La aventura de la internacionalización: Sedecal en Brasilblogs1.uoc.es/expotfg/files/2015/11/20142_TFG_Plan-de-marketing... · Glosario de Términos ... segmentación geográfica

Estudios de Economía y Empresa

La aventura de la internacionalización: Sedecal en Brasil

Sonia Alonso

[email protected] 23/05/2015

Trabajo Final de Grado Plan de marketing

Memoria final

Curso 2014-2015, 2º semestre

mailto:[email protected]�


Estudios de Economía y Empresa 2



Contenido Resumen ...................................................................................................................................................... 5

Introducción .................................................................................................................................................. 7

Justificación .................................................................................................................................................. 8

1. El Entorno de marketing en mercados exteriores ................................................................................... 8

1.1. El análisis del macroentorno ............................................................................................................ 9

1.1.1. El entorno geográfico-demográfico. ........................................................................................ 9

1.1.2. El entorno cultural ................................................................................................................. 10

1.1.3. El entorno económico ........................................................................................................... 12

1.1.4. El entorno político-legal ......................................................................................................... 14

1.2. El análisis del microentorno ........................................................................................................... 15

1.2.1. El mercado actual de equipamiento médico y diagnóstico por imagen y su potencial de crecimiento. ........................................................................................................................................ 15

1.2.2. Las empresas competidoras de equipamiento médico y diagnóstico por imagen. ............... 17

1.2.3. Delimitación del mercado-meta o mercado de referencia. .................................................... 19

1.2.4. Los modos en los que se lleva a cabo la competencia ......................................................... 21

1.3. Diagnóstico de la situación. Análisis DAFO ................................................................................... 23

2. Fijación de los objetivos de marketing ................................................................................................... 24

3. Herramientas para conseguir los objetivos: Las estrategias ................................................................. 25

3.1. Estrategia de producto. .................................................................................................................. 26

3.2. Estrategia de precio. ...................................................................................................................... 27

3.3. Estrategia de distribución. .............................................................................................................. 28

3.4. Estrategia de comunicación. .......................................................................................................... 29

4. Evaluación de la inversión de Sedecal en Brasil ................................................................................... 30

4.1. Los Flujos de Caja Libres actualizados: El valor de la inversión .................................................... 36

5. mecanismos de control de los objetivos, estrategias y acciones de marketing que permitan controlar su desempeño. .......................................................................................................................................... 38

Conclusión general. .................................................................................................................................... 39

Limitaciones del trabajo .............................................................................................................................. 39

Referencias Bibliográficas. ......................................................................................................................... 40

Tablas realizadas para el desarrollo del trabajo.......................................................................................... 45

Tabla 1: Relación de equipamiento médico de RX en Brasil. Clasificación según su potencia. ................. 45

Tabla 2: Establecimientos sanitarios por región en Brasil. .......................................................................... 46

Tabla 3 Datos segmentación mercado equipamiento RX Brasil ................................................................. 47




Figuras ........................................................................................................................................................ 51

Figura 1: La evaluación de tecnologías sanitarias (ETS) y el ciclo de vida de los dispositivos médicos. .... 51



Figura 2: Elementos del valor económico a través del descuento de flujos de caja ..................................... 52

ANEXO 1. Glosario de Términos radiológicos. ........................................................................................... 53

ANEXO 2. Composición de la Sala Multirad. .............................................................................................. 55

ANEXO 3 datos financieros de Sedecal para la sala multirad a fecha 31/12/2014 ..................................... 58

ANEXO 4 Mecanismos de control de los objetivos ..................................................................................... 60

Diagrama de decisión para la gestión de procesos ........................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla de procesos de decisión proyecto Brasil .............................................. ¡Error! Marcador no definido.

Gráfico de Gantt para el Timing de acciones ................................................. ¡Error! Marcador no definido.



Resumen Se diseña y presenta una estrategia para que la empresa Sedecal continúe su aventura

propicia de internacionalización en un nuevo mercado, Brasil, y contribuya a hacer realidad su visión de ser líder en el mercado mundial de equipamiento médico de diagnóstico por imagen producida por los Rayos X. Brasil se constituye en un mercado atractivo para competir atendiendo a los recursos con los que la compañía cuenta, de tal manera que posibilite obtener una ventaja competitiva para mejorar su cifra de ventas y aumentar su participación en el sector donde opera. En un entorno complejo, como es el mercado Brasileño de equipamiento médico, la llave de entrada está en identificar y desarrollar aquellos productos de Sedecal que mejor suplen las carencias detectadas o las necesidades insatisfechas a través de características que le confieren una posición privilegiada con respecto a sus competidores.

El llamado coste Brasil representa la amenaza más inmediata, pues se trata de una serie de barreras de entrada al mercado brasileño, que plantea establecer una Joint Venture con una empresa brasileña como modo de entrada más favorable. Este entorno está claramente condicionado por la gran extensión territorial del país que obliga a realizar una segmentación geográfica para detectar, en un mercado que además tiene un parque muy antiguo de equipamiento médico, aquellas regiones en donde el ciclo de vida útil de los equipos ha llegado a su fin. La sanidad privada invierte más en la adquisición y el desarrollo de nuevas tecnologías sanitarias de equipamiento médico. Esta inversión es diferente, teniendo en cuanta también la realidad económica de cada región en particular. Las mejores oportunidades las identificamos en las regiones del Sur-Sudeste, con mayores ingresos y cuya población es atendida mediante pólizas de seguros privados de salud.

Sedecal basa su ventaja competitiva en la personalización del equipamiento médico de diagnóstico por imagen que diseña y fabrica, gracias a su potente departamento I+D+i, que adapta el producto a las nuevas necesidades tecnológicas que Brasil demanda. La incorporación de una pequeña innovación mecánica en un producto maduro habilita el uso de las TIC y facilita el tratamiento y mejora de la calidad de las imágenes generadas. Se obtiene una ventaja que permite a los profesionales mejorar y compartir sus diagnósticos a la vez que se rejuvenece el producto. Con una orientación proactiva del departamento del Marketing, la rapidez con la que satisface una necesidad es mayor que la de la competencia.

Todo ello se materializa en unos objetivos de marketing para Sedecal en el mercado brasileño de equipamiento médico de diagnóstico por imagen de RX alineados con su filosofía empresarial. Estos objetivos se vinculan con el producto, las ventas y los beneficios: Rejuvenecemos el ciclo de vida de un producto maduro con la incorporación de una mejora tecnológica con el que reactivaremos sus ventas desde el 2016 al 2018. Esta reactivación nos permite incrementar la cifra de negocio en este periodo en un 1.5% anual, cifra que se desea alcanzar con un margen de contribución de un 20% en las ventas.

Para poder cumplir con estos objetivos y minimizar las amenazas del entorno y las debilidades de Sedecal se planea una estrategia general de enfoque, cuya idoneidad se justifica por la falta de recursos para competir adecuadamente en la totalidad del mercado brasileño. Esta estrategia centra la orientación de la actividad de Sedecal en empresas privadas de salud, que tienen carencias semejantes en determinados modelos de equipamiento médico de diagnóstico lo que permite superar las competencias y recursos de los competidores.

Palabras clave: Internacionalización, Sedecal, Brasil, born global, equipamientos médicos de diagnóstico por imagen, Rayos X. Innovación, ciclo de vida del producto, estrategias.



Abstract This works designed and presents the strategy for Sedecal Company in becoming the leader of

X-ray medical equipment in international markets. And, to follow his path into globalization, it will open up with its last market development: Brazil.

This marketplace is very attractive and provides a competitive advantage to the corporation in order to improve the sales and participation into the X-ray business. In a complex environment such as the Brazilian X-ray market, the key lies in analyzing which medical products are the ones currently missing and developing them and /or identifying unfulfilled needs which characteristics will provide a position of privilege to the company against its competitors. The so called “Brazilian cost” represents an immediate threat and is made of several obstacles of penetration, like barriers, into the market which all together brought up our company to consider a joint venture business proposal as the best solution to it.

The Brazilian environment is clearly conditioned by the huge territory of the country which compels us to make a geographical segmentation in this market in order to detect the regions in which X-ray equipment has come to the end of his life cycle. Furthermore, we have to take into account the fact that generally speaking the installed base from the government side is already old. On the other hand, the private sector invests more in buying and developing new medical technologies. However, investment, taking into consideration each socioeconomic context, is quite different in each region. We can identify that the best opportunities are based in South-South East regions of the country where salaries are higher and their population has private Healthcare.

Sedecal bases his competitive advantage on the customization of imaging medical equipment which they design and manufacture. Thanks to their important Engineering department, they adapt their product to the new technologies and necessities of the Brazilian market.

The Integration of a small mechanical innovation in a mature product helps in using Information and communications technology which also provides and improves the treatment and the quality of the digital image produced. This way, it obtains an advantage, which allows professionals to get a better diagnosis and share it. In addition, it spruces up the product. Furthermore, the proactivity of our Marketing department helps in matching a market need faster than its competition.

Hence, everything is materialized in the Marketing goals of the Company as development of imaging medical equipment for the Brazilian market and, of course, our entrepreneurial philosophy. These objectives are linked to the product, sales and profits: it spruces up the life cycle of the mature product by introducing a technological improvement with which we will boost its sales from 2016 to 2018. This reactivity allows to Sedecal to increase its business turnover during this period for about 1, 5% per annum which figure we wish to reach with a margin of contribution of about 20% in sales.

In order to achieve these objectives and reduce the environment threats and Sedecal weaknesses, we consider a general strategy of focus which aptitude is justified by the lack of resources in order to compete in a more adequate way in all Brazilian market. This strategy centers the focus of Sedecal activity in the private healthcare sector, which has similar needs in specific imaging medical equipment models, this will allow the organization to lead its competition and competitor resources.

Key words: Internationalization, Sedecal, Brazil, born Global, medical imaging equipment, X-ray Innovation, product life cycle strategies.



Introducción Sedecal, Sociedad Española de Electromedicina y Calidad, S.A.,1

Sedecal se ha marcado la visión de ser una empresa exportadora que le permita liderar el mercado mundial en el diseño y fabricación de

es una empresa familiar de capital 100% español formada en el año 1994 y situada en la localidad de Algete, en Madrid. Pertenece al sector de la Tecnología Sanitaria, uno de los tres principales sectores de las ciencias de la vida junto a la biotecnología y la biomedicina. Para la Organización Mundial de la Salud el concepto de “tecnología sanitaria” está relacionado con cualquier instrumento, dispositivo médico, aparato, herramienta, suministro, reactivos y sistemas, usados con el propósito de prevenir, diagnosticar, monitorear y tratar o aliviar una enfermedad e incluso reemplazar una función fisiológica del cuerpo humano. Está compuesto a su vez por una serie de subsectores según su especialidad o nicho de mercado; concretamente, Sedecal pertenece al subsector de equipamiento médico de diagnóstico por imagen obtenida mediante los RX.

equipamiento médico y diagnóstico por imagen mediante los Rayos X2

Actualmente exporta a más de 120 países distribuidos en los cinco continentes a través de sus filiales en Chicago, Alabama y Pekín; asociadas en Saint Etienne y Ankara y fábricas en Budapest y Madrid. Además, cuenta con una importante red de distribución que le permite abarcar territorios tan dispares como Rusia, Australia o Suráfrica.

.Entendemos por equipamiento o dispositivo médico al artículo, instrumento, aparato o máquina que se utiliza para la prevención, el diagnóstico o el tratamiento de una enfermedad, o para detectar, medir, restablecer, corregir o modificar la estructura o la funcionalidad del organismo con algún propósito médico o sanitario. Generalmente, un dispositivo médico no actúa a través de mecanismos farmacológicos, inmunitarios ni metabólicos (Cheng, 2003). El objetivo de esta compañía es facilitar a los profesionales sanitarios la tecnología que les permita definir una nueva realidad en el diagnóstico y tratamiento de patologías para la mejora de la calidad de vida de las personas. (Sedecal, 2007).

Llevo más de 20 años trabajando en esta organización en el área de fabricación. En los últimos tiempos, sobre todo desde que inicié mis estudios en Marketing, me he preguntado cómo una empresa de pequeña dimensión, que empezó su actividad en el año 1994 con 18 personas, ha logrado tener más de 500 trabajadores en plantilla y establecer relaciones comerciales con empresas ubicadas en los cinco continentes y tener sedes en Chicago, Pekín, Budapest, Ankara y Madrid. Así, ¿cuál es la fuerza de Sedecal?, ¿qué la hace diferente de la competencia?

Desde el principio Sedecal nació con una visión exportadora que encaja en el concepto de empresa born global, término acuñado por Knight y Cavusil (1996) (en Brenes y León, 2008) para definir a “pequeñas compañías (usualmente) orientadas a la tecnología que operan en mercados internacionales desde los primeros días de su establecimiento” De cuerdo a esta definición y teniendo en cuenta que la internacionalización de Sedecal se planteó desde el mismo momento en que se inició el negocio podemos afirmar que Sedecal se concibió desde su origen como una born global.

Sedecal es un claro ejemplo de lo que se nos planteaba en asignaturas de este grado como la de Comercio Exterior o Marketing Internacional. Allí se dejaba claro que la posibilidad de exportación no depende tanto de la dimensión de la empresa, sino de la estrategia y las

1 Los datos de Sedecal aquí expuesto se han extraído de la página web de Sedecal. 2 Ved Anexo 1, donde se recoge un glosario de términos radiológicos.



políticas diseñadas y llevadas a término por los responsables ejecutivos de la compañía y todo el equipo empresarial.

El año pasado la empresa inició un análisis para ver si el mercado brasileño reunía condiciones suficientes para prolongar su actividad comercial en él. Aproveché esta oportunidad para contribuir con un pequeño granito de arena: elaboré una primera parte de un Plan de Marketing Internacional centrado, principalmente, en evaluar el atractivo y el riesgo que representaba la introducción de Sedecal en Brasil. Ahora afronto un reto personal y académico con el propósito de conocer más de cerca la realidad que vive Sedecal mediante este proceso de internacionalización que acomete.

Justificación Sedecal carece de rutinas establecidas para seleccionar el mercado que desea alcanzar y

evalúa cada posibilidad de manera individual, al igual que tampoco hay un modo de entrada único establecido para las born global (Brenes et al., 2008). Aunque según este mismo autor, estas empresas poseen una característica común que destaca sobre cualquier otra, su enfoque estratégico. El hecho de incursionar en los mercados globales desde el mismo momento de su nacimiento o en un período muy cercano a este, hace que desarrollen estrategias genéricas de diferenciación o enfoque (Knight & Cavusil, 2005)

La selección del mercado exterior y el modo de ingreso de las empresas catalogadas como born global ha suscitado muchos estudios en las últimas dos décadas, sobre todo a nivel empírico, que han intentado ajustar un modelo de entrada. Sin embargo el comportamiento tan poco ortodoxo de este tipo de empresas no se ajusta a un único modelo, al igual que le ocurre a Sedecal. De ahí que entre los diferentes trabajos encontramos el de Sharma y Blomstermo (2003) que justifica la elección dependiendo del nivel de conocimiento que posea la empresa y el conocimiento adquirido o proporcionado por las redes de las que forma parte, “por lo que la iniciativa es tomada por los actores de la red y ésta se basa en la improvisación”. Otros, establecen que esta selección algunas veces podría estar influenciada por diversos factores, otorgando especial importancia a la distancia cultural o geográfica con el país elegido, que de ser muy diferente al país de origen, puede dificultar el control exhaustivo del proceso de internacionalización y suponer un serio obstáculo para el desarrollo normal de las actividades, (Bell, 1995); mientras que Burgel y Murray (2000) aluden a razones de carácter competitivo, porque el tamaño del mercado y las oportunidades propias de un país concreto resultan mucho más atractivas que el inconveniente de la distancia cultural o geográfica.

Entender las estrategias y las políticas que diseña el equipo directivo de Sedecal, analizar los modos de entrada, ver de qué manera aprovecha las oportunidades que presenta el mercado brasileño, entender si es posible que algo se deje a la improvisación, me suscita una emoción y una curiosidad que me llevan a intentar dar respuesta a través de este trabajo académico y profesional: un plan de marketing que permita plasmar las estrategias más adecuadas para poder conseguir unos objetivos planteados que asienten una relación económica, continuada y satisfactoria en este mercado que se desea alcanzar.

