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7/25/2019 la capacitacion como estrategia de mejora en la calidad de atencin-USP.docx
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FACULTAD DE MEDICINA HUMANA
CURSO POR JURADO:
GESTIN DE LOS PROGRAMAS
PREVENTIVOS
LA CAPACITACION COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
EN LA CALIDAD DE ATENCIN
JURADO EVALUADOR:
Mg.CARMEN MUNDACA LOSSIO
Mg. LIDIA ZAPATA PERICHE
Mg. VILMA VICUA DE BARDALES
Presen!"# $#r:
BR. GIOVANNA ERI%A GIRONZINI CACERES
CHIMBOTE & PER' ( )*+,
INTRODUCCIN
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Desde hace ms de veinticinco aos, el Programa de Desarrollo de Recursos
Humanos de la Organiaci!n Panamericana de la "alud, decidi! im#ulsar la
educaci!n del #ersonal $ue tra%a&a en los servicios de salud' (n esa )#oca, las
#reocu#aciones #rinci#ales ten*an $ue ver con la r#ida o%solescencia de los
conocimientos + ha%ilidades $ue el #ersonal o%ten*a en las escuelas +
acultades en las $ue se orma%a + con la idoneidad de los m)todos de
ca#acitaci!n'
Por ello, en un #rimer momento, se enati! en la %-s$ueda de la continuidad
de las acciones educacionales #ara mantener lo $ue ahora se llama la
com#etencia #roesional + en el desarrollo de nuevas a#ro.imaciones
metodol!gicas #ara acilitar el #roceso educativo'
Como consecuencia de a$uella #ro#uesta de educaci!n continua, se ue
constru+endo #rogresivamente, con %ase en las e.#eriencias de tra%a&o
educacional desarrolladas + con la #artici#aci!n de gru#os de #roesionales +
t)cnicos de /m)rica 0atina, la #ro#uesta te!rico1metodol!gica de lo $ue ahora
se conoce como Educacin Peranen!e en Sa"ud# Para contri%uir a la
am#liaci!n de la %ase de educadores + #roesionales de salud ormados en la
#ers#ectiva de la educaci!n #ermanente, el Programa de Recursos Humanos
a#o+! + contin-a a#o+ando el desarrollo de numerosas actividades en la ma+or
#arte de los #a*ses de la Regi!n'
/ dierencia de la ca#acitaci!n convencional, la educaci!n #ermanente se
deine desde el m%ito la%oral + con el #rotagonismo del #ersonal de salud 2+#or ello se a#o+a mucho en la educaci!n de adultos3 + trata de orientarse hacia
o%&etivos de me&ora de los servicios de salud 2calidad, eectividad, eiciencia,
e$uidad3' / #artir de una #ro%lematiaci!n de las #rcticas sanitarias 2+ no s!lo
#ara me&orar la dis#oni%ilidad o actualidad de la inormaci!n o del sa%er
t)cnico3 + teniendo como mediador un #roceso educativo $ue asegura
a#rendia&es signiicativos, trata de conigurar condiciones #ara la
transormaci!n de las #rcticas'
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0as reormas del sector salud $ue comenaron a #rinci#ios de los noventa
re#resentaron una o#ortunidad im#ortante #ara el desarrollo de la ca#acitaci!n
del #ersonal de los servicios de salud + una #uesta a #rue%a de los eno$ues
educacionales e.istentes' Cuando muchos #a*ses de la Regi!n iniciaron
#rocesos de reorma de sus sistemas de salud a#o+ndose en #ro+ectos de
desarrollo institucional o de inversi!n, se #resentaron tam%i)n enormes
desa*os #ara la ca#acitaci!n4 +a no se trata%a de ca#acitar, desde las
unidades centrales de los ministerios, a gru#os acotados #or su adscri#ci!n a
#rogramas verticales en as#ectos normativos + t)cnicos de su $uehacer
es#ec*ico, sino de ca#acitar a grandes contingentes de #ersonal #ara
descentraliar el sistema, #ara asegurar nuevas #rcticas en nuevos modelos
de atenci!n, #ara resolver so%re la marcha #or la v*a de "a ca$aci!acin c%%
e&!ra!e'ia $ara re&%"(er $r%)"ea&de gesti!n u organiaci!n claves #ara las
reormas + me&oras en la calidad de atenci!n en el servicio de salud'
