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ZEITSCHRIFT FOR CONTROLUNG,ACCOUNTING &SYSTEM-ANWENDUNGEN

Kundenerfolgsrechnung - \Narum und\Nie funktioniert sie?

Christian Bungenstock

Markte und Kunden bilden zweifelsoOOedie Basis allen untemehmerischen Den­kens und Handelns. Steigende AusgabenfUr Kundenbindung und ein massiverEinsatz modemer CRM-Instrumente tra­gen dieser Erkenntnis seit einiger Zeitdeutlich RecOOung. Dabei ist unmittelbareinleuchtend, dass es sich nur 10OOt, die­jenigen Kunden langfristig an das eigeneUntemehmen zu binden, die tatsachlichGewinn bringen. Doch wer sind diese"guten" Kunden?

Der Umsatz, die traditionelle Steue­rungsgroBe im Vertrieb, ist keine geeigne­te Kennzahl zur Beurteilung der Profita­bilitat von Kunden, weil die durch denKunden verursachten Kosten unberlick­sichtigt bleiben. Das haufig beklagte feh­lende Kostenbewusstsein und die Fokus­sierung auf die "falschen" Kunden kon­nen die riskanten Folgen sein - Fehl­steuerung droht!

Erst die simultane Betrachtung vonUmsatz und Kosten eines Kunden imRahmen einer KundenerfolgsrecOOungschafft die schon langst tiberfallige Trans­parenz durch die Integration des Kalkula­tionsobjekts "Kunde" in die Kostenrech­nung. 1m Ubrigen ist es eine Kemaufgabevon Controlling, den Entscheidungstra­gem in Vertrieb und Marketing Erfolgs­informationen mit Kundenbezug bereit­zustellen, urn einer aus betriebswirt-

Dr. Christian Bungen­stockist Geschllftsfilhrerund Partner der CTcon­Consulting & Training imControlling GmbH.E-Mail: c.bungenstock@ctcon.de

schaftlicher Sicht zu einseitigen Umsatz­orientierung ein Ende zu setzen.

Eine Kundenerfolgsrechnung bieteteine differenzierte Kombination vonMarkt- und Produktionssicht und rlicktden Kunden dazu in den Fokus. Warumdie KostenrecOOung den Kunden alsKalkulationsobjekt erst so spat entdeckthat, bleibt ein Ratsel. Wie aber funk­tioniert eine Kundenerfolgsrechnung undworauf ist zu achten?

"Die Kosten eines Kunden entspre­chen der Summe der Kosten der von ibmnachgefragten Produkte." Falsch! Dieklassische KostentragerrecOOung bildetkundenspezifische Einfltisse auf den Res­sourcenverzehr nicht ab, weil sie eine an­dere Zielsetzung verfolgt und daher "an­ders recOOet". Ihr Ziel ist es, einer Gruppeahnlich zu produzierender Produkte, so­genannter Kostentrager, "ihre" Kostenverursachungsgerecht zuzurechnen. Kal­kulationsobjekt ist also "das" Produkt.Der ZuscOOitt dieser Kalkulationsobjektefolgt oft der AOOlichkeit der Produkte inder produktionstecOOischen Bearbeitung.In der Praxis jedoch wird dieses Krite­rium vielfach von der Marktsicht tiberla­gert. Der ZuscOOitt der Kostentrager ori­entiert sich dann auch an dem jeweils tib­lichen Marktangebot. Obwohl diese Pro­duktsicht grundsatzlich geeignet ist, dieEntscheidungstrager aus Vertrieb undMarketing mit den "richtigen" Produkt­kosteninformationen zu versorgen, darfdie darin enthaltene DurchscOOittsbe­trachtung nicht tibersehen werden. Gera­de die kundengetriebenen Einfltisse aufden Ressourcenverzehr, beispielsweise inForm von eigenen Ausfiihrungswiin­schen, kleinen Serien, speziellen Service­leistungen oder besonderen Bearbeitungs­prozessen, konnen in der klassischenKostentragerrecOOung nicht differenziertabgebildet werden und gehen damit ver­loren. Die Kosten eines Kostentragers

stellen also nur einen DurchscOOittswerttiber die Kosten aller Einzelausfiihrungender zu diesem Kostentrager zusammenge­fassten Produkte dar. Jede dieser "Varian­ten" kann dabei mit ganz unterschied­lichem Aufwand produziert worden sein- je nach Kundenwunsch eben. Fazit: Diekostenseitige Abbildung eines Kundentiber die durchschnittlichen Produktkos­ten des von ihm nachgefragten Produkt­mix fiihrt zu unzureichend differenziertenErgebnissen und birgt damit das Risikoder Fehlsteuerung. Doch wie lassen sichdie "richtigen" Kosten eines Kunden er­mitteln?