1. El Entorno de marketing en mercados exteriores Desde la UOC me han inculcado que los mercados son una construcción social y como tal las

personas y las instituciones adquieren un protagonismo principal. Desde la óptica del marketing, Santesmases, Merino, Sánchez y Pintado (2009) definen al mercado como el conjunto de personas que necesitan y desean un producto o servicio determinado y tienen capacidad económica y legal para comprarlo. El binomio entre capacidad legal y capacidad económica adquieren una mayor complejidad cuando accedemos a mercados situados fuera de nuestras fronteras, ya que la interacción entre los diferentes actores resultará mucho más compleja a medida que aumenten las diferencias del entorno en el que queremos competir con respecto al que estamos compitiendo. Resulta habitual que en el comercio mundial el marco legal y normativo sea diferente al del país de origen; este hecho



condiciona y hasta incluso disuade a una empresa de introducirse en un mercado concreto. En este entorno los acuerdos de libre comercio entre Estados e instituciones encargadas de promoverlos y firmarlos cobran un protagonismo fundamental, al simplificar y facilitar los intercambios económicos, permitiendo converger hacia normas compartidas y eliminar las barreras de entrada, los aranceles, etc. que dificultan el comercio.

Sedecal no dispone de rutinas para registrar, analizar e interpretar información sobre el mercado externo. Aquellas empresas que no conozcan los patrones de conducta del mercado en el que quiere operar tienen pocas posibilidades de permanecer en él. Por lo tanto el análisis del entorno cobra en este trabajo un especial protagonismo. Coincido con Sánchez (2010) cuando afirma: “El análisis del mercado es la clave del plan de marketing y, por definición la clave de la gestión global de una organización”. Nuestro objetivo en esta parte será emitir un diagnóstico lo más aproximado posible para afrontar los problemas a los que se va a enfrentar la organización, además de dotarle de un método de trabajo, que permitan reforzar sus ventajas competitivas frente al resto de oferentes y marquen el área en donde se va a situar la empresa.

Acabamos de ver que cualquier relación de intercambio entre empresa y mercado está condicionada por factores no controlables por la organización que conforman el entorno. Para simplificar su estudio los recogeremos en dos grupos: un entorno general o macroentorno y en un entorno funcional o microentorno. Para nuestro trabajo seguiremos la clasificación propuesta por Czinkota y Ronkainem (2007). Estos autores destacan en el macroentorno cuatro elementos para mercados internacionales: el entorno geográfico-demográfico; el cultural, el económico y el político-legal. Para el microentorno estudiaremos a la empresa, la competencia, el mercado y los clientes meta. Este análisis nos permitirá tener más información para definir objetivos y programas capaces de crear valor sostenible para las empresas emplazadas en Brasil, haciendo especial hincapié en las fuerzas que más influirán en las inversiones en tecnología sanitaria, sector al que pertenece Sedecal y más concretamente al subsector de equipamiento médico mediante el tratamiento de imágenes obtenidas por los Rayos X (RX).

1.1. El análisis del macroentorno El análisis de las variables del macroentorno debe ser contemplado desde una perspectiva

global, normalmente un cambio del macroentorno que se produce dentro de un mercado doméstico influirá, casi en la misma medida, en una empresa internacional y en una local; recientemente hemos visto como el inicio de una crisis económica y financiera en el mercado estadunidense afectó y desencadenó una depresión en el mercado europeo y en otros muchos países. Además estas variables deben encuadrarse dentro del sector en donde opera la empresa para identificar aquellas fuerzas que la afectarán de manera más significativa. (Ibáñez y Barrio, 2009).

Santesmases (2012); Ketler y Koller (2012) coinciden en afirmar que los factores o fuerzas generales no guardan una causa-efecto directa con las relaciones de intercambio pues existen independientemente de las mismas, sin embargo obligan a la empresa a plantearse la forma de actuar y de intervenir en dichos mercados externos y muestran el camino para detectar oportunidades de mercado a la vez que ayudan a reducir las amenazas que se presentan. En los apartados siguientes se describen cuáles son estos factores y la forma en la que inciden.

1.1.1. El entorno geográfico-demográfico. Czinkota y Ronkainem (o.c) no conciben el estudio del marketing internacional sin llevar a cabo

una atención significativa al estudio geográfico el cual permitirá dar respuestas a las siguientes preguntas ¿Dónde se localizan las necesidades que pretendemos satisfacer? ¿Resulta esta ubicación estratégica para los intereses de la organización? ¿Representa una proyección positiva en el consumo potencial? Cuyas respuestas serán el primer pilar para



establecer cómo se llevará a cabo la segmentación y permitirá enfocar la siguiente pregunta, ¿cómo nos introduciremos para llegar al mercado-meta?

Según datos del censo del 2010 publicados en la web de brazilianhealthdevices (s.f) Brasil es un territorio de 8,5 millones de kilómetros cuadrados, una extensión de costas de 7.491km, hace frontera con 10 países y cuenta con 26 estados y un Distrito Federal (Brasilia). Se distribuyen en cinco regiones: Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste y Sur. El 85.43% de la población reside en áreas urbanas con una densidad de 24hab/km2 concentradas principalmente en las ciudades de Sao Paulo, Rio de Janeiro y Belo Horizonte. La región Norte comprende alrededor del 46% del territorio brasileño, pero sólo el 7% de toda la población brasileña. Está formado por los estados de Acre, Amapá, Amazonas, Pará, Rondônia, Roraima y Tocantins. En la región Nordeste se encuentran los estados de Maranhão, Piauí, Ceará, Río Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe y Bahía, los cuales ocupan el 18% de la superficie total del país y un 30% del total de la población vive en esta región. Goiás, Mato Grosso y Mato Grosso do Sul, son parte de la región Centro-Oeste, y ocupan el 19% del territorio nacional. En esta región se encuentra la ciudad capital del país, Brasilia, en el Distrito Federal. En el Centro-Oeste vive alrededor de un 7% de la población brasileña. La región Sudeste formada por los estados de Espírito Santo, Minas Gerais, Río de Janeiro y São Paulo, ocupa el 10% del territorio brasileño, y comprende la mayoría de la población del país, casi 85 millones de personas, el 42% de la población. La región Sur, es la más pequeña con aproximadamente un 7% del territorio brasileño, comprende los estados de Paraná, Santa Catarina y Río Grande do Sul, viven 27 millones de personas lo que representa el 13%.

La dimensión del país ocupa casi el 50% del territorio de América del Sur y es el 5º país más grande del mundo y el 5º más poblado con 202 millones de habitantes, lo que a priori ofrece un gran potencial de mercado. En el marco de la salud, la primera causa de muerte prematura la encontramos en la cardiopatía coronaria (isquémica) y el riesgo de accidente vascular encefálico (Estadísticas sanitarias mundiales, Brasil., 2014). Ambas lesiones acontecen de manera muy diferenciada según las diferentes regiones, por lo que es necesario ampliar el conocimiento sobre la salud de la población brasileña estratificada por regiones, ya que existen factores específicos que influyen en la ocurrencia (Frota, Pessoa, Leite y Oliveira Lopes, 2010)

Su extensa dimensión geográfica y demográfica, en donde coinciden zonas rurales aisladas, pequeños pueblos, con las ciudades más pobladas del mundo ofrece, cada una de estas unidades de población, diferentes realidades económicas, culturales y sociales. Si además añadimos una complicada orografía, con la mayor parte del Norte ocupada por la selva amazónica, obliga a que la población del país y por ende sus estructuras sanitarias se encuentren muy segmentadas y localizadas, principalmente, en la región Sur y Sudeste en donde se concentran los hospitales y centros de diagnóstico más grandes. Así que más adelante veremos, al estudiar el mercado potencial, que será en estas regiones en donde focalizaremos las principales necesidades para los dispositivos médicos de diagnóstico por imágenes mediante los RX.

1.1.2. El entorno cultural La Real Academia Española (RAE, 2014) define a la cultura de la siguiente manera: “Conjunto

de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.” Estos modos de vida afectan a los mercados de tal manera que la fuerza cultural puede cambiar la actitud y conducta de los de los clientes consigo mismo, con los demás, con las organizaciones, con la naturaleza y con el universo (Kotler y Keller, 2012). Como estos autores indican, las empresas en el mercado global se deberían regir por la conducta de los clientes y por las percepciones que estos tienen sobre los oferentes, por lo que dependiendo de la estrategia global adoptada puede resultar conveniente adaptar las características del producto a cada uno de los países en donde ejercen actividad económica.



Brasil es un país que se encuentra todavía muy centrado en su desarrollo interno y América del Sur responde a su zona de influencia, lo que genera, aunque cada vez menos, la consideración de ver a España como un competidor en América Latina con resabios neocolonialistas. A pesar de estas reminiscencias hay una clara proximidad cultural que favorece el entendimiento y simpatiza con los intereses españoles. Brasil fue uno de los principales destinos de la emigración española a principios del siglo XX. La colonia española reúne a unas 100.000 personas y es la cuarta en América Latina; su presencia en la vida cotidiana brasileña es significativa en ciudades como Sao Paulo, Porto Alegre, Brasilia o Salvador de Bahía (Ficha País Brasil, 2015).

Uno de los aspectos culturales que más interés suscita en Brasil es la lengua, debido fundamentalmente a su carácter instrumental y su utilidad en el entorno sudamericano. Por este motivo el español es la primera lengua extranjera en las escuelas de enseñanza media y puede convertir a Brasil en el primer país del mundo en el que el español sea la segunda lengua hablada dentro de cuatro décadas, superando incluso a EEUU. (Real Instituto Elcano, 2014)

El auge del español tiene importancia pues simplifica por un lado, los trámites burocráticos y los legales y por otro facilita las relaciones bilaterales entre las empresas y los clientes lo que le convierte en un excelente dinamizador de la economía y así se apreció en el Foro Internacional del Español 2015 celebrado en Madrid. Las credenciales del español se resumen en ser la segunda lengua del mundo tanto materna, tras el chino, como de comunicación internacional; la segunda también en la Red, tras el inglés, y como lengua adquirida mediante aprendizaje. El hecho de que más de 450 millones de personas sean hispanohablantes, que su capacidad de compra represente el 9% del PIB mundial, y que 14 millones de hablantes se han incorporado al español mediante aprendizaje, hace de la lengua española un intangible valioso para la economía y transversal a un universo de sectores e industrias, igualmente ocurre en términos de notoriedad y reconocimiento internacional. Y todo ello ampliamente dimensionado si tenemos en cuenta la oportunidad y el reto que en estos momentos ofrece a la lengua española en el mundo digital (Cacho, 2015).

Por tal motivo, las nuevas tecnologías tendrán amplia representación en el Foro, desde el que se abordará el potencial que ofrece la Red y el entorno digital a la creación, producción y comercialización de contenidos, productos y servicios en español (Foro Internacional del Español 2.0, 26/03/2015).

El grado de desarrollo científico de la industria en Brasil es bajo, el 54% de empresarios brasileños así lo reconocen incluso el 8% declaran que es muy bajo según la encuesta realizada por la Confederación Nacional de Industria (CNI) De acuerdo con el estudio, los que califican bajo el grado de innovación, consideran que "Brasil está atrasado en relación a otros países por el desnivel tecnológico acumulado a los largo de los años”. Lo que se traduce en que la industria Brasileña apenas innova un 13% Esta cifra se reduce a solo el 3.7% si se trata de un nuevo producto para el mercado nacional. El total de las empresas brasileñas que presentaron una innovación en la fabricación de dispositivos médicos de diagnóstico por imagen se resume a 6 empresas (Ministerio do Planejamento, Orcamento e Gestao, 2013). Esta escasez en la innovación se debe principalmente a la existencia de mano de obra poco cualificada y a la incapacidad gubernamental de generar ayudas para obtener recursos económicos y humanos destinados a la investigación

El Barómetro de Imagen de España (BIE), de mayo-junio de 2012, presenta a los productos españoles como los mejor valorados (7,05 sobre 10). En consonancia, El Instituto de Comercio Exterior (ICEX) sitúa a Brasil en el primer puesto dentro del mercado español de exportación en Iberoamérica, con un marcado crecimiento de las exportaciones incluidas las de nuestro subsector. En 2013 Brasil se convirtió en el principal destino de las inversiones españolas en el exterior, superando los 60.000 millones de euros que convierten a España en el segundo mayor inversor extranjero en Brasil. Para las empresas españolas, Brasil



representa un mercado clave que genera un porcentaje cada vez mayor de sus resultados globales (ICEX, 2015).

1.1.3. El entorno económico En las dos últimas décadas el gobierno brasileño ha aprovechado el crecimiento económico de

su país para mejorar sus tecnologías aplicadas a la salud. El Fondo Monetario Internacional data desde el 2004 al 2014 un crecimiento anual del PIB de un 8%, lo que se ha traducido en un esfuerzo para mejorar el gasto público en equipamiento médico en un 7% de media, siendo concretamente del 9.3% del PIB en el 2012 Este gasto sanitario ha aumentado 1.5 puntos en los diez últimos años, reseñado por la Organización Mundial de la Salud (Estadísticas sanitarias mundiales, Brasil., 2014.)

En Brasil, el desarrollo del sector de equipamiento médico acompañó el proceso de industrialización del país. La rápida urbanización de los años 90, asociada al crecimiento de la renta per cápita y la construcción de instituciones públicas y privadas posibilitaron la financiación del gasto en salud y favorecieron las condiciones para la implantación del Sistema Único de Salud (SUS). El SUS comprende el conjunto de acciones y servicios de salud prestados por organismos o instituciones públicas federales, estatales y municipales; la administración directa e indirecta de las fundaciones mantenidas por el Gobierno, incluyendo las instituciones públicas federales, estatales y municipales de control de calidad, investigación y producción de insumos, medicamentos, sangre y productos derivados, así como, equipos para la salud. La empresa privada puede participar en este sistema de modo complementario (Tolentino, 1/04/2009)

La creación del SUS supuso la universalidad y la descentralización del sistema. El gobierno está descentralizando el control sobre los gastos en sanidad a favor de los estados y municipios, incrementando entre otros, los gastos públicos destinados a mejorar las infraestructuras y el equipamiento radiológico en el sector (Lorenzo, 2005). Sin embargo estas compras de dispositivos médicos no se asientan en una búsqueda de precios basada en una propuesta de valor de la salud cuando se ponderan los atributos esenciales en la contratación de equipamientos médicos, sino que priman exclusivamente el importe económico más básico, (Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos, 2014)

El presupuesto de trasferencia de recursos desde abril del 2013 hasta finales del 2017 es de 1,029 billones de Euros para el sector de la tecnología de la salud3, la política de compras del Estado no está debidamente planificada lo que dificulta los planes de inversión e innovación de las empresas. (De Castro, 29/05/2015). A pesar de estas dificultades El Fondo Nacional de Salud (FNS) ha transferido el martes 31 de mayo del 2015 13,1 millones de euros para fondos de salud, municipales y del Distrito Federal4. Los fondos serán utilizados para las inversiones en la salud pública. Estas inversiones consisten, entre otras cosas, en la Unidad-UPA emergencia; en Salud-UBS Unidades Básicas y Programa de Rehabilitación de UBS. (FNS transfiere fondos para la inversión en la Red de Salud Pública, s.f). Desde el año 2012 hasta el año 2013, el gasto público en salud ha aumentado en 757mil euros5

La favorable tendencia de la inversión sanitaria ha ido fortaleciendo en los últimos años un sistema de cooperación al desarrollo propio, convirtiéndose en un actor relevante en América del Sur. Se sitúa dentro del grupo de países de desarrollo humano alto. Ocupa el puesto 79 del Índice de Desarrollo Humano (IDH) con un valor de 0.744 en el último informe

hasta situarse en 36,36 millones de euros. (“NHA indicators”, n.d)

3 La transferencia se ha convertido a Euros. El importe total era de 3,6 billones de Reales Brasileños BRL. Hemos

aplicado un cambio a fecha 6/06/2015 EUR/BRL=0.28593 4 La transferencia se ha convertido a Euros. El importe total de trasferencia era de 46,2 millones de BRL. Hemos aplicado un cambio a fecha 6/06/2015 EUR/BRL=0.28593 5 La trasferencia se ha convertido a euros. Hemos aplicado un cambio a fecha 2012 EUR/USD=1.32



publicado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2013) Uno de los factores que contribuye a este IDH es la existencia de sanidad pública gratuita que mejora la esperanza y la calidad de vida de sus ciudadanos. Si nos fijamos en los valores por regiones observamos que mientras en Sao Paulo es de 0,783 en Bahía solo llega al 0,660 y que constata lo que indicábamos en el entorno geográfico que las inversiones acontecen de manera muy diferenciada según las diferentes regiones. Castro (2011) también apunta en este sentido y alude a que la adquisición y el desarrollo de nuevas tecnologías sanitarias de equipamiento médico dependen fuertemente de las realidad económica de cada región en particular, y de las inversiones de la sanidad privada favorecidas por la disponibilidad de recursos económicos, a raíz de la expansión de la clase media, que favorece el acceso a mejores planes de salud privados.

