Upload
trantuong
View
222
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Kreativitet i
Udvikling af kreativitet i den kreative branche
Kreativitet i
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. INTRODUKTION.....................................................................................................31.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR....................................................................31.2. Behovet for Kreativitet i DR.................................................................................4
2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL...............................................62.1. Projektdesign- Fra A til B......................................................................................62.2. Projektets Empiriske Grundlag............................................................................72.3. Mål og Genstandsfelt...........................................................................................9
3. BEGREBSAFKLARING............................................................................................103.1. Kreativitet..........................................................................................................103.2. Innovation..........................................................................................................103.3. Kompetence begrebet.......................................................................................11
4. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER.............................................................114.1. Teoretiske til- og fravalg....................................................................................134.2. Afgrænsning.......................................................................................................15
5. ANALYSESTRATEGI...............................................................................................155.1. Iagttagelsesledende begreber............................................................................17
5.1.1. Gruppering 1: Organisationskultur i DR........................................................185.1.2. Gruppering 2: Kreativitet i DR.......................................................................20
6. METODISKE OVERVEJELSER.................................................................................216.1. Hermeneutisk Metode....................................................................................22
6.1.1. Forforståelse.................................................................................................236.2. Case study metoden..........................................................................................24
7. BESKRIVELSE AF ORGANISATIONEN DR................................................................257.1. Public service og DR’s vision..............................................................................267.2. Nøgletal............................................................................................................. 27
8. UDFOLDELSE AF KULTURTEORI............................................................................27
9. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV ANALYSE – ORGANISATIONSKULTUR 279.1. Analysen............................................................................................................ 28
9.1.1. Visionen........................................................................................................289.1.2. De fysiske rammer og organisering herunder...............................................299.1.3. Handlingsmønstre – historisk........................................................................309.1.4. Handlingsmønstre - organisering..................................................................319.1.5. Delkonklusion................................................................................................33
10. HVAD ER KREATIVITET OG HVORDAN OPSTÅR DEN?.........................................3410.1. Kreativitet i Praksis............................................................................................3410.2. Menneskets læreproces, kreative tankefærdigheder og flow...........................35
Side 1
Kreativitet iDet 5. trin: Ekspert.......................................................................................................37Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse.............................................................................37Bevægelsen fra trin til trin...........................................................................................38
11. KREATIVITETSANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV...................................38
12. ANALYSE AF KREATIVITET HOS DR.....................................................................4012.1. Udfordring.........................................................................................................4012.2. Frihed.................................................................................................................4012.3. Ressourcer.........................................................................................................4212.4. Arbejdsgruppe sammensætning........................................................................4412.5. Opmuntring fra ledelsen....................................................................................4612.6. Organisatorisk support......................................................................................4712.7. Behovet for kreativitet i DR...............................................................................4812.8. Medarbejdernes placering i dreyfus-modellen..................................................4912.9. Delkonklusion....................................................................................................50
13. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET....................................................................5013.1. Teoretikere........................................................................................................5113.2. Interaktion.........................................................................................................5313.3. Feedback............................................................................................................53
14. DIDAKTISKE OVERVEJELSER...............................................................................5514.1. Betydningen af medarbejdernes indstilling til læring/forandring......................5814.2. Evaluering af Læringsforløb...............................................................................5814.3. Delkonklusion....................................................................................................59
15. LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET................................................................5915.1. Læringsforløbet beskrivelse...............................................................................60
16. KONKLUSION.....................................................................................................62
17. PERSPEKTIVERING.............................................................................................62
18. LITTERATURLISTE...............................................................................................6218.1. Bøger................................................................................................................. 6218.2. Artikler...............................................................................................................6318.3. Internetsider......................................................................................................63
Side 2
Kreativitet i
1. INTRODUKTIONKreativitet er ikke længere noget der er forbeholdt kunstnere og kulturlivet, også for erhvervslivet er
kreativitet begyndt at forvandle sig fra en blød til en hård værdi. Med den økonomiske krise og udlicitering
af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre, er kreativitet blevet den nye ledestjerne for
mange danske virksomheder1. Kreativitet er en interessant problemstilling fordi det er centralt for
udviklingen på både det danske, og det internationale marked. Der skal udvikles nye produkter, ydelser og
teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig.
Nogle virksomheder satser stort på kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum
mm. 2 Andre vælger at satse mere på det psykiske arbejdsmiljø og på at skabe en positiv kultur, der åbner
op for kreativ tænkning. Men når alt kommer til alt, så handler kreativitet i både det offentlige og i
erhvervslivet om bundlinjer og profit, i modsætning til den kreative idérigdom, som ikke nødvendigvis er
profitabel for virksomheden.
1.1. PROBLEMFELT/ CASEN: KREATIVITET I DR
Som en del af den kreative branche, der skaber TV og radio har DR pr. definition en kreativ
organisationskultur3, eller forsøger i hvert fald at have det. DR har gennem de senere år været ramme for
både nedskæringer, direktørskifte, byggerod, flytning og flere ændringer i organisationsstrukturen.
Stærkest i erindringen for de fleste står nok de store budgetoverskridelser i forbindelse med bygningen af
DR Byen, med flere fyringsrunder til følge. Og ej at forglemme Kenneth Plummers nylige aftrædelse. Dette
har af flere omgange ført til voldsom kritik af DR både politisk og i den øvrige presse4. Og DR har skullet, og
skal fortsat, forholde sig til både politisk kritik, og et dårligt image i den danske befolkning.
1 http://www.lederweb.dk/Strategi/Innovation/Artikel/79860/Ledelse-af-kreativitet-og-innovation d.11/10-20102 http://ing.dk/artikel/50990?highlight=Coloplast d.11/10-2010 http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-20103 http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=1399 d.14/11-20104 http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE851314/64-dr-chefer-blev-prikket-i-fyringsrunde/ d.26/11-2010http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE851385/plummer-vi-har-faaet-ryddet-op/ d.26/11-2010http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE1102704/plummer-forlader-dr-byen-i-stilhed/ d.26/11-2010http://kum.dk/Nyheder-og-Presse/Pressemeddelelser/2008/Juni/Skarp-kritik-af-DRs-ledelse-af-byggeriet-i-Orestaden/ d.26/11-2010http://www.information.dk/250086 d.26/11-2010http://www.information.dk/161099 d.26/11-2010
Side 3
Kreativitet iDR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor mener vi,
at det er interessant at undersøge, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode
rammer for kreativ tænkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed
forpligter DR sig til at påtage sig samfundsmæssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne får
et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.5 Samtidig har DR en vision om ”DR sætter
det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det gælder smalle
programmer og bred underholdning.6”.
Ambitionen i dette projekt er således at undersøge DRs fortælling om kreativitet, med det udgangspunkt at
kreativitet er et konstrueret begreb. Vi vil derfor fremsætte følgende påstand, som definerer rammerne for
projektet:
DR er af den opfattelse, at medarbejdernes kreativitet skal styres og kontrolleres for at den bidrager til
organisationens økonomiske omsætning. Dette mener DR skal gøres med Balanced Scorecards og en
tydelig ledelse, der med puljer kan belønne de kreative medarbejdere. Arbejdet foregår indadtil i
organisationen, og det er styret af en "top-down"-logik, hvilket betyder, at strategien bliver lagt på
ledelsesniveau, og at det er her, fra toppen, at planerne for kreativitetsudvikling lægges. Når
kreativitetsudvikling hos DR er en ledelsesdisciplin, medfører det også, at fokus netop er på de strategiske
valg og procesoptimering, og derfor i mindre grad på den enkelte medarbejder. Dette står i kontrast til
vores forståelse af kreativitet som en del af medarbejdernes personlige kompetence. På den baggrund har
vi valgt at sætte fokus på kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet står for programudvikling
og som løbende arbejder med kreative og innovative processer.
1.2. BEHOVET FOR KREATIVITET I DR
I et samfundsperspektiv er der, som nævnt i introduktionen, også et stigende behov for kreativitet.
Danmark skal nu og i fremtiden leve af danskernes og virksomhedernes evner til at være nytænkende og
kreative7. Tendensen i den vestlige verden er, at der sket en overgang fra produktionssamfund til
vidensamfund. Der er opstået en ny type arbejder, en vidensarbejder, hvis arbejdskraft består af know-
how og evnen til hurtigt at omstille sig til nye arbejdsmiljøer og udfordringer. Dette står i skarp kontrast til
den klassiske arbejder, hvis rolle var at producere et bestemt produkt efter en række klart definerede
5 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-20106 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-20107 http://www.businessfactory.dk/Default.aspx?ID=10125 d.1/12-2010
Side 4
Kreativitet iinstrukser8. Verdenen er i forandring og nye krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behøvede
at tage stilling til, er nu blevet vigtige i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav til
organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til.
På mikroniveau, med henvisning til Maslows behovspyramide, vurderer vi, at medarbejderne i DR gerne vil
være kreative. Samfundets udvikling fra produktions- til videns samfund har medført at vores behov har
flyttet sig til toppen af Maslows hierarki. Hvor det tidligere primært handlede om at få dækket de basale
behov, er dette noget vi i dag får foræret uden at kæmpe for det og derfor handler det i dag mere og mere
om selvrealisering. Nedenfor ses Maslows behovspyramide. Hans påstand er, at behovene må opfyldes
nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket de
fysiologiske behov for mad, vand, varme osv. før
man kan gå i gang med at dække behovet for
sikkerhed (arbejde, økonomisk sikkerhed osv.) og
tryghed (kærlighed, venskab, at høre til osv.).
Abraham Maslows teori er, at man skal opfatte de 3
nederste niveauer som såkaldte mangelbehov, der
opleves, når organismen mangler noget.
Mangelbehovene kan mættes, og på den måde står de i modsætning til de to øverste behovsplaner, som
postuleres at være umættelige. Selvrealisering træder i baggrunden, hvis basisbehovene ikke er
tilfredsstillede9.
I det danske samfund kan man som følge af skiftet fra produktions- til videnssamfund argumentere for at
en del af overlevelsesprocessen har sin start i kreativiteten (i Maslows øverste lag) - som en del af det der
skaber sikkerhed, da behovet for et arbejde og økonomisk stabilitet ofte kræver at man ser sig selv som et
kreativt menneske for at blive ansat. I DR søger de for eksempel profiler der er: ” meget selvstændig, flittig
og kreativ” og ”et aktiv i såvel kreative processer som i forskellige typer af samarbejds- og
forhandlingsforløb…”.10
På denne baggrund, samt DR’s vision om at sætte: ”det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det
danske mediemarked…11”, vurderer vi at DR har et stort behov for kreative medarbejdere og oven i købet
lægger vægt på dette i deres ansættelse af nye medarbejdere.
8 Kolind, Lars 2000: Vidensamfundet 9 Aggerholm m.fl: Intern kommunikation under forandring s.134-135.10 Bilag: Jobannoncer fra DR11 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010
Side 5
Selv-realiser
ingSociale behov TryghedSikkerhedFysiologiske Behov
Kreativitet i
2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL Visionen og forandringerne i DR genererer derfor nedenstående problemformulering.
”Hvordan konstrueres den personlige kompetence, kreativitet, hos medarbejderne i afdelingen DR
Perspektiv?”
Herunder vil vi gerne arbejde ud fra følgende arbejdsspørgsmål:
Hvordan støtter kulturen i afdelingen DR Perspektiv op omkring de kreative processer?
Hvordan udfoldes kreativitet i afdelingen DR Perspektiv?
Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så det bidrager til udviklingen af kreative
kompetencer?
2.1. PROJEKTDESIGN- FRA A TIL B
I denne projektopgave vil vi først præsentere vores videnskabsteoretiske ståsted. Vi vil ud fra dette ståsted
klarlægge vores metode. Dette både i forhold til vores empiri, men også i forhold til de teorier og begreber
som vi vil anvende i vores analysestrategi. Efter fastlæggelse af analysestrategien og de
iagttagelsesledende begreber vil vi gennem en empirisk analyse med fokus på organisationskultur og
kreativitet undersøge og analysere hvordan afdelingen DR Perspektiv arbejder med kreativitet. Vi ønsker
desuden at diskutere hvilke muligheder, der er for udvikling af den personlige kompetence, kreativitet,
gennem et lærings forløb og hvordan organisationskulturen har indflydelse på denne udvikling.
Side 6
Kreativitet i
2.2. PROJEKTETS EMPIRISKE GRUNDLAG
Empirien der er brugt i projektet, er både sekundær og primær12. Den primære empiri bygger på interviews
med medarbejdere i DR. Den sekundære empiri består, blandt andet, af DR’s egne årsrapporter,
organisationsdiagrammer og artikler om DR.
Projektets empiriske grundlag består af fire interviews med tre DR medarbejdere. De fire interviews er lånt
fra kandidatafhandlingen ”When Creativity Meets Process management – An understanding of how
process management can be implemented in a creative organization”13 skrevet af Ali Öztürk og Katja Sløk-
Andersen, begge studerende på MSocSc in Management of Creative Business Processes på CBS.
De tre DR medarbejdere arbejder i forskellige afdelinger i organisationen DR. Informant 1 er Ralf
Andersson14, divisionschef i afdelingen DR Perspektiv. Der er lavet to interviews med Ralf Andersson og da
de giver et godt indblik i hvordan ledelsen håndterer kreativitet i organisationen DR, bruger vi disse som
primær empiri. Informant 2 er Katrine Aadal Andersen, projektleder i afdelingen DR Nyheder. Informant 3
er Per Bjerre, leder i afdelingen DR Nyheder. Interviews med Katrine Aadal Andersen og Per Bjerre
inddrages som sekundær empiri. De to sekundære interviews inddrages på trods af at informanterne
arbejder i afdelingen DR Nyheder. Vi mener dog at de stadig kan bruges i forhold til at sige noget omkring
12 Andersen 2003, s.196, 205-208.13 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management 14 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.176-185.
Side 7
Kreativitet i DRProblemformuleringVidenskabsteoretisk ståstedMetodeEmpiriKvalitativ empiri - interviewsKvantitativ empiri – org. diagram.BegreberKreativitetIagttagelsesledende begreberAnalyse del 1: Organisationskultur i DROpstil læringsforløb på baggrund af analyserneKonklusionPerspektiveringAnalyse del 2: Kreativitet i DROrganisationskultur
Kreativitet iarbejdet med kreativitet i DR, da begge afdelinger DR Perspektiv og DR Nyheder har været en del af
procesledelsesprojekter ift. Kreativitet/innovation. Dette grundlag begrænser os dog i forhold til at kunne
få et generelt medarbejderperspektiv ind i vores opgave, da alle tre interviewede netop besidder
lederstillinger. En komplet etnografisk analyse, som beskrevet i vores grundbog Organization Theory af
Mary Jo Hatch, vil kræve yderligere empiri der ikke er tilgængelig for os15. Empirien giver et
ledelsesmæssigt perspektiv og de fire interviews skal bruges til at se de mønstre i den virkelighed de
oplever. Samtidig kan vi igennem de fire interviews analysere og komme med et bud på hvilket symbol
lederen får i DR, da de selv vil blive en del af de artefakter der er til stede qua deres stilling. De fire
interviews giver også et indblik i den organisering som vi bl.a. søger i vores arbejdsspørgsmål.
