Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
KULTURNA RAZNOLIKOST V PODJETJIH
CULTURE DIFFERENCES IN ORGANIZATIONS
Kandidatka: Maja Videčnik, dipl. ekon.
Študentka rednega študija
Študijski program 2. stopnje »Ekonomske in poslovne vede«
Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri (Modul B)
Mentor: dr. Sonja Treven, red. prof.
Maribor, avgust 2011
2
Zahvala
Naša pot ni mehka trava,
temveč gorska steza, posuta s skalami.
Vendar se vzpenja, gre naprej,
proti soncu (Ruth Westeimer).
Zahvaljujem se vsem,
ki so mi stali ob strani skozi ves študij
in pri nastajanju magistrskega dela.
Zahvala je namenjena tudi mentorici
dr. Sonji Treven, red. prof.
za vse koristne napotke, nasvete in usmeritve
pri magistrski nalogi.
3
KAZALO
1 UVOD ........................................................................................................................ 7
1.1 Opredelitev področja in opis problema .................................................................................. 7
1.2 Namen in cilji raziskave ........................................................................................................... 8
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ....................................................................................... 9
1.4 Uporabljene metode raziskovanja .......................................................................................... 9
2 RAZNOLIKOST ZAPOSLENIH ...................................................................................... 11
2.1 Splošno o raznolikosti zaposlenih ......................................................................................... 11
2.2 Sestava raznolikosti – štiri plasti raznolikosti ....................................................................... 13
2.2.1 Osebnostna raznolikost ................................................................................................... 15
2.2.2 Notranji dejavniki raznolikosti ......................................................................................... 16
2.2.3 Zunanji dejavniki raznolikosti .......................................................................................... 16
2.2.4 Organizacijski dejavniki raznolikosti ................................................................................ 16
2.3 Konceptualni model raznolikosti .......................................................................................... 17
2.4 Najpogostejši vzrok za diskriminacijo – raznolikost zaposlenih .......................................... 18
2.4.1 Družbena opredelitev raznolikosti zaposlenih, ki so v manjšini ...................................... 18
2.4.1.1 Ženske ...................................................................................................................... 18
2.4.1.2 Rasne/etnične manjšine ........................................................................................... 19
2.4.1.3 Invalidne osebe ........................................................................................................ 19
2.4.1.4 Starejši ljudje ............................................................................................................ 20
2.4.1.5 Individualisti (lezbijke, geji in biseksualci) ................................................................ 20
2.5 Poslovni razlogi za raznolikost zaposlenih v podjetju .......................................................... 21
2.5.1 Odprti trgi med državami ................................................................................................ 21
2.5.2 Ekonomska logika raznolikosti zaposlenih ...................................................................... 23
2.6 Pristopi managementa k raznolikosti zaposlenih ................................................................. 24
2.7 Medgeneracijska raznolikost ................................................................................................ 26
3 KULTURA ................................................................................................................. 31
3.1 Splošno o kulturi .................................................................................................................... 31
3.2 Sedem različnih ravni kulture in čebulni diagram plasti kulture ......................................... 33
3.2.1 Sedem različnih ravni kulture .......................................................................................... 33
3.2.2 Čebulni diagram plasti kulture ........................................................................................ 34
3.2 Kulturni dejavniki .................................................................................................................. 36
3.2.1 Vrednote in norme .......................................................................................................... 36
4
3.2.2 Rituali in simboli .............................................................................................................. 36
3.2.3 Estetika in umetnost ....................................................................................................... 37
3.2.4 Religija in materialna kultura .......................................................................................... 37
3.2.5 Jezik in socialni odnosi..................................................................................................... 38
3.2.6 Izobraževanje in predsodki.............................................................................................. 39
3.3 Dimenzije (kategorije) kulture .............................................................................................. 40
3.4 Komuniciranje v kulturah ...................................................................................................... 42
3.4.1 Verbalno komuniciranje v kulturah ................................................................................. 42
3.4.2 Neverbalno komuniciranje v kulturah ............................................................................. 43
3.4.3 Vsebina komuniciranja v kulturah ................................................................................... 45
3.4.4 Uspešno medkulturno komuniciranje ............................................................................. 46
3.4.5 Težave, ki lahko nastopijo pri medkulturnem komuniciranju ......................................... 47
4 PRIMERJAVA RAZLIČNIH KULTUR SVETA .................................................................. 49
4.1 Kultura kot normalna distribucija ......................................................................................... 49
4.2 Globalizacija in svetovne migracije delovne sile .................................................................. 50
4.3 Različne kulture sveta............................................................................................................ 52
4.3.1 Evropa (Avstrija, Nemčija) ............................................................................................... 52
4.3.2 Azija (Kitajska, Japonska) ................................................................................................. 55
4.3.3 Afrika (Južna Afrika, Egipt) .............................................................................................. 59
4.3.4 Avstralija .......................................................................................................................... 62
4.3.5 Severna Amerika (Združene države Amerike, Kanada) ................................................... 64
4.3.6 Latinska Amerika (Mehika) .............................................................................................. 67
4.3.7 Južna Amerika (Brazilija) ................................................................................................. 69
5 KULTURNA RAZNOLIKOST V PODJETJIH .................................................................... 71
5.1 Management kulture in multikulturnost podjetij ................................................................ 71
5.2 Kulturna raznolikost in transnacionalna podjetja ................................................................ 71
5.3 Kulturne kompetence v transnacionalnih podjetjih ............................................................ 73
5.4 Transkulturne kompetence ................................................................................................... 73
5.5 Primeri kulturne raznolikosti v podjetjih .............................................................................. 74
5.3.1 Primer pristopa k kadrovanju in upravljanju telekomunikacijskega podjetja v Latinski Ameriki ..................................................................................................................................... 74
5.3.2 Primer združitve dveh podjetij v novo podjetje .............................................................. 80
5.3.3 Primer kulturne raznolikosti v podjetju Coca-Cola.......................................................... 82
5
6 RAZNOLIKOST IN MEDKULTURNE KOMPETENCE....................................................... 86
6.1 Glavne dimenzije raznolikosti v kulturnih vrednotah .......................................................... 86
6.1.1 Multikulturne identitete in kulturni mozaik .................................................................... 88
6.1.2 Uporaba znanja o kulturnih raznolikostih v vrednotah ................................................... 89
6.2 Ovire, ki preprečujejo dobre medkulturne odnose .............................................................. 89
6.2.1 Zaznana pričakovanja ...................................................................................................... 90
6.2.2 Etnocentrizem ................................................................................................................. 90
6.2.3 Stereotipi v medskupinskih odnosih ............................................................................... 91
6.2.4 Različne norme in kodeksi vodenja ................................................................................. 91
6.2.5 Mikro-nepravičnosti ........................................................................................................ 92
6.3 Pristopi za izboljšanje medkulturnih odnosov ..................................................................... 92
6.3.1 Razvijanje kulturne občutljivosti in kulturne inteligence ................................................ 93
6.3.2 Osredotočanje na posameznika in ne na skupino ........................................................... 94
6.3.3 Spoštovanje vseh delavcev in kultur ............................................................................... 95
6.3.4 Ceniti kulturno raznolikost .............................................................................................. 96
6.3.5 Minimiziranje kulturnih napak ........................................................................................ 97
6.3.6 Udeležba v kulturnem usposabljanju .............................................................................. 99
6.3.7 Udeležba v usposabljanju za raznolikost ....................................................................... 100
6.4 Načini, kako premagati medkulturne komunikacijske ovire .......................................... 102
6.5 Zakaj so razlike med spoloma na vodstvenih položajih obravnavane kot kulturne razlike ........................................................................................................................................ 105
6.6 Nekateri pravni vidiki dela v kulturno raznolikem okolju .............................................. 105
7 SKLEP ..................................................................................................................... 108
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 112
KAZALO SLIK .............................................................................................................. 117
KAZALO TABEL ........................................................................................................... 117
KAZALO GRAFOV ....................................................................................................... 117
6
POVZETEK
Globalizacija po vsem svetu podjetjem prinaša številne spremembe na področju
poslovanja. Turbulentno okolje in velika konkurenca na vseh trgih vodi sleherno podjetje v
prilagajanje na različne kulturne raznolikosti drţav, kjer posluje. S tem se posledično tudi
povečuje število raznolikih zaposlenih na delovnem mestu. Da je podjetje uspešno in
učinkovito, mora najti najboljšo moţno kombinacijo posameznikov z različnimi
lastnostmi, ki se med seboj dopolnjujejo. Za sam uspeh podjetja je bistveno upravljanje
raznolikosti zaposlenih. Najlaţje je zaposlovati raznolike zaposlene glede na njihovo
raznolikost vendar pa je izziv za managerje ustvariti takšno delovno okolje, ki vsem
zaposlenim omogoča maksimalni izkoristek svoje nadarjenosti, znanj, izkušenj, vrednot
ipd. in vse te raznolike sposobnosti integrirati v delovno okolje podjetja. Pomen kulturne
raznolikosti zaposlenih v podjetjih raste iz leta v leto predvsem zaradi pospešene
globalizacije. Posledično bodo preţivela ter rasla in se razvijala samo tista podjetja, katera
se bodo naučila delati z raznoliko delovno silo in izkoristila medkulturne kompetence.
Ključne besede: raznolikost, diskriminacija, kultura, komunikacija, kulture sveta,
globalizacija, kulturna raznolikost, medkulturne kompetence.
ABSTRACT
Master's thesis title: Culture differences in organizations.
The worldwide globalisation brings many changes to companies in the business
environment. Due to environmental changes and fierce competition in all market sectors,
every company tends to adapt to different cultural diversities of the countries where it has
an established presence. Consequently, this increases the number of employees with
diverse cultural backgrounds. For being successful and effective, companies must find the
best possible combination of individuals with different skills that complement each other.
A crucial element for success is the management of workforce diversity. A simple method
is to recruit diverse employees regarding their differences. However, managers are facing
the challenge to build a work environment for all employees, that allows the maximum use
of talent, knowledge, experience, values, etc. and integrate all these diverse skills into the
working environment. The importance of cultural diversity of employees is growing year
after year, mainly due to increasing globalisation. Only those companies that will learn
how to work with a diverse workforce and take advantages of cross-cultural competence
will be able to survive grow and develop.
Key words: diversity, discrimination, culture, communication, world-wide cultures,
globalization, culture diversity, intercultural competence.
7
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Za enaindvajseto stoletje bi lahko rekli, da je to čas hitrih sprememb in proaktivnih rešitev,
nenehnega tekmovanja, izkazovanja, prilagajanja in učenja. Mnogo podjetij prehaja iz
tradicionalnega na nove oblike poslovanja. Eden izmed dejavnikov, ki vpliva na nove
oblike poslovanja, je globalizacija. Za podjetja, ki poslujejo v turbulentnem okolju, so
značilne nenehne spremembe, konkurenca je vse močnejša, negotovost pa iz dneva v dan
vse večja. Da lahko podjetja preţivijo na trgu in so pri svojem poslovanju uspešna in
učinkovita, morajo biti konkurenčna drugim podjetjem. Konkurenčna pa bodo takrat, ko se
bodo nenehno prilagajala spremembam in novim potrebam končnih uporabnikov. Vso
poslovanje v veliki meri poteka preko internetnih storitev ter povezav. Ne samo podjetja,
tudi vedno več individualnih uporabnikov uporablja vsakodnevno računalnik, še posebno
zanimiv in priročen je internetni brskalnik. Tako smo lahko povezani s celotnim svetom.
To nam omogoča, da lahko beremo, na primer, dnevni časopis iz New Yorka, ţe naslednjo
minuto pa lahko prebiramo turistično ponudbo iz Balija.
Na podoben način bi lahko opredelili tudi poslovanje podjetij. Saj si podjetja z odpiranjem
mej in s selitvijo svojih delov (poslovne enote, selitev proizvodnje, divizije, hčerinske
druţbe, konzorcija …) postajajo čedalje bolj podobna, na takšen ali drugačen način. Ne
samo, da si podjetja postajajo podobna, ampak vse bolj so tudi konkurenčno naravnana.
Dandanes ima potrošnik na voljo veliko število izdelkov ali storitev, s katerimi lahko
zadovoljuje svoje potrebe, tako luksuzne kot osnovne oziroma primarne. Izdelki ali storitve
prihajajo iz različnih koncev sveta, od Kitajske do Amerike, Indije, Turčije …, ki jih lahko
kupimo v marketih, supermarketih ali v hipermarketih. Globalizacija je končnim
uporabnikom prinesla to, da lahko kupujejo izdelke ali storitve, ki so narejeni na različnih
koncih sveta. Potrošniški nakup je v veliki meri odvisen od cene in od kvalitete določenega
izdelka ali storitve. Nekaterim potrošnikom je pomembnejša kvaliteta in ne cena, spet
drugi dajejo prednost ceni in ne kvaliteti, nekateri iščejo najbolj ugodno razmerje med ceno
in kvaliteto. Na podlagi teh zahtev so se podjetja primorana prilagajati končnemu
uporabniku. Saj ta iščejo optimalna razmerja med ponudbo in povpraševanjem.
Prav s povezovanjem različnih koncev sveta so tudi podjetja posledično soočena s kulturno
raznolikostjo. Skozi čas se spreminjajo, prav tako se spreminjajo tudi zaposleni.
Posamezniki kot individuumi sestavljajo podjetja, zaposleni pa se lahko zelo razlikujejo
med seboj. Kar je dobrodošlo in sprejeto v eni kulturi, še ne pomeni, da je dobrodošlo in
sprejeto tudi v drugi. Vsak zaposleni v podjetju je individuum in vsak ima svoje
značilnosti, vrednote, navade, običaje, norme … Razlikujemo se po barvi polti, spolu,
izobrazbi, izkušnjah, osebnih lastnostih, višini, teţi, verovanju, materialnih simbolih,
temperamentu, kulturnih značilnostih, … Vse naštete razlike med drugim tudi vplivajo na
poslovanje podjetij. Podjetja se morajo naučiti uspešnega in učinkovitega poslovanja ne
samo z zunanjimi sodelavci in porabniki, ampak tudi z notranjimi sodelavci. S to
različnostjo so soočena podjetja na dnevnem redu. Do velikih razlik med zaposlenimi
prihaja predvsem zaradi migracijskih tokov po vsem svetu, to pa posledično pripelje do
velikih razlik med ljudmi, ki ţivijo na določenem območju.
8
V kolikor zaposleni niso dobro vodeni in organizirani s strani managerjev ter s strani
preostalega vodstva, bodo ti hitro nezadovoljni v podjetju. Nezadovoljstvo zaposlenih pa
se bo posledično kazalo na manjši učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Kar lahko pripelje
podjetje v propad. Izrednega pomena je poznavanje kulturne raznolikosti in dobro je vedeti
kako določene kulture reagirajo na določeno situacijo. Le tako bomo lahko ţe vnaprej
predvideli vedenje, ki ga bodo zaposleni uporabili kot posledico na določeno pobudo.
Predvsem zaradi procesov integracije ne samo v evropskem prostoru ampak tudi drugod po
svetu in vpliva globalizacije, drugih kultur, demografskih trendov … se posledično
spreminjajo tudi razmere na trgih dela. Vsi, prej omenjeni vplivi, še dodatno povečujejo
razliko med zaposlenimi. Večji kot je vpliv globalizacije na določeno podjetje, večja je
potreba po vzajemnosti zaposlenih, ki prihajajo iz različnih kultur. Managerji v podjetju
igrajo pri tem veliko vlogo v urejanju kulturne raznolikosti zaposlenih. Še ne tako dolgo
nazaj je večina managerjev delovala predvsem v domačem okolju. Vendar se danes
soočajo z različnimi kulturami, z drugačnimi navadami in poslovnimi običaji, soočeni so
tudi z novimi managerskimi prijemi. Ključen izziv za sodobnega managerja je prav
poznavanje nacionalne kulture in vpliva, ki ga ima kulturna raznolikost na vse vidike
delovanja podjetja. Če je podjetje majhno in locirano doma, potem so tudi zaposleni bolj
homogeni in jih je laţje voditi in usmerjati. Čeprav lahko tudi ti imajo druţinske korenine
po vsem svetu. Večje kot je podjetje, večje so kulturne raznolikosti, teţje je voditi in
usmerjati zaposlene.
Z magistrsko nalogo smo ugotovili, kako različni avtorji interpretirajo kulturno raznolikost
in kako se ta odraţa v podjetjih. Osrednji problem magistrske naloge se je nanašal na
kulturno raznolikost v podjetju, zanimalo nas je predvsem kaj vse spada in vpliva na
izbrano tematiko. Na slovenskih tleh je ta pojem relativno nov in se še o njem ne raziskuje
veliko, prav tako ni o tej temi veliko napisanega. Veliko več dostopne literature in raziskav
najdemo preko naših meja. Pri tem lahko izpostavimo dva avtorja, ki o tej tematiki največ
pišeta, to sta: Browaeys Marie-Joëlle; Price Roger, 2008 ter Dubrin J. Andrew, 2010.
1.2 Namen in cilji raziskave
Osnovni namen magistrske naloge je bil s pomočjo različne domače in tuje relevantne
literature predstaviti in razjasniti heterogenost zaposlenih v podjetjih. Zaposleni se ne
razlikujejo samo v podjetjih, ampak tudi v druţabnem, osebnem okolju. Razlikujejo se ne
samo po vidnih raznolikostih, ampak je prisotno mnogo več nevidnih raznolikosti, s
katerimi se v vsakdanjem ţivljenju kot posamezniki ne obremenjujemo in jih toliko ne
zaznamo. S tem se srečujejo predvsem managerji z namenom uspešnega vodenja podjetja.
Da podjetja lahko obstajajo in poslujejo ter preţivijo na trgu, je primarni vir podjetja prav
človeški vir. Podjetje tvorijo zaposleni, ki imajo skupni interes za opravljanje dejavnosti.
Vendar se zaposleni po svoji naravi razlikujejo med seboj po različnih lastnostih. In prav te
različne lastnosti smo ţeleli v nalogi podrobneje prikazati in interpretirati.
Naš namen magistrske naloge je bil poiskati novejše relevantne monografske publikacije in
vire, ki se z izbrano tematiko ukvarjajo ter jih povzeti v magistrski nalogi, s tem smo ţeleli
izdelati konceptualni okvir za morebitne prihodnje raziskave, ki bi zajemale izbrano
tematiko naloge.
9
Pri pisanju magistrske naloge smo si postavili naslednje cilje, ki smo jih skozi celotno
nalogo ţeleli doseči:
opredeliti teoretična spoznanja o raznolikosti zaposlenih;
opredeliti in predstaviti področje heterogenosti kulture v splošnem;
primerjati različne kulture sveta ter izpostaviti bistvene razlike med njimi;
opredeliti področje kulturne raznolikosti v podjetjih;
predstaviti področje raznolikosti in medkulturne kompetence.
1.3 Predpostavke in omejitve raziskave
Predpostavke pri izdelavi magistrske naloge so bile naslednje:
bolj kot je drţava gospodarsko razvita, večja je prisotnost kulturne raznolikosti v
podjetju;
globalizacija vpliva na kulturno raznolikost v podjetju;
vodilni v podjetju morajo znati upravljati raznolikost zaposlenih, da bi lahko
dosegli pozitivno poslovanje;
bolj kot se podjetje širi izven meja (domače drţave), večja bo posledično prisotna
kulturna raznolikost;
bolj kot je prisotna kulturna raznolikost v podjetju, večja je potreba po ustreznem
vodenju.
Omejitve pri izdelavi magistrske naloge so bile naslednje:
pomanjkanje novejših in različnih monografskih publikacij ter relevantnih člankov
na izbranem področju;
časovna omejitev izposojene literature iz knjiţnic;
pomanjkanje različnih raziskav z izbranega področja;
kulturno raznolikost različni avtorji različno opredeljujejo;
pomanjkanje praktičnih primerov z izbranega področja;
izbrano področje raziskave še ni v celoti predelano in obdelano s strani priznanih
avtorjev, ki se s tem področjem ukvarjajo.
1.4 Uporabljene metode raziskovanja
Metode raziskovanja magistrske naloge so bile najprej na strani zagotavljanja ustrezne,
relevantne literature z izbranega področja. Pri iskanju literature smo si pomagali s
knjiţnicami, z različnimi bazami člankov (ProQuest, Emerald, Cobiss) ter z internetnim
brskalnikom. Preteţen del monografskih publikacij in relevantnih člankov smo poiskali
med ameriškimi avtorji oziroma med tujimi avtorji, saj so se ti s kulturno raznolikostjo
podjetij tudi največ ukvarjali in raziskovali.
Literaturo in uporabljene vire smo pridobili iz novejših relevantnih člankov in
monografskih publikacij s področja organizacijskega vedenja (ang. organizational
behaviour), nacionalne kulture (ang. national culture) ter raznolikosti med zaposlenimi
(ang. employee diversity). Prav tako smo uporabili verodostojne, dostopne internetne vire,
ki se nanašajo na izbrano tematiko.
10
V magistrski nalogi smo uporabili kvalitativni pristop. Hipoteze, ki smo jih preverjali, so
naslednje:
H1: V procesu globalizacije je upoštevanje kulturne raznolikosti nujen element za
pridobivanje konkurenčne prednosti posameznega podjetja.
H2: Kljub številnim predpisom o enakopravnosti in ukrepom na mednarodni in nacionalni
ravni so ţenske še vedno v neenakem poloţaju in imajo slabše moţnosti kot moški.
H3: Če ţelimo vzpostaviti dobre in pozitivne medkulturne odnose v podjetju moramo
zmanjšati in minimizirat kulturne napake pri delu z drugimi zaposlenimi, ki imajo
drugačno kulturno ozadje.
Hipoteze so bile oblikovane na podlagi izsledkov pregledane literature različnih avtorjev.
Pristop raziskovanja v magistrski nalogi je deskriptivne narave. Uporabili smo:
metodo deskripcije, to je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov ter
njihovih empiričnih potrjevanj in vezi;
komparativno metodo, to je postopek primerjanja enakih ali podobnih dejstev,
pojavov, procesov ter odnosov, s katerimi ugotavljamo njihove podobnosti v
obnašanju in razlike med njimi;
metodo kompilacije, to je postopek prevzemanja opazovanj, stališč, sklepov in
raziskav drugih avtorjev.
11
2 RAZNOLIKOST ZAPOSLENIH
2.1 Splošno o raznolikosti zaposlenih
Definicija besede raznolikost poskuša zajeti vse moţne načine, po katerih se ljudje
medsebojno razlikujemo. To je mnoţica individualnih razlik, zaradi katerih smo
posledično vsi ljudje edinstveni in drugačni drug od drugega. Vsak človek je ţivo bitje, ki
edinstveno in neponovljivo prispeva k tako pestri raznolikosti druţbe in prav ta raznolika
druţba pomeni, da se posamezniki razlikujemo med seboj. Raznolikost opredeljuje Greif
(2009, 9) kot različnost, drugačnost, enkratnost ter individualnost. To so imanentne
(tipične, značilne, karakteristične) lastnosti človeške vrste. Ljudje se razlikujemo med
seboj na zelo veliko načinov, tako vidnih kot tudi manj vidnih razlik. Če omenimo le nekaj
razlik med ljudmi, po katerih se razlikujemo:
spol;
rasa;
starost;
spolno nagnjenje;
izgled;
telesne in umske sposobnosti;
etnična pripadnost;
kultura;
jezik;
veroizpoved;
socialni izvor;
druţbeni razred…
Vse omenjene in naštete razlike nastopajo vselej in povsod tudi na vsakem delovnem
mestu, vendar ni nujno, da so vedno upoštevane kot (zelo) pomembne (Greif 2009, 9).
Moore (1999, 208–210) pravi, da je raznolikost pravzaprav koncept, ki je odvisen od
vsebine. Saj nikogar kot posameznika ne moremo definirati kot drugačnega, brez da ga
primerjamo z nekom drugim (imeti moramo primerjalno osnovo). Prav tako so potrebni
določeni dejavniki (spol, barva koţe, starost, kultura, naglas, fizične sposobnosti, višina,
teţa, barva oči …), s pomočjo katerih lahko posameznika določimo kot drugačnega od
drugih ljudi v določenem okolju. Vsi dejavniki, ki vplivajo na drugačnost posameznika od
ostalih so lahko vzrok diskriminacije.
Treven in Mulej (2005, 321) pravita, da se raznolikost nanaša na lastnosti ljudi, saj se po
teh lastnostih ljudje razlikujemo drug od drugega. Lastnosti ljudi so ţe po naravi takšne, na
katere managerji, nadrejeni, vodje … nimajo velikega vpliva. Te lastnosti so, na primer:
biološke (rasa, spol, starost …);
posamezne fizične lastnosti posameznika;
druţina;
druţba, v kateri ţivimo.
Managerji, nadrejeni, vodje … lahko vplivajo na lastnosti posameznika pod pogojem, da je
posameznik pripravljen zavestno prevzeti, opustiti in spremeniti določene lastnosti (na
primer: izobrazba, vrednote, delovno okolje, bivališče). Bolj kot so si posamezniki med
seboj podobni po lastnostih, bolj so homogeni. Raznolikost ne vključuje samo tega, kako
ljudje dojemamo sami sebe, ampak zlasti način, kako dojemamo druge. Razlike med
ljudmi vplivajo na to, kako se ljudje obnašamo, odzivamo, občutimo, sprejemamo,
razumemo stvari in svet, ki nas obdaja.
12
Vplivajo pa tudi na to, kako, na kakšen način ljudje delamo določeno stvar. Upoštevanje
tega dejstva pomaga ne samo zaposlenim, ampak tudi podjetjem, da optimalno uresničijo
svoje zmoţnosti in sposobnosti raznolike delovne sile, kar ima pozitiven učinek pri
izvajanju enakih moţnosti, kvaliteti in količini dela (Greif 2009, 9).
Buelens, Kreiner in Kincki (2002, 34) pravijo, da raznolikost predstavlja številne
individualne podobnosti in razlike, ki so obstajale in bodo obstajale med ljudmi po vsem
svetu. Podana definicija izraţa tri pomembnejše vidike, ki so povezani z upravljanjem
raznolikosti, in sicer:
1. obstaja veliko število različnih dimenzij raznolikosti, se pravi, da se raznolikost
nanaša na vsakogar (individualne razlike – smo različni drug od drugega);
2. raznolikost ni sinonim razlikam, saj vključuje oboje, tako razlike, kot tudi
podobnosti. Upravljanje raznolikosti zato posledično pomeni simultano ukvarjanje
z obojim, tako razlik, kot tudi podobnosti;
3. management mora v procesu upravljanja raznolikosti zaposlenih integrirati celoto
teh razlik in podobnosti znotraj samega podjetja.
Greif (2009, 9) pravi, da je raznolikost v zaposlovanju ključni potencial, saj ponuja
neprecenljiv spekter različnih moţnosti; je vir kreativnosti in inovativnosti ter gonilo
napredka in razvoja pravičnejše druţbe, v kateri ţivimo.
Vecchio (2000, 14) pravi, da veliko managerjev vidi raznolikost kot priloţnost za dvig
produktivnosti in konkurenčnosti z zaposlovanjem talentiranih ţensk in manjšin, vstop na
druge trge ter maksimiziranje unikatnih sposobnosti za sodelovanje z vsakim zaposlenim.
Raznolikost zaposlenih znotraj samega podjetja je povezana tako z zaposlovanjem, z
ohranjanjem in z razvojem zaposlenih, ki prihajajo iz raznolikih socialnih skupin in druţb,
v kateri ţivijo. Raznolikost zaposlenih je zelo teţko razloţiti, saj še v praksi ni široko
sprejete definicije, ki bi ločevala med raznolikimi delovnimi mesti in med neraznolikimi
delovnimi mesti. Raznolikost delovnih mest je izid velikih sprememb v notranji kulturi
podjetja, to pa je izredno teţko meriti.
V članku Why poor diversity is bad for the IT Industry, ki ga je napisala Thomson Rebecca
(2009, 10) pravi, da je v nekaterih podjetjih raznolikost zaposlenih lahko velik problem. Če
gledamo podjetje kot celoto, je dejstvo to, da višjo funkcijo kot jo ima nekdo v podjetju,
manj raznolikosti med sodelavci je prisotne. Etnične manjšine, na primer, se morajo veliko
bolj dokazovati v kvalifikacijah, ki jih imajo. Prav tako se morajo veliko bolj truditi tudi
ţenske, za enako pozicijo, kot jo imajo moški, pa čeprav imajo vsa potrebna dokazila in
certifikate za opravljanje določenega dela. Potrebno je razumeti tudi dejstvo, da mora biti
veliko ţensk hkrati mama in ţena in se posledično tudi velikokrat ne more udeleţevati vseh
potrebnih usposabljanj. V tem primeru so mnoge ţenske prikrajšane za dodatno učenje v
primerjavi z moškimi. Nekatere ţenske so se sposobne učiti vsako prosto minuto, vendar to
ne morejo delati v nedogled. Zato bi morali biti delodajalci bolj razumevajoči in ponuditi
usposabljanja v okviru delovnega časa.
13
Vlaganje v raznolikost iz ekonomskih razlogov so posledica predvsem naslednjih
sprememb, ki se dogajajo na trgih:
trgi izdelkov ali storitev (potreba potrošnikov oziroma uporabnikov ter aktivnosti
konkurence);
trgi delovne sile (dostopnost, kakovost, vrednote obstoječih in bodočih zaposlenih);
kapitalskih trgih (pogled investitorjev v sprejemljive investicijske naloţbe);
vpliv vlade (vpliv predpisov, zakonodaje, politični pritiski);
širše druţbene vrednote (pričakovanja drţavljanov, kako bi se naj določeno podjetje
obnašalo) (European Commission 2003, 9).
Fleury (1999, 109) opredeljuje raznolikost kot mešanico ljudi z različnimi skupinskimi
identitetami znotraj enakega druţbenega sistema.
Seyman (2006, 297) pravi, da se raznolikost zaposlenih v podjetjih pojavi takrat, ko se med
zaposlenimi pojavijo razlike med demografskimi in ostalimi karakteristikami. Pogoji za
diskriminacijo takšnih ljudi so predvsem rasa, nacionalnost, etničnost, spol, starost,
delovno ali šolano ozadje, ekonomska kategorija …
Seyman Aytemiz (2006, 297) pravi, da svetovno raznolikost lahko definiramo kot
mešanico ljudi z različnimi druţbenimi identitetami znotraj enakega druţbenega sistema.
Raznolikost danes dobiva vse večji pomen, kot pa je bil pomen pred nekaj leti nazaj.
Razlogi za raznolikost pa so povsem logični. Globalna migracija narašča, internet nam
dopušča komunikacijo s celotnim svetom, poslovne vodje pa nenehno iščejo bolj poceni
resurse in manjše plače, ki bi jih lahko izplačali. Vsi ti trendi so rezultat bolj raznolike
delovne sile tako na lokalni kot na internacionalni ravni (Marques 2008, 5).
2.2 Sestava raznolikosti – štiri plasti raznolikosti
Različni avtorji, ki so obravnavali plasti raznolikosti, so skladni pri obravnavani temi, ko
smo iskali relevantno literaturo. Vsi omenjeni avtorji v nadaljevanju predstavljajo štiri
plasti raznolikosti, in sicer na: osebnost, notranje dejavnike, zunanje dejavnike in
organizacijske dejavnike. Do razlik prihaja pri naštevanju podrobnih plasti raznolikosti.
Gardenswartz in Rowe (1996, prirejeno po Kreitner; Kincki; Buelens 2002, 34–37) sta
opredelila štiri plasti raznolikosti in pravita, da izbrane štiri plasti raznolikosti pravzaprav
definirajo osebno identiteto posameznika, te pa posledično vplivajo na to, kako
posameznik gleda na svet, ki ga obdaja.
Za laţjo predstavo sestave raznolikosti si lahko pomagamo z grafičnim modelom, ki nam
podrobneje prikazuje dejavnike raznolikosti in njeno večplastnost tako na osebni kot na
organizacijski ravni (slika 1).
14
Med mnogimi trendi, ki se pojavljajo v druţbenem okolju in kateri posledično vplivajo na
podjetje v zadnjih letih, so nenehne spremembe v delovni sili. Ta fenomen imenujemo
raznolika delovna sila (Bhadury; Mighty; Damar 2000, 145).
Slika 1: Štiri plasti raznolikosti
Vir: Greif 2009, 10.
V samem središču slike 1 je osebnost, ki predstavlja stalne značilnosti (identiteta
posameznika). Druga plast raznolikosti so notranji dejavniki in jih štejemo kot primarne
dimenzije raznolikosti – na njih ne moremo vplivati. Ti dejavniki vplivajo na odnos,
pričakovanja, predvidevanja in se odraţajo v vedenju. V tretji plasti raznolikosti govorimo
o zunanjih dejavnikih – sekundarne dimenzije raznolikosti (zunanji vplivi). Na zunanje
dejavnike lahko v večji meri vplivamo in jih nadzorujemo. Četrta plast raznolikosti so
organizacijski dejavniki. Vse štiri omenjene plasti vplivajo na poloţaj v zaposlovanju in na
trgu dela, pomembno pri tem pa je tudi to, da je vsak posameznik neponovljiva
kombinacija vseh štirih dejavnikov. V nadaljevanju so opisane in predstavljene vse štiri
plasti raznolikosti.
Vrsta / vsebina
dela
ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI
Oblika
zaposlitve Delovni
pogoji
Panoga
zaposlitve
Trajanje zaposlitve
Lokacija
zaposlitve
Članstvo v
sindikatu
Svetovni
nazor
Osebne
navade
Prihodek
Geografski poloţaj
ZUNANJI DEJAVNIKI
Druţinski status
Delovne
izkušnje
Izobrazba
Veroizpoved
Zakonski
stan
NOTRANJIDEJAVNIKI
Rasa /
etničnost
Izgled
Psihične
sposobnosti
Fizične
sposobnosti
Spolna
usmerjenost
Spol
Starost
OSEBNOST
Funkcija
15
2.2.1 Osebnostna raznolikost
Osebnostna raznolikost se nahaja v samem centru slike 1. Je izrecno individualna
dimenzija, ki sestavlja jedro človekove osebne integritete. Dejansko pokriva vse vidike
posamezne osebe in predstavlja edinstveni osebni stil posameznika (Greif 2009, 10).
Gordon (1996, prirejeno po: Treven 2001, 102) pravi, da se osebnost posameznika nanaša
na osebnostne lastnosti (motive, vrednote, sposobnosti, vedenje, interese …), katere so
edinstvene lastnosti posameznika. Na osebnostno raznolikost vpliva tako dednost kot
okolje (druţbeno, kulturno, druţinsko), v katerem posameznik ţivi. Temeljne razseţnosti
zaposlenih oziroma tipi osebnosti zaposlenih, so (Treven 2001, 102-107):
Ekstrovertna osebnost in introvertna osebnost. Ekstrovertna osebnost usmerja svojo
psihično energijo navzven v zunanji svet in k drugim ljudem (značilnosti:
druţabnost, podjetnost, ţivahnost, interes za okolico …). Introvertna osebnost
usmerja svojo psihično energijo k samemu sebi (značilnosti: nedruţabnost,
subjektivni svet, previdno in razmišljujoče vedenje …).
Prilagojenost podjetju. Vsak zaposleni se mora prilagoditi podjetju v katerem dela.
Stopnja prilagodljivosti zaposlenega je odvisna od njegove osebnosti. Ločimo tri
temeljne skupine osebnosti, glede na uspešnost prilagajanja podjetju: 1.
Organizator (privrţen mestu dela, ceni nagrade in napredovanja, pomembni so mu
cilji podjetja, poskuša se izogibati sporom, ceni uspeh podjetja), 2. Strokovnjak
(usmerjenost k delu, zahteve podjetja občuti kot pritisk, išče potrditev od zunanjih
strokovnjakov, pomembni so mu osebni doseţki), 3. Brezbriţneţ (pomembna mu je
plača, delo mu ni pomembno, ceni brezdelje, statusnih simbolov podjetja ne
sprejema).
Avtoritativna osebnost. Ta osebnost zagovarja spoštovanje in poslušnost do
avtoritet. Je mnenja, da naj 'močni vodijo šibke'. Avtoritativna osebnost je
intelektualno toga, nadrejene posluša, podrejene izkorišča in ima nezaupanje v
spremembe. Avtoritativna osebnost je primerna za opravljanje dela, ki je visoko
strukturirano in pri katerem je potrebno popolnoma upoštevati pravila in predpise.
Machiavelistična osebnost. Mach osebnost je čustveno zadrţana in prepričana, da
cilj opravičuje sredstvo. Ta osebnost ne govori vedno resnice, prav tako bo
poskusila izkoristiti vse prednosti drugih (tudi s pomočjo goljufije), da doseţe
ţeleni cilj in pri tem ne po občutila krivde. Mach osebnost je primerna predvsem
pri delu, ki zahteva spretnost pogajanja.
Birokratska osebnost. Ta osebnost ceni hierarhijo, predpise, formalne povezave
med sodelavci in je mnenja, da bi zaposleni morali svoje lastne interese podrediti
potrebam podjetja. V podjetju so te osebnosti primerne za nadzorovanje rutinskih
opravil.
Mesto nadzora (notranje in zunanje). O notranjem mestu nadzora govorimo takrat,
ko je posameznik prepričan, da si sami 'krojimo' usodo. O zunanjem mestu nadzora
govorimo takrat, ko je posameznik prepričan, da je vse, kar se jim dogaja v
ţivljenju, odvisno od sreče ali naključja. Značilnosti osebnosti na katere vpliva
zunanje mesto nadzora so: nezadovoljnost s svojim delom, odtujenost od delovnega
okolja, ne sodelujejo pri odločitvah, ki se nanašajo na njihovo delo.
Nagnjenost k tveganju. Osebnost, ki je bolj nagnjena k tveganju, posledično hitreje
sprejema odločitve in uporablja manj informacij kot tiste osebnosti, katere so
pripravljene manj tvegati.
16
2.2.2 Notranji dejavniki raznolikosti
Notranji dejavniki raznolikosti (druga plast na sliki 1) so glavne kategorije, ki sestavljajo
jedro same raznolikosti. Za naštete dejavnike, ki spadajo v drugo plast velja, da so
nespremenljivi, odvisni so od genskega zapisa. Genskega zapisa pa posameznik ne more
spreminjati. Ti dejavniki raznolikosti vplivajo na samopodobo posameznika. In prav pri
zaposlenih je treba te dejavnike pazljivo in vestno upoštevati, ko govorimo o enakih
moţnostih za vse. Te glavne kategorije so odvisne od druţbenega okolja, nanje pa delujejo
različni vplivi, ki nastopajo v ostalih treh plasteh grafa (zunanji in organizacijski dejavniki)
(Greif 2009, 10). Notranji dejavniki raznolikosti so:
spol;
starost;
rasa/etničnost;
spolna usmerjenost;
fizične sposobnosti;
psihične ali duševne sposobnosti
in
izgled (Ibid, 10).
2.2.3 Zunanji dejavniki raznolikosti
Za zunanje dejavnike raznolikosti (tretja plast na sliki 1) je značilno, da se lahko
spreminjajo in v katere spadajo:
prihodek (ekonomski status);
izobrazba (formalno in
neformalno znanje);
delovne izkušnje (pridobljene
preko dela);
zakonski stan (samski, poročen,
razvezan, vdovski);
druţinski status;
veroizpoved;
svetovni nazor;
osebne navade;
geografski poloţaj (Ibid, 11).
2.2.4 Organizacijski dejavniki raznolikosti
Organizacijske dejavnike (četrta plast na sliki 1) določajo delodajalci in drugi. Upravljanje
raznolikosti zaposlenih je vezni člen med zunanjimi in organizacijskimi na eni strani ter
notranjimi dejavniki raznolikosti na drugi strani (Ibid, 11).V same organizacijske dejavnike
raznolikosti spadajo:
funkcija (poloţaj v hierarhiji);
vrsta/vsebina dela;
delovni pogoji na delovnem
mestu;
področje dela;
lokacija same zaposlitve;
oblika zaposlitve (pogodbeno,
polni delovni čas, deljen čas …);
trajanje zaposlitve;
članstvo v sindikatu.
17
2.3 Konceptualni model raznolikosti
LaFasto (1992, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 374) je razvil in pojasnil konceptualni
model raznolikosti, ki bi ga moralo podjetje razviti, če ţeli doseči enakost med zaposlenimi
(slika 2). Ta model se osredotoča na zaznano utemeljitev in na različne prispevke enakih
priloţnosti (ang. equlity of opportunity) in na upravljanje raznolikosti (ang. managing
diversity).
Slika 2: Konceptualni model raznolikosti
Vir podatkov: Torrington et al. 2002, 375.
Konceptualni model raznolikosti na sliki 2 nam prikazuje pristope podjetja za doseganje
enakosti med zaposlenimi. Podjetje mora najprej doseči, da pričnejo zaposleni v podjetju
izpolnjevat svoje delovne naloge in se hkrati tudi zavedati kaj pomeni, če določene delovne
naloge ne bodo izpolnili ter kakšne bodo posledice. Ko v podjetju doseţejo izpolnjevanje
nalog, sledi upravljanje zaposlenih in njihovih raznolikosti. Pri upravljanju je zelo
pomembno, da managerji cenijo in spoštujejo vsakega zaposlenega, saj je prav vsak
zaposlen potreben za to, da lahko podjetje dobro posluje. Zaposleni pa bodo veliko bolj
kreativni, uspešni, učinkoviti ... če jim bo podjetje zagotovilo sluţbeno stabilnost in
kontinuiranost v uspehu. Če ţelimo doseči enakost med zaposlenimi, je potrebno
upoštevati kategorijo vrednotenje. Zaposleni se morajo na delovnem mestu počutiti
sprejete, cenjenje, spoštovane, hkrati pa se morajo zavedati, da predstavljajo pomemben
člen v delovanju podjetja in le tako lahko doseţemo enakost med zaposlenimi.
Lauring in Ross (2004, 97) pravita, da raznolika delovna sila ne prinese vedno prednosti,
zato se morajo podjetja zavedati, da raznolika delovna sila lahko predstavlja slabosti in tudi
zmanjšuje učinkovitost. Za resnično raznoliko delovno silo morajo biti prikriti predsodki
prepoznani, opaţeni in nato zavestno izločeni (Anaonymous 2007, 5).
Odzivanje na pritisk ne na
problem, kaj šele odzivanje na
priloţnosti.
Zakoni v poslovanju se ne
upoštevajo.
Izogibanje vsem posledicam.
Raznolikost je pomembna
predvsem zaradi konkurenčnega
poslovanja drugih podjetij in
podjetje je tukaj zato, da vodi
poslovanje.
Privlačiti moramo le najboljše
ljudi.
Sluţbena stabilnost in
kontinuiranost je zelo pomembna
v uspehu.
Individualna samozavest je
pomembna pri uspešnosti.
Ljudje, ki se počutijo sproščeni
na delovnem mestu bodo bolj
prepričani v svoje sposobnosti.
Sluţba je del ţivljenja in ne
obratno.
Bolj produktivni so tisti ljudje,
ki se počutijo cenjene in
sprejete. Produktivni ljudje
predstavljajo visoko uspešnost
organizacije.
Izpolnjevanje
Upravljanje Vrednotenje
18
2.4 Najpogostejši vzrok za diskriminacijo – raznolikost zaposlenih
Greif (2009, 12) pravi, da se za diskriminacijo šteje, če je določena oseba obravnavana
manj ugodno kot druga oseba. Vsakršno negativno razlikovanje na podlagi spola, starosti,
rase, nacionalnosti, kulturne različnosti, izgleda, fizične oziroma mentalne nesposobnosti,
zakonskega stana, seksualne usmerjenosti, spolne identitete, veroizpovedi … ki nekoga
postavi v neenak poloţaj, imenujemo diskriminacija. Diskriminacija je vedno destruktivna
in vsebuje visoko nestabilnost, tveganje in moţnosti za konflikte (Ibid, 12).
2.4.1 Družbena opredelitev raznolikosti zaposlenih, ki so v manjšini
Kljub temu, da ima zakonodaja pozitivne rezultate v določenih napredovanjih glede
enakopravnosti manjšin, se še vedno najdejo določeni neizbeţni dokazi o diskriminaciji
tako v privatnem kot javnem ţivljenju posameznikov. V tem poglavju bomo po Kirton in
Greene (2000, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 362) obravnavali pet druţbenih
manjšin. Te so:
ţenske;
rasne/etnične manjšine;
invalidni ljudje;
starejši ljudje in
individualisti, kot so lezbijke, geji ter biseksualci.
2.4.1.1 Ženske
Če je sodelovanje v delovni sili pokazatelj zmanjšanja diskriminacije ţensk, potem lahko
rečemo, da so številke v različnih raziskavah vse bolj spodbudne, saj se ţenska udeleţba v
zaposlovanju počasi povečuje (Skills and Enterprise Network 2000, prirejeno po:
Torrington et al. 2002, 362). Povečana zaposljivost ţensk se je povečala predvsem zaradi
zamenjave polnega delovnega časa s skrajšanim delovnim časom. Hakim (1993, prirejeno
po: Torrington et al. 2002, 362) pa pravi, da je bila zaposljivost ţenske v času med leti
1950 in 1980 bolj mit kor resničnost, čeprav se resnično povečanje zaposljivosti ţensk
začne v poznih osemdesetih letih. Hakim prav tako pravi, da bo samo s povečanjem
zaposljivosti ţensk s polnim delovnim časom posledično na dolgi rok imelo večji vpliv na
ţenske priloţnosti v sluţbi in drugod. Tudi diskriminacija na področju dominantnih moških
poklicev se zmanjšuje. Na primer, ţenske v Angliji so posvečene tudi kot duhovnice.
Podobno so tudi moški pričeli vstopati v prej izrecno ţenske poklice, kot so, na primer,
medicinske babice. Vendar je še vedno le nekaj ţensk na vodilnih managerskih poloţajih
in le malo je moških tajnic. The Labour Force Survey (1998, prirejeno po: Torrington et al.
2002, 362) razkriva, da je v Veliki Britaniji več kot polovica vseh managerjev in
administratorjev moških. Večina ţensk v Veliki Britaniji ostaja v treh poklicnih skupinah,
za katere velja skrajšan delovni čas:
pisarniška in tajniška dela;
osebne in zaščitne sluţbe (gostinstvo, čiščenje, skrbništvo…) in
prodajni poklici.
19
Dickins in Colling (1999, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 363) pravita, da sta delovna
segretacija (tako pri moških kot ţenskah) in oblikovanje delovnih ur, ena izmed najbolj
vplivnih faktorjev, ki imajo rezultat v diskriminatorni obliki med zaposlenimi in med
podjetji. Velika večina ţensk še vedno dela skrajšan delovni čas, velikokrat tudi po lastni
izbiri. Zaposleni, ki delajo skrajšan delovni čas, so velikokrat opisani kot sekundarna
delovna sila.