Sin embargo la segunda década del siglo XXI está desafiando a las empresas a sobrevivir y enfrentarse en un entorno económico inestable y terriblemente difícil por la incertidumbre que la economía y las finanzas plantean (Kotler y Keller, o.c.). Brasil no es una excepción, el debilitamiento de la demanda interna, el fin del ciclo alcista de las materias primas, los problemas de algunos mercados estratégicos, el endurecimiento de las condiciones financieras, las rigideces existentes… han generado la ralentización del crecimiento que ha entrado hace meses en recesión técnica. Para este año el FMI ha estimado un crecimiento entre 0.3% y 1,4% y una alta inflación situada en el 6,27% (Meier, 2014). En el momento en el que estoy escribiendo estas líneas la inflación ha alcanzado ya un 8.3% y genera una inflación acumulada en lo que va de año del 5% (EFE, abril 2015) Este aumento de la inflación ha generado un aumento de los tipos de interés básicos al 13,75%, anunció el miércoles 1 de Junio el Comité de Política Monetaria del Banco Central (Copom), y obstaculizan la recuperación de la economía brasileña, advierte la Confederación Nacional de la Industria ( CNI. 3/06/2015).

Las altas tasas de interés penalizan la actividad productiva debido a que inhiben la inversión y desalientan el consumo del hogar, lo que contribuye a agravar aún más el marco de retracción de la actividad industrial. En la evaluación de la CNI, el banco central debería considerar el efecto que la fuerte desaceleración de la economía tiene en la caída del empleo y los efectos del ajuste fiscal en las políticas de control de la inflación. La industria señala que el esfuerzo fiscal del gobierno es importante para la recuperación de la confianza de las empresas y para reducir la necesidad de nuevos aumentos en las tasas de interés. La combinación de políticas fiscales y monetarias se hace imprescindibles para aliviar el costo del ajuste para las empresas y los consumidores y permitir la reanudación gradual de la producción. (portaldaindustria. 03/06/2015)

Hasta el momento el gobierno no está reaccionando con la suficiente rapidez por lo que estas complicaciones, por las que está atravesando el país, han generado un rechazo en aquella parte de la población que sufre de menores ingresos, que se ha traducido en un repunte de la conflictividad social. (Brasil sale a la calle contra Rousseff. 16/03/2015) En el Gobierno han provocado un Empeoramiento de las relaciones entre Cámara y el Gobierno. Esto genera incertidumbre política y paralización en la toma de decisiones para este año. (Seco, 18/3/2015)

A pesar de estos datos desfavorables de crecimiento e inflación, la actividad económica se ha mantenido en un nivel moderado, por ejemplo, se ha previsto un índice riesgo-país tipo A46

6 Coface ofrece un índice de riesgo elaborado basándose en datos macroeconómicos, financieros y políticos. Proporcionan una estimación del riesgo promedio de crédito a las empresas de un país, ofrece una indicación de la posible influencia de un país sobre los compromisos financieros de las empresas. Este índice de riesgo ofrece una combinación de factores específicos de las empresas y de factores relacionados con el país en el que opera la empresa. Utilizan una clasificación de siete niveles de menor a mayor riesgo encontramos: A1, A2, A3, A4, B, C y D.

, considerado aún aceptable por la empresa aseguradora de riesgo, Coface (Worldwide Risk Map, 2015). El Índice de Confianza del Empresario Industrial (ICEI) de febrero fue de 40.2



puntos en una escala de 0-100; lo que supuso un descenso de 4.2 puntos respecto a enero de 2015 y acumula una caída de 12.2 puntos en los últimos doce meses, por tanto, continúa afectando negativamente a la inversión privada (efe, 23/02/2015)

1.1.4. El entorno político-legal El entorno político y legal está formado por leyes, instituciones u oficinas gubernamentales y

grupos de presión que influyen y limitan el comercio tanto a las organizaciones como a los particulares. (Kotler y Keller, 2012) En consecuencia, las empresas que quieran invertir en mercados internacionales deben estar al tanto de las legislaciones que afectan a la operativa de los mercados exteriores; de los grupos institucionales que favorecen las relaciones entre diferentes países y de los grupos de presión que pueden tener intereses particulares en un determinado sector productivo o impedir proyectos de índole más local.

Precisamente, uno de los factores que más va a condicionar a Sedecal para que se introduzca en el mercado brasileño de equipamiento médico es el llamado coste Brasil. Término acuñado para referirse coloquialmente a las notables barreras, dificultades y carencias que presenta el mercado brasileño (Royo, 2012)

El objetivo que tiene el “coste Brasil” es garantizar el abastecimiento de los diferentes mercados locales, los gobiernos intentan favorecer la radicación de empresas en el sector y fijan distintas regulaciones referidas a la calidad de los bienes. Utilizan habitualmente diferentes barreras para-arancelarias con el propósito de desalentar el ingreso de equipos médicos importados, al tiempo que establecen porcentajes mínimos de participación en las compras públicas para los productores locales, especialmente para las PyMEs. (Castro, 2011)

Estas regulaciones gubernamentales obligan a las empresas externas a adaptar las características de sus productos a las normas y reglamentos nacionales. Entre los factores que limitan las importaciones de productos a Brasil encontramos, en primer lugar, una complejidad impositiva y fiscal. Brasil se sitúa en el puesto 159 del ranking mundial. Se traduce principalmente en una elevada presión fiscal, 36,56% del PIB y en un sistema de liquidación en permanente reestructuración. Se producen 55 cambios normativos cada día en materia fiscal y cuenta con 23 impuestos diferentes. En segundo lugar, una elevada burocracia para las empresas que desean exportar a Brasil (puesto 123 del ranking mundial elaborado por el Banco Mundial y que miden las regulaciones que favorecen la actividad empresarial y aquellas que la restringen). Son necesarios 16 procedimientos o pasos distintos hasta tener la empresa operativa, frente a los 9,5 de media en América Latina, o los 5,9 de Europa. En tercer y último lugar un aumento de los aranceles, impuestos que gravan la importación de un producto, de hasta el 14% El costo de la importación se compone de una tasa de importación (II), de tasas sobre el valor añadido estándar (ICMS) y la que se aplica a los productos industriales (IPI). (Doing Business, 2015.) En cuarto y último lugar dificultades para registrar el producto. La legislación sanitaria vigente obliga a los importadores de equipamientos médicos al cumplimiento de las normas IEC que son las adoptadas en Brasil. Antes de poder empezar la comercialización de la UEN será necesario incluirla dentro del registro sanitario de dispositivos médicos en la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (ANVISA) y poseer un Certificado de Buenas Prácticas que garantiza al cliente la certeza de la recepción de equipos médicos, debidamente legalizados ante los órganos de vigilancia sanitaria en su ámbito nacional, y además asegura que el fabricante reúne todos requisitos legales para su fabricación y distribución en todo el país. Este proceso, según la consultora global de equipos médicos, Emergo (2015) tarda entre 6 y 9 meses.

Otro factor sumamente importante, puesto que permitiría suavizar las regulaciones gubernamentales de Brasil, es la negociación del Mercosur para alcanzar un tratado de libre comercio con la UE. Lanzado inicialmente en 1999, estuvo paralizado durante varios años por posiciones inflexibles de ambos lados en defensa de los propios intereses. Parece ser



que en el último año se ha avanzado lo suficiente para que el acuerdo sea una realidad. El objetivo es “negociar un acuerdo comercial completo que no se limite al comercio de bienes industriales y agrícolas, sino que también contemple los servicios, la mejora de las normas sobre contratación pública, la propiedad intelectual, las aduanas, la facilitación del comercio y los obstáculos técnicos al comercio” en palabras del Servicio europeo de acción exterior (Relaciones de la UE con el MERCOSUR, s.f)

Las relaciones institucionales entre España y Brasil son fluidas, el inicio de las relaciones diplomáticas data de 1950 según la oficina de información Diplomática del Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación. Los acuerdos bilaterales más importantes que tenemos que destacar son el Tratado de Amistad y Cooperación firmado en 1992, y el Plan de Asociación Estratégica Brasil-España para fortalecer el diálogo político bilateral e intensificar sus relaciones económicas y Comerciales en noviembre de 2003. Dicha Declaración crea una Comisión Ministerial de Diálogo Político España-Brasil, presidida por ambos Ministros de Exteriores, y que se reúne cada dos años. Además sientan las bases para el desarrollo de las relaciones bilaterales en el ámbito económico y comercial, de ciencia, tecnología e innovación, educativo, energético, de defensa, cultural y de cooperación al desarrollo. Estas estrechas relaciones institucionales se traducen en un gran número de misiones y ferias comerciales entre España y Brasil que favorecen el establecimiento de lazos comerciales. (Ficha País Brasil, enero 2015.)

Dentro del mercado doméstico encontramos que existen, desde el 2003, programas federales, de los estados y de los municipios ligados a la eliminación paulatina de carencias sanitarias. Para el 2015 está en marcha la construcción de 500 centros de atención rápida (UPA), dotados con salas radiológicas. Resulta especialmente interesante fijarse en el objetivo principal del Ministerio do Saúde para la construcción y/o modernización de 500 Unidades de Cuidados de Emergencia (UPA) aprobadas por el Ministerio do Planejamiento. Las UPA operan las 24 horas del día, siete días a la semana y pueden resolver la mayoría de las urgencias y emergencias. Estos centros pretenden reducir las colas en los servicios de urgencias de los hospitales. La UPA ofrece estructura simplificada con rayos X, electrocardiograma, pediatría, exámenes de laboratorio y camas de observación. En los pueblos que dependen de la UPA, el 97% de los casos se resuelven en la propia unidad. Estas unidades son parte de la Política Nacional de Urgencia y Emergencia, puesto en marcha por el Ministerio de Salud en 2003, que estructura y organiza la red de emergencia en el país. (Acciones y programas UPA 24H, s.f.)

Sin embargo debido a una intrincada composición de los poderes políticos (federalismo, atomización parlamentaria, grupos de interés transversales o regionales) se impide el avance en reformas tributarias, en la Seguridad social, laborales, etc. Retrasando, como ya hemos incidido en el apartado económico, la implantación de estos programas.

1.2. El análisis del microentorno El microentorno está compuesto por los elementos del entorno más próximos y más

directamente implicados en la relación de intercambio (Santesmases et al, 2009). En este recorrido por el microentorno brasileño del equipamiento médico y diagnóstico por imagen empezaremos por calcular el tamaño actual y prever el crecimiento del mercado de equipamiento médico y diagnóstico por imagen para los próximos años. Veremos quién es la competencia y cómo está distribuida; por último, estableceremos el mercado-meta y la manera de competir en dicho mercado. No vamos a analizar ni los suministradores, ni la distribución pues la fabricación del producto se llevará a cabo en España y por lo tanto no les consideramos como elementos del microentorno brasileño para Sedecal.

1.2.1. El mercado actual de equipamiento médico y diagnóstico por imagen y su potencial de crecimiento.



La demanda interna de equipamiento médico comenzó a crecer a partir de 1993, después de eliminarse las reducciones presupuestarias habidas en los años anteriores. Ya hemos visto, cuando hablábamos del macroentorno, como el crecimiento económico posibilitó la financiación del gasto en salud.

El sistema de Salud en Brasil es mixto; es decir, tiene una oferta pública y otra compuesta por proveedores de servicios de salud privados. El subsistema público es de acceso universalizado y gratuito (SUS). En el subsistema privado existen dos segmentos: el de los planes privados, denominado Sistema Suplemental, que es financiado con recursos de empleadores y/o empleados; y el de acceso directo a proveedores privados mediante pagos en el acto de la prestación del servicio asistencial. Merchán-Hamann, Eri y Díaz (2013) establecen que el 26% de la población, 50.8 millones de personas, tiene doble cobertura. La contratación de estas pólizas privadas se ve favorecida al estar asociadas con establecimientos privados que presentan una mayor oferta de apoyo al diagnóstico y tratamientos especializados y facilita el acceso a técnicas más complicadas. De hecho estos autores apuntan que, de los 24.165 ambulatorios especializados o clínicas especializadas, el 86,7% son privados. En la atención terciaria, de los 5.205 hospitales generales el 40,9% son privados, el 33,9% públicos y el 25,1% filantrópicos, estos últimos son los encargados de atender a la población más desfavorecida que se tiene que desplazar a las grandes ciudades al carecer de hospitales en las ciudades o poblaciones con menos recursos sanitarios.

La descentralización y el control sobre los gastos en sanidad han favorecido a los estados y municipios que han destinado los fondos recibidos a mejorar las infraestructuras y el equipamiento radiológico en el sector. A pesar de este esfuerzo de inversión, el retraso que sufrían motivado por años de reducciones presupuestarias en tecnologías sanitarias de diagnóstico radiológico, hace que no sea suficiente; sobre todo si tenemos en cuenta que las tecnologías sanitarias de diagnóstico radiológico están expuestas a ciclos de innovación y mejora tecnológica permanente, que aportan beneficios tangibles para los procesos asistenciales. Como consecuencia de estos cambios tecnológicos, los equipos de diagnóstico por imagen se quedan obsoletos en un período breve de tiempo. Volpi (2014) incide en que mientras que en los países desarrollados la vida útil de un equipo de diagnóstico por imagen es de 5 a 7 años, en Brasil este periodo se extiende hasta 15 años en algunos casos, y muchas veces, se trata de equipos de segunda mano que se utilizan hasta agotar su vida útil e incluso van más allá de las recomendaciones de los fabricantes. Este es uno de los grandes retos del Sistema de salud brasileño basado en la atención primaria: saber cómo combinar la búsqueda de equidad, calidad de la atención y eficiencia presupuestaria. Los equipamientos médicos son decisivas para la calidad de la atención, pero representan un impacto presupuestario, cada vez mayor, que puede amenazar la sostenibilidad del sistema de salud brasileño. La Organización Mundial de la Salud recomienda procesos de incorporación basados en la evaluación de tecnologías sanitarias (ETS)7

La figura 1

, La ETS surgió como respuesta al gran avance tecnológico que supuso la tomografía computarizada a comienzos de la década de 1970 y continúa usándose hoy en día para la toma de decisiones relativas a la introducción de tecnologías nuevas o a la retirada de las obsoletas en un sistema de salud. La red de evaluación de las tecnologías sanitarias en Brasil es relativamente reciente, junio del 2011 por lo que todavía es incipiente y necesita fortalecer y agilizar sus procesos y acelerar la cadena regulación- incorporación-uso racional. . (Organización Mundial de la Salud, 2012). reproduce el ciclo de vida natural de los dispositivos médicos y las fases en las que se efectúa su evaluación.

7 La ETS es el proceso sistemático de valoración de las propiedades, los efectos y/o los impactos de la tecnología

sanitaria; debe contemplar las dimensiones médicas, sociales, éticas y económicas, y tiene como principal objetivo aportar información para que sea aplicada a la toma de decisiones en el ámbito de la salud (definición adaptada del glosario de la Red Internacional de Instituciones de Evaluación de Tecnologías Sanitarias [ INAHTA] y de la Sociedad Internacional de Evaluación de Tecnologías Sanitarias [HTAi])



El mercado de equipamiento médico mediante el diagnóstico por imágenes de RX se encuentra dominado por equipos que ofrecen muy baja calidad debido a la prolongación excesiva de su ciclo de vida natural y que carecen de atributos adicionales como garantía o servicio postventa. Existen a fecha de hoy un total de 29.381 equipos de diagnóstico médico de RX operativos, de los cuales el 55.89% pertenecen al SUS. (Consulta equipamientos, s.f) En la tabla 1 podemos ver cómo están clasificados esta base instalada de equipamiento médico de RX según su potencia.