Fælles for alle fire interviews er, at de følger en interviewguide, hvor forfatterne Ali Öztürk og Katja Sløk-
Andersens mål er, at forstå de spændinger der opstår mellem kreativitet og procesledelse i en kreativ
organisation som DR16. De fire interviews er udarbejdet som kvalitative forskningsinterviews som
forfatterne Öztürk og Sløk-Andersen bruger til at få forståelse for fakta om procesledelse og kreativitet og
informanternes mening om dette.
De bruger Gadarmers hermeneutiske tilgang hvilket betyder at Kun for så vidt som man selv har interesse i
og for den sag, en tekst udtaler sig om, vil man være i stand til at forstå den. Forståelsen er ikke en proces,
hvor man søger at rekonstruere forfatterens intention eller finde en anden "objektiv mening", men
derimod et møde mellem to forståelseshorisonter, ideelt set en "horisontsammensmeltning".
Vores overvejelser omkring empirien går primært på deres mål med projektet kontra vores mål med
projektet. Deres problemformulering ”Hvordan kan spændinger mellem procesledelse og kreativitet forstås
teoretisk, og hvordan bliver disse spændinger håndteret i DR Nyheder og DR Perspektiv?”, samt at deres
informanter udelukkende er ledere, lægger op til et tydeligt fokus på ledelsesniveauet, hvorimod vores
udgangspunkt er kreativitet som en personlig kompetence hos medarbejderne. Med vores udgangspunkt
havde det været mere oplagt at bruge interviews med medarbejdere i DR, men det har ikke været muligt
at finde empiri indenfor det område og vi har været begrænset af studieordningens rammer fra selv at
indsamle empirien. Vi mener dog at vi godt kan bruge de fire interviews alligevel, da de giver os
kontekstafhængig viden om kreativitet i DR.
Gennem de fire interviews har vi fået indblik i de metoder DR bruger til at arbejde kreativt. I relation til det
arbejder vi i projektet med udvikling af kreativitet. Herunder de organisationskulturelle forhold, som kan
påvirke den enkelte medarbejders kompetencer indenfor kreativitet.
15 Da der ikke må dannes empiri i dette projekt16 When Creativity Meets Process Management” s.5, 153, 176
Side 8
Kreativitet i
2.3. MÅL OG GENSTANDSFELT
Med organisationen DR og afdelingen DR Perspektiv som setting, kan dette tydeliggøres ved, at undersøge,
analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne gøres i et symbolsk
fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige læringsforløbsmetoder, i forhold til at udvikle
kompetencer indenfor kreativitet.
Projektet skal desuden ses i studieordningens kontekst, hvor formålet er, at vi som studerende opnår viden
om læring og forandringsprocesser17
Projektets mål er, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der påvirker den enkelte medarbejders
kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af kreativitetskompetencer. Projektets
genstandsfelt er undersøgelse, analyse og diskussion af metoder til udvikling af kreativitetskompetencer.
Analysen og diskussionen bygger primært på interview med den forhenværende divisionschef for
afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson, derudover inddrages også organisationsdiagrammer og DR’s
årsrapport 200918.
Studieobjektet i dette projekt er kreativitet i DR. DR blev valgt som casevirksomhed, fordi organisationen er
en del af den kreative branche og derfor interessant i forhold til vores fokus på kreativitet i en offentlig
organisation.
Vi har i gennem interviews med DR medarbejdere, samt artikler om DR, fået et indblik i
organisationskulturen i DR og bruger disse, som en del af det empiriske grundlag for analyserne.
3. BEGREBSAFKLARINGFormålet med begrebsafklaring er primært at forstå de centrale begreber i projektet, synliggøre denne
forståelse for læseren og dermed danne grundlaget for en fællesoffentlig begrebskultur.
Begrebsafklaringen indebærer således:
At identificere og udvælge begreber, som kan karakteriseres som centrale for forståelsen af
projektet.
At beskrive deres betydning eller egenskaber.
At relatere begreberne til hinanden samt visualisere disse relationer i en model.17 AAU Studieordning 2010 s.7-8.18 http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-2010
Side 9
Kreativitet iMålet er, at man som læser kan danne sig et generaliseret overblik over begrebernes indhold. I
projektet spiller begreberne kreativitet, innovation og kompetence en væsentlig rolle. Derfor vil vi i de
følgende afsnit afklare disse begreber.
3.1. KREATIVITET
Ifølge Tangaard er kreativitet ikke en isoleret mental kapacitet, som mennesker bærer rundt på, kreativitet
udfolder sig altid i forhold til noget.19 Hun beskriver at: ”Kreativitet viser sig kun i og igennem
bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der
anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 20
Denne definition giver dermed plads til fejltagelser da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en
forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en ifølge person, ifølge Amabile, vil
være mere kreativ hvis han har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve eksperimenter
der er anderledes.21 Der mangler dog efter vores vurdering det vigtigste element af kreativitet: det nye. Vi
vælger dermed at benytte denne definition af kreativitet:
”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,
arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget nyt, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.”
3.2. INNOVATION
Amabile adskiller ikke tydeligt kreativitet og innovation som begreber. Hun forklarer at kreativitet er når
noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde passende i forhold til et
givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en organisations succesfulde
implementering af kreative ideer.22 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe innovation, men dog ikke
nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående definition af kreativitet af
Tangaard, og giver ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i forhold til innovation. Vi vælger dermed
denne definition:
19 Tanggaard 2008, s. 1120 Tanggaard 2008, s. 1221 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7922 http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile
%20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=falseSide 10
Kreativitet i”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde
passende i forhold til et givent problem eller mål.” 23
Med denne nye definition af innovation, kan vi klart adskille kreativitet og innovation fra hinanden, og
samtidig tydeligt observere når noget kreativt går hen og bliver til innovation, idet det går fra blot at være
noget nyt og anerkendt, til at være brugbart og passende til et givent problem.
3.3. KOMPETENCE BEGREBET
Kompetence forstås som evnen til at udføre målrettede handlinger, både i arbejdslivet og i andre
sammenhænge. Indholdsmæssigt handler kompetence om, at have den nødvendige viden, kunnen og
holdning. Kompetencers indhold fremstår af samspillet mellem på den ene side personens kunnen og
viden og på den anden side de krav, som handlingerne i den givne sammenhæng skal leve op til.
Kompetencer består af viden, kunnen og holdninger24. skal uddybes
4. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSERVores videnskabsteoretiske ståsted i denne projektopgave, er socialkonstruktivismen. Udgangspunktet for
en socialkonstruktivistisk forståelse af verden er, at virkeligheden er socialt konstrueret25, det vil sige at
virkeligheden konstrueres gennem de situationer og sociale samspil individet indgår i26. Med en
socialkonstruktivistisk forståelse af verden erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er
derfor ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi
fortolker på27. Dette fordi vores viden om den fysiske verden er bundet af den sociale virkelighed, ”af den
måde vi erkender verden og virkeligheden”28. Ud fra det socialkonstruktivistiske paradigme anerkender vi at
der eksisterer en fysisk verden med fysiske objekter vi kan tage og føle på, men disse er etableret i den
sociale virkelighed. Den sociale virkelighed er i socialkonstruktivismen etableret som relationen mellem
objekt og subjekt, hvor objekt er fysiske genstande og subjekt er tanker og bevidsthed. I
Socialkonstruktivistiske analysestrategier beskrives det således: ”Socialkonstruktivismens udgangspunkt er
altså, at relationer ikke blot er en tilbygning til, i sig selv, eksisterende objekter og subjekter, men derimod
grundlaget for en anden orden af virkelighed, inden for hvilken objekter og subjekter opnår og tilskrives
23 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-11224 Af Poul Nørgaard Dahl, Kenneth Mølbjerg Jørgensen, Erik Laursen, Jørgen Gulddahl Rasmussen og Palle Rasmussen Juni 200125 Andersen m.fl. 2005: s. 1626 Illeris 2006, s. 127-12827 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.28 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.
Side 11
Kreativitet imening.”29 Det betyder, modsat en klassisk logisk-empirisk tilgang, hvor man forsøger at søge ind til en
forståelse af den fysiske verden, at det inden for socialkonstruktivismen, er den mening, der bliver tillagt
relationen mellem subjekt og objekt, den sociale virkelighed, man har som genstand.30
Den socialkonstruktivistiske tilgang betyder også en antiessentialistisk verdensforståelse31. Det kunne for
eksempel være, at den måde en virksomheds kreativitet forstås på, er kreativitetskultur konstrueret af den
måde virksomhedens medarbejdere kommunikerer om kreativitetskultur på. Altså virksomhedens
kreativitet som den opstår i kommunikationen om den. En socialkonstruktivistisk og antiessentialistisk
analyse af virksomhedens kultur, er ikke en analyse af kultur som virksomhedens objektive kultur, men i
stedet en analyse af, hvordan virksomhedens kultur konstrueres kommunikativt.
Analysestrategisk betyder det socialkonstruktivistiske ståsted, at muligheden for at nå frem til en objektiv
sandhed afvises. I stedet søges at afdække den mening, som skabes, og hvordan denne mening skabes
gennem udbredelse af relationer subjekter imellem eller mellem subjekter og objekter32. Teori spiller
således en anden rolle i en socialkonstruktivistisk tilgang. Målet i den socialkonstruktivistiske tilgang er ikke
at teste teori på en given virkelighed, men at beskrive hvorledes den sociale virkelighed konstrueres
gennem anvendelse af teoretiske begreber. Hvor teori i den logisk-empirisk tradition fremsætter hypoteser
og forudsigelser, fungerer teori i det socialkonstruktivistiske paradigme snarere som redskab til iagttagelse
af virkeligheden33. Valg af teori tager altså, i en socialkonstruktivistisk tilgang, form af vurderinger af hvilken
iagttagelse af den aktuelle genstand, der er mest hensigtsmæssig. Vores analysestrategi i afsnit 5 handler
derfor om at gøre rede for, hvordan vi som iagttagere konstruerer genstanden gennem vores iagttagelse og
hvorfor.
4.1. TEORETISKE TIL- OG FRAVALG
På baggrund af vores socialkonstruktivistiske ståsted har vi gjort os nogle overvejelser over det teoretiske
udgangspunkt for analysen og fortolkningen af vores empiri. Vi har valgt at opdele vores teori i primær- og
sekundærteori, det vil sige at de teorier vi primært bygger projektet på, vil blive udfoldet for læseren
umiddelbart inden anvendelse. De sekundære teorier inddrages efter behov for at understøtte de primære
teorier.
29 Andersen m.fl. 2005: s. 1830 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.31 Andersen m.fl. 2005: s. 1632 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.33 Andersen m.fl.2005: s.11-12.
Side 12
Kreativitet iTil analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og
kreativitetsteori.
Generelt inddrager vi organisationsteori om kultur da vi i et socialt konstruktivistisk univers er interesseret
i den eller de konstruktioner aktører danner i samspil med hinanden. Dette samspil dækker kulturbegrebet
over, i det symbolsk fortolkende perspektiv vi har anlagt, hvilket er grunden. Billedet af kulturen er
desuden med til at lægge et fundament for vores videre arbejde med at designe et læringsforløb. Det
kræver, for at kunne beskrive kulturen i DR, en teoretisk ramme at arbejde ud fra. Der vælges tre
hovedkilder til denne teoretiske ramme:
Organizational Culture and Leadership af Edgar Schein34
Interpretations of Cultures af Clifford Geertz
Cultural Change: An Integration of three different views af Debra Meyerson og Joanne Martin
Begrundelse for valget af Edgar Schein og Clifford Geertz skal ses forlængelse af vores symbolsk
fortolkende perspektiv, da deres teori om artefakter og symboler vurderes til at være relevant i denne
case. Dette hovedsagligt for beskrivelsen af organisationer i et symbolsk fortolkende univers. Cultural
Change artiklen af Debra Meyerson og JoanneMartin er valgt som supplerende teori omkring kultur og
forandring. Ikke nok med giver denne artikel tre forskellige forståelsesrammer for hvordan kultur kan ses,
men også hvordan forandring kan integreres i disse sammenhænge. Dette giver os dermed et grundlag at
arbejde videre ud fra, da vores læringsforløb vil påvirke og ændre medarbejderne og dermed i sidste ende
kulturen.
Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles ”Business Creativity Teori”, som primær
teori, til at klarlægge hvordan ledelsen kan fremme de tre hovedkomponenter, ekspertise, motivation og
kreative tankefærdigheder. Denne teori er valgt, fordi den klart belyser forbindelsen mellem kreativitet
hos den enkelte medarbejder og de omgivelser som påvirker kreativiteten hos den enkelte. Teorien
inddrager seks områder hvor organisationen kan påvirke medarbejdernes kreativitet:
34Som ses I kapitel 7 I Organization Theory af Mary Jo HatchSide 13
Kreativitet i
FIGUR 1: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET
Derudover inddrages Dreyfus & Dreyfus’ model over menneskets læreprocesser til at tydeliggøre hvilket
udviklingstrin medarbejderne i afdelingen DR Perspektiv befinder sig på, i forhold til kreativitet.
Mihaly Csikszentmihalyis ”Flow teori”, inddrages som sekundær teori til at beskrive både motivation og
kreative tankefærdigheder og understøtte Dreyfus & Dreyfus’ læreprocesmodel. Flow teorien bidrager til
et mere nuanceret indblik i hvad kreative tankefærdigheder indebærer, og dermed også hvad en
medarbejder kan arbejde med for at udvikle disse. Derudover understøtter Flow teorien også Amabile’s
Business Creativity Teori ved at belyse vigtigheden af motivation i den kreative proces. 35 Dermed er der en
klar sammenhæng mellem de tre teorier vi benytter i forhold til kreativitet, hvor de supplerer hinanden til
at give et mere dybdegående indblik i emnet.
