KT Kunnissa tarvitaan osaajia! - shop.kuntatyonantajat.fishop.kuntatyonantajat.fi/uploads/kt_kunnissa_tarvitaan_osaajia.pdf · (KT 2011, kuvio 1), joka kattaa kaikki ne henkilöstöjohta-misen

ISBN 978-952-213-928-3

Tilausnumero 3-0837

www.kt.fi

Tämä julkaisu on tarkoitettu kuntien ja kuntayhtymien poliittiselle ja virkamiesjohdolle, henkilöstö-

ja talousjohdolle sekä esimiehille käytettäväksi silloin, kun pohditaan osaavan työvoiman saata-

vuuden turvaamista. Julkaisulla halutaan vahvistaa koulutus- ja työvoimatarpeiden ennakoinnin

suuntaamista työelämän tarpeiden mukaan. Julkaisussa kerrotaan kuntien ja kuntayhtymien

rekrytointi- ja osaamistarpeita selvittäneen kyselyn tuloksia. Kysely toteutettiin

Suomen Kuntaliiton, KT Kuntatyönantajien ja Kevan yhteistyönä.

Julkaisu julkaistaan Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt –sarjassa, jolla

KT Kuntatyönantajat levittää käytännössä toimivia malleja kuntatyönantajien

käyttöön. Tällä kertaa esitellään Vantaan kaupungin ja Päijät-Hämeen

sosiaali- ja terveysyhtymän toimintamallit

henkilöstö- ja rekrytointisuunnittelussa.

Kunnissa tarvitaanosaajia!

Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

KT KuntatyönantajatHELSINKI 2012

Kunnissa tarvitaan osaajia!

2 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt2

Kuntatyö-toiminta:

Kirjoittajat:Pauli Forma, tutkimus- ja kehityspäällikkö, KevaJaana Halonen, erityisasiantuntija, Suomen Kuntaliitto Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Kuntatyönantajat Riikka-Maria Yli-Suomu, kehittämispäällikkö, KT Kuntatyönantajat

Case-artikkelit:Tiina Mäki, henkilöstöjohtaja, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymäHilma Aminoff , kehittämispäällikkö, Vantaan kaupunki

1. painos© Suomen KuntaliittoPainetun julkaisun ISBN 978-952-213-928-3Verkkojulkaisun ISBN 978-952-929-0Kirjapaino Uusimaa, SLY-Kirjapaino OyPorvoo 2012

Ulkoasu: Juha Pohjola, DesignConsept OyTaitto: Kalle Pelkonen, Mainostoimisto Soihtu Oy

Lisäkappaleiden tilaukset: toimituskulut 3 euroa/julkaisuhttp://shop.kuntatyonantajat.fi Tilausnumero 3-0837

KT KuntatyönantajatToinen linja 1400530 Helsinkipuh. 09 7711faksi 09 701 2239www.kt.fi

3Kunnissa tarvitaan osaajia! 3

Sisällysluettelo

Lukijalle ......................................................................................................................................................... 4

Taustaksi ....................................................................................................................................................... 5

Osaamisen johtaminen .................................................................................................................................. 6 Case Päijät-Häme: Henkilöstösuunnitelma osana kokonaissuunnittelua ............................................................... 8

Kunta-alan henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa ............................................................................................... 13 Henkilöstömäärä ........................................................................................................................................................... .. 13 Arvio henkilöstömäärän muutoksesta ......................................................................................................................... 13 Vuokratyöntekijät ............................................................................................................................................................ 13 Palvelussuhteessa olevat vieraskieliset....................................................................................................................... 14 Kesätyöntekijät ja harjoittelijat ..................................................................................................................................... 14

Rekrytointitarve kasvaa kunta-alalla ............................................................................................................ 16 Kuntien rekrytointitarve kiihtyy ..................................................................................................................................... 16 Rekrytoinneista puolet terveysalalle ............................................................................................................................ 16 Kunta-ala tarvitsee korkeakoulutettuja ........................................................................................................................ 17 Osaajien puute suurin rekrytointihaaste ...................................................................................................................... 17

Eläkepoistumaan varaudutaan ...................................................................................................................... 19

Kaikki keinot käyttöön henkilöstön riittävyyden turvaamiseksi ................................................................... 20

Kunta- ja palvelurakennemuutos vaikuttaa henkilöstösuunnitteluun .......................................................... 23

Kunta-alalla käytössä moninaiset keinot osaamisen kehittämisessä ........................................................... 24 Case Vantaa: Osaaminen lisää hyvinvointia ja työn mielekkyyttä ........................................................................... 27

Lähdeluettelo ................................................................................................................................................ 31


Lukijalle

Rekrytoinnin merkitys kunta-alalla korostuu tulevaisuu-dessa muuttuvien osaamistarpeiden ja mittavan eläke-poistuman myötä. Tarvitaan tietoa siitä, minkälaisia työ-voima- ja rekrytointitarpeita kunta-alalla on, miten tarpeet muuttuvat ja miten ne painottuvat eri toimialoilla. Lisäksi on tarpeen selvittää rekrytointiin liittyviä haasteita sekä sitä, minkälaista osaamista erityisesti kunta-alalla koe-taan tarvittavan.

Tähän saakka tarjolla ollut kansallinen tieto kunta-alan rekrytointitarpeista on ollut puutteellista ja olemassa oleva tieto hajanaista. Kunta-ala ei ole myöskään koko-naisuutena ollut mukana valtakunnallisesti toteutetuissa muissa rekrytointitarvetiedusteluissa.

Nyt toteutettu kuntien ja kuntayhtymien rekrytointi- ja osaamistarpeita kartoittava kysely on ensimmäinen pel-kästään kuntasektorin henkilöstötarpeita kartoittava sel-vitys. Se toteutettiin Suomen Kuntaliiton, KT Kuntatyön-antajien ja Kevan yhteistyönä.

Julkaisu on tarkoitettu kuntien poliittiselle ja virkamies-johdolle, henkilöstö- ja talousjohdolle sekä esimiehille käytettäväksi silloin, kun pohditaan osaavan työvoiman saatavuuden turvaamista. Julkaisulla halutaan vahvistaa koulutus- ja työvoimatarpeiden ennakoinnin suuntaamis-ta oikein työelämän erilaisten tarpeiden mukaan. Lisäksi tavoitteena on tukea kuntatyönantajien ja koulutuksen yhteistyötä.

Julkaisussa kerrotaan, kuinka osaamisen johtamista ja osaamis- ja työvoimatarpeisiin vastaamista on toteutettu käytännössä Vantaan kaupungissa ja Päijät-Hämeen sosi-aali- ja terveysyhtymässä.

Tämä julkaisu julkaistaan Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt –julkaisusarjassa, jolla KT Kuntatyönantajat levittää käytännössä toimivia malleja kuntatyönantajien käyttöön. Toiminta on käynnistetty KT:n henkilöstövoima-varojen kehittämisen osaamisalueella.

Kiitän lämpimästi henkilöstöjohtaja Tiina Mäkeä Päijät-Hä-meen sosiaali- ja terveysyhtymästä ja kehittämispäällikkö Hilma Aminoffi a Vantaan kaupungista. He ovat antaneet omat toimintamallinsa jaettaviksi muiden kuntien käyt-töön. Kuntatyönantajille kiitos siitä, että ovat vastanneet kyselyymme ja siten auttavat edunvalvonnassa osaavan työvoiman saamiseksi kunta-alalle. Toivomme kokemus-ten herättävän innostusta osaavan työvoiman saatavuu-den varmistamiseksi.

18.6.2012 Helsingissä

Riikka-Maria Yli-SuomukehittämispäällikköKT KuntatyönantajatKuntatyö-toiminta

5Kunnissa tarvitaan osaajia!

Taustaksi

Suomen Kuntaliitto, KT Kuntatyönantajat ja Keva tekevät strategista yhteistyötä osaavan työvoiman saatavuu-den turvaamiseksi kunta-alalla. Yhteistyötä nimitetään Kuntatyö-toiminnaksi. Yhteistyön strateginen painopiste vuosille 2011 – 2012 on muun muassa ennakoida kunta-alan osaamis- ja työvoimatarpeita. Tästä syystä kunnille ja kuntayhtymille tehtiin rekrytointi- ja osaamistarvetie-dustelu. Tiedustelussa osaamis- ja työvoimatarpeita pyy-dettiin arvioimaan lyhyellä aikavälillä. Aikajanaksi otettiin tuleva valtuustokausi 2012 – 2015.

Tiedustelu kohdennettiin kuntien ja kuntayhtymien hen-kilöstöstä vastaaville ja se toteutettiin talvella 2012. Ky-sely lähetettiin jokaiseen Suomen kuntaan ja kuntayhty-mään. Siihen vastasi kaikkiaan 119 kuntaa ja 54 kuntayh-tymää. Kyselyyn vastanneiden kuntien ja kuntayhtymien yhteenlaskettu henkilöstömäärä kattaa noin 60 prosent-tia koko kunta-alan henkilöstöstä. Vastausten perusteella tulokset korotettiin koko kunta-alan kattaviksi.

Tiedustelulla kerättiin tietoja kunnallisesta henkilöstöstä sekä arvioita rekrytointitarpeista ja niiden muutoksista. Rekrytointitarpeita kartoitettiin sekä koulutusaloittain et-tä koulutustasoittain. Myös rekrytointivaikeuksia ja niiden syitä kartoitettiin.

Kyselyllä pyrittiin saamaan vastauksia myös kunta- ja palvelurakenneuudistuksen vaikutuksista henkilöstökysy-myksiin. Myös käytössä olevia osaamisen varmistamisen menetelmiä ja eläkepoistuman ennakointia kartoitettiin.

