La aportación del WSBI al desarrollo del ahorro a pequeña

The Voice ofSavings and Retail Banking

La aportación del WSBI al desarrollodel ahorro a pequeña escalaPrograma del WSBI «Duplicar la cuentas de ahorro»

2008-2015

Informe final del programa

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 4

1. LOS PROYECTOS INDIVIDUALES 5

2. NUESTRO ENFOQUE 9

3. PRIMERA REVISIÓN COMPARATIVA 11

4. ENTENDER A LAS PERSONAS DE ESCASOS 12

RECURSOS: ¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS DE

ESCASOS RECURSOS Y DE CUÁNTO DINERO

DISPONEN?

5. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A 15

UNA PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE –

LOS LÍMITES DE LAS REDES DE AGENTES COMO

MEDIO PARA CERRAR LA BRECHA DE PROXIMIDAD

6. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A UNA 18

PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE: ENCONTRAR

UN SUPUESTO COMERCIAL SOSTENIBLE PARA

EL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA

7. ALIANZAS 21

8. EL PASO A UN ENFOQUE MÁS CENTRADO 26

EN EL CLIENTE

9. EL CAMINO QUE QUEDA POR RECORRER: 34

HACIA UNA PROPUESTA DE VALOR 3.0

10. CONCLUSIONES 37

El presente informe ha sido elaborado por el del Instituto Mundial de las Cajas de Ahorros y la Banca Minorista (WSBIpor sus siglas en inglés) en el marco del programa del WSBI «Trabajar con las cajas de ahorros para duplicar el númerocuentas de ahorro en manos de personas de escasos recursos», y representa una reflexión sobre las leccionesaprendidas durante los seis años de ejecución del Programa.

Agradecimientos

Los autores quieren expresar su agradecimiento a la Fundación Bill y Melinda Gates por su apoyo al WSBI y a susmiembros. También queremos dar las gracias a Stephen Peachey por su amplio apoyo técnico y por los análisis dedatos facilitados a lo largo de todo el programa en su calidad de Asesor Técnico del mismo y por sus valiosasaportaciones a este informe. También queremos dar las gracias a los muchos expertos que han prestado apoyo alPrograma y a las entidades miembros del WSBI que han compartido su experiencia con nosotros y han contribuidode manera sustancial para que el ahorro a pequeña escala funcione para las poblaciones no bancarizadas y de escasosrecursos de sus respectivos países.

WSBI

El WSBI agrupa a cajas de ahorros y bancos minoristas de unos 80 países, y representa los intereses de aproximadamente6000 bancos de todos los continentes. Como organización mundial, el WSBI se ocupa prioritariamente de cuestionesde alcance mundial que afectan al sector bancario. Apoya los objetivos del G-20 de lograr un crecimiento sostenible,inclusivo y equilibrado y crear empleo en todo el mundo, tanto en los países industrializados como en los países menosdesarrollados. El WSBI aboga por una globalización inclusiva, justa y equitativa, apoyando los esfuerzosinternacionales para impulsar el acceso a y el uso de servicios financieros para todos. Apoya una gama diversificadade servicios financieros que dan respuesta, de manera responsable, a las necesidades en términos de operaciones,ahorro y préstamo de los clientes. Para ello, el WSBI reconoce que siempre se puede aprender alguna lección de lascajas de ahorros y los bancos minoristas de entornos distintos y circunstancias económicas diferentes. Por tanto,fomenta el intercambio de experiencias y buenas prácticas entre sus miembros y apoya su progreso como entidadesfinancieras sólidas, bien gobernadas e inclusivas.

La aportación del WSBI al desarrollodel ahorro a pequeña escalaPrograma del WSBI «Duplicar la cuentas de ahorro»2008-2015

Autores: Weselina Angelow, Ian Radcliffe

Informe final del programa

INTRODUCCIÓN

Un estudio del año 2003 sobre los miembros del WSBI sugería que las entidades miembros son importantesproveedores de servicios financieros en el conjunto de los segmentos socioeconómicos, incluso para las personas demuy pocos recursos, administrando los miembros del WSBI aproximadamente 1100 millones de cuentas de ahorro(bajo coste/saldo medio bajo) del total de 1400 millones de cuentas existentes en el mundo. A principios de los años2000,el WSBI siguió prestando apoyo al papel esencial que desempeñan las cajas de ahorros a la hora de ofrecerservicios financieros accesibles en todo el mundo, desarrollándose un concepto que dio lugar a la firma, en 2008,de un acuerdo de subvención con la Fundación Bill y Melinda Gates dotado con 20 millones de dólares, con elambicioso objetivo de proporcionar una cuenta de ahorro a entre 5 y 10 millones de personas que viven con menosde dos dólares al día, trabajando con diez de las entidades bancarias miembros del WSBI.

¿Cuándo hemos recibido alguna vez una contribución externa tan significativa para cumplir nuestro mandato?Los miembros tan generosamente financiados en el marco de este programa adquirieron compromisos a cambio dela financiación. Dichos compromisos eran similares a grandes rasgos y se centraban en lograr un avance significativoy sostenible en la prestación de servicios de ahorro utilizables y asequibles a las personas de escasos recursos.Los compromisos se situaban por encima de todas las expectativas normales de que podemos cumplir proyectos atiempo y dentro del presupuesto. El éxito debía medirse en términos de resultados específicos (número de personasde escasos recursos a las que se llega, usabilidad, asequibilidad, accesibilidad y sostenibilidad) y no en términos deproductos del proyecto.

El reto para el WSBI y los miembros participantes radicaba en una inactividad generalizada al inicio del programa,lo que dio lugar a sobreestimar las cifras de partida iniciales. Asimismo, algunos socios con importantes volúmenesde cuentas de ahorro abandonaron el programa. Por tanto, estamos lejos de haber cumplido los ambiciosos objetivoscuantitativos originales del programa en términos de cuentas activas en manos de personas de escasos recursos,si bien el objeto de duplicar el número de cuentas de personas de escasos recursos se ha alcanzado en las seisentidades que han mantenido proyectos durante toda la vida del programa: ABB (Marruecos), BTN (Indonesia),Sistema Fedecrédito (El Salvador), KPOSB (Kenia), PBU (Uganda) y TPB (Tanzania), y se han aprendido muchas leccionesy se han sentado las bases para proyectar esas lecciones.

El crecimiento en las entidades bancarias se mantiene, habiéndose llegado a una base global de clientes activos de2 millones a mediados de 2015 y habiendo convertido una base de clientes muy inactiva en una base activa (partiendode una definición de seis meses), procediendo prácticamente la totalidad de la mejora a volúmenes de negociosmodestos, cuentas de ahorro de bajo saldo y un cambio de mentalidad real en las entidades participantes.

La promoción de la inclusión financiera se ha convertido en un objetivo con una aceptación creciente entre losresponsables de la política financiera en general y los miembros del WSBI en particular en los últimos cinco a diezaños, y el programa ha contribuido a conformar y reforzar el compromiso del WSBI de llegar a una cuenta para todos(Declaración de Marrakech de WSBI en 2012) y los objetivos del Acceso Universal a los Servicios Financieros (UFA,por sus siglas en inglés) 2020 (anunciados en la reunión anual del Banco Mundial y el FMI de 2013).

La evaluación final del programa ha confirmado que el mismo ha sido una fuente importante de aprendizaje y devalor añadido, mucho más allá de lo que revelan los números y las cifras. Y se ha logrado asumiendo el riesgo deimplantar este programa y aprender de los errores. Este valor añadido es un activo del que podemos estar orgullososy perdurará, ya que, en gran parte, ha desbrozado el camino de lo que sencillamente no existía antes.

LA APORTACIÓN DEL WSBI AL DESARROLLO DEL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA4

Lecciones clave

Herramientas

Investigación

Reto

INFORME FINAL DEL PROGRAMA 5

1. LOS PROYECTOS INDIVIDUALES

La respuesta inesperadamente alta de los miembros del WSBI a la convocatoria de propuestas de 2009 puso demanifiesto hasta qué punto los objetivos de la Fundación tenían eco en las entidades bancarias miembros del WSBI.Trabajar en favor de las personas de escasos recursos ya no era una etiqueta que una parte significativa de losmiembros del WSBI temiera adquirir. Fue alentador, ya que tan solo cinco años antes, el trabajo inicial del WSBI sobreacceso a los servicios financieros había sido acogido en algunas partes de la red con la respuesta: «No queremos quese nos considere bancos para las personas de escasos recursos».

De las 40 manifestaciones de interés recibidas, se seleccionaron 10 proyectos que se apoyarían en 2010, sumándose otrosdos en 2013 y 2015, añadiéndose analítica de datos y herramientas de gestión financiera basadas en aplicaciones comoelementos innovadores del conjunto, y ampliando el número total de países beneficiarios a 12. Los proyectos seleccionadospresentaban diversos niveles de pobreza y potencial de población no bancarizada en cada uno de los 12 países.

Figura 1: países del proyecto WSBI

Fuente: WSBI

Figura 2: diversidad de niveles de pobreza y potencial no bancarizado en los países del proyecto

Fuente: WSBI

Lien Viet PostbankVietnam

PT Bank Tabungan NegaraIndonesia

Cajas postales:UgandaKeniaTanzaniaLesotoSudáfrica

National Savings BankSri Lanka

Sistema FedecréditoEl Salvador

SonapostBurkina Faso

Al Barid BankMarruecos

HFCGhana

Marruecos / El Salvador:La mitad de los hogares

no están en situaciónde pobreza

Burkina FasoSolo uno de cada seis

hogares está bancarizado

Burkina Faso / Tanzania95 % y más en situación depobreza o casi en situaciónde pobreza Indonesia

115+ millones susceptiblesde ser bancarizados

SudáfricaSólo uno de cada seis

hogares aún no dispone derecursos bancarios

Lesoto± 1 millón de adultosno bancarizados

ÁFRICA

Burkina Faso, Sonapost

Un proyecto destinado a sentar las bases para mejorar la penetración rural, remplazando una aplicación bancariaobsoleta por un nuevo sistema de banca básica en la corporación postal SONAPOST, y desarrollando un serviciofront-end de ahorro a pie de puerta con financiación adicional para penetrar en aldeas rurales dentro de un radio de20-30 kilómetros de las oficinas de correos. La entidad también puso a prueba un servicio de mensajeros en bicicletaque ya llevaban la actividad postal para penetrar en las aldeas, pero la seguridad seguía siendo un problema.El proyecto se paralizó en 2013 debido a la falta de financiación a partir de donaciones previamente comprometidapara el desarrollo front-end del nuevo servicio.

Ghana, HFC Bank1

Un proyecto para evaluar cómo se podían modelizar los datos de comportamiento GSM – que normalmente seextraen del sistema de facturación de un operador de telefonía móvil – para segmentar y ofrecer directamente aclientes del banco servicios financieros específicos, centrados en productos de ahorro. El planteamiento incluía laexploración de datos: recabando y anonimizando datos en bruto de los dos socios (HFC Bank y Airtel Ghana); diseñode modelo: haciendo corresponder conjuntos de datos y creando ejemplos cruzados («grupos de usuarios cerrados»);e implementación: creando puntuaciones para cada cliente y segmentando la base de clientes. Una prueba deconcepto de fase 2 está en fase de desarrollo.

Kenya Post Office Savings Bank

Un proyecto para seguir desarrollando un programa piloto generado por la propia identidad consistente en una redde agentes, mediante el uso de tecnología de punto de venta y tarjetas y teléfonos móviles. El objetivo era invertir lacaída del número de clientes debido al aumento de la competencia (otros bancos habían desplazado a KPOSB comobanco líder en términos de acceso masivo en parte captando clientes de KPOSB con préstamos que el KPOSB todavíano está autorizado a conceder). El grueso del apoyo al gasto cubrió equipos y una modificación limitada de lossistemas, para permitir la apertura a perfiles más altos y una mejor identificación de marca de los agentes. Para ampliarel espacio de mercado, la entidad inició operaciones de banca relacional con grupos de ahorro (principalmente conla organización CARE) en la fase final del proyecto. Asimismo, tras un intenso trabajo de investigación y actividadesde creación conjunta, se mejoró un producto de ahorro para jóvenes ya existente.

Lesotho Post Bank

Un proyecto destinado a proporcionar ingeniería de procesos y productos, además de gestión de proyectos y deriesgos, a una plataforma bancaria financiada con donaciones para hacerla más útil para las personas de escasosrecursos. La entidad bancaria lanzó una moderna plataforma de tarjeta y punto de venta para el ahorro de laspersonas de escasos recursos y se consideró que estaba bien posicionada para dirigir un programa de agentesbancarios. Un cambio en la dirección y el traslado de la misión del mercado de baja renta al mercado de alta rentacon elevados costes de clientes como consecuencia de los sistemas adquiridos dio lugar a la interrupción del proyecto.

Marruecos, Al Barid Bank

Un proyecto destinado a mejorar la segmentación del mercado para hacer que el banco sea más sensible a lasnecesidades de los más desfavorecidos, mediante nuevos productos, estrategias de comunicación y formatos decanales. Los grupos objetivo concretos incluían a mujeres, emprendedores del sector no formal y jóvenes. La principaliniciativa de producto sigue en marcha y su objetivo es desplegar un programa piloto de banca móvil que llegue másallá de los cajeros automáticos del banco y las oficinas de correos a través de redes de agentes.

6

1 Este proyecto no formaba parte de los proyectos seleccionados inicialmente. Un estudio de viabilidad de fase 1 llevado a cabo en 2013-2014 contó con el apoyo deuna subvención aparte de la Fundación con objetivos de un nivel elevado similar al de la subvención principal. El proyecto se consolidó con los demás proyectos aprincipios de 2015 a fin de realizar una prueba de concepto de fase 2, que proseguirá hasta el 30 de noviembre de 2015.

LA APORTACIÓN DEL WSBI AL DESARROLLO DEL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA

7

Postbank South Africa

Un proyecto destinado a apoyar las negociaciones de comisiones justas y razonables para el acceso a través de lasoficinas de correos y a rediseñar productos clave seleccionados (incluidas la cuentas de grupo Bagkotsi) a fin deconvertirse en puntos de acceso para el ahorro entre los grupos de renta baja. El apoyo incluía ejercicios de mediciónde flujo de trabajo y análisis comparativos internacionales. Se había confiado en que el SAPB se convertiría en laopción por defecto para los beneficiarios de ayudas de la seguridad social (SASSA), pero se adjudicó el negocio a otraentidad. El proyecto dejó de ser una prioridad y se interrumpió debido al proceso de privatización del SAPB, iniciadoen 2011 y que todavía no se ha completado.

Tanzania Postal Bank

Un proyecto para añadir operaciones con tarjeta y punto de venta, junto con banca por telefonía móvil, accesibles enlas 300 oficinas de correos de Tanzania y algunas cooperativas de crédito y ahorro (SACCO). El objetivo era llegar másallá de las principales localidades de distrito hasta el siguiente nivel de asentamiento (aldeas urbanas). Un paquetede financiación aparte de la Fundación ha permitido el desarrollo de una solución técnica de banca móvilcomplementada con recursos de marketing y formación de agentes. La sorpresa ha sido comprobar cuánto cuestarealmente establecer adecuadamente un agente (aproximadamente el doble del coste de un terminal punto de venta)y la entidad bancaria reaccionó añadiendo a la oferta de servicios alianzas con asociaciones de préstamo y ahorro delas aldeas (VSLA), bancos comunitarios de las aldeas (Vicoba) y clubs de fútbol. Actualmente trabaja con lasorganizaciones Catholic Relief Service, Norwegian Church Aid y CARE.