Carlos Goulart, presidente ejecutivo de la Asociación Brasileña de Alta Tecnología, Productos y Suministros Médico-Hospitalarios (Abimed), entidad que agrupa a las principales empresas de equipamientos y productos médicos actuales en el país, ha estimado que el mercado nacional de equipamiento médico de diagnóstico por imagen alcanzará los 2,20 mil millones de euros para este año 2015 y ha apuntado un crecimiento promedio anual de hasta el 17% en los últimos años. El mensaje que ha trasmitido durante las Jornadas Paulistas Radiológicas es que el mercado todavía tiene la capacidad de crecer en torno al 10% anual (Vieira, 8/05/2014) La Jornada Paulista de Radiología (JPR) es organizada por la Sociedad Paulista de Radiología y Diagnóstico por imágenes (spr.org.br), una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo científico en el área del diagnóstico por imágenes con actividades en el estado de São Paulo, se considera el evento más importante del área de diagnóstico por imágenes en Latinoamérica.

Estos datos aportados por Goulart van en línea con los que ofrece el estudio de mercado llevado a cabo por la empresa de investigación de mercados ReportsnReports (12/11/2014) sobre el mercado de equipamiento médico de diagnóstico por imágenes en los países BRICS, acrónimo para designar al grupo de países de Brasil, Rusia, India, China y Suráfrica. En este estudio la estimación del mercado potencial de equipamiento médico se realiza mediante el cálculo de la Tasa Compuesta de Crecimiento Anual (TCAC) o en inglés Compound annual growth rate (CAGR); consiste en un método de estimación del promedio geométrico de crecimiento porcentual anual de una inversión o negocio durante un período de tiempo especificado. Esta firma internacional de investigación de mercados ha apuntado un crecimiento del 2015 al 2018 de un 10.5% anual, favorecido por los siguientes factores: la bajada de precios de los equipos de alta gama, el incremento de enfermedades cardíacas y cerebrales, el envejecimiento de la población y el aumento de las inversiones, tanto privadas como estatales, en el subsector de equipamiento médico por imágenes.

De la misma manera, Goulart afirmó: “entre los factores que favorecen el crecimiento del subsector se encuentran: el envejecimiento de la población brasileña, un rápido ritmo de crecimiento económico y del mercado laboral que aumenta la demanda de atención en salud y, en consecuencia las exploraciones médicas. Incluso en el caso de las grandes ciudades, donde la concentración de equipos en el sector privado es superior al de los países desarrollados como Alemania, hay que recordar que la población se desplaza a recibir atención, por lo que el SUS, a menudo se ve obligado a trabajar con organizaciones benéficas para poder atender a toda la demanda. Así que hay lugar para crecer en todas las áreas” (Vieira, o.c).

Las Jornadas Paulistas han puesto de relieve las políticas de incentivos adoptadas por el gobierno para favorecer la producción industrial brasileña de equipamiento médico pero no puede dejar de lado las cuestiones fundamentales que todavía impiden una globalización rápida de la industria. Los costos laborales, una infraestructura ineficiente además de una carga fiscal excesiva y compleja.

1.2.2. Las empresas competidoras de equipamiento médico y diagnóstico por imagen.

La importancia cada vez mayor de los países emergentes, como es el caso de Brasil, está llamando la atención de las grandes empresas globales de diagnóstico por imágenes con el objetivo de ampliar su cuota de mercado. La mejora de bienes y servicios de calidad, así



como los precios competitivos, pueden considerarse como los principales resultados de esta tendencia. Por características y volumen de negocio de Sedecal, esta compañía está más acorde a las multinacionales que a los pequeños y medianos fabricantes locales, mucho de ellos distribuidores, que comercializan un producto mucho más básico perteneciente a una gama baja o media baja.

Lo primero que vamos a hacer es ver la composición de los oferentes en este sector, su dimensión y volumen de negocio. A continuación nos centramos en ver cuáles son las tendencias de las grandes empresas globales. Entre las compañías multinacionales nos fijaremos en aquellas que son líderes de ventas en equipamiento médico de diagnóstico por imagen ubicadas en Brasil.

Los datos estadísticos más recientes del Registro Nacional de Empresas del sector son del 2011 tal y como muestra la página web del Instituto Brasileño de geografía y estadística (IBGE). En ese momento el 76% del volumen producido por la industria brasileña de los equipamientos médicos se fabricaba en plantas propias, el 7,2% eran productos importados desde las casas matrices de las multinacionales y el 16,80% restante correspondían con exportaciones realizadas a través de la distribución por aquellas empresas que no tenían producción propia en Brasil. El 91% de las compañías presentes en este mercado operaban con capital nacional, mientras que 9% lo hacían con internacional. En el caso de las compañías con capitales mixtos, el promedio de participación del capital nacional era del 52%. Más de la mitad de las compañías extranjeras pertenecían a Estados Unidos y Alemania. (Castro, agosto 2011)

Según esta autora, las 448 compañías del sector de dispositivos médicos con sede en Brasil se caracterizan por llevar operando en este mercado durante más de 25 años, y algunas de ellas existen desde hace 50. Sin embargo, el 15,6% de las empresas, la mayoría multinacionales, tienen menos de 10 años, lo cual evidencia la constante renovación del sector. Los datos de la página web de la Asociación brasileña de la industria de equipamiento médico, odontológico, hospitalario y de laboratorio (Abimo) indican que el mercado de dispositivos médicos estaba compuesto en su mayoría por empresas de mediana dimensión. Concretamente, siguiendo un orden de menor a mayor porcentaje de participación encontramos: un 3,3% de empresas “micro” que facturaron menos de 68mil de euros anuales; un 10,7% consideradas “grandes” con más de 14.29 millones de euros de facturación al año; otro 12,7% de empresas “medianas-grandes”, cuyo volumen de facturación se situó entre 1,71 y 14,29 millones de euros anuales; el 14,7% de empresas “pequeña”, con facturaciones entre 68 y 680mil euros cada año; y, por último, el 58.6% consideradas empresa “mediana”, con un volumen de facturación anual entre 680mil y 1,71millones de euros. (Abimo, dados do sector, s.f)

La actividad del sector se concentra, según Abimo, en las regiones del Sur y el Sureste, particularmente en el estado de São Paulo, que congrega 76,6% de todas las compañías (40% de ellas en la capital). La región Sur reúne cerca de 53 empresas (11%), con una mayor concentración en el estado de Paraná. (Abimo, o.c)

El liderazgo de las ventas del subsector de diagnóstico médico por imágenes está ocupado por la multinacional alemana Siemens que, en opinión de Irene Urbina, especialista en Evaluación de Tecnologías Sanitarias y de Gestión, en su artículo para la revista Hospital, continuará liderando el mercado de imágenes diagnósticas en el 2020. Esta autora estima unas ventas aproximadas de 12.74 millones de euros que corresponden a una cuota del 30,1%, la cual presenta un aumento en relación con su porcentaje de 2013 (29,7%). A la alemana Siemens la seguirán la americana GE Healthcare (21,9%) y la alemana Phillips (12,3%). (Urbina, febrero-marzo, 2015)

Durante las JPR 2014, el periodista Marcelo Vieira habló con Stephano Garbin, gerente de marketing estratégico de Siemens Healthcare, el cual comentó a Viera que el volumen de negocio de Siemens en Brasil se centra en las radiografías analógicas, tomografías computarizadas y resonancias magnéticas, suponiendo las tres técnicas un 80% de las



ventas de equipos de producción local. Según este directivo la estrategia de negocio de la compañía se basa en dos pilares: la calidad clínica para mejorar la eficiencia del diagnóstico por un lado y reducir los costos por otro. Para ello pretende seguir una estrategia de estandarización del producto basada en la fabricación local con un producto global. (Vieira, 8/05/2014)

Otro gigante con presencia significativa en el JPR 2014 fue la multinacional GE Healthcare. Fue en el año 2010 que GE comenzó su producción nacional, primero con el equipo de rayos X y PET / CT. A partir del 2012 con resonancias magnéticas y en mayo de 2014 incorporó la ecografía. Vieira habló con su vicepresidente y gerente general para Latinoamérica Daurio Speranzini Jr. Según el ejecutivo , el 70% de las ventas realizadas durante el 2014 por GE Healthcare en Brasil se encuentran instaladas en el Estado de Minas Gerais, en la ciudad de Contagem (Vieira, 8/05/2014). Los equipos instalados en Contagem están adaptados a las condiciones de trabajo y al uso que al que van a ser expuestos, son equipos robustos que admiten muchas horas de trabajo continuadas y capaces de soportar altas temperaturas. Se trata de equipos pensados y adaptados a las necesidades particulares de su lugar de trabajo. Además de esta adaptación del producto, la estrategia de GE se centra en la nacionalización de la producción para obtener acceso a los incentivos fiscales, como puede ser la financiación a través del Banco Nacional de Desarrollo (BNDES) para conseguir unos precios más competitivos.

Philips Healthcare, que en los últimos tres años ha invertido 420 millones de euros8

CT, RM o una ecografía.

en la adquisición de cuatro compañías brasileñas del sector salud, inauguró sus primeras instalaciones en América Latina, para la producción de equipos de resonancia magnética en Brasil, en octubre del 2008. Para la comercialización ha formado una red de acuerdos de distribución con empresas instaladoras de equipamiento médico para las que importa los aparatos más sencillos desde la casa matriz en Alemania. Según Daniel Mazón, vicepresidente del área de healthsystems para América Latina, la cartera de equipos y software de Philips se alinea cada vez más con las tendencias del mercado de la salud en Brasil y en todo el mundo. Dice el ejecutivo "Con el envejecimiento evidente de la población y la amplia presencia de enfermedades crónicas, los hospitales deben estar preparados para desarrollar sus demandas". Sus últimas innovaciones se centran en ofrecer soluciones para el procesamiento de imágenes avanzado, que funciona como una plataforma multimodal, convirtiendo cualquier ordenador personal en una estación de procesamiento de imágenes para Una solución que innova en el concepto de colaboración entre radiólogos y médicos para hacer posible el procesamiento de imágenes en tiempo real disponibles en casi cualquier lugar y no necesariamente sólo en el hospital, clínica o centro de diagnóstico por imagen. El resultado reemplazar el concepto convencional de la estación de trabajo fija en los departamentos de radiología. (maxpressnet, 13/05/2015)

1.2.3. Delimitación del mercado-meta o mercado de referencia. El análisis del mercado-meta es una parte clave en la gestión global de la organización.

Supone desarrollar una planificación comercial basada en herramientas científicas que permiten emitir un diagnóstico correcto y útil para afrontar los problemas de la organización o reforzar sus ventajas competitivas

Todas las estrategias generales de marketing se basan en la segmentación del mercado, la definición del mercado-meta y el posicionamiento en el mercado del producto o marca. El posicionamiento se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que estas ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado objetivo. (Kotler y Keller, 2012).

8 La trasferencia se ha convertido a euros. Hemos aplicado un cambio a fecha 2012 EUR/USD=1.32



Según Lambin (1991) “la elección del mercado de referencia implica la partición del mercado global en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra”. Es decir, la definición de mercado-meta o mercado de referencia pasa por la partición de ese mercado en otros menores en dimensión y cuya suma da como resultado el mercado total. Existen muchas técnicas estadísticas para encontrar los segmentos de mercado; sin embargo, utilizaremos la Estadística Descriptiva mediante la ordenación de los datos para recopilar, analizar y sintetizar información fiable y suficiente, con la finalidad de resumirlos según aquellos atributos que nos resulten significativos.

Según Sánchez (2010) se pueden diferenciar tres fases diferenciadas e imprescindibles para definir el mercado-meta: la primera fase consiste en delimitar y definir el mercado de referencia; la segunda correspondiente al análisis del mercado como conjunto de individuos; y la tercera el análisis del mercado como volumen de ventas.

Siguiendo las fases de Sánchez, primero agruparemos al mercado en segmentos que delimitaremos en base a las necesidades de sustitución de los dispositivos médicos en las clínicas privadas de salud. Para agrupar a estos segmentos en intervalos de igual amplitud usaremos deciles y números de orden. Primero nos centraremos en establecer el lugar exacto de esta necesidad. Segundo identificaremos quienes son los grupos de compra y en tercer lugar cuáles son los equipamientos médicos de diagnóstico por imagen, estropeados y/u obsoletos que se encuentran fuera de uso.

Los segmentos, con base en las necesidades de la totalidad de nuestro mercado de establecimientos sanitarios, los clasificamos por estados y por tipología de equipo a la que Sedecal puede satisfacer, introducimos el criterio de Pareto para reducir nuestra muestra a las regiones con mayor número de establecimientos. Ver Tabla 2: Tipología de equipos por establecimientos sanitarios y región en Brasil.

Nuestro cliente van a ser las clínicas privadas de salud y en concreto nos dirigiremos al 86.7% de las 24.165 ambulatorios especializados o clínicas especializadas que existen. El acceso al SUS resulta mucho más complicado e imposible de plantearse en un primer momento pues se rige por licitaciones públicas con proveedores homologados (Lorenzo, 2005). Sedecal no tiene acceso a las licitaciones pues es necesario estar homologado previamente como proveedor reconocido.

La segmentación pasa por identificar el total de centros privados existentes en las regiones seleccionadas. Sin embargo el dato lo obtenemos en base a los centros pertenecientes al SUS sobre el total de centros y por lo tanto, en las columnas obtenidas a partir de datos de los centros del SUS, las frecuencias se ordenarán en orden inverso correspondiendo la menor con nuestro nº de orden 1, la primera en nuestro rango de preferencia. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 2.

Nuestra segunda segmentación para identificar a los grupos de compra recae sobre el porcentaje de población que atienden, pues a mayor porcentaje los equipos tienen mayor número de horas trabajadas y por lo tanto mayor desgaste y mayor necesidad. El resultado total se recoge en tabla 3.

Por último identificamos el volumen del mercado mediante los equipos que están fuera de uso es decir, que se encuentran inoperativos, bien por estar estropeados o bien por ser obsoletos, dentro de las instalaciones hospitalarias seleccionadas. Tabla 4

El resumen se recoge en la tabla 5 una vez efectuadas las medias de los ordinales asignados. Elegimos aquellos estados cuya media de órdenes esté por debajo. En concreto se localizan en las regiones de Rio de Janeiro donde encontramos 59 equipos para sustituir y sao Paulo con 475 en primer lugar, en segundo lugar nos dirigimos a Distrito Federal con 13 equipos; en tercer lugar se encuentra Bahía con 27 equipos y en cuarto lugar Santa Catarina y Para con 19 y 9 equipos respectivamente. Lo que da un total de 602 equipos de diagnóstico médico que necesitan ser reemplazados por equipos nuevos.



El proceso de esta segmentación ha conducido a establecer el mercado-meta de Sedecal. Este se compone de las clínicas privadas de salud situadas en seis estados brasileños, que presentan sistemas radiológicos estropeados u obsoletos, dentro del equipamiento médico de diagnóstico por imagen mediante el uso de los RX, con valores iguales o superiores a los 100miliAmperios (mA).

1.2.4. Los modos en los que se lleva a cabo la competencia En un entorno complejo como es el mercado Brasileño de equipamiento médico, la

identificación y desarrollo de ventajas competitivas sostenibles contribuirán a garantizar la supervivencia y estabilidad de Sedecal en dicho mercado. Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja competitiva, tal y como explica Porter (1980, en Rodríguez et al., 2008), cuando sus productos presentan unas características que le confieren una posición privilegiada con respecto a sus competidores.

En estos 20 años Sedecal se ha posicionado como la primera empresa nacional, según su volumen de facturación, dentro del subsector de dispositivos médicos de diagnóstico por imagen. En el año 20149 fueron 80.8 millones de euros de facturación con un EBITDA10

El director de Marketing de Sedecal, Sr. Martínez Álvarez, ha precisado los principales recursos con los que su organización cuenta para competir:

de 9.5 millones, una rentabilidad económica del 4.80% y financiera del 11,49%. En la actualidad cuenta con 490 empleados, de los cuales 120 son ingenieros y una inversión en I+D+i de 6.361.000€, que le proporciona la capacidad de desarrollar tecnología propia y diseñar sus propios dispositivos médicos de tecnología sanitaria. Esta fuerza innovadora se materializa en innovación en producto e innovación en proceso.