Tässä julkaisussa kuntatyönantajilla tarkoitetaan kuntia, kaupunkeja ja kuntayhtymiä, mikäli niitä ei ole mainittu erikseen. Julkaisussa on eroteltu sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymät ja muut kuntayhtymät. Muita kuntayhtymiä ovat koulutuksen, teknisen ja elinkeinoalan kuntayhtymät sekä maakuntaliitot.

Suomessa on 336 kuntaa ja 136 kuntayhtymää, jotka ovat itsenäisiä työnantajia. Lokakuussa 2011 kuntien palveluksessa on yhteensä 318 000 henkilöä ja kun-tayhtymien palveluksessa 123 000 henkilöä. Kuntien ja kuntayhtymien koko työnantajana vaihtelee paljon. Yli tuhannen työntekijän kuntia on Suomessa 69. Viidennes kunnista ja kuntayhtymistä on työnantajia, joiden palve-luksessa on alle 250 henkilöä.

Tiedustelun tulokset esitellään niin, että kunnat on jaet-tu henkilöstömäärän mukaan kokoluokkiin: yli tuhannen henkilön, 251 – 1000 henkilön ja alle 250 henkilön orga-nisaatioihin. Kuntayhtymät on jaoteltu toimialan mukaan: sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymiin ja muihin kuntayh-tymiin.

Kyselyn toteutuksesta ja analysoinnista ovat vastanneet erityisasiantuntija Jaana Halonen Suomen Kuntaliitosta, kehittämispäällikkö Riikka-Maria Yli-Suomu ja kehittämis-päällikkö Terttu Pakarinen KT Kuntatyönantajista sekä ke-hitys- ja tutkimusjohtaja Pauli Forma Kevasta. Lisäksi KT Kuntatyönantajien johtava työmarkkinatutkija Anne Hotti on toiminut asiantuntijana työryhmän tukena.

6 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtaminen on suunnitelmal-lista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata kunnan tai kuntayhtymän tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa.

Viitala 2005

Tämän julkaisun viitekehyksenä on osaamisen johtaminen (KT 2011, kuvio 1), joka kattaa kaikki ne henkilöstöjohta-misen käytännöt, joita tarvitaan osaamisen varmistami-seksi kunnissa ja kuntayhtymissä. Ennakoivan henkilös-tösuunnittelun tuloksena syntyvät sekä rekrytointi- että kehittämistarpeet. Näihin liittyviä hyviä käytäntöjä on kuvattu Vantaan ja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyh-tymän esimerkeissä.

Osaamiseen ja henkilöstöjohtamiseen liittyvät organisaa-tion toimintatavat ovat niitä tekijöitä, joilla voidaan erot-tua muista, kehittää hyvää työnantajakuvaa ja onnistua tuloksellisuudessa sekä vaikuttaa henkilöstön työhyvin-vointiin. Vision perusteella kuntien on hahmoteltava, mikä on heidän ydinosaamisensa, ja mitä osaamista he hankki-vat muilta (esim. ostopalvelut).

Strategiatyössä määritellään, miten vastataan näihin uusiin osaamisvaatimuksiin henkilöstöä kehittämällä, uut-ta rekrytoimalla tai tekemällä yhteistyötä. Sekä yksilön, tiimin että organisaation osaamisen kehittämiseksi tarvi-taan suunnitelmallisuutta ja keskustelua organisaation eri

tasoilla johdosta lähellä asiakastyötä oleville työpaikoille asti.

Jokainen on vastuussa omasta ja yhteisönsä osaamisen kehittymisestä. Organisaatiossa tuetaan kehittymisen prosesseja johtamisella, rakenteilla ja toimintamalleilla. Osaamisen kehittämisessä kysymys on kahden kaupasta: jokainen työntekijä sitoutuu pitämään osaamisensa ajan tasalla ja työnantaja sitoutuu tukemaan häntä siinä.

Henkilöstön osaamisen kehittäminen lähtee perehdyt-tämisestä ja päättyy eläkkeelle siirtyvän henkilön osaa-misen siirtämiseen muille työntekijöille. Työuran aikana oppimista voidaan tukea sekä koulutuksella, omalla oppi-misella että yhdessä oppimisella.

Henkilöstöjohtamista tarkastellaan nykyisin yhä enem-män osaamisen pohjalta. Osaamisen merkitys on kasva-nut palveluiden kehittämisessä. Siksi osaamisen johtami-sen tulee lähteä liikkeelle kunnan strategiatyöstä, jolloin määritellään, millä osaamisella palvelut tuotetaan koko kunnan tasolla, työyhteisöissä ja työntekijän osalta. Hen-kilöstötyön tehtävänä on sekä osaamisen johtaminen, työhön liittyvän osaamisen kehittäminen että työyhtei-sön uudistumiskyvyn lisääminen.

Elinvoimaisen kuntaorganisaation palvelut tuotetaan kor-kealla osaamisella. Työvoimavaltaisella kunta-alalla henki-löstö on usein tärkein organisaation resurssi. Osaamis- ja työvoimatarpeiden ennakointi on keskeinen osa suunni-telmallista osaamisen johtamista.


Kuvio 1: Osaamisen johtaminen (Sydänmaalakka 2009).

Systemaattisella palvelujen järjestämiseen pohjautuvien osaamistarpeiden ennakoinnilla ja organisaation rekry-tointitarpeiden suunnittelulla varmistetaan se, että hen-

kilöstöä on kokoajan riittävästi oikeissa tehtävissä. Näin tuotetaan myös laadukkaita palveluita ja lisätään työn tuottavuutta. Ennakointitiedolla työnantaja voi vaikuttaa myös alueensa koulutuspaikkamääriin ja koulutuksen si-sältöihin.

Kehitä jakouluta

Rekrytoi Osta Teeyhteistyötä

Organisaation osaaminen(ydinosaamisen ja kehittämishankkeet)

Tiimin osaaminen(kehittämissuunnitelma)

Yksilön osaaminen(henkilökohtainen kehittämissuunnitelma)

Verkko-oppimisympäristö(intranet, internet ja sosiaalinen media))

Visio ja strategia

Verkostot ja

yhteis-toiminta


Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä päätet-tiin radikaalisti uudistaa henkilöstösuunnittelua vuonna 2010. Aikaisemmin henkilöstösuunnittelu oli pääasiassa henkilöstön määrällistä suunnittelua ja eläkepoistumien seurantaa.

Kuntayhtymän 250 esimiestä koulutettiin henkilöstö-suunnitelman laadintaan, ja kuntayhtymän uusi henkilös-tösuunnitelma oli osa vuoden 2011 talousarviota ja vuo-sien 2011 – 2013 taloussuunnitelmaa. Organisaatiolle vuosittain asetetut tavoitteet perustuvat pääsääntöises-ti kuntayhtymän strategiaan ja toimialojen palvelustrate-gioihin. Tavoitteissa näkyvät erikseen henkilöstöön liitty-vät tavoitteet.

Tämän lisäksi henkilöstösuunnitelmaosuudessa käsitel-lään laajemmin henkilöstöä tulevaisuuden haasteiden nä-kökulmasta. Määrälliset henkilöstösuunnitelmat tehdään vain seuraavalle vuodelle, mutta osaamista ja työhyvin-vointia koskevat suunnitelmat tehdään kolmelle vuodelle.

Tavoitteiden käytäntöön vientiä tukemaan on perustettu työhyvinvointiryhmä ja osaamispääoman ohjausryhmä, ja näissä pysyvissä työryhmissä palvelutuotannon edustajat ja HR valmistelevat yhdessä muun muassa työhyvinvoin-tiohjelmaa ja henkilöstön osaamisen kehittämistapoja.

Osaamisen ja työhyvinvoinnin johtamisen käytännöt

Julkisen sektorin organisaatiot ovat asiantuntijaorgani-saatioita, joiden toiminnan kannalta henkilöstön osaa-minen on olennaista. Nykyisen henkilöstön keski-ikä on monissa organisaatioissa korkea, ja rekrytointiin liittyvät haasteet alkavat olla jokapäiväisiä. Palvelutuotannon rakenteelliset muutokset ja monet muut tulevaisuuden ennakointia haastavat tekijät lisäävät osaamispääoman kehittämisen merkitystä (kuvio 2).

Osaamispääoman ohjausryhmässä käsitellään vuosittain henkilöstösuunnitelman valmisteluprosessi. Valmiista suunnitelmasta poimitaan laajat kehittämiskokonaisuu-det, joihin osaamisen kehittämisessä panostetaan tuleva-na vuonna ja lähivuosina. Yksittäisiä henkilöitä koskevat kehittymissuunnitelmat käsitellään kehityskeskusteluissa esimiehen kanssa.

Osaamispääoman ohjausryhmässä osaamisen kehittä-mistä tarkastellaan pääosin rakenne- ja suhdepääoman kehittämisen näkökulmasta. HR-tiimi valmistelee lopul-lisen henkilöstösuunnitelman ja osaamisen kehittämis-suunnitelman seuraavalle vuodelle. Kaikille esimiehille viestitetään sähköisellä Esimiesviestillä keskeiset henki-löstöasiat sekä järjestetään HR-tietoiskuja eri teemoista useiden koulutusten ja valmennusten lisäksi.

Henkilöstösuunnitelma osana kokonaissuunnittelua

Case Päijät-Häme:


Työkykyjohtaminen, työhyvinvoinnin johtaminen on nos-tettu osaksi henkilöstösuunnitelmaa, koska työhyvinvoin-nilla on suuri merkitys työurien pidentämisessä. Työhy-vinvoinnin muutokset liittyvät usein henkilöstön osaami-seen, esimiestyöhön ja tehtävien organisointiin.