PostBank Uganda

Un proyecto con apoyo inicial para marketing y modelación de sostenibilidad pasó de ser una plataforma de pagosexternalizada de muy alto coste a añadir una interfaz móvil y una plataforma habilitada para Java Script en un paísdonde el regulador todavía se resiste a disponer de agentes que acepten depósitos. El regulador aceptó un proyectopiloto de agentes exclusivamente para reintegros lo que llevó a la entidad bancaria a establecer un conmutador y unainterfaz de telefonía móvil. PBU realizó el proyecto piloto actuando como agente de dinero móvil para grupos depréstamo y ahorro de aldeas para mujeres, lo que resultó un éxito en el ámbito de la banca relacional, contandoactualmente con casi 20 000 VSLA vinculadas a la entidad. El programa apoyó el compromiso de miembrosindividuales del grupo con la entidad y llevó a cabo una investigación en profundidad sobre el modo en el que losjóvenes y las mujeres manejan el dinero a escala de la unidad familiar.

ASIA

Indonesia, Bank BTN

Un proyecto para equipar a todas las oficinas de correos de Java Central con terminales punto de venta e introducirun nuevo producto de ahorro con tarjeta de bajo coste, comercializándolo a través de una iniciativa de un grupo demujeres auspiciada por el Estado (PKK) para asegurar que los servicios llegan a las personas de escasos recursos.Se procedió a un rediseño de sistemas de back office para apoyar el despliegue de los terminales punto de venta y setrabajó en la evaluación de lo que supondría la ampliación del acceso para la alianza estratégica entre Correos y elmiembro del WSBI BTN Bank, una entidad financiera con raíces en el ahorro postal pero que actualmente esprincipalmente un banco orientado a la vivienda y el préstamo. Un elemento fundamental del trabajo era la formacióny la sensibilización del personal respecto de las necesidades de ahorro de las personas de escasos recursos. Un elementode la última fase incluía cuatro subvenciones importantes del gobierno para implicar a los jóvenes a través del pagode casi 900 000 becas a estudiantes incentivando su uso posterior.

INFORME FINAL DEL PROGRAMA

Sri Lanka, National Savings Bank2

El proyecto comportaba una prueba de concepto de una aplicación de gestión de dinero móvil utilizada porbancos escolares en el marco del programa de educación financiera del país, con el fin de aumentar la educaciónfinanciera y el uso móvil de cuentas de ahorro de las que eran titulares estudiantes y sus padres en la entidad bancaria,con potencial escalable.

Vietnam, LienViet Postbank

Un proyecto para remodelar una gama de productos de bajo coste existente con el fin de llegar al nivel más bajo dela red postal con el proveedor de servicio original VPSC (Vietnam Postal Savings Corporation). Debido al limitadonúmero de oficinas de correos a través de las cuales podía operar en línea, se implementó un pequeño programapiloto para demostrar que es posible gestionar el riesgo con puntos atendidos por una sola persona que ofrezcanservicios de ahorro y de remesas en lo más profundo del nivel comunal en las zonas rurales de Vietnam. Mediante eluso de teléfonos móviles, una caja para dinero separada, recogida diaria de efectivo y conciliación del libro contableen la oficina de correos supervisada más próxima, los habitantes de las aldeas pudieron acceder al servicio. La fusiónde VPSC con LienViet Postbank interrumpió efectivamente el proyecto ya que se abordaron cuestiones que requeríanatención más inmediata, como la modernización de la red postal para adaptarla a un nuevo sistema de banca básica.

AMÉRICA LATINA

El Salvador, Sistema Fedecrédito

El proyecto de la primera institución financiera del país consistía en crear una red de agentes en más de la mitad delos municipios no bancarizados de todo el país, prácticamente la totalidad de los cuales presentan niveles de pobrezaimportantes. El apoyo cubría un estudio de mercado sobre las necesidades de las personas de escasos recursos,la renovación de las comunicaciones, facilitar modificaciones de software y terminales punto de venta y la puesta enmarcha de una iniciativa de banca móvil, además de un número limitado de cajeros automáticos en zonas donderealmente refuerzan la accesibilidad. Posteriormente, se prestó asesoramiento sobre la sostenibilidad de un nuevoproducto para las personas de escasos recursos y se implementó una prueba de concepto para poner a prueba unmayor uso de banca móvil a través de la utilización de una herramienta de gestión del dinero para padres y estudiantes.

8 LA APORTACIÓN DEL WSBI AL DESARROLLO DEL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA

2 Este proyecto no formaba parte de los diez proyectos seleccionados inicialmente y se sumó en 2015 para incluir una experiencia regional transversal y complementaruna prueba de concepto similar realizada en El Salvador.

9

2. NUESTRO ENFOQUE

El programa se estructuró en torno a cuatro actividades principales. Tras la fase de convocatoria inicial de propuestas(actividad 1), se impuso la implementación (actividad 2), iniciándose los primeros proyectos de manera gradual en2010 y prosiguiéndose los mismos hasta el final del programa en noviembre de 2015. Durante la implementación,los dos ámbitos principales de apoyo fueron la asistencia técnica y el apoyo a gastos de inversión.

Figura 3: ámbitos de apoyo del Programa WSBI

Fuente: WSBI

Un tercer componente (actividad 3) se dedicó al seguimiento y la evaluación. La dirección programa estaba a cargode un Comité de Dirección compuesto por diferentes partes interesadas y expertos en inclusión financiera (de laUniversidad de Bath, la Fundación Bill y Melinda Gates, CGAP, ex-FMO, GSMA, WSBI) con el asesoramiento de unAsesor Técnico del Programa y un Experto en Microahorro. Además dos evaluaciones, a mitad del programa y a lafinalización, contribuyeron a medir el progreso y orientar el programa para que alcanzara sus objetivos. Por último,aunque no por ello menos importante, la puesta en común de lecciones (actividad 4) comportaba una parte clave dela oferta de apoyo e incluyó la celebración regular de talleres, el intercambio de revisión entre pares, eventos para lapuesta en común de buenas prácticas, conferencias, así como un sitio web del programa, un blog y varios grupos dediscusión en LinkedIn. El sitio web del programa3 pone a disposición de las partes interesadas del proyecto y externasel material relativo a las buenas prácticas.

• ANÁLISIS DE REQUISITOS NORMATIVOS

• ELABORACIÓN DE/CONTRIBUCIÓN A LA

NORMATIVA NACIONAL EN MATERIA DE

AGENTES/BANCA MÓVIL

RESPONSABLES POLÍTICOS

• ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL REDISEÑO Y

DESARROLLO DE PRODUCTOS

• ESTUDIO Y SEGMENTACIÓN DE MERCADO

• MODELIZACIÓN DE SUPUESTOS COMERCIALES

EN MATERIA DE ESTRATEGIA DE PRODUCTOS

Y CANALES

• APOYO A INVERSIONES EN EQUIPOS PARA

BANCA BÁSICA, PUNTOS DE VENTA, CAJEROS

AUTOMÁTICOS, TARJETAS, EQUIPOS TI

ENTIDADES BANCARIAS

• ANÁLISIS DE ALIANZAS, ACUERDO DE NIVEL

DE SERVICIO, ESTRUCTURAS DE PRECIOS

• G2P/P2B/B2B

SOCIOS DE LA RED

• EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

• CREACIÓN CONJUNTA DE PRODUCTOS PARA

JÓVENES

• INVESTIGACIÓN DE AGENDA DE GASTOS

• IMPLICACIÓN MEDIANTE MENSAJES

ESPECÍFICOS

• ANALÍTICA DE CUENTAS DE CLIENTE

CLIENTES

WSBI


3 www.wsbi-esbg.org/Services/consultancy/bmgf/Pages/About-the-programme-.aspx

Tabla 1: datos clave del programa

Gráfico 1: número de personas a las que se ha llegado en los seis proyectos que se mantienen en el programa

Fuente: WSBI


4 Entendemos por ahorradores activos de escasos recursos aquellas cuentas activas con al menos una operación en un período de seis meses con un volumencompatible con una proporción de la renta familiar de menos de 2,5 USD al día en término de PPA y saldos por debajo de 100 USD.

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Pers

onas

de

esca

sos

recu

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es)

2008

Número de personas de escasos recursos a las que se ha llegado: compromiso/datos reales (6 proyectos activos)

Final del año

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

1,2 millonesnueva base de partida

Reales actuales:2,8 millones

Compromisospor fases

8,7 millones

Compromiso inicialLlegar a 3,8 millones

Financiación total 20 millones USD

Cuentas totales de partida 14,2 millonesde las cuales, de personas de escasos recursos (est.) 6,6 millones

Ahorradores activos de escasos recursos de partida4 2,8 millones inicialmente(solo las 10 entidades iniciales)

Ahorradores activos de escasos recursos a los que se ha llegado (a mediados de 2015) 5+ millones

Diez entidades bancarias socios Kenya Post Office Savings Bank, Lesotho Postbank,inicialmente seleccionadas PostBank Uganda, Al Barid Bank, Bank BTN, SONAPOST,

Fedecrédito, Postbank South Africa, Tanzania Postal Bank,LienViet Postbank

Seis entidades bancarias que se mantienen Kenya Post Office Savings Bank, PostBank Uganda,en el programa Al Barid Bank, Bank BTN, Fedecrédito, Tanzania Postal Bank

Nuevos bancos socios viveros HFC Bank Ghana, National Savings Bank Sri Lanka

11

3. PRIMERA REVISIÓN COMPARATIVA

Nuestro proceso de aprendizaje empezó en 2010 con la puesta en marcha del proyecto, las discusionestransversales en el taller realizado a mitad del programa y la asistencia del WSBI al Foro Mundial delAhorro (Seattle, noviembre de 2010) y reveló que para impulsar la penetración es necesaria unacombinación de marketing matizada.

3.1. Lecciones clave extraídas de la revisión comparativa

Resumimos nuestras primeras lecciones en una revisión comparativa que hacía hincapié en la Combinación deMarketing de Servicios conocida como «7 Ps»:

1. lo que es necesario ahora es una combinación de producto que contribuya en mayor medida al ahorro, en lugarde simplemente una cuenta bancaria en un teléfono móvil, y debe abordar realmente la gama completa denecesidades de ahorro y de pago de las personas de escasos recursos, haciéndolo de un modo más práctico de loque el dinero móvil y los acumuladores de ahorros informales están ofreciendo al cliente;

2. la única propuesta de precio que permite un cambio significativo consiste en ofrecer un producto superior queno esté ni esté ni por encima ni por debajo de la tarifa del dinero móvil. Está claro que las comisiones demantenimiento no son el camino a seguir, y se ha considerado que la solución consiste en adoptar comisiones poroperaciones;

3. conseguir que el proceso funcione es absolutamente vital para lograr sostenibilidad en el marco de las limitacionesde precios y necesitamos una capacidad de diseño de proceso mucho más basada en el riesgo, capaz de minimizarcostes y riesgos, de manera que se pueda prestar servicio a depósitos de bajo saldo con los márgenes muyestrechos que los caracterizan;

4. plaza: el punto de servicio equivocado en un lugar que no puede sostenerlo o que requiere una mayor inversiónes la forma más rápida de no lograr los compromisos adquiridos, y en algunos lugares evitar puntos de servicioinsostenibles significa que no podemos tener una presencia física sin contar con un socio;

5. cuanto más estiremos el vínculo físico entre nosotros y el cliente (utilizando agentes o plataformas asociadas enlugar de nuestros propios puntos de servicio) más tendrán que esforzarse los bancos por crear en la mente delcliente una presencia alternativa que vincule al banco con el servicio que está realmente prestando.

6. cuanto más estiramos el vínculo físico con el cliente, mayor importancia adquiere nuestro personal, y no alcontrario, porque no podemos basarnos en agentes de manera pasiva (ya sean nuestros o de nuestros socios) parapromover nuestra pertinencia en relación con las necesidades de las personas de escasos recursos; este mensajedebe transmitirse desde las altas instancias a todos los niveles de una institución;

7. los mensajes promocionales utilizados para llegar a las personas de escasos recursos deben utilizar un lenguajey unas imágenes que no se dirijan a estas con condescendencia ni reflejen estilos de vida que no están a sualcance, y las agencias de marketing que utilizaban las entidades participantes en 2010 necesitaban claramenteuna mayor orientación.

3.2. Nuestro reto

Gran parte del trabajo inicial en las entidades bancarias se centró en mejoras de procesos y productos. La introducciónde productos de ahorro totalmente nuevos o rediseñados, reconfigurando o aumentando los canales de servicioexistentes, mejorando la accesibilidad del ahorro para ampliar el vínculo físico y definir los procesos de rediseño y ellugar adecuados a través de proyectos complejos basados en las TI, proporcionó menos oportunidades de iniciativasimpulsadas por la demanda enfocadas a las personas y los mensajes. Aunque todas las entidades bancarias habíallevado a cabo algún tipo de estudio de mercado y campañas de sensibilización entre las personas de escasos recursospara promover la disponibilidad de servicios de ahorro específicamente diseñados y fomentar la apertura de cuentas,la complejidad del proceso de contratación adquirió prioridad durante un tiempo, en lugar de resolver los problemasde las personas de escasos recursos mediante mejoras de canal y diseño de productos en muchos casos.


El mayor problema ignorado ha sido y sigue siendo para la mayoría de las entidades bancarias asociadas la falta derentabilidad y de capital disponible. La parte de la actividad de las cajas de ahorro consistente en captar depósitosdebe funcionar con márgenes muy limitados porque los saldos medios son bajos y los márgenes de intereses cada vezmás estrechos. Por este motivo, el capital existente debe utilizarse para financiar un volumen importante de activosimproductivos (redes de sucursales, nuevos sistemas informáticos, elevadas reservas de efectivo, depósitos bloqueadosen oficinas de correos, etc.). Por consiguiente, incluso si un miembro tiene una amplia adecuación de capital, puedeno tener mucho capital disponible para financiar nuevos activos improductivos. Recurrir a los accionistas para obtenermás capital tampoco suele ser una opción, ya que para muchas cajas postales significa pedir recursos del presupuestodel Estado o recurrir a la matriz postal que hace frente a sus propios grandes retos en términos de rentabilidad.Estas entidades bancarias no pueden permitirse sin duda inversiones en marketing que reducen su beneficio neto,lo que explica su desesperación por obtener cada gota de fondos de la subvención.

3.3. Nuestro trabajo analítico

Desde 2011 y hasta 2013, el programa apoyó los mensajes anteriores estudiando más a fondo precios de productosasequibles, la combinación adecuada de canales electrónicos, un supuesto comercial sostenible y sus límites en cuantoa proximidad. El estudio también tenía como objetivo sensibilizar más a las entidades bancarias respecto de lasnecesidades de las personas de escasos recursos: ¿quiénes son las personas de escasos recursos?, ¿dónde viven?, es decir,¿cuál es el espacio de mercado abierto?, ¿de cuánto dinero disponen las personas de escasos recursos para gastar enservicios financieros?, ¿cuántos kilómetros están dispuestas a recorrer andando por un pago?