I læringsafnittet bruges, I vores didaktiske overvejelser, teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske
rytmer” af Kirsti F. Rønnow til didaktisk at belyse innovativ kreativitet. Samt Lars Qvortrup til at sætte
tingene i samfundsperspektiv. Til udvikling af et kreativitets-læringsforløb bruger vi Knud Illeris´s teori om
læringens tre dimensioner og Gregory Bateson´s teori om feedbackmønstre og interaktion som
primærteori. De vil belyse hvordan kreativitet kan udvikles i et læringsforløb, samt bruges som redskaber
til at undgå modstand mod læring. Disse præsenteres også som vores syn på læring. Ydermere bruges Per
Fibæk, da han har en hermeneutisk tilgang til undervisning. Samtidig med forestående teorier trækker vi
tråde tilbage til tidligere afsnit i opgaven, kreativitet og organisationsteori, hvormed enkelte andre teorier,
fra de afsnit, vil komme i spil. Vi bruger Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori som sekundærterori, til at
forstå hvordan en kreativarbejds- samt læringsproces forløber. Ydermere bruges det sammen med
35 Ørsted,2006. s. 144Side 14
Kreativitet iVygotskijs teori om Zonen for nærmeste udvikling, til at understøtte en medarbejder i at komme i Flow, og
til at give potentielle muligheder i et samarbejde.
4.2. AFGRÆNSNING
Empirien tillader ikke at give et billede på de subkulturer der er på DR. Derfor afgrænser vi os fra dette
teoretiske område. Som nævnt i det empiriske grundlag afgrænser vi os også fra at lave en komplet
etnografisk analyse, da vi ikke kan danne empiri i denne opgave.
Vi har i projektet fravalgt at komme ind på betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret
organisation, dette med begrundelsen….
Vi har desuden fravalgt at komme ind på de store økonomiske problemer DR har været i de senere år, samt
at gå i dybden med hvad nedskæringer og massefyringer gør ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi….
5. ANALYSESTRATEGIDette afsnit handler om de analysestrategiske overvejelser, som vi har gjort os i forhold til vores tilgang til
analysen. Den socialkonstruktivistiske analysestrategi er et opgør med den traditionelle
videnskabsforståelses adskillelse af teori og empiri. Teori henviser i traditionel betydning til forudsigelser
eller hypoteser, der kan testes på empiriske forhold. Der sættes altså en klar grænse mellem teori og
empiri, hvor empiri henviser til den givne virkelighed, og teorien skal så formulere udsagn til at hjælpe med
at afdække denne virkeligheds objekter og relationer36. I socialkonstruktivismen er grænserne mellem
empiri og teori mere flydende. Teori har fået en ny betydning:
Derimod kan vi sige, at analysestrategi indebærer, om ikke et opgør med teori i det hele taget, så i hvert
fald en alternativ forståelse af teoriens rolle” 37.
I socialkonstruktivistisk forstand handler begrebet teori i stedet om at udfolde nogle begreber, der kan
være med til at skabe eller klargøre konstruktionen af den sociale virkelighed.
”Analysestrategi handler grundlæggende om at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres
gennem anvendelsen af bestemte iagttagelsesledende begreber”38
36 Andersen m.fl. 2005: s. 937 Andersen m.fl. 2005: s. 938 Andersen m.fl. 2005: s. 11
Side 15
Kreativitet iUd fra vores primære teorier vil vi derfor starte med at afklare nogle begreber, der kan hjælpe os med at
iagttage konstruktionen af vores felt. De begreber betegner vi som analysebærende begreber, da det er
dem, der vil lede os i analysen. Begreberne former et perspektiv på et udsnit af den sociale virkelighed, der
leder til en bestemt konstruktion af denne virkelighed. Vores udsnit af den sociale virkelighed bygger på
interviews og organisationsdiagrammer. Begreberne testes altså ikke på virkeligheden, men former den i
stedet.
Vores udvælgelse af iagttagelsesledende begreber til analyse tager afsæt i vores vidensinteresse. I
udviklingsprocessen af begreberne tog vi udgangspunkt i den interesse, der motiverede os til at gå i gang
med projektet, nemlig interessen for udvikling af kreativitet i en organisation.
Det er ved at formulere en analysestrategi, at denne udvælgelse tydeliggøres, og derfor er formålet med
en analysestrategi grundlæggende at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres gennem
anvendelse af bestemte iagttagelsesledende begreber. Det iagttagelsesledende begreb er ikke en hypotese
eller tese, men netop blot et begreb, som er analysebærende. Begreberne testes ikke på virkeligheden,
men bidrager til konstruktionen af den sociale virkelighed39. Tanken bag dette er, at de ord eller udtryk, vi
anvender til at beskrive verden med, ikke bliver dikteret af de objekter, beskrivelsen omhandler.
Beskrivelser og forklaringer er ikke styrede af verden, som den nu engang er, de er snarere et resultat af en
samordning af menneskelig handling. Ord og de beskrivelser de bidrager til, får kun deres mening i den
kontekst, der udgøres af en igangværende relation imellem mennesker40. Analysespørgsmålet handler
således om hvordan analysen konstruerer andres iagttagelser som objekt for egne iagttagelser.
”Virkeligheden” beder ikke selv om at blive iagttaget og fremtræder derfor heller ikke af sig selv som
iagttagelse, men skabes som iagttagelsesobjekt i kraft af analysen. Præsentation af analysestrategien er
derfor afgørende, idet den ekspliciterer de valg, som analysen foretager.
I denne projektopgave er analyseobjektet kreativitet i DR. Kreativitet i DR kan iagttages ud fra flere
forskellige positioner afhængigt af analysens formål og perspektiv. For hvert iagttagelsesledene begreb
afgør formål og perspektiv rammerne for hvordan analysen vælger at præsentere ”virkeligheden” som
objekt for analysen.
Analysen konstrueres således gennem brug af bestemte begreber, som vi har valgt ud og i det følgende
afsnit sammensætter til en analysestrategi.
39 Andersen m.fl. 2005: s. 11-1240 Gergen, 2005: s. 71
Side 16
Kreativitet i
5.1. IAGTTAGELSESLEDENDE BEGREBER
For at svare på vores problemformulering, vil vi, som udgangspunkt i analysen, forholde os til kreativitet ud
fra et sæt iagttagelsesledende begreber. Med dette skal forstås, at vi mener, at vores teoretiske forståelse
af begreberne har givet os værktøjer til at undersøge, i hvilke processer kreativitet kan udvikles/
konstrueres/ forstås.
Vi har valgt at opdele vores begreber i 2 overordnede grupperinger. Den første gruppering indeholder
begreber fra organisationskultur, anden gruppering indeholder begreber fra kreativitet og læring.
Grupperingerne bygger oven på hinanden.
Første gruppering indfanger organisationskulturen i DR via direkte italesættelser fra interview med tre DR
medarbejdere, samt DR’s egne organisationsdiagrammer. Denne gruppering vil indeholde begreberne:
Interaktion, symboler, artefakter.
Anden gruppering indeholder begreber der direkte omhandler kreativitet, herunder kreative
tankefærdigheder, ekspertise og motivation for at tydeliggøre disse elementer af kreativitet vil fokus være
på udfordringer, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning, opmuntring fra ledelsen og
organisatorisk support. Derudover bruges læringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.
Vi vil i nedenstående anskueliggøre hvordan vores begrebssæt vil spille sammen i den efterfølgende
analyse.
5.1.1. Gruppering 1: Organisationskultur i DR
Vi vil her tydeliggøre strategien for analysen af organisationskulturen i DR. Vores delmål med analysen er
at få en forståelse af kulturen i DR, som kan fungere som fundament for vores videre arbejde med at
designe et læringsforløb. Vi har valgt at beskrive kulturen gennem det symbolsk fortolkende perspektiv og
derfor vil vi her definere vores forståelse. I det vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv tror
på at:
Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen41, forstået på den måde at
virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt.
Aktører er det primære i en social struktur.
Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog som har rod i aktørernes værdier.
Organisationer er organisering og organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i.
Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter.
41Hatch, Mary Jo s. 41 Organization TheorySide 17
Kreativitet i Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et
spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet42.
Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling
Lederen har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem
symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan.
Ved kultur forstås den fortolkede orden der opretholdes igennem vedvarende meningsforhandlinger,
samt hvordan organiseringen af aktørerne er tilrettelagt. Kulturen skabes af aktørerne i afdelingen og
kulturen kommer til udtryk ved de artefakter og symboler der er til stede. Kulturelt om organisation og
forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer43 som Debra Meyerson og Joanne
Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:
Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere
perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan
ikke dække hele organisationen.
Når disse teorier benyttes som teoretisk ramme og optik, giver det en analyseramme med en betingelse
om at vi skal fortolke ud fra symboler og artefakter44. Dette er vores optik som rammebetingelserne
skaber. Symboler kan være i forbindelse med de fysiske rammer, kommunikationsmønstre, historie, helte
og skurke og så videre. Vi kan analytisk kun give en fortolkning på disse, da kultur har flere fortolkninger af
flere forskellige aktører da dette er tilfældet i det symbolsk fortolkende perspektiv. I analyseafsnittet vil der
42Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory43Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views44 Hatch, Mary Jo s. 216 Organization Theory
Side 18
Kreativitet iblive fokuseret på artefakter delt op i tre generelle kategorier af artefakter45, hvor eksempler er listet i
højre side:
TABEL 1 - ARTEFAKTER VED EN ORGANISATION
Det er som bekendt vores mål med analysen at beskrive hvordan lederne er med til at organisere
samspillet på DR og give et bud på hvilken kultur der er til stede på DR, og hvordan den støtter op omkring
de kreative faktorer. Disse teorier er begrebsrammen som vi vil besvare spørgsmålet med.
5.1.2. Gruppering 2: Kreativitet i DR
Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske
ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative
tankefærdigheder og motivation. Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger efter hvordan man i
organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet. Denne måde at anskue
kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor beskrivelsen af den sociale
virkelighed er i fokus.
Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,
opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de
3 komponenter der tilsammen skaber kreativitet.
Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at
tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på. Dette er vigtigt at belyse, da
medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den
forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem
forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen. Desuden inddrages
Illeris’ læringsbegreb: ’som enhver proces, der hos levende organismer fører til en varig kapacitetsændring,
og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.’46 samt ’De tre læringsdimensioner’ 45Jf. Tabel 7.5 ”Artifacts of organizationel cultures” s. 21646 Illeris 2006, s. 15
Side 19
Kreativitet i(indholds-, drivkrafts- og samspilsdimensionen). Vi vil have hovedfokus på samspilsdimensionen i analysen,
da vi mener at kreativitet skal findes i samspillet. Vi er samtidig opmærksomme på, at disse tre
dimensioner ikke kan stå alene i praksis, og derfor vil vores fokus i analysen også ligge på indholds- og
drivkraftsdimensionen47. Desuden vil vi inddrage Batesons interaktion og feedback, da disse to begreber
understøtter samspilsdimensionen (UDDYBES). Vi vil i afsnittet Teori uddybe de tre dimensioner samt
interaktion og feedback. Med hovedfokus på disse tre dimensioner i analysen samt Batesons interaktion og
feedback, vil vi have Illeris’ læringsbegreb med, i vores senere stillingtagen til hvorvidt læring og kreativitet
udvikles.
Illeris er socialkonstruktivist, hvilket ’De tre læringsdimensioner’ understreger, da de i en helhed fokuserer
på, at der skal være et individuelt indhold, en drivkraft som skaber motivationen for at lære samt et
samspil med omgivelserne hvor individet påvirkes af andre individers konstruktioner, og på den måde
opnår ny læring ud fra sin egen tidligere læring48. Illeris er ifølge ham selv ikke ’ren’ socialkonstruktivist.
Han kan ikke acceptere, at der kun sker læring i det sociale og, at man ikke tilgodeser de indre processer,
hvor interaktionen med andre individer bliver konstrueret i en indre proces49.
Bateson er som udgangspunkt konstruktivist, men han går også ind under paradigmet socialkonstruktivist.
Han søger ifølge Keiding og Laursen, at fastholde begge paradigmer, dette ses ved, at individets interaktion
med omverdenen og, hvad individet lærer af denne proces, præges af de sociale og kulturelle
feedbackmønstre som individet indgår i50.
6. METODISKE OVERVEJELSERI arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews og organisationsdiagrammer. Der
inddrages desuden både, organisations, kreativitets, lærings og evalueringsteori. Empirien bruges til at
påvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR. Denne virkelighed forsøger vi at forklare
og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager vi et symbolsk fortolkende perspektiv i
det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner og der er fokus på værdier, symboler og
kultur. Vi kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker forstår deres erfaringer. Med vores
47 Illeris 2006, s. 4148 Illeris 2006, s. 4149 Illeris 2006, s. 12850 Keiding & Laursen 2007, s. 51
Side 20
Kreativitet isocialkonstruktivistiske ståsted51 erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er derfor
ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi
fortolker på. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver subjektive og
uvidenskabelige, må vi således stræbe efter intersubjektivitet52, altså noget der er forståeligt og erkendt af
flere personer. Dette tilstræbes gennem argumentation og teoretisk dokumentation af fortolkninger i
analysen.
Samtidig arbejder vi handlingsrettet53. Det vil sige, at vores analyse og fortolkning af data sigter mod at
igangsætte lærings/forandringsprocesser i sociale systemer. Vi arbejder så at sige frem mod et alternativt
læringsforløb, der skal hjælpe med at fremme medarbejdernes kreativitet. Vores forslag skal ikke ses som
mere gyldigt end den måde DR Perspektiv allerede gør, det er udelukkende et alternativt forslag, et forslag
til hvordan man også kan arbejde med kreativitet og hverken mere rigtigt eller forkert end det de allerede
gør. arbejder med forandring og ændring af adfærd, ud fra den viden vi har fået gennem den
hermeneutiske fortolkning af data. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case studie
metoden.
6.1. HERMENEUTISK METODEUd fra vores socialkonstruktivistiske ståsted har vi valgt at bruge hermeneutisk metode54 som
slutningsmetode. Denne metode afspejler vores erkendelsesinteresse i det metoden søger betydninger,
forståelse og social virkelighed. Metoden er ikke-nomotetisk, det vil sige at den ikke forsøger at opstille
almene love, men i stedet er subjektiv og baserer sig på en praktisk interesse for fortolkning og
indlevelse55.
I projektet bruges den hermeneutiske metode til at opnå forståelse af betydning og derfor fortolkes de tre
kvalitative interviews med DR medarbejdere ud fra denne metode. I fortolkningsprocessen er der fokus på
følgende:
51 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.52 Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: ”…Den gensidige forståelse vedrørende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opnås gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.”53 Launsø og Rieper 2005, s.30.54 Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.55 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107
Side 21
ForforståelseDialogFortolkningNy forståelses rammeNy fortolkningKreativitet i
FIGUR 2: LAVET UD FRA FAYE, JAN 2000. S.108
Det vil sige at vi i fortolkningsprocessen tager højde for handlingers intentionalitet og meningsfuldhed.