Kuntayhtymän työhyvinvointiohjelmassa näkyvät keskei-set toimijat, kuten esimiehet, työsuojelu- ja työhyvinvoin-tiyksikkö, työterveyshuolto ja osaamisen kehittämisyksik-kö. Työhyvinvointiryhmä valmistelee suunnitelman vuosit-taiset priorisoinnit ja seuraa ohjelman toteutusta.

Tällä hetkellä näyttää siltä, että lähiesimiestyön haasteet ovat muodostuneet kuormittaviksi. Esimiesten suorien alaisten määrä on osassa yksiköitä liian suuri (30 - 40 alaista), ja tämä vaikuttaa esimiestyön vaikuttavuutta heikentävästi.

Kehityskeskustelujen käyminen, varhainen puuttuminen ja henkilöstön kuuleminen vaikeutuvat alaisten määrän kas-vaessa ja haittaavat työhyvinvoinnin kehittämistä ja yllä-pitoa. Henkilöstön osallistaminen ja autonomian kehittä-minen ovat tulevaisuuden haasteita esimiestyössä uusien sukupolvien erilaisten johtamistarpeiden näkökulmasta.

Työyhteisöjen hyvinvointi liittyy keskeisesti esimiestyön ja työyhteisötaitojen osaamiseen. Työyksiköiden sekä sisäisten suhteiden (työyhteistötaidot, yhteistyötaidot) että ulkoisten suhteiden (verkoistumistaidot, sidosryhmä-osaaminen) osaamisen kehittämistarve on noussut esille henkilöstösuunnitelmissa.

Työyhteisötaitojen kehittäminen on aloitettu tietoisku-jen ja valmennusten avulla. Työyhteisötaidot vaikuttavat myös työnantajakuvaan ja siten rekrytointien onnistu-

Kuvio 2: Osaamispääoman suunnittelu ja kehittäminen.

Organisaation aineeton pääoma, osaamispääoma

Tunneäly

Fyysinen jahenkinen terveys

Osaaminen ja ammattitaito

Työturvallisuus

Arvopohja ja motivaatio

Osaamisen kehittäminen

Työn järjestelyt

Henkilöstösuhteet

Suhteet asiakkaisiin

Suhteet alihankkijoihin

Työilmapiiiri

Organisaatiokulttuuri

Kannustinjärjestelmät

Johtaminen ja päätöksentekojärjestelmät

Kommunikaatio

Työterveyshuolto

Edvinsson & Malone 1997: Intellectual Capital

Henkilö-pääoma

Suhde-pääoma

Rakenne-pääoma


• Henkilötyövuodet 2013 ja rekrytointisuunnitelma

Suunnitelmassa esitetään henkilötyövuodet ammattiryh-mittäin taulukoituna.

Tekstiosuudessa esitetään perustelut tulevan vuoden työpanossuunnitelmalle sekä kuvataan pidemmän aika-välin tulevaisuuden haasteet rekrytoinnissa (tulosryhmän lähivuosien rekrytointisuunnitelmasta), arvioidaan lisä- ja ylityön tarvetta, ostopalvelujen käyttöä, osa-aikatyö muu-toksia sekä henkilöstön ikärakenteen vaikutuksia. Tässä kohdassa kannattaa tarkastella mm. määräaikaisten palve-lussuhteiden seurannan tuloksia ja varahenkilöjärjestelyjen kehittämistä, sisäisin järjestelyin korvattavaa osaamista, osaamispääoman hallintaan liittyviä riskejä, asiantuntija- ja johtotehtävien seuraajasuunnittelua ja siihen liittyvää saattaen vaihtamisen käytäntöä. Tulosryhmien rekrytoin-tisuunnitelmat ovat valmisteilla ja niihin liittyy edellä mai-nittuja seikkoja. Tässä esitetään suunnitelmasta keskeiset haasteet rekrytoinnille sekä työnantajakuvan kehittämisel-le.

Kuvauksen maksimipituus on noin ½ sivua. Uudet virat ja tehtävät sekä nimikemuutokset esitetään henkilöstösuun-nitelman liitteenä erillisellä lomakkeella.

• Osaamisen kehittämisalueet ja toimenpiteet 2013–2015

Ammattiosaamisen ja yleisten osaamisalueiden (verkos-to- ja yhteistyötaidot, asiakaspalvelutaidot, henkilöstö- ja

talousosaaminen, palveluprosessien kehittäminen ja työ-yhteisötaidot) kehittämisalueet ja toimenpiteet esitetään kolmelle seuraavalle vuodelle. Tarvittaessa osaamistietoja voi eritellä myös henkilöryhmittäin.

Lomakkeelle kirjataan osaamispääoman kehittämisohjel-man neljä keskeisintä kohdetta. Kehittämisohjelman tulee perustua kuntayhtymän strategiaan ja toimialojen palve-lustrategioihin (esimerkiksi työurien pidentäminen). Kehit-tämisohjelma sisältää ne toimenpiteet ja vastuut, joita ta-voitteiden toteuttaminen edellyttää. Tässä kohdin voidaan nostaa esille esim. hiljaisen tiedon siirtoon liittyvät toimen-piteet, urasuunnittelukäytännöt, mentorointi, työnohjaus, coaching, työkierto. Kuvauksen maksimipituus on 1 sivu.

• Työhyvinvoinnin kehittäminen 2013

Työhyvinvointijohtamisen osuudessa kuvataan tulosryh-män työhyvinvointisuunnitelman kolme keskeisintä paino-pistealuetta ja toimenpidettä vastuuhenkilöineen ja aika-tauluineen sekä vastaavat seikat koskien tasa-arvosuunni-telman ja yhdenvertaisuussuunnitelman toteutusta.

HR tuottaa henkilöstösuunnittelun tueksi raportit työpa-noksesta, sairauspoissaoloista, ikäjakaumista, eläke-en-nusteista ja varhaisen välittämisen keskustelujen määristä.

Henkilöstösuunnitelma 2013-2015 Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä.

Henkilöstösuunnitelman rakenne vuoden 2013 taloussuunnitelmassa


miseen. Toisaalta sosiaalisen median hyödyntäminen ja verkostoitumistaidot työssä oppimisen keinona ovat yhä tärkeämpiä myös työyhteisöjen näkökulmasta ja siten ns. ulkosuhteiden hoitaminen on tärkeää.

Lähiesimiesten keskinäisen tuen mahdollistaminen ja ke-hittäminen on tärkeää sekä esimiesten oman hyvivoinnin että työyhteisöjen hyvinvoinnin näkökulmasta. Kuntayh-tymässä on kerätty esimiesten toimintayksiköissään ke-hittämiä hyviä esimiestyön käytäntöjä Hyvien käytäntöjen pankkiin.

Lisäksi on aloitettu esimiesten keskinäisen vertaismento-roinnin mallin käytäntöön vieminen. Näillä toimenpiteillä halutaan tukea hiljaisen tiedon siirtymistä sekä kollegatu-en käytäntöjen kehittymistä. Edellä mainituilla toimilla on tulevaisuudessa merkitystä myös esimiesten rekrytointi-tilanteissa.

Sisäisinä kouluttajina toimivat organisaation monet asian-tuntijat saavat lähiaikoina tuekseen asiantuntijaverkoston kehittämisohjelman. Koulutuksista on siirrytty selkeäm-min pienryhmävalmennuksiin, joilla varmemmin saadaan muutosta aikaiseksi. Oppilaitosyhteistyö, seudullinen HR-yhteistyö ja erikoissairaanhoidon ERVA-alueen sisäinen yhteistyö kehittävät verkostotaitoja ja suhdepääomaa.

Kuv

a: J

uha

Tanh

ua

Henkilöstö- ja rekrytointisuunnitelma

Rekrytointisuunnitelman yleiset lähtökohdat ovat kun-tayhtymän visio 2015 ”Olemme vetovoimainen ja hyvin johdettu työyhteisö” sekä laajemmin strategiassa mainit-tu ”Yhtymä on hyvä ja osaamista arvostava työnantaja, joka tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden itsensä kehittä-miseen, urakiertoon ja tutkimustoimintaan”.

Kuntayhtymän rekrytointisuunnitelmassa (sisältää tulos-ryhmien rekrytointisuunnitelmat) hahmotellaan niitä toi-

menpiteitä, joilla voidaan tukea em. vision ja tavoitteiden toteutumista. Suunnitelma linkittyy osaltaan mm. henki-löstösuunnitelmaan, tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunni-telmaan, työhyvinvointisuunnitelmaan sekä koulutussuun-nitelmaan.

Rekrytointisuunnitelmalla kehitetään myös pitkäjäntei-sesti työantajamielikuvaa. Kokonaisuus on määritelty työnantajakuvan houkuttelevuuden varmistamisen pro-sessiksi.

Kuntayhtymässä on valmisteilla tulosryhmäkohtaiset rek-rytointisuunnitelmat, joissa tarkastellaan muun muassa


osaamisen ennakointiin liittyen eri ammattiryhmien saa-tavuuteen ja koulutuspaikkojen sijoittumiseen sekä työ-antajakuvaan liittyviä haasteita ja kehittämistoimia, mm. oppilaitosyhteistyö, opiskelijoiden harjoittelukokemusten hyödyntäminen, organisaation näkyvyys sosiaalisessa mediassa ja palveluntuottajaorganisaatioiden välinen yh-teistyö rekrytoinnissa ja työnantajakuvan kehittämisessä. Rekrytointisuunnitelma on osa henkilöstösuunnitelmaa vuonna 2013.