Una orientación proactiva del departamento de marketing. La orientación al cliente y al mercado son las bases de trabajo de todos los departamentos de la compañía. Las necesidades de los clientes son la principal fuerza motivadora. A Sedecal le gobierna la filosofía de que todo lo que le pide un cliente, si puede hacerlo, lo hará en el menor tiempo posible. Con esta premisa los equipos no están estandarizados sino que se modifican a petición de las necesidades de los clientes.

Un departamento de I+D+i que consigue adaptar el producto a las nuevas necesidades del mercado. La introducción de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la fabricación de los equipamientos médicos ha mejorado la calidad de la imagen ofrecida, lo que ha facilitado ser más precisos con el diagnóstico. De esta manera han aumentado el número de patologías que pueden ser tratadas a través de la combinación del software con imagen. Sedecal entiende que los dispositivos médicos de diagnóstico por imagen es un campo interdisciplinario, en tanto en cuanto facilita el trabajo de diferentes especialistas que en principio no tienen ningún contacto entre sí. La atención al paciente requiere un esfuerzo de equipo en donde la contribución de cada miembro es crucial. Es consciente de que el papel del radiólogo está evolucionando rápidamente dentro del equipo de diagnóstico, gracias a las soluciones tecnológicas que el diagnóstico por imágenes ofrece frente a la radiología convencional. Esta tecnología mejora la comunicación entre paciente, operario de rayos y el especialista que tiene que analizarla al conseguir que la imagen sea vista casi al momento por las tres personas. Los profesionales de la salud necesitan tener un acceso inmediato a la información de los pacientes y tener control sobre el seguimiento de las

9 Los datos que a continuación detallamos han sido facilitados por el departamento financiero de Sedecal. 10 EBITDA son las siglas en inglés de Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations. Por tanto, se

trata del resultado empresarial antes de: intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones productivas. Es un indicador muy utilizado, especialmente por la prensa económica, como referencia sobre la actividad de las empresas.



patologías en cualquier momento. Las TIC pueden mejorar el acceso a la información y facilitar la colaboración entre diferentes hospitales al poder trasferir imágenes entre los diferentes centros. Se genera, por tanto, un valor añadido al poderse compartir la opinión de diferentes expertos, creando valía para los colegas y pacientes por igual.

Sinergias con otras compañías para asegurar la financiación y las operaciones productivas que son necesarias para la comercialización del producto en mercados internacionales, como veremos cuando estudiemos los flujos financieros de la inversión.

La experiencia internacional de Sedecal y su presencia en todas las ferias del sector le ha capacitado para adquirir un conocimiento sólido que agiliza y simplifica, a modo de curva de aprendizaje, la introducción y la logística en un nuevo mercado.

Gestión del producto muy particular. El producto se puede comercializar como marca blanca para otros clientes, como marca Sedecal, o con otra marca perteneciente a cualquier empresa del grupo. Es frecuente que dentro del mismo mercado y al mismo tiempo un producto fabricado por Sedecal para una multinacional compita con un producto suyo, que a su vez puede estar comercializado bien bajo marca Sedecal o bien bajo marca de otra empresa del Grupo. Esta casuística se da sobre todo cuando se compite por un concurso, en donde las bases establecidas se cumplen por ambas marcas. Esta paradoja de competir contra sí mismo ocurre por el convencimiento del Sr. Martínez de que la mayoría de los productos que sirven para un mismo tratamiento o diagnóstico son básicamente iguales, la diferencia vendrá dada por otros factores. Por lo tanto, mejor que haya muchos productos fabricados y diseñados en origen por Sedecal. Luego cada marca intenta diferenciarse por la personalización que lleva a cabo y sobre todo, por los elementos intangibles que añaden valor al producto, como son: la garantía, seguridad, calidad, prestigio y servicio postventa. Cada firma deberá generar sus propias preferencias entre los consumidores y a ser posible que estas recaigan sobre un producto de la casa. Esta filosofía de negocio lleva a ver el mercado en términos de tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los clientes y tecnología. Esta gestión del producto que lleva a cabo la organización da libertad a las diferentes empresas del grupo para establecer sus propias metas de ventas y ganancias, así como sus estrategias. Lo que le ha llevado a establecer Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Los modos en los que se lleva a cabo la competencia. Sedecal se diferencia de su competencia a través de la diferenciación del producto. La ventaja competitiva se consigue mediante la personalización, ofreciendo un producto cuyos beneficios y valor lo hacen único a los ojos del consumidor. Esta ventaja competitiva cumple además, con el objetivo de su misión de negocio al facilitar a los profesionales sanitarios la tecnología que les proporciona una nueva realidad en el diagnóstico y tratamiento de patologías para la mejora de la calidad de vida de las personas

En el caso concreto del mercado brasileño la comercialización la lleva a cabo CDK. El producto de partida es el equipamiento médico de diagnóstico por imagen mediante los RX denominado, Sistema Radiográfico Polivalente Multi Rad11

Casete

. A este producto CDK le acopla la pequeña innovación tecnológica que consiste en una bandeja versátil diseñada por Sedecal donde ubicar indistintamente el (utilizado en las radiografías convencionales analógicas), el Detector Digital o la Radiografía Computarizada (ambos utilizados en las radiografías digitales), pudiendo pasar de uno a otro de manera sencilla. Se trata de una plataforma de receptor única que puede usarse en un amplio conjunto de sistemas radiográficos. Esta tecnología habilita la incorporación de los programas informáticos para el tratamiento de la imagen digital generada. Las ventajas obtenidas son claras: facilitan una mayor calidad de imagen, un menor espacio de almacenamiento, un menor tiempo de ejecución, el trasporte de la imagen y la integración de todas las partes

11 En el Anexo II viene detallada la composición y explicaciones más técnicas de la Sala Multirad.



participantes en el proceso, desde el paciente hasta los diferentes especialistas que interactúan en el proceso (el médico prescriptor, el técnico de rayos, el médico radiólogo que escribe el informe y el profesional que desarrolla la terapia). La Comisión Internacional de Protección Radiológica considera a la radiología digital como el mayor avance tecnológico en sistemas de imágenes de uso médico de la última década. En pocos años la película fotográfica para rayos X podría caer completamente en desuso (International Commission on Radiological Protection, 2004). Una analogía apropiada y fácil de entender es la sustitución de las cámaras fotográficas tradicionales por las cámaras digitales. Las imágenes se pueden obtener, borrar, modificar y se las puede enviar a continuación a una red de ordenadores. El producto final lo comercializa CDK con la marca Diafix Dinamic Plus. Se sitúa en una gama de producto media-alta, tanto en producto como en precio, en donde las multinacionales no están tan interesadas en innovar pues su corazón de negocio en Brasil son las Resonancias Magnéticas y los ecógrafos

1.3. Diagnóstico de la situación. Análisis DAFO El diagnóstico de la situación debe facilitar la identificación las principales amenazas y

oportunidades que plantea el entorno en la comercialización del producto, así como los puntos fuertes y débiles que tienen que ver con los recursos y las capacidades internas de la compañía. También es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de acuerdo con su grado de importancia. (Rodríguez et al, 2008)

Sector Interno Sector Externo

Debilidades

− Recursos económicos, humanos y materiales, limitados.

− Sedecal no dispone de rutinas para registrar, analizar e interpretar información sobre el mercado externo

− Necesidad de tener un stock muy alto para hacer frente a los rápidos plazos de entrega.

− Necesidad de amortizar los gastos de inversiones en internacionalización lo antes posible.

− Depende de la empresa CDK para tener éxito en la internacionalización.

Amenazas

−Coste Brasil: Importantes barreras de entrada.

− Dificultad de acceder a todo el mercado por la vasta extensión territorial.

− Dificultades económicas. El crecimiento económico en recesión técnica.

−Es necesario cumplir con la normativa IEC de calidad, específica del país para comercializar el producto. Depende de un organismo certificador para acceder a la comercialización. El proceso de registro es muy lento.

−Aumento de la conflictividad social

− Paralización de inversiones por empeoramiento de las relaciones Cámara-Gobierno.

− Fuertes empresas multinacionales ocupan el liderazgo en el mercado brasileño.



Fortalezas

− Orientación proactiva del departamento de marketing.

− Innovación tecnológica I+D+i. para personalizar el producto.

−Sedecal ofrece una solución de actualización de la base instalada de equipamiento de RX que consta de tecnológica avanzada y versátil.

− Plazos de entrega menores que la competencia.

− Capacidad de establecer sinergias para abaratar costes y disminuir riesgos.

− Amplia experiencia en el mercado exterior.

− Gestión del producto adaptada al mercado brasileño a través de UEN.

Oportunidades

− El conocimiento de la lengua española en Brasil que permite dinamizar las relaciones económicas.

− Bajo desarrollo del país en innovación y tecnología.

− Buena aceptación de los productos españoles. Y posicionamiento favorable del producto/marca Sedecal en el mercado brasileño

− Perspectivas positivas de crecimiento del sector

− Favorable tendencia a la inversión sanitaria.

− Mercado interno dominado por equipos muy antiguos ya obsoletos o estropeados.

−Posible firma de acuerdo de libre comercio entre UE y Brasil.

2. Fijación de los objetivos de marketing Una vez que se ha completado el análisis de la situación y hemos establecido el modo en el

que se va llevar a cabo la competencia en el mercado brasileño de equipamiento médico, la siguiente etapa del proceso de planificación consiste en determinar los objetivos de marketing.

Sedecal se ha propuesto, de acuerdo a su visión global de mercado, ser líder en el mercado mundial de equipamiento médico de diagnóstico por imagen producida por los RX. Para ello debe ir alcanzado progresivamente distintos fines, como mejorar las cifras de ventas y ampliar su cuota de mercado, entre otros. Para guiar estos fines hacia una realidad que le otorgue una ventaja competitiva dentro de este mercado, Sedecal lleva a cabo una estrategia de desarrollo de mercados que le permite ampliar su red comercial mediante integraciones horizontales, estableciendo fusiones con empresas locales o llevando a cabo una Joint Venture. Para cada mercado geográfico internacional se aplica el modelo que más se adecúa a los objetivos empresariales establecidos. De acuerdo a esta estrategia establece en el año 2015 una Joint Venture con la empresa brasileña CDK12

12 Fundada en 2002, la empresa brasileña CDK, Industria e Comercio de Equipamentos de Raios-X LTDA, ubicada en

Sao Paulo, cuenta con un equipo de 17 personas motivado continuamente para mejorar sus procesos con el fin de proporcionar la excelencia en la satisfacción de las necesidades de sus clientes y amigos a través del suministro de equipos de calidad.

cuya duración se prolongará hasta el año 2018, fecha en la que se finaliza el contrato de colaboración. La finalidad de esta colaboración será realizar inversiones con el menor coste posible, que permitan incrementar las ventas de Sedecal durante el año 2016 hasta el año 2018, año en que finaliza el acuerdo.



Sánchez (2010) explica cómo los objetivos o metas comerciales que debe establecer una empresa suponen la construcción de un sistema que permite el control y la corrección de sus estrategias de marketing. Los objetivos que establecemos en este caso para Sedecal engloban las pretensiones de la organización de amplificar sus ventas generando beneficios. Estos deben ser: múltiples, enmarcados temporalmente y que impliquen diferentes niveles jerárquicos. Entre las características principales de estos objetivos destacamos que sean concretos para que se pueda evaluar su funcionamiento, que se puedan asignar responsabilidades sobre su cumplimiento y que estén orientados hacia un test de viabilidad. Todo esto conlleva, como decimos, a fijar objetivos que sean concretos y mensurables; a la vez realistas y retadores; además de coherentes entre sí y determinados en el tiempo. Intentamos, en esta línea, que sean flexibles para adaptarse constantemente a los cambios del mercado.

Los objetivos de marketing para Sedecal son objetivos comerciales relacionados con el producto, las ventas y los beneficios. Pretendemos rejuvenecer el ciclo de vida de un producto maduro con la incorporación de una mejora tecnológica que, además, permita reactivar las ventas de este producto en el periodo de 2016 al 2018, dentro del mercado brasileño de equipamiento médico. Esta reactivación de las ventas aumentará la cifra de negocio durante ese periodo en un 1.5% anual, cifra que se desea alcanzar con un margen de contribución de un 20%.

Asociados a estos objetivos, se proponen otros más tácticos que ocupan un nivel jerárquico inferior. Por una parte se establecen objetivos relacionados con la producción para mejorar los costes en un 5% para el 2017, en la medida que vamos adquiriendo experiencia y aprendizaje. Alcanzaremos el valor óptimo de la curva de aprendizaje al finalizar el año 2016. Por otra parte, planteamos objetivos relacionados con la logística. Fijamos disminuir los costes de exportación a Brasil en un 5% una vez que se alcance un volumen de exportación adecuado, situación que se ha previsto que suceda en el año 2017.

3. Herramientas para conseguir los objetivos: Las estrategias Estrategia es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Trata

de desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas por los clientes potenciales y que permitan alcanzar los objetivos previstos (Santesmases y Calomarde, 2009). En nuestro caso concreto, en un entorno complejo, como es el mercado brasileño dispositivos médicos, la identificación y desarrollo de ventajas competitivas sostenibles deben ayudar y contribuir a garantizar la supervivencia y estabilidad de Sedecal en dicho mercado. Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja competitiva, tal y como explica Porter (1980, en Rodríguez et al. 2008), cuando sus productos presentan unas características que le confieren una posición privilegiada con respecto a sus competidores.

Llegado a este punto del trabajo y una vez establecidos los objetivos, vamos a centrar nuestro análisis en los cuatro elementos necesarios para crear una ventaja competitiva sostenible: los recursos con los que cuenta para competir, el producto-mercado donde se disputa, los rivales con los que se compite y los modos en los que se lleva a cabo esa competencia. (Santesmases, o.c. 2009)

En el epígrafe anterior hemos marcado claramente estos cuatro elementos. En este apartado nos limitamos a recordarlos brevemente para situar al lector.

Los recursos con los que cuenta Sedecal para competir en el mercado brasileño giran alrededor de seis fortalezas: Primera, una orientación proactiva del departamento de marketing cuyo eje se centra en satisfacer las necesidades de los clientes. Segunda, La rapidez como criterio principal de satisfacción. De acuerdo con estas dos premisas los equipos no están estandarizados sino que se modifican a petición de las necesidades de los clientes. Tercera fortaleza: personalización del producto, gracias a un departamento de I+D+I que permite adaptar los equipamientos a las nuevas necesidades del mercado. Cuarta, sinergias con otras compañías, que permite asegurar la financiación y las



operaciones productivas que se establecen. Quinta, la experiencia del mercado exterior, conseguido a través de todos los años de internacionalización y de su presencia en todas las ferias del sector. Sexto, una gestión del producto muy particular. El producto se puede comercializar como marca blanca para otros clientes, como marca Sedecal, o con otra marca perteneciente a cualquier empresa del grupo.

El producto-mercado que se va a utilizar para competir es el sistema de RX polivalente Multi Rad que se encuadra dentro de la gama media-alta de producto. Su versatilidad lo hace idóneo para las clínicas privadas de salud situadas en seis estados brasileños (ved justificación en los próximos párrafos), que presentan sistemas radiológicos estropeados u obsoletos, dentro del equipamiento médico de diagnóstico por imagen mediante el uso de los RX, con valores iguales o superiores a los 100mA.

Nuestros rivales son fundamentalmente empresas multinacionales que desarrollan tecnología puntera dentro del sector. Aunque existen pequeñas y medianas empresas principalmente dedicadas a la distribución no las consideramos rivales, al ofrecer equipos de RX que no están en consonancia con el ofertado por Sedecal.

El modo en el que se lleva a cabo la competencia es a través de la diferenciación mediante la personalización del producto, primero a través de una pequeña innovación tecnológica que consiste en una bandeja versátil para alojar indistintamente receptores analógicos o digitales. Segundo ofreciendo un producto aumentado al ofrecer garantía, seguridad, calidad, prestigio y servicio postventa, además de ofrecerles formación mediante la capacitación de los técnicos de rayos que van a usar el producto.