Fortolkningen foregår ud fra den hermeneutiske cirkel eller spiral56. Ifølge hermeneutikken57 har alle
mennesker en forståelseshorisont58. Denne er bestemt af
tidligere erfaringer, værdier, normer, fordomme,
baggrundsviden osv. Allerede før vi begynder på analysen af de
tre interviews har vi en forståelseshorisont om kreativitet i DR. I
interviewet er der en dialog, som vi fortolker på. Vi danner en
ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye
forståelsesramme. Dette fører til en ny forståelseshorisont, som
giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal
forstås som en spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af
sammenhænge.
6.1.1. Forforståelse
I starten af projektet havde vi en forforståelse om at den måde DR arbejder med kreativitet på er meget
styret og på sin vis næsten dræber kreativiteten. I løbet af projektskrivningen har vi redigeret vores
forståelse og har nu en ny forståelsesramme omkring DR’s arbejde med kreativitet. Vi har igennem
analysen og fortolkningen af interviews kommet frem til en forståelse af at selvom DR overordnet som
organisation har lagt nogle meget faste rammer for kreative processer, så er det ikke altid den måde det
56 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107-11557 Højberg 2004: s.311-314.58Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.
Side 22
1234FIGUR 3: DEN HERMENEUTISKE CIRKEL. UDARBEJDET PÅ
BAGGRUND AF ANDERSEN 1990.
Kreativitet ibliver udøvet i praksis. Så deres egentlige kreativitetsarbejde er slet ikke så styret og fastlagt som vi
umiddelbart troede. Vi har derfor erkendt at vores projekt ikke skal give en rigtig løsning på hvordan man
skal arbejde med kreativitet, men derimod et alternativ eller et supplerende forslag til den måde de
allerede gør. Igennem analysen og fortolkningen af interviews har vi bevæget os rundt i den hermeneutiske
cirkel.
6.2. CASE STUDY METODEN
Vi arbejder i projektet med indlejret ”single case study” metoden59. Vi har valgt denne strategi, fordi den
benytter en konkret hændelse eller et andet fænomen til at analysere, hvilken lære der kan uddrages af
netop denne hændelse eller dette fænomen60, og den søger bekræftelse ved at finde sammenhængen i
selve hændelsen. Dette er i modsætning til andre videnskabelige undersøgelsesmetoder, der normalt vil
afprøve en teori ved, at søge den bekræftet i en overrepræsentation blandt gentagelser. Set i forhold til
menneskets læreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen61 så er konkret erfaringsopsamling en vigtig
forudsætning for at bevæge sig væk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det
erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gør at vi som forskere opnår en mere nuanceret
virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i
vores egen læreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhængig erfaring. Samtidig mener vi, at
der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhængig viden, da ontologien i
socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale
konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhængig af
den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt
konstruerede, viden er afhængig af individer og helheden forstås via aktørens måde at opfatte på62. Casen
om kreativitet i DR er en paradigmatisk case. Det vil sige at den kan fungere som en metafor for
kreativitetsudvikling i den kreative branche. Derfor vælger vi at beskrive tendenser, som måske kan gøre
sig gældende andre steder også63. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene på
resultater af vores analyse, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af
kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at være velfunderede nok til at bruge
som anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan være genstandsfelt for yderligere undersøgelser
og diskussioner om udvikling af kreative kompetencer64.
59 Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.60 Yin 2003: s.12-14.61 Flyvbjerg 1996: s.35.62 Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.63 Jarvis 1999: s.89-92.64 Kvale 1997:s.227-231.
Side 23
Kreativitet i
7. BESKRIVELSE AF ORGANISATIONEN DR Dette afsnit har til formål at give en billede på hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke
elementer der påvirker DR. Afsnittet skal give læseren en baggrundsviden, der skal hjælpe med at sætte DR
i perspektiv. Som primær empiri benyttes DR’s Årsrapport 200965, Hjemmeside ”Om DR – Fakta om DR66”
og transskriberingen af de fire interviews med DR medarbejdere.
En af grundene til at DR er så spændende at arbejde med i et forandrings- og læringsperspektiv er, at netop
DR har oplevet flere kæmpe omstruktureringer og omvæltninger de seneste ti år. Der har specielt været
megen mediedækning og kritik af hele det nye mediehus i Ørestaden og senest Kenneth Plummers
fratrædelse. Således tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:
FIGUR 4 - DR HISTORISK SET I PERIODEN 200-2010
På trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer
om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem år har været turbulente.
Som andre virksomheder i det moderne samfund, er DR påvirket af dens omverden. Særlig meget grundet
indtægtskilden, der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtægt.
7.1. PUBLIC SERVICE OG DR’S VISION
Public service er et begreb, der er nødvendigt at forstå, når DR skal analyseres67. Som den eneste
licensfinansierede virksomhed i Danmark, har DR et lovmæssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public
service. Licensbeløbet fastsættes af folketinget, og mod denne betaling skal DR løfte en række samfunds-
og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kæmpe udbud af udenlandske 65http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf 66http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm 67http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm
Side 24
Kreativitet imedier, til stadighed er repræsenteret i det danske mediebillede. Det er DR´s funktion, selve public service
elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen sker igennem disse kanaler, er
DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DR´s virke indgår i en såkaldt medieaftale.
Medieaftalen forhandles hvert fjerde år og en ny aftale er netop vedtaget af kulturministeriet for perioden
2011-201468. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de love og aftaler der bliver
vedtaget. DR har til formål at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres
vedtægter. For bl.a. at opfylde de krav, er der formuleret en vision69 gældende fra 2010 der lyder som
følgende:
”DR samler, udfordrer og oplyser” 70
På et mere håndgribeligt niveau har de indført tre principper der skal anvendes i både strategien og i deres
programudvikling. Disse principper er:
7.2. NØGLETAL
DR havde i 200971 godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt
afhængigt af størrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele
får en karakteristik af at være projektorganiseret. Økonomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner
igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtægt. Dermed havde DR i 2009 en omsætning på små
3,7 milliarder kroner. Disse nøgletal viser at DR er en organisation med et relativt højt antal medarbejdere.
68http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885 69http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 70http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 71 Jf. årsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf
Side 25
DR skal være for alleDR har et samfundsansvar og der skal være noget for alle grupper. Der søges at skabe en fællesskabsfølelseDR skal være åbenDR inviterer til deltagelse af eksterne organisationer og virksomhederSkellet imellem DR og omverdenen skal nedbrydesDR skal være markantDR skal turde satse ved at være trendsættende i bl.a. musikformidling og nyhedsformidlingDR skal styrke den gennemslagskraften for den oplysende, kritiske og undersøgende journalistikDR skal skabe innovative programmer der inspirerer til handling.
Kreativitet i
8. UDFOLDELSE AF KULTURTEORI9. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV
ANALYSE – ORGANISATIONSKULTURDette analyseafsnit har til formål at besvare arbejdsspørgsmålet om hvordan kulturen støtter op omkring
de kreative processor i DR perspektiv. Som beskrevet i strategianalysen vil der blive kigget på symboler og
symbolik i de fire interviews og hjemmesiden der dækker vores empiri. Denne analyse er delt op i en række
analyseelementer der tilsammen danner den endelige delkonklusion for analysen. Analysen er struktureret
så det dækker følgende.
Som tidligere nævnt ønsker vi at konstruere et billede af den kultur eller kontekst som de kreative
processor rodfæstes i. Relevansen af denne kulturanalyse er at få et billede og en indsigt i DR, som
desuden skal sættes i forhold til det videre forløb med vores læringsforløb. Strukturen har været afhængig
af den empiri vi har til rådighed og så vidt muligt vil der blive trukket mønstre op i analysen der kan hjælpe
med at give et mere overordnede billede af kulturen i DR. Boks 1 omkring de overordnede rammer bygger
hovedsagligt på DR´s egen hjemmeside og det de har kommunikeret ud. Boks 2 vedrørende deres reelle
handlinger bygger hovedsagligt på de fire interviews fra de tre medarbejdere i DR.
9.1. ANALYSEN
9.1.1. Visionen
Side 26
Kreativitet iMed de overordnede rammer som DR ønsker at skabe igennem deres vision om et DR der samler,
udfordrer og oplyser, ønsker vi at se på den symbolik der kan lægge i den udmelding. Som tidligere
beskrevet er denne vision delt op i tre elementer:
Den klare udmelding om at DR skal være for alle i samfundet, er en stærk symbolsk udmelding om at alle
samfundsgrupper skal repræsenteres. Dette går hånd i hånd med en journalistisk tilgang hvor der søges at
dække flere perspektiver af en sag, i dette tilfælde samfundet som DR skal servicere igennem deres public
service. Symbolsk tolkes dette til at DR skal indtage mere end et perspektiv af en sag og lade flere aktører
involvere sig og tilkendegive deres mening. Samtidig beskriver de selv at de ønsker at skabe en
fællesskabsfølelse i det danske samfund. Kernen i den første udmelding om at DR skal være for alle er
netop ordet alle. I forhold til den næste udmelding om åbenhed er det et kerneområde at DR ikke fjerner
sig fra omverdenen, men tværtom konstant søger at nedbryde skellet imellem DR og omverdenen. Dette
hænger på sin vis sammen med den første udmelding om flere perspektiver, hvor denne udmelding skal
minde medarbejderne om at inddrage aktører uden for DR, for at arbejde hen imod en bedre kontaktflade
til omverdenen. I forhold til at DR skal være markant, er det hensigten at markere sig i forhold til det
massive udbud af konkurrerende produkter der er på markedet. Denne markanthed skal opnås igennem
trendsættende og innovative programmer. Symbolsk er dette en konstant påmindelse om at der i selve
visionen rummer et ønske om altid at udvikle sig og turde gå nye veje. I henhold til vores opgave om
kreativitet er den sidste udmelding om at DR skal være markant det tydeligste skrevne ord for et ønske om
at skille sig ud. Samlet set er visionen nærmest altruistisk i sin udmelding, hvilket må henledes til at det er
en public service virksomhed der er finansieret gennem midler, der netop skal sikre at samfundet
modtager kulturelle og kvalitetsmæssige gode tilbud. I forhold til kulturen skal visionen symbolisere at DR
har et overordnet ansvar i samfundet som medarbejderne skal være bevidste om, og qua dette ansvar skal
de servicere samfundet med en kontinuerlig række nye programtilbud. Per Bjerre demonstrerer i
interviewet at visionen symbolsk er stærk nok til at rodfæste sig. I hvert fald i forhold til ham da han
forklarer omkring hans segment han ønsker at nå:
”Jeg vil gerne have fat i en stor gruppe danskere, fordi DR skal tilbyde noget til alle danskere”
(Per Bjerre, interview s. 171)
Side 27
DR skal være for alleDR skal være åbenDR skal være markant
Kreativitet iHer kommer visionen klart til udtryk i hans udmelding, dog med et fokus på at det er ham der gerne vil. I
vores univers kan DR dog godt sidestilles som de medarbejdere der arbejder på DR.
9.1.2. De fysiske rammer og organisering herunder
De fysiske rammer har også en påvirkning på den kultur der opstår på DR. Størst er at de siden 2008 har
været lokaliseret i Ørestaden i det helt nye DR-byen. Med denne nye bygning, der i øvrigt skabte en masse
negativ omtale grundet budgetter der løb løbsk, fik man samlet alle medarbejdere et sted hvilket skulle
skabe grobund for bedre videndeling. Per Bjerre er inde på det under hans interview omkring miljøet og
samarbejdet i DR i forbindelse med at de er i samme hus nu og ikke to som i gamle dage:
”Helt sikker på at miljøet er en fantastisk gevinst. Nogle af mine folk nede på dr.dk, de gør rigtig meget ud
af at holde møde med andre afdelinger i DR, som måske tænker på en helt anden måde end vi gør. Det er
måske også en del af svaret på det med det kreative, fordi der findes mange skæve mennesker i DR...
… Der arbejder jo rigtig mange mærkelige mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den måde er det
også en gevinst at vi er så tæt på, at man støder på hinanden”
(Per Bjerre, interview s.172-173)
Dette citat afspejler først og fremmest en organisering af mennesker hvor det er en gevinst for lederen og
DR at der er møder hvor folk kan møde hinanden tværfagligt. Retorikken i denne udmelding synes at være
positiv for tværfagligt samarbejde, som de fysiske rammer støtter godt op omkring. Ud fra et kreativt
synspunkt tegner sig her et billede af at der er grobund for et godt samspil af forskellige kompetencer og
kreative personligheder med en lettere skæv tilgang til forretning. Samme vinkel på tværfaglighed er Ralf
Andersson inde på i forbindelse med deres arbejde i teams og en rapport de har udarbejdet omkring
arbejdsgange:
”Ja, altså det der er, det rapporten ligger op til, som jeg også synes er vigtigt, det er at man i endnu højere
grad samler folk fra forskellige steder fra, på tværs af redaktionen, projektområdet, divisionen, på tværs af
divisionerne…
… JA, Altså udfordringerne for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det der
skaber det interessante”
(Ralf Andersson, Interview 2 s. 182-183)
Her er Ralf inde på noget af det samme med at støtte op omkring en kultur hvor der arbejdes på tværs, og
teams sammensættes ud fra behov. Samtidig tyder det på en hvis motiverende udfordring at få sammensat
Side 28
Kreativitet idisse teams. Motivation er en vigtigt del i forhold til de kreative processor, og her er Ralf Andersson inde på
det element. Denne organiseringsform med teamarbejde er en organiseringsform der støtter op omkring
de kreative processor.
9.1.3. Handlingsmønstre – historisk
Kulturen i DR er påvirket af den historie og de begivenheder der har indtruffet. Med vores optik rettet på
de sidste ti års hændelse opstillet som i figur xx:
FIGUR 5 - STØRRE BEGIVENHEDER PERIODE 2000-2010
Vidner om en organisation der har gennemgået kæmpe forandringer de sidste år. Som andre virksomheder
har DR også været mærket af den lavkonjunktur der præget omverdenen de sidste par år. Dette har
resulteret i to omfattende fyringsrunder i 2007 og senest i 2010. Disse fyringsrunder har været en del af en
rationaliseringsproces DR har gennemført med mere fokus på økonomistyring. Som Ralf Andersson er inde
på i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:
”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der
var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og der er ingen tvivl
om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele det at måle,
tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op
for, fordivar der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der skrider”
(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)
Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien bevirkede at
der blev ført større kontrol. En sådan omvæltning tyder på et større ønske om kontrol fra øverste led af,
hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Katrine Aadal Andersen er også
Side 29
Kreativitet iinde på dette større økonomifokus der har været da de snakker om problemstillinger i forhold til
effekteviseringsprocessor:
”OG ja, det er selvfølgeligt et pres fra politikerne, men det er også et pres internt fra vores egen
økonomidirektørområde, ikk, hvor at der i hvert – jeg kender jo kun den nuværende økonomidirektør – men
som der i hvert fald de seneste pr har sat nul tolerance på dagsorden her inde også, ikk altså. Han kommer i
øvrig også fra Finansministeriet, det kan være, det er derfor”
(Katrine Aadal Andersen, Interview s. 142)
Denne beskrivelse af de arbejdsgange der er til stede symboliserer en meget rationel tilgang til styringen i
DR. Fokus er på økonomi og kontrolfunktioner er iværksat for at får styr på organisationen. Begrebet
omkring nul tolerance synes at beskrive godt den kultur der også er til stede i DR, og som lægger det pres
på lederne oppefra. Der findes i alle interviewene denne observation fra lederne om denne rationalitet der
har påvirket DR, hvor dette er to gode eksempler.