Kuntayhtymän ensimmäisestä uudenlaisesta henkilöstö-suunnitelmasta osana vuoden 2011 talousarviota syntyi yli 100-sivuinen asiakirja. Seuraavana vuonna laadittiin hyvin samansisältöinen suunnitelma rakenteeltaan ja laa-juudeltaan.

Kolmas henkilöstösuunnitelma laaditaan syksyllä 2012 vuosille 2013 – 2015, ja se tehdään aikaisempaa tiiviim-mäksi, jotta sen hyödynnettävyys ja käytännönläheisyys voitaisiin varmistaa. Edelleen mukana ovat kuitenkin kes-keiset sisältöalueet sekä lisäyksenä rekrytointisuunnitel-ma.

Henkilöstösuunnitelman hyödyntäminen kehittämistyös-sä ja johtamisessa ei ole vielä riittävää. Niukat henkilös-töresurssit palvelutuotannossa ja esimiestyössä sekä toi-mintakulttuurin muuttamisen haasteet hidastavat uusien toimintamallien läpivientiä ja hyödyntämistä.

Seudullinen yhteistyö henkilöstösuunnittelussa

Seudullinen HR-yhteistyö on toiminut Päijät-Hämeen seu-dulla useita vuosia. Säännöllisillä tapaamisilla ja yhteisillä kehittämistoimilla on vaihdettu organisaatioiden välisiä hyviä käytäntöjä, laadittu yhteisiä rekrytointi-ilmoituksia, yhdenmukaistettu toimintatapoja ja tehty vertailukehittä-mistä.

Viimeisin yhteinen kehittämistyö on liittynyt osaamisen ennakoinnin hankkeeseen. Tavoitteena on luoda toi-mintamalli ennakointitiedon tuottamiseen sekä kokeilla uudenlaisia osaamisen kehittämisen muotoja. Yksi uusi kokeilu koskee palvelumuotoilua, jota kehitetään usei-den organisaatioiden ja palveluja käyttävien asiakkaiden kanssa yhteistyössä työpajoissa. Tarve asiakaslähtöiseen palvelumuotoiluun kasvaa asiakkaiden valinnanvapauden lisääntyessä.

Tiina Mäki, henkilöstöjohtajaPäijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä


Henkilöstömäärä

Vuonna 2011 kunta-alalla työskenteli yhteensä 441 000 palkansaajaa, joista 25 prosenttia kuntayhtymien ja 75 prosenttia kuntien palveluksessa. Kunta-alan henkilöstön määrä kasvoi yhteensä 7 000:lla henkilöllä edellisvuodes-ta.

Kunta-alan henkilöstöstä 429 000 työskenteli kuukausi-palkkaisina ja 12 000 tuntipalkkaisina. Palkattomalla vir-kavapaalla, työlomalla tms. oli tämän lisäksi 30 000 hen-kilöä (Tilastokeskuksen kuntasektorin palkkatilasto 2011).

Kunta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mu-kaan kuntien ja kuntayhtymien palveluksessa vuonna 2011 työskennelleestä henkilöstöstä 78 prosenttia työs-kenteli vakituisissa palvelussuhteissa ja 22 prosenttia määräaikaisissa palvelussuhteissa.

Arvio henkilöstömäärän muutoksesta

Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kunta-alan kokonaishenkilöstömäärän arvioidaan vähenevän vuosina 2012 – 2015.

Kunta-alan henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa

Suomessa on 69 kuntaa, joiden palveluksessa on yli tuhat henkilöä.

Kuntatyönantajien arvioiden mukaan henkilöstömäärä vähenisi noin 9 000 henkilöllä vuoden 2011 henkilöstö-määrään verrattuna. Muutoksen tarkka ennakoiminen on kuitenkin vaikeaa, sillä suunnitteilla olevien kuntaliitosten ja muiden palvelurakenteen muutosten uskotaan vaikut-tavan tuleviin henkilöstömääriin. Tästä syystä henkilös-tömäärien kehitysarviot vaihtelevat suuresti kuntakohtai-sesti.

Vuokratyöntekijät

Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kunta-alan palveluksessa työskenteli vuokratyöntekijöinä vuon-na 2011 noin 4 000 henkilöä. Valtaosa (82 %) kuntatyönantajista pitää todennäköise-nä, että vuokratyöntekijöiden määrä pysyy ennallaan vuo-sina 2012–2015. Kasvua ennakoi 12 prosenttia kaikista kuntatyönantajista. Sen sijaan vain 6 prosenttia arvioi vuokratyöntekijöiden määrän vähenevän organisaatios-saan.

Suurissa kunnissa (palveluksessa yli tuhat henkilöä) sekä sosiaali- ja terveyssektorin kuntayhtymissä vuokratyönte-kijöiden määrän arvioidaan kasvavan selvästi muita use-ammin (kuvio 3).


Palvelussuhteessa olevat vieraskieliset

Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kunta-alalla työskenteli vuonna 2011 yhteensä 6 200 henkilöä, joiden äidinkieli oli jokin muu kuin suomi, ruotsi tai saame. Kolmannes kuntatyönantajista arvioi vieraskielisen hen-kilöstön määrän kasvavan vuosina 2012–2015 ja noin kaksi kolmasosaa arvioi määrän pysyvän ennallaan. Vie-raskielistä henkilöstöä työskentelee erityisesti suurissa kaupungeissa.

Noin puolet yli tuhannen henkilön ja 251 – 1000 henkilön kunnista sekä sosiaali- ja terveyskuntayhtymistä arvioi vieraskielisen henkilöstön määrän kasvavan lähitulevai-suudessa (kuvio 4). Vieraskielisen henkilöstön vähenemis-tä ennakoivat vain muutamat 251 – 1000 ja yli tuhannen henkilön kunnat. Pienten kuntien kuntatyönantajista val-taosa ennakoi vieraskielisen henkilöstön määrän pysyvän ennallaan.

Kunta-alan työvoimatarpeeseen vaikuttaa merkittävästi Suomen kasvava väkiluku. Muuttovoitto ulkomailta on luonnollista väestönkasvua voimakkaampaa. Tilastokes-kuksen mukaan väestömäärä kasvoi 131 kunnassa vuon-na 2011.

Väestö keskittyy yhä enemmän suurimmille kaupunki-seuduille pienten kuntien menettäessä väestöään. Tämä kuvaa kehitystä, jota ei pystytä täysin ennakoimaan. Oletettavaa on, että maahanmuuttajien määrä tulee kas-vamaan tulevina vuosina kiihtyvällä tahdilla. Työikäisiä ulkomaalaistaustaisia (puhuvat äidinkielenään muita kuin kotimaisia kieliä) oli vuonna 2009 työ- ja elinkeinominis-teriön mukaan 156 000. Työssä heistä oli 80 000 eli työllisyysaste oli 51 prosenttia. Potentiaalisen työvoiman määrä on siis merkittävä.

Kunta-alan työtehtäviin sijoittumisessa suurin este on kie-litaidon tai perusopetuksen jälkeisen koulutuksen puute. Näiden lisäksi ongelmana on se, ettei maahanmuuttajien koulutustaustoja tilastoida viranomaisten toimesta.

Kesätyöntekijät ja harjoittelijat

Kuntien ja kuntayhtymien kesätöissä työskentelee vuosit-tain noin 40 000–45 000 nuorta kesätyöntekijää. Kaksi kolmesta kesätyöntekijästä työllistyy kuntien ja kuntayh-tymien työpaikoille.

Sen lisäksi kunnat tukevat nuorten työllistymistä kesä-töihin yrityksiin ja yhdistyksiin. Kesätöistä 46 prosenttia on kohdistettu peruskoululaisille ja lukiolaisille, ammattiin opiskeleville 44 prosenttia ja muille ryhmille 10 prosent-tia. (KT:n kesätyökysely 2011, KT:n tiedote 15.4.2011) Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan valtaosa kuntatyönantajista (77 %) arvioi kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän pysyvän ennallaan myös tule-vina vuosina. Suurimmat, yli tuhannen henkilön kunnat arvioivat kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän kasvavan huomattavasti muita useammin. Tämän ryhmän vastaajista 38 prosenttia arvio kesätyöntekijöiden ja har-joittelijoiden määrän kasvavan aikavälillä 2012 – 2015 (kuvio 5).

Kunnat rekrytoivat nuoria kesätyöntekijöitä muun mu-assa toimistotöihin, puistotöihin, liikuntapaikkojen kun-nossapitoon, lasten ja nuorten ohjaustehtäviin leireille ja leikkipuistoihin, kirjastoihin ja oppaiksi. Kesätyöntekijöitä palkataan avustaviin töihin myös sairaaloihin, terveyskes-kuksiin, vanhuspalveluihin ja päiväkoteihin. Opiskelijoita palkataan vuosilomasijaisuuksiin esimerkiksi hoito- ja so-siaalialalle, ravitsemuspalveluihin sekä ympäristö- ja tekni-sen alan töihin. (KT:n kesätyökysely 2011.)


Kuvio 4. Arvio vieraskielisen henkilöstön määrän kehityksestä 2012–2015 kunta-alan organisaatioissa.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%kasvaa pysyy ennallaan vähenee


Kuvio 3. Arvio vuokratyöntekijöiden määrän kehityksestä 2012–2015 kunta-alan organisaatioissa.

Kuvio 5. Arvio kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden mää-rän kehityksestä 2012–2015 kunta-alan organisaatioissa.



Rekrytointitarve kasvaa kunta-alalla

Kuntien rekrytointitarve kiihtyy

Tiedustelun mukaan kuntatyönantajat rekrytoivat vuoden 2012 aikana arviolta 13 700 uutta henkilöä. Merkittävää rekrytointitarvetta selittää erityisen korkea eläkepoistu-ma. Kevan mukaan vuodesta 2012 lähtien kunta-alalta jää eläkkeelle vuosittain 16 000–17 000 henkilöä.