Plača, delovni pogoji in pravice dela so velikokrat manjše v primerjavi s tistimi
zaposlenimi, ki so zaposleni za polni delovni čas. S pomočjo New Earnings Survey (Bird
2000, 1–10) je bilo ugotovljeno, da ţenske v primerjavi z moškimi zasluţijo manj v
enakem poklicu. Čeprav so bili narejeni nekateri koraki v smeri enakega plačila med
moškimi in ţenskami, se še vedno najdejo določene prepreke, ki to preprečujejo. Tudi s
postavljanjem meje najniţjega plačila delavcem, zagotavlja določeno omejeno podporo.
2.4.1.2 Rasne/etnične manjšine
Čeprav obstaja različna zakonodaja proti diskriminaciji, pa še diskriminacija vedno
obstaja. TUC (Trade Union Congress) (2000, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 364)
poroča, da je stopnja nezaposlenosti v Veliki Britaniji za črne (črna barva polti ljudi) in
azijske skupnosti 13%, medtem ko je za bele (bela barva polti ljudi) skupnosti stopnja
nezaposlenosti le 6%. Ta slika primerjave med stopnjo nezaposlenosti se je v zadnjih 15
letih le malo spremenila. Stopnja nezaposlenosti se iz leta v leto širi, namesto da bi se
manjšala. TUC prav tako poroča, da je bilo v letu 1992 30% belih ljudi managerjev v
Veliki Britaniji, le 25,4% pa črnih managerjev. Medtem ko je bilo v letu 1999 30,4% belih
managerjev in 24,7% črnih managerjev. Sanglin-Grant in Schneider (2000, 1–6) sta
naredili raziskavo med 100 podjetji v Veliki Britaniji. 55 podjetij je bilo pripravljenih
sodelovati, 40 podjetij je vrnilo nedokončani anketni vprašalnik, 5 podjetij ni vrnilo
anketnega vprašalnika. V končni vzorec sta vključili le 27 podjetij, ki so zaposlovala
860.000 zaposlenih. Ugotovili sta, da je od skupnega števila zaposlenih 5,4% zaposlenih iz
etničnih skupin. Višja kot so delovna mesta, manj je prisotnih etničnih skupin. Ugotovili
sta, da je le 3,2% niţjih managerjev (ang. junior managers), ki prihajajo iz etničnih manjšin
in le 1% srednjih managerjev (ang. senior managers), ki prihajajo iz etničnih skupin. Vsa ta
podjetja, ki so bila vključena v raziskavo, verjamejo, da niso diskriminirale nikogar.
2.4.1.3 Invalidne osebe
Woodhams in Danieli (2000, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 365) sta izpostavila, da
se ljudje, ki so invalidi, dnevno srečujejo z ogromnimi ovirami, predvsem takrat, ko se
ţelijo vključiti v druţbo. V Veliki Britaniji je bilo leta 2005 6,7 milijonov ljudi, ki so imeli
dolgoročne zdravstvene teţave ali nesposobnost za opravljanje njihovih vsakdanjih opravil.
Posledično je to vplivalo na opravljanje dela na delovnem mestu (Bruyere 2000, prirejeno
po: Torrington et al. 2002, 365). Ljudje, ki imajo kakršnokoli invalidnost, so bolj
podvrţeni nezaposlenosti na daljši rok, kot pa ljudje, ki invalidnosti nimajo (Skills and
Enterprise Network 2000, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 365). Za invalidne ljudi, je
izbira delovnih mest zelo majhna in velika verjetnost je, da bo slabo plačano in
neatraktivno.
20
Invalidni ljudje so nadpovprečno zastopani v operativnih delovnih mestih, ki so povezani s
stroji in napravami ter v osebnih in zaščitnih sluţbah. Podpovprečno pa so invalidni ljudje
zastopani v profesionalnih in na vodstvenih delovnih mestih (Ibid, prirejeno po: Torrington
et al. 2002, 365). Obdobja splošne, visoke nezaposlenosti pa še te probleme le povečujejo.
Delodajalci ţe imajo zelo dolgo pomisleke glede zaposlovanja invalidnih oseb. Zaposlitev
invalidne osebe vključuje skrbi o splošnih standardih udeleţbe in zdravju invalidnih oseb,
varnosti pri delu, upravičenosti do pokojninskih sistemov in morebitne spremembe glede
prostorov in opreme (Torrington et al. 2002, 365).
2.4.1.4 Starejši ljudje
Pogosto se pojavlja tudi diskriminacija starejših ljudi. Itzin in Phillipson (1993, prirejeno
po: Torrington et al. 2002, 365) sta v njuni raziskavi ugotovila, da nekateri oglasi o prostih
delovnih mestih odvračajo starejše, da bi poslali prošnjo na prosto razpisano delovno
mesto. Besede v oglasih, kot so, na primer: inovativnost, dinamičnost, predvidevanja … so
primerne za mlajše iskalce zaposlitve. Omenjena avtorja sta prav tako ugotovila
diskriminacijo v oţjem izboru potencialnih kandidatov in na stopnji intervjuja. Managerji
so pri tem imeli negativno percepcijo glede starejših kandidatov, saj jih vidijo kot manj
sposobne v obvladanju sprememb, v uporabi tehnologije in imajo manjše zanimanje za
uspešno kariero. Od leta 1996 naprej je revija People Management odklonila vse oglase za
prosto delovno mesto, kije vsebovalo omejitve glede starosti. Vendar je v letu 1997 ista
revija dovolila, da se v oglasih lahko uporabi beseda mlad ali star. Respodenti študije IPM
members (Warr) so prikazali nekatere prednosti starejših zaposlenih. Zaposleni, ki so stari
preko 40 let, so bolj lojalni in vestni, prav tako imajo boljše osebne sposobnosti in so bolj
učinkoviti na delovnem mestu (Torrington et al. 2002, 365–366).
2.4.1.5 Individualisti (lezbijke, geji in biseksualci)
Wilson (2000, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 366) je v svojem članku, v katerem so
bile zajete tri študije primerov, ugotovil, da dve podjetji od treh v svojih normah ne
sprejemata lezbijk, gejev ali biseksualnih ljudi, saj to v njihovi kulturi ni dopustno. V enem
inţenirskem podjetju je bilo raziskovalcu povedano, da moraš biti zelo previden, če si gej
in če to skrivaš pred ostalimi. V drugem podjetju, je bilo raziskovalcu povedano, da je
seksualnost tajnost. Le v tretjem podjetju je bila različna seksualna usmerjenost sprejeta.
V TUC raziskavi leta 1999 (1999, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 366) je 44% od
skupno 440 gejev, lezbijk in biseksualnih kandidatov povedalo, da so v preteklosti ţe imeli
izkušnje z diskriminacijo na delovnem mestu. Oblike diskriminacije se nanašajo od
verbalne zlorabe pa vse do odpuščanja. Celo na delovnih mestih, kjer se zaposleni počutijo
udobno in kjer lahko razkrijejo svojo seksualnost, je lahko prisotna diskriminacija v obliki
pogojev in koristi, ki jih dobijo. Na primer, večina pokojninskih shem dovoljuje edino
zakoncu ali heteroseksualnem partnerju, da prejema pokojnino. Ostala področja, kot so, na
primer, potovalna dovoljenja za partnerje, lahko izključijo tiste, ki imajo enako spolne
partnerje (Torrington et al. 2002, 366).
21
2.5 Poslovni razlogi za raznolikost zaposlenih v podjetju
Greif (2009, 22–23) pravi, da gospodarska kriza odpira mnogo vprašanj v zvezi z
prihodnostjo. Delovna sila v Evropski uniji postaja vse bolj diverzificirana in posledično
ima raznolikost ljudi vse večjo vlogo. Do diverzificirane delovne sile prihaja predvsem
zaradi naglih sprememb narave zaposlovanja pri delodajalcih, veliko vlogo pri tem imajo
tudi trgi dela, širitev Evropske unije in dejavniki globalizacije. Zaradi vseh omenjenih
sprememb (demografske spremembe, staranje delovne sile, migracije, večje mobilnosti)
prihaja do večje dovzetnosti za probleme, s katerimi se predvsem soočajo manjšine in
deprivilegirane delovne skupine (ţenske, starejši, invalidi …). Heterogenost delovne sile v
Evropi se iz leta v leto povečuje. Profili in lastnosti odrasle delovne populacije se vse bolj
spreminjajo. V naslednjih letih bo trg delovne sile v Evropski uniji po predvidevanjih
Greifove (2009, 23) vseboval večji deleţ ţensk, starejših, migrantov, invalidov in raznih
manjšin, geografska mobilnost delovne sile pa bo vse bolj naraščala.
V letu 2005 je bila izvedena raziskava Evropske komisije (European Commission 2005,
16). Eno izmed vprašanj, ki so jih zastavili evropskim podjetij, je tudi bilo: »Ali ima
raznolikost pozitiven vpliv na poslovanje podjetja?« Na to vprašanje je 83% od skupno
495 evropskih podjetij odgovorila pritrdilno, da ima raznolikost pozitiven vpliv na
poslovanje. Medtem ko 17% evropskih podjetij meni, da raznolikost nima pozitivnega
vpliva na poslovanje podjetij.
Rosenberg (2007, 31) pravi, da se prava raznolikost v podjetjih ne meri z barvo telesa,
religijo, s starostjo, spolom ali z drugimi specifičnimi lastnostmi. Čeprav imajo ljudje
različno domače ozadje, jim lahko pomaga pri drugačnem razmišljanju, toda to ni pogoj,
da ljudje razmišljajo drugače. V mnogih podjetjih, pravi Roseberg, (2007, 31) je
raznolikost sprejeta in dobrodošla do te mere, da delaš in razmišljaš tako kot vsi ostali v
podjetju. In vse nove ideje, predlogi so dobrodošli tako dolgo, dokler so v skladu z
managerjevimi. Prava raznolikost je definirana kot različno razmišljanje. In prava
raznolikost je smiselna, saj vsakemu posamezniku omogoča različno razmišljanje, dobre
ideje. Zaključki pa bodo postali del podjetja.
Rosenberg (2007, 31) še pravi, da je in vedno bo borba za talentirane ljudi. Naloga podjetja
je, da jih zaposli, zato da se bo podjetje lahko razvijalo. Če pa podjetje ne sprejme
raznolikosti s strani najboljših talentov, jih bo sprejela konkurenca. Posledično se bo
konkurenca pozitivno razvijala, medtem ko se bomo mi ukvarjali s preţivetjem podjetja.
2.5.1 Odprti trgi med državami
V segmentacijo raznolikosti štejemo spremembe v druţbi, spremembe na trgu dela,
spremembe na trgu povpraševanja in ponudbe… Vse spremembe vplivajo na podjetje, saj
se morajo nenehno prilagajati z namenom doseganja trajne rasti, uspešnega upravljanja
raznolikosti in preprečevanje diskriminacije. Prav upravljanje raznolikosti zaposlenih je
kritični faktor za poslovni uspeh, saj stimulira sposobnost razvoja in izboljšuje poslovanje
v turbulentnem okolju. Podjetje ne more doseči strateških prednosti raznolikosti, če
zaposleni ne morejo prispevati vseh talentov, sposobnosti, znanj, inovativnosti,
kreativnosti ...
22
Greif (2009, 26) navaja, da vodilna evropska podjetja najpogosteje navajajo glavne razloge
za upravljanje raznolikosti zaposlenih. Ti razlogi so: visoko kvalificirana in raznolika
delovna sila, reševanje pomanjkanja kadra in ohranjanje kadra, večji dostop do širšega
števila zaposlenih in ugled podjetja. European Commission (2003, 3) je v študiji The Costs
and Benefits of Diversity (Stroški in koristi raznolikosti) ugotovila glavne prednosti, ki jih
raznolikost zaposlenih lahko prinese podjetju. V študijo je bilo vključenih 200 podjetij v 4
različnih evropskih drţavah. Opravljen je bil obseţen pregled literature in razvoj 8 študij
primerov na področju promocijskega programa raznolikosti v 6 evropskih drţavah in 48
intervjujev z različnimi podjetji, poslovnimi organizacijami, nacionalnimi vladami, z
agencijami, ki se ukvarjajo z enakopravnostjo, s sindikati in z nevladnimi organizacijami.
Mnogo inovativnih podjetij načrtno uporablja raznolike zaposlene za reševanje različnih
problemov, zaposlujejo večje število ţensk in drugih manjšin, uspešneje odpravljajo
rasizem in seksizem ter druge oblike izključevanja zaposlenih.
Graf 1 prikazuje prednosti, ki jih prinaša raznolikost zaposlenih. Prikazane so
najpomembnejše koristi, ki krepijo dolgoročno konkurenčnost in v nekaterih primerih
prihaja tudi do kratkoročnih in srednjeročnih izboljšav zaposlenih pri opravljanju dela.
Graf 1: Prednosti, ki jih prinaša raznolikost zaposlenih
Vir podatkov: European Commission 2003, 3.
23
Greif (2009, 27) pravi, da imajo nehomogene skupine širšo perspektivo o delu, ki ga
opravljajo, saj laţje analizirajo probleme, sprejemajo kvalitetnejše odločitve, bolj so
vzajemno motivirane in produktivnejše na delovnem mestu. Zaposlovanje novega kadra je
področje, pri katerem se lahko podjetje odloči, kakšne zaposlene ţeli imeti na delovnem
mestu. Večja kot je prisotnost raznolikost zaposlenih več idej, inovativnosti, kreativnosti
… lahko podjetje pričakuje.
Upravljanje raznolikosti zaposlenih, gledano kot zaposlitvena strategija, je izziv tako za
delodajalce kot tudi za delojemalce in tudi za vse ostale, ki so povezani s podjetjem. Prav
upoštevanje raznolikosti pomeni kompleksno razumevanje raznolikosti posameznika in
kako lahko ta prispeva k razvoju poslovanja (European Commission 2003, 3-4).
2.5.2 Ekonomska logika raznolikosti zaposlenih
Za sodobno ekonomijo bi lahko rekli, da je trţna miselnost in ustvarjanje dobička temeljna
gonilna sila. Podjetja, ki ne sledijo turbulentnim spremembam, so obsojena na propad.
Vsako podjetje ima temeljni cilj, in sicer da pritegnejo, zaposlijo in zadrţijo visoko
usposobljene, učinkovite, uspešne, inovativne kadre. S tem na eni strani zmanjšujejo
operativne stroške, na drugi strani pa zvišujejo prodajo in trţni deleţ. Tako si zagotovijo
stalno konkurenčno prednost pred drugimi podjetji. Seveda pa sta tako uspešnost kot tudi
kreativnost, inovativnost podjetij odvisna od tega, v kolikšni meri si upajo soočiti z
raznolikostjo in izkoristiti njene prednosti, ki jih raznolikost ponuja. Upravljanje
raznolikosti je zelo učinkovita metoda za zmanjševanje izgub v podjetju (bolniška
odsotnost, fluktuacija delovne sile …). S stroškovnega vidika gledano je pridobitev in
zadrţanje delovne sile velikokrat konkurenčna prednost pred ostalimi podjetji. Večja kot je
prisotna raznolikost zaposlenih v podjetju, večje bodo potrebe po sprotnih prilagoditvah in
odstranjevanje sprotnih ovir, ki se pojavljajo (Greif 2005, 24–25).
Za raznoliko delovno silo bi lahko rekli, da ima naslednje prednosti (Ibid, 24-25):
zaposleni so bolj razgledani in prilagodljivi;
sposobni so komunikacije iz različnih izhodišč;
zagotavljajo boljše pogajalske sposobnosti;
zagotavljajo boljše argumentacijske pozicije.
Večjo kot imajo zaposleni raznoliko ozadje, več raznolikih idej, predlogov, talentov,
izboljšav… lahko prinesejo v podjetje, to pa povečuje učinkovitost, uspešnost in
prilagodljivost na trgu. Upravljanje raznolikosti pomeni razumevanje in zavedanje
človeških razlik in prepoznavanje teh razlik kot pozitivno vrednost v podjetju. Dobra
managerska praksa se osredotoča na preprečevanje diskriminacije in na promoviranje
vključenosti zaposlenih v delovne time (Aoun; Gibeily 2005, 2). Z upravljanjem
raznolikosti se odpira podjetjem nov dostop do trgov in lahko ponudijo boljše storitve, ki
so zagotovljene s pomočjo širšega razpona sposobnosti in izkušenj. Vendar se še vedno
veliko zaposlenih sooča z zapostavljanjem na delovnem mestu (Ibid, 24–25).
24
2.6 Pristopi managementa k raznolikosti zaposlenih
Raznoliki pristopi managementa vključujejo izboljšane priloţnosti za vsakega
posameznika in ne samo za tiste, ki so v manjšini. Upravljanje raznolikosti vključuje vse in
koristi vsem, kar je privlačno ne samo za delodajalce, ampak tudi za delojemalce.
Kandola in Fullerton (1994, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 369), ki sta splošno
priznana kot glavna britanska podpornika pristopa upravljanja raznolikosti, pojasnjujeta:
'Upravljanje raznolikosti je realizacija potenciala vseh zaposlenih …' V drugi izdaji njune
knjige (1998, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 369) pa pravita naslednje: 'Če je
upravljanje raznolikosti izključno povezano s posameznikom in z njegovim prispevkom v
podjetje in ne toliko s skupinami, ki so oblikovane v podjetju, potem ni smiselno oblikovati
dodatnih usposabljanj in drugih priloţnosti, ki temeljijo izključno na skupinah, v katerih so
določeni zaposleni. Potrebno je upoštevati, da ima vsak zaposleni svoje lastnosti, ţelje,
sposobnosti.' Young (2008, 15) pravi, da je zelo pomembno kadar zaposlujemo novo,
raznoliko delovno silo in da smo pri tem odprte narave. Naslednje razlike pristopa enakih
priloţnosti so predstavljene v definiciji, ki so jih oblikovale ZDA, kjer je upravljanje
raznolikosti opisano kot: 'Izziv spoznavanja potreb raznolike kulturne delovne sile in
preobčutljivih delavcev ter upravljanje raznolikosti, ki so povezane s spolom, raso,
starostjo in nacionalnostjo z namenom, doseči maksimalno potencialno produktivnost vseh
zaposlenih' (Ellis and Sonnenfield 1994, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 369). V
sklopu te teme, so se Torrington et al. (2002, 369–372) osredotočili na prepoznavanje
raznolikosti in na kulturo. Prav tako so mnenja, da imajo ljudje različne sposobnosti za
doseganje organizacijskih ciljev in uspešnosti podjetja. Medtem ko pristop enakih
priloţnosti zmanjšuje razlike, pristop k upravljanju raznolikosti obravnava razlike kot
pozitivna pridobitev podjetja. Lift (1996, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 369), na
primer pravi, da bi morala podjetja, iz njegovega zornega kota gledano, prepoznati
raznolikosti in se jim ne izogibati. Saj je mnenja, da so raznolikosti prej pozitivne kot
negativne. To pa nas pripelje do nadaljnje raznolikosti med pristopom enakih moţnosti in
pristopom upravljanja raznolikosti. V tabeli 1 so prikazane ključne razlike med pristopoma
'enakih priloţnosti' (ang. equal opportunities) in 'upravljanje raznolikosti' (ang.
management of diversity). Pristop upravljanja raznolikosti temelji na ekonomskih in
poslovnih primerih za prepoznavanje in vrednotenje raznolikosti. Zaposleni ne bi smeli biti
obravnavani kot strošek, ampak tudi enako obravnavanje vseh zaposlenih ponuja
ugodnosti, koristi in prednosti za delodajalca, če vlaga v zagotavljanje, da je vsak v
podjetju cenjen in so mu dane priloţnosti, da razvije svoj potencial in tako naredi
maksimalni prispevek k podjetju. Thomson in DiTomaso (reported by Ellis and
Sonnenfield 1994, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 369) sta zapisala: 'Multikulturna
perspektiva managementa spodbuja bolj inovativne in kreativne odločitve, zadovoljstvo z
delovnim okoljem in z boljšimi proizvodi ali storitvami / …/ Več različnih informacij in
pogledov na določeno stvar, več idej / …/ je veliko bolje, kot pa manj'. Podjetje, ki
diskriminira svoje zaposlene, na direktni ali na nedirektni način, od starejših ali prizadetih
zaposlenih, ţensk, etničnih skupin ali ljudi z različnimi seksualnimi orientiranosti bodo slej
ko prej odvzela ves potencial zaposlenim, ki bi ga lahko podjetje imelo na voljo. Podjetja,
ki diskriminirajo svoje zaposlene, se prav tako ne seznanijo dobro za pritoţbe glede
preseţkov talentov.
25
Finančne koristi motiviranja zaposlenih, ki bi sicer lahko odšli, zaradi pomanjkanja razvoja
svoje lastne kariere ali pa občutijo velik stres, če ţelijo kombinirati svojo kariero na eni
strani in druţino na drugi strani, je slika dobrega podjetja kot dobrega delodajalca in zato
privlačno za vse člane druţbe, kot njihove stranke (Clarke in Iles 2000, prirejeno po:
Torrington et al. 2002, 370). Čeprav je vpliv na uspešnost bolj teţko oceniti, je povsem
razumno sklepati, da bolj kot so zaposleni zadovoljni in se počutijo povezani s podjetjem,
bolj bo zmanjšana odsotnost iz delovnega mesta in prihodek podjetja se bo pričel večati.
Namen razvijanja raznolikosti iniciativ (pobud) so odvisne od njihove objektivnosti,
večinoma od povečanega zavedanja, razumevanja in cenjena drug drugega, pooblaščanja
managerjev, prav tako kot tudi učenje in razumevanje prednosti in izzivov, ki jih prinaša
raznolikost (Sippola 2007, 253). Kingsley (2008, 68) pravi, da je pridobivanje kulturnih
spretnosti v managementu ključ v ustvarjanju globalne enotnosti delovne etike. Na splošno
vrednost perspektiv raznolikosti zaposlenih in raznolikih tipov prispevkov zgleda kot, da bi
zagotavljali dodatno vrednost k podjetju. Še posebej takrat ko člani podjetja povečano
odsevajo raznolikost strank. To zagotavlja pot, v kateri podjetje laţje razumejo in se
zatorej seznanijo s potrebami strank.
Tabela 1: Ključne razlike med pristopoma 'enake priloţnosti' (ang. equal opportunities) in
'upravljanje raznolikosti' (ang. management of diversity)
VIDIK ENAKE PRILOŽNOSTI UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI
Namen Zmanjšati diskriminacijo Uporaba potenciala zaposlenega za
dosego maksimalne prednosti
Katera odgovornost Oddelek človeških virov /
kadrovski oddelek
Vsi managerji
Osredotočenje Skupine Posameznik
Perspektiva, gledana
iz stališča
Ukvarjati se z različnimi potrebami
različnih skupin
Integracijska
Koristi za zaposlene Izboljšane priloţnosti za prikrajšane
skupine, predvsem z določitvijo
ciljev
Izboljšane priloţnosti za vse zaposlene
Osredotočenje na
dejavnost poslovanja
Zaposlovanje Upravljanje
Spremembe v podjetju Spreminjanje sistemov in praks Spreminjanje kulture
Vir podatkov: Torrington et al. 2002, 371–372.
Upravljanje raznolikosti osvetljuje pomembnost kulture. Korenine diskriminacije segajo
zelo daleč nazaj in so v povezavi z ţenskami. Simmons (1989, prirejeno po: Torrington et
al. 2002, 370) pravi, da je kultura pomembna predvsem v dveh smereh, ko govorimo o
upravljanju raznolikosti. Prvič, v spoštovanje vseh različnih pristopov upravljanja
raznolikosti. Organizacijska kultura je določena z načinom, kako podjetje ravna s
posamezniki, ki prihajajo iz različnih skupin. Pristop enakih priloţnosti se nagiba k
osredotočenju vedenja in v majhni meri tudi na obnašanje. Zelo teţka naloga je, če ţelimo
spremeniti obstoječo kulturo. Drugič, odvisno od pristopa upravljanja raznolikosti.
Prepoznavanje, da moški in ţenska predstavljajo drugačne kulture na delovnem mestu in
da je potrebna ta raznolikost biti upravljana. To je ključ do promocije pozitivnega okolja
enakih moţnosti, saj presega zgolj izpolnjevanje zakonskih zahtev.
26
Masreliez-Steen (1989, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 370) razlaga, kako lahko
imajo moški in ţenske različne percepcije in interpretacije resničnosti, jezikov in poti, kako
rešiti problem. Poti reševanja problemov, če so pravilno izbrane lahko prinesejo koristi
celotnemu podjetju. Masreliez-Steen prav tako opisuje, da imajo ţenske kolektivistično
kulturo, v kateri oblikujejo skupino, izogibajo se središču pozornosti, naziv posameznika
se jim zdi nepomemben in imajo raje malo, vendar bolj tesnejše kontakte. Moški imajo bolj
individualistično kulturo, v kateri oblikujejo skupine, 'razvijejo svoj profil', uţivajo v
konkurenčnosti in imajo mnogo površnih kontaktov. Rezultat tega je, da se moški in
ţenske obnašajo različno v različnih situacijah, pogosto se zgodi, da drug drugega ne
razumejo in doţivijo tako imenovan 'kulturni nesporazum' (ang. culture clash). Razlika je v
tem, kako so stvari narejene in ne v tem, kaj je doseţeno. Dejstvo, da imajo ţenske različno
kulturo pomeni, da morajo biti ţenske s strani managerjev različno upravljane in managerji
morajo uporabiti drugačen pristop razvoja zaposlenih. Prav tako jim morajo nuditi
drugačen pristop podpore in treniranja (ang. coaching).
V povezavi z organizacijsko kulturo moramo narediti korak vstran od tega, da
posameznika vidi podjetje kot problem in zahtevam, da je potrebno posameznika
spremeniti, ker ne sodi v določeno kulturo. Podjetje je tisto, ki bi se v takšnih okoliščinah
moralo spremeniti. Lift (1999, prirejeno po: Torrington et al. 2002, 371) komentira, kako je
lahko kultura in praksa podjetij prednost dominantnih skupin s prisvojitvijo sposobnosti in
načina ţivljenja. To je jedro institucionalne diskriminacije, ki jo je zelo teţko nasloviti na
nekoga, saj so to stvari odobrene in široko sprejete. Za upravljanje raznolikosti zaposlenih
je potrebno upoštevati integracijski pristop, da zagotovimo enakost.
Medtem ko so pristopi enaki priloţnosti izvirali iz funkcije človeških virov (ang. human
resource), je upravljanje raznolikosti odgovorno za vse managerje. Enakost ne bi smela biti
obravnavana kot posamezen problem, ampak bi morala biti integracijsko in strateško vpeta
v vsak posamezen del poslovanja podjetja (Torrington et al. 2002, 371–372). Young (2007,
31) pravi, da imajo ljudje v pravem raznolikem podjetju svobodo, da se lahko razlikujejo
med seboj, prinašajo različne ideje in izzive, kar je dobrodošlo. Veliko bolj pomembno je
to, da prinašajo strast do dela in tako izgrajujejo zanesljivo prihodnost za poslovanje.
2.7 Medgeneracijska raznolikost
Raznolikost ljudi se nanaša na veliko različnih vrst raznolikosti, ena izmed teh je tudi
medgeneracijska raznolikost. Ljudi lahko razvrstimo v različne časovne generacije.
Najboljši primer za medgeneracijsko raznolikost so zaposleni. Veliko strokovnjakov,
psihologov in sociologov se v zadnjih letih ukvarjajo z medgeneracijsko raznolikostjo v
podjetjih, z namenom laţjega razumevanja zaposlenih in različnih generacij v delovnih
procesih. Namen izsledkov je doseganje optimalnosti individualnega in skupinskega dela.
Vsaka izmed generacijskih skupin se od druge razlikuje tako po vrsti značilnosti, ki se
odraţajo v vsakdanjem ţivljenju, kot tudi z vidika razvoja kariere in dela v podjetju. Imajo
drugačne delovne navade in vrednote, kar pa po eni strani od vodij zahteva različne
vodstvene prijeme, po drugi strani pa tudi razumevanje vseh značilnosti generacij.
Prevladujoče značilnosti posamezne generacije, ki jih opredeljujejo različne raziskave so le
okvir za razumevanje posamezne generacije (Moje Delo Revija 2005, on line).
27
Raziskave in analize o zaposlenih so se najprej pričele izvajati v ZDA, kasneje tudi v
drţavah zahodne Evrope. V teh drţavah imajo hiter tehnološki napredek, hiter razvoj
informacijskih sistemov in spremenjen način komunikacije oziroma izmenjave informacij.
Nove tehnologije so skozi čas pripeljale do spremenjenega vedenja posameznikov in
celotne druţbe, kar se kaţe predvsem v spremembah vrednot, načinu komunikacije …
(Akademija finance 2009, on line). Prvi korak nasploh za ustanovitev učinkovite ekipe, je
razumevanje razlik med generacijami ter razumevanje druţbenih okoliščin ter vplivov, ob
katerih so se oblikovale. Današnje zaposlene na delovnem mestu lahko razvrstimo v pet
skupin, in sicer: generacija veteranov oz. tradicionalni usluţbenci, baby boomerji,
generacija X, generacija Y in generacija Z, kot prikazuje tabela 2 (Ţurnal 2009, on line).
Nekaj predlogov za boljšo medgeneracijsko sodelovanje so (Ţurnal 2009, on line):
za vse zaposlene naj veljajo enaki standardi in odgovornosti ter nagrajevanje;
upoštevati, ceniti, spodbujati je potrebno specifične prednosti generacije;
učinkovito upravljati z razlikami zaposlenih;
odpovedati se je potrebno vsem stereotipom.
Pripadniki različnih generacij velikokrat teţko najdejo skupni jezik, še posebno se to
odraţa na delovnem mestu. Christina Simon, profesorica na poslovni šoli Instituto de
Empresa v Madridu, je na osnovi analize generacij, podala priporočila, kako doseči boljšo
medgeneracijsko sodelovanje na delovnem mestu in kako premagati razlike. Ključ za
boljšo medgeneracijsko sodelovanje je prav v razumevanju specifičnih lastnosti vsake
generacije.
Tabela 2: Generacijske skupine
Generacija Rojeni v obdobju
Generacija veteranov (tradicionalni usluţbenci) 1922–1943
Generacija 'otrok blaginje (baby boomersi)' 1944–1960
Generacija X 1961–1980
Generacija Y 1981–1994
Generacija Z (tiha generacija, e-generacija) 1995–2004
Vir podatkov: Moje Delo Revija 2005, on line.
Tradicionalni uslužbenci (rojeni pred 1943)
Cenijo lojalnost in disciplino ter avtoriteto in hierarhično razdelitev. Ta generacija je
odigrala v svojih podjetjih ključno vlogo v času hitrega gospodarskega razvoja. Glede na
to, da so odraščali v skromnejših razmerah, cenijo predvsem preprostost in podpirajo
socialno pravičnost (Ţurnal 2009, on line). Veterani so tisti ljudje, ki so v očeh mlajših
skupin zastareli, okorni, neprilagodljivi in preveč konservativni. Zelo so privrţeni delu,
spoštujejo avtoriteto, cenijo red in pravila in so potrpeţljivi. Če delovne okoliščine
zahtevajo tako, so delovne obveznosti pripravljeni brez pomislekov postaviti pred osebne
uţitke. To pa je predvsem odraz okolja in vrednot, s katerimi so odraščali. Nanje je močno
vplivalo ponovno vzpostavljanje gospodarstva po drugi svetovni vojni, ko je vladalo
popolno zaupanje v druţbene institucije in norme. Mnogi menijo, da so svoje ţe 'dali
skozi', vendar to ni vedno tako.
28
Veterani imajo ogromno znanja in izkušenj, zaradi česar so lahko zelo dobri mentorji in
svetovalci. Čutijo prav tako potrebo po prenašanju svojega znanja na mlajše generacije, ki
bi s tem lahko veliko pridobile, še posebej, če tako pridobljeno znanje kombinirajo s
svojim (Moje Delo Revija 2005, on line).
Baby boomerji (rojeni med 1944–1960)
Na trg dela so se vključili v kritičnih trenutkih, v sredini šestdesetih in koncem
sedemdesetih, ko je večina evropskih gospodarstev ţe napredovala, kar je posledično
pripomoglo k pomembnim poslovnim uspehom te generacije. Trenutno je večji del
imenovane generacije na vodilnih poloţajih v podjetjih. Zanje je značilna visoka mera
deloholizma (Ţurnal 2009, on line). Gordon R. (1993, 76) pravi, da so baby boomerji ţe
dosegli starostno mejo, ko jih prične kadrovski oddelek šteti za staro delovno silo.
Upravljanje starejših delavcev prav tako zahteva premagovanje določenih stereotipov.
Dvomi o njihovi sposobnosti učenja, hitrosti odzivanja, kreativnosti, prilagodljivosti in
vodljivosti so bili ovrţeni z raziskavo o starejših delavcih. Japonci, na primer, cenijo svoje
starejše delavce in jim dajejo prednost v uporabi njihovih veščin in modrosti.
Generacija X (rojeni med 1961–1980)
Pripadniki te generacije imajo najboljšo izobrazbo in delovno izkustvo. Glavna značilnost
imenovane generacije je odmikanje od tradicionalnih okvirov vedenja, kot je, na primer,
vzpostavljanje neformalnih poslovnih okolij in fleksibilnejših struktur poslovanja.
Generacija je močna po številu podjetnikov, ki so stopili na poslovno pot izven velikih
podjetij ter so sami uresničili poslovne ambicije in projekte (Ţurnal 2009, on line). Cenijo
uravnovešenost poslovnega in druţinskega ţivljenja, njihova glavna vrednota pa je
pravičnost (Akademija finance 2009, on line). Značilnosti generacije X so (Poslovni Svet
2009, on line):
podjetnost;
velika mera samostojnosti;
ključna tendenca je razmerje med delom in zasebnostjo;
zvestoba odnosom na delovnem mestu;
teţnja po prijetnem delovnem okolju, zabava in komunikacija na delovnem mestu;
naklonjenost skupinskemu delu;
teţnja k iskanju zadovoljstva v karieri;
cenjena je moţnost prilagodljivega delovnega časa;
ţelja po prostem času;
pripravljenost sodelovanja pri projektih, pod pogojem, da se dobi ustrezna
pooblastila, povratne informacije in natančna navodila;
ţelja po priznavanju za vloţen trud in pravičnost s strani nadrejenih.
Generacija Y (rojeni med 1981–1994)
Ta generacija je prva generacija zaposlenih, katere celotno ţivljenje je vpeto v razvoj
informacijskih tehnologij. Zaradi tega si svet brez tehnologije teţko predstavljajo, vendar
pa vseeno hočejo več samostojnosti od ostalih. Prav tako ţelijo samostojno sprejemati
odločitve ter zaključke.
29
Osebne interese postavljajo pred druţbene in korporativne (Ţurnal 2009, on line). Ta
generacija se je navadila, da je edina stalnica v njihovem ţivljenju sprejemljivost.
Značilnosti generacije Y so (Poslovni Svet 2009, on line):
svojeglavi, samozavestni, inovativni;
motivirajo jih osebnostni razvoj, rast in pridobivanje izkušenj;
sprejemajo raznolikost;
svoje cilje postavljajo pred cilji podjetja;
cenijo program mentorstva, izobraţevanja, izpopolnjevanja …;
naloge morajo biti jasno opredeljene;
ne marajo diskriminacije na podlagi spola, narodnosti, telesnih zmogljivosti …;
pri delu se radi zabavajo, so sproščeni in neformalni;
manjka jim večji občutek za sočloveka in diplomatske sposobnosti.
Generacija Z (rojeni med 1994–2004)
Ti ljudje bodo šele sčasoma vstopili v delovne procese, zato še tudi niso raziskani.
Sklepamo pa lahko, da bo ta generacija povsem drugačna od ostalih generacij (Akademija
finance 2009, on line).
Za generacijo Z ne vemo natančno, kako se bodo obnesli na delovnem mestu, lahko le
predvidevamo. Pojavljajo se tudi vprašanja, ali se bo ta generacija znala spopasti s
problemi, s katerimi se sooča cel svet in, ki jih bo v prihodnosti vse več. Ti problemi so, na
primer, krize, naravne katastrofe, recesije … Pripadniki Z generacije so iznajdljivi,
navajeni so imeti vse informacije na dosegu roke in jih pridobiti v sekundi. Komunicirati
znajo le preko računalnika, interneta, zato skoraj niso sposobni verbalne komunikacije
(Poslovni Svet 2009, on line).
Kadrovski oddelek se mora izkazati na vseh kadrovskih procesih, ko govorimo o različnih
generacijah, izkazati se mora tako pri iskanju kadra, selekciji, oblikovanju praks. To je
potrebno prilagoditi vsaki generaciji posebej. S sliko 3 ţelimo prikazati raznolikost
generacij ljudi po vsem svetu.
Slika 3: Raznolikost generacij
Vir:http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRG_LPobJoJFFd1wbh4BSHfBcdeimkp_
RXnllunFWfAD73DHT0D
30
Če ţelimo zaposliti ljudi, ki prihajajo iz generacije Y, se bo prosto delovno mesto veliko
bolj obneslo, če ga bomo objavili na internetu in v različnih spletnih straneh. Objava
prostega delovnega mesta v različnih časopisih se za generacijo Y ne bo obnesla. Pri
razvoju zaposlenih, bo generacija Y izjemno pozitivno sprejela moţnosti strokovnega in
osebnega razvoja, mentorstva, coachinga. V sistemu motivacije in nagrajevanja, bo
generacija Y bolj cenila gibljiv delovni čas in prijetno delovno vzdušje kot pa, na primer,
pripadniki generacije X. Generacija Y ţeli dobiti nagrado čim prej po uspešnem
opravljenem delu. Lojalnost generacije Y do podjetja mora biti obojestranska, v
nasprotnem primeru lojalnosti ne moremo pričakovati (Ibid, on line).
31
3 KULTURA
3.1 Splošno o kulturi
Na splošno lahko za kulturo določene skupine, naroda rečemo, da se sicer prenaša iz roda v
rod, vendar kultura ni podedovana, ampak priučena. Kulturo začnemo sprejemati in
spoznavati takoj po rojstvu od naših staršev. Kasneje se jo v otroških letih učimo še od
drugih ljudi, s katerimi smo v stiku, od vrstnikov, od starejših ljudi, od okolice, v kateri
ţivimo. Kulturo posameznik sprejme zato, da nas okolje, v katerem ţivimo sprejme kot del
skupine. V kolikor je delovanje posameznika v nasprotju s tem, kar okolje pričakuje od
nas, ga postopoma izloči iz svoje skupine. Kultura ni značilnost posameznika, ampak so to
značilnosti skupine ljudi. Tudi različni avtorji so si pri definiciji kulture različnega mnenja.
Za nekatere avtorje je kultura najpomembnejša silnica, ki vodi in usmerja ljudi. Spet za
druge avtorje je kultura nepomembna, še posebno v primeru, če govorijo o
organizacijskem vedenju v podjetju. Kot pravi Hrastelj (2001, 25–26) naj bi po njegovem
obstajalo več kot dvesto različnih opredelitev kulture. Seveda se te opredelitve razlikujejo
predvsem zaradi različnih interesov in zornih kotov, ki so jih določeni avtorji uporabili pri
proučevanju kulture. Po mnenju nekaterih razvojnih psihologov se kulturo naučimo do
desetega leta starosti.
Treven (2001, 41) pravi, da se kultura pojavlja v okoliščinah, v katerih ljudje med seboj
komuniciramo, pri tem pa vplivamo drug na drugega in se hkrati tudi prilagajamo.
Hofstede (1980, 21) je opredelil kulturo kot skupinski mentalni program, ki razlikuje
pripadnike ene človeške skupine od druge.
Trompenaars (1993, prirejeno po: Zagoršek in Štembergar 2005, 59) pravi, da je kultura
sistem pomenov, ki je skupen vsem pripadnikom določene druţbe, ti pa določajo na kaj
morajo biti pozorni, kako se vesti v določenih situacijah, kaj ceniti in kaj ne … Lahko
rečemo, da je skupek leč za dojemanje in razumevanje sveta. Triandis (1994, prirejeno po:
Zagoršek in Štembergar 2005, 59) in Berry ter Poortinga et al. (2002, prirejeno po:
Zagoršek in Štembergar 2005, 59) so razdelili kulturo na objektivno (eksplicitno) in
subjektivno kulturo. Objektivna kultura se odraţa v tehnologiji, orodjih, cestah, radijih…,
medtem ko v subjektivno kulturo prištevajo ideje, pomene, norme, vrednote … Ko
govorimo o kulturi, mislimo na skupino ljudi, ki ima podobne vzorce obnašanja. Kavčič
(1996, 263) o kulturi pravi, da je ta integrirana v določeno skupino ljudi in ne more
obstajati brez skupine ljudi kot njene nosilke. V nosilec kulture pride v poštev samo tista
skupina ljudi, ki je:
dovolj dolgo časa ţivela skupaj in ima pomembne skupne probleme;
imela priloţnost, da so skupaj rešili nastale probleme in nato opazovali rezultate
rešitev in
sprejela nove člane med sebe.
Hennesey in Jean-Pierre (2001, 78) pravita, da kultura pravzaprav predstavlja sklop
najmočnejših prepričevalnih vplivov na posameznika in zajema celotno dediščino druţbe,
podano z besedami, literaturo in z drugimi oblikami. Nanaša se na vse, kar člani določene
druţbe pridobijo s socialnimi stiki (socialno učenje, primeri, navodila, posnemanja).
32
Kultura vključuje ne samo tradicijo, navade, religijo, ampak tudi umetnost, jezik. Lahko
rečemo, da gre za proces socializacije, ki odraţa kulturo vsakega človeka. Prav skozi
kulturo se kaţe človekov pogled na okolje posamezne osebe.
Seyman (2006, 299) pravi, da je kultura mešanica, ki vključuje znanje, umetnost, pravo,
moralnost, prepričanja, sposobnosti, navade, način vedenja in učenja odgovornosti
(tradicija ţivljenja, čustev …), ki si jo prisvojijo in imajo vsi člani določene druţbe in ki
ene skupine loči od drugih.
Morgan (2004, 109) pravi, da so se teoretiki in menedţerji podjetij ţe od vzpona Japonske
kot glavne industrijske velesile začeli zavedati povezave med kulturo in upravljanjem. V
60-ih letih prejšnjega stoletja je bil vpliv ameriškega managementa in industrije
najmočnejši, vendar so se v 70-ih letih z naraščajočo silo pričele spreminjati avtomobilske,
elektronske in druge proizvodnje industrije. Medtem ko je Japonska prevzela vodstvo v
mednarodnih trgih in dosegla trden sloves glede kakovosti, zanesljivosti, vrednosti in
storitev. Brez naravnih virov in energije ter z ljudmi, ki so naseljeni na štirih majhnih
otokih, je Japonska dejansko uspela doseči najmanjšo stopnjo brezposelnosti. Iz pepela
druge svetovne vojne je Japonska dobesedno zgradila industrijski imperij. Čeprav so se
mnogi teoretiki prepirali o vzrokih transformacije, so se strinjali v tem, da sta
najpomembnejšo vlogo v tej skrivnostni vzhodni drţavi igrala kultura in osnovni način
ţivljenja.
Tako kot sta Ule in Kline (1996, 210) opredelila kulturo, lahko rečemo, da je kultura:
diskurzivna, saj vključuje jezikovne prakse in druge simbolne podsisteme;
adaptivna, saj se je sposobna spreminjati in razvijati. Prav tako, pa zadovoljuje
fizične in nefizične potrebe ljudi in tudi posameznika 'nagrajuje', če sodeluje z njo;
integrativna, saj njeni elementi sestavljajo celoto, ki jo posamezniki ponotranjajo.
Kulturni sistem pravzaprav svojim članom daje občutek identitete, prav tako jim
pove, kaj so in kako si naj razlagajo svet okrog sebe.
V obdobju globalizacije in večanju medsebojne odvisnosti svetovnih gospodarstev in hitre
internacionalizacije podjetij postajajo nacionalne kulture in razlike med njimi vedno bolj
pomemben dejavnik, v primeru mednarodnega poslovanja. Čeprav se na eni strani
ekonomske ovire zmanjšujejo, pa se na drugi strani kulturne ovire povečujejo. Prav
kulturne ovire so izziv za podjetja. Veliko managerjev je še pred nekaj desetletji delovalo
le v domačem okolju, vendar so ti časi minili. Danes se na dnevnem redu srečujejo z
različnimi kulturami, s povsem drugačnimi navadami, poslovnimi običaji, prav tako pa so
prisotni tudi novi managerski prijemi. Ključen izziv za sodobnega managerja postaja
razumevanje nacionalne kulture in vpliva, ki ga ima na vse vidike poslovanja podjetja.
Zanimivo je to, da managerji ne potrebujejo stikov s tujci, pa vseeno začutijo moč kulture.
Ţe sama podjetja imajo lahko zelo močno kulturo. Velikokrat jim managerji posvetijo
premalo pozornosti in posledice so lahko tudi usodne za podjetje (Prašnikar; Cirman 2005,
57–58).
33
3.2 Sedem različnih ravni kulture in čebulni diagram plasti kulture
3.2.1 Sedem različnih ravni kulture
Kultura je skupna rutina spanja, kopanja oziroma umivanja, oblačenja, načina
prehranjevanja, dela .... Je naše gospodinjsko opravilo in delo, ki ga izvajamo v sluţbi, je
način kupovanja dobrin. Je način kako pozdravimo prijatelje ali kako naslovimo tujca.
Kultura je tisto, kar mislimo, da je prav ali narobe (Lavaty; Brian 2001, 46).
Zakaria (2000, 498) pravi, da je kultura komuniciranje in komuniciranje je kultura. Kultura
se odraţa na različnih ravneh, tako kot prikazuje slika 4. Te ravni so: transnacionalna
kultura, nacionalna kultura, panoţna kultura, profesionalna kultura, organizacijska kultura,
ostale in posamezniki. V nadaljevanju so bolj podrobno predstavljene imenovane ravni
kulture.
Slika 4: Sedem različnih ravni kulture
Vir podatkov: Zagoršek; Štembergar 2005, 62.