9.1.4. Handlingsmønstre - organisering
I et symbolsk fortolkende perspektiv er udgangspunktet i forhold til en organisation organiseringen.
Sammenholdt med at vi tror på at virkeligheden er en konstruktion der bliver dannet i et socialt
sammenspil imellem aktører ønsker vi at analysere den måde hvormed DR ´s medarbejdere organiserer
deres arbejde i forhold til at arbejde hen imod visionen. Til denne del benyttes de fire interviews, og da alle
tre interviewede besidder en eller anden form for lederstilling er denne del af analysen hovedsagligt
ledernes perspektiv i forhold til organisering.Med to organisationsændringer, masseafskedigelser, ny
ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne på DR konstant skulle fortolke og redefinere
deres verden. At kulturen er en relevant del af DR er Ralf Andersson inde på i forhold til hvordan de kan
bruge deres ressourcer bedre:
Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gør i dag? Hvordan får vi
medarbejdere i spil, eller i høj grad, hvordan sørger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget –
meget meget vigtig pointe – meget om kulturforandring”
(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)
Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring
kultur og forandring er der en række mønstre der tyder på at ledelsen i DR har benyttet sig af en
kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1; Integration. Den er kendetegnet ved
en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de øverste værdier fastsat af ledelsen. Og kultur er
Side 30
Kreativitet ien manipulerbar størrelse. De træk der understøtter dette synspunkt er netop den hårdhændet metode
hvormed der er blevet skåret og trimmet i DR, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange
beslutninger øverst og lade den manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt gå
lidt imod denne top down styring, da der gives udtryk for at få medarbejdere i spil, som det element til at
skabe kulturen. Denne kunne tyde på en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan
Ralf Andersson ønsker at agere. Symbolsk kan dette give en spænding som medarbejderne skal forholde
sig, at deres chef er underlagt en række ordrer og direktiver, men som ønsker en mere
empowermentagtigt tilgang til kulturændringen. Empowerment begrebet går igen i hans beslutning om at
nedsætte en arbejdsgruppe:
”Så jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efteråret sidste år, der skulle komme med et oplæg til hvordan vi kunne
arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der
satte jeg så en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have
sådan armslængdeprincip”
(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)
På trods af påvisningen om modernistiske træk fra ledelsesmæssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons
side i denne handling større tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et
paradigme, men at få medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil
karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktører definerer kulturen, og hvor
forandring sker inkrementel. Et perspektiv tættere på den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer
organisationer ud fra. Denne spænding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at være til stede
i DR sætter Ralf Andersson direkte ord på og benytter et begreb om det mere rationelle styring der
foretages da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en såkaldt New Public Management72:
”Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er også det, man kalder DJØF´isering”
(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)
Denne DJØF´isering, forkortelsen for Danmarks Jurist og Økonom Forbund, tyder på en begrebsdefinering
af mere rationel styring. DJØF73 er et forbund med 69000 medlemmer der repræsentere faglige aktører i en
verden centreret omkring paragrafer og økonomi. Symbolsk kan dette stå i kontrast til mere humanistiske
forbund såsom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt repræsenteret bland
72 Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjælp af kontraktstyring73http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx
Side 31
Kreativitet imedarbejderne i DR. Det tyder på at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at
DJØF´iseringen kan blive et symbol på en kulturstil, der har været medvirkende til masseafskedigelser.
9.1.5. Delkonklusion
Opsummeret set rummer DR en kultur med flere aspekter. Dette er også forventeligt med en organisation
med over 3000 medarbejder. Der alle i en social kontekst bidrager og konstruerer kulturen. Der synes dog
at være en række mønstre der har indflydelse på de kreative processor som vi er interesseret i. Først og
fremmest har vi historisk at gøre med en organisation der har været i massiv forandring. En del af disse
forandringer har været af en negativ karakter med to fyringsrunder og seriøse omstruktureringer af
organisation. Der er en stor risiko for at forandring vil blive symboliseret negativt blandt DR´s
medarbejdere da forandring som oftest har betydet farvel til kollegaer. Mere positivt i et forandringsaspekt
er selve opførslen af DR-byen der har gjort det lettere at få et samspil på tværs af organisationen. Som
beskrevet er disse fysiske rammer med til at få en tværfaglighed og inspirerende vinkler på
problemstillinger ind til gavn for de kreative processor. Dette set helt konkret i forhold til at få ekspertise
ind i de rigtige faser af et udviklingsforløb. Der gives blandt andet udtryk for en form for motivation for
denne proces omkring teamsammenføring der også styrker de kreative processorer. I forhold til de tre
paradigmer kan man med en vis retfærdighed hævde at DR historisk set har benyttet sig af en kulturel
forandringsproces der har en række hovedtræk fra paradigmet integration, med en dominant moderkultur
der har søgt at skabe top down beslutninger. Verden er dog ikke sort hvid, og specielt med så mange
medarbejdere er der tegn på subkulturer der er med til at indføre den ønskede. Det der tæller for
integration er det meget rationelle handlingsmønstre med skarp kontrol, økonomistyring og
balancedscorecards som en del af kulturen i DR. Dette bygger på kontrol og styring. De tre interviewede
ledere synes dog at rumme holdninger der går imod en dominerende moderkultur der styrer ovenfra og
ned, da der ofte nævnes et ønske om at sætte medarbejderne i spil og være med til at definere hvilken
arbejdsgang og kultur der arbejder hen imod den fastsatte vision. Derfor vurderes det til at der er en række
spændinger i DR´s organisation, og lederne kan tænkes at føle sig som en lus imellem to negle i forhold til
at opfylde en række økonomiske krav samtidig med at der skal ledes en række mennesker der brænder for
deres jo i en omskiftelig verden hvor forandring ikke altid associeres med positive begivenheder.
10. UDFOLDELSE AF KREATIVITETS- OG LÆRINGSTEORI
Vi har valgt at definere kreativitet som: ……
Side 32
Kreativitet i
10.1. KREATIVITET I PRAKSIS
Én ting er at beskæftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstår. Amabile
forklarer at kreativitet er en funktion af tre komponenter:
Ekspertise, kreative tankefærdigheder og
motivation. Denne påstand
understøttes af bl.a. Mihaly
Csikszentmihalyi som forklarer at “en
forudsætning for kreativitet er, at man
kender til den tilgrundliggende viden inden
for det felt, som kreativitet
transformerer.” 74Dermed underbygger han
påstanden om at ekspertise er
nødvendig indenfor det felt hvori man
ønsker at være kreativ.
Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og få idéer
til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om tankefærdigheder,
da han beskriver kreativitet som en evne eller kompetence.
Her skal kort nævnes at der ifølge Amabile er en markant forskel på hvad hun beskriver som ”business
creativity” og ”artistic originality”. Hun forklarer at en kunstner kan være kreativ alene på baggrund af
kreative tankefærdigheder, men at det i en virksomhed ikke er nok kun at være original.75 Dette er vi enige
i, da en del af de kreative projekter i en virksomhed skal ende som innovation hvis virksomheden skal
udvikle sig og overleve.
10.2. MENNESKETS LÆREPROCES, KREATIVE TANKEFÆRDIGHEDER OG FLOW
74 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention75 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78
Side 33
Kreativitet iVi vil nu kombinere Amabile’s teorier om kreativitet, med Dreyfus-modellens 5 læringstrin samt Bent
Flyvbjergs 6. læringstrin og sekundært med
Mihaly Csikszentmihalyis’ flow teori.
Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg,
en række forskellige faser eller trin ved
indlæring af færdigheder.76 Dreyfus-modellen
opererer med fem trin i menneskets
læreproces. De tre første trin er uinteressante i
forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede
og kontekstuafhænge” og dermed langt fra
beskrivelsen af kreative processer.
De sidste to trin, kyndig udøver og ekspert,
adskiller sig markant ved at være
erfaringsbaseret, kontekstafhængig adfærd.
Dermed ligger de to sidste trin nærmere
vores definition af kreativitet. Bent Flyvbjerg
har dog videreudviklet Dreyfus-modellen og
tilføjet et 6. læringstrin som han
karakteriserer som ”kreativitet og
fornyelse”.77 Dermed beskriver Flyvbjerg
kreativitet som det højeste trin et menneske
kan nå i en læreproces.
Så når man på 6. læringstrin er karakteriseret som kreativ, vil man ifølge Csikszentmihalyis også være i
flow. Han beskriver dog at flow og kreativitet er ikke det samme. Du kan sagtens være i flow uden at være
kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow. Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du
laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring, indre motivation, men også om struktur og klare
mål. Her skal det også bemærkes at flow indebærer motivation, hvilket er i overensstemmelse med
Amabile’s kreativitetsmodel.78 I flow kan man komme op på et højere niveau, overskride grænser, lære nyt,
udvikle sig og finde mening i det man laver.
76 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 2477 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3678 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78
Side 34
Kreativitet iForskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale.79 Mihaly Csikszentmihalyis beskriver nogle
særlige træk som karakteriserer i hvor høj grad en medarbejder har en kreativ tankegang:
Associationer
Variation og diversitet
Originalitet
Elaboration
Problemfølsomhed
Omdefinering
Nysgerrighed
Intellektuelt mod
Disse tanker og kreative handlinger, som vi vil uddybe senere i læringsforløbet, ser vi som lig de kreative
tankefærdigheder Amabile beskriver, som en af de tre essentielle komponenter af kreativitet. Dog kan alle
disse kreative handlinger, ifølge Amabile, ikke i sig selv lede til ”business creativity” altså innovation, idet
ekspertise og motivation er essentielle elementer i processen.
Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister
tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.80 Dermed er der store
ligheder med Flow og menneskets læreproces, hvor Flyvbjerg også forklarer at menneskets evne til
kreativitet kan læres.
Der er ifølge Flyvbjerg en klar sammenhæng mellem to af de tre komponenter Amabile beskriver som
grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder. Jeg vil her gå dybere ned i Dreyfus’ 4.
og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.
Det 4. trin: Kyndig udøver
Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk ved
situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet må være
den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige udøver vekselvirker
mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest hensigtsmæssige handlinger.81 Den
kyndige udøver træffer ikke objektive valg, valgene træffes intuitivt, i nuet og på baggrund af tidligere
79 Ørsted,2006. s. 14480 Ørsted, 2006. s. 1481 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 30
Side 35
Kreativitet ierfaringer.82 Flyvbjerg forklarer at det er vigtigt ikke at forveksle intuition med gætværk, men at det i stedet
skal ses som en menneskelig egenskab vi alle bruger i hverdagen.83
”Intuition er evnen til uden kalkuleret mellemled at trække direkte på egne erfaringer og til at genkende
ligheder mellem disse erfaringer og nye situationer.”
Citat: Hubert & Stuart Dreyfus – Om intuition
Det 5. trin: Ekspert
”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste overlæg”.
Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed blevet en del af dem
selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.84 Det er ifølge Dreyfus & Dreyfus niveauet for sand
menneskelig ekspertise, fordi ekspertisen ikke længere bliver brugt som logisk tænkning, men mere
flydende og utvungent. Eksperten løser ikke længere opgaver eller træffer beslutninger, i stedet gør
eksperten hvad der normalt virker, og tilgår opgaverne intuitivt.
Det 6. trin: Kreativitet og fornyelseFlyvbjerg kritiserer Dreyfus-modellen for at være mangelfuld når det kommer til kreativitet og fornyelse.
Han forklarer at logikken bag modellen er mangelfuld, idet det er umuligt at finde på noget nyt, hvis
menneskets udøvelse af færdigheder altid baserer sig på genkendelse af allerede eksisterende
situationer.85 Derfor har Flyvbjerg udviklet modellen med det 6. trin: Fornyeren.
Fornyeren skal ses som en udbygning af ekspertens niveau, idet hans præstationer stadig er karakteriseret
ved at have en intuitiv, holistisk forståelse og handling.86 Det væsentligste punkt hvor fornyeren er
forskellig fra eksperten på det 5. trin i modellen, er at eksperten var karakteriseret som en person der
udgør ”state-of-the-art” inden for et givent felt, hvorimod fornyeren definere hvad ”state-of-the-art” er
ved at skabe det nyeste inden for feltet igennem innovation.87 Inden for afdelingen DR perspektiv, vil det
dermed definere forskellen på en medarbejder der er ekspert i at udføre programmer, og fornyeren der
skaber eller ”innoverer” de nyeste programmer.
Bevægelsen fra trin til trin
82 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3083 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 18 84 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3385 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 3586 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 3787 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 37
Side 36
Kreativitet iFlybjerg vurderer at Dreyfus-modellen langt fra er en simpel model der skal forstås lineært og som et
skema hvor individet, eller i dette tilfælde medarbejderen starter som nybegynder og derfra bevæger sig
opad trin for trin.88 Han forklarer at det i høj grad er muligt at lære en del færdigheder uden at gennemgå
de første trin i modellen.
”Små børn lærer ikke deres modersmål kontekstuafhængigt gennem logik og regler, men gennem trial-and-
error” for hvordan ord passer med ting og med andre ord.89”
Han uddyber at det er ironisk at det logiske system vi har udviklet til at formulere logik og regler er lært
uden brug af regler og logik.
11. KREATIVITETSANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV
For at kunne analysere kreativitet i DR er det nødvendigt at definere hvilke iagttagelsesledende begreber vi
bruger. Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan der arbejdes med kreativitet i
afdelingen DR Perspektiv, ud fra både kreativitet- og læringsteori. Det er ved at analysere DR symbolsk
fortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række
spændingsfelter ud. Dette gøres ved hjælp af de iagttagelsesledende begreber kreative tankefærdigheder,
ekspertise og motivation for at tydeliggøre disse elementer af kreativitet vil fokus være på udfordringer,
frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning, opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support.
Derudover bruges læringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.
Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske
ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative
tankefærdigheder og motivation.90 Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger efter hvordan man i
organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet. Denne måde at anskue
kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor beskrivelsen af den sociale
virkelighed er i fokus. 91
88 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 4789 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 4890 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7891 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.