Kuntatyönantajista 90 prosenttia rekrytoi vakituisiin pal-velussuhteisiin uusia henkilöitä vuoden 2012 aikana. Alle 250 henkilön kuntaorganisaatioissa uusia rekrytointeja suunnitteli noin 75 prosenttia kuntatyönantajista. Suuris-sa, yli tuhannen henkilön kunnissa sekä kaikissa sosiaa-li- ja terveysalan kuntayhtymissä rekrytointeja kaavailivat kaikki.

Rekrytoitavasta henkilöstöstä 47 prosenttia palkataan yli tuhannen henkilön kuntiin ja 41 prosenttia sosiaali- ja ter-veysalan kuntayhtymiin.

Rekrytoinneista puolet terveysalalle

Palvelussuhteisiin on palkattu ja aiotaan palkata vuoden 2012 aikana määrällisesti eniten terveysalan, sosiaalialan sekä humanistisen, opetus- ja kasvatusalan koulutuksen saaneita työntekijöitä (kuvio 6).

Vähäisintä rekrytointitarve on kulttuurialalla ja muilla aloilla. Muihin aloihin sisältyy muun muassa tietojen-käsittely, liikunta ja maatalous. Lähes puolet tulevista

rekrytointitarpeista kohdistuu terveysalan koulutuksen saaneisiin henkilöihin (noin 6 600 henkilöä).

Erityisesti pienet, alle tuhannen työntekijän kunnat tar-vitsevat osaajia terveysalan, sosiaalialan ja opetusalan lisäksi erityisesti kiinteistö-, koti- ja puhdistuspalvelualalle. Tekniikan alan osaajat rekrytoidaan pääasiassa muihin kuin sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymiin. Tekniikan alan sekä kiinteistö-, koti- ja puhdistuspalvelualan osaajien tar-

Kuvio 6. Rekrytointitarve koulutusaloittain.

Humanistinen, opetus- ja kasvatusalan koulutus 1 949

Kiinteistö- sekä koti- ja puhdistuspalvelualan koulutus

804

Kulttuurialan koulutus 147

Matkailu-, ravitsemis- ja talousala koulutus 326

Sosiaalialan koulutus 2 394

Tekniikan alan koulutus 523

Terveysalan koulutus 6 598

Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan koulutus

804

Muut alat 183

Yhteensä 13 728 henkilöä


ve onkin kriittinen juuri tietynkokoisille kuntatyönantajille, eikä koulutuksen tarpeellisuutta voida sivuuttaa suurem-pien alojen rinnalla (kuvio 9).

Kunta-ala tarvitsee korkeakoulutettuja

Kunta-alan henkilöstöstä vuonna 2011 korkeakoulutet-tuja oli 35 %, opintoasteen suorittaneita 17 % ja toisen asteen koulutuksen suorittaneita 40 %. (Tilastokeskuksen kuntasektorin palkkatilasto 2011.) Vuonna 2012 korkea-koulutettujen rekrytointitarve on koulutusalasta riippu-matta suuri, mutta ammatillisen toisen asteen osaajien tarvekaan ei ole vähenemässä.

Keskiasteen tutkinnon suorittaneiden suurten ikäluok-kien eläköityessä korkeakoulutettujen osuus kunta-alan henkilöstöstä kasvaa. Tämä johtuu pääasiassa siitä, että ammattikorkeakoulututkinnot ovat vakiinnuttaneet paik-kansa myös kunta-alalla.

Kunnat arvioivat, että tulevan nelivuotiskauden aikana korkeakoulutettujen rekrytoinnit kasvavat erityisesti ter-veysalalla, sosiaalialalla sekä humanistisella, opetus- ja kasvatusalalla (kuvio 7). Terveysalan korkeakoulutettujen rekrytointitarve on kasvussa erityisesti suurissa, yli tu-hannen henkilön kunnissa ja sosiaali- ja terveysalan kun-tayhtymissä.

Myös tekniikan sekä yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan korkeakoulutettujen tarve kasvaa erityises-ti suurissa, yli tuhannen henkilön kunnissa ja muissa kuin sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymissä, vaikka rekrytointi-määrät ovat sosiaali- ja terveysalaa pienempiä.

Muilla aloilla korkeakoulutettujen rekrytoinnit pysyvät ai-emmalla tasolla. Vain matkailu-, ravitsemis- ja talousalan

korkeakoulutettujen rekrytointitarve vähenee kymmenes-sä prosentissa kuntatyönantajista.

Kunnista 37 prosentilla terveysalan ammatillisen tutkin-non suorittaneiden rekrytointitarve kasvaa. Sosiaalialan ammatillisen tutkinnon suorittaneiden rekrytointitarve kasvaa 26 prosentilla kunnista ja kiinteistö-, koti- ja puh-distuspalvelualan 15 prosentilla kunnista sekä humanis-tisella, opetus- ja kasvatusalalla 14 prosentilla kunnista (kuvio 8).

Pääosin ammatillisen tutkinnon suorittaneiden rekrytoin-titarve pysyy kuitenkin ennallaan. Selkeää laskua rekry-tointitarpeessa on yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alalla (13 % kunnista) sekä kulttuurialan koulu-tuksesta (13 %).

Osaajien puute suurin rekrytointihaaste

Kuntatyönantajista 73 prosentilla on ollut rekrytointivai-keuksia joihinkin tehtäviin. Vaikeuksia löytää ammattitai-toista henkilöstöä on ollut erityisesti suurissa, yli tuhan-nen henkilön kunnissa ja sosiaali- ja terveysalan kuntayh-tymissä.

Suurimmat rekrytointivaikeudet kohdistuvat sosiaalityön-tekijän, terveyskeskuslääkärin, hammaslääkärin, sairaan-hoitajan, lastentarhanopettajan ja ammatillisen koulutuk-sen lehtorin sekä erikoislääkärin, ravitsemuspalvelutyön-tekijän ja psykologin tehtäviin.

Rekrytointivaikeuksien kaikkein merkittävin syy on hakijoi-den puute. Merkittäviä, mutta huomattavasti edellistä vä-häisempiä tekijöitä ovat kelpoisuusehtoihin ja työpaikan sijaintiin tai kulkuyhteyksiin liittyvät syyt.


alle 250 251-1000 yli 1000

SoTe-kunta-yhtymä

Muu kunta-yhtymä Yhteensä

Humanistinen, opetus- ja kasvatusalan koulutus 46,4 % 35,6 % 21,2 % 1,0 % 11,5 % 14,2 %

Kiinteistö- sekä koti- ja puhdistuspalvelu-alan koulutus

14,5 % 11,4 % 5,2 % 4,6 % 14,2 % 5,9 %

Kulttuurialan koulutus 3,0 % 1,0 % 1,8 % 0,0 % 3,2 % 1,1 %

Matkailu-, ravitsemis- ja talousalan koulutus 3,6 % 6,4 % 2,3 % 1,5 % 5,5 % 2,4 %

Sosiaalialan koulutus 12,0 % 17,9 % 25,4 % 9,2 % 6,3 % 17,4 %

Tekniikan alan koulutus 3,6 % 6,4 % 4,1 % 1,0 % 32,4 % 3,8 %

Terveysalan koulutus 11,4 % 14,7 % 31,1 % 78,1 % 10,3 % 48,1 %

Yhteiskunta-tieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan koulutus

2,4 % 3,9 % 8,0 % 3,6 % 9,9 % 5,9 %

Muut alat 3,0 % 3,4 % 1,9 % 2,0 % 8,7 % 2,3 %

Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Kuvio 8. Arvio ammatillisen koulutuksen suorittaneiden rekrytointitarpeen muutoksista koulutusaloittain.

Kuvio 7. Arvio korkeakoulutettujen rekrytointitarpeen muutoksista koulutusaloittain.

0% 20% 40% 60% 80% 100%kasvaa pysyy ennallaan vähenee

Kuvio 9. Osaajien tarve koulutusaloittain henkilöstömäärältään eri kokoisissa kunnissa ja kuntayhtymissä.

0% 20% 40% 60% 80% 100%kasvaa pysyy ennallaan vähenee


Lähes kaikissa (93 %) kunnissa ja kuntayhtymissä on selvitetty tai arvioitu, kuinka paljon tällä hetkellä työssä olevista henkilöstöstä siirtyy eläkkeelle lähitulevaisuudes-sa. Arviointeja on tehty lähes yhtä paljon erikokoisissa or-ganisaatioissa. Muissa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä arvioita on tehty hieman harvemmin.

Kahdessa kolmesta (66 %) kuntaorganisaatiossa on varauduttu eläkepoistumaan tekemällä suunnitelmia, selvityksiä tai konkreettisia toimenpiteitä. Henkilöstö-

määrältään suuremmissa organisaatioissa varautumis-suunnitelmia on tehty hieman useammin kuin pienissä or-ganisaatioissa. Muissa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä varautumista on tehty vähemmän.

Eläkepoistuman tarkasteleminen on tärkeä osa henkilös-tö- ja rekrytointisuunnittelua. Eläkepoistuma tulisi selvit-tää ammattinimikkeiden tarkkuudella. Varautumisessa on hyvä suunnitella tarpeet korvaaville rekrytoinneille sekä mahdollisille uudelleenjärjestelyille.