Na najširši ravni kulture govorimo o transnacionalni kulturi, v katero spadajo, na primer,
zahodna kultura, različne religije (islam, krščanstvo, hinduizem …), najstniška kultura
(rave, rap, pop …). O nacionalni kulturi govorimo takrat, ko imamo v mislih posamezni
narod oziroma drţavo. Prašnikar in Cirman (2005, 58) pravita, da je nacionalna kultura
kontekst, v katerem podjetje deluje, saj določa temeljne vzorce vedenja, opredeljuje
medsebojne odnose in pravila delovanja na ljudi v določenem okolju. Prav tako pa vpliva
tako na strategijo, strukturo in sisteme, pa tudi na organizacijsko kulturo. Podjetje lahko do
določene mere odstopa od svojih prevladujočih kulturnih norm nekega okolja, vendar pa
ne more delovati v nasprotju z njimi, saj mora obstajati tako imenovana kulturna
usklajenost med podjetjem in med prevladujočo kulturo okolja.
TRANSNACIONALNA KULTURA
NACIONALNA KULTURA
PANOŢNA KULTURA
PROFESIONALNA KULTURA
ORGANIZACIJSKA KULTURA
OSTALE SUBKULTURE
POSAMEZNIK
34
Na podjetje posredno vpliva tudi nacionalna kultura, in sicer v obliki konkurenčnega
okolja. Določa tako naravo kot vedenje tekmecev, dobaviteljev, kupcev, dostopnost in
sprejemljivost substitutov, vedenje vlade ter drugih drţavni organov. Barinaga (2007, 316)
pravi, da je nacionalna kultura opredeljena kot struktura, ki ima prednost v oviranju članov
skupine bodisi s kolektivnim programiranjem njihovih misli ali z ukazovanjem njihove
poti, v kateri skupina ljudi rešuje probleme. Organizacijska kultura se pojavlja na ravni
posameznega podjetja. Podjetje lahko ima znotraj ene nacionalne kulture različne
organizacijske kulture, tudi znotraj podjetja se lahko pojavljajo subkulture. Prav tako lahko
imajo različni oddelki (finance, proizvodnja, kadrovska, informatika …) v podjetju
drugačne vrednote, prepričanja, vzorce obnašanja. Jones (2004, 195) pravi, da je
organizacijska kultura skupek vrednot in norm, ki kontrolirajo organizacijske interakcije z
drug drugim in z ljudmi, ki prihajajo izven podjetja. Za vrednote pa Jones (2004, 195)
pravi, da so splošni kriteriji, standardi in načela, ki jih ljudje uporabljajo, da lahko določijo,
kateri tipi obnašanja, dogodkov, situacij … so zaţeleni in kateri niso zaţeleni. O panoţni
kulturi govorimo, na primer: ladjedelniška industrija ima drugačno kulturo kot, na primer,
dejavnost malih gospodinjskih aparatov. Profesionalna kultura zdruţuje pripadnike
določenega istega poklica (računovodje, odvetniki, zdravniki, policisti …). Ţugaj,
Šehanović in Cingula (2004, 553) pravijo, da je profesionalna kultura izraţena v
priloţnostih doseganja različnih ciljev, vendar je pri tem potrebno imeti visoko
kvalificirane strokovnjake. Posameznik kot individuum je lahko pripadnik tudi več
kulturnim skupinam hkrati (Hofstede 2001, prirejeno po: Zagoršek, Štembergar 2005, 62).
3.2.2 Čebulni diagram plasti kulture
V prejšnjem poglavju (3.2.1) smo obravnavali sedem različnih ravnih kulture, med drugim
tudi nacionalno kulturo. Nacionalna kultura je sestavljena iz več različnih plasti kulture,
kot prikazuje slika 5.
Slika5: Čebulni diagram plasti kulture
Vir podatkov: Hofstede 1980, Trompenaars 1993 povzeto po: Zagoršek, Štembergar 2005,
60.
35
Kulturo moramo razlikovati od posameznikove osebnosti in od človeške narave, čeprav so
meje rahlo zabrisane. Človekova univerzalna narava je pri individuumu prirojena,
kolektivna kultura pa je posredovana in posledično priučena. Za raven individualnega
lahko rečemo, da je to kombinacija priučenega in naučenega. Posameznik vzpostavlja
socialno komunikacijo do drugega posredno, s tisto kulturo, ki jo pridobi v procesu
socializacije. Po drugi strani pa je prav posameznik tisti, ki v danih okoliščinah nenehno
reinterpretira, spreminja in ponovno osmišlja kulturo (Zver et al. 2005, 19–20). Za laţjo
predstavo lahko to ponazorimo s čebulnim diagramom (slika 5), kjer vsaka posamezna
plast leţi globlje in globlje pod površjem, nevidna sredica je v centru. Kar vsaka naslednja
plast zaobjema, je odvisno predvsem od predhodnih, globljih plasti (Trompenaars 1993,
prirejeno po: Zagoršek, Štembergar 2005, 60).
Na samem površju in posledično najbolj vidna je tako imenovana fizična plast (objektivna
kultura). Fizično plast sestavljajo fizični predmeti in izdelki, ki jih ustvarjajo pripadniki
določene kulture (stavbe, stroji, različni predmeti, umetnost, zastave, obleke, cesta,
mesta …).
Druga plast kulture so navade, rutine in postopki. Ta plast je sestavljena iz vzorcev
obnašanja, ritualov, simbolov in herojev. Simboli so, na primer, besede, kretnje, slike,
predmeti. Ti največkrat v sebi nosijo dodaten, kompleksen pomen, ki ga razumejo samo
pripadniki določene kulture (čebela ima, na primer, za Slovence poseben pomen). Običaji
(rituali) so skupinske aktivnosti, ki so z vidika posamezne kulture razumeti kot druţbeno
potrebni za utrditev in prenos druţbenih norm in vrednot. Heroji so lahko osebe, tako iz
sedanjosti in preteklosti, resnične ali izmišljene, ki odraţajo poteze ter dejanja, ki jih
druţba ceni in jim zato sluţi kot vzor. Vzorci obnašanja so različna specifična dejanja, ki
jih ljudje izvajajo z namenom zadovoljiti svoje potrebe in da doseţejo cilje. Navade, rutine
in postopki so vidni za zunanjega opazovalca, toda specifičen pomen vzorcev obnašanja,
simbolov in ritualov lahko dojamejo le pripadniki določene iste kulture (Hofstede 2001,
prirejeno po: Zagoršek, Štembergar 2005, 60).
Prvi dve ţe imenovani plasti kulture sta odraz tretje plasti kulture. Ta plast se nanaša na
vrednote in norme. Za norme lahko rečemo, da so to predstave o ustreznem oziroma o
pravilnem vedenju pripadnikov določene skupine. Vrednote pa so predstave o ţelenem
stanju z veliko načelno vrednostjo oziroma tendenco, da se daje, na primer, prednost
nekaterim stanjem v druţbi v primerjavi z ostalimi. Kultura je dokaj stabilna do takrat, ko
so vrednote in norme usklajene (ko norme odraţajo vrednote druţbe). Ko se prične
stabilnost majati lahko pride do razpada druţbe (na primer, bivše vzhodnoevropske
komunistične drţave). Vrednote in norme ne moremo eksplicitno opaziti, odraţajo se skozi
vrhnje plasti kulture (izdelki, običaji, vzorci vedenja).
Sama sredina plast kulture pa zajema temeljna prepričanja in predpostavke. Ta plast
kulture je sestavljena iz osnovnih predpostavk oz. temeljnih prepričanj o človeškem
obstoju, smislu ţivljenja ter najbolj ustreznih rešitvah nekaterih temeljnih problemov, ki jih
človeško ţivljenje lahko ima (Zagoršek; Štembergar 2005, 60–61).
36
3.2 Kulturni dejavniki
V domači drţavi, v kateri ţivimo, ne zaznamo toliko kulturnih dejavnikov, čeprav so
prisotni ţe od nekdaj. Od rojstva dalje odraščamo v določeni kulturi in se je sčasoma
popolnoma navadimo in nam postane vsakodnevna v ţivljenju. Bolj kot potujemo po svetu
in po drugih drţavah, prej lahko začutimo vpliv kulturnih dejavnikov. Ljudje v drugih
drţavah imajo različne kulturne dejavnike, kot jih imamo mi. Vsaka kultura ima svoje
skupne kulturne dejavnike, vendar se lahko tudi ti znotraj posamezne kulture razlikujejo.
Podjetja, ki vstopajo v drugo drţavo in v drugo kulturo, bi se morala dobro pozanimati o
kulturnih dejavnikih, ki veljajo v določeni drţavi. Saj nepoznavanje teh lahko pripelje do
izgube posla v drţavi, kamor smo ţeleli razširiti poslovanje. V nadaljevanju bomo
obravnavali naslednje kulturne dejavnike: vrednote in norme, rituali in simboli, estetika in
umetnost, religija in materialna kultura, jezik in socialni odnosi ter izobraţevanje in
predsodki. Razumevanje posledic kulture v poslovni praksi lahko izboljša proces
sprejemanja odločitev in pomaga raznoliki delovni sili bolj učinkovito delati skupaj
(Marion 1997, 14).
3.2.1 Vrednote in norme
Hrastelj (2001, 29–39) je opredelil vrednote kot pojave in dejavnosti, ki jih ocenjujemo kot
dobre, zaţelene in pravilne. Za vsakega posameznika imajo vrednote dinamično in
motivacijsko vrednost. Prav tako pa vrednote posamezniku pomenijo tudi cilje, h katerim
druţbene skupnosti teţijo. Po razvojnih psihologih naj bi posamezniki sprejemali vrednote
ţe v svoji zelo zgodnji dobi, in sicer med 6. in 10. letom starosti. Če gledamo iz vidika
določene druţbe, prav v vsaki druţbi in v kulturni skupnosti obstajajo nepisana in pisana
pravila o tem, kako se naj obnašamo, ko smo soočeni z določeno situacijo. In prav te
norme posamezniku narekujejo, kakšno vedenje je sprejemljivo in kakšno vedenje ni
sprejemljivo. Druţbene norme obstajajo z namenom. Ta namen je, da nam omogoča
uravnavanje medsebojnih odnosov. Kaţejo nam tudi, kaj lahko pričakujemo od drugih in
kaj lahko storimo sami. Druţbene norme prinašajo v druţbeno ţivljenje red in ustaljenost.
Hrastelj prav tako meni, da so norme in vrednote izhodiščna sestavina, ki jo mora vsak
posameznik upoštevati v vsakem spletu vrednot, saj s tem olajša povezave med
posameznimi kulturami. Vrednote nikoli ne nastopijo same, ampak vedno nastopajo v
parih, ki so si protislovni. V podjetjih bodo uspešnejši tisti, ki bodo znali v stikih s
strankami, ki prihajajo iz različnih kulturoloških okolij, obe sestavini uravnovesiti in s tem
zmanjšati napetosti.
3.2.2 Rituali in simboli
Rituali
Rituali so v kulturi standardizirani obredi, ki se ponavljajo ob določenih priloţnostih.
Imajo točno določen pomen, obnašanje pa je vezano na posamezni kulturni ritual in je tudi
formalno predpisan (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 286). Ţugaj, Bojanić-Glavica, Brčić
in Šehanivić (2004, 162) pravijo, da rituali v podjetjih niso tako zelo številni. Kosilo ob
boţiču štejemo ţe kot tradicijo, medtem ko so rojstni dnevi zaposlenih manj pomembni.
37
Simboli
Simboli v kulturi predstavljajo ideje in koncepte. Pogosto prenašajo kompleksne in
zapletene ideje, sporočila. Uspešno kombiniranje kulturnega simbola s proizvodom ali
storitvijo povečuje privlačnost proizvoda ali storitve za končnega potrošnika, saj se na
določen proizvod ali storitev veţejo tudi nekatere vrednote kulture. Prav simbolični pomen
proizvoda ali storitve je pogosto glavni razlog za nakup potrošnika. Določen kulturni
simbol je lahko uspešen le v primeru, ko dovolj veliko število potrošnikov na podoben
način doţivlja njegov pomen (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 286).
3.2.3 Estetika in umetnost
Estetika se v različnih kulturah odraţa predvsem v lepoti, dobrim okusom, umetnostjo kot
je, na primer, glasba, ples, slikarstvo, prav tako pa se odraţa tudi v upoštevanju barv in
oblik (Jurše 1997, 69). Estetika se v različni kulturah odraţa v likovni, dramski, glasbeni
umetnosti, v plesu in v arhitekturi. Estetika izraţa koncept lepote osvojen v druţbi
(Previšić in Ozretić-Došen 1999, 288–289). Simbolični pomeni barv v tradiciji različnih
kultur so močno odvisni od njihovih specifičnih razvojnih dejavnikov in prav barve
predstavljajo temeljne komponente njihovih simboličnih sistemov. Na Japonskem bela
barva predstavlja ţalovanje, v Sloveniji predstavlja čistost (Jurše 1997, 69). V Ameriki
zelena barva izraţa sveţino in dobro zdravje, medtem ko jo v drţavah z neprehodnimi
pragozdovi povezujejo z boleznijo. Japonci imajo radi zeleno barvo, saj predstavlja visoko
tehnologijo (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 288–289). Tudi številkam, oblikam,
simbolom, celo vonju, dajejo različne kulture različne pomene. Sova v Indiji pomeni
nesrečo, v Sloveniji pa prinaša nesrečo črna mačka. V Singapurju štorklja predstavlja smrt
matere, zato je ni primerno poslati na čestitki ob rojstvu otroka. V Sloveniji pa štorklja
predstavlja rojstvo novega otroka (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 288–289).
3.2.4 Religija in materialna kultura
Materialna kultura
Jurše (1997, 67) pravi, da se materialna kultura nanaša predvsem na pridobitne dejavnosti
posameznika (pa tudi na gospodarstvo). Kenda (2001, 95) pravi, da si s pomočjo tega
načina ljudje zagotavljajo izvor svojega ţivljenja. Materialna kultura je sestavljena iz:
temeljne gospodarske infrastrukture (transportni sistem, komunikacije, energetske
zmogljivosti);
druţbene oziroma socialne infrastrukture (razpoloţljivost in kvaliteta bančnih,
zavarovalnih, finančnih storitev).
Religija
Kenda (2001, 93) pravi, da ima religija v različnih kulturah po svetu različen pomen. Za
proučevanje določene kulture predstavlja religija enega izmed pomembnejših dejavnikov.
Nekaterim ljudem predstavlja religija smisel in način ţivljenja.
38
Religija pravzaprav svojim pripadnikom oblikuje odnos do dela, do potrošnje, do osebne
odgovornosti in do načrtovanja prihodnosti. Pomeni verovanja in vzorce obnašanja, s
pomočjo katerih se posamezniki in ljudje lotevajo pomembnih problemov, katerih ne
morejo rešiti z znano tehnologijo ali z organizacijskimi tehnikami. Religija na delovnem
mestu – prilagajanje različnim religijskim praznikom, dnevom čaščenja in nadomeščanje
boţiča s praznikom. Religijska netolerantnost je postala v zadnjih nekaj letih norma, saj je
v tem času izbruhnilo veliko pritoţb. Največ zaskrbljenosti in pritoţb prihaja iz
muslimanskega sveta ţensk in njihovega pokritega obraza na delovnem mestu (Scurry
2008, 14). Jurše (1997, 72) pravi, da z vidika oblikovanja stališč in vrednot obstaja
neposredna povezava med religijo in gospodarskimi aktivnostmi, in sicer se kaţe v:
prilagajanju poslovnih aktivnosti značaju praznovanja verskih praznikov v določeni
kulturi;
vplivu verskih zahtev (stališč, tabu tem) na vzorce potrošnje;
gospodarski vlogi ţenske v okolju posamezne kulture;
načinu sodelovanja ljudi v gospodarstvu;
vplivu verskih institucij na gospodarske zahteve;
segmentiranju nacionalnega trţišča po verski pripadnosti prebivalcev.
Religija na splošno vpliva na vrednote in stališča ljudi, kar se posledično kaţe v
materialnem ţivljenju ljudi, njihovih stališčih do posedovanja in uporabe izdelkov in
storitev. Tako lahko tudi verske tradicije celo prepovedo uporabo določenih izdelkov ali
storitev (Jurše 1999, 72).
3.2.5 Jezik in socialni odnosi
Jezik
Kadar smo soočeni s komunikacijo tujcev, takrat še le opazimo, kako vplivni je lahko
jezikovni dejavnik v kulturah. Nepoznavanje besed drugega jezika lahko povzroči
ogromne ovire in prepreke tako v osebnem kot v javnem ţivljenju. Tudi podjetja ne morejo
uspešno in učinkovito poslovati v tuji drţavi, če ne poznajo jezika. Ţe na podlagi jezika
lahko ocenimo in opredelimo, kateri kulturi pripada posameznik ali skupina ljudi. Da
določeno kulturo lahko razumemo, je znanje jezika ključ do razumevanja kulture.
Hennesey in Jean-Pierre (2001, 80) pravita, da je jezik glavni posrednik v socializaciji
posameznika, saj se preko njega kultura prenaša iz roda v rod. Velikokrat tudi rečemo, da
je jezik ogledalo kulture. Jezik ni le skupek besed in izrazov, ampak odraţa način mišljenja
posamezne kulture. Jezikoslovci so prav tako ugotovili, da so kulture z bolj primitivnim
jezikom omejene tudi v njihovih miselnih vzorcih. Završnik (2007, 64) pravi, da je vpliv
jezikovnega dejavnika v mednarodnem poslovanju izredno velik. Na mednarodnem
področju ima jezik naslednje štiri različne vloge:
s pomočjo jezika lahko direktno pridobivamo informacije. Informacije, ki jih
posamezen manager pridobi z direktnim kontaktom, so veliko bolj verodostojne
(pravilno si jih razlagamo, prihaja tudi do popolnejših informacij, ki nastajajo
zaradi interakcije) kot pa informacije, ki nastanejo s pomočjo posrednika. Manj
vredne so tiste, ki so pridobljene na podlagi različnih mnenj;
omogoča dostop v lokalno druţbo določene kulture;
39
pomemben je v komuniciranju med podruţnicami podjetja v različnih drţavah in
med različnimi distribucijskimi kanali;
omogoča več kot le zmoţnost komuniciranja. Pri tem ne gre samo za mehanično
komuniciranje, ampak ima tudi druge razseţnosti pri interpretaciji (podrobnosti ali
pomembni odtenki v pogovoru).
Socialni odnosi
V socialnih odnosih se obravnavajo vloge, ki jih imajo posamezniki in skupine v druţbi,
medsebojne povezave posameznikov, skupin ter posameznikov s skupinami, pa tudi
modeli avtoritete in odgovornosti. Socialne vloge temeljijo na kulturi in na kulturnih
tradicijah določene druţbe. V različnih kulturah se različno razlagajo vloga moškega in
ţenske, vloga druţine, vloga druţbenega poloţaja, skupinskega vedenja … Socialni odnosi
prav tako vplivajo na vedenjske vzorce, vrednote in na splošno na vso ţivljenje. Na primer,
v Latinski Ameriki in v Aziji je osnovna enota socialne organizacije razširjena druţina. Ta
druţina je center ekonomskega, kulturnega, političnega ţivljenja svojih članov, saj jim daje
status, varnost in obveze, ki se morajo izpolniti. V ZDA je, na primer, središče socialnega
ţivljenja druţina, ki jo sestavljajo samo starši in otroci. V Singapurju ima moţ dominantno
vlogo, medtem ko so ţene v ZDA znatno bolj samostojnejše (Previšić in Ozretić-Došen
1999, 287).
3.2.6 Izobraževanje in predsodki
Izobraževanje
Hennessey in Jean-Pierre (2001, 90) pravita, da ima sistem izobraţevanja velik vpliv na
kulturo drţave in na njeno nasledstvo. Izobraţevanje oblikuje človekovo mišljenje, ţelje in
motivacijo. Stopnja izobrazbe in udeleţba mladih ljudi v sistemu izobraţevanja nam pove
stopnjo pismenosti in občega znanja v določeni drţavi, posledično pa vpliva tudi na
ekonomski razvoj določene drţave (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 288–291).
Predsodki
Predsodki o določeni kulturi velikokrat povzročajo zavračanja drugih idej in nazorov.
Vendar je moţno tudi, da značilnosti, ki so pripisane drugi kulturi, privedejo do
sprejemanja vsega, kar je povezano z določeno kulturo.
Pri tem lahko izpostavimo problem etnocentrizma. To je nagnjenost k poveličevanju lastne
narodnosti in kulture kot večvredne v primerjavi s standardi drugih narodov. Nasprotje
etnocentrizma pa je geocentrizem. Etnocentrizem lahko privede, na primer, do
nezanimanja, prezira … do drugih kultur. Na primer, proizvodi, ki so proizvedeni v ZDA v
mnogih drţavah ustvarjajo vtis kakovostnega proizvoda. Medtem ko so Japonci izredno
ponosni na svoje kulturne in gospodarske doseţke in dajejo prednost svojim lastnim
proizvodom (Previšić in Ozretić-Došen 1999, 291).
40
3.3 Dimenzije (kategorije) kulture
Za zunanje opazovalce, pravijo nekateri avtorji, je vsaka kultura enkratna, neponovljiva in
nerazumljiva. Da določeno kulturo ljudi res lahko razumemo, bi morali ogromno časa
preţiveti znotraj določene preučevane kulture in nenehno opazovati ter beleţiti posebnosti
na vseh štirih (predmeti, običaji, norme in vrednote, temeljna prepričanja) plasteh kulture.
Takšen pristop nam omogoča samo preučevanje ene kulture hkrati, onemogoča pa nam
primerjavo različnih kultur med seboj. Veliko raziskovalcev je mnenja, da je preučevanje
kulture zelo kompleksen pojav. Skozi celotno zgodovino se je uveljavilo malo modelov
kulture, ki so podkrepljeni z empiričnimi podatki. Z modeli kultur so se ukvarjali, na
primer, Hall 1959, Hofstede 1980, Schwartz 1994, Trompenaars 1996, Inglehart 1997,
Hluckhohn in Strodtbeck 1961, GLOBE 2004. Vsem modelom, ki so se uveljavili, je
skupno to, da poskušajo kulturo razbiti na temeljne kategorije oziroma dimenzije. Te
odraţajo osnovne druţbene probleme, s katerimi se soočajo vse druţbe, ko ţelijo
uravnavati človeško dejavnost. Dimenzije kulture so linearne, kjer sta prisotna dva
nasprotujoča pola. Skozi zgodovino so različne druţbe različno razvile rešitve temeljnih
problemov, zato jih posledično lahko razvrstimo na lestvici med dvema nasprotujočima
poloma. Vsak model kulture je sestavljen iz opisa dimenzij kulture in iz pripadajoče baze
podatkov. Ta (baza podatkov) nam omogoča razvrstitev velikega števila drţav po izbranih
dimenzijah. Različni modeli razbijejo kulturo na različno število manjših delov. Posledično
se nekoliko razlikujejo po številu in pomenu dimenzij. Prihaja pa tudi do razlik v kakovosti
in obseţnosti zbranih podatkov. Vendar je zanimivo to, da obstaja med njimi precejšnja
skladnost glede glavnih ugotovitev. Temeljni model kulture je razvij Hofstede leta 1980
(prirejeno po: Zagoršek; Štembergar 2005, 62–63).
Na osnovi raziskave je Hofstede preučil več kot 116 000 zaposlenih v podruţnicah podjetja
IBM po vsem svetu. Hofstede je ločil kulturo na pet osnovnih dimenzij kulture. Te so:
porazdelitev moči, to je stopnja, do katere so ljudje v določeni druţbi pripravljeni
sprejeti neenakost. Drţave z majhno stopnjo neenakosti (Danska in Izrael) si
prizadevajo predvsem odstranitev neenakosti v čim večji meri. Na drugi strani pa
drţave z veliko stopnjo neenakosti (Indija in Filipini) teţijo k ohranjanju teh razlik;
izogibanje negotovosti, je stopnja, do katere se ljudje počutijo neprijetno, zato se
ţelijo izognit nestrukturiranim, nepreglednim, negotovim problemom in
okoliščinam. Huczynski in Buchanan (2001, 653) pravita, da je nizka stopnja
izogibanja na Danskem, Švedskem, v Veliki Britaniji, Zdruţenih Drţavah Amerike,
velika stopnja izogibanja negotovosti pa je po njunem mnenju prisotna v Grčiji,
Franciji, Peruju, na Portugalskem in Japonskem;
individualizem/kolektivizem, ta stopnja se nanaša na moč povezave med ljudmi v
druţbi. Predstavlja določeno stopnjo, do katere se ljudje raje obnašajo kot
posamezniki kot pa člani določene skupine. Primer individualistične kulture so
ZDA in Velika Britanija, kolektivistične kulture pa je, na primer, Tajvan, Kitajska;
moška in ženska vloga, to je stopnja, do katere v druţbi tipično prevladujejo moške
vrednote (doseţki, herojstvo, delo, materialni uspeh …), v nasprotju s tipično
ţenskami vrednotami (dobri odnosi, sodelovanje, splošna kakovost ţivljenja).
Huczynski in Buchanan (2001, 653) pravita, da so razlike med spoloma zelo
majhne na Tajskem, Finskem, Danskem in Švedskem in zelo velike razlike na
Japonskem, v Venezueli, Mehiki;
41
dolgoročno/kratkoročno usmerjenost, to je stopnja, do katere so se ljudje
pripravljeni odreči kratkoročnim uţitkom ali donosom v korist dolgoročnih
donosom (Zagoršek; Štembergar 2005, 62–63).
Hofstedejev model kulture so leta 2004 razširili in posodobili v okviru projekta GLOBE.
Raziskavo so izvedli med 17 300 managerji v 62 drţavah (Albanija, Argentina, Avstralija,
Avstrija, Bolivija, Brazilija, Kanada (angleško govoreči), Kitajska, Kolumbija, Costa Rica,
Češka republika, Danska, Ekvador, Egipt, El Salvador, Anglija, Finska, Francija, Georgia,
vzhodna Nemčija, zahodna Nemčija, Japonska, Kazakhstan, Kuvajt, Malezija, Mehika,
Maroko, Namibija, Nizozemska, Nova Zelandija, Nigerija, Filipini, Poljska, Portugalska,
Qatar, Rusija, Singapur, Slovenija, Juţna Afrika (beli vzorci), Juţna Afrika (črni vzorci),
Juţna Koreja, Španija, Grčija, Švedska, Gvatemala, Hong Kong, Madţarska, Indija,
Indonezija, Iran, Irska, Izrael, Italija, Švica, Švica (francosko govoreči), Tajvan, Tajska,
Turčija, ZDA, Venezuela, Zambija, Zimbabwe) (House et al. 2004, 2–3). GLOBE (Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) loči 9 dimenzij kulture: izogibanje
negotovosti; kolektivizem I (skupnost); kolektivizem II (druţinski); porazdelitev moči;
usmerjenost v prihodnost; usmerjenost v uspešnost; enakopravnost spolov; asertivnost
(samozavestnost in trdnost) ter humanost.
Trompenaars (1996, prirejeno po: Zagoršek; Štembergar 2005, 64–65) loči sedem
temeljnih dimenzij kulture, na podlagi katerih je mogoče razloţiti različne odzive na
izzive, s katerimi se srečujejo pripadniki določene kulture:
1. univerzalizem (pravila) proti partikularizem (izjeme), to je stopnja, do katere
veljajo univerzalna pravila, standardi, vrednote. V partikularnih druţbah so bolj
pomembne okoliščine in osebni odnosi, medtem ko pravila niso toliko pomembna;
2. individualizem proti kolektivizem, ta odraţa stopnjo, do katere ljudje dajejo
prednost individualnemu pred skupnostjo (enako kot Hofstede 1980);
3. nevtralnost proti čustvenost, je stopnja, do katere so odnosi med ljudmi objektivni
in nepristranski, v nasprotju z odnosi, ki pa so prepleteni z različnimi čustvi;
4. specifičnost proti prepletenost (pomešanost), to je stopnja ločevanja med različnimi
področji ţivljenja in dela. V specifičnih kulturah je prisotno dosledno ločevanje
med osebnim in poslovnim ţivljenjem. V prepletenih druţbah pa so različne vrste
odnosov medsebojno povezane in prepletene;
5. dosežek/status se nanaša na to ali druţba, v kateri ţivimo vrednoti ljudi glede na
njihove doseţke ali glede na status, ki si ga je posameznik pridobil z rojstvom, s
poroko, starostjo, z izobrazbo, s socialnim kapitalom …;
6. časovna usmerjenost odraţa pomembnost tako preteklosti, sedanjosti in prihodnosti
v določeni kulturi. Pri zaporednem načinu je čas dojet kot sosledje dogodkov, pri
sočasnem načinu so preteklost, prihodnost in sedanjost tako prepletene, da
pravzaprav preteklost in prihodnost oblikujejo dogajanje v sedanjosti;
7. odnos do zunanjega okolja se nanaša na dojemanje naravnega okolja, v katerem
ţivimo. Mehanistične kulture dojemajo okolje kot kompleksen stroj, ki ga je
mogoče nadzorovati in usmerjati. Organske kulture pa, na primer, temeljijo na
prepričanju, da človek nima pravzaprav velikega vpliva na okolje in zato mora
posledično sodelovati z naravo, v kateri ţivi.
42
3.4 Komuniciranje v kulturah
Za vsak uspeh, ki ga doseţe posameznik, skupina, podjetje, je zelo pomembna dobra
komunikacija. Brez dobre komunikacije ne moremo uspeti. Potrebno je upoštevati dejstvo,
da ljudje v različnih kulturah različno uporabljajo verbalne komunikacijske stile (posredni,
neposredni, kompleksni, natančni, osebni …). Tudi različne kulture uporabljajo različna
neverbalna sporočila (čustva, kretnje, telesni gibi, ton glasu, izraz na obrazu, dotiki in stik
z očmi, prostorska razdalja, čas). Dhir in Goke-Pariola (2002, 243) definirajo jezik kot
glavno sredstvo, s pomočjo katerega lahko podjetje uspešno deluje znotraj določenega
okolja. Irani in Oswald (2009, 83) pravita, da pomembnost medkulturnega zavedanja in
razvijanje medkulturne komunikacijske kompetence ne moremo ignorirati. Potrebno se je
zavedati, da ima vsaka kultura svoj način komuniciranja. Problemi se pojavijo predvsem
takrat, ko je podjetje soočeno z medkulturno komunikacijo. Na način komuniciranja
vplivajo vrednote ljudi, njihova pričakovanja, norme, pravila vedenja in običaji (Bobek et
al. 2003, 105). Moţina (et al. 2004, 20) je opredelil komuniciranje kot proces
sporazumevanja, katerega je bistvo, da morajo biti osebe (katere med seboj komunicirajo)
med seboj uglašene zato, da doseţejo namen in cilj komuniciranja. Komuniciranje je
rutinsko, vsakodnevno opravilo, v ta namen ga tudi jemljemo kot samoumevno. To pa
lahko predstavlja oviro tedaj, ko komuniciramo s predstavniki iz drugih kultur.
Komunikacijske strategije pogosto narekujejo kaj, kdaj in kako bi se moralo komunicirati,
vendar jezik vseeno ostaja prepreka za nekatere skupine in zaradi jezikovnih preprek si
nekatera podjetja ne morejo ustvariti dobrega imena (Cox Edmondson; Gupte; Draman;
Rexford 2009, 7). Hennessey in Jean-Pierre (2001, 80–81) pravita, da so različni narodi in
kulture različno občutljive na svoj jezik in kulturo. Še posebej občutljivi so, na primer,
Francozi. Tudi načini, kako se ljudje med seboj nagovarjajo, so med posameznimi jeziki
različni. V angleščini se, na primer, vse osebe nagovorijo z zaimkom 'you' (slo. 'ti'), kar pa
ne velja za druge jezike. Romanski, slovanski in germanski jeziki poznajo dva načina
nagovarjanja druge osebe, in sicer formalnega in neformalnega. Medtem ko imajo Japonci
celo tri oblike nagovarjanja, ki so odvisne od poloţaja osebe na delovnem mestu. Japonci
govorijo drugače, če se pogovarjajo z nadrejenim, s svojim kolegom ali pa s podrejenim.
Obstajajo pa celo razlike glede na to, ali gre za moškega ali ţensko. Prav z razumevanjem
jezika lahko bistveno prispevamo k razumevanju druge kulture.
3.4.1 Verbalno komuniciranje v kulturah
Različne kulture se po vsem svetu razlikujejo po uporabljenem jeziku. Za uporabljen jezik
bi lahko rekli, da je to prvi znak neenakosti med ljudmi. Vendar ni samo jezik tisti, po
katerem se razlikujemo, ampak se razlikujemo tudi po komunikacijskih stilih. Gundykunst
in Ting-Toomey (1988, prirejeno po: Bobek et al. 2003, 106) sta opredelila štiri
komunikacijske stile, kot prikazuje tabela 3. Izbrane štiri stile sta povezala z značilnostmi
določene kulture, ki jih je opredelil Hofstede. Ti stili so:
1. neposredni in posredni;
2. kompleksni, natančni in zgoščeni;
3. osebni in kontekstualni;
4. instrumentalni in emocionalni.
43
Omenjena avtorja menita, da verbalni interakcijski stili pravzaprav odsevajo ter
poosebljajo emocionalne, moralne, estetske vzorce določene kulture.
Tabela 3: Temeljne značilnosti verbalnih stilov
Verbalni stil Osnovna značilnost Kulture, ki ga uporabljajo
1. Neposredni Sporočilo je bolj določeno Individualistično zasnovane
Posredni Sporočilo je manj določeno Kolektivno zasnovane
2.
Kompleksni Količina besed je relativno velika Majhna stopnja izogibanja negotovosti
Natančni Količina besed je skromna Majhna stopnja izogibanja negotovosti
Zgoščeni Količina besed je relativno majhna Velika stopnja izogibanja negotovosti
3.
Osebni Osredotočenost za govornika Majhna neenakost med ljudmi,
individualistična
Kontekstualni Osredotočenost za vlogo govornika Velika neenakost med ljudmi,
kolektivna
4.
Instrumentalni Jezik je ciljno usmerjen,
osredotočenost na pošiljatelja
Individualistična
Emocionalni Jezik je procesno usmerjen,
osredotočenost na prejemnika
Kolektivna
Vir podatkov: Francesco; Gold 1998, prirejeno po: Bobek et al. 2003, 106.
Moţina (et al. 2004, 54) pravi, da besedno komuniciranje lahko delimo na govorno ali
pisno. Govorno komuniciranje je hitro in nam da takojšnjo povratno informacijo. Pisno
komuniciranje pa omogoča trajnost, jasnost in nazornost sporočila, ki ga lahko tudi kasneje
čez nekaj dni ali let preverimo.
3.4.2 Neverbalno komuniciranje v kulturah
Za neverbalno komuniciranje v kulturah je značilno, da ne poteka v govorni ali v pisni
obliki, marveč obsega vsa nebesedna (neverbalna) sporočila. Prav neverbalno
komuniciranje resnično vpliva na ljudi, s katerimi v določenem trenutku komuniciramo.
Omenjena vrsta komunikacije se nanaša na uporabo kretenj, ton glasu, izrazi na obrazu,
stik z očmi tako govornika kot tudi poslušalca, dotik med poslušalcem in govornikom v
času pogovora, prostorsko razdaljo med obema udeleţencema pogovora, sproščeno ali
napeto drţo telesa in še bi lahko naštevali. Vse naštete neverbalne komunikacije lahko zelo
variirajo od kulture do kulture. Če ţelimo postati uspešen komunikator, moramo v prvi
vrsti poznati jezik, ki ga uporabljajo v določeni kulturi, prav tako pa se moramo dobro
seznaniti z neverbalnimi znaki pri komunikaciji (Bobek et al. 2003, 108). V nadaljevanju
bomo opisali posamezne neverbalne komunikacije: čustva, kretnje in drugi telesni gibi, ton
glasu in izraz na obrazu, dotik in stik z očmi, prostorska razdalja in čas.
Čustva
Ekman (1992, prirejeno po: Bobek et al. 2003, 108) pravi, da se čustva bolj ali manj enako
izraţajo po vsem svetu. V vseh kulturah se osnovne vrste čustev (veselje, strah, jeza,
ţalost, gnus, presenečenje) razumejo enako, ne glede na to, v kateri kulturi ţivimo.
Obstajajo pa razlike, zakaj in kdaj izkazujejo ljudje v različnih kulturah določena čustva.
Na Finskem se lahko razjezijo (značilna je majhna stopnja neenakosti med ljudmi), če
opazijo preveliko razliko v druţbenem poloţaju.
44
V Venezueli je v kulturi prisotna velika stopnja neenakosti med ljudmi in tudi druţbeni
razredi so sprejemljivi del kulture in ne povzročajo kakršne koli jeze. Ko preučujemo
različne vrste čustev pri različnih kulturah lahko opazimo razlike. Nekatere kulture imajo
na določeni področjih bogatejši besedni zaklad kot druge kulture. Na primer, nekatere
kulture razlikujejo več vrst gnusa (pogled na pohabljeno osebo, stik z umazanijo, občutek
dolgočasja …) (Bobek et al. 2003, 108).
Kretnje in drugi telesni gibi
Med različnimi drţavami se pomen kretenj lahko zelo razlikuje. Na primer, v Italiji, Grčiji
ter v določenih drţavah Latinske Amerike uporabljajo kretnje v veliki meri. Lahko bi rekli,
da ljudje govorijo s svojimi rokami. V ZDA in Sloveniji pa jih ljudje pri komuniciranju le
redko uporabljajo. Za Japonce in Kitajce je značilna še redkejša uporaba kretenj, saj ljudje
pri komuniciranju drţijo roke tesno ob telesu (Chaney, Martin 1995; prirejeno po: Bobek et
al. 2003, 109). Razlike med kretnjami v različnih kulturah lahko opazimo tudi na področju
pozdrava. V poslovnih okoliščinah si stisnejo desno roko v ZDA, Japonci se priklonijo
drug drugemu, na Srednjem Vzhodu se poljubijo na lice. Če je podjetje soočeno s
sestankom z Japonci, bodo pri pozdravu tudi ti stisnili roko svojemu sogovorniku, saj ne
bodo pričakovali, da bo nasprotna stran obvladala postopek priklanjanja (Bobek et al.
2003, 109). Element neverbalne komunikacije je tudi drţa telesa pri sedenju in hoji. Drţa
telesa ljudi iz ZDA je velikokrat sproščena. To drţo lahko pripadniki iz drugih kultur
razumejo napačno in si lahko predstavljajo kot grobo. Na Srednjem Vzhodu, na primer, ni
dopustno prekriţati nog pri sedenju ali celo kazati podplatov svojemu sogovorniku. Takšna
oblika vedenja je na Srednjem Vzhodu sprejeta kot ţaljiva (Ibid, 109).
Ton glasu in izraz na obrazu
Ton glasu in izraz na obrazu (neverbalna komunikacija) veliko prispevata k pomenu
tistega, kar povemo sogovorniku. Razlika je v tem, kako povemo in ne kaj povemo. Če
vodja oddelka vsako jutro pozdravi svoje sodelavce s hladnim, osornim tonom glasu in ima
mrk izraz na obrazu, takšno pozdravljanje ima drugačen učinek pri podrejenih, kot pa, če
bi jih isti vodja oddelka pozdravil z nasmehom na obrazu in s prijateljskim tonom glasu.
Mrk obraz izraţa drugačen pomen ostalim kot pa nasmeh na obrazu. Prav tako lahko
hladen ton glasu razumemo povsem drugače in ne kot prijateljski. Izraz na obrazu in
hkraten ton glasu lahko izraţajo strah, agresivnost, srameţljivost. Tona glasu in izraza na
obrazu ne moremo razbrati iz papirja. Iz papirja lahko prejmemo samo del sporočila (v
pisni obliki), ne moremo pa prejeti neverbalnega dela sporočila (Ibid, 109).
Dotik in stik z očmi
V kulturah ob Sredozemlju so dotiki pri komunikaciji pogostejši kot pa v kulturah Severne
Evrope. Pri kulturah Srednjega Vzhoda in Juţne Azije niso dotiki prisotni niti med člani
posamezne druţine, kaj šele med tujci. V Latinski Ameriki, na primer, pričakujejo neţen
stisk roke, medtem ko v ZDA pričakujejo trden stisk roke. Dva moška, ki se drţita za roke,
sta v Sloveniji razumljena kot homoseksualca, na Srednjem Vzhodu in v Latinski Ameriki
pa takšna moška razumejo kot resnična prijatelja (Ibid, 109).
45
V Sloveniji in ZDA je stik z očmi med komunikacijo in prejemnikov znak dobre
komunikacije, na Srednjem Vzhodu pa je stik z očmi integralni del uspešne komunikacije.
Za Japonce in Kitajce je stik z očmi nezaţelen in pomeni vir nezaupanja (Ibid, 109).
Prostorska razdalja
Fizična razdalja med udeleţenci komunikacije ima svoj pomen, najpogosteje je s
kulturnimi normami določeno, kakšna razdalja je dopustna pri komunikaciji. Juţni
Američani, Juţni Evropejci, Vzhodni Evropejci, Bliţnji Vzhod dajejo prednost predvsem
manjši razdalji pri komunikaciji. Medtem ko se Azijci, Severni Evropejci, Severni
Američani počutijo zelo neprijetno, če stojijo tesno drug ob drugem v času komunikacije
(Francesco; Gold 1998, prirejeno po: Bobek et al. 2003, 110). Takšno vedenje nam v
določenih kulturah pove, ali kulture teţijo bolj k visoki ali bolj k nizki stopnji povezav med
ljudmi. Pripadniki določene kulture, ki imajo visoko stopnjo povezave med ljudmi, radi
stojijo tesno drug ob drugem in uporabljajo dotike pri komunikaciji. Takšne vrste kultur se
preteţno nahajajo v predelih s toplim podnebjem in so bolj usmerjene na medsebojne
povezave, lahko jih označimo tudi kot 'tople', ko govorimo o medosebnih odnosih. Kulture,
ki pa imajo nizko stopnjo povezav med ljudmi, pa redno vzdrţujejo prostorsko razdaljo
med pogovorom in se zelo redko dotaknejo drug drugega. Takšne vrste kultur se nahajajo v
predelih s hladnim podnebjem in so bolj usmerjene na naloge in manj na odnose.
Razumemo jih lahko kot 'hladne', ko govorimo o medosebnih povezavah (Ibid, 110).
Čas
Čas, v katerem poteka komunikacija, predstavlja razlike med kulturami. V določenih
kulturah posameznik opravi v določenem času eno nalogo, saj svoj čas posveti samo eni
dejavnosti naenkrat. Načrtovanje časa je zelo pomembno v določenih kulturah in vsak
sestanek udeleţenci razumejo kot zelo resno stvar. Razporejanje časa je prisotno v
naslednjih kulturah: Severna Evropa, Nemčija, Slovenija, ZDA. Vendar v vseh kulturah ni
tako in je uporaba časa lahko zelo drugačna. Posameznik lahko ima, na primer, določen
sestanek z različnimi osebami, a se hkrati tudi pogovarja po telefonu ali celo odide na kavo
s prijateljem. Lahko rečemo, da v določenem času opravlja več aktivnosti hkrati. Samo
načrtovanje časa ni tako zelo pomembno, večjo pomembnost dajejo k osebnemu
obvladovanju poloţaja in na uspešni zaključitvi poslov. Takšen način razporejanja časa
najdemo predvsem v kolektivno zasnovnih kulturah (Latinska Amerika, Srednji Vzhod)
(Gundykunst; Ting-Toomey 1988, prirejeno po Bobek et al. 2003, 110).
3.4.3 Vsebina komuniciranja v kulturah
Povsem normalno je, da je vsebina komunikacije, ki jo določena kultura v določenem
trenutku uporablja, lahko povsem nesprejemljiva za drugo kulturo. Na primer, v Sloveniji
ali ZDA največkrat začnemo komunikacijo s kratkim stavkom s sosedom, znancem,
kolegom …, kot recimo, 'Kako ste?' ali 'Danes pa imamo lepo vreme'. V drugih kulturah
takšnega pozdrava ne srečamo, na primer, pri Navajo Indijancih, saj se takšnim pogovorom
izmikajo in v njih zelo neradi sodelujejo, saj ne ţelijo imeti pozornosti. Navajo Indijanci
menijo, če bi na vprašanje 'Kako ste kaj?' odgovorili 'Jaz sem dobro' in, če bi jih v tistem
trenutku slišali zli duhovi, bi poslali takoj nad njih nesrečo.
46
Tudi pretiravanja so za določene kulture kar pogosta, za primer lahko povzamemo bodisi
'grozno' ali 'največji na svetu'. Spet za druge kulture je značilna precejšnja mera
skromnosti, ki je razvidna iz besed, kot so 'ni slabo' ali 'bo opravljeno'. Nekatere kulture so
med pogovorom tudi zelo natančne, 'To je tisto, kar bomo naredili', nekatere kulture pa so
tudi zelo neodločne med pogovorom, primeri: 'mogoče', 'verjetno', 'najbrţ'. V številnih
tradicionalnih kulturah ljudje nikoli ne govorijo o smrti ali z njo povezanimi temami, ker
menijo, da bo takšen pogovor v resnici pripeljal tudi do imenovanega dogodka. To
prepričanje lahko povzroči precejšnje probleme Američanom, ki vidijo v njihovem
prazniku Noč čarovnic (ang. Halloween) predvsem priloţnost za različne 'duhove', ki se
lahko mirne volje sprehajajo po cesti. V kolektivnih kulturah ljudje v pogovoru niso
neposredni, ampak je za njih značilna posrednost. Ti se bodo pogovarjali raje o vsem
drugem razen o najbolj pomembnem delu informacije, ki jo določen poslušalec pričakuje,
da bi lahko sporočilo tudi razumel. Prednost imenovane strategije je predvsem v tem, da
lahko ljudje, ki sodelujejo v določenem pogovoru občutijo in zaznajo občutke drug do
drugega, ter se posledično izognejo spornemu vprašanju, če bi ta morebiti utegnila ogroziti
harmonijo. Individualistične kulture hitro preidejo na bistvo v samem pogovoru in je lahko
sogovornik presenečen nad neposrednostjo. Individualističnim kulturam predstavlja čas
denar in posledično so tudi v komunikaciji direktno usmerjeni, saj ţelijo takoj preiti k
bistvu pogovora. Predvsem v kolektivnih kulturah so odnosi tisto, kar predstavlja za ljudi
najpomembnejšo vrednoto, bolj kot denar (Bobek et al. 2003,110–111).