*# LA CAPACITACIN DEL PERSONAL COMO ESTRATEGIA DE MEJORAEN LA CALIDAD DE ATENCIN#
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(ntre las tendencias de la d)cada, reeridas a los as#ectos organiacionales,
una de las ms im#ortantes es la relacionada al a#rendia&e organiacional,
desde las inter#retaciones ms sencillas, reeridas esencialmente al
a#rendia&e dentro de las organiaciones + $ue enatian el tra%a&o como
uente esencial del conocimiento de los #ro#ios e&ecutores de las tareas,
hasta las inter#retaciones com#le&as, $ue visualian a la organiaci!n como
un sistema ca#a, el mismo, de a#render, no solamente en unci!n de lo $ue
cada uno de sus integrantes #ueda a#render a nivel individual, sino a trav)s
de la incor#oraci!n de #rocedimientos + tecnolog*as cu+o uncionamiento se
asimila, ms all de la #ermanencia de los individuos $ue im#ulsaron su
im#lantaci!n'
Creemos $ue eno$ues vertidos constitu+en una herramienta esencial a
nuestra com#rensi!n + #ra.is de la gesti!n de la ca#acitaci!n' / $uienes
estamos com#rometidos con el $r%ce&% de re+%ra en e" &ec!%r &a"ud,
nos sirve adems como un instrumento #ara $r%%(er ca)i%&
end'en%& ,ue in&!a"en +ireen!e $r%ce&%& $ara increen!ar "a
e,uidad- e+iciencia . ca"idad de "a a!encin de &a"ud ,ue reci)e nue&!ra
$%)"acin'
*#* MARCO TERICO#
0a evoluci!n cient*ica + tecnol!gica indiscuti%le en nuestra era, $ue ha
#ro#iciado desarrollos im#ortantes en todas las reas, es una
maniestaci!n del #ensamiento humano vigoroso + creativo, $ue
consolida el conce#to del hom%re como origen + esencia de toda
dinmica industrial, econ!mica + social'
(l actor humano es cimiento + motor de toda instituci!n + su inluencia
es decisiva en el desarrollo, evoluci!n + uturo de la misma' (l hom%re
es + continuar siendo el activo ms valioso de una instituci!n' Por ello
la ciencia de la /dministraci!n del Personal, desde $ue 5rederic6 Ta+lor
di&era $ue la /dministraci!n cient*ica7 8Selecciona cientficamente y
luego instruye, ensea y forma al obrero, ha venido dando ma+or
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)nasis a la ca#acitaci!n + entrenamiento del #ersonal dentro de las
instituciones'
Cada ve ms em#resarios, directivos + en general l*deres de
instituciones, se han a%ierto a la necesidad de contar #ara el desarrollo
de sus organiaciones con #rogramas de ca#acitaci!n + desarrollo $ue
#romueven el crecimiento #ersonal e incrementan los *ndices de
#roductividad, calidad + e.celencia en el desem#eo de las tareas
la%orales'
(l desarrollo evolutivo del hom%re tanto en su esera individual, como en
la gru#al e institucional, tiene como causa undamental la educaci!n, $ue
se considera la %ase del desarrollo + #ereccionamiento del hom%re + la
sociedad 2entendidas las sociedades intermedias como las em#resas e
instituciones3' 0a ca#acitaci!n $ue se a#lica en las organiaciones, de%e
conce%irse #recisamente como un modelo de educaci!n, a trav)s del
cual es necesario #rimero, ormar una cultura de identidad institucional,
%asada en los valores sociales de #roductividad + calidad en las tareas
la%orales'
Ca%e destacar $ue la im#ortancia del a#rendia&e organiacional deriva
de lo siguiente7
Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir
y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias,
para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para
incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el
sentido de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una
tcnica es una actitud, una cultura, una predisposici!n crtica "ue
alimenta la reflexi!n "ue ilumina la acci!n. #$ore, E.% &''().