Una vez analizados los elementos que hacen posible que Sedecal alcance una ventaja competitiva pensamos que el mejor modo para alcanzar los objetivos es a través de las estrategias competitivas que menciona Porter (Sánchez, 2010). Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida y de la amplitud del mercado al que se dirigirá la empresa. De las tres posibles estrategias competitivas de Porter elegimos un desarrollo por enfoque mediante microsegmentación. Dentro del Marketing internacional Ibáñez y Barrio (2009) definen los criterios de microsegmentación como aquellos grupos homogéneos de consumidores que tienen expectativas semejantes de consumo, a los que vamos a dirigir el marketing mix y que se encuentran en los países seleccionados por la empresa para su expansión. Para Sedecal en Brasil la microsegmentación ha permitido localizar un nicho de mercado dentro de los ambulatorios especializados privados, situados en seis estados brasileños que presentan carencias importantes en equipamiento médico de diagnóstico por imagen mediante el uso de RX con valores superiores a los 100mA.

El enfoque que se pretende aplicar se justifica por dos circunstancias: Primera, orientar a la empresa hacia áreas geográficas muy concretas que presentan grupos homogéneos de consumidores con expectativas semejantes de consumo, lo que nos permitirá reducir la presión competitiva, tener un posicionamiento estratégico y superar las competencias y recursos de los competidores. Segunda, competir de forma eficiente en un mercado amplio. La dimensión de SEDECAL no permite plantearse acceder a todas las regiones de Brasil por igual, puesto que esto exige importantes recursos financieros y humanos con los que, en la actualidad, no cuenta la empresa. De ahí que la organización se haya focalizado en atender únicamente a una parte geográfica del país, y un tipo concreto de establecimiento sanitario: los ambulatorios.

Veamos ahora la manera en la que vamos a explotar y desarrollar las ventajas competitivas de Sedecal sobre su marketing mix.

3.1. Estrategia de producto. El concepto de producto solo puede explicarse desde una concepción amplia dentro del

marketing. Según Rodríguez et al (2006) el producto constituye la variable más importante del mix de marketing, al supeditarse el resto de las variables a este. Para aplicar una



estrategia de producto es necesario partir de la idea del mismo como satisfactor de necesidades y deseos, a través de los atributos y beneficios que ofrece y que le diferenciarán de la competencia. Sedecal aplicará una estrategia de diferenciación por innovación, mediante el desarrollo de un nuevo sistema de bandeja mecánica. Este sistema permite acoplar tanto receptores de película como detectores digitales, lo que satisface la necesidad de actualizar fácilmente la base instalada sin necesidad de cambiar el equipo. Mediante esta estrategia de adaptación del producto se conseguirá reducir el coste de los aranceles de importación, al introducir el artículo como partes y no como equipo completo cuya partida arancelaria es mayor, al ser los aranceles de importación comparativamente progresivos (más elevados a mayor valor agregado de producto, y más reducidos para las materias primas).

El sistema Multi Rad se comercializará en Brasil a través de la empresa CDK con el nombre comercial de Diafix Dinamic Plus. Si atendemos a Smith (1991) el valor de una marca es el valor monetario derivado del grado en que el nombre de marca favorece las transacciones o intercambios de la empresa con sus clientes. En nuestro caso, es el valor que permite comercializar el producto en Brasil al menor coste posible, ya que con esta estrategia de marca se consigue minimizar las barreras comerciales vistas durante el estudio del entorno. Como consecuencia, se agilizan los trámites de registro del producto en la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (ANVISA) y se posibilita acceder la a los incentivos fiscales, como puede ser la financiación a través del Banco Nacional de Desarrollo (BNDES).

Los beneficios del producto se centrarán en ofrecer, por un lado, beneficios tangibles mediante los atributos extrínsecos de envase, embalaje y etiqueta. Por otro ofrecen beneficios intangibles, reconocidos en la marca, el país de origen, la garantía y los servicios al cliente (Nieto y Llamazares, 1998). Empecemos por aclarar que en este tipo de equipo industrial no hay envase. El embalaje suelen ser cajas de madera en pallets que garantizan que los equipos llegan a destino en condiciones idóneas. Si el equipo va a ser trasportado por barco, además se recubre de un plástico especial que lo protege de la humedad y la corrosión. La simplicidad del embalaje, su función de protección en el trasporte y el hecho que este producto no es de consumo, hace que estos atributos no otorguen un valor aumentado al producto, aunque no le restan. El último atributo intrínseco que consideramos es la etiqueta. Sedecal etiqueta sus productos incluyendo la normativa que cumplen dentro de cada país. En su conjunto la etiqueta es un símbolo de calidad al reflejar el reconocimiento de unos estándares mínimos exigidos por los organismos reguladores. Ofrecerá la garantía de un producto seguro y fabricado según la normativa vigente. Entre los atributos intrínsecos que generan beneficios intangibles, la marca adquiere un protagonismo principal pues interviene positivamente en su nivel de reconocimiento y recuerdo (Keller 1993) El reconocimiento es la capacidad de distinguir si la ha visto u oído anteriormente; el recuerdo es la capacidad de diferenciarla entre otras marcas de la misma categoría o de diferenciar las necesidades que cubre esa categoría. La similitud en la pronunciación portuguesa de la marca Sedecal y la brasileña CDK favorece la identificación del equipo con la calidad percibida de los productos de Sedecal. La garantía también favorece a la percepción de tener un artículo de calidad. Por ello Sedecal ofrece una garantía de dos años ampliable a cuatro para contribuir a generar confianza en sus aparatos para el diagnóstico médico. Mientras CDK ofrecerá equipamientos y accesorios para RX, asistencia técnica, mantenimiento, y reparación en aparatos nacionales e importados. En esta combinación de atributos conseguimos ampliar la suma de valores positivos por parte de ambas compañías, al incrementar cada una de ellas los atributos de forma individual: De una parte, Sedecal aumenta el valor del producto con el diseño innovador de la bandeja a la vez que revaloriza la oferta con garantías extras. De otra parte, CDK aumenta el valor del personal al utilizar personal local de renombre en Brasil, que cubre un servicio postventa completo y se mejora el valor de la imagen al asociar, mediante la similitud en el sonido de la pronunciación, el nombre de las dos marcas comerciales.

3.2. Estrategia de precio.



La estrategia de precio está condicionada por tres factores: Por los costes, por la curva de demanda, por los factores del entorno y la competencia (Rodríguez et al, 2008). La curva de demanda viene determinada por el ciclo de vida del producto que se va a comercializar. En nuestro caso se trata de un estado maduro según el modelo de Avvari y Krishnaswamy (2006) Esta fase se caracteriza por la estabilización de las ventas y una fuerte competencia. Sin embargo, gracias a la pequeña innovación aplicada en el sistema Multi Rad, rejuvenecemos el producto hasta situarlo en la fase introductoria. La nueva tecnología introducida mediante la bandeja versátil le confiere la suficiente entidad para considerarlo como un producto relanzado innovador. En esta situación estos autores recomiendan centrar la estrategia del precio en una reducción de costes a través de la reducción en los tiempos de montaje. Si volvemos al caso del sistema Multi Rad, la empresa ha adquirido experiencia elaborando el producto que le sitúa en la parte más descendente de la curva de aprendizaje (costes unitario versus producción acumulada) que permitirá disminuir los costes de producción y ofrecer precios de venta menores. Para sistemas que posean atributos similares los precios de venta de Sedecal serán menores que los de la competencia.

Teniendo en cuenta la recomendación de Avvari y Krishnaswamy (2006) y una vez analizados los tres factores que condicionan la estrategia a aplicar, decidimos llevar a cabo una estrategia de precio de penetración basada en el coste. La empresa es consciente del impacto del precio sobre la competitividad y este es el motivo para mejorar el coste de fabricación y el de distribución en un 5% cada uno para conseguir y cumplir con el objetivo establecido de obtener un margen de contribución de un 20%. Marcado por este objetivo se fija un precio de trasferencia a CDK correspondiente al coste de producción del sistema Multi Rad incrementado en un 20%.

3.3. Estrategia de distribución. Una de las limitaciones que ya hemos apuntado anteriormente, es que este plan se desarrolla

para la empresa Sedecal y por lo tanto no se incluye la comercialización del producto en Brasil, que lleva a cabo la empresa CDK. En este sentido, aquí nos vamos a centrar fundamentalmente en la logística de exportación.

Por el tipo de producto industrial y el país a donde se comercializa, Sedecal lleva a cabo una exportación directa del producto desde Madrid a Sao Paulo. Tal y como apuntamos en el epígrafe del macroentorno, el principal condicionante para elegir la estrategia de logística tiene que ver con los altos gravámenes arancelarios y las dificultades burocráticas encontradas para ejecutar cualquier trámite. Tanto el arancel como el coste de realizar los trámites de exportación, repercuten directamente sobre el coste de la logística. Para conseguir nuestro objetivo del 20% en el margen de contribución, y en línea con la estrategia anterior, se establece una herramienta dirigida a minimizar los costes variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento.

Para optimizar los costes en el desplazamiento, los portes deberían realizarse mediante contenedores marítimos, el método más económico para efectuar un trasporte transoceánico. Sin embargo, este aspecto entra en contradicción con uno de los compromisos de Sedecal con sus clientes: ofrecer un plazo de entrega muy reducido de menos de cinco semanas. Una de las enseñanzas de este grado es que todo lo que hace y comunica la empresa debe estar alineado para conseguir, entre otras cosas, reputación de marca. En este sentido los portes deberán realizarse en aéreo y nos permitirá un tránsito máximo de diez días, frente a las cinco semanas que tarda un porte marítimo. Por el contrario, los costes del trasporte se incrementan hasta un 50%, tal y como ha apuntado el departamento logístico de Sedecal.

La reducción de capital es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico (Ballou, 2004). La maximización del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia. En el método para conseguirlo está la



selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo, en lugar de un enfoque de almacenar el producto en inventario a esperas de que se produzca un pedido. Para conseguir economías de escala en la negociación de un contrato por volumen global, proponemos la utilización de dos, máximo tres, proveedores externos de servicios logísticos. La negociación de este contrato global llevará asociada una reducción del precio por volumen de un 5%, una vez alcanzado el volumen óptimo de mercancías transportadas a Brasil.

Estas serán las claves en las que nos basaremos para llevar a cabo la logística de exportación. Es cierto que esta decisión dará como resultado costos variables más altos que en estrategias que requieren mayor nivel de inversión. Hemos constatado, por la experiencia de Sedecal en otros mercados, que el precio de exportar cantidades individuales por pedido y en trasporte aéreo aumenta el coste del transporte. Sin embargo y de forma global, se obtiene mayor rendimiento sobre la inversión.

3.4. Estrategia de comunicación. Sedecal deberá construir su prestigio y consolidarlo en la mente de su público objetivo a través

de la satisfacción de sus clientes con sus productos, manteniéndolo además a lo largo del tiempo. Este es el objetivo principal de un programa de comunicación de marketing Villafañe (2012) define la reputación de la marca como “la identificación racional y emocional de un consumidor con una marca cuándo reconoce en esta valores emocionales, sociales y de autoexpresión que le proporcionan una experiencia en su relación con ella”. Atendiendo a esta definición, la reputación de Sedecal dependerá de los valores de la marca (identidad) y de las expectativas que genere (imagen).

Entre los roles de compra que encontramos en el mercado de equipamiento médico, como en otros muchos, el usuario final, que es el paciente como consumidor del producto, apenas percibe el valor del producto. Sin embargo, el usuario del aparato médico de diagnóstico, es decir el técnico de RX, que sí que percibe los beneficios de las prestaciones y simplicidad del manejo de los equipos Ni uno ni otro deciden a la hora de la compra. El decisor suele ser el gerente y este compara entre todas las ofertas que tiene para cubrir una necesidad sin tener un conocimiento real del producto. Sedecal recibe, a través de las ferias, informaciones externas de otros grupos de opinión, tales como expertos y competencia y compara en qué se diferencian sus productos y qué necesidad pueden cubrir. Es justo en esta interacción entre la información disponible por la empresa y la búsqueda del comprador en donde se emite el juicio de valor, se establece la preferencia y se genera un mapa mental de posicionamiento de las diferentes marcas. El posicionamiento de la marca Sedecal, el lugar que ésta ocupa en la mente del gerente dependerá de cómo se comuniquen aquellos atributos de marca que para que se esta se perciba como única.

En el conjunto de productos industriales, la venta personal es la principal herramienta de comunicación, y Sedecal no es una excepción. Con un enfoque relacional, la estrategia de comunicación en Brasil se realizará a través de la venta personal. Esta estrategia y técnica de comunicación tiene la finalidad de establecer y desarrollar relaciones de calidad con los clientes mediante un trato profesional y agradable, que consiga generar compenetración, confianza y respeto mutuo, como apuntan Manning et al. (2010). Se apoya en una filosofía win to win o de doble ganancia en donde el producto se ofrece para cubrir una necesidad y/o paliar un problema. En este caso el vendedor tiene que proyectar una imagen profesional positiva capaz de adaptarse al estilo de comunicación del cliente. La relación entre el departamento de marketing de Sedecal y las ventas es muy estrecha y en muchas ocasiones se mimetiza uno departamento con otro13

13 Ver la entrevista realizada al Sr. Martínez, Director del departamento de Marketing de Sedecal y que se encuentra en

el Anexo 6

. El departamento de Marketing y el de ventas van de la mano tanto en la presentación del producto como en la captación de



clientes; ambos procesos se llevan a cabo en las ferias internacionales en las que Sedecal tiene presencia. . Cada agente comercial recibe el nombre de Key Account Manager (KAM) que se centra en desarrollar acciones de comunicación de marketing directamente con los clientes para ser considerados un partner del cliente como expertos conocedores del sector. El cliente se apoya en el KAM buscar soluciones novedosas mediante el conocimiento de las tendencias que el agente de ventas posee. El marketing relacional cobra impulso a través de la fuerza de ventas y a partir de este impulso inicial se propaga esta cultura organizacional enfocada en relaciones duraderas y de confianza hacia al resto de los departamentos. Aunque es CDK quien aporta su red comercial, su seguimiento es vital para Sedecal.

4. Evaluación de la inversión de Sedecal en Brasil Antes de analizar la inversión, me gustaría dejar constancia de la necesidad de incluir en el

cuerpo del mensaje tablas que van a facilitar la comprensión y el desarrollo del epígrafe.

A lo largo de este trabajo hemos podido detectar una oportunidad de negocio para Sedecal en Brasil, ¿pero cuánto vale esta inversión? Se entiende por inversión toda asignación de recursos que tiene un objetivo específico futuro (Pradas, Gómez-Puig, Mañes, 2011)). Y lo que es más importante ¿será rentable? Para comprobar la rentabilidad de los recursos necesarios deberemos ver cuál es el coste de oportunidad o tasa de descuento del capital necesario para llevar a cabo esta inversión. Se llama costo de oportunidad “r” porque es el rendimiento sacrificado por invertir en el proyecto en lugar de invertir en títulos (Breadly, Myers y Allen, 2010) Durante este apartado intentaremos dar respuestas a ambas cuestiones.

La comercialización del producto se realizará, como ya hemos reiterado a lo largo de este trabajo, a través de la creación de una Joint Venture entre Sedecal y CDK para contribuir con recursos propios a un negocio común. El horizonte temporal para esta “aventura conjunta” se establece hasta el año 2018 fecha en la que se evaluará si la inversión ha cubierto con los objetivos establecidos y se formalizará en una nueva sociedad o por el contrario se disuelve la colaboración. Sedecal aportará el producto, recursos económicos y recursos tecnológicos mientras que CDK aportará bienes de capital, experiencia en el mercado brasileño, técnicas de ventas y canales de distribución. También aportará atributos de producto aumentado, como es el servicio postventa y recursos de financiación. No obstante ambos socios seguirán operando sus empresas de manera independiente. Por lo tanto Sedecal compartirá sus propios recursos para esta operación sin incurrir en ningún coste adicional.

Para poder valorar este proyecto de inversión en Brasil, necesitamos llevar a cabo una planificación financiera del mismo. Cuando hablamos de valor entendemos valor económico, no contable. Dentro del valor económico encontramos dos tipos: el valor extrínseco (fundamentado en referencias externas) y el intrínseco (fundamentado en las características del negocio) Nosotros nos referiremos a este último y lo deduciremos a través del descuento de los flujos de caja futuros que generará el negocio y a la tasa que represente correctamente el coste de oportunidad y el riesgo asociado a esos flujos de caja tal y como podemos ver en el cuadro de (López, L. F. J. (2007). incluido en este trabajo como figura 2.