3.4.4 Uspešno medkulturno komuniciranje
Ko se posameznik, skupina, podjetje sreča z medkulturno komunikacijo lahko zelo hitro
ugotovi razlike med njimi. Pri tem se lahko pojavi ogromno različnih ovir, ki
onemogočajo, da bi komunikacija pozitivno stekla. Da bi lahko uspešno medkulturno
komunicirali, se moramo na to dobro pripraviti in se pozanimati predvsem o nasprotni
kulturi, kaj je za njo značilno, dobrodošlo, sprejeto in na kaj moramo biti pozorni, da ne
naredimo usodnih napak. V nadaljevanju predstavljamo nekaj pomembnejših napotkov
zato, da bomo lahko uspešno medkulturno komunicirali s čim manjšim številom napak
med pogovori. Prvi in odločilen korak v uspešnem medkulturnem komuniciranju je
zagotovo povezan z razumevanjem kulture sogovornika. Pri tem si lahko pomagamo z
različnimi kulturnimi modeli, ki so jih razvili, na primer, Hofstede, Trompenaar, Ron in
Shenkar, Felik Brodbeck, Ronald Inglehart, Samuel Huntington in drugi. Posamezne
razlike se v komunikacijskih stilih neposredno nanašajo na profile različnih kultur. Da je
komunikacija s sogovornikom iz druge kulture uspešna, mora sogovornik razpolagati z
drugimi informacijami o njegovi kulturi, ne samo, da se pozanima o tem ali je
sogovornikova kultura individualistična ali kolektivistična. Pred samim pogovorom je
potrebno tudi preučiti komunikacijske vzorce, kot so, na primer, verbalni stili in
neverbalna sporočila, ki se uporabljajo v kulturi sogovornika. Več kot si pridobimo
informacij o drugi kulturi, večja bo tudi verjetnost, da bo sogovornik razumel našo
sporočilo, posledično pa bo tudi komunikacija uspešnejša. Za uspešno medkulturno
komuniciranje je dobro upoštevati še naslednje predloge:
uporaba primernega jezika;
vzpodbujanje povratne zveze;
zagotavljanje spoštovanja;
vzpodbujanje učinkovitega poslušanja.
47
Ko smo soočeni z medkulturno komunikacijo, je pri pogovoru zelo verjetno, da bo
sodelovala najmanj ena oseba, ki ne govori našega jezika in bo zato uporabljala prevajalca.
V takšnem primeru je najbolje, da uporabljamo čim bolj preproste besede, izogibamo se
kakršnim koli narečjem in tehničnim izrazom. Pogovor naj bo počasen, stavki oblikovani
kratko in naj ne vsebujejo dvoumnega pomena. V primeru, da ena ali druga oseba, ki
sodeluje pri komunikaciji, uporablja besede, ki jih ne poznamo, je potrebno o tem
nemudoma obvestiti nasprotno osebo. Vecchio (2000, prirejeno po: Bobek et al. 2003, 114)
pravi, da dvosmerna komunikacija, pri kateri se uporablja povratna zveza med govornikom
in prejemnikom, lahko zelo izboljša sam komunikacijski proces. Govornik lahko preko
povratne zveze preveri in ugotovi, če je njegovo sporočilo prejemnik pravilno razumel. To
lahko ugotovi, če prejemniku postavi naslednja vprašanja: 'Kakšno je vaše mnenje o tej
zadevi?', 'Kaj menite o tem predlogu?'. Iz teh in drugih odgovorov na različna vprašanja
lahko ugotovimo, če je naše sporočilo nasprotna stran v celoti razumela. Predvsem je v
medkulturni komunikaciji pomembno izraţanje spoštovanja do sogovornika, ki prihajajo iz
drugih kultur. Zagotoviti moramo tudi enakost med vsemi, ki so udeleţeni pri
komunikaciji. To pa zagotovimo tako, da imajo vsi enake priloţnosti za izpoved svojih
misli, mnenj, občutkov … Seveda mora biti pri takšni komunikaciji potrebna tudi
precejšnja mera fleksibilnosti vseh oseb. S tem doseţemo obvladovanje razlik, ki izhajajo
iz pripadnosti različnim kulturam po vsem svetu (Bobek et al. 2003, 113–114).
3.4.5 Težave, ki lahko nastopijo pri medkulturnem komuniciranju
Razumljivo je, da se ljudje iz različnih kultur pogosto ne razumejo med seboj. To stanje je
posledica tega, da posameznik interpretira besede in dejanja ljudi, ki prihajajo iz drugih
kultur enako, kot pa jih uporabljajo v njegovi domači kulturi. In prav te interpretacije so
najpomembnejša ovira pri medkulturnem sporazumevanju. Posameznik lahko preuči ţe
vnaprej določeno kulturo in se poglobi v njihove značilnosti, vendarse vede povsem
drugače, ko pride v določeno tujo kulturo in ko je dejansko soočen s komunikacijo. Najprej
se sooči z drugačnim jezikom, nato z verbalnim stilom in mnogimi neverbalnimi sporočili.
Ne samo razlike v kulturi, ampak tudi razlike v percepciji, v izkušnjah … lahko prispevajo
k teţavnosti komuniciranja. V nadaljevanju bomo na kratko opisali kulturo, percepcijo in
izkušnje, ki prispevajo k teţavnosti v komuniciranju.
Kultura predstavlja oviro pri komunikaciji iz razloga, ker se dve različni kulturi ne
odzoveta enako na isto situacijo. Primer, če manager v Italiji naslovi in pričakuje od svojih
podrejenih izvirne ideje, kreativnost … na določeno nalogo, bodo ti najbrţ razumeli
njegovo sporočilo kot pozitivno. Podrejeni bodo predpostavljali, da manager od njih
pričakuje nove ideje in jih zato poskuša spodbuditi k večjemu medsebojnemu sodelovanju.
V nasprotnem primeru, če bi ta enak manager naslovil isto prošnjo na podrejene v Indiji, bi
ti zaposleni isto sporočilo razumeli povsem drugače. Menili bi, da je manager povsem
nesposoben in si zato od njih prizadeva pridobiti njihove izvirne ideje. Za Indijo je
značilno, da vsi podrejeni predpostavljajo, da mora manager, ki je na vodilnem poloţaju,
sam določiti vse, kar je povezano z opravljanjem nalog tistih, za katere je odgovoren. Tudi
percepcija lahko zelo prispeva k teţavnem komuniciranju. Srića (1992, prirejeno po:
Bobek et al. 2003, 114) je percepcijo opredelil kot psihološki proces, pri katerem
posamezniki interpretirajo informacije iz okolja ter si na njihovi podlagi oblikujejo lastno
sliko o svetu, ljudeh, dogodkih, razmerah, v katerih ţivijo.
48
Vsak posameznik kot individuum si razlaga informacije in vtise iz okolja po svoje in se
posledično tudi njegove percepcije razlikujejo od objektivne stvarnosti. Pri medkulturni
komunikaciji se pojavlja percepcija v obliki stereotipov. Če posameznik sliši od svojih
bliţnjih (prijateljev, druţine, sorodnikov …), da so ljudje iz drţave Y togi in nepopustljivi,
bo ta stereotip posameznik ohranil zelo dolgo v svojem spominu. To ovira komunikacjo, če
določen stereotip povzroči pri posamezniku napačna pričakovanja o določeni kulturi.
Stereotipi so koristni v primerih, ko je oseba sposobna uporabiti določene stereotipe kot
začetno pričakovanje o tem, kako bi se naj nekdo po njegovem iz druge kulture obnašal.
Kasneje, ko se soočimo z resničnimi ljudmi iz druge kulture in ko te bolje spoznamo, lahko
spremenimo svoj stereotip o pripadnikih te kulture.Tudi izkušnje so lahko oviralni dejavnik
pri komunikaciji z drugimi ljudmi. Izkušnje si pridobivamo skozi celotno ţivljenje.
Ţivljenjske izkušnje dveh oseb, ki se srečata in prihajata iz različnih kultur, so zelo
različne. Razlike se nanašajo na vrsto prebivališča, izobraţevalnega sistema v šolah,
razlike v vrsti prehrane, preţivljanja prostega časa ... V primeru, da ti dve osebi ne
razpolagata z informacijami o izkušnjah druga druge, bo njuna komunikacija teţja in več
bo moţnosti za njeno neuspešno izvedbo (Bobek et al. 2003, 112–113).
Hofstede et al. (2006, 31-33) je ugotovitve o ovirah, ki lahko nastanejo pri medkulturnem
komuniciranju povzel po La Ray Barnea (1982). Te ovire so:
jezikovna razlika. Pri medkulturnih razlikah moramo vedeti kaj, kako, kdaj, kje in
zakaj povedati. Znanje različnosti besed in slovnice brez kulturne podlage nas
lahko kaj hitro osmeši pred ostalimi, saj ima določena beseda v drugačni situaciji
lahko popolnoma drug pomen;
področje neverbalnega sporazumevanja. V domači, lastni kulturi smo se
sporazumevanja samodejno naučili z neizgovorjenimi sporočili do te mere, da smo
o njih prenehali razmišljati. Sogovornik v komunikaciji bo naše kretnje, izraze na
obrazu, osebno pojavnost … razlagal na podlagi svoje lastne kulture, pa čeprav
njegova presoja naše namere sploh ne bo odsevala;
stereotipi. Ljudi poskušamo največkrat spraviti v tako imenovane predalčke, ki smo
jih ustvarili na podlagi lastnih izkušenj. Vidimo samo tisto, kar ţelimo videti
oziroma tisto, kar pričakujemo, da bomo videli, zato posledično zavrnemo
morebitne razlage, ki pa niso skladne z našo predstavo. Da bi te ovire lahko
premagali, se moramo poglobljeno seznaniti z lastnimi predsodki in stereotipi o
določeni kulturi oziroma s katero se srečujemo. Moramo si pridobiti dodatno znanje
o določeni kulturi, znova si moramo razloţiti njihovo vedenje s stališča njihove
kulture in svoje stereotipe prilagoditi novi izkušnji;
na podlagi lastne kulture vrednotimo vedenje iz druge kulture kot dobro ali slabo.
V vrednotenju, to je določanju pomena, nas privedeta dve predhodni fazi, in sicer
opazovanje in razlaga. Nagnjenost k vrednotenju lahko ublaţimo, če osebe iz druge
kulture ne sodimo na podlagi lastnih kulturnih vrednot še preden spoznamo njo in
njene kulturne vrednote;
pri medkulturnih stikih pa prihaja do ovire, ki jo imenujemo stres.
Ko govorimo o teţavah, ki lahko nastopijo pri medkulturnem komuniciranju lahko
opozorimo tudi na etnocentrizem. To je prepričanje oziroma zaupanje, da svoje delovanje
vrednotimo boljše in višje kot ostala delovanja. S tem je povezano pokroviteljsko
obnašanje, nespoštovanje ali celo prezir do drugih, predstava o večvrednosti ali pa povsem
neprilagodljivo obnašanje (Ibid, 90).
49
4 PRIMERJAVA RAZLIČNIH KULTUR SVETA
4.1 Kultura kot normalna distribucija
Kulturo si lahko predstavljamo kot centralno tendenco oziroma kot povprečje vrednot in
vzorcev obnašanja v določeni druţbi. Prav v vsakem trenutku in v vsaki kulturi obstaja
mnoţica različnih vrednot, prepričanj, uporabljenih predmetov … Posamezni člani
določene kulture se med seboj razlikujejo, predvsem zaradi edinstvenih izkušenj in
osebnostnih značilnosti. Nekatera prepričanja, pristopi, rešitve so bolj pogoste med
posamezniki v primerjavi z ostalimi. Kulturo si lahko predstavljamo s pomočjo Gaussove
krivulje (kultura kot normalna distribucija), kot prikazuje slika 6. Organizacijska kultura se
nanaša na skupna prepričanja in domneve, ki so edinstvena za podjetje in v kateri se
oblikuje pot organizacijskih članov, ki mislijo in reagirajo podobno (McLaurin 2008, 52).
Slika6: Kultura kot normalna distribucija
Vir podatkov: Zagoršek; Štembergar 2005, 61.
V vsaki kulturi obstaja velika variabilnost v njenih človeških komponentah. Vendar se
pogostost njihovega pojavljanja, sprejemljivosti, učinkovitosti razlikuje od kulture do
kulture. Iz slike 6 lahko razberemo, da se lahko dve kulturi razlikujeta v svojih centralnih
tendencah oziroma v povprečnih normah, vrednotah, vedenju … vendar pa imata hkrati
lahko veliko skupnih vzorcev vedenja. Tudi za razumevanje stereotipov si lahko
pomagamo s kulturo kot normalno distribucijo. Dve kulturi, ki prideta v stik, njihovi člani
nemudoma opazijo medsebojne razlike, v istem trenutku pa pogosto spregledajo
podobnosti. Posledično bodo oboji opisovali kulturo veliko bolj v ekstremni obliki, kot bi
imela vedenjske vzorce značilne za bolj oddaljene repe distribucije (krivulji bi bili bolj
ozki in medsebojno bolj oddaljeni). Tudi po moči se kulture razlikujejo med seboj. Druţba,
ki je sestavljena iz tako imenovanih sveţih imigrantov z različnimi etničnimi in kulturnimi
koreninami, bo imela zelo šibko kulturo. Medsebojno jih povezuje le skupna izkušnja
priseljenstva. Toda čez nekaj let (desetletje ali več) bo ta enaka skupnost imela veliko več
skupnih izzivov (političnih, ekonomskih, naravnih …) ter podobnih reakcij na te izzive. V
tem primeru bo njihova kultura veliko bolj močna. V smislu normalne distribucije se moč
kulture lahko odraţa v stopnji variacije okoli centralne tendence oziroma okoli kulturnega
povprečja. Kulture, ki imajo bolj poloţno krivuljo (občutna kulturna variabilnost), bodo
bolj šibkejše od kultur z manjšo variabilnostjo okoli povprečja (primer: verski kult)
(Zagoršek; Štembergar 2005, 61).
50
4.2 Globalizacija in svetovne migracije delovne sile
Za migracije lahko rečemo, da so stare toliko kot človeška zgodovina. Toda po letu 1600 je
pričel nastajati evropski trgovski interes in osvajanje tako imenovanega 'Novega sveta'.
Suţnji in najeti delavci so bili pripeljani z ladjo med kontinenti, da so delali na plantaţah, v
rudnikih in na področju konstrukcijskih projektov tako v Ameriki, Aziji in Afriki.
Industrializacija v Zahodni Evropi in Severni Ameriki v 19. stoletju je pripeljano delovno
silo uporabila za izgradnjo ţeleznic, pristanišč, mest in delo v novih tovarnah. Middleton
(2002, 34) je v svoji knjigi opredelil pojem globalizacija, ki pravi, da je globalizacija
ekonomski proces in hkrati rezultat človeške inovativnosti in tehnološkega napredka. Velik
pomen pripisuje integraciji ekonomije po vsem svetu, še posebej skozi trgovinske in
finančne tokove. Imenovani termin se velikokrat tudi nanaša na preseljevanje ljudi
(delovna sila) in znanja (tehnologija) čez internacionalne meje. Globalizacija pomeni
veliko več kot samo interakcijo z ljudmi, ki prihajajo iz raznolike kulture, prepričanj in
njihovega ozadja. Pomeni učenje novih kultur, pomenov, komunikacije in razvijanje
medkulturnih odnosov. Toda globalizacija ni samo doseganje celotnega sveta ter
pridobivanje strank v drugih drţavah. Prav tako pomeni ustvarjanje lokalne ali mogoče
tudi nacionalne delovne sile s sprejetjem novih zaposlenih, ki prihajajo iz različnih drţav v
naše delovno okolje. Gre v bistvu predvsem za to, da povabimo in cenimo zaposlene, ki so
različni glede spola, starosti ali fizičnih sposobnosti, etničnosti, seksualne orientiranosti,
šolske izobrazbe, religijskega prepričanja, druţinskega statusa, delovnega stila in delovnih
izkušenj (Bowes 2008, 14). Globalizacija je prinesla dramatično povečanje obsega na
področju mednarodnih migracij, kot prikazuje slika 7.
Slika 7: Svetovne migracije
Vir: Unesco World Report 2009, 15.
V letu 2005 je bila svetovna migracija ocenjena na 190 milijonov migrantov.
51
Ta mobilnost preoblikuje druţbe in kulture, ustvarja razsejanost ljudi po krajih in
posledično se razvijajo transnacionalne identitete – občutek pripadnosti dvema ali več
druţbam hkrati. Druţbene povezave se oblikujejo med ljudmi preko celega sveta.
Druţbene mreţe migrantov se širijo po vsem svetu in pospešujejo še več migracij. Mesta
Severne Amerike, Evropa in Oceanija so postale multikulturne, medtem ko nova
migracijska področja v Aziji, Afriki in Latinski Ameriki konstantno sledijo enakemu
vzorcu. Prej homogene populacije se sedaj soočajo z osupljivo raznolikostjo na področju
tujega jezika, vere in kulturne prakse (Unesco World Report 2009, 14–15).
Bloomfield (2003, 56) pravi, da se je na podlagi globalizacije in migracije ljudi razvil
pojem kulturna raznolikost zaposlenih. Veliko ljudi ne migrira po lastni volji. Velika
večina svetovnih migrantov je pričela njihovo pot kot notranji podeţelski – mestni migranti
v razvijajočih drţavah, preden so se preselili na druge kraje, kjer so bile priloţnosti za
boljše ţivljenje videti ugodnejše. V letu 2006, je United Nations High Commissioner
(prirejeno po: Unesco World Report 2009, 15) za begunce, naštel okrog 14,3 milijonov
beguncev po vsem svetu. Velika večina ljudi migrira zato, da si najde sluţbo in boljše
ţivljenje. Ţe podnebne spremembe so velik vpliv, ki ljudi prisilijo, da migrirajo.
Ključni razvoj v zadnjih nekaj letih je migracija ţensk. Pribliţno 1,5 milijonov Azijskih
ţensk, na primer, so delale izven domačih meja v koncu devetdesetih let, večina jih je
delala v tipičnih ţenskih sluţbah: hišna dela (gospodinjska pomočnica), zabava (veliko krat
v obliki prostitucije), v restavracijah, v hotelih, za tekočim trakom (oblačila, elektronika).
Tudi tako imenovan 'beg moţganov' je še ena izmed posledic migracije, še posebno v
zadnjih nekaj letih s prisvojitvijo nove domovine, ki sprejema migracijske ljudi, ki so
visoko kvalificirani in da lahko pokrijejo pomanjkanje določene delovne sile v tej drţavi.
Medtem ko je ekonomična globalizacija naredila delovno silo bolj mobilno, je s tem tudi
naredila večjo dostopnost začasnega dela. Doba trajne naselitve, ki je označevala povojno
migracijo iz Evrope, je končana. Delovni trgi v večini drţav sedaj iščejo delavce, ki imajo
določene sposobnosti ali pa tudi ne, da zapolnijo specifična delovna mesta z določenim
trajanjem dela. To je na nek način povezano s teţavami drţav, ki sprejmejo veliko
migrantov pri obvladovanju s stalno naselitvijo delavcev ali beguncev (Unesco World
Report 2009, 15–16).
Drţavljanstvo je danes razumljena kot prisvojena nagrada, ki pomeni dostop ne samo do
ekonomije, ampak tudi do širših druţbenih institucij, ki določajo pravice in svobodo. Post-
kolonialne drţave, kot so, na primer, Malezija, Indonezija, Singapur in Republika Koreja
teţko usklajujejo migracijo in naraščajočo kulturno raznolikost z ureditvijo njihovih lastnih
nacionalnih identitet. Pregon vojske, stroţje mejne kontrole in meritve za preprečitev
stalne naselitve postaja vedno večja norma. Zapiranje mej povzroči samo zmanjšanje
legalnih priselitev, zvišajo pa se nelegalne. Trgovina z migranti je postala donosen posel s
privatnimi agencijami, ki zagotavljajo vse od informacij do pomoči pri potovanju, s
ponarejeno dokumentacijo in direktno tihotapstvo ljudi preko meja. Hitra
internacionalizacija ekonomije in kulture ţe skoraj zagotavlja, da bo migracija vse bolj
naraščala v prihodnjih letih. Pritiski za dolgoročne rešitve pa ostajajo. Spodbujanje
mobilnosti dela, da ustrezajo potrebam v globalizacijskem svetu, je ena stvar. Upravljanje
prisiljevanja, da sprejmemo samo tiste, ki so ekonomsko zaţeleni, pa je povsem nekaj
drugega (Ibid, 15–16).
52
4.3 Različne kulture sveta
4.3.1 Evropa (Avstrija, Nemčija)
Na sliki 8 sta prikazani drţavi Avstrija (zelena barva) in Nemčija (oranţna barva), ki sta
predstavljeni v nadaljevanju.
Slika 8: Lokacija Avstrije in Nemčije
Vir:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/42/Austria_Germany_Locat
or.svg/620px-Austria_Germany_Locator.svg.png
Avstrija
Avstrijski sestanki
Avstrijski sestanki so formalne zadeve in poslovni partnerji bodo pričakovali od vas, da
boste na sestanek prišli dobro pripravljeni. Avstrijce bi lahko uvrstili v kategorijo 'pred-
načrtovalci', kadar govorimo o pristopu na sestanek. Bilo bi neprofesionalno, da pridemo
na sestanek in komaj na sestanku pričnemo brskati med papirji ter jih pregledovati. Velik
poudarek je na točnosti. Če prispete prepozno na sestanek, je to zelo neučinkovito in vas
bodo smatrali, kot da ljudem kradete čas. V celoti bodo sestanki vodeni točno po
določenem vrstnem redu in bodo končani ob točno določeni uri. Sestanki so sklicani med
tipičnim delovnim dnem, ki traja med 8. uro zjutraj in 17. uro popoldan. Zelo običajno je,
da višja oseba po statusu prevzame kontrolo nad sestankom in dnevni red je voden točno
po posameznih korakih. Vodja sestanka bo povabil ljudi, da spregovorijo, prav tako pa ni
pričakovati, da bi bili ljudje prekinjeni ali da bi izraţali močna čustva. V kulturi, kjer
dajejo velik poudarek na specializiranosti, je pričakovano, da povemo nekaj znotraj
svojega izbranega področja. Če nimamo nič relevantnega za povedati o svojem področju,
potem je bolje, da ne povemo ničesar (Global Business Media 2011, on line).
Avstrijski komunikacijski stili
Komunikacija je malo bolj formalna od tistih kultur, ki so vajene uporabljati bolj
neformalno komunikacijo med naslavljanjem kolegov z uporabo njihovih prvih imen
znotraj poslovnega okolja.
53
V Avstriji se uporabljajo priimki na delovnem mestu – četudi smo zelo dobri kolegi med
seboj. Mlajše generacije se odmikajo od tega in uporabljajo lastno ime, ampak še je vedno
modro uporabljati poleg imena tudi priimke, ko se srečamo z novimi poslovnimi partnerji
(dokler nam sami poslovni partnerji ne rečejo drugače). Nič nenavadnega ni, če slišimo
avstrijskega poslovnega partnerja na sestanku, da vse naslavlja s prvimi imeni, kadar
govori angleški jezik in takoj spremeni v naslavljanje s priimki, ko prične govoriti domač
nemški jezik. Prav tako je pogosto za ljudi, da so naslovljeni z njihovimi izobrazbami –
akademske, profesionalne … Kadar poslujemo z Avstrijci (in tudi z mnogimi drugimi
evropskimi drţavami) je zelo dobro imeti in si zagotoviti, da imate vse akademske
kvalifikacije vidno napisane na poslovni kartici, saj ravno akademske kvalifikacije
prinašajo poseben ugled. Vse nemško govoreče drţave cenijo direktno komunikacijo.
Pomanjkanje direktnosti v razgovorih je lahko razumljena kot pomanjkanje znanja ali kot
ekstremna neodkritost (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu
Še vedno redko najdemo ţenske na vodstvenih poloţajih v lokalnih avstrijskih podjetjih. V
nekaterih sektorjih so izjeme, kot je, na primer, pravo, vendar vsakršne koli spremembe, ki
se dogajajo, se dogajajo relativno počasi. Ţenske managerke, ki obiščejo Avstrijo, lahko
pričakujejo, da bodo obravnavane z veliko mero prijaznosti in s profesionalnim
spoštovanjem (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o avstrijski poslovni kulturi:
Zaradi določenih zgodovinskih in kulturnih vplivov, so Avstrijska podjetja
nagnjena k hierarhičnemu pristopu v podjetniških strukturah.
Managerji so nagnjeni k temu, da so inštruktorji, prav tako pa je pričakovano, da
dajejo direktna navodila svojim podrejenim.
V drţavi, ki teţi k razvijanju specialistov, so managerji po navadi strokovnjaki na
svojem področju in točno vedo, kaj govorijo.
Šarm in toplina sta veliko bolj cenjeni karakteristiki in managerji teţijo k dosegu
'tesnega' poslovnega odnosa s sodelavci.
Pričakovano je, da boste prišli na sestanek dobro pripravljeni – ne pridite na
sestanek, če ne poznate dobro vseh točk dnevnega reda in če ne veste, kaj bi za
določeno točko dnevnega reda povedali.
Točnost je cenjena. Nikoli ne zamudite, saj bo to odsevalo vašo neprofesionalno
vedenje.
Ne predpostavljajte tega, da so Avstrijci točno taki kot Nemci. Avstrija je drţava, ki
ima veliko zgodovinskih in unikatnih kultur.
V poslovnih krogih so po navadi uporabljeni priimki, prav tako pa tudi akademski
in profesionalni nazivi.
Večina poslovnih zabav je organiziranih v lokalnih restavracijah in nikoli doma pri
poslovnem partnerju (Global Business Media 2011, on line).
54
Nemčija
Nemški sestanki
Tako kot v vsaki kulturi je veliko različnih tipov sestankov, na katerih ljudje pristopijo na
različne načine. Nemce lahko opišemo kot 'pred-načrtovalci', ki pridejo na sestanek zelo
dobro pripravljeni in njihovo prepričanje jim pomaga pri razpravljanju različnih pogledov
na določeno stvar. Ta občutek prepričanj je pogosto povezan z direktno naravo razprave in
je lahko narobe razumljena s strani ljudi, ki prihajajo iz druge kulture kot nepopustljivost,
pedantnost celo predrznost. Nemška podjetja so nagnjena bolj k razvoju specialistov kot pa
generalistov. Na sestanku je pogosto prisotnih več različnih ljudi, ki so specialisti na
svojem področju in ki so pomembni, da so prisotni na sestanku. Ljudje bodo pričakovali
vaše sodelovanje v razpravi, kadar se razprava dotakne vašega strokovnega znanja, toda ni
nujno pričakovano, da boste imeli mnenje za vsako stvar, o kateri se razpravlja. Kot
direktna, pogosto močna razprava je pričakovana in spodbujana v pospeševanju razvoja
'pravega' odgovora. Ljudje, ki prihajajo iz kultur, pri katerih je komunikacijski stil bolj
diplomatski kot direktni, si lahko napačno razlagajo te razprave kot očitna, preudarna
soočanja (Global Business Media 2011, on line).
Nemški komunikacijski stil
Nemci vedno v ospredje postavijo resnico in direktnost, verjamejo, da je dejstvo
pomembno vprašanje in da posameznikova čustva ne bi smela ovirati resnice. Ta
direktnost je lahko v različnih kulturah različno interpretirana. Na primer, v Veliki
Britaniji, na Japonskem, v Koreji … je ta direktnost razumljena kot nevljudnost. Toda
direktno govorjenje je v Nemčiji znak spoštovanja in temeljno iskanje pravilnega odgovora
na določen problem. Splošno gledano, lahko vsakemu Nemcu verjamemo na besedo,
čeprav so nekatere druge kulture veliko bolj nerazločne v njihovi uporabi jezika. V
Nemčiji primanjkuje humorja, čeprav ni povsem res, ko rečemo, da imajo Nemci
pomanjkanje smisla za humor. Imajo visoko razvit smisel za humor. Razlika leţi v poziciji
in stilu. V Nemčiji je čas in kraj za humor in humor ni prisoten med resnim poslovanjem.
Bolj kot je situacija resna, bolj so Nemci resni. Prav tako si je pomembno zapomniti, da se
humor skoraj nikoli ne pojavi kot nekaj uspešnega (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu Nemčije
Čeprav vedno več in več ţensk prihaja na vodstvena mesta v nemških podjetjih, pa je
opaţeno, da Nemčija zaostaja za mnogimi drugimi Evropskimi drţavami v napredovanju
reševanja teh teţav. Prevladovanje inţenirjev na vodstvenih poloţajih v nemških podjetjih
in pomanjkanje ţensk, da bi študirale to področje prav tako poudarjajo to pomanjkanje v
napredku. To se spreminja, vendar zelo počasi (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o nemški poslovni kulturi:
Nemci radi analizirajo problem v globino, preden pridejo do zaključka.
V globino in dolgoročno planiranje je pričakovano in spoštovano. Takšno
dolgoročno planiranje pomaga, da oblikujemo prihodnost.
55
Največjega spoštovanja je deleţna tista oseba, ki ima največje tehnično znanje.
Zatorej je izobrazba visoko cenjena.
Enkrat ko je odločitev sprejeta, je pričakovano, da jo bodo vsi sprejeli brez
vprašanj, ne glede na njihovo strinjanje oziroma nestrinjanje s prvotno odločitvijo.
Izbruhi čustev na delovnem mestu (jeza, frustracije …) so znaki šibkosti in
pomanjkanje profesionalizma.
Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi so formalni.
Resnica ne leţi v kompromisu med dvema konfliktnima idejama. Kompromis je
razumljen kot šibkost, negotovost ali nezaupanje v samega sebe.
Boljše je, da nič ne rečemo in ne komentiramo določenih tem, o katerih nimamo
veliko znanja ali izkušenj.
Točnost je zelo pomembna vrlina.
Nemci so zelo formalni tudi med seboj. Ta formalnost je znank spoštovanja do
ostalih tudi do najoţjih druţinskih članov (Global Business Media 2011, on line).
4.3.2 Azija (Kitajska, Japonska)
Na sliki 9 sta prikazani drţavi Kitajska (zelena barva) in Japonska (oranţna barva), ki sta
predstavljeni v nadaljevanju.
Slika 9: Lokacija Kitajske in Japonske
Vir:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/archive/d/d6/20071113003905!China
_Japan_Locator.png
Kitajska
Kitajski sestanki
Pomembno je, da izkaţete spoštovanje do tistih, ki jim je spoštovanje namenjeno – to je
način, v katerem lahko pokaţete samega sebe kot uglednega in spoštovanja vrednega.
Spoštovanje bi moralo biti izkazano do: starejših ljudi, ki imajo višji poloţaj, strankarskega
članstva, zgodovine in tradicije Kitajske, politične občutljivosti, podjetij, regij ...
56
Lista je skoraj neskončna, kadar govorimo o izkazovanju spoštovanja. Pričakuje se, da
vstanete, kadar oseba višjega poloţaja vstopi v sobo, ponudite mu častni stol in bodite
vljudni tudi takrat, če ta oseba ne zna dobro angleški jezik. Poslovne kartice so vedno
izmenjane na prvem sestanku in ob prvem stiku. Kartico vedno primemo z obema rokama
in jo nato temeljito pregledamo. Najbolje je, da imamo na svoji poslovni kartici (na zadnji
strani kartice) natisnjene podatke v kitajskem jeziku in jo vedno obrnemo, ko jo izročimo
kitajskemu poslovnemu partnerju. S poslovno kartico ravnamo z velikim spoštovanjem.
Rokovanje je norma, vendar je lahko rokovanje s kitajskim poslovnim partnerjem
mlahavo. Prav tako je nevljudno gledanje ljudi direktno v oči, če gledamo dol s tem
izkaţemo spoštovanje. Pogosto je, da smo vključeni v serijo sestankov kot pa v samo eden
velik sestanek. Sestanki so namenjeni predvsem v izgradnjo odnosov in izmenjavi
informacij. Odločitve se bodo sprejemale drugje v soglasju z razpravo, ki vključuje vse
relevantne ljudi (vključene tudi politične stranke). Potrpeţljivost je velika vrlina pri
kitajskih sestankih. Nepotrpeţljivost ne bo dosegla ničesar, kot pa odlašanje stvari še bolj.
Dajanje daril je v kitajski kulturi ritual ţe tisočletja. Dajanje in prejemanje daril je del
njihovega rituala v izgradnji poslovnih odnosov – prav tako so v tej drţavi odnosi bolj
pomembni kot pa poslovanje, zato je dajanje daril pomembno poslovno dejanje. Če rečemo
samo 'hvala', za opravljeno uslugo, je to dojeto kot nesramno s strani kitajskih ljudi.
Izogibajte se dragocenim darilom, saj so lahko ta razumljena kot podkupnina (resno
kaznivo dejanje) in darilo vedno zavijte. Če obiščete podjetje, vzemite eno darilo in ga
pokaţite celotni skupini. Darila so po navadi dva do trikrat zavrnjena, preden so sprejeta in
če so zavita jih redko odprejo pred darovalci (Global Business Media 2011, on line).
Kitajski komunikacijski stil
Dokler ne govorite kitajsko, je zelo teţko sklepati posle v mnogih delih Kitajske, pri tem si
lahko pomagamo s prevajalci. Angleški nivo jezika je zelo neenoten in čeprav obstajajo
tekoče govoreči angleški prevajalci, je njihovo znanje angleškega jezika zelo skopo.
Komuniciranje na Kitajskem je lahko zelo počasno in teţavno ter je v nenehni nevarnosti,
da bo prišlo do nesporazuma in do napačnega prevoda. Ne predpostavljajte, da vas je
nasprotna stran takoj razumela. Večkrat povejte enako o obravnavani temi in nenehno
preverjajte, če je nasprotna stran pravilno razumela povedano. Eden izmed razlogov, zakaj
je komunikacija lahko tako zelo velik problem na Kitajskem, je v tem, da Kitajci ne bodo
nikoli rekli ne. Če rečejo ne, to povzroči zadrego in pri tem izgubijo svoj obraz, zato je
bolje, da se strinjajo z vsemi stvarmi. Odkrit in povsem jasen da, po vsej verjetnosti
pomeni ne. Prav tako je sporočanje slabih novic bolje sprejeto preko posrednika, ki lahko
ublaţi slabo novico in poskuša ohraniti dobro poslovno povezavo. Kitajci imajo sloves za
'ravnodušne' in to je široko napačno sprejeta Zahodna interpretacija za kitajsko telesno
govorico. Kitajci zelo omejeno uporabljajo vizualno telesno govorico in Zahodnjaki to
interpretirajo kot togost, pomanjkanje odgovornosti in čustev. Pomanjkanje telesne
govorice ne pomeni, da kitajski ljudje ne pokaţejo njihovih reakcij, ampak Zahodnjaki
nimajo pravih sposobnosti, da bi jih lahko prepoznali in si jih razloţili (Global Business
Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu na Kitajskem
Zakonsko gledano imajo ţenske enake pravice kot moški na delovnem mestu in politične
stranke promovirajo to enakost zadnjih trideset let.
57
Tradicionalno Konfucijsko mišljenje pa se še vedno nanaša na neenakost spolov. Tuje
poslovne ţenske bodo obravnavane z velikim spoštovanjem in vljudnostjo. Vendar kitajski
poslovni partnerji vseeno počakajo na moške poslovne partnerje in jim je vseeno, kakšno
pozicijo v podjetju imajo v domačem Zahodnem podjetju. Kitajci predpostavljajo, da samo
moški lahko sprejemajo odločitve (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o kitajski poslovni kulturi:
Guanxi ali osebni odnosi so zelo pomembni, kadar hočemo poslovati na Kitajskem.
Ne podcenjujte pomembnosti izgradnje poslovnih odnosov.
Če ţeliti biti častni in spoštovanja vredni, izkaţite spoštovanje do starejših, do
tistih, ki so na višjih poloţajih in do izobrazbenega ozadja.
Pogosto so vzpostavljeni zelo dobri in tesni odnosi med višjimi managerji podjetja
in lokalno-strankarskimi uradniki.
Zelo je pomembno, da ne naredite kitajskim ljudem 'izgube obraza' pred njihovo
skupino. Vedno spoštujte starejše in svoje nestrinjanje obdrţite zase.
Lahko boste imeli več zelo dolgih sestankov preden bo narejen korak dalje.
Potrpeţljivost je ključna, če ţelite izkoristiti poloţaj.
Ne bodite preveč direktni. Prizadevajte si za diplomacijo, splošno mnenje in
harmonijo.
Kitajci so zelo patriotski. Ne dajajte ţaljivih opazk glede Kitajske, političnih
situacij, človekovih pravic … (Global Business Media 2011, on line).
Japonska
Japonski sestanki
Točnost je pomembna – izkazuje spoštovanje do japonskih poslovnih partnerjev. Med
doseganjem soglasnosti sprejemanja odločitev na Japonskem, je zelo teţko določiti kdaj bo
odločitev sprejeta. Vedno si planirajte več časa, kot ga dejansko potrebujete, saj vam bo ta
dodaten čas prišel prav, če boste ţeleli doseči svoje postavljene cilje. Sestanki so
velikokrat speljani kot dolgi, neposlovni vljudni pogovori, ki lahko pokrivajo različne
teme, od medsebojni stikov, prednosti vašega podjetja, japonske hrane in podobno. To je
ključni element v izgradnji medsebojnih odnosov. Izkaţite vašo potrpeţljivost in
odgovornost. Koncept 'Wa', je najbolje opisan z angleško besedo 'harmony' (slo.
harmonija, skladnost) in prav ta harmonija leţi v srcu japonskih pristopov za sestanek.
Čeprav je pomembno iskanje rešitev, to ne sme biti doseţeno na račun motenja miru.
Noben posameznik si ne ţeli predlagati močnega mnenja, ki lahko morebiti povzroči
določeno obliko soočenja in tako vpliva na 'Wa'. Japonske odločitve so doseţene skozi
proces soglasnih srečanj, od katerih je vsak zaskrbljen z ohranjanjem 'Wa'. To pomeni, da
je proces sprejemanja odločitev lahko zelo dolg. Potrpeţljivost je ključna v takšnih
situacijah. Poslovne kartice so zelo pomembne, kadar ţelimo poslovati na Japonskem (vse
potrebne informacije naj bodo natisnjene za zadnji strani poslovne kartice v Japonskem
jeziku). Poslovne kartice so dane ţe takoj pri zgodnji fazi formalnega srečanja. Svojo
poslovno kartico oddajte in sprejmite z obema rokama. Ko oddate svojo poslovno kartico
jo obrnite zato, da bo japonska pisava na prvi strani. Z poslovno kartico, ki jo boste prejeli
od japonskega poslovnega partnerja, ravnajte zelo spoštljivo, kot da je kartica ta oseba. Na
njo ne pišite ničesar in nikjer je ne pozabite, saj to izkazuje nespoštovanje.
58
Med sestankom namestite poslovno kartico previdno na mizo pred seboj z glavno osebo na
vrhu. Dajanje daril je vse splošno sprejeto v japonskem poslovnem ţivljenju. Vendar
moramo paziti, da darilo ne pomeni podkupnine ali korupcije. Darila ne smejo biti preveč
obilna, ampak morajo biti vedno dobre kvalitete. Pomembno je, da seboj vzamemo večje
število manjših daril in jih na Japonskem razdelimo med nove in obstoječe poslovne
partnerje. Darila morajo biti vedno zavita. Izogibajte se darilom, ki vključujejo številko 4
ali 9, saj so te številke nesrečne. Karkoli ostrega pomeni, da si zelo ţelite konec
poslovnega odnosa. Alkohol, na primer, kvaliteten viski, je vedno cenjeno darilo (Global
Business Media 2011, on line).
Japonski komunikacijski stil
Največje teţave na Japonskem predstavlja komunikacija. Teţave v komuniciranju so
sestavljene iz dejstva, da le nekaj tujcev govori dobro japonski jezik in nivo angleščine je
zelo različen. Potreba po jasnem in preciznem uporabljanju jezika ni nikoli večja kot v
takšnih primerih. Kombinacija Japonske nejasnosti in pomanjkanje razumevanja vodi do
velikih problemov, ki lahko naredijo 'reševanje problemov' in 'sprejemanje odločitev' zelo
dolgotrajne. Japonska govorica telesa je zelo minimalna in neizkušenemu opazovalcu
oteţuje, da bi jo lahko razumel. Za Japonce se zdi, da so na sestankih zelo mirni, tudi
sedijo v pokončni formalni drţi telesa. Zelo redko lahko opazimo, kakršno koli reakcijo in
izkazovanje čustev (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu na Japonskem
Čeprav so ţenske dosegle veliko v primerjavi z moškimi na področju legalnih pravic, še
vedno ostaja močna nespregovorjena diskriminacija nasproti ţenskam. Za ţenske je
splošno sprejeto, da predstavljajo niţje delovne naloge in da zapustijo delovno mesto v
času poroke ali v času rojstva otrok. Zahodne ţenske, ki delajo na Japonskem se bodo
soočile s teţavami, ko bodo ţelele poslovati z japonskimi moškimi poslovnimi partnerji.
Če bi bile moški, bi bili sprejeti kot 'častni moški' (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o Japonski poslovni kulturi:
Odnosi na Japonskem so glavno vodilo za poslovanje. Brez pravih, globokih
odnosov s pravimi ljudmi zelo teţko doseţemo karkoli.
Zelo pomembno je, da izkaţemo primerno spoštovanje predvsem do starejših.
Ves čas poskušajte biti vljudni in diplomatski. Potrpeţljivost je glavna vrlina.
Ne precenjujte nivoja razumevanja, ko govorite angleško na Japonskem. Čeprav je
veliko tekoče angleško govorečih ljudi, toda veliko ljudi ne razume vsega, kar je
bilo povedanega, pa čeprav trdijo, da so razumeli.
Večkrat ponovite določeno točko razgovora iz različnih zornih kotov, tako lahko
preverite, če je bila vsebina pogovora prav razumljiva. Vprašujte veliko odprtih
vprašanj, s tem lahko testirate razumevanje nasprotne strani.
Izogibajte se močnih kontaktov z očmi, saj lahko to zgleda kot groţnja.
Izkaţite zanimanje za nasprotno stran. Zanimanje za druţino, hobije, zdravje …
lahko pripomore k utrjenemu odnosu.
Vedno dajte darilo ključnim poslovnim partnerjem. Darila ne rabijo biti preveč
draga, vendar bi morala biti vedno zavita (Global Business Media 2011, on line).
59
4.3.3 Afrika (Južna Afrika, Egipt)
Na sliki 10 sta prikazani drţavi Juţna Afrika (oranţna barva) in Egipt (zelena barva), ki sta
predstavljeni v nadaljevanju.
Slika 10: Lokacija Juţne Afrike in Egipta
Vir:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/3/30/Egypt_South_Africa_Locator.png
Južna Afrika
Sestanki Juţne Afrike
Drţavi, ki ima takšno raznolikost kot Juţna Afrika, je zelo teţko podati splošen pregled
sestankov. Stil sestankov se razlikujejo med seboj, odvisno, s kom imate opravka – s
tradicionalnimi belimi poslovnimi ljudmi, z domačim Afriškim podjetjem ali s hčerinskimi
podjetji multinacionalnih podjetij, ki so locirana v Johannesburgu ali v Cape Town-u.
Moţno je vseeno podati nekaj splošnih nasvetov, ki so splošno prisotni. Juţni Afričani
pričakujejo, da imate dober vpogled v trenutno stanje na tleh Juţne Afrike. Pokaţite, da ste
naredili določene raziskave in da ste prisvojili svojo politiko podjetja ali ideje za
izpolnjevanje lokalnih pogojev. Vzemite si čas na sestanku in poskusite razviti dober
odnos z ljudmi. To je zelo pomembno v vseh nivojih, sektorjih Juţno Afriške druţbe, kot
odnos, ki se vedno oblikuje na osnovi dobrega poslovanja – ne glede na kulturno ozadje.
Izogibajte se vsem, kar bi lahko bilo razumljeno kot pristop 'teţke prodaje'. Veliko bolje je,
da ste razumljivi in potrpeţljivi s kontakti Juţne Afrike. Če boste preveč vsiljivi, bo to po
vsej verjetnosti odtujilo ljudi od vas (Global Business Media 2011, on line).
Juţnoafriški komunikacijski stil
Čeprav je nešteto vrst jezikov in dialektov prisotnih znotraj Juţne Afrike, je skupni
poslovni jezik angleščina. Veliko črnih kultur občuti veliko stresa v komunikaciji in nočejo
razočarati poslušalca z odprtim nasprotovanjem ali s priznavanjem, da ne vedo odgovora
na določeno vprašanje. Šale so velikokrat prisotne med komunikacijo in so lahko
uporabljene skoraj v vseh situacijah – velikokrat je uporabljeno kot sprostitveni
mehanizem napetosti.
60
V celoti gledano se ljudje med seboj naslavljajo z uporabo prvih imen v tipičnih poslovnih
situacijah (ko imamo opravka z voznikom ali s sluţkinjo, se poleg prvega imena uporablja
tudi gospod ali gospa). Zelo redko pa se uporabljajo formalni nazivi, kot je, na primer,
doktor, profesor... Juţni Afričani so po naravi precej dotakljivi, trepljanje po hrbtu, stisk
roke so pogosti in so lahko znak vzvišenosti, če se tuj obiskovalec obrne vstran od teh
pristopov (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v Juţni Afriki
Ţenske iz vseh skupnosti znotraj Juţne Afrike imajo minimalno vlogo v poslovnem svetu.
Ţensko sodelovanje na višjih poloţajih je zelo redko in čeprav so bili narejeni določeni
napredki v doseganju enakosti med spoloma znotraj delovne sile, je napredek zelo počasen.
Mačo (ang. macho) kultura je prodorna v Juţni Afriki in ţenske lahko pričakujejo, da bodo
obravnavane z manjšo mero spoštovanja. Če ste obravnavani z manjšo mero spoštovanja je
pomembno, da ohranite trezno glavo (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o Juţnoafriški poslovni kulturi:
Ko poskušamo opisati Juţno Afriko, je to zelo teţka naloga, saj ima veliko
raznolikih sestavnih delov, ki doţivljajo obdobja nenehnih sprememb in razvoja.
Kar je danes res, je lahko ţe jutri ravno nasprotno.
Veliko različnih kultur je znotraj Juţne Afrike z etničnimi napetosti med črnimi in
belimi skupnostmi, zato se je potrebno predhodno dobro pozanimati, s kom imamo
opravka.
Juţni Afričani pričakujejo, da boste imeli dobro znanje o trenutni situaciji na
določenem območju, v katerega potujete. Tam niso zato, da vam predavajo o
celotni zgodovini ali da vam razlagajo zapletenost sistema. Če ţelite poslovati v
drţavi, je vaša dolţnost, da se predhodno dobro pozanimate o drţavi, v katero
vstopate.
V poslovnem svetu se cenijo in so pomembni dobri, dolgi poslovni odnosi.
Šale so uporabljene skoraj v vseh elementih druţbe in so razumljene kot
sprostitveni mehanizem, prav tako so lahko uporabljene skoraj v vseh resnih
situacijah.
Točnost se razlikuje med posameznimi kulturami in je lahko zelo fleksibilna.