Conce#tualiar las organiaciones como m%itos + su&etos de
a#rendia&e es una noci!n %sica #ara la la%or gerencial' No es otro elim#erativo de construir organiaciones inteligentes'
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8*prender es aumentar la capacidad para producir los resultados
"ue uno desea29oman, :;;
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"i nos #reguntramos como a#rende la gente en las organiaciones
#odr*a contestarse sim#lemente a trav)s de la ca#acitaci!n' (sta
res#uesta ser*a a%solutamente correcta, e.ce#to $ue en realidad e.#lica
un #roceso $ue no conocemos, el del a#rendia&e, a trav)s de otro
#roceso $ue es el de la ca#acitaci!n del cual no sa%emos demasiado'
"a%emos $ue la ca#acitaci!n sirve, #ero no e.actamente cundo +
c!mo' / decir verdad, la cantidad de racasos en ca#acitaci!n es mu+
alta7 ninguna herramienta con tanto racaso so%revivir*a si hu%iera algo
ca#a de reem#laarla'
?ue es lo $ue entienden #or el conce#to de ca#acitaci!n diversos
autores relacionados con el tema7
. . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una
empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,
abilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una
cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . !l objeto es
perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. "#quino y otros,
$%%&'
(a capacitacin est) orientada a satisfacer las necesidades que las
organizaciones tienen de incorporar conocimientos, abilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y
e*ternas. . . +ompone uno de los campos m)s din)micos de lo que en
trminos generales se a llamado, educacin no formal. "-lae, /.,
$%%&'.
(a capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de
productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las
necesidades del conte*to y a adecuar la cultura, la estructura y la
estrategia "en consecuencia el trabajo' a esas necesidades "0ore, !.,
$%%1'
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8!l trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para
referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una
organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. . . Se
orienta acia la cuestiones de desempeo de corto plazo. "-olander,
0. y otros2 $%%%'.
#ctividades que ensean a los empleados la forma de desempear su
puesto actual.3 "4avis, 5. y otros2 $%%6'.
3(a capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada acia un
cambio en los conocimientos, abilidades y actitudes del colaborador. . .
(a capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin
por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn
necesidades futuras respecto de la preparacin y abilidad de los
colaboradores. "Siliceo2 $%%7'.
!nciclopedia -rit)nica
+apacitacin8 accin por la que se adquiere aptitud y abilidad para
realizar algo.
9nternet
+apacitacin8 #dquisicin de conocimientos, principalmente de car)cter
tcnico, cientfico y administrativo. +onsiste en una actividad planeada y
basada en las necesidades reales de una empresa y orientada acia un
cambio en los conocimientos del colaborador. !s la preparacin terica
que se les da al personal "nivel administrativo' con el objeto de que
cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda
la eficiencia.
De lo anterior #odr*amos una deinici!n + es la $ue se #uede leer a
continuaci!n7
La capacitaci!n es una herramienta fundamental para la*dministraci!n de +ecursos umanos, "ue ofrece la posibilidad de
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mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su -ez
"ue la misma se adapte a las nue-as circunstancias "ue se
presentan tanto dentro como fuera de la organizaci!n. roporciona
a los empleados la oportunidad de ad"uirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades "ue aumentan sus competencias, para
desempe/arse con xito en su puesto. 0e esta manera, tambin
resulta ser una importante herramienta moti-adora.