4. ENTENDER A LAS PERSONAS DE ESCASOSRECURSOS: ¿QUIÉNES SON LAS PERSONASDE ESCASOS RECURSOS Y DE CUÁNTODINERO DISPONEN?

Los diarios financieros descritos en The Poor and their Money5 y en su continuación Portfolios of the Poor6

han sido una fuente de inspiración desde los primeros días del programa. Saber quién gasta qué haadquirido una importancia crucial a la hora de determinar el alcance y la magnitud del mercado objetivodel programa.

Si bien partimos inicialmente de la hipótesis de que el programa debía dirigirse a personas que viven conaproximadamente 2 USD al día, nos dimos cuenta de que en los países más pobres (África Oriental/Burkina Faso)significaba solo +/- 0,75 USD al día teniendo en cuenta la paridad de poder adquisitivo. Lo que equivale a pocosrecursos en las definiciones internacionales, en un país de baja renta significa realmente mercado medio masivo,mientras que en el nivel más alto de un país de renta media representa una amplia extensión del nivel más bajo pordebajo del mercado de masivo. Cada uno de estos casos requiere sin duda estrategias totalmente diferentes.

4.1. La dotación de asequibilidad: precios de productos para las personas de escasosrecursos e implicaciones en términos de usabilidad

¿Qué significa esto para nuestro mercado objetivo y para los bancos si estos quieren realmente que las personas deescasos recursos utilicen sus cuentas? Lo que puede parecer un precio perfectamente competitivo en el nivel más altodel mercado al que se presta servicio parecerá casi con toda seguridad totalmente inasequible para las personas deescasos recursos no bancarizadas. Partiendo de la hipótesis de que en torno a cinco operaciones al mes representanla usabilidad de una cuenta de ahorros (sobre la base del número de operaciones realizadas a través de sectoresinformales), el reto es cómo cubrir el coste de unas cinco operaciones al mes con una dotación – la «dotación deasequibilidad» – para el importe de dólares máximo del que una persona de escasos recursos dispone para pagartanto los servicios financieros formales como los informales.


5 The Poor and Their Money: Microfinance From a Twenty-First Century Consumer’s Perspective, Stuart Rutherford y Sukhwinder Singh Arora (marzo de 2010).6 Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford y Orlanda Ruthven (29 de noviembre de 2010).

13

Gráfico 2: población segmentada por gasto diario en los países del proyecto

Fuente: WSBI

Tableau 2 : Enveloppe d’accessibilité

Fuente: WSBI

4.2. Nuestras herramientas para determinar el alcance y la magnitud del mercadoobjetivo

Para ayudar a las entidades bancarias a determinar el alcance y la magnitud de sus mercados y entender de cuántos dólaresen efectivo susceptibles de ser ingresados en un banco disponen las personas de escasos recursos, desarrollamosherramientas que pueden estimar:

a) cuántas personas de escasos recursos hay en el país y cuál es su grado de pobreza;b) cuántos adultos hay y si viven en zonas rurales o urbanas;c) cómo se agrupan las personas como hogares;d) cuántos hogares hay y si se encuentran en zonas rurales o urbanas;e) los flujos de efectivo medios probables en el conjunto de los hogares (urbanos y rurales), una parte de los cuales

podría manejarse a través de una cuenta de ahorros para personas de escasos recursos.

15.00

12.50

10.00

7.50

5.00

2.50

0.00

Gas

to r

eal d

iario

per

cáp

ita (

USD

)

Promedio de+ 750 USDPPA al año

±1 000USD

±2 000USD

±3 000USD

±6 000USD

Fuera del umbralde la pobrezacon seguridad

Casi pobre

Extremadamentepobre

Moderadamentepobre


PAÍSES DEL PROGRAMA WSBI CUATRO PAÍSES MÁS POBRES TRES INTERMEDIOS TRES EN MEJOR SITUACIÓN (UGANDA, TANZANIA, (LESOTO, VIETNAM (INDONESIA, EL SALVADOR

B.FASO Y KENIA) Y MARRUECOS) Y SUDÁFRICA)

COMBINACIÓN DE CABEZAS DE CABEZAS DE FAMILIA CABEZAS DE FAMILIA FAMILIA Y ADULTOS TERCEROS SECUNDARIOS/ADULTOS

MERCADO OBJETIVO SUGERIDO MOD/CASI POBRES NO BANCARIZADOS TERCEROS

Consumo familiar diario en el mercado objetivo ± 1,25 USD 2~3 USD 3~6 USD

Flujo financiero mensual probable ± 25 USD ± 60 USD ± 80 USD

Máx. disponible para pagar servicios financieros ± 1,00 USD ± 1,50 USD ± 2 USD

Herramienta 1: flujos de efectivo diarios y dólares en efectivo susceptibles de ser ingresados en un banco enhogares rurales y urbanos

Fuente: WSBI

Fuente: WSBI

4.3. Lecciones clave sobre qué es lo que determina la dotación de asequibilidad

Hemos aprendido que los perfiles y el poder adquisitivo de la población determina realmente la asequibilidad y queexiste una brecha entre lo que tienen disponible las personas en zonas urbanas y rurales.

En países más pobres:

• Lo que pueden tener que gastar las personas de escasos recursos/casi pobres objetivo en comisiones o cargosbancarios al mes equivale a lo que necesitan para vivir un día.

• En muchos casos esta cantidad tendrá que compartirse con otros proveedores de servicios financieros (operadoresmóviles, informales, etc.).

• Una hipótesis segura sería pensar en unos 0,60 USD al mes disponibles para realizar dos o tres operaciones, yavanzar a partir de esta cantidad.

En países en mejor situación:

• La dotación de asequibilidad se mitiga y la experiencia de pagar por servicios financieros formales aumenta.• El punto clave es cargar los gastos en operaciones por las que el cliente espera pagar, y evitar cargar los gastos

en el ahorro.• Una hipótesis segura en términos de dotación de asequibilidad sería 1 USD al mes.

14

Identificación de flujos de efectivo diarios y ahorros en efectivo probables en hogares no bancarizados por debajo delumbral de pobreza internacional de 2,50 USD PPA

PPA – 2,05 USD AL DÍA REAL 0,91 USD / DÍA

RATIO PRECIOSURBANOS/RURALES

= 110 %

RURAL0,88 USD/DÍA

MENOS DE 25 %PARA CONSUMO

NO EN EFECTIVO ENZONAS RURALES

RURAL 0,66 USD EN EFECTIVO POR PERSONA POR DÍA

URBANO 0,97 USD EN EFECTIVO POR PERSONA POR DÍA

FLUJOS DE CAJA DIARIOS ESTIMADOS

DÓLARES EN EFECTIVO

USD EFECTIVO SUSCEPTIBLES DEDIARIO ADULTOS NIÑOS EFECTIVO DEL NIVEL DEL % TRANSFORMADO INGRESARSE

/ PERSONA EN EL HOGAR EN EL HOGAR HOGAR DIARIO PAÍS FINANCIERAMENTE EN EL BANCO

Urbano- 0,97 USD 3,1 1,8 4,72 USD Renta baja 33 % 1,56 USD/día

Rural- 0,66 USD 2,6 2,4 3,31 USD 1,09/día


15

5. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A UNAPLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE –LOS LÍMITES DE LAS REDES DE AGENTES COMO MEDIO PARA CERRARLA BRECHA DE PROXIMIDAD

Resulta muy fácil vender a alguien una cuenta que realmente quiere sin pensar de verdad en los aspectos prácticosde cómo puede utilizarse. En 2010 creíamos que cerrando la brecha de proximidad mediante el establecimiento deredes de agentes sería posible llegar prácticamente a cualquier lugar. Pensábamos en ello en términos de la distanciaque podrían recorrer las personas andando para depositar uno o dos dólares ahorrados y llegamos a un umbral de 2 kmpara llegar a un punto de servicios financieros si no había ninguna otra alternativa disponible, lo que equivale a unadedicación de aproximadamente una hora. Por tanto, necesitábamos comprender cuántas personas viven en lapráctica realmente a esa distancia de proximidad del punto donde podríamos situar un nuevo punto de serviciosfinancieros, de manera que los canales pudieran explotarse de manera sostenible; y la variedad de canales necesariospara superar ese reto de proximidad.

Gráfico 3: los clientes deben permitir que los tipos de puntos de servicio funcionen de manera sostenible

Fuente: WSBI

5.1. Las lecciones clave sobre cuántos puntos son necesarios para que las personasde escasos recursos vayan andando a realizar una transferencia y un depósito

Calculamos que, con un objetivo de una cuenta cada dos hogares, las sucursales y camionetas necesitaban zonas decaptación de unas 50 000-100 000 personas, dependiendo del nivel de competencia. Los quioscos con un únicocajero funcionan en localidades más pequeña de unos 10 000 habitantes. Los agentes necesitan una base de clientesde 700 personas y una zona de captación de unas 5 000-6 000 personas, porque el modelo de agentes tiene un costepara el banco, debiendo sumarse los costes propios (TI, control, marketing, etc.) a lo que debe pagarse a los agentes.


12

10

8

6

4

2

0

(mile

s)

Sucursal Minisucursal Unidad móvilligera

Quiosco con unúnico cajero

Agente deservicios plenos

Solo reintegros Personal decorreos + móvil

La pregunta clave que intentamos entonces responder en el caso de África Oriental era cuántos puntos existíanrealmente en estos tipos de poblaciones en un radio de 2 km andando para que las personas hicieran depósitosque equivalen normalmente al gasto de uno o dos días del hogar y en un radio de 5 km para retirar/enviar unatransferencia de dinero móvil que normalmente equivale al gasto de una semana.

5.2. Nuestro trabajo analítico

El análisis de datos del Sistema de InformaciónGeográfica (GIS) nos permitió observar dónde y cómo seagrupan las poblaciones y cuántos puntos hay a escala.Enseguida quedó claro que la densidad de asentamientose sitúa por debajo del nivel necesario para encontrarun mínimo de 5000 personas que vivan en un radio de2 km del punto de agente posible

Gráfico 4: anillo de proximidad – penetración de Graphique 5 : anillo de proximidad – penetración decanales de distribución en Kenia de canales de distribución en Tanzania

Fuente: WSBI Fuente: WSBI

Cuando empezamos entonces a mirar cuántos puntos conocidos exactamente podíamos vincular con los datos GISsobre la base de los mapas mostrados anteriormente, vimos que en Kenia el umbral en el que las agrupaciones dejande tener la escala necesaria para asumir una agencia bancaria se sitúa a partir de unos 1000 puntos conaproximadamente la mitad de la población.

16

Figura 4: proyección geoespacial de densidad depoblación en África Oriental

Fuente: WSBI

Kampala Nairobi

Dar es Salaam

RíosAguas interiores8950

0

0 200 400 800 km

■ No se puede llegarde manera evidente auno de cada siete coningresos/reintegrosformales6 mns

■ 90 ∼ 100 centrosclaramente urbanos13 mns

■ y + otros 625centros ruralesdiferenciados5 mns■ límite: + 1 100

agrupamientosrurales másdispersos a escala4 mns

■ ± 1 750agrupamientosrurales muydispersos /territoriosinterioresrurales 12 mns

■ No se puede llegarde manera evidente ados de cada cincocon ingresos/reintegrosformales6 mns

■ ± 220 centrosdiferenciados (repartidosal 50 % entre urbanosy rurales)11 mns

■ límite: + 325agrupamientos rurales másdispersosa escala 1 mns

■ 2 500 agrupamientosrurales muy dispersos /territorios interiores rurales14 mns


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En Tanzania, donde una parte todavía más importante de la población vive en asentamientos muy dispersos, el umbralse sitúa a partir de solo 200-300 puntos que captan solo una cuarta parte de toda la población. En el resto solo sepuede prestar servicio móvil. Uganda (país que no se muestra), el umbral se sitúa entre los dos anteriores.

5.3. El reto de la proximidad: agrupaciones urbanas y rurales e implicaciones para hacercorresponder los recursos con la estrategia de penetración y de puntos de serviciode las entidades bancarias

Unos dos años después, nuestro análisis fue confirmado por la publicación de los Financial Services Location (FSP)Maps7 (Mapas de Puntos de Servicios Financieros), que permitían calcular la población dentro de diferentes radios depuntos de acceso financiero localizados por GIS. Un trabajo similar realizado por FSD-Tanzania permitió hacer lomismo en ese país. Estos ejercicio pusieron de manifiesto hasta qué punto tanto el dinero móvil como el modelo deagencia son esencialmente urbanos y periurbanos. Si el dinero móvil llega a las personas de escasos recursos en zonasrurales, es solo porque los habitantes recorrerán caminando una distancia mucho mayor para retirar/enviar unatransferencia que normalmente equivale al gasto del hogar de una semana (fácilmente 5 km, tal vez incluso 10 km)en comparación con las distancias muy limitadas que son viables cuando pensamos en el habitante de una aldea conuno o dos dólares que querría ahorrar para un uso posterior.

En Kenia, cuando utilizamos los datos de los mapas FSP para estudiar el acceso fuera de los centros rurales, el dineromóvil está a una distancia andando de 5 km para las tres cuartas partes de las poblaciones periurbanas y rurales. Lasredes de agentes pueden llegar tan cerca en nueve de diez de estas zonas pobres «penetrables». Con la definiciónmás estricta de una distancia andando de no más de 2 km para depositar uno o dos dólares ahorrados, solo se llegasin embargo a un escaso 40 % de la población de fuera de los principales centros urbanos.

En el caso de Tanzania, la penetración es incluso más baja; incluso a 5 km no se llega siquiera la mitad de la poblaciónperiurbana y rural y con la definición de 2 km el acceso es una realidad a pie de puerta para un escaso 20 % de lapoblación rural/periurbana del país.

Esto explica por qué simplemente añadiendo banca móvil no se ha abierto el ahorro para las personas de escasosrecursos en zonas rurales en ninguno de los proyectos del programa.

Gráfico 6: proporción de la población en un radio de 2-5 km de la red

Fuente: WSBI

7 Véase el sitio web http://fspmaps.org


100%

80%

60%

40%

20%

0%

Todos incluidos

5 km 4 km 3 km 2 km

Institucionesfinancieras formales

5 km 4 km 3 km 2 km

KPOSB con undespliegue de

agentes del 50 %

5 km 4 km 3 km 2 km

Todos incluidodinero móvil

5 km 4 km 3 km 2 km

Institucionesfinancieras formales

5 km 4 km 3 km 2 km

TPB con oficinaspostales

5 km 4 km 3 km 2 km

TANZANIEKENIA

proj

. 2

013

2012

5.4. Herramienta para evaluar la penetración posible óptima con Google Maps

Para ayudar a las entidades bancarias a realizar un ejercicio de valoración de la máxima penetración posible de puntosde agentes en un país sin tener que incurrir en el gasto de comprar software GSI especial, desarrollamos unaherramienta basada en estadísticas de población nacionales. El reto con el que nos encontramos fue que lo que estáclasificado oficialmente como punto de localización no corresponde con agrupaciones visibles de población utilizandocartografía de imágenes por satélite disponibles de manera generalizada (Google Earth, Bing, CEISIN, etc.).Aunque requiere mucha mano de obra, es posible hacer corresponder ambos y el WSBI ya ha trabajado con unconsultor local y con KPOSB para localizar toda la red de agentes –activos y durmientes– y cartografiarlos con los datosdel último censo hasta el nivel de sublocalización. Esto ha permitido identificar agrupaciones de registros de agentesque no han tenido éxito (probablemente debido a problemas con la búsqueda de equilibrio efectivo/flotante) yagrupaciones a las que no se está llegando.

