Pongamos un ejemplo: si el departamento de formación detecta que existe un problema seriocon el estilo de negociación de su equipo comer-cial, su labor no debe ser crear un programa cor-porativo de negociación. Al estar “todo en Inter-net”, su labor sería la de “curar” contenido en lared y proporcionar a sus Key Account managerun “learning path” con distintos vídeos y artícu-los de calidad, elaborados por las mayores auto-ridades mundiales en la materia. Gracias a estosrecursos los KAMs podrían desarrollar la compe-tencia negociación. Al fin y al cabo, concluía miquerido colega, el compromiso con el autodesa-rrollo debe ser una de las competencias que todaorganización debe fomentar entre sus profesio-nales clave. Como sé que mi colega tiene treshijos, y que es un excelente padre de familia, nopude evitar preguntarle:- Oye, tú a tus hijos, ¿los mandas a un buen colegio?- Sí claro. Para mí la educación de mis hijos esmuy importante.- Pues no entiendo que lo hagas, con la cantidad devídeos y de recursos pedagógicos gratuitos quehay en Internet. Les podrías hacer unos ¿cómo sedecía? “learning path” de contenido “curado” y loschavales se autoformarían divinamente…

El verdadero valor de los programas de forma-ción corporativosYa sé que es un símil un tanto radical. Pero aligual que los niños van al colegio a muchas máscosas que a aprender las tablas de multiplicar, losprogramas de formación corporativos sirvenpara muchas más cosas que para transmitirconocimientos a los empleados.

Para desarrollar una competencia es necesariogenerar experiencias, recibir feedback individuali-zado, tratar actitudes, practicar lo aprendido. Pormedio de un taller de trabajo, los profesionalesintercambian puntos de vista, desarrollan compro-miso con la organización y gestionan su cambiopersonal. Ninguno de estos objetivos se consiguenvisionando vídeos de Internet, ni leyendo artículos“curados”. Los programas formativos son, ade-más, herramientas efectivas para generar cultura yprovocar el cambio empresarial.

Volviendo al ejemplo anterior, si un KeyAccount manager ve un buen vídeo o realiza uncurso elearning potente, podrá llegar a aprendercuáles son los pasos a dar en una negociación.

Pero queremos que desarrolle su competencianegociadora, es necesario que conozca su estilonegociador e identifique sus fortalezas y oportu-nidades de mejora. Tendremos que hacer quepractique, se equivoque y reciba feedback. Ten-dremos que darle la oportunidad de que aprendade compañeros que lo hacen mejor que él, y deque forme a otros menos expertos. En definitiva,tendrá que experimentar. Porque sin experimen-tación no se produce verdadero desarrollo. Losdirectores de Formación que piensen que puedensustituir los programas formativos de su empre-sa por visionados de vídeos y cursos gratuitos deInternet se equivocarán. No harán otra cosa quequitar valor a su función y su departamento.Seguramente algún día la Dirección General sedará cuenta de que para “curar” contenidosestándar no es necesario mantener un costosodepartamento de Formación, ya que existenagencias que pueden hacer ese trabajo por uncoste ínfimo.

El verdadero rol del departamento de FormaciónLa misión del departamento de Formación esgestionar el cambio en la organización. Y paraello debe ser capaz de crear entornos en los quesus profesionales puedan aprender y desarrollarsus competencias. Entornos seguros, en los queuno pueda equivocarse sin consecuencias, prac-ticar, aprender de otros. Entornos en los que sepueda opinar, se puedan tratar actitudes y sefomente la comunicación bidireccional entre laempresa y el empleado.

Si el director de Formación quiere aportar valora su organización, tiene que darse cuenta de quela misión de su departamento no es gestionarcursos ni “curar” contenidos.

Estos entornos formativos, necesariamentetendrán que combinar diferentes metodologíasde evaluación, comunicación y aprendizaje. Ynecesariamente tendrán que definirse a la medi-da de las necesidades de cada organización. Por-que no existen dos empresas, por parecidas quesean, que tengan las mismas necesidades.

En cuanto a la “curación” de contenidos, lejos dedenostarla, los profesionales de la formación laincorporaremos a nuestra profesión como unaherramienta útil de apoyo a la construcción de iti-

nerarios formativos. Y no sólo la incorporaremos,también seremos capaces de traducir la expresión“Content Curation” por algo que tenga sentido ennuestro idioma. Porque curar, lo que se dice curar,en nuestra querida lengua castellana, se curan eljamón y los catarros, no los contenidos �

La “curación” de contenidos y el roldel departamento de Formación

Hace unos meses tuve una interesante charla con un respetado compañero deprofesión, consultor especializado en marketing digital. Hablamos sobre elfuturo de la formación en las empresas y las necesidades que tendrían nues-tros clientes durante los próximos años. En su opinión, “todo está en Inter-net”, hay un sinfín de recursos gratuitos (vídeos, cursos abiertos, artículos,etc.). Por ello, no tiene ningún sentido que el departamento de Formacióngenere nuevos contenidos, sino que su rol debe ser identificar contenidos gra-tuitos en la red y construir con ellos itinerarios para sus alumnos. Según meexplicó, esta función se llama “curar” contenidos.

Si el director de Formación quiere aportar valor a su organización tiene que darse cuenta de que la misión de su departamento no es gestionar cursos ni “curar” contenidos sino gestionar

el cambio organizativo

Agustín Rosety, socio director de Moebius Consulting

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