Koda oblačenja teţi k formalni in najbolje je, da smo oblečeni konzervativno, to
velja tako za moške kot za ţenske.
Večina poslovnih zabav bo organizirana v lokalnih restavracijah in ne doma pri
poslovnih kolegih (Global Business Media 2011, on line).
Egipt
Egipčanski sestanki
V večini Arabskega sveta so osebni odnosi ključni za uspešen sestanek. Kaj ste in koga
poznate je edino pomembno, zato je iz teh razlogov pogosto pomembno, da določite
lokalnega posrednika, ki ima kontakte in ki lahko deluje v vašem imenu. Začetni sestanki
vključujejo kavo, pecivo in veliko majhnega govorjenja.
61
Ne smatrajte to kot potrato dragocenega časa, saj se ravno v teh integracijskih procesih
razvija proces izgradnje odnosov. Čas je zelo prilagodljiv, zato je potrpeţljivost zelo
pomembna. Ne poskušajte organizirati sestanka v petek ali v torek, saj so ti dnevi za
počitek. Priporočljivo je, da potujete v Egipt z veliko zalogo dobrih daril, ki so lahko dani
ključnim kontaktom. Darila morajo biti majhna in dober predlog za izbiro darila je, da
poklonite nekaj kar izraţa tisto, od koder prihajate. Pri izbiri darila se zavedajte
muslimanske občutljivosti in se izogibajte naslednjim vrstam darila: alkohol, svinjina,
noţi, parfumi z alkoholom, svinjsko usnje (Global Business Media 2011, on line).
Egipčanski komunikacijski stil
Tako kot v večini Arabskih drţav ljudje stojijo zelo tesno med seboj, kadar komunicirajo
in veliko tujih kultur lahko občuti, da vdirajo v njihov osebni prostor. Kadar je ta
neposredna bliţina povezana z močnimi kontakti oči enakih spolov in z veliko mero
otipljivosti, je to lahko za poslovnega partnerja, ki prihaja iz druge kulture zelo neudobno
in neprijetno. Kadar teţimo k izgradnji dobrih odnosov je pomembno, da ti pristopi in
govorica telesa ne postane ovira pri doseganju dobrih poslovnih odnosov. Arabsko
pogovarjanje je lahko zelo pretirano in pri pogovoru uporabljajo veliko okrašenih besed in
laskanj ter dobrikanj. To je protokol jezika in je tudi pričakovan. Ne razumite narobe
takšnega pristopa kot taktičnega ali neiskrenega. Poskušajte se izraţati na podoben način,
še posebej takrat ko ţelite vzpostavite dober poslovni odnos. Včasih lahko zgleda, da
Egipčani kričijo drug na drugega v hudih zelo vročih, rezkih prepirih. Ne pozabite, da so
čustva uporabljena v posredovanju prepričanj in preveč zadrţan pristop je lahko znak
pomanjkanja zanimanja. Egipčani so ponosni na svojo drţavo in na egipčanske doseţke
(tako starih kot novih). Njihova zgodovina in lokalni športi so pozitivne teme za pogovor.
Kakorkoli, najbolje se je izogibati političnim zadevam ali spraševanje o ţenskih sorodnicah
v poslovnih svetu. Kadar imamo opravka z vladnimi osebami, je pomembno, da se
naučimo vseh nazivov vseh kontaktov, saj je naziv zelo pomemben in izkazuje
hierarhičnost ter status. Ne naslavljajte vladnih oseb z znanimi oblikami naslavljanja,
dokler vam ni rečeno, da lahko to naredite (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v Egiptu
Ţenske imajo zelo majhno vlogo v poslovnem svetu v primerjavi z Zahodnimi
drţavami.Vendar so bolj aktivne kot pa, na primer, v Zalivskih drţavah ali v Saudski
Arabiji. Večina višjih poslovnih ljudi je moških, toda moţno je, da boste srečali tudi
ţensko na višjem poloţaju. Kadar imamo opravka z ţenskami na poslovnem področju v
Egiptubodite vedno spoštljivi, imejte profesionalno razdaljo in ne poskušajte spraševati
karšnih koli osebnih vprašanj (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o egipčanski poslovni kulturi:
Poslovanje je vodeno z odnosi in zatorej bi moral biti velik del virov in časa
posvečen razvijanju ključnih kontaktov.
Kdo si in koga poznaš so velike stvari v Egiptu, zatorej je lahko zelo teţko vstopiti
v poslovanje brez dostopa do pravih ključnih kontaktov.
Včasih je potrebno tudi najeti večje število posrednikov, ki poznajo lokalne
skupnosti (na primer, en posrednik za Kairo in en za Aleksandrijo).
62
Egipčanska podjetja so nagnjena k hierarhiji in vodilna moč po navadi leţi v rokah
ključnih vodilnih managerjev, ki sprejemajo vse velike odločitve.
Managerji so nagnjeni k temu, da dajejo direktna navodila in od podrejenih ni
pričakovano, da bi pokazali lastno pobudo, da bi kaj napravili. Če kaj ni izrecno
zahtevano, tisto ne bo narejeno.
Čas je zelo fleksibilen in sestanki se lahko začnejo zelo pozno (če se sploh pričnejo)
in lahko trajajo več ur. Teţko je organizirati več sestankov na en dan.
Pomembno je, da dajete pretirane komplimente vašemu gostitelju – in se pripravite,
da jih boste dobili tudi nazaj.
Ne poskušajte delati karkoli v torek ali petek in izogibajte se ključnim opravilom
med mesecom, ko imajo Ramadan.
Kontakti z očmi so zelo močni in izkazujejo iskrenost in zaupljivost.
Izogibajte se dotikanju česarkoli z vašo levo roko in kazanju stopal ljudem, saj je to
zelo nesramno vedenje (Global Business Media 2011, on line).
4.3.4 Avstralija
Na sliki 11 je prikazana drţava Avstralija (zelena barva) ki je predstavljena v nadaljevanju.
Slika 11: Lokacija Avstralije
Vir:http://3.bp.blogspot.com/__MR1JLtPauA/S6b9reP9BfI/AAAAAAAAEsk/nTWqyCso
v3U/s1600/Australia_New_Zealand_Locator.png
Avstralija
Avstralski sestanki
Točnost je upoštevana kot vrlina– vendar se sestanki pričnejo pogosto pet ali deset minut
kasneje. Najprej se par minut posveti splošnemu pogovoru preden se prične pogovarjati o
ključnih točkah sestanka (šport je zelo pogosta tema splošnih pogovorov). Avstralijo lahko
uvrstimo v post-načrtovano kulturo, kar pomeni, da je relativno malo priprav narejenih za
sestanek (vendar ne pri sestanku srečanja s stranko). Sestanki so pogosto obravnavani kot
forumi za odprte pogovore o glavnih obravnavanih temah in med temi odprtimi pogovori,
se bo našla pot, kako reševati probleme dalje.
63
Kadar je ta pot za naprej sprejeta na sestanku, potem bo podroben urnik dela
implementiran za dokončanje dela po sestanku. Če ste preveč pripravljeni za sestanek,
lahko prinese določene negativne občutke in lahko zgleda, da ţelite vsiljevati svoje ideje
na druge. Če se dela zapisnik, je ta narejen zelo ohlapno. Če se pojavi nekaj zelo
pomembnega med odprtim pogovorom, se ne bo upoštevalo preprosto zato, ker se ne
nanaša na dnevni red sestanka (Global Business Media 2011, on line).
Avstralski komunikacijski stil
Čeprav je Avstralija mnogojezični narod z več kot 100 različnimi jeziki, ki so govorjeni s
strani populacije, ki so emigrirale iz vsega sveta, je angleški jezik uradni jezik. Avstralci
teţijo k direktnosti pred diplomacijo in zatorej so lahko v določenih primerih zelo odkriti.
Direktnost je cenjena v Avstraliji. Pomembno je, da niste preveč samopromocijski, ko se
predstavljate Avstralcem. Pristop trde prodaje je lahko napačno razlagan, in sicer kot
hvaljenje in lahko povzroči zelo negativen odziv. Ne pozabite, da ljudje nimajo radi, da se
nekdo izpostavlja – enako se to nanaša na izdelke in storitve. Resnični in dejanski opisi
problemov bodo veliko bolj sprejeti kot pa, če izberemo pretiran in prirejen pristop.
Avstralija je ena izmed zelo redkih kultur, v katerih je humor prodoren v vseh poslovnih
situacijah. Ne samo da je humor sprejet v vseh situacijah, pričakovan je v vseh situacijah.
Nikoli ne podcenjujte avstralskega višjega managerja, ker on ali ona uporablja humor,
čeprav se vam zdi, da je za humor neprimeren čas. Lastna imena so vedno uporabljena v
vseh poslovnih situacijah v Avstraliji. Bilo bi zelo nenavadno, če bi poklicali vašega
poslovnega sodelavca po njegovem priimku. Podobno je tudi pri izobrazbenih nazivih, saj
ti nazivi igrajo malo vlogo v poslovnih situacijah, razen v medicinskem in akademskem
svetu (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v Avstraliji
Ţenske v poslovnem svetu predstavljajo velik odstotek na delovnih mestih, toda tako kot v
mnogih drugih drţavah so pogosto manj plačane in imajo skrajšan delovni čas. Statistika
kaţe, da so ţenske še vedno manj plačane kot moški za enaka delovna mesta. A vendar so
ţenske naredile velik napredek pri doseganju managerskih pozicij, kot pa v mnogih drugih
vodilnih industrializiranih drţavah in vedno več in več ţensk dosega vodilne poloţaje v
podjetjih. Tuja poslovna ţenska, ko obišče Avstralijo, se sreča z zelo malo, če sploh
karšnokoli pristranskost na podlagi spola (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o avstralski poslovni kulturi:
Čeprav je Avstralija geografsko gledano odmaknjena od ostalih kontinentov in ima
majhen lokalni trg, je ekonomsko uspešna in njeni drţavljani imajo primerjalen
visok standard ţivljenja.
Avstralci cenijo pristop enakopravnega ţivljenja – zato se ne smemo izpostavljati,
da smo nekaj več v primerjavi z drugimi.
Pogled na enakopravnost se odraţa v mnogih pogledih avstralske poslovne kulture,
od strukture podjetja do managementa in komunikacijskega stila.
Vsi pričakujejo, da bodo imeli vpliv na proces sprejemanja odločitev, čeprav v
končni fazi nadrejeni sprejema odločitve.
64
Avstralci so nagnjeni k temu, da ne planirajo tako v podrobnosti kot določene druge
drţave, na primer, Nemčija ali Japonska.
Avstralci imajo radi, da na njih gledamo kot na dobre skupinske igralce in se bodo
zelo močno trudili, da bodo dobro odigrali svojo vlogo.
Vodja skupine bi se moral sam sebe videti kot 'prvi med enakimi'.
Avstralci imajo radi ljudi, ki povedo točno to, kar jim leţi v mislih. Skrivanje svojih
pogledov za diplomatskimi odgovori je lahko sprejeto kot izmikanje.
Humor je zelo pogosto uporabljen v Avstralskih poslovnih krogih (Global Business
Media 2011, on line).
4.3.5 Severna Amerika (Združene države Amerike, Kanada)
Na sliki 12 sta prikazani drţavi Zdruţene drţave Amerike (oranţna barva) in Kanada
(zelena barva), ki sta predstavljeni v nadaljevanju.
Slika 12: Lokacija Zdruţenih drţav Amerike in Kanade
Vir:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/75/Canada_USA_Locator.png
Združene države Amerike
Ameriški sestanki
Ko opisujemo ameriške sestanke, jih lahko opišemo kot 'agresivni'. Odkrita in direktna
debata v vseh relevantnih temah, celo pri vrednotenju osebnih odnosov, je cenjena in je
zelo tuja do tistih kultur, ki vedno dajejo prednost diplomaciji in harmoniji v osrčje
njihovega pristopa do sestanka. Veliko kultur napačno vidi ta direkten pristop kot znak
grenkega, osebnega sovraštva. Ameriški poslovni vodje nimajo časa za nejasnosti,
diplomacijo in za pomanjkanje osredotočenosti, ki jo zaznavajo pri značilnih situacijah pri
sestankih v tako raznoliki kulturi, kot je, na primer, Velika Britanija in Japonska. Sestanki
pogosto vključujejo formalne predstavitve s strani enega ali več sodelujočih in te
predstavitve so ključni element v prikazu profesionalnih kompetenc (Global Business
Media 2011, on line).
65
Ameriški komunikacijski stil
Komunikacijski stil v poslovanju je določen z mnogimi pristopi k poslovanju. Ţelja po
tem, da o določenih problemih govorijo zelo direktno in odprto, vodi Američane v to, da so
videni iz nekaterih kultur kot agresivni in nesramni. Uporaba kodiranega jezika je pogosto
razumljeno kot potrata časa in v časovnih pritiskih, ki ga imajo v ZDA, je to zelo
nezaţeleno. Na prvi pogled in pri prvih predstavitvah, Američani zgledajo, da so zelo
prijazni, vljudni in skrbni za vaše dobro počutje, ki pa se zdi, da je v nasprotju z verbalnim
vedenjem prikazano čez pol ure pozneje na sestanku. Ta pretirana prijaznost kot, na
primer, 'Imejte lep dan', 'Pozdravljeni, kako ste kaj?' … bi morala biti vzeta kot del
protokola jezika in ne kot teţnja k razvijanju dolgoročnih prijateljstev. Američani so veliko
bolj odprti v pogovorih, ki se nanašajo na privatno ţivljenje, kot pa veliko evropskih
kultur. Za Američane je pogosto značilno, da sprašujejo zelo osebna vprašanja, zato si jih
lahko določeni ljudje tolmačijo kot vsiljive (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v ZDA
Ţenske igrajo zelo aktivno vlogo v poslovanju v ZDA in to ţe zelo dolgo. Čeprav je
napredek za višja delovna mesta še vedno teţje doseči kot pri moških, pa je velik odstotek
ameriških vodstvenic in ta odstotek raste iz leta v leto. Pomembno je, da ste videni kot
'politično pravilni' kar se zadeva spolnih problemov na delovnem mestu. Z ţensko ravnajte
tako, kot bi ravnali z moškim v vseh poslovnih dogovorih. Kakršni koli stereotipi o
ţenskah bodo obravnavani zelo slabo (Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o ZDA poslovni kulturi:
Američani cenijo direktno govorjenje brez ovinkarjenja.
Spoštovanje je prej dobljeno skozi jasne in vidne doseţke, kot pa skozi starost ali
ozadje posameznika.
Podcenjevanje samega sebe je pogosto narobe razumeta s strani Američanov in jo
razumejo kot znak slabosti. Prodajte svoje pozitivne točke.
Humor je pogosto uporabljen v poslovnih situacijah, toda še vedno je neprimeren v
situacijah, kadar zadeve postanejo zelo napete.
Ne pozabite, da je čas denar v ZDA – zapravljanje časa ljudi skozi nejasnosti je
pomanjkanje namena, ki ne bo obrodil dobrih rezultatov.
Koda oblačenja je zelo raznolika – predhodno preverite, kakšna moda se trenutno
uporablja.
Veliko Američanov nikoli ne zapusti drţave. Bodite pripravljeni na ozek pogled na
svet.
Novo je dobro. Spremembe so vedno predstavljene v ameriških gospodarskih
druţbah in zatorej je sprejetje novih idej, modelov… zelo lahko.
Dajanje daril je zelo neobičajno v ZDA in v mnogih podjetjih imajo jasno določeno
in prepovedano sprejemanje kakršnih koli daril (Global Business Media 2011, on
line).
66
Kanada
Kanadski sestanki
Če primerjamo sestanke z ZDA, so sestanki v Kanadi relativno boj formalni. Točnost je
pričakovana in sestanki se pogosto pričnejo z majhnim, vljudnim začetnim pogovorom.
Govorica telesa teţi k bolj zadrţani, toda z vidnimi znaki čustev ali jeze. Procedura
sestanka po navadi sledi Anglo-Saksonskemu pristopu, da le en govori ostali poslušajo,
kakršne koli prekinitve niso zaţelene in so razumljene kot nesramne. Vsi pričakujejo
'demokratične pravice', ko ţelijo nekaj povedati na sestanku in pričakujejo spoštovanje do
njihovega mnenja in pogleda na določeno stvar. Če sestanek postane preveč agresiven,
bodo Kanadčani teţili k ohladitvi med poslovnimi partnerji. Od udeleţencev sestanka se
pričakuje, da so dobro pripravljeni na določene odločitve, ki bi morebiti lahko bile sprejete
na sestanku (Global Business Media 2011, on line).
Kanadski komunikacijski stil
Formalno gledano je Kanada dvojezična in ta dejstva je potrebno poznati, kadar imamo
opravka s to drţavo. Pametno je predhodno zagotoviti francoskega prevajalca, če ţelimo
delati na področju marketinga ali na področju promocijskega gradiva (še posebej na
področju Quebec). Včasih je lahko teţko najti natančnega in vestnega prevajalca za
prevode, ki temelji na tehničnem področju. V nekaterih primerih je lahko sprejeta tudi
uporaba angleških fraz na tehničnem področju. Kanadčani so direktni in povedo tisto, kar
mislijo. Kanadčani vidijo neodkrit jezik kot dvomljiv in imajo raje, da se vsak problem, ki
ga imajo predpostavi in se o njem debatira (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svet v Kanadi
Veliko napredka je bilo narejenega v zadnjih nekaj letih in veliko ţensk lahko sedaj
najdemo na vodilnih managerskih mestih. Ţenske, ki obiščejo Kanado, se ne bodo srečale
skoraj z nobenimi problemi, ki so povezani s spolom. Za ţenske je pričakovano, da se bodo
vedle profesionalno in da bodo na primeren način prejele profesionalno spoštovanje
(Global Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o kanadski poslovni kulturi:
Čeprav so nekatere podobnosti v poslovnih pristopih med ZDA in Kanado, so
prisotne velike razlike. Bodite pozorni na občutljivost na tem področju.
Formalno je Kanada dvojezična deţela in zato se moramo še posebej potruditi, da
prepoznamo manjšine, ki govorijo francosko.
Kanada spodbuja pristop multi-etičnosti za njihove imigrante. Kulturna raznolikost
je prepoznana in spoštovana. Velika verjetnost je, da se boste srečali z ljudmi, ki
bodo imeli raznoliko kulturno ozadje.
Ljudje pričakujejo, da imajo pravico poslušati in povedati kar mislijo na sestanku.
Kanadčani so direktni v njihovem komunikacijskem stilu.
Ţenske, ki obiščejo Kanado, nimajo skoraj nobenih problemov, kar se tiče
sodelovanja s kanadskih poslovnim okoljem (Global Business Media 2011, on
line).
67
4.3.6 Latinska Amerika (Mehika)
Na sliki 13 je prikazana drţava Mehika (oranţna barva), ki je predstavljena v nadaljevanju.
Slika 13: Lokacija drţave Mehike
Vir:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1d/Chile_Mexico_Locator.s
vg/800px-Chile_Mexico_Locator.svg.png
Mehika
Mehiški sestanki
Točnost ni tako pomembna kot v mnogih drugih kulturah in prav nič nenavadno ni, če se
sestanek prične pozno in se nadaljuje čez predviden čas. Ta stopnja negotovosti lahko
povzroči velike teţave, kadar ţelimo organizirati večje število sestankov na en dan (še
posebej, če morate potovati med mehiškimi mesti, da pridete na drug sestanek). Najbolj
primeren čas za organiziranje sestanka je med 10. uro zjutraj in 13. uro popoldan.
Kosilo se prične okrog 14. ure popoldan in lahko traja zelo dolgo. Če so točke sestanka ţe
določene, potem je teţko pričakovati, da se bodo izvajale po točno določenem redu. Če pa
točke sestanka ne bodo narejene in predstavljene tekom sestanka, pa bodo sitnosti. Sestanki
predstavljajo priloţnosti za prost pretok idej in informacij – čeprav se je dobro izogniti zelo
odprtim nestrinjanjem z najvišjim mehiškim direktorjem, saj je to lahko razumljeno kot
nespoštovanje in provokativnost. Odprto izkazovanje čustev med prekinitvami in glasnim
govorjenjem, so videne kot znak aktivne udeleţbe. Ne predpostavljajte, če Mehičan
postane zelo čustven med sestankom,s tem po vsej verjetnosti izkazuje njihov občutek za
obvezo in interes. Nič nenavadnega ni, da se pojavi nekaj manjših sestankov preden
nastopi večji sestanek ali da se prekinja kolege sredi sestanka (Global Business Media
2011, on line).
Mehiški komunikacijski stil
Čeprav je angleščina široko govorjena v Mehiki, je lahko nevarno predpostavljati, da bodo
vsi poslovni partnerji govorili tekočo angleščino. Nivo angleškega jezika se zelo razlikuje
med seboj, zato se je bolje predhodno pozanimati, če bo potreben prevajalec.
68
Seveda boste imeli posebno prednost, če boste dobro govorili španski jezik. Za poslovne
partnerje je značilno, da se med seboj naslavljajo s priimki. Lastna imena uporabljajo samo
v primerih, ko je odnos dobro razvit. Če ste v dvomih, katero ime uporabiti, je bolje
uporabiti priimek. Splošno gledano, so tudi nazivi velikokrat uporabljeni kot znak
spoštovanja. Čustva niso zatreta v poslovnih situacijah in diskusije lahko zgledajo zelo
čudno tistim kulturam, ki ne izkazujejo nobenih vidnih čustev med poslovnimi dogovori.
Izkazovanje čustev je gledano kot nekaj pozitivnega in izkazuje sočutje in podporo.
Mehiška govorica telesa se razlikuje od Severno Ameriške in Severno Evropske govorice
telesa. Ljudje stojijo bolj tesno skupaj in imajo bolj močan očesni kontakt kot pa v drugih
kulturah. Pomanjkanje močnega kontakta z očmi ali prevelika razdalja med ljudmi je lahko
narobe razumeta in lahko izkazuje nezaupljivost in nedostopnost, hladnost (Global
Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v Mehiki
Čeprav je Mehika velikokrat prikazana kot 'mačo' kultura, pa je velika razlika narejena
med vlogami ţensk in moških. Če obišče poslovna ţenska Mehiko, se ne bo srečala skoraj
z nobenimi problemi, kadar bo sodelovala z Mehiškimi moškimi kolegi. Najboljše za
ţensko je, da vzdrţuje profesionalno distanco v poslovnih dogovorih z moškimi (Global
Business Media 2011, on line).
Nekaj nasvetov o mehiški poslovni kulturi
V Mehiki so osebni odnosi ključni v skoraj vseh poslovnih dogovorih. Vzemite si
čas za izgradnjo močnih in dolgoročnih odnosov.
Ključne odločitve so narejene od več posameznikov, ki so na vrhu hierarhije.
Zagotovite, da poslujete s pravimi ljudmi.
Zagotovite, da boste poslali prave ljudi v Mehiko, tiste, ki imajo primerno stopnjo
vodstvenega poloţaja. Ne uţalite ljudi s tem, da jim pošljete mlade, začetne
partnerje, da delajo s starejšimi, bolj visoko uvrščenimi mehiškimi managerji.
Tako kot v mnogih hierarhičnih kulturah je odnos nadrejeni–podrejeni vzajemni. V
zameno za lojalnost se nadrejeni osebno zanima za dobro počutje svojih podrejenih.
Ne kritizirajte ostalih na sestanku, saj je to razumljeno kot ţalitev in ima zelo slab
dolgoročen vpliv na odnose v Mehiki.
Vrstni red sestanka ni vedno uporabljen na sestanku, če pa je vrstni red ţe narejen,
potem ni nujno, da se ga bodo točno drţali.
Ne bodite presenečeni, če se bo znotraj večjega sestanka razvil še en majhen
sestanek.
Ljudje stojijo bolj skupaj, kot pa v katerikoli drugi kulturi. Ne poskušajte ustvarjati
vašega normalnega osebnega prostora, saj bi to lahko pomenilo, da ste zelo
neprijazni.
Kosilo se prične okrog 14. ure popoldan in lahko traja nekaj ur (Global Business
Media 2011, on line).
69
4.3.7 Južna Amerika (Brazilija)
Na sliki 14 je prikazana drţava Brazilija (oranţna barva), ki je predstavljena v
nadaljevanju.
Slika 14: Lokacija drţave Brazilije
Vir: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/af/Barbados_Brazil_Locator.png
Brazilija
Brazilski sestanki
Začetni sestanki so lahko formalni, toda vsi naslednji sestanki bodo postali veliko bolj
neformalni. Prav tako bo na začetku sestanka pogovor namenjen drugim stvarem in šele
potem se bo sestanek na primeren način pričel. Ne bodite preveč nepotrpeţljivi in ne
zaključite prehitro začetni del sestanka, saj je ravno ta pogovor pred sestankom zelo
pomemben pri razvijanju odnosov. Ne predstavite sebe kot nepotrpeţljivega in ne
ustvarjajte nepotrebnega pritiska. Brazilci imajo latinski temperament in bodo pogosto
izgledali ekstremno čustveno med sestankom. Čustva so zgolj izraz zaveze in interesa in ne
predstavljajo pomanjkanje kontrole ali jeze. Manjši poudarek je na pomembnosti in
točnosti. Ne sme vas presenetiti, če se sestanek prične pozno in konča še bolj pozno. Odnos
je veliko bolj pomemben kot pa teţave s časom. Če je potek sestanka narejen, potem ne
pričakujte, da se ga bodo drţali. Vsi problemi, ki so zapisani v dnevnem redu bodo pokriti,
toda ne bodo pokriti točno po vrstnem redu. Tudi na koncu sestanka ne bodite preveč
nepotrpeţljivi in ga ne poskušajte preveč hitro zaključiti, četudi sestanek traja zelo dolgo.
Vzemite si čas, da boste videti sproščeni in enostavni, saj so te karakteristike veliko bolj
občudovane (Global Business Media 2011, on line).
Brazilski komunikacijski stil
Veliko višjih in niţjih uvrščenih brazilskih poslovnih odločevalcev govori dobro angleški
jezik. Tudi veliko izmed njih je študiralo v tujini, na primer, v ZDA ali Veliki Britaniji.
70
Angleški jezik ni univerzalno govorjen in kadar imate opravka z ljudmi, ki so locirani
izven večjih komercialnih mest in centrov, je sposobnost govorjenja brazilske
portugalščine zelo pomembno in koristno. Brazilci so ponosni na svojo unikatnost v Juţni
Ameriki kot špansko negovoreči narod. Če poslujete v Braziliji prvič, potem se predhodno
pozanimajte, če potrebujete prevajalca. Tako kot v mnogih Latinskih drţavah,
komunikacija teţi k govorjenemu jeziku in ne toliko na pisani besedi. Brazilci dajejo
prednost tistemu, kar je povedano in ne tistemu, kar je napisano. Kadar pošiljate kakšne
dokumente v pisni obliki, je velikokrat dobra ideja, da zatem še pokličete ali jih obiščete. V
drţavi, kot je, na primer, Brazilija, če karkoli čutite to pokaţite. Pretirani znaki čustev ne
vplivajo na pomanjkanje prepričanja in bi morale biti vzete kot močno občutenje
prepričanja govorca. Govorica telesa prav tako igra veliko vlogo v normalni komunikaciji.
Brazilci so zelo otipljivi med seboj, tudi med različnimi spoli in delajo skupaj v neposredni
bliţini. Prav tako imajo močan nivo očesnega kontakta, kadar govorijo z ljudmi. Te
kombinacije dotakljivosti, bliţine in enakomerni pogledi so lahko zastrašujoči za nekatere
kulture, na primer, za Azijske kulture. Bodite pozorni, kadar uporabljate humor v zelo
resnih situacijah, saj je lahko znak pomanjkanje resnosti. V vsakodnevnih situacijah je
pomembno, da ste videni kot dobro podjetje in da se znate zabavati. Ţivljenje morate znati
ţiveti in ga uţivati (Global Business Media 2011, on line).
Ţenske v poslovnem svetu v Braziliji
Tuje poslovne ţenske so obravnavane pošteno in s spoštovanjem, ki jo odraţa trend v
Braziliji, v katerem so ţenske vedno bolj povezane v poslovnem svetu. Vendar še vedno
teţko najdemo višjo ţensko managerko na najvišjih mestih brazilskih podjetij. To ne
pomeni, da bi brazilski moški pozabili na 'stari svet' tradicij in lahko se zgodi, na primer,
da ţenski ne bodo pustili plačati kosila ali večerje in ţenske lahko pričakujejo
komplimente na njihov videz, izgled in smisel za oblačenje (Global Business Media 2011,
on line).
Nekaj nasvetov o brazilski poslovni kulturi
Brazilija ponuja široko paleto priloţnosti prospektivnim investitorjem, toda še
vedno je drţava z birokracijo in kulturnimi teţavami, zato se je potrebno predhodno
dobro pozanimati o poslovanju v Braziliji. Odnos je na prvem, drugem in tretjem mestu v Braziliji. Čas, ki ga porabite za
razvijanje dolgoročnih prijateljskih odnosov, ni nikoli potraten vir.
Čeprav je lahko prvi sestanek bolj formalen, pa so na splošno sestanki neformalni
in sproščeni.
Točnost je variabilni vir v Braziliji. Sestanki se pogosto pričnejo in končajo pozno.
Sestanki se pričnejo in končajo z vrsto manjših pogovorov, to je pomembna sekcija
sestanka, za katero si moramo vzeti čas.
Čeprav mnogi Brazilci dobro govorijo angleški jezik, pa vseeno ni univerzalno
govorjen jezik – predhodno se pozanimajte, če potrebujete prevajalca.
Veliko pozornost dajejo na verbalno komunikacijo in jo tudi zelo cenijo. Stvari, ki
jih ljudje izrečejo, imajo občutno večjo teţo, kot pa stvari, ki so napisane na
papirju.
Izgled je zelo pomemben tako za moške kot za ţenske. Vaš izgled mora odsevati
vašo stopnjo pomembnosti (Global Business Media 2011, on line).
71
5 KULTURNA RAZNOLIKOST V PODJETJIH
5.1 Management kulture in multikulturnost podjetij
Veliko različnih avtorjev nakazuje na dejstvo, da globalizacija ekonomije povzroča
podjetjem velik problem, in sicer: management kulturnih razlik.
Steinmann and Scherer (povzeto po: Browaeys; Price 2008, 212) sta izpostavila nekatere
temeljne probleme, ki so povezani s posledicami globalizacijskih procesov na managerskih
funkcijah. To vključuje pot, kako izvrševalci podjetja razumejo vzajemno delovanje med
različnimi kulturami. Na primer, če multinacionalno podjetje hoče podkupiti obratovalno
podjetje v Ameriki, potem bi se moralo to podjetje pozanimati o zahodnih vrednotah
podkupovanja (to kar Steinmann in Scherer pojmujeta kot 'strategija proklamacije' (javna
objava) (ang. strategy of proclamation) ali pa bi se morala lotiti novega procesa
interkulturnega učenja, ki izhaja iz razlaganja, razpravljanja … tako imenovana 'strategija
učenja' (ang. strategy of learning). Zadnja opcija se še nekako zdi najbolj primerna za
razlaganje in razumevanje interkulturnih konfliktov v multinacionalnih podjetjih
(Browaeys; Price 2008, 212). Thery (2001 povzeto po: Browaeys; Price 2008, 211–212)
loči tri tipe managementa kulture, ki jih lahko najdemo v multinacionalnih podjetjih. Ti so:
dominanten management kulture, ta management kulture je kopija multinacionalne
domače drţave (primer: Ameriški management v US multinacionalnem okolju),
dominanten transnacionalen management kulture, ki je ustvarjen od ustvarjenega
materinega podjetja, ki uporablja točno določene specifične vrednote, ta kultura se
odraţa v vseh enotah multinacionalnega podjetja,
minimalen management kulture, ki dopušča velik prazen prostor za nacionalno
kulturo v vsej njeni raznolikosti.
V vseh treh primerih morajo multinacionalna podjetja predstavljati dve vlogi hkrati:
vlogo vzajemnega delovanja in
vlogo prilagajanja.
Ne samo, da podjetja zagotavljajo oblikovanje skupin, ki ostajajo enotna in ki lahko
nadaljujejo pot kot multinacionalna podjetja, ampak je potrebno tudi zagotoviti
spoštovanje do drugačnih nacionalnih skupin odjemalcev in zaposlenih s tem, da naredimo
prilagoditve (Browaeys; Price 2008, 211).
5.2 Kulturna raznolikost in transnacionalna podjetja
Besedo 'raznolikost' lahko razumemo zelo nejasno in dvomljivo. Še posebej takrat, ko je
beseda povezana s pojmom podjetje. Podjetje je lahko domače, vendar lahko imajo njihovi
zaposleni druţinske korenine po vsem svetu, s tem se odraţa raznolikost zaposlenih. Samo
podjetje je lahko internacionalno, pri katerem se kultura odraţa v tujih poslovnih enotah.
Hkrati se lahko raznolikost nanaša na tiste skupine zaposlenih, ki dejansko oblikujejo
podjetje: raznolikost v spolu, materin jezik, izobrazba, plača, pozicije v podjetju ...
Globalizacija postaja resničnost in z visoko hitrostjo vedno bolj napreduje.
72
Povečujejo se kulturne razlike v domačih in v internacionalnih podjetjih, kjer ljudje iz
različnih kulturnih ozadij delajo vedno bolj skupaj. V pogledu teh sprememb, Bartlett in
Ghoshal (povzeto po: Browaeys; Price 2008, 211–212) predlagata model podjetja
prihodnosti: 'transnacionalno organizacijo'. Beseda 'transnacionalno' je pravzaprav
management mentalitete (duševnost, umska sposobnost, miselnost) (ang. management
mentality) zdruţeno s sposobnostjo multinacionalnega, globalnega in internacionalnega
podjetja, ki je:
fleksibilno,
učinkovito in
enostavno za prenos strokovnega znanja.
Managerji na vodilnih poloţajih in managerji v različnih podruţnicah so odgovorni za
koordiniranje kapacitet skozi različne enote podjetja. Barlett, Ghoshal in Birkinshaw (2003
povzeto po: Browaeys; Price 2008, 212) verjamejo, da mora top management prinesti
dodano vrednost k transnacionalnemu podjetju enako kot izvrševalci podjetja obratujejo na
vseh stopnjah v podjetju. To pomeni, da top managerji niso samo povezani z ustvarjanjem
operativnih nalog, v katerih so odgovornosti funkcionalnih (formalnih) in geografskih
skupin jasno določene. Prav tako imajo zdruţeno vlogo z integracijo različnih vplivov
skupin v managementskem procesu. Gomez-Mejia, Balkin in Cardy (2001, povzeto po:
Browaeys; Price 2008, 213) vidijo pojem raznolikosti kot človeške karakteristike, ki
dovoljujejo raznolikost med različnimi ljudmi. Na eni strani imamo individualne
karakteristike, kot so, na primer: rasa, spol, starost … na katere ima posameznik zelo malo
oziroma nima na njih nobenega vpliva. Na drugi strani pa ima posameznik karakteristike,
na katere lahko tekom ţivljenja na njih vpliva, kot so, na primer: delovno ozadje,
geografske situacije in izobrazba. V vsakodnevnem poslovnem ţivljenju, bi managerji
lahko videli svoje zaposlene kot individuume. Zavedati bi se morali raznolikosti in
karakteristične narave do vsake specifične skupine. Raznolikost med zaposlenimi ni nujno
vedno povzročitelj za nesporazume, ampak lahko tudi zelo ovira skupinsko delo in
produktivnost. Dobri managerji so zatorej ključni ljudje, ki morajo to preprečiti. Primer:
'Kako lahko managerji zaznajo kulturno raznolikost?' Adler (2002, povzeto po: Browaeys;
Price 2008, 213) predlaga načrt, ki prikazuje tako prednosti kot slabosti. Problemi, ki so
povzročeni iz strani kulturne raznolikosti, so povezani s komunikacijo in integracijo, še
posebej takrat, ko podjetje od zaposlenih zahteva, da mislijo in reagirajo na enak način.
Bolj kot podjetje zahteva transparentnost in konvergentna mnenja, večja je negotovost,
komplekstnost in zmeda. Problemi, ki so povezani z raznolikostjo, se pojavijo takrat ko je
določena praksa in procedura pridobljena od podjetij izven meja. Izvozni managerji lahko
sicer uporabijo isto marketinško kampanjo v vseh drţavah brez tega, da bi se pozanimali o
drugačnosti kulture, katerim je ta marketinška kampanja namenjena (Browaeys; Price
2008, 213).
Moţna prednost kulturne raznolikosti pravi Adler (2002, povzeto po: Browaeys; Price
2008, 213) je, da nekateri managerji opisujejo multikulturno podjetje kot bolj prilagodljivo
in odprto, dovzetno za nove ideje. Drugi managerji spoznavajo, da se takšna podjetja bolj
zavedajo porabnikovih potreb. Raznolikost je tudi mišljena kot prednost takrat, ko
koncerni zaznajo potrebo po repozicioniranju, da pridobijo nove ideje, s pomočjo katerih
lahko razvijajo nove projekte, da se lahko odprejo za nove ter sveţe perspektive
(Browaeys; Price 2008, 213).
73
Milliken in Martins (1996, 402) pravita, da je delanje raziskave za področje kulturne
raznolikosti zelo kompleksna stvar, ker vključuje različne vidike spremenljivk in se je zelo
teţko osredotočiti samo na nekatere, saj so spremenljivke medsebojno povezane in se
dopolnjujejo. Brez delovanja podjetij v internacionalnem okolju, s partnerji, sodelavci in z
zaposlenimi bi lahko prišlo do interkulturne situacije, ki bi jo bilo potrebno preobrniti v
prednost, s tem bi se preprečil neuspeh strategij internacionalizacije (razširitev delovanja
podjetja v drugih drţavah). Znanje, orodja in delovne metode so potrebne zato, da
pomagajo razvijati odnose in zaţeleno obnašanje v specifičnem medkulturnem kontekstu.
Managiranje raznolikosti v takšnem podjetju in v takšnem okolju na vseh managerskih
stopnjah bi lahko z eno besedo opisali kot 'transkulturno' (Browaeys; Price 2008, 213).
5.3 Kulturne kompetence v transnacionalnih podjetjih
Globalizacija je ena izmed najbolj diskutiranih tem v poslovnem svetu. Mednarodne
poslovne raziskave so ţe neposredno okuţene z globalnimi procesi in zdi se, da temu ni
konca. Tudi raziskovalci drugih disciplin so podvrţeni k globalizaciji in posledično so v
samo globalizacijo vključene vse institucije, ki zajemajo človeško druţbo. Če primerjamo s
političnimi, socialnimi in z izobraţevalnimi institucijami, se poslovanje podjetij zdi kot
najbolj primeren kandidat za globalizacijo, še posebej za tiste panoge, ki se nahajajo v
industriji, financah in storitvenih sektorjih. Po Woot-u (povzeto po: Browaeys; Price 2008,
211) imajo podjetja v prej omenjenih sektorjih najbolj jasne prepreke v globalizacijskem
procesu, in sicer:
velikost podjetij (z multinacionalnimi),
časovno (dolgoročne strategije),
kompleksnost in
informacijske ter komunikacijske ovire (Browaeys; Price 2008, 211).
5.4 Transkulturne kompetence
Da lahko razvijemo storilnost, ki odraţa učinkovitost na internacionalni ravni, morajo
podjetja izbrati interkulturni management, z drugimi besedami povedano, morajo se
prilagajati na komunikativni, pogajalski in vodstveni ravni. Thery (2002 povzeto po:
Browaeys; Price 2008, 213–214) pravi, da tako hitri popravki so preveč anekdotični in ne
ponujajo nobenega vpogleda v samo situacijo. Niti instrumenti za 'dešifriranje' kulturnih
kod ne ponujajo odgovorov. Potrebno je uporabiti globalni pristop čez meje domače drţave
ali pa pristop od drţave do drţave. Razen tega, se morajo managerji zavedati svojih lastnih
kulturnih preferenc in primer za primerom iskati nove poti za delo tiste, ki so primerljive s
kulturami druge drţave. Trompenaars in Wolliams (2000 povzeto po: Browaeys; Price
2008, 213) diskutirata o tem, da medkulturne primerjave zelo pomagajo pri prikazovanju
različnih poti za delovanje podjetja. Avtorja sta odkrila, da Američani s transkulturnimi
kompetencami ne postavljajo svoje lastne kulturne stereotipe na prvo mesto, ampak
prednjačijo tuje vrednote. Avtorja pravita, da dobra komunikacija in delovne skupine
povzročijo izstopajoči posamezniki. Kar pa zadeva ţensk na srednjem managementu,
Trompenaars in Wolliams pravita, da so ţenske nagnjene k temu, da imajo večjo
naklonjenost k spravi prepirov kot pa njihovi moški pripadniki. Ţenske so tudi bolj
časovno usklajene kot moški.
74
Tudi, ko se je pojavilo nekaj teţkih preizkusov, so ţenske prav tako pokazale
pripravljenost, da zagotovijo kompromis, medtem ko moški tega niso naredili (Browaeys;
Price 2008, 214).
V članku Trompenaars in Wolliams (2000 povzeto po: Browaeys; Price 2008, 214)
razlagata njun pogled na transkulturne kompetence: v zadnjih 10 letih je veliko poslovnih
šolskih raziskovalcev, svetovalnih in organizacijskih psiholoških skupin razvilo niz
okvirnih kompetenc, ki zahtevajo načrtovanje učinkovitega obnašanja od visoko uvrščenih
managerjev. Pogosto oblikujejo reference za oblikovanje dela, posameznikovo
specializacijo, organizacijsko strukturo in analizo potreb po usposabljanju. Ti modeli
pogosto iščejo enak konec, vendar se precej razlikujejo med seboj, saj se vsak trudi
zaobjeti obstoječe in tradicionalno jedro znanja. Pogosto so to le predpisane listine, enako
kot vse potrebne sestavine za recept. Veliko od pridobljenih osnovnih obnašanj in
originalnosti je bilo pridobljenih na področju Ameriško/Anglosaksonske študije. Na prvi
pogled zgleda kot predpis za spremembo obnašanja na novih destinacijah, tako kot bi lahko
rekli: 'Kadar smo v Rimu, delajmo tako, kot delajo Rimljani'. Kot posledica tega je postalo
enako, kot poskušati narediti prvi dober vtis na zmenku. Pristop, ki sta ga uporabila
Trompenaars in Woolliams (2000 povzeto po: Browaeys; Price 2008, 214) se imenuje
novo ogrodje transkulturnih kompetenc. Pomeni zmoţnost premostitve razlik med domačo
kulturo in kulturo destinacije z razvojem nagnjenosti uskladitve navidezne nasprotne
vrednote. Ta princip usklajevanja je bistvo vsega, kar leţi v srcu transkulturnih kompetenc.
Obseg, do katerih managerji prikazujejo te kompetence, je na bazi povratnih informacij, ki
jih dobijo od vrstnikov na poslovni ravni in tesno povezani s stopnjo uspeha teh
managerjev, ki so jih dosegli izven meja. Nasprotno od tega, kar bi bilo pričakovano,je
internacionalizacija okrepila pomembnost kulturne raznolikosti, kot da bi ga zmanjšala.
Podjetje mora imeti management, ki lahko dejansko vodi raznolikost na ustrezen način. To
pomeni, imeti managerje, ki so se sposobni prilagoditi in ki lahko uporabijo trenutne
interkulturne situacije, tako zunaj kot znotraj podjetja, v korist podjetja. Managerji morajo
pridobiti orodja, delovne metode in razviti zadostne kompetence v medkulturnem
kontekstu, da lahko raznolikost obrnejo v sebi prid in v konkurenčno prednost.
Interkulturne kompetence so skrb vsakega podjetja (Browaeys; Price 2008, 214–215).
5.5 Primeri kulturne raznolikosti v podjetjih
5.3.1 Primer pristopa k kadrovanju in upravljanju telekomunikacijskega podjetja v Latinski
Ameriki
Raznolikost lahko razloţimo kot mešanico ljudi z različnimi skupinami identitet, kot je
spol, starost, izobrazba, etničnost, jezik, poročni status … Raznolikost se lahko prav tako
nanaša na delo, pozicije statusa v podjetju, managementski status, prihodki zaposlenih,
funkcionalne stopnje zaposlenih. Prednost raznolikosti je lahko v tem, da povečuje
kreativnost, ustvarja različna mnenja in odpira miselnost (Browaeys; Price 2008, 215).
Kulturna raznolikost ima lahko tudi potencialni problem, ker ljudje, ki so raznoliki, med
seboj niso pripravljeni deliti svojih misli in izkušenj ali popolnoma razumeti drug drugega
(Solanky 1998, 2).
75
Ta študija primera je povezana s področjem kulturnega managementa in se osredotoča na
veliko internacionalno telekomunikacijsko podjetje, ki izvaja telekomunikacijske storitve v
Latinski Ameriki. Industrija telekomunikacij je v zadnjih nekaj letih doţivela veliko rast na
tem koncu sveta. Eden izmed pomembnih dejavnikov je ta, da je GSM tehnologija bila
sprejeta kot standard v večini Latinsko Ameriških drţav in lokalni operaterji so prilagodili
svoje mobilne mreţe tej tehnologiji. V zadnjih nekaj letih je bila opaţena velika rast na
področju prihodkov, osebja in pisarn. Podjetje uporablja dva pristopa, da lahko upravlja
rast osebja učinkovito in uspešno v teh regijah (Browaeys; Price 2008, 216–217).
Prvi pristop je ta, da so obstoječi zaposleni podjetja (ki ţe delajo v podjetju dalj časa)
premeščeni v Latinsko Ameriko, kjer imajo zagotovljeno pozicijo za določen čas
(izseljenci).
Drugi pristop pa je ta, da so zaposleni najeti v drţavi, v kateri je podjetje locirano (lokalni
ljudje).
V povezavi s tem drugim pristopom, se podjetje sooča s kulturno dilemo: ali ohraniti
raznolika podjetja v določeni drţavi ali lokalizirati podjetja. Ti elementi raznolikosti igrajo
pomembno vlogo v podjetju. V resnici sebe podjetje vidi kot multikulturno podjetje, v
katerem je raznolikost pomembno sredstvo, ki omogoča podjetju, da dosega izredne
rezultate. Na drugi strani je lokalizacija osebja pomembno vodilo, saj lahko podjetju
prinese manjše stroške in večjo konkurenčnost na trgu. Še ena prednost lokalizacije je v
tem, da povečuje kulturno ozaveščenost znotraj podjetja v drţavi, v kateri izvaja svoje
poslovanje. Lokalni ljudje bolj razumejo njihove navade, vedenje in jezik obvladajo veliko
bolje kot pa ljudje, ki pridejo iz druge drţave (Ibid, 216–217).