La mayoría de las previsiones de una inversión parten de dos elementos: la inversión necesaria y la estimación de las ventas.

La estimación del número de unidades de ventas, en la segmentación del mercado realizada en Brasil, la llevaremos a cabo siguiendo la fórmula de Bass (1969) pues la innovación realizada le da la suficiente entidad para considerarlo una nueva tecnología de producto.

Tabla 4.1 Unidades previstas de venta del Diafix Dinamic Plus i para la segmentación geográfica realizada en Brasil. Horizonte temporal 4 años.



años Ventas previstas Ventas acumuladas

2015 5 5

2016 42 47

2017 126 173

2018 248 421 Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

La inversión necesaria la calcularemos analizando los dos ciclos financieros: el ciclo de capital (FCL capital) y el ciclo de explotación o ciclo a corto (FCO+NOF).

Para poderlas desarrollar disponemos de los datos facilitados por Sedecal a fecha 1 de Abril del 2015 y que contemplan un horizonte temporal de 4 años.

Datos facilitado por Sedecal para el cálculo de los Flujos operativos

Horizonte temporal 4 años

A) Operativos.

Coste de ventas:



La estructura de costes unitario de Sedecal para el producto seleccionado de sala Multirad está recogida en la siguiente tabla:

Tabla 4.2.Coste de producción sala Multirad

Costes de materiales 24.558 €

Personal 6.274 €

Control Calidad 2.501 €

Energía 190 €

Mantenimiento 838 €

Coste de Producción 34.361 € Elaboración propia. Fuente: Sedecal. Informes costes, abril 2015

Tal y como indican los objetivos de producción al finalizar el año 2016 habremos obtenido una reducción del 5% en los costes de fabricación gracias a la curva de aprendizaje y un 5% de mejora a partir del 2017 en los costes de trasporte. Partiendo de estas premisas y de los recursos necesarios para iniciar el proyecto en el año 2015 obtenemos:

Tabla 4.3 datos facilitados por Sedecal para calcular la estructura de costes

• Los costes de I+D: 9.000 €ii

• Costes de transporte y aranceles

iii

Año 2015: 1 envío aéreos 1ud. Peso 168kg/u a 2.50€/kg; 1 envío marítimo 4uds peso 672kg a 1,00€

:

Año 2016: Contenedor aéreo de 6uds peso 1000kg a 2.10€ / kg Año 2017 y 2018: Contenedor aéreo de 6uds peso 1000kg a 1.99€ / kg • Gastos de Promoción: Año 2015: 12.500 de prospección de mercado Año 2016 y siguientes: 75.000€ participación en la Feria Hospitalar. • Gastos de administración: 3.979€ para todo el período • Gastos Amortización 1% de las ventas todos los años. • No hay tasa impositiva

Elaboración propia. Fuente: Sedecal, 2015 Tabla 4.4



Estructura de costes totales para el sistema Muti Rad para la serie temporal

Año 2015 2016 2017 2018

Costes Variables de Producción 171.805 € 1.443.162 € 4.113.012 € 8.095.452 €

Costes de transporte y aranceles

1.092 € 13.930 € 44.100 € 86.800 €

I+D 9.000 € 0 0 0

Promoción 12.500 € 75.000 € 75.000 € 75.000 €

Administración 3.979 € 3.979 € 3.979 € 3.979 €

Costes Totales 198.376 € 1.536.071 € 4.236.091 € 8.261.231 € Elaboración propia: Fuente: Sedecal. Informes costes, abril 2015

Siguiendo con los objetivos propuestos de nuestro plan de marketing nuestros ingresos de ventas nos deben garantizar un 20% de margen de contribución sobre los costes variables de producción. Esto vendrá garantizado con un precio de trasferencia del producto de Sedecal a CDK del 20% más que los costes variables de producción para todo el período. El trasporte se considera como un gasto y se establece unas condiciones de envío

Tabla 4.5. Ventas previstas Diafix Dinamic para la segmentación geográfica realizada en Brasil

Año 2015 2016 2017 2018

Ingresos por ventas 206.166 € 1.731.794 € 4.935.614 € 9.714.542 €

Elaboración propia (abril 2015)

A. Planificación para los Flujos de Caja Operativos previstos: Tabla 4.6 Flujos de caja operativos

Flujos de caja operativos (FCO) (sala Multirad) (divisa €)

Proyecto inversión Brasil Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos por ventas 206.166 1.731.794 4.935.614 9.714.542

Costes Variables de Producción 171.805 1.443.162 4.113.012 8.095.452

Margen de beneficios 34.361 288.632 822.602 1.619.090

Costes de transporte y aranceles 1.092 13.930 44.100 86.800

I+D 9.000 0 0 0

Promoción 12.500 75.000 75.000 75.000

Administración 3.979 3.979 3.979 3.979



Depreciación de Activos Fijos 2.062 17.318 49.356 97.145

Gastos financieros netos 0 0 0 0

BENEFICIO

OPERATIVO (BAIT) 5.728 178.405 650.167 1.356.166

Impuesto sobre el beneficio 0 0 0 0

BENEFICIO (BAIdT) 5.728 178.405 650.167 1.356.166

Amortizaciones 2.062 17.318 49.356 97.145

FCO 7.790 195.723 699.523 1.453.311 Fuente: Elaboración propia (abril 2015).

B. Planificación para los Flujos de Caja Circulantes Tabla 4.7 Datos para los Flujos de Circulante CDK: Cobro a 30días Proveedores: Pago a 60 días IVA: 21% Existencias iniciales material sistema Polivalente Multi Rad según inventario de Sedecal a

fecha Marzo 2015: 598.232€ Tiempo medio de acopio del material : 30 días Existencia final período:70% ventas de un mes (ventas t+1) *70% *30/365

Tesorería: 10% proveedores

Elaboración propia: Fuente: Sedecal. Informes costes, abril 2015



Tabla 4.8 Necesidades operativas de Fondos

cálculo de NOF 2.015 2.016 2.017 2.018

tesorería+clientes+existencias-proveedores 492.387 328.134 570.798 151.956

Clientes 16.945 142.339 405.667 798.456

cálculo existencias inicial período 598.232 475.442 283.967 558.919

cálculo existencias final período 475.442 283.967 558.919 0 cálculo proveedores 0 109.080 437.542 718.333

compras 0 839.961 3.369.260 5.531.465

tesorería 0 10.908 43.754 71.833 incremento NOF 492.387 -164.253 242.663 -418.842

Efecto sobre FLF -492.387 164.253 -242.663 418.842 Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

Tabla 4.9 Flujos de caja por Necesidades Operativas de Fondos

Flujos de caja por Necesidades Operativas de Fondos (NOF) (sala Multirad) (divisa €)

Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Tesorería 0 10.908 43.754 71.833

Clientes 16.945 142.339 405.667 798.456

Existencias 475.442 283.967 558.919 0

Proveedores 0 109.080 437.542 718.333

Inversión NOF 492.387 328.134 570.798 151.956

FC inversión por NOF -492.387 164.253 -242.663 418.842

Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

C) Datos facilitados por Sedecal para el cálculo de los Flujos de inversión en activos fijos:

No hay inversiones extras al ser parte del negocio que Sedecal ya tiene en marcha.

C) Datos facilitados por Sedecal para el cálculo de los Flujos de estructura de Recursos Permanentes:

Los recursos permanentes se asignan proporcionalmente al volumen de negocio de la Sala Multirad



En el caso de Sedecal no existe una inversión de capital en activos no corrientes, por lo tanto no se generarán desembolsos ni ingresos derivados por nuestro proyecto de inversión, siendo inexistentes los flujos de caja de capital. Por lo tanto, nuestros flujos libre de fondos (FCL) o variaciones de tesorería, generadas por nuestro proyecto de inversión, incluirá solamente el ciclo a corto, es decir, los Fondos Generados por las Operaciones obtenidos en tabla 4.6, y en NOF recogidos en la tabla 4.7. El resultado es el siguiente:

Planificación para los Flujos de Caja Libres

Tabla 4.10 Flujos de caja Libres

Flujos de caja Libres (sala Multirad) (divisa €)


FCO 7.790 195.723 699.523 1.453.311

FC inversión por NOF -492.387 164.253 -242.663 418.842

FCL -484.597 359.976 456.860 1.872.153

Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

4.1. Los Flujos de Caja Libres actualizados: El valor de la inversión

Ahora ya sabemos cuánto vale nuestra inversión para cada año. Sin embargo, este valor presente para los flujos de inversión no es un valor actualizado, ya que no ha tenido en cuenta cómo hemos financiado el proyecto (la deuda generará un 5% de intereses a pagar). Además, no sólo tendremos que tener en cuenta el coste de la financiación ajena, sino que también tendremos que tener presente el coste de oportunidad de un 10%, como apuntábamos al inicio, coste generado por renunciar a inversiones alternativas. Intentemos ahora ver ahora cual sería el valor actualizado de los flujos.

Tabla 4.11. Recursos permanentes correspondientes a la sala Multi Rad

Deudas financieras D 1.073.648 €

Fondos propios E 1.404.667€

Fuente: Sedecal. Balance de situación al 31/12/2014

Coste de deuda Kd: 5%

Coste de los recursos propios Ke: 10%

𝐾0 = 𝐾𝑑𝐷

𝐷 + 𝐸+ 𝐾𝑒

𝐸𝐷 + 𝐸



El coste medio ponderado de capital WACC (K0) es la suma del coste de la deuda y los fondos propios ponderados por los valores de la deuda y las acciones a valores de mercado:

El coste de la deuda es de 5%

El coste de los recursos propios es de: = 10% (rentabilidad exigida por los accionistas).

El endeudamiento total de la empresa es de 2.478.315 €. 1.404.667€ en capital y 1.073.648€ en financiación ajena.

La proporción de la deuda es del 43% y la de los recursos propios del 57% Aplicando la fórmula anterior tenemos:

WACC = (5% x 43%) + (10% x 57%) = 7,85%

El factor de descuento lo encontramos a través de la fórmula = 1 / (1 +0,093) t, donde "t" es el año

Tabla 4.12 Factor de descuento

Años del proyecto

Coeficiente de actualización r=wacc

Coeficiente de actualización

Momento inicial 1/(1+r)0 1

Año 1 1/(1+r)1 0,927213723

Año 2 1/(1+r)2 0,859725288

Año 3 1/(1+r)3 0,797149085 Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

El payback o período de recuperación descontado (TR) es el número de periodos necesarios para que el valor acumulado de los flujos de fondos sea suficiente para recuperar el desembolso inicial hecho en el proyecto de inversión.

El payback está situado entre el año 1 y el 2, momento en que pasamos de tener un flujo negativo de 150.822 € a un flujo positivo en 241.952 €. TR= 150.822/ (392.774) = 0,38 años. 365 días x 0,38 = 1 año y 139 días.

La fórmula de Fisher que relaciona tasa de interés nominal y real es:

1+rnominal= (1+rreal) (1+i)

Siendo i= tasa de inflación

Nominal = 13.25%

Real = 5%

i= 8,5%

La tasa de actualización (coste medio de los recursos empleados) que utilizará esta inversión es del WACC= 7,85% (no tenemos en cuenta que los intereses desgraven impuestos).

Calculando de nuevo los flujos descontando la tasa de actualización obtenemos:

Tabla 4.13 Flujos de caja Libres al coste de actualización

Flujos de caja Libres al coste de actualización (sala Multi Rad) (divisa €)




Flujo de fondos del proyecto -484.597 359.976 456.860 1.872.153

Flujo de fondos descontado al 7,85% -484.597 333.775 392.774 1.492.385

Flujo de fondos descontado acumulado -484.597 -150.822 241.952 1.734.337 Fuente: Elaboración propia (abril 2015)

Con los datos obtenidos podemos responder a las dos preguntas que nos hacíamos al inicio del ejercicio, sabemos los recursos financieros que necesitaremos para cada año que hemos estimado nuestro proyecto y lo que es más importante, obtenemos una rentabilidad del capital invertido a partir del año 2017. Aplicando la regla del período de recuperación descontado, obtenemos un plazo de recuperación de 1 año y 139 días. Este es el período mínimo de años que debe durar el proyecto para que tenga sentido en términos de valor presente neto. En consecuencia podemos afirmar que el proyecto es rentable y superior a su coste de oportunidad. (Breadly et al, 2010)

Sin embargo, hemos visto que las perspectivas económicas de Brasil se sitúan en un escenario un tanto inestable, lo que está originando cambios en la tasa de inflación que se prevé alcance el 8.5% para este año 2015 y que está motivando que los tipos de interés aumenten hasta el 13.25 % (EFE ,2015) El economista Irving Fisher explicó que un cambio en la tasa de inflación esperada ocasionará un cambio similar en la tasa de interés nominal, no así en la tasa de interés real requerida (Breadly et al, o.c). Por lo tanto, este cambio en el panorama de deuda no afecta a la Sedecal. Sin embargo, sí que lo tendrá que tener en cuenta CDK a la hora de calcular sus Flujos de Caja actualizados y cuando comprueben si el proyecto les resulta igual de atractivo al elevar la tasa de interés a un 13,25%.

5. mecanismos de control de los objetivos, estrategias y acciones de marketing que permitan controlar su desempeño.

Sedecal tiene establecido un sistema de gestión con un enfoque basado en procesos cuyo diagrama de decisión se agrupan en el Anexo 4. Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad podemos destacar por un lado, la visibilidad global que le facilita a los miembros del equipo de trabajo para cada una de las fases del plan de acciones; por otro lado, anticipa lo que puede suceder en cada una de las fases previstas y, en última instancia, permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto para prever acciones que puedan contrarrestarlos.

El programa de acciones, concreta las actividades específicas que se llevarán a cabo, así como los recursos humanos y materiales que intervendrán en su realización y el calendario temporal en el que se habrán de realizar (Ibáñez, 2009). Este programa reúne un concurso de acciones tácticas dispuestas en la tabla de procesos del Anexo 4 , cuyos plazos de ejecución quedan almacenados en el timing de acciones del mismo anexo, incluye así mismo las personas responsable de realizar cada acción y por último se cuantifican los recursos que son necesarios para realizar cada una de las acciones tácticas.

En la última celda de acciones correctoras de la tabla de procesos decimos que el proyecto se retrasa o se encarece al hacer la valoración del plan de marketing, sin embargo, el proyecto se pueda retrasar o encarecer en cada una de las actividades expuestas. Para cada una de las actividades de esta tabla se le aplicará el diagrama de decisión. De tal manera que para cada input se implementará la alternativa más eficiente y la desviación quedará recogida en el timing de acciones.

A lo largo de cada una de las actividades programadas en el timing de acciones, programamos una evaluación marcada en rojo para conocer su grado de cumplimiento (ver Anexo 4 para el timing de acciones). De esta forma anticipamos la idoneidad de la siguiente actividad y categorizamos las tareas según el mecanismo de control de los responsables



Esta evaluación facultará diagnosticar hasta qué punto se van cumpliendo las previsiones, lo que nos permitirá analizarlas y corregirlas con anticipación. Por lo tanto, nuestro control asegura tomar acciones correctoras en un plan que es dinámico y en continuo ajuste.

Conclusión general. Está claro que el éxito de internacionalización que emprende una organización obedece a la

idoneidad de las estrategias, a las políticas diseñadas y a la ejecución y control de las mismas para el mercado seleccionado. Estas políticas y estrategias son independientes del tamaño de la organización. Más allá del nivel de conocimiento que posea la compañía por su propia experiencia y del conocimiento adquirido de las redes de las que forma parte o incluso más allá de la cercanía cultural o geográfica que tenga con el país elegido para esa internacionalización, en este trabajo hemos constatado que son razones de carácter competitivo las que resultan determinantes y atractivas para conseguir herramientas útiles para el triunfo. Es una realidad que todas las empresas adolecen de algún medio ya sea humano, financiero o de equipos, necesarios para hacer frente a una internacionalización, hasta las más globales y de mayor dimensión. Este hecho obliga a las empresas a centrarse en controlar los activos en lugar de poseerlos. Estrategia mucho más evidente e imperativa en las compañías con recursos más limitados.