Das Prinzip der Kundenerfolgsrech­nung liegt in der differenzierten Abbil­dung von wesentlichen kundengetriebe­nen Einfltissen auf den Ressourcenver­zehr. Dies lasst sich am besten durch einestrikte Prozesssicht erreichen. Das Vorlie­gen einer Prozesskostenrechnung ist da­her eine hilfreiche, jedoch keine zwin­gend notwendige Voraussetzung. AusSteuerungsgesichtspunkten bringt schondie Beschaftigung mit den yom Kundenbeeinflussbaren Kostentreibem wertvolleErkenntnisse. Die "Prozesse", in denenKunden kostenseitig zu unterscheidensind, finden sich nicht nur in der Produk­tion, sondem auch bei vor- und nachgela­gerten Aktivitaten, wie zum Beispiel derAuftragsannahme, dem Versand und beiServiceleistungen jeglicher Art. Die "Pro­zessbrille" kann hier Unterschiede in derKostenverursachung zwischen absatz­mengenseitig ahnlichen Kunden identifi­zieren helfen.

"Eine KundenerfolgsrecOOung ist einreines Controlling-Thema." Falsch! DerProzess der EinfUhrung einer Kundener­folgsrecOOung erfordert von Beginn anden Rtickhalt des Top-Managements, weilzahlreiche "Spielregeln" im Untemehmengebrochen werden. In eine Kundener­folgsrecOOung flieBen Daten aus den ver-

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MateriaImanagement

Klaus Bichler/Ralf KrohnBeschaffungs-undLagerwirtschaftPraxisorientierte Darstellungmit Aufgaben und Lbsungen8., vollst. Oberarb. Auf!. 200lXVIII, 298 S.Br. € 64,00ISBN 3-409-30768-0

Dieses klar strukturierte und praxisorientierte Lehr­buch vermittelt die wesentlichen Grundlagen einermodernen Beschaffungs- und Lagerhaltung. Dabeiwerden vom Beschaffungsmarketing bis zum auto­matischen Kleinteilelager aile wichtigen Themen undaktuelle Trends wie beispielsweise e-Business,Benchmarking und Logistik-Controlling, naher erlau­tert. FOr die 8. Auflage der "Beschaffungs- und Lager­wirtschaft" wurden aile Inhalte auf den neuestenStand gebracht sowie das Thema e-Business aufge­nommen.

Kommentar

schiedensten Funktionsbereichen des Un­temehmens ein. Daher drangt die Kunden­erfolgsrechnung zur Uberwindung funk­tionaler (System-)Grenzen und ruft aIleUntemehmensfunktionen zum gemeinsa­men Nachdenken tiber Erlos- und Kos­tenverbunde der gemeinsamen Kundenauf. Ein einheitliches Verstandnis des Ge­schiifts - tiber den Tellerrand der eigenenFunktion hinaus - wird so bei allen Betei­ligten gestarkt.

Richtig angewandt, untersttitzt eineKundenerfolgsrechnung die klare Markt­und Absatzorientierung des Manage­ments und fiihrt zu einer nachhaltigenNeubewertung der Attraktivitat von Markt­segmenten und Kunden. Dabei ist sie keinOptimierungskalktil, sondem ein Analyse­werkzeug, dessen Tendenzaussagen wich­tiger sind als buchhalterische Genauig­keit. Die Kundenerfolgsrechnung bietetzudem die Moglichkeit, die aktuell starkqualitativ gepragten CRM-Ansatze auchquantitativ zu untermauem.

FUr die oft als marktfem geltendenController eroffnet sich damit die Chan­ce, der eigenen Verantwortung gegentiberMarketing und Vertrieb noch starker ge­recht zu werden. "Konig Kunde" fmdetendlich Einzug in die Kostenrechnung,und die Orientierung des Controlling anseinen "Kunden" wird damit zugleichnachhaltig verbessert.

Christian Bungenstock krp

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