Organizacijska kultura podjetja je vgrajena v lastno kulturo in v vrednote. Kljub temu, da
podjetje nenehno raste vključno z mreţo divizij, je potrebno poudariti, da je organizacijska
kultura bolj tipična za neodvisne, inovativne in kreativne začetke. Cilj podjetja je bil
ohraniti to kulturo, ne glede na to, kako veliko podjetje bi lahko postalo. To podjetje
verjame, da je najboljša strategija za dosego cilja skozi vodenje in ne temelji na
tradicionalnem managementu. Prvi je povezan s tem, da so vodje podjetja določili štiri
vrednote podjetja, ki so bile opredeljene leta 1990 vsem, ki so bili zaposleni v podjetju. Te
vrednote so bile: zadovoljstvo strank, spoštovanje, doseţki in prihodek. Nanašajo se na cel
svet in predstavljajo osrednji element podjetniške kulture, prav tako pa tudi predstavljajo
osnovo za poslovanje (Ibid, 216–217).
Podjetje je prav tako definiralo cilje, ki so povezani s spoštovanjem do raznolikosti: 'Vsak
demografski in posamezni atribut, ki definira vsako osebo kot unikatni posameznik. To
pomeni vse poti, po katerih smo si različni drug od drugega.' Podjetje ţeli spodbujati
inovativnost, ki je lahko doseţena z dobrimi timi, timi pa so sestavljeni iz raznolikih
kultur. Ti timi so po navadi bolj kreativni in najdejo boljše rešitve kot pa v primerjavi z
homogenimi timi. Podjetje prav tako teţi k izboljšanju razumevanja strank. To je lahko
najbolje doseţeno skozi poglede raznolikih trgov, da se srečamo s potrebami strank in tako
lahko predvidevamo poslovne priloţnosti. Podjetje prav tako ţeli maksimizirati svoj nabor
zaposlenih s talenti. Posledica tega je, da privabljajo in zaposlujejo le najboljše ljudi
znotraj konkurenčnega okolja (Ibid, 216-217).
76
Za ugotavljanje organizacijske kulture, ki je vgrajena v vrednote podjetja, je bila narejena
kvalitativna raziskava v Latinski Ameriki. Raziskava je vključevala prepoznavanje
raznolikosti podjetja in odnos do zaposlenih v določenih regijah. Teme so bile analizirane
kot, na primer, 'prednosti/slabosti raznolikosti' nasproti 'prednosti/slabosti lokalizacije' v
Latinski Ameriki in v kolikšni meri bi podjetje moralo lokalizirati različne funkcije.
Obravnavana skupina je bila nadalje razdeljena v tri podskupine za prepoznavanje razlik v
pogledih med določenimi tipi zaposlenih, kot prikazuje graf 2.
Podskupine so bile naslednje: Latinci in Evropejci, domačini in izseljenci, ţenske in moški
(Ibid, 216–217).
Graf 2: Podskupine anketirancev za vprašalnik v Latinsko Ameriški regiji
Vir podatkov: Browaeys; Price 2008, 217.
Iz grafa 3 lahko razberemo, da je bilo v kvalitativno raziskavo vključenih 28 latinskih
zaposlenih oziroma 71,80%, 11 Evropejcev oziroma 28,20%. Latinci in Evropejci
predstavljajo prvo podskupino. Drugo podskupino sestavljajo domačini in izseljenci
njihova vključenost pa je sledeča: 20 domačinov oziroma 51,28%, 19 izseljencev oziroma
48,72%. Tretjo in tudi zadnjo podskupino sestavljajo ţenske in moški, v to skupino je bilo
vključenih 6 ţensk oziroma 15,38% in 33 moških oziroma 84,62%. Skupno število vseh
udeleţencev v kvalitativni raziskave je bilo 39, kar predstavlja 100%.
77
Graf 3 prikazuje karakteristike organizacijske kulture (pri tem je bil uporabljen
Trompenaars-ov model, vsaka točka predstavlja drugačen stereotip organizacijske kulture).
Tri najbolj dominantne karakteristike organizacijske kulture v Latinski Ameriki so
'zavezanost k nalogi', 'osebni odnosi' in 'delovna naravnanost'. Rezultati temeljijo na celotni
skupini: nobene razlike ni bilo narejene med različnimi podskupinami.
Graf 3: Organizacijska kultura ene divizije podjetja v Latinski Ameriki
Legenda: 1 = popolnoma nestrinjanje, 2 = nestrinjanje, 3 = nestrinjanje do določene mere, 4 = strinjanje do
določene mere, 5 = strinjanje, 6 = popolnoma strinjanje.
Vir podatkov: Browaeys; Price 2008, 217.
Graf 4 predstavlja trend med tremi podskupinami (Latinci in Evropejci,domačini in
izseljenci,ţenske in moški) v Latinski Ameriki v povezavi s kulturnimi dimenzijami.
Dimenzija 'Odnosi med ljudmi', na primer, ki predstavlja stopnjo vpletenosti v osebne
odnose med kolegi, je kulturna dimenzija, ki je veliko bolj cenjena s strani Evropejcev in
izseljencev kot pa s strani Latincev in domačinov. To je v nasprotju z dejstvom, ker Latinci
ţe po naravi cenijo to dimenzijo veliko bolj kot pa Evropejci. Razlaga tega rezultata je
lahko v tem, da so vsi Evropejci dejansko izseljenci in zato so veliko bolj odprti za
ustvarjanje močnejših osebnih kontaktov med njihovimi kolegi. Rezultati bi lahko bili
drugačni s strani Evropejcev, ki so locirani v njihovi domači drţavi Evropi (Browaeys;
Price 2008, 217–218).
Še en primer je, na primer, da ţenske ne vidijo podjetja kot 'Izmenjava problemov in
osebnega ţivljenja med sodelavci', kar pomeni da ţenske ne teţijo k temu, da izmenjujejo
veliko osebnih problemov med njihovimi kolegi.
78
Moški kolegi na drugi strani, pa vidijo 'Izmenjava problemov in osebnega ţivljenja med
sodelavci' kot dominantno kulturno dimenzijo podjetja v Latinski Ameriki. Moški teţijo k
temu, da izmenjujejo svoje osebno ţivljenje in probleme veliko bolj enostavno med
svojimi kolegi (Ibid, 218–219).
Graf 4: Velike razlike med tremi podskupinami v povezavi s kulturnimi dimenzijami
Legenda: 1 = popolnoma nestrinjanje, 2 = nestrinjanje, 3 = nestrinjanje do določene mere, 4 = strinjanje do
določene mere, 5 = strinjanje, 6 = popolnoma strinjanje.
Vir podatkov: Browaeys; Price 2008, 218.
79
Tabela 4 se nanaša na prednosti in slabosti lokalizacije nasproti prednostim in slabostim
raznolikosti. Raziskava je bila sestavljena iz odprtih vprašanj, anketiranci so bili vprašani,
da opredelijo prednosti in slabosti lokalizacije in raznolikosti. Tabela 4 predstavlja
povzetek teh pridobljenih odgovorov (Browaeys; Price 2008, 219).
Tabela 4: Prednosti in slabosti lokalizacije in raznolikosti
Lokalizacija
Prednosti Slabosti
Zniţanje stroškov in stroškovna
učinkovitost.
Poznavanje lokalne kulture, lokalnega
načina razmišljanja...
Razumevanje potreb kupcev.
Jezik.
Lokalni ljudje so sposobni reševati stvari
hitreje.
Vsi razumejo pozicijo drug drugega,
kadar pride do nesoglasja.
Bolj realistični pristop za reševanje
problemov.
Manjše zavedanje kulture podjetja ali
podjetniškega načina dela. Lokalne kulture
ne morejo biti primerne za kulturo podjetja.
Omejene izkušnje, niţja stopnja izmenjave
izkušenj.
Pomanjkanje globalnih povezav in globalnih
smernic.
Določene lokalne navade niso podpora za
poslovanje podjetja.
Lokalne ljudje so nagnjeni k temu, da
kreirajo svoja lastna pravila.
Lahko se oblikujejo preozka razmišljanja.
Raznolikost
Prednosti Slabosti
Različna mnenja, razmišljanja, različni
pogledi na določeno stvar.
Stimulira kreativnost.
Prinaša več izkušenj.
Postavi posebnost (priokus) v delovno
okolje.
Kulturne prepreke in oddaljenost lahko vodi
do nesporazumov.
Jezik (teţave v razumevanju in v
komuniciranju).
Višji stroški.
Bolj teţko je upravljati in obtoţiti nekoga.
Prilagajanje tujcev (imigrantov) k lokalni
kulturi je lahko tvegano.
Lokalni ljudje niso tako spoštovani, kot bi
morali biti.
Vir podatkov: Browaeys; Price 2008, 219.
Glavna spodbuda, da imamo raznoliko podjetje v Latinski Ameriki, povzema naslednje
končne ugotovitve. Najprej, imeti kulturno raznolikost in multikulturne time v podjetju v
Latinski Ameriki lahko vodi do večje kreativnosti in do boljših rešitev. Nadalje,
raznolikost je potrebna za to, da lahko podjetje posluje. To je zato, ker podjetje v Latinski
Ameriki v zadnjih petih letih raste zelo hitro z mnogimi novimi lokalnimi zaposlenimi,
zatorej izkušeni zaposleni (večina jih je izseljencev) morajo biti obdrţani znotraj podjetja,
da so lahko uspešni in konkurenčni. V zvezi z njihovimi strankami podjetje meni, da je
potrebna močna mednarodna 'back-up' podpora v Latinski Ameriki. S tem zagotovi, da
njihove stranke dobijo najboljšo moţno pozornost. In končno, raznolikost ohranja podjetje,
da lahko normalno posluje. Kar se tiče lokalizacijskih virov v regiji, je to potrebno za
zmanjšanje stroškov, da ostanejo konkurenčni na trgu. Nadalje, podjetje bi moralo imeti
lokalno znanje v Latinski Ameriki, da bi lahko pridobili globoko razumevanje trga in da bi
lahko bili blizu strank. Lokalizacija prav tako pomaga premikati moţne jezikovne prepreke
in pridobivanje tesnejšega kulturnega stika z lokalnimi okoliščinami (stranke, dobavitelji,
navade …) (Browaeys; Price 2008, 220).
80
5.3.2 Primer združitve dveh podjetij v novo podjetje
Dve veliki kemijski podjetji v Juţni Afriki – AECI Limited in Sasol Limited – sta se
strinjali, da zdruţita določene operacije in oblikujeta ločen poslovni subjekt kot zdruţitev.
Nova zdruţitev, ki se je oblikovala, se je imenovala Polifin. Ko je bilo podjetje oblikovano,
sta bila AECI in Sasol 80% lastnika delnic, 20% delnic pa so bile ponujene in prodane na
borzi. Čeprav je bilo podjetje vodeno kot ločen poslovni subjekt, je bilo še vedno vodeno s
strani AECI in Sesol glavnih direktorjev oziroma delničarjev. Cilj projekta je bil zdruţitev
komplementarne proizvodnje obratov od dveh različnih podjetij, s tem bi pridobili koristi
od učinkov notranjega prenosa cen in sinergije, ki bi bila ustvarjena. Bilo je občuteno, da
bodo s pomočjo zdruţitve podjetja dosegli boljšo ekonomijo obsega, boljšo načrtovanje
proizvodnje, bolj učinkovit servis do strank in kreacijo monopolistične niše. Razlog, v
kreiranju takšne zdruţitve podjetja in ne samo dogovor o prodaji, je bil v tem, da ustvarijo
podjetje, ki bo ločeno od ostalih dveh podjetjih in ustvariti eno podjetje, ki bo lahko rastlo
in razvijalo produkte in procese (Browaeys; Price 2008, 227).
Ţe od vsega začetka je bil ustvarjen ločen managementski tim zato, da vodi ta projekt. Tim
je vključeval managerje in zaposlene od obeh ustanoviteljic podjetja, pa tudi na novo
zaposlene. Bilo je pričakovano, da bodo koordinirali, oblikovali in vodili prehod vseh
funkcij in zaposlenih na novo podjetje. Odločitve so morale biti sprejete, da so lahko
povezali metode poročanja, reševanje osebnih teţav (kot na primer: razvrščanje zaposlenih,
pokojnine, medicinska pomoč in predpogoji zaposlenih) ter določitev tipa kontrole, ki bo
prisoten v oddelkih. Projekt je bil narejen veliko bolj komplicirano kot pa njegov začetek
nove znamke in novih operacij, z dejstvom, da so te funkcije ţe obstajale in so morale biti
modificirane ali spremenjene, da so ustrezale novim strategijam in smernicam, ki jih je
imelo novo podjetje. Pričeli so se pojavljati problemi, saj je vsako podjetje (AECI in Sasol)
imelo zelo različne načine poročanja poročil, kot tudi glede informacijskih potreb.
Informacije so morale biti zagotovljene med mesecem ob različnem času vsakemu podjetju
in proces zbiranja informacij je moral biti velikokrat podvojen, da je zagotovil točno
določeno zahtevo po informaciji. Dejstvo je, da sta ti dve podjetji imeli različno delovno
leto in prav to je oteţilo ţivljenje znotraj Polifin-a. Na srečo je bil tok izdelkov linearno
povezan z večino oddelkov, ki se je nanašal samo na en oddelek. Rezultat tega je bil, da ni
bilo veliko resnih kulturnih teţav med oddelki. Kot smo ţe predhodno omenili je velik del
zaposlenih prihajalo iz podjetja AECI in iz podjetja Sasol. Podjetji sta poslovali različno,
pri AECI je bilo uporabljenega preveč neformalnega managementa in decentralizacija
moči na oddelke. Sasol, na drugi strani, pa je bil zelo hierarhično podjetje s protokolom, ki
je bil zapisan in nezapisana pravila znotraj podjetja (na primer velikost pisarn je bila točno
določena glede na poloţaj v podjetju s formalnimi nazivi). Kulturne teţave so se pojavile v
nacionalni kulturi, profesionalni kulturi in na organizacijski kulturi, ki so predstavljene v
nadaljevanju (Ibid, 228).
Nacionalna kultura: Dve subkulturi znotraj Juţne Afrike sta angleška in afriška. Angleška
kultura temelji na odprti in neformalni komunikaciji in pogosto izziva naravo oblasti.
Afriška kultura na drugi strani je karakterizirana z jasnim spoštovanjem do starejših in
discipline (še posebno znotraj šolskega okolja) ter potrebo po ubogljivosti (Ibid, 228).
81
Profesionalna kultura: Tipično za kemijsko industrijo je višji management v glavnem imel
delovno ozadje v kemijskem inţeniringu in posledično so lahko z lahkoto razumeli drug
drugega v tem spoštovanju. Posledično, teţave profesionalne kulture niso imele kakšen
vpliv na zdruţitev (Ibid, 228).
Organizacijska kultura: Obstoj dveh subkultur je pripeljal do problema v definiranju
najboljše organizacijske kulture v novem podjetju. Kultura podjetja AECI zaposlenih je
bila neformalna z velikim številom poslovnih teţav, ki so bila obravnavana skupaj s pivom
ob večerih na osnovi neformalnosti, odprtih vrat in na uporabi lastnih imen. Na drugi strani
so zaposleni v podjetju Sasol vodeni od vodje oddelčnega kontrolinga in vse informacije
potekajo preko vodje. Kultura je hierarhična in formalna. Zgornja analiza razkriva
problem, s katerim se je soočilo novoustanovljeno podjetje Polifin. Dva različna
operacijska stila sta morala biti modificirana v kreiranju nove kulture. Potreba po
pridobivanju zaupanja višjega managementa in po uveljavljanju moči nad drugimi oddelki
vodi do teţav moči. Primeri, ki ta problem predstavljajo (Ibid, 228):
Organizacijski oddelek za računovodstvo je imel nalogo koordiniranja in poročanja
mesečnih finančnih informacij, četrtletno in letno. Problem je bil v tem, da so imeli
oddelki, ki niso prihajali iz AECI skupine,večjo moč in so uporabljali svoje
standarde ter časovne roke. Rezultat tega je bil, da je bilo potrebno konec vsakega
meseca opraviti nekaj telefonskih klicev, da se je zagotovila skladnost med oddelki.
Višji zaposleni iz podjetja Sasol so ţeleli imeti svoj osebni parkirni prostor in so
postali zelo razburjeni, če so videli, da je nekdo drug parkiral na njihovo parkirno
mesto. Njihova potreba po potrjevanju njihove moči je bila zelo močna.
Vodstveni oddelki so od podjetja Sasol posredovali samo tiste finančne informacije,
ki so jih 'morali vedeti' v osnovi. Vse ostale informacije so bile zaščitene in so te
informacije uporabili v prednost kot sredstvo med letom.
Navzven je podjetje kazalo, da je dokaj dinamično brez večjih formalnih procedur na
mestu in da doţivlja nekaj začetnih problemov v naglici spoznavanja potrošniških zahtev.
Toda če pogledamo podjetje navznoter, je povsem drugačna situacija, kjer je bila kultura
ena izmed borb moči. Okolje je imelo nasprotujoči občutek, v katerem so se od bivšega
Sasol zaposleni soočili z bivšimi AECI zaposlenimi in obe strani sta bili podprti od
njihovih oddelkov. Očitno je bilo, da vse prednosti sinergije niso bile pridobljene. Zato je
bilo potrebno opraviti nekaj meritev, za premostitev obeh reţimov in opredeliti novo
kulturo, ki bo prisotna v novem samostojnem podjetju. Število letnih dogodkov se je
povečalo (kot na primer, letna managerska konferenca) z namenom, da sta se dva reţima
soočila in da sta posledično ustvarila nov smisel pripadnosti. Prav tako so organizirali
srečanje med managerji in zaposlenimi z namenom, da so zaposleni vedeli, kdo so
managerji in zakaj so odgovorni. Športne aktivnosti in druţbena srečanja so pomagala
ustvariti interakcijo med zaposlenimi,saj so tako zagotovili zdravo tekmovanje med
oddelki. Tudi nekateri ostali instrumenti so bili uporabljeni:
Notranja revija podjetja – ustvarili so občutek interne kulture tako kot tudi
spoznavanje vseh zaposlenih, ki so bili zaposleni znotraj podjetja.
Računalniški sistem skozi celotno podjetje je bil počasi vendar v celoti usklajen.
Ustvarjen je bil nov logotip podjetja in posebno podobo podjetja so prikazali
javnosti, s tem pa so zaposlenim dali nov zagon za delo in pripadnost podjetju.
Nova pravila in postopki so bili zapisani zato, da so določili pričakovanja novega
podjetja (Ibid, 228–229).
82
Metoda, ki je bila uporabljena za ustavitev kreiranja moči, je bila v kroţenju zaposlenih po
delovnih mestih. Managerji, ki so predhodno delali v hierarhičnem okolju, so bili
nenadoma soočeni s situacijo, ki je zahtevala drugačen pristop. To bi, vsaj upali so tako,
vodilo do sprememb v managerskih pristopih in s tem bi lahko pomagali pri modificiranju
strukturne neučinkovitosti. Rotacija bi lahko vodila do dobrega povezovanja interne
kulture: novi managerji bi lahko razvili globljo razumevanje določenih teţav. Vodjem
oddelkom je bila odstranjena moč. Oddelkom je bilo predhodno dovoljeno, da so sami
upravljali z gotovino in vodili ločene bančne račune. To je bilo sedaj narejeno tako, da so
imeli centralni račun, s tem so poenostavili denarno pozicijo podjetja. Managerji so prav
tako morali dokončati novo oblikovanje poročil. Morali so se uskladiti z novimi
informacijskimi zahtevami in se naučiti, kako predstaviti njihove informacije na drugačen
način. Rezultat projekta je bil posledično kreiranje nove identitete in kulture, ki bi bila
zagotovo prepoznavna od zunaj (kultura navzven). Še vedno pa je bila odprta pot za
doseganje nove interne kulture (kultura navznoter). Oddelki so vztrajali pri ohranjanju
svojega načina primerjanja informacij in zbiranja informacij, na primer, računovodski
oddelek je zbiral informacije v različnih oblikah in z različnimi oblikami podrobnostmi.
Učinkovitost podjetja je še vedno potrebovala izboljšave zaradi pomanjkanja celotne
skladnosti zaradi povečanja porabe časa v povpraševanju po oddelkih. V ekonomskem
pogledu se je projekt zdel smiseln. Rezultati so izpolnili pričakovanja in so presenetili tudi
vodilne delničarje. Sinergija je dosegla monopolni poloţaj znotraj trga Juţne Afrike s tem
so lahko zmanjšali cene v primerjavi z ostalimi internacionalnimi konkurenti. Trg je postal
'cenovni trg' (ang. a price taker), kar je odsevalo velike prihodke in tok denarja (ang. cash
flows). Kombinacija različnih oddelkov je ustvarila ugodnosti, s sveţim materialnim
inputom, ki je bil bolj učinkovit uporabljen za izdelavo končne dobrine, ki je imela niţjo
ceno in boljšo kvaliteto (Ibid, 229).
5.3.3 Primer kulturne raznolikosti v podjetju Coca-Cola
V podjetju Coca-Cola imajo preprosto definicijo za raznolikost: 'Imeti in ceniti razlike'.
Misel te definicije je, da zagotavljajo enak dostop do informacij in dajanje vsem
zaposlenim v podjetju priloţnost, da sodelujejo in da imajo svoje glasove ter mnenja, ki so
slišani in ne preslišani. Prav tako pa je prisotna poštenost, ki posledično prinaša pravične
odločitve, če gledamo podjetje kot celoto. V podjetju se osredotočajo na tri stvari:
1. Kdo skupaj tvori našo 'skrivno formulo'.
2. Biti uspešni v nenehno spreminjajočem svetu.
3. Osredotočenost na dolgoročni obstoj (The Coca-Cola Company 2009, 3–5).
Raznolikosti kot poslovna strategija podjetja so osredotočene na njihove vizije ljudi 'je
odličen kraj za delo … in doseganje dejanske raznolikosti'. Imajo delovno silo, ki je
sposobna videti in izkoristiti priloţnosti trga in ki je sposobna ustvariti rast podjetja. Z
izgradnjo obseţnega delovnega okolja v podjetju iščejo moč globalnega tima, ki je bogat v
raznolikih ljudeh, talentov in v idejah. Raznolikost v podjetju ni samo predmet oddelka
Človeških virov teorije in prakse. To je integracijski del tega kar podjetje je, kako deluje in
kako vidi svojo prihodnost. Kot globalno poslovanje, je podjetje sposobno razumeti,
vključiti in delovati v multikulturnem okolju – tako na trgu kot na delovnem mestu.
Osredotočenost na dolgoročni obstoj in še posebej, vpliv na vizijo ciljev ljudi.
83
Veliko ljudi v podjetjih nadaljujejo delo marljivo, s tem pomagajo naprej v njihovem
potovanju skozi raznolikost in izgrajujejo organizacijsko in individualistično 'moč' v
raznolikosti, vključenosti in pravičnosti. Vključujejo tisoče druţabnikov, ki sodelujejo v
njihovi tako imenovani 'skupini poslovnih virov'(ang. Business Resource Groups) in tiste,
ki se nameravajo udeleţiti programa za raznolikost, da se naučijo, zrastejo in prispevajo k
podjetju. Pet strategij, ki jih uporabljajo v podjetju:
1. Vodstvena zaveza (zaročiš se s sistemom, ki se nanaša na raznolikost kot na
poslovno strategijo).
2. Ustvari kulturo (ustvari okolje, v katerem se bo cenila raznolikost in ga uporabljaj
kot konkurenčno prednost).
3. Poveţi se s skupnostjo (vlagaj v organizacijske in izobraţevalne institucije, ki bodo
v prihodnje s podjetjem povezane kot prednostne naloge).
4. Pospešuj potrošnjo (zmagaj na trgu s sklicevanjem na različne uporabnike iz
blagovnih znamk).
5. Vodi komunikacijo (izgrajuj ozaveščenost zaposlenih in jih podpiraj v poslovnih
primerih raznolikosti) (The Coca-Cola Company 2009, 5–6).
V podjetju teţijo k dosegu kulture, ki ima sedem vrednot: vodenje, strast, povezanost,
raznolikost, sodelovanje, kvaliteta in odgovornost. To dosegajo skozi različne programe, ki
so oblikovani tako, da: privlačijo, razvijejo, ohranijo in odkrijejo raznolike talente (The
Coca-Cola Company 2009, 6–7).
Slika 15 prikazuje ţenske na vodilnih poloţajih (primerjava med 2007 in 2009).
Slika 15: Deleţ ţensk v podjetju Coca-Cola, ki so na vodilnih poloţajih
Vir podatkov: The Coca-Cola Compansy 2009,10.
V letu 2009 je deleţ ţensk v splošnih pozicijah managementa v Zdruţenih drţavah
Amerike naraslo iz 15% (v letu 2007) na 20% (v letu 2009). Ţenske so v letu 2009
predstavljaje 35% v ključnih globalnih razvojnih programih.
Skupine poslovnih sredstev (ang. Business Resource Groups) zagotavljajo odprto okolje, ki
omogoča zaposlenim, da v celoti prispevajo k uspehu podjetja:
S promocijo poslanstva podjetja, temeljne vrednote in raznolikost kot poslovno
strategijo z zagotavljanjem, da skupine poslovnih sredstev poslovne načrte
uskladijo s podjetniškimi trgi, delovnimi mesti in pobudami skupnosti.
Z zagotavljanjem priloţnosti profesionalne in osebne rasti za vse zaposlene skozi
metodo kosilo in učenje (sestanki, mreţenje, dogodki, projektni management …).
Z zagotavljanjem dodatnih izobraţevanj in ozaveščanje programa za udeleţence
skupin poslovnih sredstev in ostalih zaposlenih skozi različne dogodke, različna
mesečna praznovanja drugih kultur …
84
Skupini poslovnih sredstev je dodeljeno, da je izključni sponzor, ki zagotavlja navodila na
osnovi dolgoročne vizije in strategije podjetja, s tem zagotavlja skladnost s podjetniško
poslovno strategijo. Slika 16 prikazuje logotipe skupin poslovnih sredstev, ki so aktivne
znotraj podjetja: Afriško-Ameriška skupina poslovnih sredstev, Azijsko/Pacifiška-
Ameriška skupina poslovnih sredstev, Poslovna podpora profesionalcem, Geji in lezbijke
skupina poslovnih sredstev, Latinska skupina poslovnih sredstev, Ţenska skupine
poslovnih sredstev (The Coca-Cola Company 2009, 12).
Slika 16: Logotipi poslovnih skupin, katere so aktivne znotraj podjetja Coca-Cola
Vir podatkov: The Coca-Cola Company 2009, 12.
Na sliki 17 je predstavljen deleţ zaposlenih v podjetju Coca-Cola, v Zdruţenih Drţavah
Amerike, na dan 31.12.2009.
Slika 17: Deleţ zaposlenih v podjetju Coca-Cola
*(all women plus minority males
Vir podatkov: The Coca-Cola Company 2009, 34.
Moški (ang. males) predstavljajo v podjetju 50,1% zaposlenih, od tega jih je 35,5% bele
polti (ang. white males) in 14,0% moških, ki prihajajo iz različnih manjšin. Ţensk (ang.
females) je v podjetju skupno 49,9%, od tega jih je 28,4% ţenskih predstavnic bele polti
(ang. white females) in 21,3% predstavljajo ţenske, ki so v manjšini.
85
Skupna manjšina (ang. total minorities) vseh zaposlenih v podjetju Coca-Cola v Zdruţenih
drţavah Amerike je znašala na dan 31.12. 2009 35,3%, od tega so v podjetju prisotne
naslednje manjšine:
Afriško-Ameriške (ang. African American) 22,6%;
Španci (ang. Hispanic) 6,6%;
Azijci (ang. Asian) 5,1%;
Ameriški Indijanci ali ljudje, ki prihajajo iz Aljaske (ang. American Indian or
Alaska Native) 0,4%;
Dve ali več rasi (ang. two or more races) 0,5%;
Ljudje, ki prihajajo iz Havajev in ostali Pacifiški narodi 0,1% (The Coca-Cola
Company 2009, 34–35).
Skupno število vseh moških in ţenskih manjšin (ang. Women & Minorities – all women
plus minority males) predstavlja v podjetju 64,5% vseh zaposlenih na dan 31.12.2009.
Slika 18 predstavlja raznolikost na vodstvenih poloţajih v podjetju Coca-Cola v Zdruţenih
drţavah Amerike, na dan 31.12.2009.
Slika 18: Vodstvene skupine upravljanja v letu 2009, v podjetju Coca-Cola
Vir podatkov: The Coca-Cola Company 2009, 35.
Vodstvene skupine, ki upravljajo vse ostale zaposlene so bile v podjetju Coca-Cola v letu
2009 naslednje. Moških (ang. men), ki upravljajo je bilo 87,5%; ţensk (ang. women)
12,5% in manjšin (ang. minorities) 37,5%. V primerjavi z letom 2000 je bilo moških, ki
upravljajo kar 100%, ţenske ni bilo prisotne nobene in samo en predstavnik manjšin kar je
znašalo 16,7%.
86
6 RAZNOLIKOST IN MEDKULTURNE KOMPETENCE
6.1 Glavne dimenzije raznolikosti v kulturnih vrednotah
Z raznolikostjo kulture se lahko zelo hitro srečamo, še posebej če gledamo iz globalne
perspektive. Na primer, Arabci se ne bodo enako obnašali in sprejeli enakih odločitev kot,
na primer, to delajo Kanadčani. Zatorej, pri tem moramo poznati kulturno ozadje
sprejemanja odločitev in prav ta postopek sprejemanja odločitev ima lahko zelo močan
vpliv na postopek reševanja problemov, globino analiziranja, pomembnost odločitve na
logiki in racionalnosti, ali če morajo biti odločitve narejene avtokratično s strani enega
managerja ali s strani kolektivne skupine. Kulture se razlikujejo v časovni orientiranosti, v
njihovih prepričanjih, v pomembnosti odločanja, sposobnosti ljudi do reševanja
problemov, v pomembnosti kolektivnega sprejemanja odločitev …. Razlike v časovni
orientiranosti nam pomagajo razumeti, zakaj, na primer, managerji v Egiptu sprejemajo
odločitve veliko bolj počasi in premišljeno z razliko od njihovih ameriških poslovnih
partnerjev. Medtem ko je racionalnost cenjena v Severni Ameriki, pa to dejstvo ne drţi po
vsem svetu. Severni ameriški manager lahko naredi tudi pomembno poslovno odločitev na
podlagi intuicije in racionalnosti. To je predvsem za to, ker je racionalnost zelo visoko
cenjena na Zahodu. V drţavah, kot je, na primer, Iran, kjer racionalnost ni pomembna, so
vlaganja in trud v racionalnost in razumnost nepotrebna. Nekatere kulture sočutno rešujejo
probleme, medtem ko se druge kulture osredotočajo na sprejetje situacije takšne kot je.
Sprejemanje odločitev s strani japonskih managerjev je veliko bolj skupinsko orientirano
kot pa v Zdruţenih drţavah Amerike. Japonci cenijo kooperacijo. Preden bodo Japonci
sprejeli kakršno koli odločitev, bodo zbrali ogromno število različnih informacij, ki bodo
uporabljene pri oblikovanju končne odločitve (Robbins 2001, 143). Vse kar naredimo na
delovnem mestu in v zasebnem ţivljenju je posledica vpliva kombinacije dednosti in
kulture ter narave in vzgoje. V tem trenutku ste mogoče ţejni in genski mehanizem v
moţganih vam pove, kdaj je čas, da vnesete v telo tekočino. Toda, če izberete kot tekočino,
na primer, gazirano pijačo Pepsi ali breskov sok s sodelavcem, potem ste vključeni v
naučeno kulturno obnašanje. Dubrin (2010, 374) pravi, da je kultura naučena in skupna v
znanju, prepričanjih, vrednotah, obnašanju in normah. Kultura vključuje ogromne količine
obnašanja.
V nadaljevanju bomo na kratko opisali sedem različnih dimenzij kulturnih vrednot, ki nam
pomagajo pri razlaganju kulture in kako se kulture med seboj razlikujejo. Z drugimi
besedami povedano, različne kulturne vrednote –različni tipi vedenja. Prepoznavanje, da so
te dimenzije pravzaprav stereotipi, ki predstavljajo tipično vrednost za določenega
posameznika v določeni kulturi. Na primer, večina Kitajskih ljudi je bolj kolektivistično
orientirana kot pa individualistično, lahko pa srečamo nekaj kitajskih ljudi, ki pa so
povsem egoistični in samoljubni.
1. Individualizem v primerjavi s kolektivizmom
Za individualizem pravi Dubrin (2010, 374), da je mentalni program, v katerem ljudje
vidijo prvo sami sebe kot posameznike in dajejo prednost njihovim lastnim interesom.
Člani druţbe, v kateri cenijo individualizem, so bolj zaskrbljeni za svoje kariere kot pa za
dobro poslovanje podjetja.
87
Člani druţbe, ki cenijo kolektivizem so ravno nasprotni. V podjetjih so tipično bolj
zaskrbljeni za dobro delovanje podjetja ali s skupinskim delom kot pa sami s seboj. Na
primer, individualistično vedenje v podjetju bi bilo, da delavci ţelijo zmagati v boju za
nagrado 'delavec meseca'. Primer kolektivističnega vedenja v podjetju pa bi bila ţelja po
zmagi delovne skupine. Visoko individualistične kulture so, na primer: Zdruţene drţave
Amerike (ZDA), Kanada in Nizozemska. Kolektivizem pa zelo cenijo na Japonskem in v
Mehiki. Delavci v ameriški kulturi, postajo čedalje bolj kolektivistično naravnani, saj
podjetja dajejo velik poudarek na skupinsko delo (Ibid, 374).
2. Sprejetje moči in avtoritete
Ljudje iz določenih kultur sprejemajo idejo, da imajo člani podjetja različne stopnje moči
in avtoritete. V kulturi, kjer verjamejo v koncentracijo moči in v avtoriteto, nadrejeni lahko
naredijo veliko odločitev, saj so nadrejeni ostalim. Člani skupine se podredijo, ker imajo
vsi skladno pozitivno naravnanost glede avtoritete, vključujoč visoko spoštovanje do
starejših. V kulturah, kjer moč in avtoriteta nista tako sprejeta, zaposleni ne prepoznajo
hierarhične moči. Ukaze in navodila sprejmejo samo takrat, ko mislijo, da ima nadrejeni
prav ali kadar se počutijo ogroţene. Kulture, ki rade volje sprejmejo moč in avtoriteto, so,
na primer, Francija, Kitajska in Indija. Drţave, ki imajo veliko manj moči in avtoritete pa
so ZDA in še posebej Skandinavske drţave, predvsem Švedska (Ibid, 374).
3. Materializem v primerjavi s skrbjo do ostalih
Materializem daje večji poudarek na samozavesti, pridobitvi denarja in materialnih stvari.
Prav tako pomeni tudi nesočutje do ostalih. Na drugi strani pa imamo skrb za ostale, ki ima
sočutje in skrb za ostale. Materialistične drţave so, na primer, Japonska in Italija. ZDA so
bolj zmerno materialistične. Velika udeleţba v dobrodelnosti nam pove, da so Američani
zainteresirani v dobro počutje ostalih in zaradi tega jih ne prištevamo v izrecno
materialistične. Skandinavske drţave pa med drugim poudarjajo 'skrb za ostale' kot
nacionalno vrednoto (Ibid, 374).
4. Formalnost v primerjavi z neformalnostjo
Drţave, ki cenijo formalnost, so tudi bolj navezane in cenijo pomembnost tradicije,
slovesnosti, druţbena pravila in red. Na drugem ekstremnem koncu, se neformalnost
nanaša na občasno vedenje na prej ţe imenovane enake kulturne aspekte. Delavci v
Latinsko Ameriških drţavah zelo cenijo formalnost. Američani, Kanadčani in Skandinavci
so veliko bolj neformalni. Občasna opazovanja kaţejo na to, da večina industrializiranih
drţav postaja vse bolj neformalna. Kaţejo se v praksi, kot uporaba samo imena v poslovnih
predstavitvah in v pogovorih preko telefona (Ibid, 374).
5. Točna časovna orientiranost v primerjavi z manj točno časovno orientiranostjo
Posamezniki in narodi se na časovno orientiranost različno odzivajo. Ljudje, ki so časovno
orientirani, dojemajo čas kot redek vir in so nagnjeni k nestrpnosti. Ljudje, ki pa so manj
točni pri časovni orientiranosti, pa vidijo čas kot neomejen in neskončen vir in so bolj
nagnjeni k potrpeţljivosti. Američani so znani po njihovi točni časovni orientiranosti
(postavljajo časovne roke in so nestrpni v začetnem poslovanju).
88
Azijci in Srednji Vzhod pa so v nasprotju z Američani bolj potrpeţljivi pogajalci. Veliko
zaposlenih in podjetnikov v mednarodnih poslovanjih prepoznavajo pomembnost izgradnje
dobrih odnosov (Ibid, 374).
6. Delovna orientiranost v primerjavi z lagodno delovno orientiranostjo
Velika kulturna raznolikost je v številu delovnih ur na teden in delovnih tednov na leto.
Američani delajo pribliţno 55 ur na teden, imajo 45 minut časa za malico in 2 tedna
dopusta. Japonski delavci si delijo podobne vrednote s spoštovanjem do časa, ki ga vloţijo
v delo. V nasprotju z Evropskimi drţavami, ki so enakomerno zmanjšale delovne nedelje v
tednu v preteklih letih in podaljševale dopust (Ibid, 374).
7. Visoko kontekstne v primerjavi z nizko kontekstnimi kulturami
Kulture se razlikujejo tudi po tem, kako veliko pomembnost namenjajo okoliščinam, ki jih
obkroţajo. Ljudje z visoko kontekstno kulturo, dajejo večji poudarek na 'kako' je nekaj
povedano in ne toliko 'kaj' je povedano (poudarjajo neverbalno komunikacijo). Na primer,
oseba iz visoko kontekstne kulture vas ne bo vzela resno, če se boste smejali, medtem ko
boste govorili, kaj ne marate pri poslovanju podjetja. Visoko kontekstne kulture so veliko
bolj nagnjene k uporabi govorice telesa (neverbalne komunikacije). Visoko kontekstne
kulture so, na primer, Španske in Afriško Ameriške. V nasprotju so Severne Evropske
kulture nizko kontekstne in uporabljajo manj govorice telesa. Anglo-Ameriška je srednje
do nizko kontekstna. Ljudje v nizko kontekstni kulturi si pogosto vzamejo čas za
poslovanje in za sklepanje kupčij, vzamejo si veliko časa za izgradnjo poslovnih odnosov
in izgradnjo zaupanja med poslovnimi partnerji (Ibid, 374–375).
6.1.1 Multikulturne identitete in kulturni mozaik
Dodaten dejavnik, ki vpliva tudi na razumevanje kulturne raznolikosti je ta, da ima mnogo
ljudi multikulturno identiteto. Identificirajo se z njihovo primarno in sekundarno kulturo.
Posledica tega je, da lahko ti ljudje zdruţijo vrednote dveh različnih kultur. Mladi ljudje
razvijajo globalno identiteto, ki jim daje občutek pripadnosti svetovni kulturi. Občutek
pripadnosti jim omogoča, da lahko komunicirajo z ljudmi, ki prihajajo iz različnih krajev,
prav tako jim omogoča globalno komuniciranje z uporabo e-pošte in telefona. Televizija in
različni filmi nam prav tako omogočajo, da razvijemo globalno identiteto. V skladu s to
teorijo, ljudje ohranijo lokalne identitete skupaj z njihovo globalno identiteto. Mladi ljudje
v Indiji nam zagotovijo primerne primere na izbrano temo. Drţava ima hitro rastočo visoko
tehnologijo, ki jih vodijo večinoma samo mladi ljudje. Večina teh dobro izobraţenih
mladih ljudi še vedno vztraja pri lokalni tradiciji, kot je, na primer, vnaprej dogovorjena
poroka s strani staršev in pričakovanja s strani staršev, da bodo mladi skrbeli za njih, ko
bodo starejši. Kompleksnost kulture je tudi ta, da imajo posamezniki v drţavi lahko vpliv
na kulturo. Ljudje, ki prihajajo iz višjih druţbenih skupin znotraj ene drţave ali etnične
skupine, lahko cenijo izobraţevanje in uporabo pravilne slovnice pri govoru, medtem ko
ljudje, ki prihajajo iz niţjih druţbenih skupin tega ne cenijo. Dejstvo multikulturnih
identitet in raznolikost vrednot med ljudmi, ki prihajajo iz iste drţave in iz etničnih skupin,
so bile nedolgo nazaj označene kot kulturni mozaik.
89
Ta pojem sta razvila profesorica managementa Georgia T. Chao iz Michigan State
University in Henry Moon iz Emory University. Kulturni mozaik se nanaša na
posameznikovo edinstveno mešanico več kulturnih identitet, ki prinašajo kompleksno sliko
vpliva kulture na to osebo. Če vzamemo primer mozaika, ljudje se sicer razlikujemo po
'večjih kamnih', kot so rasa, spol ali drţava, v kateri ljudje ţivijo, vendar ljudje razvijajo
svojo identiteto na podlagi različnih 'manjših koščkov kamenčkov'. Vsak bralec te
magistrske naloge je po vsej verjetnosti primer kulturnega mozaika. Eden od tisoč moţnih
primerov je ta, da ena oseba lahko izhaja iz kulturne identitete, ki je lahko ali ameriški
drţavljan, afriško-ameriški, moški, glasbenik, nogometni igralec, računovodja... Verske
vrednote so prav tako del kulturnega mozaika in pogosto vplivajo na ljudi, kadar hočejo ali
nočejo delati. Potencialni kulturni nesporazum je ta, da pravice posameznika, ki lahko
svobodno sledi verskim prepričanjem in včasih pride v nasprotje s cilji podjetja. Podjetje
mora vedeti kakšne vere so njihovi zaposleni v podjetju, saj se število različnih ver na
delovnem mestu povečuje. Raznolikost ver povzroči probleme, še posebno takrat, ko
podjetje svoj urnik poslovanja spremeni na cel dan in sedem dni v tednu. Delodajalci v tem
primeru potrebujejo fleksibilne zaposlene in verska prepričanja pogosto omejujejo
razpoloţljiv čas, v katerem so zaposleni pripravljeni delati. Sporočilo izboljšanega
razumevanja je v tem, da delodajalci morajo poznati verska prepričanja zaposlenega.
Hkrati pa morajo tudi zaposleni razumeti pomembnost podjetja, da osvoji določen trg.
Zaposleni, na primer, lahko sklenejo kompromise in se izmenjujejo pri delu, takrat ko ima
drugi zaposlen verske praznike in obratno (Ibid, 375–376).
6.1.2 Uporaba znanja o kulturnih raznolikostih v vrednotah
Podjetje ima v mnogih primerih veliko zaposlenih in ti zaposleni predstavljajo kulturno
raznolikost na delovnem področju, zato je izredno pomembno, da podjetje pozna kulturne
razlike z namenom izboljšanja medsebojnih odnosov zaposlenih pri opravljanju dela.
Začetna točka za izboljšanje medsebojnih odnosov, je prepoznavanje posameznikovih
nacionalnih vrednot, ki lahko vplivajo na posameznikovo vedenje. Na primer, da ţelimo
vzpostaviti dobre delovne odnose z osebo, ki prihaja iz visoko kontekstne kulture. Pri tem
moramo paziti, da bo izraz na obrazu skladen z vsebino izgovorjenih besed. Na primer, ne
smejte se, če vi kot nadrejeni rečete: 'Ne, jutri ne moreš imeti prosto, zato, da bi lahko
peljal psa na striţenje dlak.' Ko komuniciramo z osebo, ki prihaja iz visoko kontekstne
kulture, moramo prav tako paziti na govorico telesa. S tem je tudi povezano, da bodo
ljudje, ki prihajajo iz visoko kontekstne kulture, objeli in poljubili neznance. Na primer,
Fernando, ki je bil vzgojen v Dominikanski Republiki in študiral v ZDA, je povedal: 'V
moji drţavi sem objemal ljudi, ki sem prvič videl. Ko sem objel ljudi v ZDA so mi rekli,
da sem zelo čuden' (Ibid, 376–377).
6.2 Ovire, ki preprečujejo dobre medkulturne odnose
Veliko logičnih razlogov obstaja v povezavi, zakaj se ljudje pogosto srečajo s teţavami v
izgradnji dobrih odnosov in s teţavami komunikacije z ljudmi, ki prihajajo iz drugih
kultur. Dejstvo je, da se kulture med seboj razlikujejo in ključne dimenzije povzročajo
nekatera trenja v medkulturnih odnosih.
90
Informatik, na primer, iz Brooklyn-a, New York lahko sam sebe vpraša: 'Zakaj bi moral
preţiveti tri dneve v Hong Kongu in spoznavati ter večerjati s stranko, samo zato, da bi jim
lahko prodal poslovno programsko opremo?' Ovire, ki preprečujejo dobre medkulturne
odnose v tem primeru, so naslednje. Ta informatik se ne zaveda ovir, ki so prisotne v drugi
kulturi in s pomočjo katerih bi lahko vzpostavil dobre poslovne odnose, saj pomanjkanje
znanja o drugi kulturi lahko pripelje do nesporazumov. Tehnike, ki so predstavljene v
nadaljevanju, so izhodišče, da premagamo nekatere ovire. Po Dubrinu (2010, 377–380) so
v nadaljevanju opisane vse ovire, ki preprečujejo dobre medkulturne odnose.
6.2.1 Zaznana pričakovanja
Doseganje dobrih medkulturnih odnosov je ovirano s strani posameznikove nagnjenosti k
diskriminaciji. To storijo z bliţnjico percepcije, podobno kot s stereotipi. Bančna stranka,
na primer, komunicira s 24-letnim moškim, ki ţeli vloţiti prošnjo za hipoteko.
Nezadovoljna stranka, ker ni kreditno sposobna, lahko reče: 'Rada bi govorila s
hipotekarnim usluţbencem.' V resnici pa je 24-letni moški hipotekarni usluţbenec, toda
stranka je pričakovala starejšo osebo v tem poklicu. Sporočilo v tej anekdoti zaznanih
pričakovanj je zelo pomembno. To obliko diskriminacije moramo preseči, zato da bi lahko
dosegli dobre medkulturne odnose. Pozitivna pričakovanja ali stereotipi lahko prav tako
ustvarijo določene prepreke v medkulturnih odnosih. Predstavnika dveh podjetij sta se
norčevala iz Sophie, sodelavke iz Jamajke. Predpostavljala sta, ker je bila Sophie črna in
Jamajčanka, da rada pleše, zato sta jo povabila v plesni klub. Sophie je bila malo
presenečena in je rekla: 'Kaj vaju je privedlo do tega, da mislita, da rada plešem? Vsaka
Jamajčanka nima ritma za ples.' Podobno, tudi na delovnem mestu, včasih mislimo, da ima
vsak, ki prihaja iz določene nacionalne skupine, karakteristike, ki jih ima določena skupina
od koder prihaja. Na primer, vsi kitajski delavci niso premišljeni, natančni, imajo dober
občutek za koordinacijo ali pa pričakovane matematične sposobnosti (Ibid, 377).