Side 37
Kreativitet iAmabile beskriver seks kategorier som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter
der tilsammen skaber kreativitet.92 Dermed bliver de seks kategorier de analysebærende begreber som vi
vil anvende igennem analysen af kreativitet i DR.
FIGUR 6: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET
Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at
tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på93. Dette er vigtigt at belyse, da
medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den
forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem
forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen. Det analysebærende
element bliver her medarbejdernes position i Dreyfus-modellen, og giver et tydeligt udgangspunkt for
behovet for udvikling.
Denne analyse vil være niveaudelt, og vil beskæftige sig med de
to perspektiver: ledelse og medarbejder. Vi vil forholde os kritisk til
medarbejderperspektivet, da beskrivelsen af
virkeligheden omkring dette niveau bliver berettet af
ledelsen.
12. ANALYSE AF KREATIVITET HOS DRAmabile beskriver seks kategorier hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der tilsammen skaber
kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons egen beskrivelse
92 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8093 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 24
Side 38
FIGUR 7: NIVEAUDELING AF ANALYSEN
Kreativitet iaf ledelse og kreativitet. Vi tager derudover, som beskrevet i analysestrategien, udgangspunkt i Illeris’ tre
læringsdimensioner samt Bateson’s interaktions- og feedbackmønstre.
12.1. UDFORDRING
En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det handler
ifølge Amabile om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til
den rigtige opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave, kan virke
demotiverende.94
12.2. FRIHED
Det er ifølge Amabile vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative hvis de får
mulighed for selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en opgave.95
I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme kreativiteten for
medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe kreativitet:
” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt skruet
op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og rum… Kan vi ikke
slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre os. […] Vi sådan skal
tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle sig, for selvfølgelig kan det
også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind i nogle […] måder at gøre tingene
på.”96
Anderssons italesættelse af DR’s ”systemapparat”, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel som bruges
i modernistiske organisationer.97 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at sikre rigtige
handlinger og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af organisationens strategi.
94 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8195 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8196 When creativity meets proces management, s. 17897 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 359
Side 39
Kreativitet i
Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin98:
1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd
2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført
3. Tilbagemelding
4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse justeringer
Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og innovation.
Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før nytænkende løsninger bliver
anerkendt og realiseret.99 Et andet problem med kontrolsystemer er tendensen til negative reaktioner hos
dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent at medarbejdere finder måder til at opfylde
kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende
fokuserer på det som skal måles, og ignorere målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette
problem kaldes målforskydning. Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med
kontrol:
”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er sådan en
ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv […] de skal styres
under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og hvis du styrer dem forkert
eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.
98 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36099 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 362
Side 40
Kreativitet iDen økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver mindre
plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til kreative processer:
”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber
kreativiteten.”100
Ralf Anderson påpeger, at der skal være plads til udvikling af kreativitet hos medarbejderne og, at de skal
lidt mere væk fra alt den måling og kontrol, der har været, fordi det kan have en betydning for
kreativiteten. Han nævner, at de skal tilbage til den: ’mere autonome, selvkørende journalistik.’101 Han
udtaler også, at de har meget måling og evaluering af processerne, han uddyber at han til tider bliver rigtig
træt af at de ikke bare kan arbejde, og så stole på, at det de gør er rigtigt102. Hermed understreger han, at
kreativitet og udviklingen af den, bliver begrænset af kontrol og måling, og tilliden til at medarbejderne gør
deres arbejde rigtigt er dalende. Hvis man skal se dette fra ’De tre læringsdimensioner’ og interaktions- og
feedbackmønstre vil ovenstående være demotiverende for medarbejderne. Der bliver stillet
spørgsmålstegn ved deres evner og kompetencer ved, at alt deres arbejde skal sættes i kasser og måles og
vejes. Medarbejdernes drivkraft vil dermed mindskes, og deres viden bliver mindre anerkendt fra
omgivelserne i form af en kontrollerende feedback, hvilket man kan risikere, at medarbejderne vil
konstruere til at være en negativ feedback, og dermed vil udviklingen og drivkraften være dalende eller
forsvinde helt.
12.3. RESSOURCER
At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid, og
ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også virke
fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.103 Andersson forklarer:
”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de støder på
grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide travlt […]. Og det er
meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er sådan... Vi skal udkomme, så
hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en pæn pose penge, så kan folk
simpelthen søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan blive trukket ud af vagtskemaer, og at
100 When creativity meets proces management, s. 180n101 Interview, s. 178102 Interview, s. 178103 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82
Side 41
Kreativitet iman kan indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på et seminar, eller man kan tage ud ad huset,
eller hvad fanden det kunne være.”104
DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge Andersson tit på
grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som man ifølge Andersson kan
søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden man søger, skal have fået ideen.
Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau,
hvor afdelingens mål kan oversættes til økonomiske resultatmål.105
Men Andersson beskriver også en forskelsbehandling af medarbejderne i forhold til hvor mange ressourcer
og hvor frie rammer han giver dem:
”Vi har nogle fantastiske iderige folk, som bare får ideerne. De er enormt vigtige. De skal være der, og de
skal have plads.”106
Her beskriver han tydeligt hvordan hans syn på en medarbejders evner bliver styrende for hvor mange
ressourcer de får til at arbejde kreativt. Andersson uddyber årsagen til denne fordeling af ressourcer:
”Altså, der er sådanne fyrtårne. De er enormt vigtige at have, og de skal have plads og mulighed og rum og
alle mulige ressourcer.”
Overordnet forklarer Andersson at udfordringen med ressourcer i deres afdeling har været at de både
skulle afvikle, skære ned og så samtidig udvikle en helt ny organisation.
Chefen for DR Nyheder Per Bjerre beskriver også dette emne:
”Jeg synes at der kommer rigtig mange standard produkter ud af det (journalistfaget), mærkværdigvis. Men
det er jo også fordi alting er jo konceptstyret og stramstyret. Det er ikke meget plads til at sprælle. Det vil
de fleste journalister garanteret også sige, at de får ikke lov til at være kreative. Det er derfor de ikke er
det.”
Her understøtter Bjerre den virkelighed Andersson også beskrev, altså at ressourcerne og den stramme
styring er hæmmende for kreativiteten. Ligeledes som Andersson beskriver Bjerre en form for puljesystem
for kreative projekter:
104 When creativity meets proces management, s. 160105 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 363106 When creativity meets proces management, s. 161
Side 42
Kreativitet i”Jeg synes, at jeg igennem nogle år har givet plads til at være kreative. Hvis folk siger i virksomheden,
hvorfor får jeg aldrig lov til at lave det jeg gerne vil. Det må i gerne, prøv at komme med en ide, så skal i nok
få fri til at lave, og det er okay. Skal du bruge en måned eller tre.”
Det er positivt at Bjerre giver medarbejderne mulighed for at få mere tid til det kreative, som Amabile
beskriver, står ledere i vejen for kreativitet hvis de ikke giver tid til udforskning. Desværre er der ifølge
Bjerre få der siger ja til tiden:
”Det er der sjældent nogen der byder på. De fleste bliver udpræget nervøs. De skal stille helt andre krav til
sig selv. De kan både være bange for sig selv om de kan leve op til eller synes at de kan gøre det.”
Så ifølge Bjerre er der få der ønsker at blive tildelt tid til at være kreative, og årsagen at de er bange for at
de ikke kan leve op til kravene. Ifølge Amabile kan der dog være andre årsager til hvorfor medarbejdere
ikke ønsker en sådan udfordring, hvis de f.eks. er bange for at få mødt deres nye ideer med stor skepsis og
lange møder med kritiske spørgsmål, eller fordi de måske alligevel ikke ville få ros for deres arbejde.107
12.4. ARBEJDSGRUPPE SAMMENSÆTNING
Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams består
af personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive kombineret i nye,
spændende og brugbare måder.108 Dette viser Andersson at han har forstået idet han forklarer:
Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det
interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige indgangsvinkler og
baggrunde.”109
Ved programudvikling i DR skal man ifølge Ralf Anderson sammensætte medarbejdere med forskellig
baggrund i et team for, at de kan supplere hinanden:
”Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde
ud af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter en retning på
det. Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et program, du har begge dele,
folk der supplerer hinanden.”110
107 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 86108 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82109 When creativity meets proces management, s. 183110 When creativity meets proces management, s. 180-181
Side 43
Kreativitet i Han nævner et eksempel, hvor medarbejderne skal være kreative, her siger han, at det er vigtigt at holdet
ikke kun består af kreative medarbejdere, da man dermed risikerer, at de kører af sporet, og det kommer
der ikke noget konstruktivt ud af ifølge Anderson111 . I denne sammenhæng er det eksplicit, at
medarbejderne videreudvikler og kommer på nye frugtbare idéer ved interaktion og samspil. Hermed får
interaktion og samspilsdimensionen en klar betydning for arbejdet og udviklingen af kreativitet med
henblik på at opnå et bestemt mål med denne kreativitet. Dette understeger Anderson yderligere ved at
han forklarer, at han i endnu højere grad, vil have medarbejderne fra forskellige ekspertise/vidensområder
til at programudvikle. Dette skaber processer, hvor de medarbejdere, der umiddelbart ikke har nogen
eksplicit viden indenfor et givet felt, kan stille nogle andre problemstillinger til udviklingen end dem, der er
eksperter indenfor feltet. Anderson udtrykker det således:
”Altså i enhver programudvikling, der skal der være folk, der slet ikke har noget med det program at gøre,
som man trækker ind…”112
Ydermere gør Anderson det klart, at teams er grundlaget for en kreativ proces.113 Hermed tydeliggør han,
at det er samspilsdimensionen samt interaktion og feedback, der er væsentlige for de kreative processer
hos medarbejderne. Udviklingen af kreativitet hos medarbejderne sker altså når de arbejder sammen.
Deres forskellige interaktions- og feedbackmønstre til programudviklingen medfører en dynamisk proces,
hvor drivkraften opretholdes og udvikles ved, at medarbejderne kommer med tilbagemeldinger på de
forskellige idéer, der opstår i teamet. Dermed opbygges der konstant ny viden og nye idéer hos den
enkelte medarbejder. Dette kan ses som en udviklende spiral, hvor medarbejderne kontinuerligt bygger
videre på hinandens tanker og idéer. Dette munder til sidst ud i et nyt program, og en udvidet
indholdsdimension hos medarbejderne. Deres viden har udviklet sig, og dette kan de bygge videre på i
deres næste kreative arbejdsproces.
12.5. OPMUNTRING FRA LEDELSEN
For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle at deres
arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer anerkender deres
medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende medarbejdernes arbejde,
eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.114 Andersson forklarer:
111 When creativity meets proces management, s. 181112 When creativity meets proces management, s. 183113 Interview, s. 184114 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83
Side 44
Kreativitet i”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.
Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af processen, men
når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder
eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til.” 115
Andersson beskriver her hvordan hans rolle er at bedømme medarbejdernes arbejde, men samtidig
italesætter han også at han ikke altid får givet feedback på medarbejdernes ideer. Han beskriver både et
behov for at stoppe ubrugelige ideer, men også at det kan være nødvendigt at sige ja til alle projekter, som
en del af ”processen”.
Hvordan skaber du lysten? [..] Det er for eksempel, når man kommer med en ide […] at der så bliver taget
ordentligt imod den ide. Også at du bliver behandlet ordentligt. At behandle ordentligt betyder ikke, at den
bliver accepteret og ja, men der bliver givet credit og ros og anerkendelse for, at man har gjort det. Og så
skal man forholde sig ordentligt til den, og det kan godt være, at man […] siger, jamen det dur ikke. Alt for
mange, det er der også nogle chefer, der har svært ved sådan at afvise dybest set. […] Det skal vi have
nogle ordentlige processer for at man får en ordentlig tilbagemelding, også selvom det skulle være et
modspil, der hedder, men ved du hvad, det er bare ikke det, vi har brug for.116
Andersson beskriver her både et behov for at anerkende, hvilket han også praktiserer, men han beskriver
også at det er ligeså vigtigt at afvise ideer som ikke har potentiale. Problemet med direkte afvisninger af
ideer, er ifølge Amabile at medarbejderne vil være mindre og mindre tilbøjelige til at eksperimentere, gå
på opdagelse og skabe forbindelse til deres arbejde på et personligt plan. Hun uddyber at hvis man i
organisationen ikke giver projekter nogen ”failure value” altså fejl-værdi, vil motivationen for at
eksperimentere forsvinde.117
12.6. ORGANISATORISK SUPPORT
Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange organisationer viser
ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.118 Denne type leder søger efter grunde til ikke at bruge en
ny ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.119
115 When creativity meets proces management, s. 181116 When creativity meets proces management, s. 163117 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83118 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83119 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83
Side 45
Kreativitet iProblemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover kan
blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man ikke skal
gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:
”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”120
Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og han
mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have potentiale, men også
fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.
Som nævnt tidligere kræver kreative medarbejdere altså ifølge Anderson styring. Denne styring finder bl.a.
sted gennem et feedbackmønster, som danner rammen for medarbejderens fremtidige arbejde. Ifølge
Batesons feedbackmønstre er det medarbejderen selv, der konstruerer en sammenhæng i en givet
situation og dermed benytter sig af de informationer konstruktionen giver121. Hvis en medarbejder
konstruerer positiv feedback ud fra sine omgivelser forstærkes hans handlinger, og ligeså hvis en
medarbejder konstruerer negativ feedback ud fra omgivelserne stabilisere handlingen. Disse
feedbackmønstre har derfor en cirkulær indvirkning på fremtidige aspekter. Derfor er det vigtigt, at
lederen gør det klart i sin feedback til medarbejderen, om den kreative idé er konstruktiv i den givende
problemstilling, eller om det er en idé, der skal arbejdes videre på i en senere programudvikling. Andersson
beskriver at han i nogle situationer giver feedback til sine medarbejdere:
”Hvis der er den proces, hvor man havde sat sig ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal du se, nu
har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det holder af de og de grunde […]. Så kan det være en helt anden
proces, du har sat i gang. Det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”122
Feedbackmønstre og den måde, de konstrueres på har altså en stor betydning for den videre arbejds- og
læreproces hos medarbejderen, hvilket Anderson udtaler således:
’Så hvis der ikke er al den der forventningsafstemning og der er en ordentligt udmelding, så går det galt, og
så risikerer man at næste gang, at medarbejderen har faktisk en rigtig god idé eller har elementer i det, så
siger han, det gider jeg da ikke, fordi det bliver ikke behandlet ordentligt.’ 123
120 When creativity meets proces management, s. 181121 Keiding & Laursen 2007, s. 59122 When creativity meets proces management, s. 181123 Interview s. 181
Side 46
Kreativitet iInteraktion og feedback har ifølge ovenstående en eksplicit indflydelse på drivkraftsdimensionen hos
medarbejderne. Medarbejderens motivation opretholdes altså ved, at medarbejderen konstruerer en
positiv feedback ud fra sine omgivelser, og dette medfører opretholdelse af motivationen.