Eläkepoistumaan varaudutaan


Palvelutuotantoa ja -rakenteita uudistettaessa henkilös-töjohtaminen ja osaamisen kehittäminen ovat avainase-massa. Osaavan henkilöstön puute vaikuttaa nopeasti palveluiden järjestämiseen ja alan kehittämiseen. Henki-löstön riittävyyden turvaamista voidaan tarkastella hen-kilöstön työssäjatkamisen ja uuden henkilöstön rekrytoin-nin näkökulmasta. Näiden lisäksi jokainen kuntatyönanta-ja joutuu lisäämään toimintansa tuottavuutta. Keinoja ja kanavia uuden henkilöstön rekrytoimiseksi on useita.

Keino 1: Osaamistarpeiden ennakoinnilla voi vaikuttaa koulutukseen

Jokainen työnantaja tarvitsee systemaattisen, mutta dy-naamisen järjestelmän, jolla se ennakoi tulevaa osaamis-ta. Ennakointitiedolla työnantaja voi vaikuttaa alueensa koulutuspaikkamääriin ja koulutuksen sisältöihin. Oppi-laitokset ja korkeakoulut tarvitsevat työelämästä tietoa, miten koulutusta tulisi kehittää.

Kuntatyönantajien on huolehdittava siitä, että koulutus-paikkoja ja sisällöltään oikeanlaista koulutusta on tarjolla riittävästi myös kunnallisen työnantajan tarpeisiin. Oppi-laitosyhteistyö on osa vastuullista työnantajatoimintaa.

Keino 2: Oppilaitos- ja korkeakouluyhteistyötä on tehtävä suunnitelmallisesti

Työpaikkojen ja koulutuksen yhteistyö on parasta rekry-tointimarkkinointia tulevan henkilöstön houkuttelemiseksi alalle. Työelämäyhteistyö sekä ammatti- ja aikuisopisto-jen että korkeakoulujen kanssa on tärkeää.

Yhteistyö tarkoittaa esimerkiksi harjoittelupaikkojen li-säämistä, opettajien työelämäosaamisen kehittämistä ja harjoitteluohjaajien valmentamista sekä innovatiivisten yhteistyömallien synnyttämistä. Yhteistyön on oltava suunnitelmallista ja se on aloitetta-va jo peruskoulujen kanssa. Ensimmäinen mielikuva työs-tä ja työelämästä syntyvät usein nuorten työelämään tutustumis- eli TET-jaksoilla.

Keino 3: Tietoa kuntatyöstä on lisättävä ja työnantajamielikuvasta on tehtävä vetovoima-tekijä

Kuntien haasteena on työnantaja- ja organisaatiomieliku-van rakentaminen. Työnantajakuva on se mielikuva, joka vallitsee kunnasta työpaikkana. Mielikuvat vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen työ- ja rekrytointimarkkinoilla. Työnantajakuvalla on suuri merkitys sekä uuden henkilös-tön rekrytoinnissa että nykyisten työntekijöiden sitoutu-misessa työnantajaansa.

Kaikki keinot käyttöön henkilöstön riittävyyden turvaamiseksi


Kunta-alan työtehtäviä on markkinoitava. Kunta-alan työtehtävistä on annettava selkeä ja ajantasainen koko-naiskuva, jota ei hallitse vain muutamat ammatit. Kuntien kannattaa panostaa erityisesti laadullisiin vetovoimate-kijöihin kuten kuntatyön yhteiskunnalliseen merkittävyy-teen ja ihmisläheisyyteen. Niiden arvo ei ole vähentymäs-sä tulevien sukupolvienkaan kohdalla.

Keino 4: Rekrytointiprosessin kehittäminen ja rekrytointiviestintä

Uuden työntekijän palkkaaminen on suuri investointi. Rekrytointiprosessit ovat yhä monimutkaisempia. Suun-nitelmallisella rekrytointiprosessilla varmistetaan se, että palveluista lähtevä tarve ja osaaminen kohtaavat. Toimi-va rekrytointiviestintä on edellytys sille, että osaavat ja kunnasta kiinnostuneet hakijat saavat tiedon avoimista mahdollisuuksista.

Viestinnällisesti tärkeitä ovat rekrytointi-ilmoituksen ilme ja luonne, ilmoituksen asiasisältö, ilmoitusten määrä sekä ilmestymistiheys. Työpaikkailmoitus antaa ensivaikutel-man kunnasta mahdollisena työpaikkana ja viestii samalla siitä, kuinka paljon avointa työpaikkaa työnantajan silmis-sä arvostetaan.

Keino 5: Kelpoisuusehtojen ja eri ammattiryhmien työtehtävien ajantasaisuuden arviointi

Kunta-alan työtehtävät ovat tyypillisesti tarkkaan säädel-tyjä ja ammattirakenteet perinteisiä. Osaamistarpeiden muuttuessa myös ammatti- ja tehtävärakenteita ja niiden toimivuutta uusissa palvelukokonaisuuksissa on arvioita-va uudelleen. Mikäli perinteiset rakenteet kaipaavat uu-distusta, on asialla suora vaikutus sekä kelpoisuusehtoi-hin että tutkintorakenteisiin. Kelpoisuusehdot ovat osin tiukkoja, eikä niitä ole tarkistettu nykyisten tutkintojen


antamien osaamistaitojen mukaisiksi. Korkea koulutusta-so ei takaa henkilön sopivuutta tehtävään tai sitä, että hän pysyisi tehtävässään, mikäli koulutus ja osaaminen eivät vastaa työtehtäviä.

Keino 6: Oppisopimuskoulutuksen käyttö mm. työttömien nuorten ja maahanmuuttajien rekrytoinnissa

Kuntatyönantajalle oppisopimuskoulutus on mahdollisuus kehittää henkilöstön osaamista, mutta myös kouluttaa uutta henkilöstöä räätälöidysti omiin tarpeisiin.

Oppisopimuskoulutus on toimiva järjestelmä esimerkiksi työttömien nuorten rekrytoimiseen. Tilastokeskuksen mu-kaan noin kolmasosa työttömistä nuorista työnhakijoista on pelkän perusopetuksen varassa. Työelämän osaamis-

vaatimukset ja työn tuottavuuden kasvupaineet ovat muuttuneet siten, että ilman ammatillista koulutusta on vaikea työllistyä.

Oppisopimuskoulutus toimii myös ammatillista koulu-tusta vailla olevien maahanmuuttajien rekrytoinnissa. Suomeen muuttaa vuosittain noin 20 000 ulkomaalaista, mutta työikäisistä työllistyneitä on vain 55 prosenttia. Kunta voikin käyttää oppisopimuskoulutusta rekrytointi-kanavana ja hoitaa samalla myös työllisyyspolitiikkaansa.

Keino 7: Osatyökykyisten työpanos käyttöön

Potentiaalisia työntekijöitä ovat myös osatyökykyiset. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää nuoriin työttömiin. Sa-moin osatyökykyisten määrä on ollut jatkuvassa kasvus-sa työelämässä. Suomalainen työkulttuuri on perustunut vahvasti ”110 %:n” työpanosajatteluun, eikä osatyöky-kyisten työpanosta ole hyödynnetty riittävästi. Työolo-suhteet ja - prosessit tulee suunnitella niin, että ne mah-dollistavat osittaisen työnteon.

Keino 8: Kansainvälinen rekrytointi

Suomessa olevien maahanmuuttajien lisäksi työnantaja voi tehdä kansainvälistä rekrytointia itse. Koko Euroopan ikääntyessä työntekijöiden rekrytointi EU/ETA-alueen ulkopuolelta on todennäköinen vaihtoehto. Kansainväli-nen rekrytointi on työlästä ja kallista, mutta tuoreimpien kokemusten perusteella kannattavaa. Kansainvälisessä rekrytoinnissa työnantajien keskinäinen yhteistyö vähen-tää kustannuksia ja lisää rekrytointiosaamista. Aiheesta kiinnostuneiden työnantajien kannattaa liittyä KT:n ylläpi-tämään kuntien kv-rekrytointiverkostoon.


Kunta- ja palvelurakenneuudistusten voidaan olettaa vaikuttavan merkittävästi henkilöstösuunnitteluun. Kun-ta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan uudistusten katsotaan vaikuttaneen paljon tai jonkin ver-ran rekrytointitarpeisiin (45 %), osaamisen kehittämisen tarpeeseen (61 %), uudelleensijoittamisen tarpeeseen (48 %), ammattiryhmien väliseen työnjakoon (58 %), työ-tehtävien muuttumiseen (69 %), työprosessien kehittä-miseen (68 %). Erikokoisten organisaatioiden välillä ei ole johdonmukaisia eroja (kuvio 10).

Rakenneuudistusten kerrottiin aiheuttaneen runsaasti suunnittelutyötä. Rekrytointeja on osassa organisaatioita lykätty eteenpäin.

Kuntatyönantajilta kysyttiin myös toiveita siitä, mitä tu-kea he tarvitsisivat rakenneuudistuksiin liittyen. Yleisesti korostettiin muutosten läpiviemisessä avointa tiedotta-mista ja läpinäkyvyyttä. Lisäksi kaivattiin muutostukea sekä esimerkkejä hyvistä toimintamalleista. Korostettiin myös työrauhaa monien muutosten jälkeen.

Kunnat kommentoivat rakennemuutoksiin liittyvää tukea muun muassa seuraavasti:

Henkilöstöasioihin liittyvää koulutusta ajantasaisesti Henkilöstömitoituksen perusteet hoito- ja

sosiaalityöhön, laitoshuoltoon ja ravitsemuspalveluihin

Kunta- ja palvelurakennemuutos vaikuttaa henkilöstösuunnitteluun

Muutoskoulutusta koko henkilökunnalle Opastusta käytännön asioihin, mitä muutoksissa

tulee huomioida Selkeitä ja tarkoituksenmukaisia kehitysmalleja Työnantajien käyttöön hyvää tietopakettia/

koulutusta YT-menettelyistä ja toimintamalleista, joilla muutokset viedään käytäntöön Verrokkitietoa muiden kuntien erilaisista prosesseista

Kuvio 10. Kunta- ja palvelurakennemuutosten vaikutuk-set henkilöstösuunnittelun osa-alueisiin.