6.2.2 Etnocentrizem
Ključna prepreka za dobre medkulturne odnose je etnocentrizem, saj predpostavlja, da je
delovanje lastne kulture najboljše za delanje določenih stvari, vse ostale kulture so slabše.
Drugi del etnocentrizma je prepričanje, da je naš način ţivljenja pravzaprav edini način
dobrega ţivljenja. Večina kultur ceni same sebe tako zelo, da mislijo, da so v samem
središču sveta. Tako kot Francozi verjamejo, da vsak izobraţen človek mora ceniti
francoske slike in francosko vino. Posledica etnocentrizma je ta, da ljudje iz ene kulture
bolj cenijo ljudi iz druge kulture. Angleški ljudje imajo zatorej več pozitivnega vedenja do
Avstralcev kot pa do Mehičanov. Kljub temu posploševanju so določene drţave, ki imajo
podobno kulturo, izredno tekmovalne med seboj. Mnogo Japoncev in Korejcev ne marajo
eden drugega, tako kot Francozi ne marajo Belgijcev (Ibid, 377–378).
91
6.2.3 Stereotipi v medskupinskih odnosih
Zaznana pričakovanja so ena izmed oblik stereotipa, ki lahko vpliva na uspešne
medkulturne odnose. Kot rezultat stereotipov, ljudje precenjujejo sposobnost, da bo
določen član skupine imel določene lastnosti.
Ljudje so nagnjeni k zbiranju informacij, ki ustrezajo stereotipom in zavračajo vse ostale
informacije. Kot posledica tega je, da takoj brez oklevanja naredimo zaključek o ljudeh, ki
prihajajo iz druge kulture. Kot primer navajamo izjavo Indijsko Ameriškega poslovnega
diplomanta: 'Vzel sem prosto delovno mesto v podjetju, ki se ukvarja s sistemom
svetovalnih sluţb. Sluţba naj bi vključevala veliko stikov z uporabniki. Toda ker sem bil
videti kot Indijec in sem imel naglas po indijsko, je manager takoj prišel do zaključka, da
je informacijska tehnologija preteţka zame in da tega dela ne bom mogel uspešno
opravljati. Pisanje različnih kod ves dan, mi je povzročalo glavobole. Poskušal sem jim
razloţiti moje preference, toda vse kar sem od managerja dobil je bil zmeden pogled.'
Opisan primer nam pove, da je delavec bil nameščen na napačno delovno mesto, kar lahko
pripelje do nezadovoljstva na delovnem mestu in tudi do velikih stroškov s samim
delavcem (Dubrin 2010, 378–379). Booyzen (2005, 17) prav tako pravi, črna ţenska v
Juţni Afriki ima naslednji stereotip: da bo revna, imela bo veliko otrok, nobene izobrazbe
in bo HIV pozitivna.
6.2.4 Različne norme in kodeksi vodenja
Različne kulturne skupine imajo svoje norme, tako kot v nekaterih drţavah moški hodijo
pred ţenskami in nikoli obratno. Kar je sprejeto v eni skupini je lahko v drugi skupini
nesprejeto. V ZDA je dopustno za ljudi, da objavijo vse neprijetnosti, v katerih se
norčujejo iz političnih vodij, brez strahu, da bi jih zaradi tega aretirali. V nekaterih drţavah
pa takšno vedenje vodi v zapor. V določenih drţavah je kopiranje produktov in idej od
drugih povsem običajna poslovna strategija, toda v drugi drţavi se enako vedenje smatra
kot piratstvo. Včasih lahko naredimo napako in predvidevamo, da so drugi podobni nam in
postanemo zmedeni, če se pričnejo obnašati drugače od nas. Nevedoč lahko uţalimo
drugega, ki prihaja iz druge kulture, ali pa drugi nevedoč uţali nas. Če prihajate iz kulture,
ki zelo ceni čas, tako kot ga cenijo Američani in Angleţi (James Bond je bil vedno točen),
boste kaj hitro jezni, ko bo prijatelj iz Brazilije na zabavo prišel 30 minut kasneje. Saj se
večina Brazilcev se ne drţi točnega časovnega razporeda, ko gre za druţbene dogodke in v
tem trenutku ste soočeni z nasprotnimi in različnimi kulturnimi normami. Poslovna praksa
je prav tako stvar kulturnih norm. Kot rezultat tega je, da včasih poslovna praksa v drugi
drţavi lahko zgleda zelo čudno za tujca, ki to drţavo obišče. Primer, Američani in
Evropejci splošno gledano raje nakupujejo v čistih in tihih trgovinah, kjer so izbrani
produkti skrbno razporejeni po policah. V nasprotju se Indijci počutijo bolj sproščene v
majhnih, utesnjenih trgovinah, pogosto napolnjenih s strankami, ki barantajo. Če
ponazorimo s primerom: Kishore Biyani, Indijski poslovneţ je naredil veliko napako, ko je
odprl supermarket s pridihom zahodnega stila v Indiji. Preveč strank je hodilo mimo lepo
urejenih polic, toda kupili niso ničesar. Nato je Biyani preuredil svojo trgovino tako, da je
izgledala zelo neurejeno, hrupno in bolj utesnjeno. Kričanje, nečistoča in popoln kaos je
del izloţbe.
92
Celo umazane, pegaste čebule imajo funkcijo, da so pravkar prispele iz kmetije in da so
sveţe in to Indijcem ugaja. Tako je Biyani postal indijski največji detajlist (trgovec na
drobno) (Dubrin 2010, 379).
6.2.5 Mikro-nepravičnosti
Prepreke, ki preprečujejo uspešne medkulturne odnose so v osebah, saj se ne zavedajo, da
podcenjuje drugega posameznika. Raziskovalka za spol in rasne raznolikosti Mary Row
(prirejeno po Dubrin 2010, 379) pravi, da nas poznavanje mikro-nepravičnosti vodi do
sprememb v posameznih odnosih, ki lahko vznemirijo druge. Na primer, manager je
predstavil novega pisarniškega pomočnika ostalim. Vse ostale člane v skupini je predstavil
novemu sodelavcu z imeni. Pri tem je manager izpustil ime enega člana v skupini, ki je
prihajal iz Filipinov. Kot del usposabljanja v razumevanju mikro-nepravičnosti, ljudje
kateri so podcenjeni, se kar hitro naučijo, da se soočijo s teţavo. Filipinski delavec bi lahko
svojemu managerju povedal tako: 'Diane, nov asistent je bil predstavljen vsem, samo meni
ne in jaz sem edini Filipinec tukaj. Je bilo to mogoče naključje?' (Ibid, 379–380).
6.3 Pristopi za izboljšanje medkulturnih odnosov
V naslednjih podpoglavjih smo izbrali pristope, ki jih lahko sami uporabljamo ali pa skupaj
s programi usposabljanja, ki so zasnovani tako, da izboljšajo medkulturne odnose. Na sliki
19 so prikazane metode in tehnike, s pomočjo katerih lahko izboljšamo medkulturne
odnose med ljudmi, ki prihajajo iz različnih kultur (Ibid, 380).
Slika19: Metode in tehnike, s katerimi lahko izboljšamo medkulturne odnose
Vir podatkov: Dubrin 2010, 380.
Metode in tehnike, s pomočjo katerih lahko izboljšamo medkulturne odnose so naslednje:
razvijanje kulturne občutljivosti in kulturne inteligence, osredotočanje na posameznika in
ne na skupino, spoštovanje vseh delavcev in kultur, ceniti kulturno raznolikost,
minimiziranje kulturnih napak, udeleţba v kulturnem usposabljanju in udeleţba v
usposabljanju za raznolikost. Omenjene metode in tehnike so predstavljene v nadaljevanju.
1. Razvijanje kulturne občutljivosti in kulturne
inteligence.
2. Osredotočanje na posameznika in ne na
skupino.
3. Spoštovanje vseh delavcev in kultur.
4. Ceniti kulturno raznolikost.
5. Minimiziranje kulturnih napak.
6. Udeleţba v kulturnem usposabljanju.
7. Udeleţba v usposabljanju za raznolikost.
Izboljšani
medkulturni
odnosi
93
6.3.1 Razvijanje kulturne občutljivosti in kulturne inteligence
Da se uspešno spoznamo z nekom, ki prihaja iz druge drţave, mora biti oseba pripravljena
na moţne kulturne razlike. Ko delamo v tuji drţavi, moramo biti pripravljeni pridobivati
znanja o lokalnih običajih, prav tako se moramo naučiti domači jezik, ki ga uporabljajo
domačini (vsaj osnovne besede).
Ko delamo z ljudmi, ki prihajajo iz različnih kultur, mora biti oseba, ki dela z njimi
potrpeţljiva, prilagodljiva, fleksibilna, pripravljena poslušati in se nenehno učiti.
Omenjene karakteristike so del kulturne občutljivosti. Za kulturno občutljivost lahko
rečemo, da je to zavedanje in pripravljenost raziskovanja in iskanja razlogov, zakaj se
določeni ljudje iz drugih kultur obnašajo tako kot se. Človek s kulturno občutljivostjo bo
prepoznal določene razlike v navadah, običajih …, ki mu bodo pomagale pri izgradnji
boljših odnosov z ljudmi, ki imajo drugačno kulturno ozadje od našega. Kulturno občutljiv
človek bo prav tako prepoznal, da tudi humor ni enostavno prevesti iz ene kulture v drugo,
nekatere vrste humorja so lahko celo ţaljive v drugi kulturi. Predpostavljamo, na primer,
da imate kosilo s skupino Japonskih delavcev na poti v Japonsko. Vašo šalo pa začnete
tako: 'Ta star moški vstopi v bar…' Japonski delavci bodo to vzeli kot ţaljivo, saj so v
njihovi kulturi starejši ljudje zelo cenjenji (Dubrin 2010, 380–381).
Eden izmed pristopov k doseganju kulturne občutljivosti je tudi ta, da imate v svojih mislih
vedno vseh sedem pristopov, kot to prikazuje slika 19, celo do najmanjših podrobnosti. Na
primer, če imamo kosilo z Angleţem ali Indijcem, vilice vedno drţite v levi roki. Eden
izmed pristopov je tudi ta, da pozorno sledite in opazujete vse ostale v skupini, kaj počnejo
in kako določeno stvar počnejo. Predpostavimo, da ste na poslovnem potovanju v drugi
regiji v lastni drţavi. Od managerja ste povabljeni na večerjo k njemu domov. Preden ste
vstopili v hišo, ste opazili, da si je vaš manager sezul čevlje. Tudi vi se sezujte, da izkaţete
spoštovanje, pa čeprav vam manager reče, da se ni potrebno sezuvati. Naprednejši pristop
kulturne občutljivosti je sposobnost prilagajanja z ljudmi, ki prihajajo iz druge kulture na
podlagi namigov drugih, ki nam povedo, kako bi se naj oseba obnašala v njihovi
prisotnosti (Ibid, 380).
Kulturna inteligenca (ang. cultural intelligence) je sposobnost posameznika, ki prihaja iz
druge kulture, da razloţi posamezniku ali skupini ljudi neznano in dvoumno obnašanje
ljudi, ki prihajajo iz druge kulture. Ljudje z visoko kulturno inteligenco so sposobni
ugotoviti, katero obnašanje je resnično in velja za vse ljudi v vseh skupinah, kot so, na
primer, visoko iztegnjene roke s skrčenimi pestmi v primeru jeze in besa. Oseba z visoko
kulturno inteligenco je prav tako sposobna ugotoviti, kaj je za določeno skupino značilno
in tudi tiste vidike obnašanja, ki niso niti univerzalni niti značilni za skupino. Primer:
'Ameriški priseljen manager je v svojo oblikovalsko skupino vključil dva nemška inţenirja.
Medtem ko so ostali člani skupine zbirali različne ideje, sta inţenirja ostale člane skupine
obsojala, da so nerazviti. Manager je nato prišel do zaključka, da so Nemci na splošno
nesramni in agresivni. S povprečno kulturno inteligenco bi manager lahko spoznal, da se je
pri svoji odločitvi zmotil, ko je izenačil vrednost idej z vrednostjo ljudi, ki ustvarjajo ideje.
Manager z višjo kulturno inteligenco lahko poskusi ugotoviti, kako močno je bilo
obnašanje dveh Nemcev v primerjavi s tipičnim Nemcem in kako močno je bilo razloţeno
dejstvo, da sta bila inţenirja' (Ibid, 381).
94
Podobno kot čustvena inteligenca, kulturna inteligenca obsega več različnih vidikov
obnašanja.
Trije viri kulturne inteligence so povezani s poznavanjem, čustveno/motivacijsko in
fizično:
1. Poznavanje (glava). Del kulturne inteligence se nanaša na to, kar oseba ve in kako
lahko pridobi nova znanja. Tukaj se pridobivajo znanja in dejstva o ljudeh, ki
prihajajo iz druge kulture kot, na primer, ljubezen do nogometa, njihove poslovne
prakse in njihova hitrost pri plačevanju računov. Še en vidik tega vira kulturne
inteligence je ugotavljanje, kako se lahko več naučite o drugi kulturi.
2. Čustveno/motivacijsko (srce). Ta vidik kulturne inteligence se nanaša na
spodbujanje posameznikovih akcij in izgradnjo osebnega zaupanja. Potrebujete
tako zaupanje kot motivacijo, da se prilagodite drugi kulturi. Moški, ki je na
poslovnem potovanju v Afriki, bi lahko sam sebi rekel, 'ko bom pozdravil
poslovnega partnerja, ali ga lahko poljubim na obe lici? Kaj pa, če bo mislil, da sem
čuden?'. Z močno motivacijo, bi lahko rekel tako: 'Vseeno bom poskusil.'
3. Fizično (telo). Fizični vidik kulturne inteligence je sestavni del akcije. Telo je
element za prenašanje namenov v akcije in v ţelje, prošnje. Poljubljanje na obe lici
istega spola v poslovnem svetu v Afriki je fizični vidik prejšnjih omenjenih.
Pogosto imamo ideje, kako bi nekaj morali narediti, toda implementacija ni tako
enostavna. Vedeli bi lahko, na primer, da ko vstopate v dom Azijske druţine, se
morate najprej sezuti. Če tega ne boste storili, se bo Azijski druţini to zdelo zelo
ţaljivo (Ibid, 381–382).
Ko smo soočeni s kulturno inteligenco, morajo misli, srce in telo delati skupaj in skladno.
Sami moramo spoznati, kako se lahko obnašamo v primeru, ko se srečamo in spoznavamo
z ljudmi, ki prihajajo iz druge kulture. Pri tem pa potrebujemo motivacijo in zaupanje v
spremembe in moramo svoje pridobljeno znanje ter motivacijo prenesti v akcijo oziroma v
dejansko stanje. Ko smo na poti v Juţno Korejo kot na poslovno potovanje in ko nam je
nadrejeni predstavljen, stopimo do njega in se priklonimo (Ibid, 382).
6.3.2 Osredotočanje na posameznika in ne na skupino
Razumevanje obseţnih kulturnih razlik je dober začetek v izgradnji odnosov, povezav z
ljudmi iz drugih kultur. Bolj pomembno je celo, da se spoznamo s posamezniki kot pa, da
se zanašamo na razumevanje njegove ali njene kulturne skupine. Namesto da
posplošujemo lastnosti in vrednote določenega posameznika (na primer, da
predpostavljamo, da je naš Mehiško-ameriški sodelavec vedno pozen na sestanke), se raje
seznanimo z njegovim ali njenim osebnim stilom ţivljenja. Mogoče boste celo odkrili, da
Mehiško-ameriški sodelavec ceni to, da prihaja predčasno na sestanek in ko drugi zamujajo
postane zelo jezen. Svetovalci na področju medkulturnih odnosov predlagajo, da je
najboljša pot za spoznavanje posameznika prav izgradnja osebnega odnosa s človekom kot
individuum in ne posplošujemo ničesar. Osredotočenje na posameznika in ne na skupino,
je včasih lahko zelo teţko, saj so oziroma smo ljudje nagnjeni k temu, da se zelo radi
oprijemamo kulturnih stereotipov o določeni kulturi. Dokazi teh stereotipov so bili
raziskani iz eksperimenta v okviru študentov, ki so bili namenoma izpostavljeni k
spoznavanju s stereotipnimi neznanci.
95
Eden izmed stereotipnih neznancev je bila mlada Azijsko-ameriška ţenska z močnim
juţnim naglasom (v resnici je bila najeta igralka, ki je trenirala naglas Juţne Karoline).
Študenti so delali v skupini po dva skupaj s stereotipno osebo ali z osebo, katero obnašanje
je bilo nasprotno od stereotipa.
Študenti, ki so bili v skupini skupaj s stereotipno osebo, se niso dobro izkazali v igri
iskanja besed, kazali so namreč znake fizičnega stresa, tudi smejali so se bolj poredko.
Opazovanje udeleţenca na uvodnem srečanju z enim izmed presenetljivih partnerjev je
bilo v eksperimentu videno, da se je stereotipna kandidatka predstavila z imenom in
priimkom, ter od kod prihaja (Azijsko-ameriška ţenska z juţnim naglasom), študent, s
katerim je sodelovala, je obnemel in jo samo gledal ter občudoval to presenetljivo osebo.
Njegova drţa telesa je ves čas igre ostala zaprta in obrambna. Ena lekcija za medkulturne
odnose je bila iz tega primera naučena. In to je, da se raje posvetimo posameznikovim
lastnostim in se poskušamo ne razburjati zaradi tega, ker posameznikovo obnašanje ni v
skladu z našim stereotipom, kako bi se naj ona ali on obnašal. Na primer, Američanom se
zdi zelo čudno, ko se srečajo s črnim poslovnim partnerjem, ki ima angleški ali francoski
naglas. En Ameriški turist je na potovanju v Pariz rekel: 'Nisem vedel, da črni ljudje
govorijo Francosko'(Ibid, 382).
6.3.3 Spoštovanje vseh delavcev in kultur
Učinkovita strategija za doseganje razumevanja druge kulture je preprosto v tem, da
spoštujemo vse ostale na delovnem mestu, vključujoč tudi njihovo kulturo. Pomemben del
spoštovanja je, da verjamemo, pa čeprav ima druga oseba drugačno kulturo od naše, da je
enako dobra in sposobna kot mi. Spoštovanje prihaja od cenjenja razlik, kot so, na primer,
da ena oseba govori standardno angleščino in ima druga ameriški naglas. Spoštovanje
drugih ljudi in njihovih navad lahko prenesemo v specifične odnose, kot je spoštovanje, da
en sodelavec ob petkih nosi kratke hlače in drugi sodelavec ob prazniku Kwanzaa nosi
afriško nošo. Še en vidik spoštovanja je pozorno poslušanje mnenj. Na primer, če nekdo
reče, da podjetje nikoli ne bi smelo svoje elektronske pošte pretvoriti v glasovno pošto, če
bi lahko namesto tega imeli za to tajnice in tajnike (čeprav se s to trditvijo ne strinjate).
Vidik spoštovanja vseh delavcev je pomembno spoštovanje tudi do manjšinskih skupin.
Drugi vidik spoštovanja do vseh delavcev in kultur je razvijanje podpornih enakovrednih
odnosov na delovnem mestu z ljudmi, ki prihajajo iz različnih kulturnih skupin. Podporni
odnos vključuje občutek zaupanja in bliţine, deljenje misli in občutkov in občutek, da si
nekdo lahko poišče pomoč pri drugem. Takšno spoštovanje prinese prednost, saj imamo v
podjetju kreativno prednost raznolike skupine in ta skupina bo veliko bolj uspešno delovala
skupaj, saj drug drugega podpirajo, pa čeprav prihajajo delavci iz različnih demografskih
koncev. Naslednji vidik spoštovanja vseh delavcev in kultur je v enakosti spolov, posebno
med zaposlenimi, ki so heteroseksualci, geji, lezbijke, biseksualci in transvestiti. Enakost
spolov se najpogosteje izraţa v obliki obrazcev delodajalca, ki ponuja pokrito zdravstveno
zavarovanje za enako spolne partnerje. Resnično spoštovanje vseh skupin gre preko meja
celotnega podjetja in se odraţa v neformalnemu druţbenemu obnašanju. Skupina delavcev
povabi sodelavca transvestita (ki je spremenil spol), da se jim pridruţi pri kavi po sluţbi v
sosednjem baru. Ti delavci bodo izkazali popolno spoštovanje do njega ali nje, (seveda pa
bodo nekateri ljudje v skladu z verskimi prepričanji takšno spoštovanje zelo teţko izkazali)
(Ibid, 383).
96
6.3.4 Ceniti kulturno raznolikost
Prepoznavanje kulturne raznolikosti je odlična začetna točka v postajanju multikulturnega
delavca, saj ta lahko učinkovito dela z ljudmi, ki prihajajo iz različnih kultur. Bolj
pomembno je to, da zna ceniti kulturne razlike. Če visoko cenite kulturne raznolikosti,
boste od ljudi, ki prihajajo iz drugih kultur, razumeli, da so lahko enako dobri, pa čeprav so
različni. Gunnar Beeth, specialist v Evropi, je opazil, da ne morete nobenega motivirati, še
posebno, če oseba prihaja iz druge kulture, dokler vas ta oseba ne sprejme. Reprezentativni
večjezični oddelek v podjetju ima sposobnost razloţiti prednosti izdelkov v tujih jezikih. V
nasprotju pa multikulturni prodajni zastopnik lahko motivira tujce k njihovemu nakupu.
Razlika je bistvena. Izziv je izkazovanje spoštovanja do drugih kultur in se ne obnašamo
zadrţano ali šokirano, ko se srečamo s članom druge kulture, ki uţiva hrano, ki v naši
kulturi ni sprejeta kot hrana. Nekateri Zahodnjaki so šokirani in jih odvrača od tega, da
nekateri Vzhodnjaki jedo insekte, mačke, pse, oči od ovc, piščančjo juho iz kokošjih nog,
klopotače … Nekateri Vzhodnjaki pa so šokirani in jih odvrača od tega, da nekateri
Zahodnjaki jedo svete ţivali, kot je, na primer, krava in so presenečeni nad kokicami.
Ostale medkulturne razlike na splošno tudi predstavljajo izziv takrat, ko poskušamo
spoštovati drugo kulturo. Američanu se lahko zdi teţko spoštovati Pakistansko prakso, v
kateri otroci delajo v tovarnah. V nasprotju, Pakistanci pa lahko teţko spoštujejo Ameriško
prakso, da dajo starejše sorodnike v dom za upokojence in v druge ustanove.
Včasih je potrebno skrbno ravnati s svojo lastno kulturo, zato da bi lahko razumeli in
spoštovali drugo kulturo. Teţava pri cenjenju kulturne raznolikosti je v kreativnem
reševanju problemov. Raznolikost različnih pogledov znotraj skupine lahko poveča
skupinsko kreativnost. Še en vidik kulturnih razlik do kreativnosti je, da nam multikulturne
izkušnje pomagajo pri naši lastni kreativnosti, več kot imamo multikulturnih izkušenj več
kreativnosti imamo. V praksi ta ugotovitev lahko pomeni, da bo delo z različnimi
kulturnimi skupinami znotraj enakega podjetja ali izven podjetja, dalo delavcem dodaten
zagon, da postanejo bolj kreativni na področju reševanja problemov (Slika 20 predstavlja
primer kulturne raznolikosti ljudi). Širitev perspektiv pomaga razviti vašo fleksibilno
razmišljanje. Bolj specifična prednost je, da izpostavljenost različnim kulturam lahko
sproţi bolj donosne ideje, ki jih kasneje lahko vnesete v svojo kulturo. Na primer, hiše
velike 47 kvadratnih metrov, so našli v mnogih kulturah izven ZDA, toda danes imajo
majhen toda hitro rastoč trg tudi v ZDA (Dubrin 2010, 383–384).
Slika 20: Primer kulturne raznolikosti ljudi
Vir podatkov: Worman 2005, 27.
97
6.3.5 Minimiziranje kulturnih napak
Učinkovit način biti kulturno občutljiv je, da minimiziramo akcije, ki bi lahko uţalile ljudi,
ki prihajajo iz druge kulture in imajo druge vrednote in navade. Kulturne napake se
najpogosteje zgodijo takrat, ko obiščemo drugo drţavo. Enaka kulturna napaka, je lahko
prav tako povezana z ljudmi iz različnih kultur znotraj naše domače drţave. Da se
izognemo tem napakam, morate pozorno opazovati osebe iz drugih kultur. Študiranje
druge kulture skozi branje je dobrodošlo. Celo majhna obnašanja, kot je, na primer, v
Franciji spraševanje za kečap skupaj z omleto, lahko ustvari napetost med poslovnimi
partnerji. E-trgovina in druge oblike internetne komunikacije je ustvarila nove priloţnosti
za ustvarjanje kulturnih napak. Razvijanje spletnih strani in zaposleni, ki so odgovorni za
dodano besedilo, morajo imeti dobro medkulturno izobraţenost, vključujoč tudi zavedanje,
kako bi lahko bile informacije narobe razumete. V nadaljevanju predstavljamo nekaj
moţnih problemov, ki bi pri tem lahko nastali:
številčni podatki so lahko zelo hitro narobe razumeti. Američan bi datum 4/9/11
razumel kot april 9, 2011. Toda veliko Evropejcev bi ta enak datum tolmačilo kot
september 4, 2011;
barve na spletnih straneh morajo biti izbrane pravilno. Na primer, v nekaterih
kulturah pomeni vijolična barva kraljevske osebe, medtem ko je v Braziliji
vijolična barva povezana s smrtjo;
bodite pozorni pri uporabi metafor, ki nimajo nobenega smisla osebi, ki ji je vaš
jezik sekundarni jezik. Na primer 'Our biggest competitor is over the hill' (Dubrin
2010, 384).
Internacionalni poslovni specialist Rick Borelli (prirejeno po: Dubrin 2010, 384) priporoča,
da moramo imeti sposobnost komunicirati naša sporočila direktno v materinem jeziku, ki
ga stranka govori in to nam prinaša konkurenčno prednost. Potrošniki bodo štiri krat hitreje
kupili izdelek iz internetne strani, ki bo napisana v njihovem domačem jeziku. Prevajalec
seveda mora imeti dobro znanje o jeziku, v katerega prevaja, da ne naredi nepotrebnih
napak. En prevajalec je iz angleškega v francoski jezik prevedel besedo 'baiser' namesto
'baisser', da bi opisal program za zniţevanje cen. Beseda 'baisser' francosko pomeni
'zmanjševati', medtem ko beseda 'baiser' pomeni 'poljubiti'. Še huje pa je to, da beseda
'baiser' v vsakodnevnem ţivljenju pravzaprav pomeni imeti intimen fizičen odnos.
Dve ključni dejstvi moramo vedno imeti v mislih, da se izognemo kulturnim napakam. Ena
je, da člani katerekoli kulturne skupine vedno kaţejo individualne razlike. Kar en član
določene skupine lahko nekaj občuti kot zelo občutljivo dejanje, lahko drugi član iste
kulturne skupine to spodbuja. Vedeti je potrebno tudi to, da vas ena ali dve kulturni napaki
ne bosta označila kot za neolikanca.
Da se izognemo kulturnim napakam se lahko izraţamo tudi politično pravilno. Bistvo
politične pravilnosti je v tem, da se izognemo ţalitvi kogarkoli. Kot Američan, ko obišče
Indijo, vašemu gostu zato ne boste rekli 'da je jesti z rokami nagnusno', tudi Eskimu ne
boste rekli, da je 'pobijanje tjulnov barbarsko'.
98
Tabela 5 prikazuje nekaj primerov za posamezne naključno izbrane drţave, kako se
izogniti kulturnim napakam.
Tabela 5: Primeri, kako se izogniti kulturnim napakam v določenih kulturnih skupinah
Zahodna Evropa Velika
Britanija Spraševanje osebnih stvari. Britanci varujejo svojo privatnost.
Mišljenje, da poslovna oseba iz Anglije ni navdušena ko reče 'Sploh ni slabo'.
Angleţi zadrţano izraţajo pozitivna čustva.
Klepetanje o kraljevski druţini je dobrodošlo.
Francija Poskus za opravljanje pomembnih poslovnih poslov v mesecu Avgustu- takrat je
sezona dopustov.
Pozdravljanje Francoske osebe, ko jo srečamo prvič vedno uporabimo naziv
gospod ali gospa.
Italija Uţivanje preveč testenin, to ni glavno opravilo.
Damo jim poslovne kartice. Italijani jih uporabljajo redko.
Španija Pričakovanje točnosti. Vaši poslovni partnerji bodo na sestanek prišli 20 do 30
minut kasneje.
Če uporabite ameriški znak 'ok' z roko (iztegnjen palec, vsi ostali prsti pokrčeni). V
Španiji to pomeni nespodobnost.
Skandinavija
(Norveška,
Švedska,
Danska)
Skandinavci namenijo malo pozornosti hierarhiji in na kateri stopnji se določena
oseba nahaja.
Konflikt med Švedskimi delavskimi partnerji. Švedi gredo raje ven samo, da se
izognejo konfliktu.
Grčija Če rečemo 'adijo' z uporabo rokovanja, se bo to Grkom zdelo zelo ţaljivo.
Azija
Vse Azijske
drţave Azijci se ne počutijo samozavestno, ko se hvalijo o individualnih doseţkih in raje
vidijo, da njihov izdelek govori sam zase. Prav tako imajo raje, da govorijo o
skupnih doseţkih kot pa o individualnih doseţkih.
Japonska Objem in stisk roke Japoncev v javnosti. To Japonci razumejo kot ţalitev tudi
gledanje direktno v oči poslovnemu partnerju za več kot nekaj sekund je ţalitev.
Ko nam Japonski poslovni partner reče 'bomo premislili o tem', ne vzeti to kot za
ne.
Če ne podarite Japonskim poslovnim partnerjem, ko sklepate pogodbe majhno
darilo, so uţaljeni.
Japonci imajo raje, da jim poklonite samo eno poslovno kartico.
Kitajska Ne uporabljajte črnih obrob na poslovni kartici, saj črna barva pomeni smrt.
Koreja Korejci so mnenja, da je zelo pomembno, da obiskovalci odidejo z dobrimi
občutki, zato beseda 'ne' ne pride v poštev.
Indija Če Indijci ne uporabljajo pribora ob obrokih, potem tudi od vas pričakujejo, da ga
ne boste uporabljali.
Tajska Nasprotni osebi kaţemo podplat čevljev, ko sedimo. To se na Tajskem ne dela, saj
je ţaljivo.
Mehika in Latinska Amerika
Mehika Če mislimo, da bomo zjutraj z letalom odleteli v Mehiko in do kosila sklenili ţe
posel, nam to ne bo uspelo, saj Mehičani gradijo poslovne odnose zelo počasi.
Večina
Latinsko
Ameriških
drţav
Brazilce poskušamo navdušiti nad tem, da poznamo nekaj španskih besed. V
Braziliji je glavni jezik Portugalščina.
Nosimo eleganten in drag nakit med poslovnim sestankom. Večina Latinsko
Ameriških drţav je mnenja, da bi morali med sestankom nositi bolj zadrţani nakit.
Vir podatkov: Dubrin 2010, 385.
99
6.3.6 Udeležba v kulturnem usposabljanju
Ţe vrsto let podjetja in vladne agencije pripravljajo in izvajajo razna usposabljanja za
njihove zaposlene, da so sposobni delati tudi izven svoje drţave in v drugi kulturi. Metoda,
ki je najpogosteje izbrana, je kulturno usposabljanje (vključuje sklop različnih študijskih
izkušenj: navade, tradicije, prepričanja o drugi kulturi, ki jo spoznavajo). V današnjem
raznolikem poslovnem okolju in v mednarodnem trgovanju je učenje o posameznikovem
odraščanju v raznoliki kulturi vse bolj pomembno. Veliko industrijskih podjetij zatorej
usposablja svoje zaposlene za medkulturne odnose. Kulturno usposabljanje je mišljeno kot
bistveno za internacionalne delavce, ki so povezani in delajo skupaj z ljudmi, ki prihajajo
iz druge kulture, saj se tudi pogajalski stili med kulturami razlikujejo. Na primer, Japonci
imajo raje izmenjavo informacij pri srečanju. Nasprotno Rusi uţivajo ob borbi v pogajanju
(potrebno je poudariti, da vsi primeri ne veljajo za vse ljudi določene kulture). V
nadaljevanju opisujemo nekaj izobraţevalnih sposobnosti, ki so povezane s kulturnim
usposabljanjem (a), prav tako pa tudi s podobno komponento, kot je jezikovno
usposabljanje (b) (Dubrin 2010, 386).
a) Dimenzije izobraţevalnih sposobnosti medkulturnega programa usposabljanja
Kulturno usposabljanje vključuje široko paleto različnih informacij in razvojnih
sposobnosti, razlikuje se tudi od primera do primera, odvisno od tega, kakšno znanje
moramo usvojiti. Dva profesorja organizacijskega vedenja, Yoshitaka Yamazaki,
mednarodna univerza Japonske in D. Christopher Kayes (prirejeno po: Dubrin 2010, 386–
387), iz George Washington univerze, sta sestavila spisek, kaj vse spada v kulturno
usposabljanje. Opredelila sta 73 sposobnosti, ki so uporabne za izseljence (tiste ljudi, ki
ţivijo v tuji drţavi) v prisvajanju in v prilagajanju druge kulture. Del njune analize je bil,
da sta raziskovalca uredila 73 sposobnosti v 5 izobraţevalnih dimenzij sposobnosti. Tabela
6 prikazuje kompetence za uspešno medkulturno prilagoditev emigrantov.
Tabela 6: Kompetence za uspešno medkulturno prilagoditev emigrantov Dimenzije
izobraževalnih
sposobnosti
Skupek medkulturnih
kompetenc Zaželena znanja in sposobnosti
Osebnost
Izgradnja odnosov. Sposobnost pridobivanja dostopa in vzdrţevanje odnosa s
člani kulture gostitelja.
Ceniti ljudi iz drugih kultur. Sočutje do drugačnosti, občutljivost do raznolikosti.
Informacije
Poslušanje in opazovanje. Zavedanje kulturne zgodovine in razlogov za kulturne
navade in običaje.
Soočanje z dvomljivostjo. Sposobnost prepoznavanja in interpretacije implicitnega
vedenja, še posebno neverbalne znake.
Analitično Prevajanje kompleksnih
informacij.
Znanje lokalnega jezika, simbolov ali drugih oblik
verbalnega jezika in pisnega jezika.
Akcija
Prevzem akcije in pobude. Razumevanje nameravanih in potencialnih nenameravanih
posledic določene akcije.
Upravljanje drugih. Sposobnost upravljanja podrobnosti dela, vključno z
vzpostavljanjem kohezije (povezav) v skupini.
Prilagodljivost
Prilagoditev in fleksibilnost. Sposobnost videti spremembe iz različnih zornih kotov.
Upravljanje stresa. Razumevanje samega sebe in drugih razpoloţenj in
osebnosti.
Vir podatkov: Dubrin 2010, 387.
100
Tabela 6 ponazarja zaključke nekaterih kompetenc in znanj, sposobnosti, ki so povezane s
petimi dimenzijami. Prav tako lahko opazimo, da je veliko kulturnega usposabljanja
povezano z razvojem človeških sposobnosti, odnosov, vključujoč kulturno občutljivost in
kulturno inteligenco.
b) Tuje jezikovno usposabljanje
Učenje tujega jezika je velikokrat del kulturnega usposabljanja. Znanje sekundarnega
jezika je pomembno predvsem zato, ker omogoča izgradnjo boljše povezave z ljudmi iz
drugih kultur. Veliko delavcev se poleg internacionalnega poslovanja odloči tudi za razvoj
svojih sposobnosti na področju določenega jezika. Govorjenje drugega jezika nam lahko
pomaga zgraditi odnos s strankami in z zaposlenimi, ki govorijo ta jezik. Skoraj vsi tečaji
za jezike imajo podobne elemente učenja tujega jezika, tako pri tečaju tujega jezika ali pri
samem učenju tujega jezika. Podjetja veliko vlagajo v pomoč zaposlenim, da se naučijo
tujega jezika, saj nam ravno to omogoča poslovanje v tuji drţavi. Medicinski specialisti,
policisti, gasilci so prav tako spoznali, da jim znanje tujega jezika še kako lahko pride prav.
Pacienti, ki so pod stresom zaradi hude poškodbe, bodo po vsej verjetnosti pozabili tuj
jezik in bodo pričeli govoriti v svojem materinem jeziku. Iz vidika managerjev je vredno
omeniti to, da so managerji v velikih podjetjih vsaj dvojezični. Še ena vrednost tujega
jezikovnega usposabljanja je v boljši komunikaciji s podrejenimi, sodelavci in s strankami.
Na primer, v ZDA ocenjujejo, da skoraj dve tretjini gradbenih delavcev ne govori angleško
kot njihov primarni jezik. Gradbeni nadzorniki, ki govorijo špansko lahko preprečijo
marsikatero nesrečo. Tako kot katero koli drugo usposabljanje, se investicija splača le
takrat, če je usposabljanec pripravljen delati v procesu razvijanja novih sposobnosti izven
tečajne učne ure. Malo verjetno je, da lahko skoraj vsak razvije komunikacijsko sposobnost
drugega jezika samo s poslušanjem tujih jezičnih kaset ali z udeleţbo 30-dnevnega tečaja.
Hitri jezikovni tečaji pomagajo samo pri pridobivanju osnove za nadaljnjo učenje (Ibid,
386–387).
6.3.7 Udeležba v usposabljanju za raznolikost
Namen kulturnega usposabljanja je v tem, da pomagamo delavcem razumeti ljudi, ki
prihajajo iz drugih kultur. Razumevanje lahko vodi v boljšo delovno učinkovitost tako s
poslovnimi partnerji kot s strankami. Raznoliko usposabljanje ima le majhen drugačen
namen. Teţi k temu, da v delovno okolje prinaša harmonijo z učenjem ljudi, kako naj
delajo skupaj z raznoliki delovnimi partnerji. Pogosto je program namenjen minimiziranju
raznim rasizmom in drugačne spolnosti. Vsi programi za usposabljanje teţijo k povečanju
zavedanja sočutja do ljudi, ki so drugačni od nas (Ibid, 387).
Prepoznavanje razlik
Začetna točka v raznolikem usposabljanju je sočutje do vsakogar, saj je vsakdo drugačen
od nas v nekaterih pogledih in vse te razlike bi morale biti cenjene. Bistvo tega je, da se
kulturna raznolikost ne nanaša izrecno samo na razlike v rasi, etničnosti, starosti in spolu.
101
Kot je United States Office of Civil Rights razloţil: 'Raznolikost je pojem, ki je uporabljen
po vsem svetu in se ne nanaša samo na demografske spremenljivke, ampak tudi na raso,
vero, barvo, spol, prizadetost, narodnost, seksualno orientiranost, starost, izobrazbo ...'
Raznoliko usposabljanje poudarja vključevanje vsakogar takrat, ko ceni raznolikost. Slika
21 prikazuje širok vzorec različnih poti, v katerih se lahko skupni delovni prostor razlikuje
drug od drugega. Vse te raznolikosti so zbrane pod tako imenovani 'raznoliki deţnik' (ang.
diversity umbrella). Seznam, ki je prikazan na sliki 21, vam lahko pomaga pri
predvidevanjih tipov raznolikosti za raznoliko delovno silo. Raznolikost vključuje tako
kulturne faktorje kot tudi individualne faktorje. Individualni faktorji so prav tako
pomembni, saj so lahko ljudje tudi diskriminirani na področju njihovih osebnih lastnostih
ali pa tudi na področju skupinskih, druţbenih lastnostih. Veliko ljudi, ki so popačeni,
prizadeti,verjame, da so podcenjeni v doseganju višjih delovnih poloţajev, zaradi njihove
hibe, kot je, na primer, materino znamenje na obrazu (Ibid, 388).
Slika 21: Raznoliki deţnik
Rasa in Spol.
Spolna orientiranost (heteroseksualnost, homoseksualnost, biseksualnost, transvestit).
Vera.
Starost (mlad, srednje star, star).
Generacijske raznolikosti.
Etničnost (domača država).
Izobrazba in sposobnosti.
Mentalne nesposobnosti.
Fizični status (slušni, vidni, uporaba invalidskega stola …).
Vrednote in motivacija.
Zakonski status (poročen, samski, vdovski, ločen …).
Družinski status (otroci, brez otrok, oče – mati družina, samski starš, stari starši, nasprotni spol
staršev, enak spol staršev).
Osebnostne lastnosti.
Funkcionalno ozadje (področje specializacije).
Interes tehnologije (visoko, nizko, sploh ni interesa za tehnologijo).
Status teže (povprečen, predebel, presuh, anoreksičen).
Status las (plešavost, dolgi lasje, kratki lasje, bujni lasje, skuštrani lasje, ravni lasje).
Stil oblačenja in izgleda (preveč oblečen, premalo oblečen, profesionalen pristop, vsakdanja
oblačila, tatuji, pirsingi, več uhanov v enem ušesu, nosni uhani, ustni uhani).
Tobačni status (kadilec, nekadilec).
Vaši kreativni predlogi.
Vir podatkov: Dubrin 2010, 388.
Še en pomemben vidik raznolikega usposabljanja je v razvijanju sočutja do raznolikih
pogledov. Da pomagamo sodelujočim pri usposabljanju razviti sočutje, izbranci raznolike
skupine razlagajo njihove občutke, ki so povezani z njihovimi problemi na delovnem
mestu. V enem segmentu takšnega programa je bil vključen tudi manjšinski član skupine,
ki je sedel na sredini kroga. Drugi udeleţenec je sedel na robu kroga. Najprej so sodelavci
poslušali Vietnamsko ţensko, ki je razlagala, kako se je počutila izključeno iz skupine, ko
je morala delati skupaj z belimi in Afriško-ameriškimi ljudmi v njenem oddelku. 'Imela
sem občutek, da me enostavno ne prenašate. Niste mi dajali občutka, da sem pomembna.
Dali ste mi občutek, prihajam iz Vietnama, ne štejete me zraven.' Naslednja oseba, ki je
sedela na sredini kroga, je bil musliman. Pritoţeval se je nad tem, ko so mu drugi ljudje
zaţeleli srečno novo leto. 'Veliko raje bi videl, da bi moji sodelavci spoznali, da ne
praznujemo boţičnih praznikov. Spoštujem vašo vero, toda to ni v moji veri' (Ibid, 389).
102
Skrbi glede usposabljanja raznolikosti
Kritika mnogih raznolikih programov usposabljanja za raznolikost je, da je prisotnih in
izraţenih preveč jeznih občutkov in ta negativni stereotip vodi v napete odnose. Drugi
vidik kritike programa je, da je upoštevan kot pokroviteljski, saj so manjšinski udeleţenci
ţe tako spoštovani od ljudi, ki so raznoliki od njih samih in vedo, kako delati v harmoniji z
veliko najrazličnejšimi ljudmi. Podpora za pomembnost raznolikega usposabljanja prihaja
od petletne študije vpliva raznolikosti na poslovne rezultate, ki jo je naredil Thomas A.
Kochan, profesor managementa in inţenirskega sistema v Massachusetts Institute of
Tecnology. Zaključil je, da kulturno raznolika delovna sila povečuje poslovno učinkovitost
samo takrat, ko je zaposlenim zagotovljeno primerno usposabljanje. Organizacijska
kultura, ki podpira raznolikost, pomeni, da so vrednote in klima podjetja dobrodošle in
sprejete. Celo kadar raznoliko usposabljanje doseţe cilje medkulturnega razumevanja,
usposabljanje ne bi smelo voditi k povečanemu doseganju promocijskih priloţnosti za
ţenske in manjšine. Desetletna analiza zvezne zaposlitvene statistike zagotavlja s
poslovnimi podjetji, da niso našli nobene spremembe v številu ţensk managerk in
manjšinskih managerjev po tem, ko se je raznoliko usposabljanje začelo (Ibid, 387–389).
6.4 Načini, kako premagati medkulturne komunikacijske ovire
Ključni del razvijanja dobrih medkulturnih odnosov je v premagovanju komunikacijskih
ovir, ki so različne med kulturami. Osebno ţivljenje je dandanes veliko bolj kulturno
raznoliko, kot je bilo nekoč, ko govorimo o kulturnih komunikacijskih problemih.
Informacije, kako se izogniti kulturnim oviram in kako preprečiti komunikacijske ovire so
predstavljene v nadaljevanju. Opisanih je deset dodatnih strategij in taktik, ki nam lahko
pomagajo pri premagovanju medkulturnih komunikacijskih ovir (Dubrin 2010, 390).
1. Bodite pozorni na kulturne razlike v navadah in vedenju
Za zmanjšanje medkulturnih komunikacijskih preprek moramo vedeti, da je veliko
sorodnih delovnih mest raznolikih tako v navadah kot v vedenju. Tipični Azijci se počutijo
zelo neprijetno, kadar jim rečemo, da se naj pohvalijo o sebi. Iz njihove perspektive je
hvaljenje samega sebe na račun drugega nesramno in neprofesionalno (Ibid, 390).
2. Uporabljajte neposredni, odkrit jezik in govorite počasi ter razločno
Ko delamo z drugimi ljudmi, ki ne govorijo našega jezika tekoče, govorite počasi in
razločno. Bodite potrpeţljivi iz različnih razlogov, vključujoč dejstvo, da je tudi vaš naglas
domačega jezika lahko različen za drugo osebo. Na primer, angleščina, ki se je učijo v
Indiji je različna od angleščine, ki se jo učijo v Ohio. Minimizirajte uporabe posebnost
govora in specifična sklepanja, tolmačenja, ki se nanašajo izključno na vaš jezik.
Posameznik, ki prihaja iz druge kulture morda ne bo razumel določenih fraz in verjetno
tudi ne bo vprašal, kaj določena fraza pomeni. Počasno govorjenje je prav tako pomembno,
ker lahko imajo ljudje, ki tekoče govorijo in pišejo v drugem jeziku in so strokovnjaki na
svojem področju, teţave pri razumevanju različnih fraz v pogovoru. Prav tako je
pomembno, da smo pri pogovoru s sogovornikom direktno z obrazi obrnjeni drug proti
drugemu, saj to pripomore k izboljšani komunikaciji.