En este trabajo se evidencia un nicho de mercado dentro del equipamiento médico de diagnóstico por imagen mediante los rayos X instalados en las clínicas y ambulatorios especializados, para satisfacer la necesidad de sustituir equipos que están fuera de uso (bien por obsoletos, bien por estar estropeados), por equipamiento cuyos atributos de potencia se sitúan a partir de 100 miliamperios.

Del análisis realizado se verifica que Sedecal no dispone de suficientes recursos para acometer su internacionalización en Brasil, tampoco dispone de rutinas para registrar, analizar e interpretar información sobre el mercado externo. Por todo esto la estrategia idónea pasa por enfocarse en un segmento y en pequeños “nichos” de mercado y utilizar estructuras hibridas fruto de acuerdos de cooperación que permiten superar la existencia de barreras de acceso relevantes. La superación de estos obstáculos pasa necesariamente por aprovechar sus fortalezas basadas en la innovación, el enfoque al cliente, la actitud proactiva y la capacidad para manejar el riesgo internacional de su grupo directivo. Todas estas ventajas competitivas facilitarán la identificación de las claves para la creación de valor y la competitividad en el Mercado Brasileño de dispositivos médicos.

Se recomienda a Sedecal que no pierda de vista el hecho de que el proceso de globalización está cambiando las condiciones del mercado, provocando la aparición de nuevas formas de hacer y de competir ante las que es necesario ofrecer una respuesta. La experiencia y el conocimiento del sector, aunque fundamentales no siempre resultan suficientes para optimizar los recursos disponibles. Las variables con que cuenta la empresa para diseñar las herramientas de análisis estratégico y operativo y que, además, están bajo su control, aunque con ciertas limitaciones, son los recursos que realmente tiene a mano para alcanzar los objetivos establecidos en sus procesos de expansión internacional.

Limitaciones del trabajo Este trabajo pretende ser un primer paso en la adopción de la planificación estratégica en el

proceso de internacionalización de Sedecal en Brasil. Pero es necesario tener en cuenta las siguientes limitaciones que hemos encontrado en este trabajo: en primer lugar, las fuentes secundarias utilizadas para recopilar datos estadísticos del Registro Nacional de Empresas del sector de equipamiento médico sanitario son del 2011, lo cual implica que puede haber variaciones que no están recogidas en el estudio. En segundo lugar, la comercialización del producto en Brasil la ejecutará la empresa CDK, cuya estrategia no se aborda en este



trabajo. En este sentido queda esta puerta abierta para avanzar en ello en un segundo proyecto.

Agradecimientos.

Este trabajo no sería el mismo si no es por la ayuda de dos personas que lo han seguido de cerca.

Gracias a Gisela, mi tutora de la UOC, que me guiado por el camino del conocimiento, de los formatos y del rigor en la comunicación.

Gracias a Juan por ser mi apoyo y haber colaborado con el trabajo oneroso de corrección

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http://www.elhospital.com/�

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http://www.elhospital.com/temas/Radiografia-del-diagnostico-por-imagenes-en-America-Latina+96556�

http://www.elhospital.com/temas/Radiografia-del-diagnostico-por-imagenes-en-America-Latina+96556�



Tablas realizadas para el desarrollo del trabajo. Tabla 1: Relación de equipamiento médico de RX en Brasil. Clasificación según su potencia.

Equipamiento médico

unidades útiles

unidades útiles en funcionamiento en

el SUS

unidades útiles en

funcionamiento en el Sector

Privado

frecuencia relativa

SUS

frecuencia relativa Sector Privado

Rayos X hasta 100mA

7.244 3.921 3.323 23,88% 25,64%

Rayos X de 100 a 500mA

11.101 6.934 4.167 42,23% 32,15%

Rayos X más de 500mA

3.284 1.900 1.384 11,57% 10,68%

Rayos X con Fluoroscopía

1.416 806 610 4,91% 4,71%

Rayos X para Densitometría

Oseas

1.899 642 1.257 3,91% 9,70%

Rayos X para Hemodinámica

783 397 386 2,42% 2,98%

Tomógrafo Computarizado

3654 1821 1833 11,09% 14,14%

Total 29.381 16.421 12.960 Elaboración propia marzo 2015. Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do Brasil – CNES. Consulta equipamentos. Recuperado de: http://cnes.datasus.gov.br/Mod_Ind_Equipamento.asp?VEstado=00

http://cnes.datasus.gov.br/Mod_Ind_Equipamentos_Listar.asp?VCod_Equip=04&VTipo_Equip=1&VListar=1&VEstado=00&VMun=&VComp=�















http://cnes.datasus.gov.br/Mod_Ind_Equipamento.asp?VEstado=00�



Tabla 2: Establecimientos sanitarios por región en Brasil.

Elaboración propia, marzo 2015: Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do

Brasil – CNE

Estado Total de establecimientos salud marzo 2015 Frecuencia Frecuencia

acumuladaSAO PAULO 66.653 22,47% 22,47%

MINAS GERAIS 35.294 11,90% 34,37%

RIO GRANDE DO SUL 21.747 7,33% 41,70%

PARANA 21.478 7,24% 48,94%

RIO DE JANEIRO 18.116 6,11% 55,05%

BAHIA 14.797 4,99% 60,04%

SANTA CATARINA 13.896 4,68% 64,72%

CEARA 9.896 3,34% 68,06%GOIAS 8.409 2,83% 70,89%

PERNAMBUCO 8.067 2,72% 73,61%

PARA 6.808 2,30% 75,91%

ESPIRITO SANTO 5.775 1,95% 77,85%

PARAIBA 5.603 1,89% 79,74%

DISTRITO FEDERAL 5.564 1,88% 81,62%

MATO GROSSO 5.562 1,88% 83,69%

MARANHAO 5.499 1,87% 85,72%

MATO GROSSO DO SUL 5.404 1,86% 87,68%

RIO GRANDE DO NORTE 5.296 1,86% 89,57%PIAUI 4.899 1,85% 91,42%SERGIPE 4.795 1,81% 93,23%ALAGOAS 4.534 1,71% 94,94%RONDONIA 3.878 1,46% 96,40%AMAZONAS 3.741 1,41% 97,81%TOCANTINS 3.504 1,32% 99,13%ACRE 961 0,36% 99,50%RORAIMA 750 0,28% 99,78%AMAPA 574 0,22% 100,00%



Tabla 3 Datos segmentación mercado equipamiento RX Brasil 1er Criterio selección: Centros pertenecientes al SUS

Leyenda: Variable A1: Centros pertenecientes al SUS Variable O1: Orden de preferencia para la variable centros privados Elaboración propia, marzo 2015: Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do Brasil – CNES

Estado A1 frecuencia A1 O1

DISTRITO FEDERAL 325 6,22% 1SAO PAULO 10.893 16,32% 1RIO DE JANEIRO 4.264 23,51% 2ESPIRITO SANTO 1.538 27,00% 3RIO GRANDE DO SUL 5.971 27,39% 4PARANA 5.907 27,46% 4SANTA CATARINA 4.210 30,19% 5MINAS GERAIS 11.028 31,19% 6GOIAS 3.245 38,56% 7CEARA 3.982 40,22% 7BAHIA 7.920 53,35% 8PARA 3.297 56,60% 9PERNAMBUCO 4.622 57,19% 10PARAIBA 3.298 62,09% 10



Tabla 4 Datos segmentación mercado equipamiento RX Brasil 2º Criterio selección: población pertenecientes a centros del SUS

Leyenda: Variable A2: Población que atiende cada centro sanitario por Estado

Variable O2: Orden de preferencia para la variable población Elaboración propia, marzo 2015: Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do

Brasil – CNES

Tabla 5 Datos segmentación mercado equipamiento RX Brasil

Estado A2 Frecuencia A2 O2

BAHIA 1.022 10,00% 1PARA 1.388 13,58% 1RIO DE JANEIRO 909 8,89% 2CEARA 894 8,74% 3GOIAS 776 7,59% 4PARAIBA 744 7,28% 4ESPIRITO SANTO 685 6,70% 5SAO PAULO 661 6,46% 6DISTRITO FEDERAL 552 5,40% 7MINAS GERAIS 587 5,75% 7RIO GRANDE DO SUL 515 5,04% 9PARANA 516 5,05% 9SANTA CATARINA 484 4,74% 10PERNAMBUCO 489 4,78% 10



3er Criterio selección: equipamiento de RX fuera de uso en establecimientos privados

Leyenda:

Variable A3: Población que atiende cada centro sanitario por Estado

Variable O3: Orden de preferencia para la variable población

Elaboración propia, marzo 2015: Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do Brasil – CNES

Estado A3 Frecuencia O3

SAO PAULO 475 2,43% 1DISTRITO FEDERAL 13 3,00% 1SANTA CATARINA 19 2,00% 2RIO DE JANEIRO 59 1,99% 3BAHIA 27 1,84% 4MINAS GERAIS 51 1,80% 5RIO GRANDE DO SUL 25 1,65% 5PARAIBA 6 1,40% 6PARANA 22 1,32% 7PARA 9 1,39% 7PERNAMBUCO 7 0,90% 8GOIAS 7 0,71% 9CEARA 2 0,26% 10ESPIRITO SANTO 1 0,17% 10



Tabla 6 Datos segmentación mercado equipamiento RX Brasil

Media de órdenes

Elaboración propia, marzo 2015: Fuente: Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do

Brasil – CNES

Estado O1 O2 O3 Media de órdenes

RIO DE JANEIRO 2 2 3 2,33SAO PAULO 1 6 1 2,67DISTRITO FEDERAL 1 7 1 3,00BAHIA 8 1 4 4,33SANTA CATARINA 5 10 2 5,67PARA 9 1 7 5,67MINAS GERAIS 6 7 5 6,00RIO GRANDE DO SUL 4 9 5 6,00ESPIRITO SANTO 3 5 10 6,00PARAIBA 10 4 6 6,67PARANA 4 9 7 6,67GOIAS 7 4 9 6,67CEARA 7 3 10 6,67PERNAMBUCO 10 10 8 9,33



Figuras

Figura 1: La evaluación de tecnologías sanitarias (ETS) y el ciclo de vida de los dispositivos médicos.

Tiempo

Investigación y desarrollo Tecnología innovadora 2 año

Uso general 5 años

Obsolescencia o sustitución

Elaboración propia Junio 2015. Fuente Organización Mundial de la Salud. (2012) Evaluación de tecnologías sanitarias aplicada a los dispositivos médicos. Ginebra: ediciones de la OMS

Uso

ETS

Autorización de Comercialización de los dispositivos médicos

ETS ETS



Figura 2: Elementos del valor económico a través del descuento de flujos de caja

Leyenda: FCL= Flujos de Caja Libre compuesto por: Flujos generados por las operaciones (FCO) Flujos de capital circulante Flujos de inversión (NOF) WACC= Coste medio ponderado de capital. Compuesto por: Coste de deuda Kd Coste de los recursos propios Ke Deuda D Por valor económico del negocio se entiende el valor económico de los Activos Netos, si le sustraemos el valor de la deuda se obtiene el Valor Económico de los Recursos Propios (V. Econ. Equity)

Elaboración propia Junio 2015. Fuente López, L. F. J. (2007). Casos prácticos de finanzas corporativas. Madrid: Thomson



ANEXO 1. Glosario de Términos radiológicos. Detectores de Rayos X. Un detector de RX es cualquier medio material pasivo que permite

registrar imágenes por diferencias en la densidad óptica de los cuerpos de un campo de radiación ionizante. Encontramos dos tipos:

− La película fotográfica llamado también casete de película. Obtenemos imágenes analógicas

− Detectores digitales. Más sensibles que la película permiten obtener imágenes de mayor calidad.

Diagnóstico por imagen (se define en el diccionario de la RAE como imaginología). Estudio y utilización clínica de las imágenes producidas por los rayos X, el ultrasonido, la resonancia magnética etc. Lo que un radiólogo llamaría “radiología” sin más.

Dispositivo o equipamiento médico: instrumento, aparato, máquina, reactivo in vitro, software u otro artículo similar que es destinado por el fabricante para uso humano, solo o en combinación de otros dispositivos o medicamentos, para alguna de las siguientes finalidades:

− Prevención, el diagnóstico, control, tratamiento o alivio de una enfermedad.

− Diagnóstico, control, tratamiento o alivio de una lesión.

− Investigación, sustitución, modificación o apoyo de proceso fisiológico o anatómico.

− Apoyar o sostener la vida.

− Proporcionar información para fines médicos de diagnóstico por medio de in vitro

Generalmente, un dispositivo médico no actúa a través de mecanismos farmacológicos, inmunitarios ni metabólicos.

Equipamiento médico de diagnóstico por imagen. Aparato destinado por el fabricante para alguno de estos dos usos:

− Prevención, el diagnóstico, control, tratamiento o alivio de una enfermedad. − Diagnóstico, control, tratamiento o alivio de una lesión.

Mediante la utilización clínica de las imágenes. Según cómo se produzcan esas imágenes encontramos las siguientes clasificaciones:

• Usando los RX o RX. o Tomografía axial computadorizada (TAC) o scanner médico.

Los componentes necesarios para la realización de estas dos técnicas diagnósticas incluyen:

− un sistema de emisión de rayos X compuesto por un generador y un tubo de RX

− una sala compuesta de uno o dos posicionadores.

− un conjunto de receptores que recogen la radiación una vez ha atravesado el cuerpo.

− una consola o teclado para la introducción de órdenes y manipulación de las imágenes.

Además en el caso de radiografía digital:

− un monitor de televisión en el que se ven esas imágenes.



− un sistema digital de registro de datos, para su almacenamiento y recuperación después de cada exploración.

• Usando el ultrasonido o Ecógrafos

• Usando imanes y ondas de radio potentes. o Resonancia magnética o RM o La tomografía por emisión de positrones, también llamada PET.

Fluoroscopía. Examen radiográfico de los tejidos y estructuras profundas del cuerpo mediante el uso de un fluoroscopio.

Fluoroscopio. Aparato que proyecta imágenes radiográficas (de rayos X) en secuencia, como una película, en una pantalla.

Radiografía de detalle. Radiografía de una región localizada, generalmente visualizada por fluoroscopía.

Radiografía. Examen de cualquier parte del cuerpo para propósitos de diagnóstico mediante rayos X; el resultado normalmente se registra digitalmente mediante detectores (DR) o de forma analógica en una película (CR).

Radiográfico. Relativo al examen de cualquier parte del cuerpo para propósitos de diagnóstico mediante rayos X.

Rayos X. Radiación ionizante electromagnética emitida por un tubo al vacío, resultante del bombardeo del ánodo de destino con un haz de electrones proveniente de un cátodo calentado. Se clasificarán según sea la cantidad de radiación llamada también Miliamperaje (mA), puesto que es también la cantidad de electrones que seleccionamos en el cátodo que van a impactar contra el ánodo del tubo. Representa, (junto con el tiempo) la dosis de radiación.

Tecnología sanitaria: La aplicación de conocimientos teóricos y prácticos estructurados en forma de dispositivos, medicamentos, vacunas, procedimientos y sistemas elaborados para resolver problemas sanitarios y mejorar la calidad de vida. Es equivalente a la expresión “tecnología para la atención de salud”, que se utiliza indistintamente.

Tomografía axial computadorizada (TAC) o scanner médico. Formación de una imagen con información anatómica obtenida de un corte transversal del cuerpo; cada imagen es producida por la síntesis computarizada de los datos de transmisión radiográfica de muchas direcciones diferentes sobre un plano determinado.

http://www.radiologyinfo.org/sp/glossary/glossary1.cfm?gid=120�



ANEXO 2. Composición de la Sala Multirad.

Información confidencial







ANEXO 3 datos financieros de Sedecal para la sala Multirad a fecha 31/12/2014






ANEXO 4 Mecanismos de control de los objetivos


i Recordemos que el producto de partida será la sala Multirad comercializada por Sedecal, que se enviará modularmente y que al ensamblarse en CDK se denominará Diafix Dinamic. Por lo tanto, el producto lo denominaremos Diafix Dinamic cuando hablemos de comercializarlo en Brasil y de sala Multirad cuando hablemos del producto y su fabricación en España. ii El diseño de la bandeja porta detector se considera un coste soterrado al ser un desembolso realizado anteriormente. Solamente estamos contemplando el acople a la sala Multirad. iii Según el estudio realizado por el departamento de logística de Sedecal el coste del envío se optimiza

preparando contenedores de 6 salas cada uno. Condiciones de envío CFR.

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