Kunta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mu-kaan kuntaorganisaatioilla on lukuisia keinoja ja menetel-miä osaamisen kehittämiseen (kuvio 11):

kehityskeskustelut ja palaute konferenssit, messut, vierailut, opintomatkat kouluttajana toimiminen lisä- ja täydennyskoulutus mentorointi ja verkostojen hyödyntäminen omaehtoinen koulutus osaamisen ennakointi osaamisen kartoittaminen ja arviointi perehdyttäminen ja työnopastus projektit ja kehittämishankkeet tehtävä- ja työkierto trainee -ohjelmat, työssäoppiminen, harjoittelut tutkintoon johtava koulutus urapolut valmennus verkko-oppiminen

Kunnissa ja kuntayhtymissä osaamista kehitettiin eri ta-voin kaikenkokoisissa kunnissa ja kuntayhtymissä. Lisä- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelut ja perehdyttämi-nen olivat käytössä kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä. Omaehtoista koulutusta tuettiin lähes kaikissa kuntaor-ganisaatioissa

Valtaosassa kuntaorganisaatioita käytettiin myös projek-teja ja kehittämishankkeita, verkostoja, mentorointia ja opintomatkoja osaamisen kehittämisen keinoina.

Kehityskeskustelut, perehdyttäminen ja koulutus toimivat hyvin

Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kehi-tyskeskustelut ovat käytössä lähes kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä (99 %). Sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä ja henkilöstömäärältään suurissa, yli tu-hannen henkilön kuntaorganisaatioissa kehityskeskuste-lut ovat toiminnan arkipäivää. Tiedusteluun vastanneissa kuntaorganisaatioissa lähes kaikissa käytettiin pereh-dyttämistä ja työnopastusta osaamisen kehittämisen menetelmänä. Verrattuna muihin kuntayhtymiin ja kuntiin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymät olivat edellä-kävijöitä, sillä jopa 76 % käytti paljon tätä osaamisen ke-hittämisen muotoa.

Myös lisä- ja täydennyskoulutuksen käyttö (99 %) ja omaehtoinen koulutus (97 %) on yleistä kunnissa ja kun-tayhtymissä. Kaksi kolmasosaa henkilöstömäärältään yli 250 henkilön kuntaorganisaatioista sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymistä kertoo käyttävänsä paljon täydennyskoulutusta osaamisen varmistamiseksi. Tutkintoon johtavaa koulutusta käyttää henkilöstön osaa-misen kehittämisessä noin kaksi kolmasosaa kunnista ja kuntayhtymistä.

Työ opettaa ja työssä voi oppia

Työssä ja työpaikalla tapahtuvaa oppimista kuvataan monilla eri menetelmillä. Kouluttajana toimiminen on rek-rytointi- ja osaamistarvetiedustelun tulosten perusteella

Kunta-alalla käytössä moninaiset keinot osaamisen kehittämisessä


yleisintä sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä se-kä yli 250 henkilön kunnissa.

Konferenssit, messut, vierailut ja opintomatkat kuuluvat puolestaan muiden kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymien ja suurten, yli tuhannen henkilön kuntien vahvuuksiin osaamisen kehittämisen menetelmänä. Myös kunnissa, joiden henkilöstömäärä on 250 – 1000 henki-löä, on muita yleisempää käyttää tätä osaamisen kehittä-misen keinoa (jonkin verran 97 %).

Mentorointi ja verkostojen hyödyntäminen osaamisen ke-hittämisessä on käytössä lähes kaikissa kunnissa ja kun-tayhtymissä (85%). Myös tehtävä- ja työkierron yleisyys on samaa luokkaa yli 250 henkilön kunnissa sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä.

Projekteja ja kehittämishankkeita puolestaan käytetään enemmän muissa kuntayhtymissä (97%). Ne ovat osaa-misen kehittämisen keinoina käytössä myös kaikenko-koisissa kunnissa. Verkko-oppiminen on jonkin verran käytössä noin kahdessa kolmasosassa kunnista ja kun-tayhtymistä.

Kuvio 11. Kunta-alalla käytössä olevat osaamisen kehittämisen menetelmät


Urapolut ja valmennus käyttöön

Urapolut, valmennus ovat vähiten käytettyjä osaamisen kehittämisen menetelmiä vastanneissa kunnissa ja kun-tayhtymissä. Työssäoppimista ja harjoittelua käytetään eniten (80%) yli tuhannen henkilön kuntaorganisaatioissa. Muista organisaatioista trainee-ohjelmat, työssäoppimi-nen ja harjoittelu olivat käytössä kahdessa kolmasosas-sa.

Muissa kuntaryhmissä työssäoppimista käytetään jonkin verran osaamisen kehittämisessä yli puolessa kunnista ja kuntayhtymistä. Urapolkuja on hahmoteltu noin kol-manneksessa kunnista ja kuntayhtymistä. Yli puolessa yli tuhannen työntekijän kunnassa ja sosiaali- ja terveyden-huollon kuntayhtymässä urapolkuja on kuvattu jonkin ver-ran. Valmennuksen suhteen suunta on samankaltainen.

Osaamista kartoitetaan ja ennakoidaan

Osaamista ennakoitiin, arvioitiin ja kartoitettiin valtaosas-sa tiedusteluun vastanneista kunnista kuntayhtymistä (noin 80 %). Osaamisen ennakointi on yleisintä kuntayh-tymissä ja kunnissa, joiden henkilöstömäärä on yli 250. Yksi viidesosa yli tuhannen työntekijän kunnista ja sosiaa-li- ja terveydenhuollon kuntayhtymistä ennakoi osaamista paljon, muut jonkin verran.

Nykyisen henkilöstön osaamista kartoitettiin ja arvioitiin hieman enemmän kuin ennakoitiin osaamista. Osaamisen kartoittamisen ja arvioinnin käytössä ei ole suuria eroja eri kuntaryhmien välillä.


Osaaminen lisää hyvinvointia ja työn mielekkyyttä

Case Vantaa:

Osaaminen ja työnhallinta vaikuttavat suoraan henkilöstön työhyvinvointiin. Jatkuva osaamisen kehittäminen on yksi keino ylläpitää työhyvinvointia ja vähentää työn kuormittavuutta.

Osaamisen kehittämisen päätavoite on, että ammatilli-nen osaaminen ja työn vaatimukset vastaavat toisiaan. Osaamisen kehittämisessä on tärkeää katsoa tulevai-suuteen ja pyrkiä ennakoimaan tulevia tarpeita. Yhtenä Vantaan kaupungin tavoitteena on henkilöstön yleisen ammatillisen koulutustason nostaminen ja tutkintojen li-sääminen.

Yli kolmanneksella Vantaan henkilöstöstä on keskiasteen koulutus. Yleisimmät ammattinimikkeet tässä koulutusta-sossa ovat lähihoitaja ja palomies. Noin kolmanneksella on korkeakouluasteen tutkinto. Viisi vuotta sitten joka kymmenes työntekijä oli ilman ammatillista tutkintoa, vuonna 2011 vain kolme prosenttia henkilöstöstä. Sa-malla myös yleinen koulutustaso on noussut.

Oman ammatillisen osaamisen kehittämisen vastuu kuu-luu jokaiselle itselleen. Haasteena on, kuinka aktivoida jokainen, myös pitkällä työuralla oleva henkilö pohtimaan omaa osaamistaan suhteessa työtehtäviin ja niiden muu-

toksiin. Jaksammeko innostua vielä kehittämään amma-tillista osaamistamme, jos omasta peruskoulutuksesta on pitkä aika, ja tulevina vuosina haluasi vain keskittyä ”hiljentämään” vauhtia? Toinen suuri haaste on erilaisten valmennusten tai kou-lutusten vaikuttavuuden varmistaminen. Ei riitä, että valmennuksissa tai koulutuksissa käydään. Toteutuneet koulutuspäivät eivät ole ainoa mittari todelliselle osaa-misen kehittymiselle tai vaikuttavuudelle. Kuinka voimme varmistaa, että työn arjessa jotakin oikeasti muuttuu?

Organisaatiossa joudutaan jatkuvasti myös miettimään vähenevien resurssien oikeaa kohdentamista. Kohdenne-taanko koulutusresurssit nykyisen perustehtävän tai tule-vaisuuden tarpeiden näkökulmasta oikein? Ovatko asiat, joihin resursoidaan mielekkäitä, vaikuttavia ja tarpeellisia?

Vetoketju-malli on osaamisen monitasoista kehittämistä

Yksittäisillä ihmisillä on paljon osaamista, joka halutaan myös siirtää organisaation osaamiseksi. Onnistunut yh-teistyö edellyttää yksilötaitojen lisäksi yhteisöllistä ja or-ganisaatiotason osaamista. Osaamista onkin kehitettävä yhtä aikaa kaikilla kolmella tasolla: organisaation, yhtei-sön ja yksilön.


Organisaation tuloksellinen toiminta perustuu paitsi osaaviin työntekijöihin myös hyvään johtamistyöhön. Kun jokainen osaa ja ymmärtää tehtävänsä ja vastuunsa, on työ sujuvaa ja kitkatonta. Vantaalla kehittämistyön taustalla on nykyään ns. vetoketju-malli, joka käytännös-sä tarkoittaa sitä, että esimiesten ja työtekijöiden taitoja kehitetään yhtä aikaa. Sen avulla varmistamme samat tiedot ja taidot sekä työntekijöille että esimiehille ja joh-dolle. Tavoitteena ovat toimivat työyhteisöt ja johtoryh-mät (kuvio 12).