I en tid hvor der skal sparres og der dermed ikke er råd til at ansætte nye medarbejdere, er der ifølge
Anderson behov for at udnytte de ressourcer og den viden man har i sin medarbejderstab. Dermed træder
Illeris’ indholdsdimension i kraft. Der skal indhold og ressourcer til for, at det er muligt at programudvikle
og være kreativ. Medarbejderne skal vha. optimerer deres kreative processer, ved at trække på den viden
(indholdsdimension) medarbejderne har (181). Som nævnt under afsnittet om menneskets læreproces skal
medarbejderne være på trin 4 eller derover i Dreyfus-modellen, så de er i stand til at tænke ud af boksen,
og på den måde udnytte deres ressourcer.
12.7. BEHOVET FOR KREATIVITET I DR
Et vigtigt punkt at analysere er hvor stort man hos DR ser behovet for kreativitet. Vi vil her diskutere hvor
stort behovet for kreativitet reelt er hos DR, og sammenligne det med vores egen opfattelse af behovet.
På DR’s hjemmeside under overskriften ”DR’s lov- og idégrundlag” er der under ”Kvalitet” beskrevet at:
”DR sætter det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det
gælder smalle programmer og bred underholdning.”124 Så her beskrives kreativitet, som en vigtig del af
målsætningen for DR.
Ralf Andersson giver en mere dybdegående forklaring omkring behovet for innovation, og dermed også
kreativitet: ”Det er jo noget (innovation), der skal være en fuldstændig… Det er som en dna, dna’et i
kulturen, i virksomheden, i divisionen. Så det er noget, som man som ledelse skal have fokus på hele tiden.
Det er ikke noget, der stopper nogensinde på den måde. Og der er ikke noget vigtigere at beskæftige sig
med end udvikling af programmer for os.”125
Andersson beskriver tydeligt at innovation er det vigtigste for hans afdeling DR Perspektiv, hvilket er i
overensstemmelse med vores eget syn på behovet.
Andersson mener dog at det ikke er ønskværdigt at alle medarbejderne er ”super kreative”, da han
argumenterer for at deres ideer derfor har sværere ved at munde ud i noget brugbart:
”Kreativiteten gør det ikke i sig selv. Jeg har masser af kreative hoveder i mit område. Og altså, hvis der ikke
er nogen til at styre dem, nogle til at holde dem fast, sørge for at der kommer noget konkret ud af det, så
124 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 125 When creativity meets proces management, s. 158
Side 47
Kreativitet isker der ikke en skid, for at sige det rent ud. Så kreativitet gør det ikke i sig selv. Kreativitet er et element,
når du innoverer.”
Andersson beskriver her at årsagen til hans behov for at have nogle mindre kreative medarbejdere inde i
processen, er at han ellers har svært ved at få det kreative til at blive innovativt og brugbart.
Dette er en pointe vi må tage med i vores overvejelser i udviklingen af læringsforløbet.
12.8. MEDARBEJDERNES PLACERING I DREYFUS-MODELLEN
Som beskrevet tidligere skal medarbejderne, ifølge Dreyfus & Dreyfus samt Flyvbjerg, være placeret i 4.
eller et højere trin i menneskets læreproces for at kreativitet kan finde sted. Vi vil her forsøge at analysere
os frem til hvilket trin medarbejderne befinder sig på i modellen. Det skal nævnes at vi ikke med 100 %
nøjagtighed kan placere medarbejderne på de rigtige trin, da vi for det første ikke har empiri fra
medarbejderne, og fordi de forskellige trin er svære at adskille fra hinanden uden et dybdegående indblik i
medarbejdernes kreative tankegang.
Ud fra Ralf Andersson’s fortælling om medarbejderne er der en stor spredning på medarbejdernes
placering i Dreyfus-modellen. Som beskrevet tidligere i analysen forklarer han at der er nogle ”super
kreative folk” og medarbejdere der ”får vilde ideer”. Samtidig findes der medarbejdere der arbejder
konkret og struktureret, og ifølge Andersson kan fungere som modspillere til de ”super kreative”. 126
Vi får et andet syn på medarbejderne i DR fra chefen for afdelingen DR Nyheder Per Bjerre, som vi dog skal
huske ikke er en del af DR Perspektiv:
”Nej, synes der er rigtig mange journalister der tænker og arbejder i vaner og i rytmer, og gør det som de
andre i branchen også gør. Jeg synes faktisk at der er rigtig mange der har svært ved at løsrive sig fra det.
[…] Men, de følger meget hinanden og arbejder ens og tænker ens næsten uanset hvilket medie de arbejder
på faktisk. […] Og så er der nogle af dem som er meget skæve og anderledes. De kan have lidt svært med at
passe sig ind i den forretning, fordi det også er meget effektivt. Jeg tror nogle af dem som er kreative vil
ofte måske forlade branchen, eller blive selvstændige, fordi det kan være svært at finde sig til rette i et stort
maskineri.”127
Så ifølge de to chefer er der en blanding af de meget kreative, som dermed må befinde sig på 6. trin, og de
”konkrete” og ”strukturerede” medarbejdere som kan befinde sig så lavt som i 2. til 5. trin.
12.9. DELKONKLUSION126 When creativity meets proces management, s. 180-181127 When creativity meets proces management, s. 169
Side 48
Kreativitet iI denne delkonklusion vil vi sammenfatte hvordan man i afdelingen DR Perspektiv skaber rammer for
kreativitet. Vi vil derudover give vores bud på hvor medarbejderne befinder sig i Dreyfus-modellen og
beskrive hvilke potentielle udfordringer vi ser i udarbejdelsen af et læringsforløb.
De skal have frihed til at finde egne veje
Det skal være ok at lave fejl
Det er ligeså vigtigt at vide hvad man ikke skal gøre, som hvad man skal gøre
Der skal være en god dynamik i arbejdsgruppe sammensætningen
Note til selv: Her i delkonklusionen skal der skrives om behovet for kreativitet i DR: Deres syn og vores
syn
13. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET13.1. TEORETIKERE
I dette afsnit vil vi præsentere vores teoretikere, hvorfra vi har vores syn på læring.
Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og omgivelsernes
betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre bliver dermed af
afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.
Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte Bateson
på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med omverdenen og
søger at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme). Ifølge Keiding & Laursen
2007 søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring henviser til individets afprøvende og
eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet lærer igennem denne omgang præges i høj
grad af sociale og kulturelt forankrede feedbackmønstre.’128. Bateson mener, at læring er noget der opstår i
interaktion mellem individet og dets omgivelser129.
Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans udlæggelse af
læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraft-mæssige og den samspilsmæssige130.
128 Keiding & Laursen 2007, s. 51129 Keiding & Laursen 2007, s. 50130 Illeris 2006
Side 49
Kreativitet iHans definition på læring lyder således:
”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes
glemsel, biologisk modning eller aldring.”131
LÆRINGENS TRE DIMENSIONER
FIGUR 1, LÆRINGENS TRE DIMENSIONER
Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,
henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden og
individ-planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem samspillet med
omverdenen, finder sted132.
Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som omhandler det der
læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder133. Igennem indholdsdimensionen
udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse, med andre ord, hvad den lærende ved, forstår og
kan. Det der opnås her, er at skabe en sammenhængende forståelse af tilværelsens forskellige forhold,
tackle tilværelsens praktiske udfordringer ved at danne mestring i form af de færdigheder man besidder og
på den måde forholde sig til tilværelsen. Som dette lykkes for det enkelte individ udvikles funktionalitet
(evnen til at fungere hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge individet indgår i)134.
Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft, den sætter de psykiske processer i gang
herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at opretholde en balance
imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance bliver vi hele tiden drevet af at
131 Illeris 2006, s.15132 Illeris 2006, s. 35133 Illeris 2006, s. 40134 Illeris 2006, s. 40
Side 50
FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF KOMPETENCE
Kreativitet iopsøge ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks. være pga. usikkerhed, nysgerrighed eller
udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi samtidig sensitivitet eller empati i forhold til os selv og
omverdenen135.
Disse to ovennævnte dimensioner aktiveres samtidigt via impulser fra samspilsprocessen mellem individet
og omverdenen136.
Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle omverden137.
Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det nære hvor samspilsdimensionen
udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien mm.. Niveau to er det mere overordnede
som samfundet der sætter betingelserne og rammerne for det samspil der sker på niveau et. Nøgleord for
denne dimension er handling, kommunikation og samarbejde138.
13.2. INTERAKTION
Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion og
feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at alle
interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den flertydighed, der
knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus, respons og forstærker)
dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde139.
13.3. FEEDBACK
Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.
Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved positiv
feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at en
"uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører formentligt, at
man ikke gør det igen140.
Ydermere bruger vi også her teorien om Flow der er udviklet af Mihaly Csikszentmihalyi. Denne er
præsenteret tidligere i opgaven, hvormed vi ikke vil præsentere den yderligere her. Centralt er dog Flow,
der opstår når en opgave har klare mål og kræver meget af en medarbejder, samtidig med, at der er
muligheder for feedback undervejs141. Flow handler ofte om en hårfin balance mellem, på den ene side en
135 Illeris 2006, s. 41136 Illeris 2006, s. 41137 Illeris 2006, s. 41138 Illeris 2006, s. 41139 Keiding og Laursen 2007, s. 58140 Keiding og Laursen 2007, s. 58141 Ørsted, 2006, s. 75
Side 51
Kreativitet imedarbejders forudsætninger og kompetencer, og på den anden side niveauet af de aktuelle udfordringer.
Hvis udfordringerne er for store, bliver man stresset, frustreret eller måske ligefrem angst. Omvendt, hvis
udfordringerne er for små i forhold til ens forudsætninger, tenderer man mod at kede sig142.
Måden vi kan bruge Flow teorien i et læringsforløb, er sammen med Vygotskijs Teori om Nærmeste
udviklings zone. Vi ønsker at medarbejderne skal være i Flow, men vi er nødsaget til at tænke med, hvad
der sker hvis de ikke kommer i Flow, og hvordan vi kan hjælpe dem til at komme i Flow.
Teorien om nærmeste udviklingszone handler om, at alle mennesker har en zone for nærmeste udvikling.
De er her, at en person, via kommunikation med en mere kompetent person kan lære stort set hvad som
helst, eller komme langt videre end det, dets egen individuelle, aktuelle præstation viser. Personen kan ved
hjælp af mediering143 (formidlingsinstanser mellem individet og dets omgivelser) præstere meget mere
sammen med og under vejledning af voksne eller mere kompetente kollegaer, og det kan gøre det med
forståelse og ny indsigt. Forskellen mellem det individuelle, aktuelle, her og nu-niveau for løsning af
opgaver og niveauet af opgaver, der kan klares under vejledning og ved voksnes hjælp, er zonen for
nærmeste udvikling144. Vygotskys egen definition på zonen for nærmeste udvikling lyder:
”Det er afstanden mellem det faktiske udviklingsniveau som bestemt af selvstændig problemløsning og det
potentielle udviklingsniveau som bestemt af problemløsning under voksen ledelse eller i samarbejde med
dygtigere kammerater”145
Hvordan den zonen for nærmeste udvikling, skal bruges med Flow, vil vi præcisere nu. Ligesom Flow er
zonen for nærmeste udvikling et udviklingsrum. Hvor Flow ligger mellem stress og kedsomhed, ligger
zonen for nærmeste udvikling mellem understimulering samt manglende kontakt og overstimulering og
omklamring. Afgørende i zonen for nærmeste udvikling, er samspilsfaktoren med en person der er
dygtigere, hvor i modsætning til Flow der operere med flow fremmende forhold. Hvis man skal tænke disse
to teorier sammen, kan den person der er dygtigere medvirke til at mediere medarbejderens tilnærmelse
til flowzonen. Det vil også, set i Vygotskij- perspektiv, være aktiviteter der fører medarbejderen ind i zonen
for nærmeste udvikling. Derfor kan Flow ses som et redskab til at skabe forbindelse til en medarbejders
zone for nærmeste udvikling, og når man er i zonen for nærmeste udvikling, så er sandsynligheden for, at
medarbejderen kan komme i flow også stor.
142 Ørsted, 2006, s.70143 Ørsted, 2006. s. 106144 Ørsted, 2006, s. 106145 Vygotsky, 1978, oversat af Ørsted, 2006, s.108
Side 52
Kreativitet iYdermere vil vi bruge Dreyfus og Dreyfus, som er præsenteret i kreativitets afsnittet, måde vi bruger dem
på er….
14. DIDAKTISKE OVERVEJELSER
I det sidste arbejdsspørgsmål, ønsker vi at besvare ” Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så
det bidrager til en mere kreativ organisationskultur”?
DR kan ikke nøjes med at løse opgaver på samme måde, som konkurrenterne gør. Så vinder man eller
taber man på effektivitet og produktivitet. Der er her kreativiteten bliver central, men hvordan sikrer man
at kreativiteten opretholdes?
Vi arbejder, som tidligere nævnt, med et single case studie. Derfor kan vi ikke udtale os særlig generelt, om
kreativitet og udvikling af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen. Læringsforløbet vil bygge på analyse
af casen samt delkonklusioner der udarbejdes, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til
udvikling af kreative kompetencer.
Vi gør brug af en socialkonstruktivistisk forståelse af læring og tilgang til erkendelse.
Den fælles konstruktion er gennemgående for socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivisterne benægter
ikke at der sker læring på det individuelle plan, men de finder det underordnet, fordi indholdet i disse
læreprocesser altid bestemmes af interaktion med omverdenen. Omverdenen opfattes som noget der
konstrueres aktivt, denne konstruktion sker socialt som udvikling i fællesskabet146. For
socialkonstruktivisterne er sproget et vigtigt redskab til at opnå læring, da man via sproglig interaktion
konstruerer betydning147. Ud fra denne forståelse er der således tale om, at man kan lære ved at tænke og
tale sammen, altså være aktivt handlende. Vi er desuden opmærksomme på, at socialkonstruktivisterne
som bekendt mener, at al læring sker i relation til omverdenen og, at de ikke har nogen særlig fokus på at
læring også bliver praktiseret i individets indre tilegnelsesprocesser og man skal være opmærksom på som
Illeris udtrykker, at: ’…det kan let føre til, at man overser eller undervurderer betydningen af de indre
psykiske processer i det enkelte individ.’148
I forlængelse af læringsanalysen, af interviewet med Ralf Andersson, ønsker vi at lave et læringsforløb der
skal fremme tankefærdighederne hos den enkelte medarbejder med henblik på kreativitet i DR Perspektiv.