5.5. Lección clave sobre penetración rural genuina

Entender lo anterior significó un cambio de mentalidad y en la estrategia en relación con las hipótesis originales paranuestras entidades bancarias socias que tradicionalmente pensaban que podrían llegar de manera sostenible a la mayoríade sus poblaciones con puntos postales y colmar la brecha restante con agentes en punto de venta. Las conclusionesclave en términos de penetración rural genuina fueron las siguientes:

• En países con poblaciones rurales dispersas, no hay una solución de «agente propio» sostenible para llegar a laspersonas de escasos recursos en zonas rurales.

• La respuesta inmediata consistió en abrir canales para que las personas movieran valor entre dinero móvil y unacuenta bancaria asumiendo los gastos, pero esto no ha movilizado el ahorro, por tanto estaba claro que hacíafalta algo más.

• Pagar a operadores de dinero móvil para recoger depósitos rurales sin cobrar al cliente por ello podría ayudar,pero en países muy rurales establecer vínculos con grupos de aldeas es probablemente la única forma de llegar amás de una cuarta parte de la población no bancarizada.

6. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN AUNA PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE:ENCONTRAR UN SUPUESTO COMERCIALSOSTENIBLE PARA EL AHORRO A PEQUEÑAESCALA

AA mediados de 2012, se habían integrado en la gama de productos de los miembros participantes en el programadel WSBI la mayoría de los elementos de una oferta de servicio para las personas de escasos recursos. El reto al quese enfrentaban todos los proyectos era que dicho servicio fuera a la vez asequible y sostenible. Inicialmente, era unacosa o la otra, pero difícilmente las dos. Consideramos que la sostenibilidad debería ser posible con un saldo de ahorromensual por debajo de 25 USD al mes típico de las personas de escasos recursos y con una comisión mensualrealmente baja que las personas de escasos recursos puedan afrontar con presupuestos familiares que pueden llegara ser de tan solo 50 USD al mes en el África rural, pero únicamente si el servicio se presta a una escala de más de unmillón de clientes activos. Llegados a ese nivel, la amortización de los sistemas básicos cae por debajo de 0,10 USDal mes por usuario y los cargos pueden entonces centrarse en el coste variable asociado a apoyar una mayor actividadde operaciones – envío de mensajes, comisiones de agentes, tiempo de cajeros, etc. –.

El último elemento – despliegue de cajeros – dio lugar al ámbito de debate más polémico. Hicimos hincapiéreiteradamente en que para tener éxito es vital lograr un drástico crecimiento en el número de clientes y cajeros quefuncionen al límite de su capacidad. Una de las consecuencias del letargo oculto existente al inicio de los proyectosera que las interfaces de cliente de la mayoría de los miembros participantes estaban funcionando muy por debajode los límites de rentabilidad de los sistemas subyacentes y del personal que trabajaba en los mismos.


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En algunos casos, encontramos configuraciones históricas de personal y de sistemas que solo desplegaban el 20 %de su tiempo a plena capacidad prestando servicio a los clientes.

Tabla 3: minutos medios de cajero disponibles por operación

Fuente: WSBI

Tabla 4: denominadores de costes variables y fijos por tipo de punto de servicio

Fuente: WSBI

6.1. Nuestro trabajo analítico sobre costes de puntos de servicio

Estudiamos los costes de agente/cajero reales, el número de minutos del tiempo del cajero disponible por operacióny después hicimos hipótesis para ver cómo sería una red física tradicional totalmente desplegada frente a alternativasmás nuevas – camionetas móviles que visiten los mercados semanales, quioscos con un único cajero en mercadosdiarios, agentes, etc. –.

Gráfico 7: costes de la red como % de los depósitos sostenible

Fuente: WSBI

LÍMITES DE LOS SISTEMAS TÍPICO EN EUROPA MARRUECOS KENIA/UGANDA TANZANIA

± 1 minuto ± 1-2 minutos ± 3 minutos ± 5 minutos ± 7,5 minutos

COMBINACIÓN DE COSTES EN PUNTOS PROPIOS COMBINACIÓN DE COSTES EN REDES DE AGENTES

COSTES FIJOS VARIABLES/ COSTES FIJOS VARIABLES/SEMIVARIABLES SEMIVARIABLES

Inversión inicial Algunos costes de telecom. Inversión realizada Cargos de agentes

Alquiler de local Sistemas TI básicos Supervisor con moto Sistemas TI básicos

Personal desplegado Papelería Marketing continuo

Seguridad/Efectivo/Transporte Marketing continuo

Normalmente 85-90 % Normalmente 10-15 % Normalmente 15 % Normalmente 85 %


30 %

20 %

10 %

0 %

Sucursal Minisucursal Unidad móvilligera

Quiosco con unúnico cajero

Agente deservicios plenos

Solo reintegros Personal decorreos + móvil

Cargos agente

Costes banco

Nuestra conclusión más interesante fue que los agentes son menos costosos para un banco de lo que sería un quioscocon un único cajero totalmente desplegado si pudiéramos desplegar modelos de negocio inteligente eliminandogastos generales tradicionales (segundos ojos electrónicos en lugar de humanos, división del efectivo entrante ysaliente, cajas registradoras que se pueden retirar en lugar de seguridad por la noche, etc.). Hacer esto realmente haresultado ir más lejos de lo que permiten los actuales marcos de cumplimiento normativo, pero llevó el debate sobrela sostenibilidad a un ámbito totalmente diferente:

• Si nuestro análisis de proximidad sugiere que las redes de agentes son solo una plataforma para poblacionesrelativamente agrupadas, entonces podrían utilizarse para ampliar la penetración urbana/periurbana y tambiénactuar como columna vertebral para otras entidades que sí penetran en las aldeas.

• La vinculación con el dinero móvil refuerza la columna vertebral y, en algunos casos en los que un agente bancariono es viable, el banco podría asumir el coste de usar dinero móvil para reequilibrar el efectivo flotante y la cuentabancaria a quienes sí llevan los servicios de ahorro a las aldeas más allá de lo que el banco puede hacerlo a travésde redes de agentes y la vinculación directa de las cuentas de cliente con el dinero móvil.

• Centrarse en llevar el coste variable de operación en la actividad cara a cara en las aldeas a prácticamente cero(trabajando con grupos, uso inteligente de banca móvil basada en datos en lugar de en menús, teléfonos grupalescomo pasarelas seguras para acceder a cuentas individuales, etc.).

• Asumir riesgos en materia de precios para comprobar si el volumen adicional con infraestructuras principalmentede costes fijos (sucursales, sistemas básicos, conmutadores, etc.) aumenta en mayor medida que la reducción deprecios unitarios porque hay suficiente excedente de capacidad para que no aumenten los costes.

Estas cuatro primeras conclusiones llevaron a WSBI a centrar las últimas etapas del apoyo de su programa envincularse con grupos de las aldeas (véanse más detalles a continuación) y todas las entidades bancarias que handesplegado esta estrategia han transformado o están empezando a transformar tanto sus bases de clientes activoscomo sus balances minoristas mejorando su beneficio neto. Un miembro incluso llegó a la conclusión de que bajandola comisión por consultas de saldo un 95 % en realidad aumentaba los ingresos totales.

Después, llevamos las hipótesis un paso más allá y modelizamos una estructura de precios neutra en términos deingresos de toda la actividad de las sucursales y los agentes de una caja postal que se había quedado atrapada en unsubdespliegue de personal y sistemas del 80 %. El modelo estilizado del cambio de estructura de precios de una altacomisión de mantenimiento con prácticamente ninguna actividad y virtualmente sin cargos por operación a unmodelo sin comisión de mantenimiento y solo cargos por operación y un despliegue de personal/sistemas del 80 %sugirió que la entidad podría obtener el mismo beneficio y cubrir sus costes del mismo modo en que venía haciéndolocon una estructura de precios muy por debajo de la del dinero móvil. No ha llegado tan lejos, pero ha reducidodrásticamente las comisiones de mantenimiento y las ha eliminado en algunos casos. También ofrece ahora algunasoperaciones cara a cara gratuitas en las aldeas.

6.2. El reto de la planificación sostenible

Con comisiones de 0,50 USD en un país de baja renta y de hasta 1 USD en un país de renta media simplemente pormover o sacar el dinero del banco, sumado a sucursales y agentes que están demasiado lejos para llegar a ellosdiariamente, los bancos están abocados a costes unitarios elevados, bajos volúmenes y modelos de bajaproductividad. Esto funciona para bancos privados que operan en el segmento alto, pero no para bancos minoristasque se dirigen a un mercado masivo – el tipo de sistemas bancarios básicos e interfaces de pago que se exige a unbanco minorista moderno no son rentables económicamente con menos de un millón de usuarios activos –.

Hicimos la prueba de qué sería posible si las infraestructuras y el personal del banco funcionaran mucho más cercadel límite de capacidad y si la mitad de la base de clientes nocional actual empezara a utilizar las sucursales una vezal mes y la otra mitad accediera al banco a través de agentes o por teléfono. El excedente de capacidad en lassucursales sugería que se puede asumir un riesgo muy elevado pero calculado en la estructura de precios (0,06-0,07 USDde media por operación con depósitos sin cargo y 0,10-0,15 USD / reintegro) y en las transferencias P2P, pudiendosostenerse pagos minoristas a coste siempre y cuando se capte nuevos clientes y estos se mantengan activos.


21

6.3. Lección clave sobre volúmenes de operaciones necesarios

Hacer que los cajeros funcionen a su máxima capacidad solo es posible mediante un volumen elevado de operaciones,y allí donde las zonas de captación y los precios asequibles no permiten explotar modelos de red de agentes propios,los bancos deben buscar alianzas y alternativas (móviles). Lo mismo ocurre cuando un banco no puede ofrecerun centro neurálgico de sucursales locales para reequilibrar la fluctuación de efectivo de los agentes y debe pagar aun ORM para ofrecer el servicio.

En términos de servicio más asequible y sostenible y del grado de utilización de la capacidad a nivel del punto deservicio del banco, esto supone:

• Una comisión de cliente asequible de 0,60 USD al mes en países más pobres (el doble en países de renta alta-media) cubre el coste de TI y cinco minutos de tiempo de cajero para dos o tres operaciones en ventanilla. En estecaso, se pueden asumir riesgos en materia de precios para fomentar la penetración ya que la actividad se puedellevar a cabo con los costes fijos existentes.

• Un volumen de 0,60 USD al mes cubre dos o tres operaciones de agente/dinero móvil. En este caso, se puedenasumir riesgos en materia de precios para hacer que la actividad de las cajas de ahorro sea un servicioverdaderamente a pie de puerta en zonas urbanas y periurbanas.

• Con un millón de clientes activos, unos servicios básicos totalmente automatizados con plena capacidad deconmutación para apoyar costes de tarjeta/punto de venta y dinero móvil de 0,10-0,12 USD al mes por usuarioactivo, lo que todavía deja 0,20 USD para apoyar operaciones de cajero y otros ± 0,15 USD para apoyar un parde operaciones de red móvil o agente. Esto es asequible en los países más pobres en los que estamos trabajando.

7. ALIANZAS

Siguiendo el ejemplo de otros miembros del WSBI, como BANSEFI, México, los socios del proyecto (por ejemplo,en El Salvador, Indonesia y Tanzania) empezaron a explorar el potencial de los pagos G2P a través de un negociosubvencionado por el gobierno para llevar rápidamente a un volumen elevado de personas a introducirse en la bancaformal con ellos.

Aceptar que, allí donde existe el dinero móvil, puede ser preferible pagar para que los ORM lleven a cabo las entradasy salidas de dinero en zonas rurales con el fin de reducir los costes de explotación del banco, fue también crucial, perola mayoría de las entidades bancarias querían establecer o ya tenían su propia plataforma de banca móvil. Quedabala gran pregunta de qué podíamos hacer cuando el dinero móvil no contaba con entradas y salidas de efectivo enmedio rural. Habíamos probado las bibliotecas comunales – denominadas Puntos Culturales Comunales – en Vietnamy habíamos realizado un proyecto piloto en oficinas rurales – denominadas Tiendas Caja Express – en El Salvador.

En 2013, los socios del programa también empezaron a reconocer que las alianzas con grupos informales a través desus organizaciones APEX presentaba un potencial considerable para colmar la brecha de proximidad y ofrecer unverdadero servicio a pie de puerta. El programa empezó así a apoyar vínculos con grupos de aldeas en los tres paísesde África Oriental.

7.1. Alianzas con gobiernos

Trasladar las operaciones del ámbito del efectivo al ámbito electrónico se considera un punto de entrada rápido ypráctico para implicar a los clientes en el sistema financiero formal. El reto consiste en pasar del acceso financiero ala inclusión financiera e incentivar a las personas para que utilicen realmente los servicios que se les ofrece. Una ofertade servicios diversificada que añade valor, empezando con pagos electrónicos, para pasar a préstamos y seguros,y movilizar al comercio minorista para que acepte pagos no en efectivo y, por ejemplo, SMS de transferenciapreviamente rellenados para pagos reiterados, añadirá valor y contribuirá a la plena bancarización de la población.BTN Bank Indonesia y Tanzania Postal Bank siguieron esta vía.


El gobierno de Tanzania permitió que TPB participara en un proyecto piloto del Tanzania Social Action Fund, TASAF,y ofreció servicios G2P asociados a un producto de tarjeta a beneficiarios seleccionados a través de oficinas de correosy agentes. El proyecto piloto identificó una necesidad de soluciones biométricas, ya que las personas teníandificultades en recordar los números PIN. BTN Bank Indonesia obtuvo la adjudicación de cuatro contratos deprogramas de transferencia de efectivo del gobierno destinados a estudiantes de escasos recursos, lo que permitió albanco aumentar su base de clientes en casi 1 millón de personas en un período de aproximadamente un año.Sin embargo, convertir esos pagos en un servicio financiero verdaderamente útil resultó más difícil, ya que los costesde desplazamiento para llegar al punto de contacto postal más próximo resultaron demasiado elevados para el grupoobjetivo. Implicar a los profesores de los colegios, como comercializadores del banco, para que incentivaran a losestudiantes de manera que no retiraran todo el dinero a la vez y para intentar fomentar que los miembros de la familiase convirtieran también en titulares de cuentas con el fin de estimular pagos P2P fueron ejemplo de intentos realizadospor el banco para reforzar el vínculo entre servicios G2P y financieros. Como alternativa, un mayor número de canalesde pago en remoto, como ORM y agentes minoristas, así como una oferta de servicios ampliada podrían contribuir acerrar la brecha en un futuro próximo.

7.2. Alianzas con Operadores de Red Móvil

Tras el auge de M-pesa en Kenia, se entendió que cualquier oferta de servicio de banca móvil de nuestros bancossocios debía ser tan buena como la oferta de dinero móvil (comisiones más bajas, más orientada al cliente), o inclusomejor. Se reconocieron los pagos como la necesidad más inmediata de las personas de bajos ingresos, y una cuentade ahorro a través del teléfono móvil solo empieza a ser interesante cuando se ha consolidado la confianza en elnuevo servicio de pago y se ha satisfecho la necesidad inmediata de recibir y enviar remesas y pagar facturas.