Ammatillisen osaamisen kehittäminen on oppimista, joka ei ole vain yksi tapahtuma vaan prosessi, jonka laajuus ja kesto vaihtelevat. Osaamisen kehittäminen, jopa yhden päivän koulutus, on hyvä suunnitella prosessiksi jo alus-ta alkaen. Työpaikoilla voidaan ennen koulutusta miettiä yksilöityjä tavoitteita ja tarpeita, sekä sen jälkeen pohtia, mitä opimme ja miten voisimme yhdessä työssämme hyödyntää opittua arjen tasolla.

Kuvio 12. Vetoketjumalli.

Organisaation osaaminen

Yksilöllinen osaaminen

Yhteisöllinen osaaminen

mahdollistaa johtaminen onnistumisen organisaatiossa Johtamisjärjestelmä Olemassa olevat toimintatavat

rakenteet, systeemit, järjestelmät

Yhteisen johtamistehtävän ymmärtäminen Joryt Linjajohto ketjussa johtajuussopimukset

Ammattilllinen osaaminen Toimintaympäristötuntemus Yleiset työelämäntaidot Kehittäminen ja kehittyminen

Vantaalla laajemmat kehittämisprosessit rakennetaan kolmevaiheisiksi: ensimmäisessä vaiheessa kartoitetaan lähtötilanne ja asetetaan tavoitteet. Seuraavat vaiheet ovat kehittämistyön toteutus sekä lopuksi vaikuttavuu-den arviointi ja jatkosta sopiminen. Kaikkia näitä vaiheita lähestytään kolmen eri tason kautta: yksilön, yhteisön ja organisaation.

Työssäoppiminen vahvemmin osaksi kehittämistä

Ammatillisen osaamisen kehittäminen on Vantaalla ym-märretty hyvin monimuotoisena. Se on paitsi koulutusta, valmennusta myös työssäoppimista. Vantaalla henkilöstö on voinut hakeutua ulkoisiin ja sisäisiin koulutuksiin tai valmennuksiin.


Toimialoilla tapahtuva työn kehittäminen

Johtoryhmä-työn

kehittäminen

Coaching

työnohjaus

valmennukset

Johtamisen kehittäminen

työnohjaus

oppisopimus

tutkinnot tai osatutkinnot

työyksikkö, koht. koulutus

koulutus, ulk. sisäinen

Toimialojen substanssi koulutus

Avoimet esimiesvalmennukset

Ylimmän johdon

valmennus

TAITO

Uusien esimiesten valmennus

johtamistarjotin

JET

mieesten

O

työnohjaus

Muutos-prosessin tuki

valmennukset

moni-muotoisuus

Työyhteisön ja esimiestyön

kehittäminen

Strategiset tavoitteet

Kuvio 13. Osaamisen kehittämismalli Vantaalla.

Sisäisiä koulutuksia on ollut yksilöille tai koko yhteisölle. Sisäisen koulutuksen oppimispäiviä on rekisteröity vuo-sittain lähes 28 000 ja ulkoisen koulutuksen päiviä yli 10 000. Kaikkiaan koulutuksista kertyy 4,1 oppimispäivää vakinaista jokaista työntekijää kohden.

Johtamisen kehittämiseen on Vantaan kaupungilla pa-nostettu koko 2000-luvun ajan. Kaupunkitasoisesti on esimiesten ja johtajien yksilötaitojen kehittämiseen raken-nettu esimiesvalmennuksen portaat, jotka mahdollistavat osaamisen kehittämisen vaiheittain vuosien aikana.

Toimialoilla toteutetaan erilaisia johtamisen tai työyhtei-sön ja esimiestyön kehittämisen projekteja. Tässä työssä henkilöstökeskus on aktiivisesti mukana: tukemassa työ-yhteisöjä ja johtamista sekä edistämässä uusien menetel-mien käyttöä.

Työpaikoilla on järjestetty valmennuksia, joko yksittäisinä päivinä tai pitkäkestoisina prosesseina, jolloin työssäop-piminen ja työn kehittäminen on sidottu valmennusohjel-maan. Toimialat toteuttavat omia substanssiin liittyviä koulutuksia ja projekteja.


Oppisopimuskoulutusta on myös käytetty osaamisen ke-hittämiseen; oppisopimukseen kuuluu koulutuspäiviä ja työssäoppimista. Oppisopimuskoulutuksessa oli vuoden 2011 aikana 438 henkilöä, joista tutkinnon sai valmiiksi 103 henkilöä. Lähes puolet opiskelijoista opiskeli sosi-aali- ja terveysalan perustutkintoa, loput johtamisen eri-koisammattitutkintoa, laitoshuoltajan ammattitutkintoa, liiketalouden perustutkintoa, liikuntapaikkojenhoitajan ammattitutkintoa, lapsi- ja perhetyön perustutkintoa sekä kirjasto- ja tietopalvelun ammattitutkintoa.

Työssoppimisen keinoina käytetty myös erilaisia työpa-rityöskentelyjä, projekteja, mentorointia ja vertaistoimin-

taa, bench-marking-työskentelyä sekä ns. varjostamista ja auditointeja.

Seurannan ja tilastoinnin laaja näkökulma

Osaamisen kehittämisen seurantaan on monta näkökul-maa. Talousseurannassa yksittäiset osaamisen kehittä-miseen liittyvät budjettikohdat ovat helppoja seurattavia. Mahdollista olisi myös seurata palkkakustannuksia keski-arvojen mukaisesti koulutuspäiviltä (kuvio 13).

Vaikeammin seurattava kokonaisuus on sisäinen resur-sointi osaamisen kehittämiseen esimerkiksi HR-ammatti-laisten panostus: miten kustannus määritellään ja miten ajallisesti seurata sitä osaa, jota käytetään osaamisen kehittämiseen.

Vantaalla on tehty oppimispäiväseurantaa, mutta sitä ei ole liitetty budjettiin. Osallistumisia ulkoisiin ja sisäisiin koulutuksiin ja valmennuksiin on seurattu sähköisen jär-jestelmän kautta. Kerätyistä päivistä on ollut helppo las-kea myös tilastolliset keskiarvot. Yksilötasolla seuranta on esimiesten tehtävänä joko tulos- ja kehityskeskuste-lussa tai osana osaamisen johtamista.

Henkilöstöjohtaminen pohjautuu Vantaan kaupungin ta-sapainotettuun strategiaan. Vuotuinen tuloskortti ohjaa henkilöstötyötä käytännön tasolla. Vantaalla on tehty vuosia suunnitelmallista työtä ammatillisen osaamisen kehittämiseksi ja se nähdään laajempana ja monisyisem-pänä kokonaisuutena kuin vain koulutuspäiviin osallis-tumisena. Ammatillisen osaamisen kehittäminen vaatii tarkkaa tarpeiden ja tavoitteiden määrittämistä, suunnit-telua, vaikuttavaa toteutusta ja arviointia.

Hilma Aminoff , kehittämispäällikköVantaan kaupunki

tj

S

OmmMa

Vslak

Vokjkol

Kuv

a: S

akar

i Man

nine

n


Lähdeluettelo

Alueellisten työmarkkinoiden muutos, Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja, Työ ja yrittäjyys, 1/2012.

Kunta-alan eläkepoistuma 2010 – 2030, Kuntien eläkevakuutuksen raportteja 2/2009.

Kunta-alan kesätyöt. KT Kuntatyönantajien kesätyökysely KT:n tiedote 15.4.2011, www.kt.fi , 2011.

Kuntasektorin palkkatilasto. Tilastokeskus, 2011.

Kuntatyö ja tuottavuus – Henkilöstön merkitys osana tuloksellista palvelujärjestelmää. Suomen Kuntaliitto, 2012.

Osaamista kehittämään! – periaatteita ja menetelmiä osaamisen ylläpitoon ja lisäämiseen. KT Kuntatyönantajat, 2011.

Sydänmaanlakka Pentti: Jatkuva uudistaminen, 2009

Viitala Riitta: Johda osaamista, 2005

Väestörakenne 2011. Tilastokeskus.

ISBN 978-952-213-928-3

Tilausnumero 3-0837

www.kt.fi

Tämä julkaisu on tarkoitettu kuntien ja kuntayhtymien poliittiselle ja virkamiesjohdolle, henkilöstö-

ja talousjohdolle sekä esimiehille käytettäväksi silloin, kun pohditaan osaavan työvoiman saata-

vuuden turvaamista. Julkaisulla halutaan vahvistaa koulutus- ja työvoimatarpeiden ennakoinnin

suuntaamista työelämän tarpeiden mukaan. Julkaisussa kerrotaan kuntien ja kuntayhtymien

rekrytointi- ja osaamistarpeita selvittäneen kyselyn tuloksia. Kysely toteutettiin

Suomen Kuntaliiton, KT Kuntatyönantajien ja Kevan yhteistyönä.

Julkaisu julkaistaan Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt –sarjassa, jolla

KT Kuntatyönantajat levittää käytännössä toimivia malleja kuntatyönantajien

käyttöön. Tällä kertaa esitellään Vantaan kaupungin ja Päijät-Hämeen

sosiaali- ja terveysyhtymän toimintamallit

henkilöstö- ja rekrytointisuunnittelussa.

Kunnissa tarvitaanosaajia!

Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

Documents

KT Kunnissa tarvitaan osaajia! - shop.kuntatyonantajat.fishop.kuntatyonantajat.fi/uploads/kt_kunnissa_tarvitaan_osaajia.pdf · (KT 2011, kuvio 1), joka kattaa kaikki ne henkilöstöjohta-misen