103
Obrazna mimika in ustnice prispevajo k razumevanju povedanega. Počasno in razločno
govorjenje je veliko bolj učinkovito pri premagovanju komunikacijskih preprek, kot pa
kričanje na osebo, ki vašega jezika ne razume dobro. Na primer, nekateri Američani
obiščejo druge drţave in kričijo na natakarje 'Ali ne govoriš angleško?'. Kričanje na ljudi
povzroča obrambni poloţaj. Tudi kričanje na slepe ljudi ne poveča razumevanja
povedanega (saj slepi ljudje ne morejo videti ustnic sogovornika, da bi lahko razumeli,
zato govorimo razločne besede in ne mrmramo ali godrnjamo) (Ibid, 390).
3. Ko je primerna priloţnost, govorite jezik z ljudmi, ki prihajajo iz te kulture
Američani, ki govorijo tuj jezik, so v veliki konkurenčni prednosti, kadar imajo opravka s
poslovnimi partnerji iz drugih drţav. Sposobnosti govorjenja tujega jezika morajo biti bolj
napredne, kot govorjenje samo določenih besed in fraz. Prav tako se je nedavno nazaj
povečala nova zanka pri govorjenju tujega jezika: 'Več kot je gluhih ljudi vključenih v
delovno silo, je poznavanje ameriških besed za gluhoneme (ang. American Sing Language)
resnična prednost za delavca' (Ibid, 390).
4. Opazujte kulturne razlike in etiko
Kršenje pravil etike brez dodatnega pojasnila lahko povzroči prepreke. Veliko pravilo etike
je, da v večini drţav ljudje z visokim poslovnim statusom pričakujejo, da bodo spoštovani.
Formalnost je pomembna dokler niste pozvani, da se lahko drugače obnašate. Ko obiščemo
podjetje v Aziji je najbolje, da smo spoštljivi (odvisno od avtoritete) do podjetnih
dostojanstvenikov. Primer: Obiščete podjetje Sony Corporation na Japonskem, da se
pogovorite o zdruţenju podjetij (ang. joint venture). Na sestanku se oseba prikloni in reče
nekaj, kar je podobno kot 'gospod ______, moja čast je, da razpravljamo o poslovanju z
Sony.' Ne storite etične napake, da rečete karkoli kar bi lahko uţalilo nasprotnega
poslovnega partnerja, na primer kot 'Zdravo Charlie. Kako je vaša ţena in otroci?'
(Američani včasih celo, kaj takšnega rečejo v Japonskem podjetju, a so zelo hitro
pospremljeni iz podjetja) (Ibid, 390–391).
5. Bodite dovzetni za raznolikosti v neverbalnih komunikacijah
Bodite budni in pripravljeni na moţnost, da bo oseba iz druge kulture napačno
interpretirala vaše neverbalne znake komunikacije. Primer, če se manager dotakne vaše
roke. Ljudje iz nekaterih kultur odvračajo dotikanje sodelavcev in se bodo počutili
uţaljene. Korejci na splošno nimajo radi dotikanja sodelavcev (to se tudi nanaša na
kulturne napake). Še en primer potencialnega neverbalnega problema komunikacije je,
'Odlično!; Sijajno!', indikator, ki se uporablja večinoma v Severni Ameriki, da izrazijo
misel 'Dobro delo'. Na nekaterih geografskih območjih, kot je, na primer, Avstralija in
Nigerija, je ta gesta razumljena kot ţaljiva (Ibid, 391).
6. Svojo pozornost ne obračajte nase z vašim stilom, naglasom, slovnico ali z osebnim
videzom
Čeprav so vsi površinsko omenjeni faktorji povezani s poslovnim uspehom, jih je zelo
teţko razloţiti, kadar obsojamo osebo, ki prihaja iz druge kulture. Bolje je, da obsojamo
glavne točke določene izjave.
104
Posameznik iz druge kulture se še vedno lahko uči vaš jezik, vendar še kljub temu dela
osnovne napake pri govorjenju vašega jezika. Moţno je tudi, da še oseba ni prilagodila
stila oblek, ki ga imate v vaši kulturi (Ibid, 391).
7. Poslušajte za razumevanje, ne za strinjanje
Kadar delamo z različnimi delovnimi partnerji, so lahko različni pogledi na določeno stvar
vzrok za nastanjanje konfliktov znotraj delovne skupine. Da lahko premagamo takšne
konflikte, lahko sledimo LUNA (ang. Listen for Understanding, Not Agreement) pravilu:
'Poslušajte za razumevanje, ne za strinjanje'. Tako boste sebe postavili pred dejstvom, da
boste najprej razmislili o različnih vidikih. Na primer: nekateri starejši delavci lahko
izraţajo močno zvestobo do podjetja, čeprav njihovi mlajši sodelavci govorijo o podjetju
bolj kritično. Če bi vsi poslušali zato, da bi razumeli, bi lahko pričeli ceniti drug drugega in
bi posledično sprejeli njihove paradigme in razlike v mnenjih. Poslušanje je močno orodje
za preprečevanje medkulturnih komunikacijskih preprek (Ibid, 391).
8. Bodite pozorni na individualne razlike in videze
Velika medkulturna ţalitev je, da zamenjamo identiteto ljudi, ker so člani enake rase ali
etnične skupine. Psihološke raziskave predlagajo, da imajo ljudje teţave pri ugotavljanju
individualnih razlik med ljudmi, ki prihajajo iz drugih ras, saj imajo pred očmi raso
določenih ljudi, kot je mišljenje, 'Ima afriški nos'. Ljudje se lahko naučijo poiskati več
razločevalnih potez ljudi, kot je, na primer, barva oči ali lične jamice (Ibid, 391).
9. Sprašujte veliko vprašanj, da si razjasnite potencialni nesporazum
Veliko medkulturnim komunikacijskim preprekam se lahko izognemo z vprašanji, zato da
si razjasnimo potencialne nesporazume. Tudi ko govorimo enak jezik, kulturne tradicije
lahko vodijo do nesporazumov. Na primer, predstavnik tujega podjetja, lahko reče, da 'bi
bil počaščen, če bi preizkusil vaš izdelek'. Biti počaščen lahko obsega, da ta oseba ţeli
preizkusiti izdelek zastonj (Ibid, 391).
10. Ne razlagajte si napačno formalnega komunikacijskega stila med multikulturnim
skupinskim sestankom
Poslovni svetovalec Sangeeta Gupta (prirejeno po: Dubrin 2010, 391-392) nas opozarja, da
bodo delavci iz Azije, Srednjega Vzhoda in Latinskih drţav in Juţne Amerike uporabili
formalni komunikacijski stil. Formalni komunikatorji bodo po vsej verjetnosti pričeli
govoriti, ko bodo na vrsti in bodo pogosto počakali, da slišijo kaj ima njihov manager za
povedati preden bodo izrazili svoje mnenje. V ameriškem okolju je ta formalnost
razumljena, kot da član skupine ni veliko prispeval v delu. Da to prepreko premagamo,
spodbujamo k uporabi formalnih besed, da doseţemo vljudnost. Veliko imenovanih
medkulturnih komunikacijskih preprek se pojavi med strankami in klicnimi centri, ki so
locirani v drugi drţavi, še posebej tisti v Indiji ali na Filipinih. Komunikacijskimi problemi
se nanašajo na: vprašanja za razumevanje drugega naglasa in izgovorjave ali iz sovraţnosti
ameriških strank, ki zaznavajo operaterje čezoceanskih klicnih centrov, da so jim odvzeli
delovna mesta. Velik medkulturni komunikacijski problem se pojavi takrat, ko Američan
ne razume angleške različice jezika, ki ga govori oseba, ki je odgovorna za servis strank.
105
Američani bodo imeli največ teţav pri razumevanju čezoceanskih ljudi, saj lahko razumejo
ljudi dobro samo iz njihove geografske regije. Čezoceanski agenti velikokrat dobijo
usposabljanje v ameriški kulturi, celo slediti morajo vremenu v različnih regijah v ZDA
zato, da lahko povedo nekaj za uvodno kramljanje. Prav tako se čezoceanski agenti kličejo
med seboj po prvem ameriškem imenu, na primer, 'Jack' ali 'Jennifer', in redno spremljajo
večje ameriške televizijske oddaje ter športne dogodke, ki pripomorejo k zmanjšanju
komunikacijskih preprek. Prepoznavanje medkulturnih komunikacijskih preprek, ki se
dogajajo s čezoceanskimi klicnimi centri, se trend k takšnemu zunanjemu izvajanju počasi
upočasnjuje. En kompromis je ponudba tehnične podpore in podpora servisov strankam iz
ameriških centrov med dnevnimi delovnimi urami in čezoceanskimi servisi med nočnimi
delovnimi urami (Ibid, 391–392).
6.5 Zakaj so razlike med spoloma na vodstvenih položajih obravnavane kot kulturne
razlike
Razlike med spoloma so lahko interpretirane kot kulturne razlike, saj je spol eden izmed
faktorjev, ki prispeva k kulturnemu mozaiku. Veliko število različnih faktorjev lahko
prispeva k posameznikovi kulturni identiteti, eden izmed teh je nedvomno moški ali ţenski
faktor. Številni raziskovalci so ţe dokazovali, da imajo ţenske nekatere pridobljene
lastnosti in vedenja, ki ustreza usmerjenemu stilu vodenja ljudi. Posledično ţenske, ki so
vodja, pogosto kaţejo sodelovanje, pooblastitveni stil, ki vključuje negovanje odnosov
med člani skupine. Moški so nagnjeni k poveljevanju in nadzoru (vojaški vodstveni stil).
Ţenske imajo raje sodelovalni management in se jim zdi bolj naraven kot pa moškim.
Ţenska naravna občutljivost do ljudi daje ţenskam prednost pred moškimi v spodbujanju
članov skupine v sodelovanju pri odločitvah. Razlike v spolu na vodstvenih poloţajih bi
lahko delno pripisali k raznolikosti nasploh in delno v komunikacijskem stilu med moškimi
in ţenskami. Moški so bolj zaskrbljeni o prenosu informacij in v pridobivanju statusa,
kadar komunicirajo, medtem ko so ţenske bolj zaskrbljene o izgradnji druţbenih odnosov.
Predpostavljamo, da so vse omenjene razlike na vodstvenih poloţajih med spoloma,
generalno gledano, resnične. Ţenske managerke bi bile bolj primerne za podjetja, ki so se
preusmerile k sodelovanju in usposabljanju. Povsem resnično je lahko, da več ţensk kot pa
moških naravno teţi k bolj posvetovalnim, soglasnim mnenjem in demokratičnim
vodstvenim stilom, moški pa teţijo bolj k avtokratskemu. Tudi veliko moških vodij
uporablja sodelovalni stil, ki se prilagaja in veliko je ţensk, ki so avtokratske. Čeprav
razlike med spoloma na vodstvenih poloţajih obstajajo, ta tip kulturnih razlik zahteva
minimalno prilagoditev od večine ljudi. Vedno manj in manj ljudi je na delovnih mestih, ki
se jim zdi nenavadno ali, da bi teţko delali s članom, ki je nasprotnega spola, četudi imajo
posebna nagnjena oziroma preference delati z ljudmi, ki imajo enak spol kot oni sami.
(Dubrin 2010, 392–393)
6.6 Nekateri pravni vidiki dela v kulturno raznolikem okolju
V naslednjih odstavkih bomo poudarili notranje vidike za dosego dobrih odnosov z
poslovnimi partnerji, ki so tako demografsko kot kulturno različni od nas. Legalna stran
osredotočanja raznolikosti na to temo je zaščita delavcev pred diskriminacijo, na primer, da
ste zavrnjeni na delovnem mestu zaradi rase, spola, starosti ali fizične nesposobnosti.
106
Nedavna analiza v Ameriki je pokazala, da so na ameriških tleh diskriminirane skupine:
ţenske, ljudje z drugačno barvo polti, seksualne manjšine in invalidni ljudje. Upoštevati pa
moramo tudi dejstvo, da niso vsi člani prej imenovanih skupin diskriminirani. Zakonodaja
lahko pri tem pomaga, tako da predlaga in določi pravice delavcem, toda od delavcev ne
zahteva, da razvijejo konstruktivne odnose med seboj ali da razvijejo kulturno inteligenco
(Dubrin 2010, 393).
Delavci so v ZDA zaščiteni z vrsto zveznih zakonov, ki prepovedujejo diskriminacijo na
delovnih mestih. Večina pravnikov na področju zaposlovanja prinašajo toţbe za
diskriminacijo, ki pa niso specifično omenjene v zveznih zakonih. Na primer, kandidat za
delovno mesto lahko zahteva odškodnino, da je bil zavrnjen za delovno mesto, za katerega
je bil primeren, ker je predebel. Drţava ali lokalni sodnik se lahko odloči ali je zahtevana
odškodnina upravičena ali ne. Splošni namen zakonov delovne diskriminacije je v
varovanju posameznikov, ki so bili diskriminirani v preteklosti zaradi demografskih
karakteristik. Zaposlitvena zakonodaja je pričela s prepovedovanjem diskriminacije
zaposlenih, ki temeljijo na rasi, barvi, veri, spolu ali na narodnosti. Na sliki 22 je
prikazanih nekaj zveznih zakonov v Zdruţenih drţavah Amerike, enakih zaposlitvenih
moţnosti (ang. Federal Equal Employment Opportunity (EEO)) (Ibid, 393–394). Ti zakoni
se nanašajo na vse privatne delodajalce, drţavo in na lokalno vlado, na izobraţevalne
institucije, ki zaposlujejo petnajst ali več posameznikov.
Slika 22: Nekateri zvezni zakoni, ki prepovedujejo delovno diskriminacijo v ZDA Akt civilnih pravic (1964) prepoveduje zaposlitveno diskriminacijo na področju rase, barve, vere,
spola in nacionalnosti.
Akt enakih plačil (1963) varuje moške in ţenske, ki opravljajo enako delo v enakih ustanovah, da
dobijo enako plačo ne glede na spol.
Starostna diskriminacija v aktu zaposlovanja (1967) varuje posameznika, ki je star 40 let ali več.
Akt o nesposobnosti za delo v Ameriki (1990) prepoveduje zaposlitveno diskriminacijo proti
kvalificiranim kandidatom, ki so invalidi, tako v privatnem sektorju, v drţavi in v lokalnih vladah.
Rehabilitacijski akt (1973) prepoveduje diskriminacijo proti kvalificiranim invalidnim
posameznikom, ki delajo v zvezni vladi.
Akt civilnih pravic (1991) med drugim tudi zagotavlja denarno odškodnino v primeru namerne
zaposlitvene diskriminacije.
Vir podatkov: Dubrin 2010, 394.
Učinkovita pot za razumevanje, kako ti zakoni lahko vplivajo na posameznika, je v
specifikaciji diskriminatorne prakse, ki so prepovedane z zakonom. V nekaterih primerih je
nezakonito, če diskriminiramo kakršen koli vidik zaposlovanja:
vključujoč tako pri najemu ljudi kot tudi pri odpuščanju;
pri odškodninah, določanju nalog, klasifikacija zaposlenih;
začasna brezposelnost, premeščanje, ponoven poklic na delovno mesto;
oglasi za prosto delovno mesto;
zaposlovanje;
testiranje;
programi za usposabljanje in pripravništvo;
nagrajevanje;
plača, plan upokojitve in bolniški dopust;
in mnoga druga določila ter pogoji zaposlitve (Ibid, 393–394).
107
Diskriminatorna praksa v teh zakonih prav tako vključuje naslednje:
nadlegovanje zaradi rase, barve, vere, spola, starosti ali invalidskega statusa;
zaposlitvene odločitve, ki temeljijo na stereotipih ali predpostavkah o sposobnostih,
lastnostih ali predstave zaposlenega glede na spol, raso, starost, vero ali etnične
skupine ter posamezniki z določenimi nesposobnosti;
zanikanje zaposlitvenih priloţnosti določeni osebi, ker je poročena ali ţivi z nekom,
ki ima drugo barvo polti, vero, nacionalnost … (Ibid, 393–394).
Čeprav vse te oblike diskriminacije na prvi pogled zgledajo zelo jasne, je dobra
interpretacija zelo pomembna, ko se odločamo ali je določen zaposlen res subjekt
diskriminacije. Na primer, predpostavimo, da je oseba X v preteklosti ţe vloţila toţbo za
spolno nadlegovanje. Kasneje je bila izključena iz moţnosti za napredovanje. In sedaj trdi,
da je ţrtev diskriminacije, vendar podjetje trdi, da ni imela primernih osebnih sposobnosti
za napredovanje na delovno mesto nadzornice. Posamezniki, ki so se pritoţili in je sodišče
sodilo v njihov prid, so dobili nazaj pravna sredstva v obliki napredovanja, plačila za nazaj,
ponovna zaposlitev, delodajalec pa je moral prav tako plačati vse stroške sodišča in
odvetniške takse. Ključni vidik implementacije duha in besed antidiskriminacijskih
zakonov v ZDA je bila uvedba spodbujevalnih ukrepov (ang. Affirmative action).
Spodbujevalni ukrepi temeljijo na zdruţevanju zakonov antidiskriminacije ter popravljanje
pretekle diskriminatorne prakse. Na podlagi programov pozitivnih ukrepov, delodajalci
aktivno zaposlujejo, zaposlijo, usposabljajo in spodbujajo manjšine, prav tako tudi ţenske
in skupine, ki so bile diskriminirane s strani delodajalca v preteklosti. Kot rezultat tega je,
da so bile ţenske in določene manjšinske skupine premalo zastopane na določenih
delovnih mestih. Del plana spodbujevalnih ukrepov je lahko v aktivnem zaposlovanju
latinskih poslovnih diplomantov, da jih namestijo v podjetniške managementske programe
usposabljanja. Vendar se pri tem sproţa veliko različnih mnenj tako pozitivnih kot
negativnih. Predlagatelji spodbujevalnih ukrepov verjamejo, da mnogim ljudem
zagotavljajo priloţnosti, da se zaposlijo. Nasprotniki spodbujevalnih ukrepov pa verjamejo,
da tem ljudem zagotavljajo prednostne obravnave, vendar na drugi strani diskriminirajo
ostale ljudi, ki so primerno kvalificirani, toda ne ustrezajo kategorijam, ki ga imajo
spodbujevalni ukrepi (Ibid, 395).
108
7 SKLEP
Vsako podjetje se ţeli razvijati in rasti ter povečevati svojo konkurenčno prednost na tistih
trgih, na katerih je prisotno. Globalizacija se odraţa v odstranitvi mej med trgi in omogoča
prost pretok produktov, storitev, sposobnosti, idej, znanj … S tem je marsikatero podjetje
prepoznalo priloţnost, da razširi svoje delovne operacije v druge drţave po vsem svetu.
Potrebno se je zavedati tudi kulturnih raznolikosti med posameznimi drţavami in tudi
kulturnih raznolikosti v sami drţavi. Na te raznolikosti se moramo dobro pripraviti in
pripravljeni jih moramo sprejeti za uspešno delovanje podjetja. Veliko podjetij se je pri
tem srečalo z velikim pritiskom nove konkurence na novih trgih, prav tako pa so se morali
naučiti delati z novimi tipi potrošnikov in raznolikimi človeškimi viri. Nekatera podjetja
pri tem niso uspela, saj se niso dobro soočila z raznolikostjo tako znotraj določene panoge
kot tudi trga, v katerem so poslovala.
V začetku magistrske naloge smo opredelili raziskovanje treh hipotez, ki so predstavljene v
nadaljevanju.
H1: V procesu globalizacije je upoštevanje kulturne raznolikosti nujen element za
pridobivanje konkurenčne prednosti posameznega podjetja.
Hipotezo H1 smo preverjali s komparativno metodo različnih avtorjev (tujih in domačih).
Sprejeta hipoteza H1 pomeni, da se več kot polovica izbranih avtorjev strinja s tem, da
morajo globalna podjetja upoštevati kulturno raznolikost, če ţelijo pridobiti konkurenčno
prednost. V nasprotnem primeru se hipoteza H1 zavrne.
Prašnikar in Cirman (2005, 25) pravita naslednje, da globalizacija spreminja tudi poslovne
modele podjetij. Od podjetij zahteva namreč spremenjeno strateško razmišljanje, skladno z
novo ekonomsko ureditvijo sveta in paradigmo trajnostnega razvoja. Kot igralci na
globalnem trgu gradijo svoje globalne strategije na obstoječih konkurenčnih prednostih.
Verigo vrednosti morajo predvsem popraviti v tistih delih, v katerih zaostajajo za
konkurenco. Strategije so vse bolj dinamične, saj se tudi lokacijske prednosti z
ekonomskim razvojem posameznih drţav v času spreminjajo. Upoštevanje kulturne
različnosti sodelujočih je zato nujen v procesu oblikovanja strateške in kulturne
usklajenosti in s tem pridobivanja konkurenčnih prednosti. Morgan (2004, 111) pravi, da
kljub temu, da imajo moderne druţbe veliko skupnih točk, bi bila napaka, če bi odmislili
mednarodne razlike v kulturi in jim pripisali premajhen pomen. Zgodovina je oblikovala
mnogo različic v nacionalnih druţbenih posebnostih ter različnih pogledih na pomen
ţivljenja, nacionalne stile in filozofijo podjetij ter managementa. Middleton (2002, 37–38)
pravi, da je bila nekoč globalizacija samo skrb multinacionalnih podjetjih in teorija za
učenje poslovnih ved. Toda resničnost je v tem, da je veliko različnih poti, v katerih lahko
globalizacija vpliva na druga podjetja pri tem pa ni pomembno, kakšne velikosti je podjetje
ali s čim se ukvarja. Veliko stvari lahko vpliva na podjetje (viri od konkurence, sposobnost
izdelave cenejših izdelkov oziroma storitev, tradicionalna dela še sicer obstajajo, vendar
pod novimi ekonomskimi pogoji, v globalnem svetu je teţko ostati inovativen – izdelki oz.
storitve se nenehno kopirajo, razvoj tehnike in tehnologije, zaposlovanje samo najboljših
ljudi, razvoj interneta vse pospešuje, kulturne in komunikacijske mreţe drţijo podjetja
skupaj, geografsko področje ni več tako pomembno, saj ljudje postajo vedno bolj mobilni),
med drugim tudi delovna sila.
109
Delovna sila postaja vedno bolj raznolika in posledično je zavedanje drugačnih kultur
ključno za doseganje managerskih prednosti in učinkovitosti pred ostalimi podjetji.
Iz obravnavanih avtorjev sklepamo, da se vsi strinjamo s trditvijo, da je v procesu
globalizacije upoštevanje kulturne raznolikosti nujen element za pridobivanje konkurenčne
prednosti posameznega podjetja, zato lahko hipotezo H1 potrdimo.
H2: Kljub številnim predpisom o enakopravnosti in ukrepom na mednarodni in nacionalni
ravni so ţenske še vedno v neenakem poloţaju in imajo slabše moţnosti kot moški.
Hipotezo H2 smo preverjali z deskripcijo in s komparativno metodo različnih domačih in
tujih avtorjev. Sprejeta hipoteza H2 pomeni, da je več kot polovica izbranih avtorjev
izpostavila problematiko spolne neenakosti. V nasprotnem primeru se hipoteza H2 zavrne.
Gordon (1993, 76) pravi, da so v ZDA v letih 1960 in 1970 pridobili po ustavi ţenske
enako moţnost zaposlitve, v letih 1970 in 1980 so ustanovili tudi ţensko gibanje proti
neenakosti zaposlovanja, s tem se je število zaposlenih ţensk na delovnem mestu zelo
povečalo. Čeprav se odstotek zaposlenih ţensk povečuje, se ţenske še vedno soočajo z
neenakostjo in z različnimi problemi glede zaposljivosti. Razumeti je potrebno tudi to, da
ţenske ţivijo drugače kot moški. Imajo drugačne druţbene vrednote in pogosto se zgodi,
da se ţenske soočajo z različnimi organizacijskimi teţavami, kadar podjetje tekmuje s
konkurenco. Vecchio (2000, 14) pravi, da veliko managerjev, vidi raznolikost kot
priloţnost za dvig produktivnosti in konkurenčnosti z zaposlovanjem talentiranih ţensk in
manjšin, vstop na druge trge ter maksimiziranje unikatnih sposobnosti za sodelovanje z
vsakim zaposlenim, vendar vsi managerji ne razmišljajo tako. Kljub različnim
zakonodajam o enakopravnosti, še vedno mnogo talentiranih in sposobnih ţensk nima
primernega delovnega mesta za njene sposobnosti. Velika večina ţensk še vedno dela
skrajšan delovni čas, velikokrat tudi po lastni izbiri. Zaposleni, ki delajo skrajšan delovni
čas, so velikokrat opisani kot sekundarna delovna sila. Plača, delovni pogoji in pravice dela
so velikokrat manjše v primerjavi s tistimi zaposlenimi, ki so zaposleni polni delovni čas. S
pomočjo New Earnings Survey (Bird 2000, 1–10) je bilo ugotovljeno, da je ţensko plačilo
v Veliki Britaniji za polni delovni čas, 82% moškega plačila za polni delovni čas v letu
2000. Ista raziskava je tudi ugotovila, da ţenske v primerjavi z moškimi zasluţijo 40% do
30% manj v enakem poklicu. Čeprav so bili narejeni nekateri koraki v smeri enakega
plačila med moškimi in ţenskami, se še vedno najdejo določene prepreke, ki to
preprečujejo. Tudi s postavljanjem meje najniţjega plačila delavcem zagotavlja določeno
omejeno podporo (Torrington; Hall; Taylor 2002, 362–363). Razlike med spoloma so
lahko interpretirane kot kulturne razlike, saj je spol eden izmed faktorjev, ki prispeva k
kulturnemu mozaiku. Veliko število različnih faktorjev lahko prispeva k posameznikovi
kulturni identiteti, eden izmed teh je nedvomno moški ali ţenski faktor. Številni
raziskovalci in pisatelji so ţe dokazovali, da imajo ţenske nekatere pridobljene lastnosti in
vedenja, ki ustreza usmerjenemu stilu vodenja ljudi. Posledično, ţenske, ki so vodja,
pogosto kaţejo sodelovanje, pooblastitveni stil, ki vključuje negovanje odnosov med člani
skupine. Glede na to enako perspektivo, so moški nagnjeni k poveljevanju in nadzoru, tako
kot vojaški vodstveni stil. Ţenske imajo raje sodelovalni management in se jim zdi bolj
naraven kot moškim.
110
Ţenske so veliko bolj sproščene v interakciji z drugimi ljudmi. Nadalje, veliko je bilo ţe
tudi povedanega na temo, da ţenska naravna občutljivost do ljudi daje prednost pred
moškimi v spodbujanju članov skupine v sodelovanju pri odločitvah. Razlike v spolu na
vodstvenih poloţajih, ki obstajajo, bi lahko delno pripisali k raznolikosti nasploh in delno v
komunikacijskem stilu med moškimi in ţenskami. Moški so bolj zaskrbljeni o prenosu
informacij in v pridobivanju statusa, kadar komunicirajo, medtem ko so ţenske bolj
zaskrbljene o izgradnji druţbenih povezav in odnosov (Dubrin 2010, 392–393). Ţenske kot
spolna kategorija veljajo za prikrajšano in ranljivo skupino tudi v zaposlovanju in na trgu
dela. Kljub ustavni in zakonski enakopravnosti ter številnim predpisom in ukrepom na
nacionalnih in mednarodnih ravneh so ţenske tudi danes pogosto v neenakem poloţaju in
imajo slabše moţnosti kot moški. Neenak poloţaj ţensk izpričujejo statistično izmerjeni
podatki iz tako rekoč vseh segmentov zaposlovanja. Ţenske so teţje zaposljiva skupina,
teţje najdejo zaposlitev in jo teţje obdrţijo, so slabše plačane od moških, v poklicnem
ţivljenju teţje napredujejo, sploh pa ne na vodstvene in vodilne poloţaje. Zaradi tega so
ekonomsko in socialno bolj ranljive in izpostavljene višji stopnji tveganja za revščino in
socialno izključenost kot moški. Stopnja zaposlenosti ţensk je v vseh drţavah Evropske
unije niţja od stopnje zaposlenosti moških. Ţenske so v slabšem poloţaju po skoraj vseh
kazalnikih: stopnji rasti zaposlenosti, stopnji zaposlenosti v okviru polne zaposlitve, razliki
v plačilu za enako delo, vključenosti v nestandardne oblike zaposlitve (pogodba za določen
čas, zaposlitev za skrajšan delovni čas) (Greif 2009, 65).
Iz obravnavanih avtorjev sklepamo, da se več kot polovica strinja s trditvijo, da so ţenske
kljub številnim predpisom o enakopravnosti in ukrepom na mednarodni in nacionalni
ravni, še vedno v neenakem poloţaju in imajo slabše moţnosti kot moški, zato lahko
hipotezo H2 potrdimo.
H3: Če ţelimo vzpostaviti dobre in pozitivne medkulturne odnose v podjetju, moramo
zmanjšati in minimizirat kulturne napake pri delu z drugimi zaposlenimi, ki imajo
drugačno kulturno ozadje.
Hipotezo H3 smo preverjali z metodo kompilacije različnih domačih in tujih avtorjev.
Sprejeta hipoteza H3 pomeni, da se več kot polovica avtorjev strinja s tem, da moramo biti
izredno pozorni na kulturne napake, kadar smo soočeni z medkulturnimi odnosi v podjetju.
V nasprotnem primeru se hipoteza H3 zavrne.
Ključni del razvijanja dobrih medkulturnih odnosov je v premagovanju ali v preprečevanju
kulturnih napak, ki so različne od kulture do kulture. Osebno ţivljenje je dandanes veliko
bolj kulturno raznoliko, kot pa je bilo nekoč med zaposlenimi (Dubrin 2010, 390).
Multinacionalna podjetja morajo predstavljati dve vlogi hkrati: vlogo vzajemnega
delovanja in vlogo prilagajanja. Ne samo, da podjetja zagotavljajo oblikovanje skupin, ki
ostajajo enotna in ki lahko nadaljujejo pot kot multinacionalna podjetja, ampak je potrebno
tudi zagotoviti spoštovanje do drugačnosti nacionalnih skupin odjemalcev in zaposlenih s
tem, da naredimo prilagoditve (Browaeys; Price 2008, 211). Gordon R. (1993, 76) pravi,
da so baby boomerji ţe dosegli okrog 60 let, ko jih prične oddelek za delo šteti za staro
delovno silo in to štejemo kot kulturno napako. Upravljanje starejših delavcev prav tako
zahteva premagovanje določenih stereotipov.
111
Dvomi o njihovi sposobnosti učenja, hitrosti odzivanja, kreativnosti, prilagodljivosti in
vodljivosti so bili ovrţeni z raziskavo o starejših delavcih. Japonci, na primer, cenijo svoje
starejše delavce in jim dajejo prednost v uporabi njihovih veščin in modrosti.
Iz obravnavanih avtorjev sklepamo, da se več kot polovica strinja s trditvijo, če ţelimo
vzpostaviti dobre in pozitivne medkulturne odnose v podjetju, moramo zmanjšati in
minimizirat kulturne napake pri delu z drugimi zaposlenimi, ki imajo drugačno kulturno
ozadje, zato lahko hipotezo H3 potrdimo.
Okolje podjetja se nenehno spreminja tako na trgu dela kot tudi na trgu potrošnikov.
Podjetja so tako soočena z raznolikostjo med zaposlenimi kot tudi s kulturno raznolikostjo
zaposlenih. Podjetja, ki se izogibajo zaposlovanja heterogenih zaposlenih in zaposlujejo
samo homogene zaposlene ţelijo minimizirati konflikte znotraj delovnih skupin, vendar pri
tem izpuščajo prednosti, ki bi jih raznolika delovna sila lahko prinesla v notranje okolje
podjetja. Kulturna raznolikost zaposlenih (preteklost, kultura, nacionalna pripadnost,
izkušnje, starost, spol, vrednote, norme, religija, druţinski status …) v podjetju povečuje
število kakovostnih idej za uspešno in učinkovito poslovanje podjetja.
Uspeh bomo dosegli le,
če si bomo vsak dan naložili le tisto breme,
ki je namenjeno za tisti dan.
Tovor bo pretežak,
če bomo danes nosili še včerajšnje breme in
mu dodali tudi jutrišnje,
še preden bi si ga morali naložiti.
(John Newton)
112
LITERATURA IN VIRI
Literatura
1. Bird, Derek. 2000. New Earnings Survey 2000. Great Britain: National Statistics.
2. Bobek, Vito; Sruk, Vida; Treven, Sonja; Završnik, Bruno; Zver, Milan; Ţivko,
Tjaša. 2003. Slovenija v multikulturnem okolju in mednarodnih integracijah.
Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta v Mariboru.
3. Bloomfield, Jude. 2003. Crossing the Rainbow – National Differences and
International Convergences in Multicultural Performing Arts in Europe. London:
IETM.
4. Browaeys, Marie-Joëlle; Price, Roger. 2008. Understanding Cross-Cultural
Management. Harlow (Essex): Pearson Education; London: FT Financial Times;
New York: Prentice Hall.
5. Buelens, Marc; Kreiner, Rober; Kinicki, Angelo. 2002. Organizational behaviour.
Second European Edition. Berkshire: McGraw – Hill Education.
6. Dubrin, J. Andrew. 2010. Human relations for career and personal sucess:
concepts, applications and skills. 9th ed. US Upper Saddle River: Prentice Hall.
7. European Commission. 2005. The Business Case for Diversity – Good Practices in
the Workplace. Luxenburg: European Community Action Programme to Combat
Discrimination.
8. European Commission. 2003. The Costs and Benefits of Diversity. United
Kingdom: Centre for Strategy and Evaluation services.
9. Gordon, Judith R. 1993. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. 4th
ed., student ed. Boston: Allyn and Bacon, Needham: Simon and Schuster.
10. Greif, Tatjana. 2009. Upravljanje raznolikosti v zaposlovanju smernice za
delodajalce in sindikate. Ljubljana: Društvo ŠKUC.
11. Hannessey, H. David; Jean-Pierre, Jeannet. 2001. Global Marketing Strategies
(fifth edition). New York: Houghton Mifflin Company.
12. Hofstede, Geert. 1980. Culture's consequences: international differences in work –
related values. Newbury Park, London, New Delhi: Sage.
13. Hofstede, Geert Jan; Pederson, Paul; Hofstede, H. Geert. 2006. Komuniciranje:
raziskovanje kulture: primeri, vaje in simulacije. Ljubljana: Druţba Piano.
14. House, J. Robert; Hanges, J. Paul; Javidan, Mansour; Dorfman, W. Peter; Gupta,
Vipin. 2004. Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62
societies. United States of America: Sage Publications Inc.
15. Hrastelj, Tone. 2001. Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti.
Ljubljana: GV Zaloţba.
16. Huczynski, Andrzej; Buchanan, David. 2001. Organizational Behaviour: An
introductory text. 4th ed. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
17. Jones, Gareth R. 2004. Organizational theory, design, and change: Text and cases.
4th ed. Upper Saddle River (New Jearsey): Pearson Education International:
Prentice Hall.
113
18. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
19. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Dotis. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
20. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija.
21. Kenda, Vladimir. 2001. Mednarodno poslovanje. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
22. Middleton, John. 2002. Organizational Behavior. Oxford: Capstone.
23. Morgan, Gareth. 2004. Podobe organizacij. Slovenska izdaja. Ljubljana: Fakulteta
za druţbene vede.
24. Moţina, Stane; Tavčar, Mitja I; Zupan, Nada; Kneţevič, Ana Nuša. 2004. Poslovno
komuniciranje: evropske razsežnosti. 2 dopolnjena izdaja. Maribor: Obzorja.
25. Prašnikar, Janez; Cirman, Andreja. 2005. Globalno gospodarstvo in kulturna
različnost. Ljubljana: Časnik Finance, d. o. o.
26. Previšič, Jozo; Ozretić-Došen, ĐurĎana. 1999. MeĎunarodni marketing. Zagreb:
Masmedia.
27. Robbins, Stephen R. 2001. Organizational Behavior. 9th ed. International ed.
Upper Saddle River (NJ), London: Prentice-Hall International.
28. Sanglin-Grant, Sandra; Schneider, Robin. 2000. Moving on up? Racial Equality
and the Corporate Agenda A Study of FTSE 100 Companies. United Kingdom:
Schneider – Ross Ltd.
29. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Zaloţba.
30. Ule, Mirjana; Kline, Mile. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana:
Fakulteta za druţbene vede.
31. Unesco World Report. 2009. Investing in Cultural Diversity and Intercultural
Dialogue. France: United Nations Educational, Cultural and Scientific
Organization.
32. Vecchio, Robert P. 2000. Organizational Behavior: core concepts. 4th ed. Fort
Worth. The Dryden Press: Harcourt College Publishers.
33. Završnik, Bruno. 2007. Poslovna pogajanja v medkulturnem okolju. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
34. Zver, Milan; Ţivko, Tjaša; Bobek, Vito. 2005. Ekonomija in kultura: umeščenost
Slovenije v evropski ekonomsko kulturni kontekst. Koper: UP Fakulteta za
management.
35. Ţugaj, Miroslav; Šehanović, Jusuf; Cingula, Marijan. 2004. Organizacija. 2
dopunjeno i izmijeno izd. Varaţdin: Fakultet organizacije i informatike.
36. Ţugaj, Miroslav; Bojanić-Glavica, Benedikt; Brčić, Ruţa; Šehanović, Jusuf. 2004.
Organizacijska kultura. Fakultet organizacije i informatike. Varaţdin: TIVA
tiskarna.
114
Viri
1. Akademija finance. 2009. Intervju: Kako obvladati razlike med pripadniki
generacije X in Y [on line]. Dostopno na: http://www.finance-
akademija.si/index.php?go=article&artid=236618 (15.6.2010).
2. Anonymous. 2007. Five steps for Supporting a More Diverse Workplace. HR focus.
May 2007, 84 (5), 4–5.
3. Aoun, Georges; Gibeily, Tony. 2005. Managing Diversity in the Workplace [on
line]. Dostopno na:http://www.fgm.usj.edu.lb/files/a52007.pdf (21.06.2011).
4. Bhadury, Joyendu; Mighty, E. Joy; Damar, Hario. 2000. Maximizing workforce
diversity in project teams: a network flow approach. Omega, Oxford: April 2000,
28 (2), 143–153.
5. Barinaga, Ester. 2007. 'Cultural diversity' at work: 'National culture' as a discourse
organizing an international project group. Human relations. Feb 2007, 60(2), 315–
340.
6. Booyzen, Tersia. 2005. Understanding Diversity. Accounting & Tax Periodicals,
12–18.
7. Bowes, Barbara J. 2008. The business case for workplace diversity. CMA
Management. Dec. 2007/Jan. 2008, 81 (8), 14–16.
8. Cox Edmondson, Vickie; Gupte, Gouri; Draman H., Rexford; Oliver, Nathan. 2009.
Focusing on communication strategy to enhance diversity climates. Journal of
Communication Management 13 (1), 6–20.
9. Dhir, S. Krishna; Goke-Pariola, Abiodun. 2002. The case for language policies in
multinational corporations. Corporate Communications Bradford 7 (4), 241–251.
10. Estienne, Marion. 1997. The art of cross-cultural management: 'an alternative
approach to training and development'. Journal of Eurpean Industrial
Training21/1, 14–18.
11. Fleury, Maria Tereza Leme. 1999. The management of culture diversity: lessons
form Brazilian companies. Industrial Management and Data Systems,Webley 99
(3), 109–114.
12. Global Business Media. 2011. World Business Culture [on line]. Dostopno na:
http://www.worldbusinessculture.com/ (05.7.2011).
13. Irani, S. Feruzam; Oswald, L. Sharon. 2009. Workplace Aggression: Is National
Culture a Factor?. Business Renaissance Quarterly: Enhancing the Quality of Life
at Work Pasadena Spring 20094 (1), 63–89.
14. Young, Celia. 2007. Organization Culture Change: The Bottom line of Diversity.
The Diversity Factor 15 (1), 26–32.
15. Young, Lesley. 2008. Diversity drives KPMG to top. Canadian HR Reporter Mar.
24 21 (6), 15.
16. Kingsley, Kanu Jr. 2008. The new Workforce: Global diversity is changing
America's HR terrain. Black Enterprise, Banking Information Source Nov. 2008 39
(4), 68.
115
17. Lauring, Jakob; Ross, Colin. 2004. Research Notes: Cultural Diversity and
Organisational Efficiency. New Zealand Journal of Employment Relations 29 (1),
89–103.
18. Lavaty, Suzanne; Kleiner, H. Brian. 2001. Managing and understanding the French
employee. Management Research News Patrington 24 (3/4), 45–48.
19. Marques, Joan. 2008. Workplace diversity: developing a win-win-win strategy.
Development and learning in organizations 22 (5), 5–8.
20. McLaurin Reagan, James. 2008. Leader-effectiveness across cultural boundaries:an
organizational culture perspective. Journal of Organizational Culture,
Communications and Conflict12(1), 49–69.
21. Milliken, J. Frances & Martins, L. Luis. 1996. Searching for Common Threads:
Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy
of Management Review 21 (2), 402–433.
22. Moore, Sarah. 1999. Understanding and managing diversity among groups at work:
key issues for organizational training and development. Journal of European
Industrial Training 23 (4/5), 208–217.
23. Poslovni Svet. Bec, Brigita. 2009. Prihaja generacija Z [on line]. Dostopno na:
http://www.poslovnisvet.si/clanki/zaposlovanje/prihaja-generacija-z (17.6.2010).
24. Rosenberg, Michael. 2007. Why most organizations hate real diversity. Canadian
Hr Reporter Dec. 320 (21), 31.
25. Scurry, Jeff. 2008. Diversity 2.0. CPA Practise Management ForumJuly 2008, 14–
15.
26. Sippola, Aulikki. 2007. Developing culturally diverse organizations: a participative
and empowerment – based method. Women in Management Review 22 (4), 253–
273.
27. Seymen Aytemiz, Oya. 2006. The cultural diversity phenomenom in organizations
and different approaches for effective cultural diversity management: a literary
review. Cross Cultural Management: An International Journal13(4), 296–315.
28. Solanky, H. Asha. 1998. Cultural Diversity and Work Group Outcomes. Ohio.
Virginia Commonwealth University – Health and enivoronmental sciences,
Dissertation.
29. The Coca-Cola Company. 2009. As Inclusive As our Brands. U.S. Diversity
Stewardship Report.
30. Thomson, Rebecca. 2009. Why poor diversity is bad for the IT Industry. Computer
Weekly ABI / INFORM Trade and Industry Sep. 8 – Sep. 14, 10.
31. Treven, Sonja; Mulej, Matjaţ. 2005. Sistemski pristop k obvladovanju raznolikosti
zaposlenih v globalnem okolju. Organizacija, revija za management, informatiko in
kadre 38 (7) september, 321–329.
32. Torrington, Derek; Hall, Laura; Taylor, Stephen. 2002. Human Resource
Management. 5th ed. London: Pearson Education Limited.
33. Worman, Dianah. 2005. Is there a business case for diversity? Personnel Today,
Reed Business Information Limi5 (17), 27–28.
116
34. Zagoršek, Hugo; Štembergar, Mateja. 2005. Kultura in njen vpliv na poslovanje
podjetij. Globalno gospodarstvo in kulturna različnost. Ljubljana: Častnik Finance,
57–84.
35. Zakaria, Norhayati. 2000. The effects of cross-cultural training on the acculturation
process of the global workforce. International Journal of Manpower Bradford 21
(6), 492–510.
36. Ţurnal. 2009. Generacija X + Y = uspeh [on line]. Dostopno na:
http://www.zurnal24.si/kariera/generacija-x-y-uspeh-137564/clanek (15.6.2010).
117
KAZALO SLIK
Slika 1: Štiri plasti raznolikosti ........................................................................................................ 14
Slika 2: Konceptualni model raznolikosti ........................................................................................ 17
Slika 3: Raznolikost generacij .......................................................................................................... 29
Slika 4: Sedem različnih ravni kulture ............................................................................................. 33
Slika5: Čebulni diagram plasti kulture ............................................................................................. 34
Slika6: Kultura kot normalna distribucija ........................................................................................ 49
Slika 7: Svetovne migracije.............................................................................................................. 50
Slika 8: Lokacija Avstrije in Nemčije .............................................................................................. 52
Slika 9: Lokacija Kitajske in Japonske ............................................................................................ 55
Slika 10: Lokacija Juţne Afrike in Egipta........................................................................................ 59
Slika 11: Lokacija Avstralije ............................................................................................................ 62
Slika 12: Lokacija Zdruţenih drţav Amerike in Kanade ................................................................. 64
Slika 13: Lokacija drţave Mehike .................................................................................................... 67
Slika 14: Lokacija drţave Brazilije .................................................................................................. 69
Slika 15: Deleţ ţensk v podjetju Coca-Cola, ki so na vodilnih poloţajih ....................................... 83
Slika 16: Logotipi poslovnih skupin, katere so aktivne znotraj podjetja Coca-Cola ....................... 84
Slika 17: Deleţ zaposlenih v podjetju Coca-Cola ............................................................................ 84
Slika 18: Vodstvene skupine upravljanja v letu 2009, v podjetju Coca-Cola .................................. 85
Slika19: Metode in tehnike, s katerimi lahko izboljšamo medkulturne odnose ............................... 92
Slika 20: Primer kulturne raznolikosti ljudi ..................................................................................... 96
Slika 21: Raznoliki deţnik ............................................................................................................. 101
Slika 22: Nekateri zvezni zakoni, ki prepovedujejo delovno diskriminacijo v ZDA ..................... 106
KAZALO TABEL
Tabela 1: Ključne razlike med pristopoma 'enake priloţnosti' (ang. equal opportunities) in
'upravljanje raznolikosti' (ang. management of diversity)................................................................ 25
Tabela 2: Generacijske skupine ........................................................................................................ 27
Tabela 3: Temeljne značilnosti verbalnih stilov ............................................................................... 43
Tabela 4: Prednosti in slabosti lokalizacije in raznolikosti .............................................................. 79
Tabela 5: Primeri, kako se izogniti kulturnim napakam v določenih kulturnih skupinah ................ 98
Tabela 6: Kompetence za uspešno medkulturno prilagoditev emigrantov ...................................... 99
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Prednosti, ki jih prinaša raznolikost zaposlenih ................................................................... 22
Graf 2: Podskupine anketirancev za vprašalnik v Latinsko Ameriški regiji .................................... 76
Graf 3: Organizacijska kultura ene divizije podjetja v Latinski Ameriki ........................................ 77
Graf 4: Velike razlike med tremi podskupinami v povezavi s kulturnimi dimenzijami .................. 78