7.2.1. Generar confianza para el ahorro

La gente está dispuesta a pagar por lo que consideran un servicio para mover dinero en el espacio y entre personas,pero no «pagarán» por moverlo en el tiempo, que es lo que representa realmente el ahorro en un contextoeconómico. Para generar confianza es crucial que el ahorrador recupere sus valiosos ahorros totalmente cuando losnecesita; sumar intereses sería bueno pero es más importante que no se produzcan deducciones netas debido a lascomisiones de mantenimiento. Esto significa que limitarse a vincular cuentas de ahorro de bajo saldo a dinero móvilno resulta económico en el marco de los actuales modelos de estructura de precios de los ORM. El coste que suponepara el banco permitir que un ahorrador constituya un saldo de 25 USD en tramos de 5 USD procedentes de dineromóvil para devolver el mismo importe de efectivo puede fácilmente suponer 1,50 USD o el 6 % del dinero ahorrado,combinando comisiones de operaciones y precio de los mensajes. Si el banco tuviera que cubrir esos costes con losmárgenes de intereses netos, dichos ahorros deberían mantenerse durante un extraordinario período de dos años.

7.2.2. El reto de ser competitivos frente a los ORM a nivel de la aldea

Cinco de los diez proyectos (El Salvador, Kenia, Marruecos, Tanzania y Uganda) habían establecido su propiaplataforma de banca móvil. Sin embargo, el reto clave era que con la banca móvil esos miembros podían hacer pocascosas que un operador de red móvil no pudiera replicar técnicamente a través del dinero móvil. Una ventajacompetitiva solo podría llegar a defenderse entendiendo al cliente mejor y presentando capacidades que unaplataforma de banca móvil puede ofrecer de un modo que se adapte mejor a la forma en la que los clientes utilizanel dinero. Siempre se supo que las lagunas de los sistemas de TI podían abordarse; sin embargo lo que resultaba másdifícil eran los aspectos comerciales de ser competitivos a nivel de la aldea, lo que nos llevó a fomentar que nuestrosbancos socios establecieran asociaciones con ORM, principalmente debido a sus redes de agentes existentes.

También se observó que eran especialmente importantes las políticas del gobierno que fomentan la expansión deredes de distribución y la aparición de nuevos modelos impulsados por la tecnología. El programa se enfrentó a unacombinación de entornos, desde los no existentes hasta los favorables donde los socios: a) se enfrentaban a una fuertecompetencia (entorno favorable en Kenia) o b) habían estado bloqueados durante la mayor parte de la duración delproyecto y hasta ahora (la regulación de banca de agentes se publicó y la figura de agente no de depósito que aceptadinero se aprobó en Indonesia a principios de 2015, en Tanzania a mediados de 2013 y en Uganda no se ha aprobadode momento), o c) obtuvieron autorización para llevar a cabo un proyecto piloto que contribuyó a la elaboración deregulación nacional (El Salvador).


23

7.3. Alianzas con grupos de la aldea y redes sociales existentes

Indonesia fue el primer país donde se intentó un proyecto piloto con grupos de mujeres ya constituidos para ayudara promocionar un nuevo producto de ahorro y enseñar a las mujeres miembros del grupo a utilizarlo. Estos gruposcelebraron reuniones semanales regulares con el objetivo de compartir logros personales y de organizar actividadesconjuntas para el bienestar de sus comunidades. Gestionar conjuntamente el dinero en efectivo de la gente noformaba parte del ADN de estos grupos y, si bien el nuevo producto fue acogido muy positivamente, no consiguióconvertirse en una parte natural de las actividades financieras de los miembros del grupo. Por otra parte, la primeraevidencia principal de gestión de efectivo en aldeas procedía de Kenia e incluía estudios de diarios de gastos de2010-2011 («Cash In, Cash Out Kenya: The Role of MPesa in the Lives of Low Income People» de MicrofinanceOpportunities) y el trabajo de FSD-Kenia de 2011-2012 que culminó en la publicación «‘Time for Cash to Cash Out?’Scoping Kenya’s Path to Cash-lite Society» de Bankable Frontiers Associates. Ambas publicaciones conformaronnuestra visión sobre los procesos monetarios que subyacen a cualquier negocio y que los bancos podrían llevar a caboen las aldeas.

7.3.1. Lecciones clave sobre gestión de efectivo en las aldeas

La primera perspectiva procedió de una matriz distancia-propósito que muestra que el 75 % de los keniatas que vivenfuera de zonas urbanas importantes realizan el 95 % de sus operaciones y mueven el 90 % de su dinero a escalalocal y que el 70 % de su dinero circula en un radio de un kilómetro del lugar en donde viven y trabajan.

Gráfico 8: distancias en las que se mueve el dinero entre hogares y empresas

Fuente: Microfinance Opportunities (2010/11) Cash In, Cash Out Kenya: the Role of M-pesa in the Lives of Low Income People

La segunda lección se extrajo determinando el perfil de las operaciones del hogar por tamaño, frecuencia y propósito,que denotaba una transferencia de dinero móvil típica de manera firme en un tramo de compras especiales una vezal mes (de unos 20 USD transferidos y un coste de 0,60-0,70 USD por transferencia).


DISTANCIA

CUADRANTE 1 CUADRANTE 2

PRO

PÓSI

TO

NEGOCIO LOCAL

NÚMERO IMPORTE

Efectivo 2 248 320 411 USD

Dinero electrónico 68 5 179 USD

NEGOCIO LARGA DISTANCIA

NÚMERO IMPORTE

Efectivo 44 30 904 USD


CUADRANTE 3 CUADRANTE 4

HOGAR LOCAL

NÚMERO IMPORTE

Efectivo 13 065 179 318 USD


HOGAR LARGA DISTANCIA

NÚMERO IMPORTE

Efectivo 186 11 720 USD


Gráfico 9: frecuencia y tamaño de las operaciones en un año por tipo de transacción

Fuente: Bankable Frontier Associate 2011/12 «Time for cash to cash out?» scoping Kenya’s path to a cash-lite society

7.3.2. El reto de complementar la actividad de efectivo para los proveedores de servicio

Entender las cantidades de efectivo disponible y la frecuencia de las operaciones en las aldeas contribuyó realmentea establecer el marco del reto, en concreto:

• estar a pie de puerta, literalmente, es vital porque ahí es donde se encuentra el dinero no bancarizado;• un dólar es un importe no trivial en las operaciones de la aldea y una transferencia de dinero móvil corresponde

a una compra de lujo una vez al mes;• la necesidad de resultar más barato que el dinero móvil y considerar la prestación de servicios de pago móviles

que no requieran la cooperación con un ORM basado en tarifas (por ejemplo, tecnología Bluetooth).

7.3.3. Entender lo que supone asociarse con grupos de la aldea

Los grupos tienen una forma muy específica y muy visual de gestionar el modo en el que se acumula y se utiliza eldinero en efectivo (normalmente constituido en torno a un modelo de recipientes múltiples donde diferentespaquetes de efectivo se asignan a diferentes actividades) y era necesario reproducir esas características.

Los grupos viven momentos magros (cuando reunir contribuciones al ahorro no resulta fácil, los importes que sepueden ahorrar son limitados y las necesidades de contraer préstamos elevadas), pero a estos períodos siguen otrosde abundancia cuando el dinero se acumula rápidamente y disminuyen los préstamos.


1 200

1 000

800

600

400

200

0

Frec

uenc

ia d

e la

s op

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ione

s al

año

Tamaño aproxim

ado de las operaciones (KES)

Alim

ento

s

Tiem

po d

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Igle

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Mol

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Hos

pita

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Tran

spor

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Clín

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Pelu

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Com

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4 500

4 000

3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500

0

■ Frecuencia de las operaciones al año■ Tamaño aproximado de las operaciones (KES)

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El modelo de recipientes múltiples en grupo es muy visual y todos los miembros son testigos visualmente del dineroasignado a cada recipiente por cada miembro, y se cuenta en público – las transferencias estándar de dineroelectrónico son invisibles y no pueden repartirse entre recipientes –. La contribución visual a los recipientes es unaparte integral de la disciplina de grupo y cualquier cosa que pueda debilitarla potencialmente perturba la solidaridaddel grupo.

Los miembros de África Oriental del WSBI se han posicionado para satisfacer las necesidades de los grupos intentandodesarrollar:

1. sistemas de menú para miembros que adopten en modelo de múltiples recipientes que utilizan todos los gruposde aldea que conocemos;

2. un sistema de menú para coordinadores de grupo que capta la naturaleza de los pagos que deben hacer hasta elnivel de las organizaciones APEX;

3. préstamos de grupo para manejar los períodos magros cuando los grupos no pueden recaudar tantos ahorroscomo quisieran tomar en préstamo sus miembros y ofrecerlos a tipos de interés no usureros;

4. un sistema de préstamos de grupo modificado para captar toda la actividad de los miembros del grupo en unacuenta de grupo móvil.

En un sentido estrictamente técnico, todo lo anterior puede ser reproducido de algún modo por un ORM. Por estemotivo, el WSBI apoya la cuarta opción: permite a los miembros ofrecer servicios que supondrán un reto para losmodelos de negocio de los competidores. Los más obvios son las transferencias de muy bajo coste que mantienen elvalor en un bucle cerrado (miembro a grupo, grupo a miembro e, idealmente, miembro a miembro) porque semantiene el dinero en el banco y el banco obtiene un margen.

7.3.4. El punto de inflexión para una banca de aldea asequible

Hablamos de una cuenta para un grupo con cuentas individuales vinculadas de 25-30 miembros donde tal vez lamitad de las cuentas individuales realizan operaciones semanales y el grupo realiza operaciones varias veces porsemana, con un cargo combinado de aproximadamente un dólar a la semana. Las matemáticas del supuesto denegocio son comercialmente sensibles y específicas de cada banco, pero hay una serie de cuestiones comunes parael WSBI:

• la oferta de banca de grupo debe tener una estructura de precios tan ajustada que a su reproducción resultarápoco rentable para los competidores;

• el objetivo de beneficio se limita a amortizar los sistemas de TI que actualmente están insuficientementedesplegados para el tipo de base de clientes de más de un millón para la que están concebidos;

• proporcionar instalaciones cercanas para depositar y sacar dinero en efectivo en asociación con agentes minoristasy ORM si no se puede soportar una red de agentes bancarios, y pagar los gastos en los que incurra el coordinadordel grupo para acceder al banco de este modo;

• las sesiones de mensajes USSD tradicionales son demasiado costosas, normalmente 0,10-0,20 USD por sesión,y son demasiado caras para que la banca de grupo sea asequible, por tanto:- las adaptaciones de menú deben permitir, por ejemplo, enviar contribuciones a múltiples recipientes mediante

una sesión en lugar de múltiples sesiones;- los costes de envío de mensajes deben reducirse facilitando smart phones, paquetes de datos y banca móvil a

través de la web, como forma de eludir el control del envío de mensajes de los operadores móviles;- se debe fomentar que los grupos ofrezcan el depósito y la retirada de dinero en efectivo como servicio gratuito

a los miembros ya que no implica un trabajo adicional, sino que refuerza su implicación en las finanzas de losmiembros.


El modelo de grupo es un sistema de bucle cerrado en el que la capacidad de un miembro de contraer un préstamodepende de cuánto ahorra, de manera que el muy elevado coste del crédito va a revertir en parte en el prestatario através de un mayor rendimiento de sus propios ahorros. Inyectar más capital para préstamos en el modelo de grupodebe hacerse con suma cautela, de lo contario el bucle cerrado se rompe y la calidad del crédito resultante es muchopeor que en el bucle cerrado.

Los bancos que quieren trabajar con grupos deben reconocer que:

• no añaden nada al modelo de ahorro básico, excepto en términos de seguridad en los dos a tres últimos mesescríticos de un ciclo en el que virtualmente todos los ahorros e intereses se han acumulado y los préstamos sedevuelven rápidamente, lo que significa que el flujo de efectivo crece muy rápidamente (de 200 USD a tal vez2000 USD en dos meses);

• si los bancos quieren prestar dinero a los grupos, debe hacerse de manera colectiva y solo al tipo microfinancieronormal del grupo, pero deben permitir que los grupos presten esos fondos después a su propio tipo interno parapréstamos más elevado (de manera que se conserve un incentivo de beneficio colectivo significativo para que losmiembros mantengan en funcionamiento su modelo).

8. EL PASO A UN ENFOQUE MÁS CENTRADOEN EL CLIENTE

Entender las tendencias y los patrones del recorrido del cliente ha sido el mayor reto. Prácticamente todos los bancosinvertían en estudios de mercado, y algunos llevaban a cabo estudios con grupos de discusión. Lamentablemente,el presupuesto de investigación inicial del programa se recortó al mínimo. Sin embargo, determinar el alcance y lamagnitud del mercado nos ayudó a entender quiénes son las personas no bancarizadas e hizo que prestáramos atencióna los jóvenes y los adultos jóvenes. También realizamos un trabajo de creatividad conjunta y una pequeña investigaciónde diarios de gastos con clientes jóvenes. Sin embargo, lo que realmente se convirtió en una potente herramienta paraentender al cliente fue el trabajo analítico de datos a pequeña y gran escala (small data y big data) que emprendimosen 2014 con el fin de entender las razones y encontrar soluciones para hacer frente a las cuentas durmientes.

8.1. Entender qué constituye la usabilidad de las cuentas de ahorro

Hemos abordado lagunas en el diseño de productos y gamas de servicios y en la calidad de la prestación. Además, seha demostrado que es posible una estructura de precios para la asequibilidad, aunque suponga un reto. Si losproductos siguen sin funcionar, los bancos tienen que decidir si los productos que han destinado a las personas deescasos recursos realmente ofrecen la usabilidad que necesitan la personas de escasos recursos y qué puede hacersepara que sean más utilizables o reutilizables.

8.1.1. El reto de las cuentas durmientes: un problema generalizado en el sector

Las cuentas durmientes resultaron ser un factor que suponía un bloqueo real durante un tiempo, cuando se hizo cadavez más evidente que nuestros bancos socios nunca habían tenido el número de clientes activos que decían tener alinicio del programa, ni estaban sumando usuarios reales tan rápidamente como sugerían las cifras de apertura decuentas. Los diez proyectos eran con bancos informatizaos y ocho de los diez tenían sistemas relativamente modernossujetos a una modernización regular; no éramos conscientes de que se trataba de cuentas durmientes informatizadasy, en algunos casos, de cuentas que no solo estaban inactivas sino que tenían un saldo de cero y no había datos decontacto. En algunos casos el letargo era del orden del 90 %.


27

Tabla 5: comparación entre los índices de inactividad del sector y los socios del proyecto WSBI

Fuente: WSBI

8.1.2. Lecciones extraídas de la reactivación de cuentas

Una cuenta durmiente representa una oportunidad perdida, pero al menos si se digitaliza la cuenta permite volver aestablecer contacto con el cliente mediante el envío de mensajes. Como las comisiones de mantenimiento se comenlos pequeños saldos de la gente y a veces se perciben incluso como un robo, los bancos se han esforzado pordeshacerse de la comisión de mantenimiento mensual en las cuentas que no se están utilizando. Una vez que haocurrido esto, la cuenta durmiente no perjudica al cliente que no está ahorrando activamente, pero siguemanteniendo seguro su ahorro anterior y proporciona al banco financiación a bajo coste sin pretender que las cuentasdurmientes sean la forma correcta de financiar la infraestructura de un banco. Por eso consideramos que para sersostenible, una caja de ahorros debe tener más de un millón de clientes activos y no importa si alguien pasa a estarinactivo un mes, siempre y cuando haya otro que se active para sustituirlo. El reto radica en:

a) explorar el espacio de mercado abierto (principalmente jóvenes) no bancarizado o infrabancarizado;b) apoyar e implicar más a los clientes con pagos de proximidad de muy bajo valor; yc) realizar las operaciones de clientes por pocos céntimos.