Dette skal ikke være en workshop, eller en undervisningsgang, men et redskab til forandring. Vi vil fremme 146 Illeris 2006, s. 128147 Dysthe 2001, s. 66148 Illeris 2006, s. 128
Side 53
Kreativitet ikreativiteten, og vi tror på at man godt kan lære at være kreativ. Dette hvis man er sammen med andre
mennesker, der er kreative, og hvis man oplever deres måde at stille spørgsmålstegn ved de etablerede
sandheder, og lader sig smitte af deres evne til at tænke anderledes eller forsøg på hele tiden at modificere
en given praksis, så er kreativitet noget, man kan lære149.
Ifølge Ralf Andersson vil DR optimere de kreative processer via DRs innovationsprojekt150. Kreativitet er i
dag en samfundsressource, og vigtigt i mange job151. Den definition vi, som tidligere nævnt, lægger os op af
er:
”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,
arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.”152
På baggrund af den kan vi konkludere, at det derfor vigtigt, at der kan komme noget håndgribeligt ud af
DRs innovationsprojekt. Innovationsprojektet hedder ABC – de fem innovationsdicipliner fra Stanford. De
består af
Vigtige brugerbehov
Værdiskabelse
Innovationsildsjæle
Innovationsteams
Fælles retning i organisationen153
Ralf Andersson påpeger flere steder i interviewet, at kreativitet og innovation smelter sammen. Ud fra
Tanggaards definition, og innovationsdiciplinerne, kan vi også finde ligheder. Noget materiale der skal
anerkendes af nogen, skaber en værdi (værdiskabelse). Ydermere kan man trække en linje mellem et
materiale, der fører til noget, samt vigtige brugerbehov. På baggrund heraf kan vi også se en
sammensmeltning. DR kan ikke alene leve af kreativitet, det skal omsættes til innovation. Derfor kan man
se kreativitet som nytænkning, og innovation som fornyelse. Den afgørende forudsætning for at kunne
klare sig på public service markedet er ikke blot at give rum til kreative medarbejdere, men også sikre, at
resultatet af den kreative praksis omsættes til nye produkter.
Kreativitet er også en del af innovation i et didaktisk perspektiv. Her forstås innovation som nytænkning, og
man ønsker at udvikle selvstændige og idérige medarbejdere. Det bygger derfor på kreativitet, idéskabelse
149 Tanggaard, oplæg150 Interview to med Ralf Andersson, s. 181151 Qvortrup, Lars, 2001 s. 257152 Tanggaard 2008, s. 11153 http://www.dr.dk/OmDR/DRAarsrapport/organisation/organisation.htm 13/11 2010
Side 54
Kreativitet iog eksperimentering som nøglekompetencer, da det bruger et etisk og udviklingsmæssigt ståsted154.
Ydermere er det kernen, at man skal etablere læringsstrategier, der sigter mod at støtte den lærende i at
løse innovative opgaver og styre innovative processer i en helhed155. For at opnå udvikling af
nøglekompetencer hos medarbejderne kan Illeris’ læringstrekant inddrages. Den fastholder, at der skal
indhold, drivkraft og samspil til, for at udviklingen og læringen sker. Medarbejderen skal have indhold,
hermed menes viden indenfor fagområdet, desuden skal der være en drivkraft, som flowteorien også
understøtter, hvor medarbejderens motivation og vilje træder i kraft og på den måde driver værket.
Samtidig indgår samspil med den materielle og sociale omverden i denne proces, da det ofte er i denne
interaktion idéer udvikles, og samtidig bliver medarbejderen observatør på sine egne handlinger og
tanker156. Ralf Andersson understreger, at det DR Perspektiv også fremmer kreativitet ved at samarbejde.
Han siger, at de kreative processer ikke kan foregå på andre måder end at arbejde i teams157. Det skal dog
understreges, at det ikke kun er i samspil og interaktion med omverdenen, at nøglekompetencerne
udvikles, som det lidt forstås hos Andersson, de to andre dimensioner, indhold og drivkraft, spiller i høj
grad også ind på læringen og dermed udviklingen af nøglekompetencerne ifølge Illeris. ’Indholds- og
drivkraft-dimensionen aktiveres samtidigt og på en integreret måde af impulser fra samspilsprocessen
mellem individ og omgivelserne.’158
Innovation handler ogsåom brud i forståelse og oplevelse med efterfølgende idéskabelse. Det er meningen,
at man skal ændre sig, fagligt eller personligt159. I DR perspektiv, er de ansatte meget opdelte, nogle får
ideerne, og nogle er mere konkrete, holder ideerne nede og skaber struktur. For, at der skal finde læring
sted skal medarbejderne, holdes fast i oplevelserne de har, samt bevidstgøres om deres handlinger og
forstå de valg de tager, dette kan kun ske via refleksion160.Ralf Andersson påpeger, at både innovation og
kreativitet kræver ledelse.Her indgår Illeris’ læringstrekant også, hvor det især er drivkraft- og
samspilsdimensionen, der er fokus på. Vigtigheden i at fastholde medarbejdernes oplevelser understøttes
af drivkraften hvor det er motivationen, viljen og følelserne der driver fastholdelsen. Mens det er
samspilsprocessen der kan igangsætter refleksioner hos den enkelte medarbejder, f.eks.ved at inddrage en
kollega i sine oplevelser og dermed blive observatør på sine egne tanker og idéer161. Desuden kan Batesons
154 Kirsti F. Rønnow s. 97 2006155 Kirsti F. Rønnow s. 99 2006156 Illeris 2006, s. 40-41157 Interview to, s. 183158 Illeris 2006, s. 41159 Kirsti F. Rønnow s. 97 2006160 Qvortrup, Lars, 2001, s.175161 Illeris 2006, s. 40
Side 55
Kreativitet iinteraktion inddrages med fokus på stimulis, respons, forstærker. Ved interaktion vil en medarbejder opnå
respons på sin handling og videre opnå stimulus som samtidig kan forstærke oplevelsen162. Feedback kan
også inddrages som en teori der understøtter interaktionen. Feedback kan give blod på tanden til at
fortsætte sine handlinger, og det kan give stof til eftertanke, om hvor vidt de idéer der opstår hos en
medarbejder er brugbare og konstruktive163.
Vores udgangspunkt vil derfor være at lave et læringsforløb ud fra de didaktiske overvejelser, analyserne
samt tidligere delkonklusioner. Ralf Andersson påpeger i interviewet at brugen af innovationsdiciplinerne,
skal gøres uden det koster penge, de skal udnytte de ressourcer de har. På baggrund heraf, skal det derfor
tænkes som et arbejdsredskab fra ledelsen og ikke som en konsulentydelse.
14.1. BETYDNINGEN AF MEDARBEJDERNES INDSTILLING TIL LÆRING/FORANDRING
Her kan vi inddrage de sider Steffen ar lagt ind på WP. Men gaber vi over for meget? – Bliver det for meget
ekstra. Overvej lige det?
14.2. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØB
Vi kan ikke lave et læringsforløb uden at tænke evaluering med indover. Spørgsmålet er om kreativitet kan
evalueres. Der skal ske en stor kulturændring i DR Perspektiv, som skal gennemføres over længere tid, for
at medarbejderne kan få ejerskab over forløbet og det dermed kan implementeres i hverdagen. Selvom
man ikke kan lave en standardiseret test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en
medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ
tankegang og udfolde kreative handlinger. F.eks.
1. associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)2. variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave)3. originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)4. elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)5. problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se
mulige løsninger)6. omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)7. nysgerrighed8. intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemøstre)
162 Keiding & Laursen 2007, s. 58163 Keiding & Laursen 2007, s. 58
Side 56
Kreativitet imere her…
14.3. DELKONKLUSION
Ud fra ovenstående, kan vi konkludere, at vi skal lave et læringsforløb. Vi ønsker ikke at lave et
undervisningsforløb, da dette ikke skal være transport af viden, men en tilegnelse af viden samt nye
kompetencer.
I en organisation som forandrer sig hurtigt, er der ikke brug for passive mennesker med stabile, men
urokkelige kvalifikationer, som kun ændrer sig som resultat af ydre påvirkning. DR har brug for aktive
mennesker, der i dynamisk samspil med omverdenens forandring, er i stand til at foretage selvforandring
gennem f.eks. refleksion.
Derfor ønsker vi at skabe et læringsforløb, der bruges som en arbejdsændring, og ikke en dag med
undervisning, eller et kursus forløb.
Der skal selvfølgelig også lidt mere her…
15. LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET
Side 57
Kreativitet i
15.1. LÆRINGSFORLØBET BESKRIVELSE
Beskrivelse af læringsforløb med udgangspunkt i modellen.
Læringsforløbet skal forståes som en arbejdsmetode. Indholdet i det medarbejderne laver skal opleves
som udfordrende, og relevant for dem, men det afgrænser vi os fra i denne model. Det centrale her er
processen, fra opgaven af stillet til et produkt er færdigt. Modellen ligger op til medarbejderstyring, det
betyder ikke at lederen er sat til side, men at lederen skal fungere som en kvalificeret vejleder. Lederen
skal bl.a. bidrage til at indholdet tilfredsstille kriterierne om individuel relevans og social bevidstgørelse
(illeris)
Vores mål er at fremme kreativiteten hos den enkelte medarbejder, ifht. Amabile, er kreativitet nødvendig
for at skabe innovation. Derfor er det vigtigt at vi får fjernet de ting der kvæler kreativiteten(amanile, bla
bla), som er fragmenteret arbejde med mange forstyrrelser, dette vil medfører at der ingen fordybelse vil
være, dvs. ingen nye ideer. En anden ting hun påpeger, er utilstrækkelige ressourcer, i interviewet med Ralf
Side 58
Kreativitet iAndersson nævner han, at ingen nye tiltag må koste penge, så her vil vi ifølge Amabile, have en
kreativitetsdræber. De to sidste ting der er centrale for læringsforløbet er tidspres samt dårlig samarbejde
og koordinering.
Beskrivelse af læringsmodellen I hermeneutisk perspektiv. I første proces, vil medarbejderen have en
forforståelse til den opgave de for stillet. Altså den forståelse, som de har på forhånd, inden de bliver
præsenteret for mere korrekte og mere avancerede forståelser. Den hermeneutiske fortolkningslære
påpeger at forforståelsen er et uundgåeligt udgangspunkt for ny forståelse, dvs. at al ny forståelse sker
med udgangspunkt i en forforståelse. Vi ønsker ikke at ændre den, da det stort set er umuligt, men
omfortolke og nuancere den en smule. Den er væsentlig fordi, den rummer tryghed for den enkelte
medarbejder, da ens egen identitet og ens livsgrundlag ligger i den. (fibæk) En anden ting der er central i
første proces er viden. Viden er ifølge Amabile nødvendigt i ft. Kreativitet, ydermere, som nævnt i
kreativitets afsnittet, underbygger Mihaly Chiksentmihaily påstanden om at ekspertise er nødvendig
indenfor det felt hvori man ønsker at være kreativ. Når medarbejderen så alligevel går i stå, vil denne nu
skulle interagere med andre. Dette fører os videre til næste proces. Interaktion/samarbejde.
Interaktion/samarbejde – Illeris, Bateson, Vygotskij FLOW. I Interaktion med andre vil ens
forståelseshorisont smelte sammen med den eller flere personer man arbejder med. De kommer også med
en forforståelse til problemstillingen (Bateson interaktion) Herefter vil der komme en ny forståelses
ramme, der kan føre til et produkt. Ellers skal medarbejderen interagere med en eller flere, igen. Det er
vigtigt, at den nye forståelse hænger sammen med medarbejderens erfaringer, nogle erfaringer vil blot
forstærke en simpel forforståelse, mens andre vil opnåvære tilbøjelige til at lede til en mere nuanceret
(korrekt)forståelse. I dialogen skabes der et rum for de forskellige kreative idéer, forskellige værdisæt
reflekteres og diskuteres, medarbejderne får sans for forskelligheder, og for at deres bud på løsninger ikke
er den eneste sande.
Forløbet har ikke til hensigt at give medarbejderen viden eller kreativ kunne, for derefter at lade det være
op til medarbejderen selv, på eget initiativ at bruge det. Princippet er, at medarbejderen skal forblive i et
kreativt flow, ved hjælp af interaktion med de andre. Det er ikke nok for lederen at lave en teoretisk
fremstilling om kreativitet, de skal selv arbejde med det i praksis, hvis de skal lære det. Idéen med dette
forløb er at, man lærer ved at søge at gøre det, som man gerne vil kunne gøre. Og derefter gøre det lidt
bedre, også prøve endnu engang osv. Hvis medarbejderne oplever det er svært at forholde sig kreativt, er
det vigtigt, de har nogle handlingsmuligheder, for at de bliver holdt fast i det er svært, så de ikke stopper
Side 59
Kreativitet iprocessen. Denne viden er en simpel, men vigtig del af deres handlekompetence, der gør at de kan slutte
med et fuldendt produkt.
(Det vil altid skabe motivation, at resultaterne af de ting der har været svært, bliver til noget.(illeris))
16. KONKLUSION
17. PERSPEKTIVERING
18. LITTERATURLISTE
18.1. BØGER
Andersen, Ib 2003: ”Den skinbarlige virkelighed.” Samfundslitteratur 2.udg. 2.opl.
Andersen, Ørsted Frans ”Flow og fordybelse” Gyldendalsbogklubber 1.udg. 1oplag 2006
Fuglsang, Lars et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg.
Jarvis, Peter 1999: ”Praktiker-forskeren”. Alinea 1.udg. 1.opl. s.89-92.
Jensen, Torben K. og Johnsen, Tommy J. 2005: ”Sundhedsfremme i teori og praksis”. Philosophia 2.udg.
8.opl. s.5, 50-56, 84-99, 209-212, 221.
Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S. 1994: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.Højberg, Henriette et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag
2.udg.
Illeris, Knud et al. 2006: ”Læring”. Forlaget samfundslitteratur.
Kvale, Steinar 1997: ”Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels
forlag 6.opl. s. 40-46, 68-80, 130-136, 150, 188-194, 227-231.
Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend 2008: ”Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research
Interviewing.” Sage publications 2.udg. S.39-46
Launsø, Laila og Rieper, Olaf 2005: ”Forskning om og med mennesker.” Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck
5.udg. s.13-30, 184-185
Side 60
Kreativitet iRasborg, Klaus 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg. s.349-
351.
Schein, Edgar H. 1994: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget valmuen 2.udg. s.12-23.
Yin, Robert K. 2003: “Case Study research”. Sage publications 3.udg. s.12-14, s.39.
18.2. ARTIKLER
18.3. INTERNETSIDER
Side 61