8.2. Explorar el espacio de mercado de los jóvenes: utilizando una combinación demétodos de investigación y creando conjuntamente nuestra forma de avanzar

Detectamos que casi el 50 % de las personas infrabancarizadas y mayoritariamente pobres en nuestros paísesbeneficiarios eran jóvenes adultos. Los bancos eran conscientes de este enorme potencial y ya habían cubierto a estosgrupos de jóvenes clientes con una cuenta de ahorros joven (Kenia, Uganda y Marruecos) o canalizando subvencionesdel gobierno para estudiantes a través de sus puntos de servicio (Indonesia). Llevamos a cabo un estudio cualitativoy cuantitativo en Kenia y Uganda para entender mejor los bajos índices de actividad de las cuentas de ahorro jovende los bancos.

8.2.1. El reto de trabajar con jóvenes

En el caso de Kenia, el 75 % de quienes habían abierto una cuenta de ahorro joven habían pasado a estar inactivoso durmientes y muchos no habían realizado ningún depósito después del depósito de apertura inicial. El aspectocualitativo de nuestro estudio llegó a la conclusión de que había una necesidad de mayor autonomía, cuentas degrupo, redefinición de estructuras jurídicas, reestructuración de los límites del producto para jóvenes y aumento de laconfianza entre el banco, los jóvenes, los fideicomisos o los padres, y la comunidad. Los resultados del estudiocuantitativo concluyeron que el papel de los jóvenes en las finanzas del hogar no solía reconocerse y que es necesarioinvestigar más para indicar cómo se mueven las finanzas entre miembros del hogar, y el papel de los jóvenes y de losadultos jóvenes en la gestión y la toma de decisiones financieras. Las sesiones de trabajo de creación conjunta conjóvenes y personal del banco pusieron de manifiesto la necesidad de aumentar los esfuerzos de marketing, trabajandocon ejecutivos de ventas para apoyar a los clientes jóvenes, reinterpretando las estructuras jurídicas para una mayorautonomía en la utilización de cuentas y probar plataformas móviles para cuentas de grupo familiares.


2014 MEDIA DEL SECTOR INACTIVIDAD DE LOS SOCIOS DEL PROGRAMA WSBI

El Salvador 64% 43%

Indonesia 63% 61%

Kenia 52% 45%

Marruecos n/a 64%

Tanzania 18%8 63%

Uganda n/a 24%

8 Se les ha pedido recientemente a los bancos que limpiaran las cuentas durmientes; el porcentaje del TPB se basa en cifras de antes de la limpieza.

En el caso de Uganda, un país en el que el 77 % de la población tiene menos de 30 años, nos enfrentamos a unproducto para jóvenes con índices de penetración prácticamente nulos y, por tanto, llevamos a cabo un estudiocualitativo para examinar mejor los roles de género específicos de los jóvenes y el papel que desempeñan los padresy la tecnología a la hora de tomar las decisiones financieras, ya que percibimos que no sabíamos suficiente sobre esoscomportamientos específicos.

8.2.2. Qué hemos aprendido sobre las necesidades financieras, las fuentes de ingresos yel comportamiento de gasto de los jóvenes

Las prioridades de gasto de los jóvenes y los jóvenes adultos nos enseñaron que, aunque las matrículas escolares y elmaterial escolar desempeñan un papel menor, por lo general se daba prioridad a bienes de autosostenimiento y parasatisfacer necesidades básicas, como alimentos o alquileres. Esto sugiere que, a pesar de que todos los jóvenespueden querer ahorrar o aspirar a ahorrar a largo plazo, por lo general ahorran para el corto plazo y para satisfacersus necesidades inmediatas.

Pudimos identificar claramente que el comportamiento de gasto y la percepción de facilidad de uso de la tecnologíaestán relacionados con el género: las mujeres jóvenes gastan su dinero en cosas muy diferentes que los hombresjóvenes. Las prioridades de gasto de las mujeres jóvenes están relacionadas con su aspecto: ropa, cosméticos,maquillaje, peluquería y calzado. Entre los hombres jóvenes, las prioridades de gasto se centraban más en satisfacernecesidades básicas, como alimentos, ropa y alquiler, así como en actividades de ocio y de inversión en lasostenibilidad a largo plazo de sus medios de vida. El uso de la tecnología no discrimina entre géneros, pero lasmujeres jóvenes son más cautas en su aproximación a la tecnología. Se percibe que los hombres jóvenes son másaventureros y se sienten más cómodos explorando la tecnología.

Un análisis de los jóvenes y jóvenes adultos en transición indicó que las mujeres jóvenes dependen financieramentede sus padres o tutores durante un tiempo mucho más largo que los hombres. En cambio, se espera que los hombresjóvenes ayuden a su madre a la hora de obtener ingresos para apoyar a la familia y al hogar cuando es necesario.Los padres o tutores son las fuentes más importantes de apoyo, tanto en términos financieros como emocionales.Entender el papel que desempeñan los padres y tutores es importante para apoyar la inclusión financiera de losjóvenes. Identificamos un temor significativo entre los participantes y los padres en los grupos de discusión a que surelación con sus hijos pudiera verse perjudicada por una mayor actividad económica e independencia financiera.

Las fuentes de ingresos y los flujos de gastos indican que los amigos son una fuente importante de ingresos, porejemplo ofreciendo préstamos a devolver con intereses. Los jóvenes aspiran a complementar el dinero de bolsillo queles dan sus padres o tutores con ingresos generados por ellos mismos. El estudio también reveló que los jóvenespensaban que los bancos son más seguros que el dinero móvil y las cooperativas de crédito y ahorro (SACCO) que,en su opinión, son cada vez menos seguras.

8.2.3. Los métodos de investigación que utilizamos para entender las necesidades de losjóvenes

Utilizamos técnicas LifeLine para explorar la transición durante las sesiones de los grupos de discusión. Las narracionesen vivo ponen de manifiesto la urdimbre de los hechos y su interrelación con mecanismos de apoyo. Las LifeLine sonherramientas idóneas para identificar momentos clave en las vidas de los jóvenes y puntos de transición, que puedenincluir acabar el colegio o quedarse huérfano. Las variaciones en los eventos vitales y el momento en que se producenponen de manifiesto diferencias de género.


29

8.2.4. Lo que hemos aprendido sobre los flujos de efectivo de los jóvenes a escala del hogar

Una de las conclusiones más interesantes en Kenia se extrajo contrastando los datos de las encuestas en los hogarescon lo que los jóvenes nos contaban realmente en los grupos de discusión acerca de cómo manejaban dinero en eldesarrollo del proceso de creación conjunta. Esos grupos de discusión sugerían una existencia monetaria personalbastante rica, aunque con pequeñas cantidades, que proporcionaba a los jóvenes el poder adquisitivo autónomo quedeseaban. Sin embargo, las respuestas de la encuesta tendían a estar dominadas por cabezas de familia principales(cabeza de familia y cónyuge o pareja), que eran a menudo padres de varios jóvenes adultos en el hogar.Excepcionalmente, por no decir nunca, esos adultos no adjudicaban un valor monetario a nada de lo que hicieraningún miembro del hogar veinteañero o más joven, a no ser que fuera uno de los miembros de la pareja principal.Cuando, en Uganda, pasamos a la siguiente etapa de nuestro trabajo, realizamos un estudio de diario de gastos muylimitado y breve solo para confirmar con los propios jóvenes cuánto dinero estaban manejando y qué estabanhaciendo con él. El estudio no era ni suficientemente amplio ni suficientemente largo como para arrojar resultadosestadísticos sólidos, pero puso claramente de manifiesto que:

• los jóvenes manejan dinero (probablemente una cantidad diaria equivalente a la cantidad con la que creemos queviven en total);

• sus padres o los miembros mayores de la familia les dan parte de ese dinero pero también ganan algo ellos mismosmediante una actividad económica informal;

• y para obtener cantidades ligeramente mayores de dinero para cubrir gastos más importantes recurren a una seriede técnicas de «ahorro» (esconder dinero, dejar dinero en un teléfono, hacer donativos, prestar dinero a amigosy tomar prestado de estos), tal y como los estudios de diarios de gastos más grandes muestran que hacen suspadres a escala del hogar.

8.2.5. Los métodos de investigación que utilizamos para entender el flujo de efectivo delos jóvenes

La metodología que utilizamos consistió en pequeños estudios de diarios de gastos por medio de encuestas a 30hogares durante diez semanas. Las encuestas a hogares se realizaron dos veces, a 30 jóvenes y jóvenes adultos y conun seguimiento regular. Los encuestados procedían de la región de Mbarara en Uganda con un equilibrio de géneroidéntico en Bwizibwera (rural) y Ruharo (periurbano), y una buena combinación de antecedentes, experiencia y edad.El estudio se está finalizando en el momento de la elaboración de esta publicación, pero ha demostrado sin duda laexistencia de fenómenos que merecen un estudio cuantitativo más detallado. Por otra parte, la herramienta del diariode gastos no solo ha funcionado con los jóvenes objetivo (que se había establecido en estudios anteriores fuera delprograma) sino que lo ha hecho de tal modo que el banco está interesado en reproducirlo bajo su propia dirección.

8.3. Analítica de «small data»: utilización de datos abiertos del Banco Mundial comofuente para entender el gasto de la población

¿Cómo puede ayudarnos un uso inteligente de los datos para entender lo que nuestros clientes objetivo estándispuestos probablemente a gastar y ahorrar y con qué frecuencia realizan los segmentos de población operacionescon una institución financiera?

Trabajar con datos existentes del banco o de una fuente externa reflejándolos en modelos de hoja cálculo sencillos eslo que se denomina analítica de «small data», que es diferente y menos costosa que la analítica de «big data»,en la que es necesario recurrir a empresas de big data y software complejo para filtrar millones de series de datos.En nuestro trabajo sobre la dotación de asequibilidad (ver apartados anteriores) hicimos un primer intento de estimarcuántos dólares mundiales (PPA) son necesarios para vivir diferentes tipos de estilos de vida y a cuántos dólares realesequivale en cada país en concreto. Pone de manifiesto que los datos del dominio público pueden dar respuesta apreguntas básicas sobre la proporción de población que vive cada tipo de estilo de vida, para dar un paso más ydeterminar cuántas de estas personas están probablemente recibiendo servicio de algún tipo de institución financieraformal y qué proporción de la población no bancarizada representan.


8.3.1. Nuestra herramienta para segmentar el mercado con datos de fuente abierta

Desarrollamos un proceso que permite a los bancos extraer y superponer datos de fuente abierta del Banco Mundialen relación con la inclusión financiera (Global Findex) además de las bases de datos del Banco Mundial IDM yPobreza/Equidad. Uniendo ambas se crea una segmentación de mercado que, de lo contrario, resultaría muy costosade obtener con una empresa de estudios de mercado. La herramienta transforma datos de desigualdad de rentas endólares de consumo/día. La herramienta realiza posteriormente una interpolación para mostrar la proporción depoblación por franja de gasto.

Herramienta 2: segmentación de la población por USD disponibles realmente al día

Fuente: WSBI/Datos abiertos del Banco Mundial

8.4. Analítica de «small data»: utilización de datos de operaciones de clientes del bancopara entender el comportamiento de gasto de los clientes

¿Cómo puede la analítica de datos ayudarnos a implicar más a los clientes con pagos de proximidad de valores muybajos partiendo de la hipótesis de que la proximidad y la estructura de precios son correctas?

8.4.1. El reto de definir lo que constituye una cuenta de ahorros activa

Teniendo en cuenta el objetivo global del programa, gran parte de nuestro trabajo anterior abordaba la aperturade cuentas y en menor medida la sostenibilidad de la actividad de la cuenta. Iniciamos este trabajo de proyecto consmall data para abordar dos cuestiones clave de interés común para la mayoría de los proyectos del programa ytambién para la base más amplia de miembros del WSBI:

1) ¿Estamos malinterpretando la naturaleza del ahorro frente a banca transaccional? Nuestra definición deuna cuenta activa, acordada con nuestros financiadores, es cualquier cuenta que ha realizado operaciones en losúltimos seis meses. El corte en seis meses era bastante arbitrario – más largo que la definición utilizada para algotan transaccional como el dinero móvil, pero más corto que las definiciones contractuales de inactividad demuchas cuentas de ahorro (normalmente más cerca de los dos años) –. Los grandes datos de Findex solo revelanque una tercera parte de todos los adultos realizan algún tipo de ahorro durante un año en todo el espectro dedesarrollo, incluso en países de renta media-alta como El Salvador y Sudáfrica.


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Por consiguiente, puede simplemente formar parte del comportamiento deseado de ahorro de un cliente ahorraren picos de actividad y luego mantenerse inactivo durante un tiempo antes de volver a empezar, y nuestroindicador de actividad ignora este tipo de ahorro durante los períodos inactivos.

2) ¿Y existe alguna forma de suponer cuántas cuentas actualmente no utilizadas pueden reactivarse de nuevo?

8.4.2. Nuestra herramienta para segmentar datos de cuentas bancarias

El proyecto se desarrolló en torno a elementos existentes de software de hoja de cálculo de uso generalizado.Pretendíamos crear algo que se pudiera utilizar en los bancos miembros del WSBI con las capacidades existentes paraencontrar después una forma de compartir lecciones. Pedimos a los bancos archivos de operaciones simples queincluyeran la fecha, el importe, el tipo, la localización y el saldo de cierre de cada operación. Fusionamos estos datoscon listados de cuentas abriendo (y muy excepcionalmente cerrando) la fecha y anonimizamos totalmente los datosantes del tratamiento. A continuación se muestra un ejemplo del tipo de analítica que generamos.

Herramienta 3: segmentación de datos de cuentas de clientes por intensidad de uso y tamaño del saldo

Fuente: WSBI.

(Nota: las dos líneas de la última tabla no incluyen cuentas con solo depósito de apertura)


ÚLTIMO ESTADO MEDIBLE – 30 MESES DESPUÉS DE LA APERTURA

MULTIUSO MULTIUSO > MULTIUSO SOLO DEPÓSITO DE LOS CUALES MÁS ACTIVA/EN PAUSA INACTIVA INACTIVA APERTURA < 3 USD MÍN DE 3 USD

1 018 571 3 758 2 487 2 290 197

TENDENCIA

DESPUÉS DESPUÉS DESPUÉS DESPUÉS DESPUÉS DE 6 MESES DE 12 MESES DE 18 MESES DE 24 MESES DE 30 MESES

Activa 2 677 2 050 1 615 1 261 892

En pausa 544 541 433 328 126

Activa > Inactiva 1 095 630 543 459 571

Inactiva 3 518 4 613 5 243 5 786 6 245

--------------------------- de las que 2487 solo con depósito de apertura ---------------------------

BRECHAS EN EL USO

MISMO MES 1-3 MESES 4-6 MESES 7-12 MESES MÁS DE 1 AÑO

Brecha 1ª-2ª operación 42% 37% 5% 3% 13%

Brecha máxima 15% 38% 20% 17% 10%

Solo depósito de apertura ■

■ Multiuso activa/en pausa■ > 3 USD

■ < 3 USD

■ Multiuso > inactiva

■ Multiuso inactiva

8.4.3. Qué revela la analítica de datos de cuentas

Estas son algunas de las preguntas que pudimos responder utilizando los resultados de la hoja de cálculo:

• ¿Cuántas de mis nuevas cuentas en esta categoría no vuelven a utilizarse nunca? Una tercera parte de lascuentas abiertas (en casos extremos a veces tres cuartas partes) solo registran un depósito y casi todas estasregistran un depósito de apertura inferior al nivel requerido para utilizar la cuenta y no solo no se utilizará nuncasino que no puede utilizarse nunca.

• ¿Cuál es la brecha típica entre operaciones? En el caso de las cuentas que registran más de una operación,más del 90 % de las operaciones se realizan en un período de tres meses desde/hasta a la última/siguienteoperación (parte inferior de la tabla de resultados 1), pero no significa que más del 90 % de esas cuentas multiusorealicen operaciones cada tres meses – de hecho, una cuarta parte de las cuentas multiuso que están todavíaactivas presentaban una brecha de más de seis meses en algún momento anterior –.

• ¿Se puede esperar que algunas de las cuentas que solo registran el depósito de apertura se activen denuevo? Sí, especialmente si son muy recientes, pero solo el 15 % de las cuentas multiuso registran una brechade más de seis meses entre el primer depósito y el segundo, por tanto hacer un seguimiento de la falta deutilización tras la apertura puede contribuir a reducir el letargo de manera significativa.

• ¿Estamos entendiendo la actividad con la sencilla regla de los seis meses? Está calibrado con precisión,ya que algunas de las cuentas multiuso que han quedado sin actividad se reactivarán y algunas de las cuentas másrecientes de un uso único e incluso algunas cuentas multiuso que han tenido actividad recientemente pasarán aestar durmientes.

8.4.4. ¿Qué hemos aprendido de la analítica de las cuentas?

Hemos llegado a la conclusión de que estas aportaciones pueden elaborarse en los propios sistemas de los bancos enformatos que no son muy grandes para manejar y cómo se pueden anonimizar los números de cuentas antes de quecualquier dato salga el banco. La relevancia más general de esto radica en lo siguiente:

• Es realmente importante intervenir rápidamente si se abren cuentas que luego no registran más actividad.Esencialmente, si una cuenta permanece mucho más de uno o dos meses sin registrar un segundo depósito, solohay una probabilidad entre seis de que registre una utilización regular.

• Una vez que una cuenta se ha utilizado regularmente de manera activa, no es inhabitual que registre períodos sinactividad – muy pocas personas ahorran de manera continua todo el tiempo y vemos esto en grandes encuestasde población sobre el acceso a los servicios financieros –. En este caso, los mensajes deben matizarse, felicitandoa los ahorradores activos por haber utilizado una cuenta bien y recordándoles que la cuenta está ahí lista yesperando su próximo objetivo de ahorro.

• La idea de apartar dinero para no hacer nada durante largos períodos simplemente no tiene eco en el mercadomasivo medio en países de renta baja, y todavía menos en los más pobres – si una cuenta no se ha utilizado enun año es casi seguro que está muerta –.

• La definición de actividad de seis meses no es una mala representación para el índice de actividad a largo plazode la base de clientes de un banco porque por cada cuenta en pausa que va a reactivarse hay al menos una nuevacuenta o una cuenta que se ha activado recientemente que puede haber empezado ya a tender hacia la inactividad.

Este ejerció sirvió como prueba de concepto para una analítica más detallada (pero también más costosa) en el futurocon un pequeño banco de pruebas de datos anonimizados. Un análisis futuro requeriría utilizar herramientas debúsqueda en bases de datos para integrar el planteamiento en las series de informes existentes de los bancos y parainvertir en última instancia en solucione de business intelligence (o data warehouse) completas. El trabajo en el futurotambién podría considerar implicar a los clientes con soluciones de comunicación móvil mediante la utilización desistemas automatizados de SMS para establecer un diálogo con el cliente.


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8.5. Analítica de «big data»: utilización de los datos de clientes móviles del banco paraentender el comportamiento de ahorro

Ya en 2013, el WSBI había detectado la tendencia inicial y el potencial del uso de big data para transformar el diseñode los productos y el servicio, la segmentación de clientes y las referencias de crédito de un modo que permite llegara la población no bancarizada e infrabancarizada. En particular, se han llevado a cabo diversas iniciativas en todo elmundo para usar los registros de datos de llamadas (CDR por sus siglas en inglés) de los ORM para diseñar modelosde calificación crediticia para los bancos. Eso nos llevó a explorar si podría aplicarse un enfoque similar utilizando CDRpara desarrollar modelos de tendencia de ahorro en las comunidades con menos recursos.

Reunimos al miembro del WSBI en Ghana, HFC Bank, y a Airtel Ghana, y contratamos a la empresa estadounidensede analítica de datos Cignifi, Inc., para realizar un primer proyecto piloto destinado a determinar si existe unacorrelación entre el comportamiento de ahorro y el uso de teléfonos móviles.

8.5.1. Lecciones clave sobre lo que son revelan los datos de clientes de móviles acerca de loscomportamientos de ahorro

La primera fase, que concluyó en 2014, confirmó una clara correlación de que el comportamiento en el uso deteléfonos móviles abre en efecto una nueva forma basada en datos de identificar a personas no bancarizadas yquiénes de estas son más propensas a aceptar y utilizar productos financieros. Analizar el comportamiento en el usode teléfonos móviles proporcionó una valiosa visión de los tipos de productos que con mayor probabilidad puedenatraer a diferentes clientes con características de renta diferentes y tendencias a utilizar servicios financieros concretos.Por tanto, tenía el potencial para ayudar en el diseño y el uso de una serie de mensajes de marketing, canales, preciosy promociones en lugar de los enfoques tradicionales de talla única. Este paradigma debería entonces llevar aestablecer un nuevo ciclo de gestión de datos: a medida que los clientes aprovechan nuevos productos que entranen el mercado, nuevas series de datos adicionales proporcionarán un entendimiento más profundo de los clientes ysu interés por y utilización de productos financieros, creando un círculo virtuoso basado en datos exhaustivos.

Las conclusiones positivas de la primera fase llevaron a una segunda fase que sigue en marcha a lo largo de todo2015, con la participación de nuevo de HFC Bank y Airtel Ghana, para desarrollar y probar un innovador producto deahorro móvil del HFC Bank en la plataforma Airtel Money que combina características de productos móviles y deahorro. Se están utilizando calificaciones de tendencia basadas en comportamientos para segmentar la base deabonados de Airtel y para probar campañas de marketing específicas con el fin de impulsar la captación de clientesde alta calidad para HFC Bank.

8.6. Analítica de «big data»: utilización de los datos de clientes móviles del banco paraimplicar al cliente en un diálogo interactivo

Creemos que estudiando los datos de acceso del cliente y utilizando esos datos para diseñar mensajes personalizadosque pueden enviarse al cliente por teléfono, y retocando regularmente esos mensajes, los bancos disponen de unapotente herramienta para optimizar sus puntos de contacto con el cliente y aumentar la implicación del cliente y eluso de cuentas de ahorro, por ejemplo mediante mayores saldos en cuenta o un mayor número de operaciones.

Hemos observado una demanda real de este tipo de técnicas de implicación pero también limitaciones en términosde recursos internos a la hora de tratar con socios del sector público y limitaciones legales a la hora de compartir datosde clientes con terceros.9

El proyecto de analítica de small data (véase apartados anteriores) nos ha proporcionado una herramienta paraacceder a datos de clientes en África Oriental y para utilizar esos datos con el fin de volver a establecer contacto consu base de clientes inactivos a través de un proceso iterativo. El elemento que falta, sin embargo, es el diálogointeractivo a dos bandas entre el proveedor de servicios financieros y el cliente.


9 Varios socios del programa, incluidos PostBank Uganda, Tanzania Postal Bank y Fedecrédito de El Salvador, habían discutido con JuntosGlobal sobre proyectosde implicación de clientes que no se concretaron por diversas razones.

9. EL CAMINO QUE QUEDA POR RECORRER:HACIA UNA PROPUESTA DE VALOR 3.0

El programa nos ha ayudado a avanzar de la Propuesta 1.0 – una combinación de canales y productos nodiferenciados y con una cuenta de ahorro o transaccional que requiere un saldo mínimo o nulo y establece cargospara el titular de la cuenta en función del canal utilizado (algunos canales son gratuitos) – a la Propuesta 1.5 – quepretende mejorar la rentabilidad de las cuentas de ahorro reduciendo costes, principalmente pasando del canalprimario de entrega de efectivo a redes de agentes bancarios, no modificándose el producto básico, si bien en algunoscasos el canal puede ser más barato y accesible para más clientes potenciales que las sucursales bancarias y los cajerosautomáticos –. Al comprobar que la promesa de las redes de agentes no siempre se materializa, nuestros bancossocios pasaron entonces a la Propuesta 2.0 – que supone utilizar tanto los productos como los canales (a menudocon una importante carga tecnológica) para entender el comportamiento de ahorro del cliente con soluciones basadasen mayor medida en lo digital y con más datos de clientes –. El análisis riguroso de los datos existentes y nuevosresultó ser un paso crucial en esa dirección – hacia una inclusión financiera real impulsada por el cliente –. ¿Existeformas, más allá de la captación de datos, para conectarnos con la mente de las personas y para ayudarnos aentender sus preferencias y su comportamiento a la hora de tomar decisiones financieras?

¿Necesitamos pasar a la Propuesta 3.0 – que nos ayudará a entender qué afecta a las elecciones de las personas,cuáles son los puntos de contacto de la gente y cómo pueden los proveedores de servicios optimizar la conexión conlas preferencias de la gente a lo largo del recorrido del cliente? ¿Cómo pueden los proveedores de servicios financierosestablecer un diálogo interactivo de larga duración a dos bandas con la base de la pirámide, y como maximizan lasorganizaciones los puntos de contacto con los clientes en un mundo cada vez más digitalizado y menos presencial enel conjunto de canales y productos?

9.1. De la identificación de las necesidades inmediatas de los clientes al usode enfoques conductuales para entender mejor las mentalidades, las opcionesy el comportamiento de las personas

Ya en 2011 sabíamos que, en términos generales, las personas de escasos recursos y económicamente frágiles nopresentan, fundamentalmente, necesidades financieras diferentes de quienes están en mejor situación económica– necesitan guardar ingresos hasta que los necesitan, suavizar los altibajos del efectivo disponible, hacer frente aemergencias, apartar dinero para necesidades futuras conocidas y, en ocasiones, tomar prestado para acumular –.Pero lo que es fundamentalmente diferente en el caso de las personas de escasos recursos y económicamente frágileses el grado de irregularidad de sus ingresos, la forma en que por tanto organizan su gasto y la dificultad de generary mantener un colchón de ahorros a largo plazo. A partir de esas premisas, identificamos una serie de seis necesidadesfundamentales de los clientes para nuestro mercado objetivo.

También aprendimos a partir del reciente Informe de Desarrollo del Banco Mundial «Mente, sociedad y conducta»que la hipótesis de que las personas hacen elecciones racionales puede ser especialmente falaz en el caso de la basede la pirámide, porque las personas tienden a pensar automáticamente, socialmente y con modelos mentales, eincluso cuando tratan de tomar decisiones financieras pensadas, la complejidad de las decisiones a menudo les llevaa equivocarse.


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Figura 5: necesidades financieras de las personas de escasos recursos

Fuente: WSBI

9.2. El reto de cambiar las mentalidades de la parte de la oferta

Reconocer la necesidad inmediata de enviar y recibir dinero a/de familiares y amigos así como observar la necesidadde una relación más interactiva entre proveedor y cliente ha supuesto un cambio enorme en la mentalidad de las cajasde ahorros tradicionales que se habían constituido para ofrecer cuentas de ahorro a la población infrabancarizada yno bancarizada y que se consideraban tradicionalmente como las entidades bancarias clave para prestar servicio enese mercado. En particular, en África Oriental, donde los sistemas bancarios llegan excepcionalmente a uno de cadacinco adultos pero el dinero móvil a través de los ORM parece llegar a la mitad de los hogares, nos enfrentamos alreto de cómo hacer una oferta bancara (móvil) «tan buena como el dinero móvil» para satisfacer mejor lasnecesidades inmediatas de los clientes y conectar con los clientes con el mismo éxito que lo ha hecho el dinero móvil.Nuestro banco socio en Tanzania, por ejemplo, reaccionó empleando a personal del sector de las redes móviles.

Adaptarse a las necesidades de los clientes y adoptar una orientación más centrada en el cliente significó para algunosbancos un giro de 180 grados, lo que implica un enorme cambio en la mentalidad de la parte de la oferta. No estabaprevisto que el desarrollo de la capacidad institucional formara parte del programa, de manera que el programa nose consideraba como un reto en términos de gestión del cambio de comportamientos y, por consiguiente, tuvodificultades en ocasiones para poder dar soporte a la complejidad de los cambios institucionales requeridos y losmedios necesarios para hacer frente a estos. Los objetivos y los indicadores del programa tampoco se centrabansuficientemente en la curva de aprendizaje de los proveedores de servicios en todos los niveles institucionales,empezando por las declaraciones de misión de las instituciones hasta las formaciones del personal y el desempeño enla relación directa con el cliente.

No obstante, nuestra evaluación final del programa reveló que se había producido una enorme curva de aprendizaje entodas las cajas de ahorros participantes. En ningún caso el programa se ha mantenido como un programa separado,sino que se ha integrado totalmente en las operaciones y en las estrategias de la entidad. La principal consecuenciaes que todas las lecciones aprendidas y las competencias adquiridas en el programa se han extendido a otrasactividades de la entidad, dando lugar a un cambio en los comportamientos. El eslabón que falta es internalizarplenamente la satisfacción del cliente y hacer que se convierta en parte del ADN del modelo de negocio del banco.

«La interfaz de usuario de los smart phones podría cambiar potencialmente la forma en que las personas de escasosrecursos interactúan con su proveedor de servicios financieros de un modo que realmente no es posible con teléfonosconvencionales», Greg Chen, CGAP.

DESHACERSE RÁPIDAMENTE DE

EXCEDENTES PERIÓDICOS PERO

IRREGULARES DE DINERO

INTERACTUAR CON LA ECONOMÍA

FORMAL (SIN PERDER

TIEMPO/DINERO

CONVERTIR SUMAS ESPORÁDICAS

DE DINERO EN UN FLUJO DE

EFECTIVO PREDECIBLE PERO

NO SIEMPRE REGULAR

ENVIAR/RECIBIR DINERO A/

DE AMIGOS Y FAMILIARES

ACUMULAR/APARTAR SUMAS

UTILIZABLES OBTENIDAS DE

EXCEDENTES APARTADOS







PRIORIDAD MÁS INMEDIATADE ABAJO ARRIBA

QUÉ ES LO QUE MÁS HACENLOS MIEMBROS

VISIÓN DEL AHORRODE ARRIBA ABAJO

La necesidad más inmediata de las personas de escasos recursos son los pagos a/de familiares y amigos y apartar dineroen una cuenta se sitúa en último lugar.


9.3. Utilizar la tecnología de los smart phones como herramienta potente para quelas personas interactúen entre sí y para reforzar el contacto con sus proveedoresde servicios

Casi la mitad de las población no bancarizada que utiliza un teléfono móvil tiene un smart pone. Al bajar los preciosde los smart phones en el conjunto de África y Asia, esta tendencia aumentará.

¿Cuáles son los canales de prestación que maximizan el aprendizaje y el cambio de comportamiento de los jóvenesde una forma más rentable y escalable? La respuesta podría ser la educación financiera digital en etapas tempranas.

9.3.1. De qué forma la tecnología y la ludificación permiten a jóvenes estudiantes y a suspadres gestionar conjuntamente dinero de bolsillo para aumentar el ahorro mantenidoen bancos en Sri Lanka y El Salvador

Establecer una relación temprana a largo plazo con jóvenes clientes puede apoyar la implicación de los clientes a lolargo de todo su ciclo de vida. PocketBank es la extensión digital del concepto de SchoolBank que los miembros delWSBI han llevado a cabo en todos los continentes desde hace muchos años. A través de SchoolBank, los jóvenesestudiantes reciben educación financiera, así como educación social y para su sustento vital. Los programas deestudios teóricos se complementan con un enfoque práctico que ofrece a niños y estudiantes la oportunidad de abriruna cuenta de ahorros que puede después conectarse a una solución para gestionar el dinero de bolsillo a través deuna aplicación para padres y sus hijos. Fedecrédito (El Salvador) y National Savings Bank Sri Landa están actualmentesometiendo a pruebas la solución con el fin de demostrar que una solución para gestionar dinero a través de unaaplicación contribuye a crear conciencia financiera entre los jóvenes y aumenta el uso de cuentas corrientes por partetanto de los padres como de sus hijos.

Figura 6: asignaciones del ahorro en la aplicación PocketBank

Fuente: BeeOne Erste Hub 2015


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9.3.2. De qué forma la tecnología Bluetooth se convierte en una potente herramientapara que las personas realicen operaciones a coste casi nulo en sus aldeas en zonasrurales de Kenia

Teniendo en cuenta que más del 80 % de la actividad diaria y más del 70 % del gasto de la vida diaria se produceen aldeas, y al percibir la necesidad de una capacidad de muy bajo coste o incluso gratuita de mover dinero de bolsillodescargado de una cuenta bancaria entre teléfonos para dar apoyo a los pagos de proximidad sin efectivo de losclientes (véanse apartados anteriores), estudiamos las ventajas y las oportunidades de la tecnología Bluetooth.

La idea consiste en crear vehículos para operaciones C2B y de miembro a grupo para permitir que las personas dealdeas remotas empiecen a recibir y enviar cantidades de efectivo muy pequeñas de manera informal entre sí o através de grupos o incluso de operadores comerciales. El modelo también presta apoyo a miembros del grupo que notienen un smart phone con tecnología Bluetooth: pueden realizar operaciones utilizando un teléfono del grupo ennombre de un miembro del grupo válidamente registrado. El monedero está configurado para diferentes límites porcategoría y titularidad, por ejemplo, evitar que los operadores comerciales tengan que descargar valor varias veces aldía. Cada cual es el agente de cobros/pagos del otro, algo que la Fundación llevaba pidiendo desde su EstrategiaRefresh en 2011. Explorar los requisitos en materia de lucha contra el blanqueo de capitales y la financiación delterrorismo va de la mano del desarrollo de la aplicación.

10. CONCLUSIONES

Hemos desarrollado herramientas para poner cifras reales en diferentes elementos de la demanda de los consumidores.Estas herramientas permiten a los bancos estimar los flujos de dinero manejados diariamente, así como el alcance yla rapidez con que pueden extenderse los servicios financieros dentro de los hogares y entre hogares.

También hemos desarrollado métodos para convertir datos nacionales en una segmentación de mercado detallada;disponemos de marcos para proyectar las necesidades de los clientes y hojas de cálculo para entender qué puedepermitirse el cliente a la hora de abrir una cuenta y de utilizarla.

En el marco de la comprensión del cliente, la demografía tiene una enorme importancia, de manera que hemosdesagregado los mercados por tipo de adulto no bancarizado. Nuestras estimaciones sugieren que el grupo coherentede mayor tamaño de adultos no bancarizados en el Sur del planeta son jóvenes adultos terceros (cuartos, quintos, etc.)que viven en el hogar de otra persona.

Entender el modo en el que los clientes manejan dinero es un aspecto crítico para el diseño de productos. Hemos identificadoseis motores de lo que constituye las necesidades del cliente en los servicios financieros:

Enviar y/o recibir dinero de amigos y familiares; deshacerse de excedentes irregulares de dinero rápidamente;acumular/apartar sumas utilizables derivadas de excedentes apartados; interactuar con la economía formal (sin perdertiempo/dinero); convertir sumas esporádicas en un flujo de efectivo predecible pero no siempre regular; acceder alcrédito como una forma más de proteger la riqueza y gastos importantes frente a crisis.

También tenemos que pensar más en las capacidades de los bancos a la hora de satisfacer necesidades en lugar deofrecer simplemente «productos» (es decir, orientación al cliente). Los sistemas que satisfacen las necesidades de laspersonas de escasos recursos deben tener todos las mismas capacidades que cualquier buena plataforma de TI parabanca minorista masiva tiene: las necesidades de las personas de escasos recursos no son tan diferentes. Sin embargo,es necesario añadir operaciones digitales de bajo coste en la combinación.

No obstante, cómo proporcionar unas cinco operaciones al mes con los márgenes muy estrechos que las personaspueden permitirse gastar en servicios financieros sigue siendo un reto: pongamos 1 USD al mes en los países máspobres (Uganda, Tanzania, Burkina Faso y Kenia) hasta 2 USD al mes en países de renta media (Indonesia, El Salvadory Sudáfrica). Pero reconociendo que estas sumas también deben compartirse con otros proveedores (incluido el sectorinformal), es más seguro pensar en términos de 0,60 USD y 1 USD respectivamente.


Todo ello debe matizarse más para tener en cuenta los importes de flujo de efectivo con los que viven los hogares endiferentes contextos. En zonas rurales, el conjunto de los flujos de efectivo de los hogares es tan limitado queconseguir 10-20 USD a través de una cuenta al mes en el estrato más bajo será un reto, y cobrar 0,50 USD seríademasiado. En zonas urbanas, es mucho más viable que una cuenta registre 50 USD al mes y poder cobrar 1 USD almes por el uso de la cuenta.

Lograr una verdadera penetración rural en África y Asia parece fuera de nuestro alcance sin una vinculación con eldinero móvil. La forma en que se agrupa la población y las distancias que están dispuestos a recorrer (andando) pararealizar diferentes tipos de operaciones definen la proximidad. El análisis GIS nos ha permitido ver «agrupaciones» depersonas y cuántas localidades hay a escala. Es sorprendente ver lo rápido que la densidad de una población cae pordebajo del nivel necesario para que haya 5000 personas viviendo en un radio de 2 km de un posible punto de agente(5000 es el número de personas necesario en una zona de captación para soportar una base de clientes de unas700 personas de manera que una agencia sea sostenible). Dos kilómetros es la distancia máxima que las personasestán dispuestas a recorrer andando para depositar 1 o 2 USD ahorrados en una institución financiera. El dinero móvil,por otra parte, llega más lejos, ya que las personas recorrerán andando fácilmente 5 km para retirar/enviar unatransferencia que normalmente equivale a los gastos de una semana. En Kenia, el punto de corte se sitúa después,en torno a 1000 localidades con aproximadamente la mitad de la población. En Tanzania el punto de corte se sitúadespués, con tan solo 200-300 localidades que reúnen solo a una cuarta parte de la población. En algunas partesde Asia – Vietnam e Indonesia – ocurre lo mismo. Fue este reto el que nos llevó a reconocer el potencial de labanca relacional.

La cuestión crucial que debe abordarse es qué combinación de canal de servicio y número de operaciones (es decir,coste) puede ofrecerse dentro del rango de lo que pueden pagar las personas de escasos recursos. El reto en últimainstancia es cómo establecer el precio de un paquete para las personas de escasos recursos de manera que los clientescubran el máximo número de necesidades posible a través de plataformas de los bancos, para posteriormente utilizara los bancos en asociación con otros para cerrar la brecha de proximidad (en particular para ingresos y reintegros deefectivo a distancia).

Otro reto radica en cómo logar la asequibilidad de manera sostenible. ¿Podemos bajar nuestros precios paraaprovechar la parte hiperelástica de la curva de la demanda cuando se realizan importantes volúmenes de operaciónde bajo valor? Creemos que la banca minorista masiva es un actividad con costes fijos tan elevados y se registranniveles tan elevados de cuentas durmientes que es posible prestar servicios de manera rentable a un precio muy bajo.Pero significa que los bancos deben pasar de modelos pasivos, durmientes a un modelo activo, utilizado, ya que lainactividad en el conjunto de los canales existentes es un problema real. Nuestros modelos demuestran que lacapacidad excedente en sucursales bancarias sugiere que se puede asumir un riesgo enorme pero calculado enmateria de precios (0,06-0,07 USD por operación con depósitos gratuitos y 0,10-0,15 USD por reintegro), ofreciendotransferencias P2P y pagos minoristas a coste. Sin embargo, solo puede hacerse de manera rentable con una base declientes activos de 1 millón.

El programa ha proporcionado un capital inicial importante y ha ayudado a los bancos a valorar y hacer frente a lamayoría de los retos de la propuesta 2.0. En el futuro, el apoyo debe destinarse a ayudar a los bancos a desarrollar elahorro desde la perspectiva del cliente, en lugar de hacerlo desde la perspectiva de una entidad bancaria para hacerfrente a nuevos retos en el recorrido hacia la propuesta 3.0. Los bancos han empezado a reconocer la necesidad deoptimizar puntos de contacto con clientes existentes y con clientes potenciales. La creación conjunta y las técnicas dediálogo interactivo así como la analítica de datos han empezado a proporcionarnos una visión valiosa de laspreferencias y el comportamiento de las personas, pero es necesario más apoyo y capital para interpretarcorrectamente y utilizar datos del banco con el fin de mejorar las estrategias de vinculación con los clientes y unamayor conectividad, con conocimientos de sector de los bienes de consumo e investigación conductual y de diariosde gastos.


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REFERENCIAS

• Cash In, Cash Out Kenya: The Role of M Pesa in the Lives of Low Income People, Microfinance Opportunities (2010)• Mobile phone data as the key to promoting financial inclusion, Cignifi (May 2014)• Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford

and Orlanda Ruthven (29 November 2010)• Time for Cash to Cash Out?’ Scoping Kenya’s Path to a Cash-lite Society, Bankable Frontiers Associates (2011)• The Poor and Their Money: Microfinance From a Twenty-First Century Consumer’s Perspective, Stuart Rutherford

and Sukhwinder Singh Arora (March 2010)• WSBI Perspectives 49, Access to Finance – What does it mean and how do savings banks foster access, WSBI

(January 2006)• WSBI Perspectives 52, Savings Banks and the Double Bottom Line – A profitable and accessible model of finance,

WSBI (September 2006)• WSBI Perspectives 56, Who are the Clients of Savings Banks – A poverty assessment of the clients reached by

savings banks in India, Mexico, Tanzania and Thailand, WSBI (August 2008)• WSBI Final Program Report: Youth financial inclusion in Kenya: Co-creating a way forward, Weselina Angelow and

Lise Paaskesen, (February 2015)• WSBI Working Paper: Mapping proximity - Bringing products and services close enough to the poor to be meaningfully

usable and still keep them sustainable for WSBI partner banks, Lisa Stahl and Stephen Peachey, (May 2013)• WSBI Working Paper: Mass Retail Banking - What makes pro-poor service delivery sustainable for WSBI member

banks, Weselina Angelow, Sukhwinder Arora, Piet Biemans and Stephen Peachey (May 2012)• WSBI Working Paper: What makes pro-poor services delivery sustainable for WSBI member banks, Stephen

Peachey (August 2013)


GLOSARIO

• ABB Al Barid Bank• BSN Bank Simpanan Nasional• BTN Bank Tabungan Negara• C2B Consumer to business (Consumidor a empresa)• Fedecrédito Federación de las Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores• FINDEX Financial Data Exchange (Intercambio de datos financieros)• FMO Nederlandse Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden• G2P Government to person (Gobierno a persona) • GIS Geographic Information System (Sistema de información geográfica)• GSMA Groupe Speciale Mobile Association• GSM Global System for Mobile Communications (anteriormente Groupe Speciale Mobile)• HFC HFC Bank• KPOSB Kenya Post Office Savings Bank• LPB Lesotho PostBank• LVPB LienViet Postbank• ORM Operador de redes móviles• P2P Peer to Peer (par a par)• PBU Postbank Uganda• SACCO Savings and Credit Cooperative (Cooperativa de ahorro y crédito)• SASSA South African Social Security Agency (Agencia sudafricana de la seguridad social)• SAPB Southafrica Postbank• SMS Short Message Service (servicio de mensajes cortos)• TPB Tanzania Postalbank• VSLA Village Savings and Loan Association• VICOBA Village Community Bank Association• WSBI World Savings and Retail Banking Institute


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Bancos socios y personal clave del WSBI (a 31 de agosto de 2015)BANCOS PATROCINADOR GESTOR DEL PROYECTO

• ABB Redouane Najm-Eddine Zakia Hazzaz• BSN Dammika Perera Janaka Herath• BTN Maryono Maryono Firman Mutazir• Fedecrédito Armando Rosales Oscar Cuellar• HFC Benjamin Dzoboku Benjamin Dzoboku• KPOSB Ann Karanja Benson Wanyoike• LPB Molefi Leqhaoe Refiloe Lehohla• LVPB Son Nguyen Thi Thanh Binh Nguyen Thanh• PBU Stephen Mukweli Esther Muttuta• SAPB Shaheen Adam Keaobaka Ramantsi• Sonapost Sanfo Salam Ernest Ilboudo (jusqu’en 2014)• TPB Sabasaba Moshingi Muondakweli Kaniki

Comité de dirección del programa WSBI a 31 de agosto 2015

• Arthur Arnold Ex Consejero Delegado del FMO• Wendy Chamberlain Fundación Bill & Melinda Gates

(Tamara Cook hasta febrero de 2015)• Chris De Noose Director General del WSBI• Seema Desai GSMA• Susan Johnson Bath University• Antonique Koning CGAP• Johnny Rizq Presidente

Equipo de dirección del programa WSBI a 31 de agosto de 2015

• Weselina Angelow Responsable del programa• Stephen Peachey Asesor técnico del programa• Ian Radcliffe Director del programa

Otros miembros del personal de programa WSBI antes del 31 de diciembre de 2014

• Fatoumata Camara Gestora de proyectos África Oriental y Occidental (2013-2014)• Kostas Konstantinopoulos Gestor de proyectos África Oriental y Occidental (2010)• Lisa Stahl Gestora de proyectos África Oriental y Occidental (2010-2011)• Christine Zander Administradora del programa



WSBIRue Marie-Thérèse, 11 ■ B-1000 Brussels ■ Tel: +32 2 211 11 11 ■ Fax: +32 2 211 11 [email protected] ■ www.wsbi-esbg.org

Published by WSBI. © December 2015

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La aportación del WSBI al desarrollo del ahorro a pequeña