*#0 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS 1UMANOS#
La -erdad tenida hoy por segura, ma/ana puede dejar de serlo
1os 1imeno 2acrist3n.
@ivimos en una sociedad $ue se mueve r#idamente, donde los cam%ios
se #resentan a una velocidad creciente + sin #recedentes, #odemos
airmar $ue ho+ en d*a la -nica constante es el cam%io' (s #or ello $ue
el #roceso de la /dministraci!n de Recursos Humanos nunca se detiene'
As %ien es un #rocedimiento #rogresivo $ue trata de mantener siem#re
en la organiaci!n a la gente adecuada, en las #osiciones adecuadas,
en el momento adecuado'
(n deinitiva, la /dministraci!n de Recursos Humanos im#lica el mane&o
del recurso ms #reciado de una organiaci!n' "e encarga
#rinci#almente de las siguientes tareas7 reclutamiento, selecci!n,
contrataci!n, ca#acitaci!n + desarrollo de los miem%ros de las
organiaciones'
"e o%serva $ue las organiaciones #ara alcanar el ).ito de%ern
orecer a sus clientes las me&ores soluciones + la me&or atenci!n a trav)s
del #ersonal, + en este #unto es en donde los Recursos Humanos
ocu#an su im#ortante #a#el dentro de toda organiaci!n, #asando a ser
una de las %ases estrat)gicas claves #ara com#etir con ).ito'
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Podemos considerar a la organiaci!n como conocimiento acumulado
so%re c!mo resolver #ro%lemas' 0as organiaciones necesitan sa%er
#ara hacer cosas, + tam%i)n necesitan sa%er c!mo ad$uirir nuevos
conocimientos' Una organiaci!n sana de%e ser ca#a de a#render 2$ue
es relativamente cil34 de desa#render 2$ue es di*cil34 + de a#render a
a#render 2$ue es decisivo3'
0a #laneaci!n de los Recursos Humanos signiica un reto ho+ en d*a
dado el am%iente cada ve ms com#etitivo, los recortes de #ersonal
#ro+ectados en %usca de eiciencia, los cam%ios en la demogra*a + la
#resi!n en avor de #roteger tanto a los em#leados como al am%iente'
0as #ol*ticas + #rcticas de Recursos Humanos de%en crear
organiaciones $ue sean ca#aces de e&ercitar la estrategia, o#erar en
orma eiciente, com#rometer a los em#leados + mane&ar el cam%io'
0os cam%ios del medio am%iente re$uieren de cantidad de reacciones
#or #arte de las organiaciones $ue intentan satisacer sus metas
estrat)gicas' De%ido a eso muchas de estas reacciones im#lican
recursos humanos, esto $uiere decir $ue la /dministraci!n de Recursos
Humanos est sintiendo la #resi!n' Desem#ea un #a#el sumamente
im#ortante en toda organiaci!n #ara enrentar los siguientes de&a+2%&,
$ue son im#rescindi%les tener en cuenta #ara com#etir en el siglo 33I7
LA GLO4ALI5ACIN#
G"%)a"i/acin7 Tendencia a la a#ertura de mercados #ara el comercio +
la inversi!n internacional' 0os Recursos Humanos necesitan crear
modelos + #rocesos #ara lograr agilidad, eectividad + com#etitividad
glo%al'
/ la ve $ue la administraci!n a trav)s de las ronteras #ro#orciona
nuevas + ma+ores o#ortunidades a las organiaciones, tam%i)n
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re#resenta un salto cuntico en la com#le&idad de la /dministraci!n de
Recursos Humanos'
/ #esar de las o#ortunidades #ro#orcionadas #or los negocios
internacionales, cuando los administradores ha%lan de ir hacia la
glo%aliaci!n, de%en e$uili%rar un com#licado con&unto de #untos
relacionados con geogra*as, culturas, le+es + #rcticas de negocios
dierentes' 0os as#ectos so%re recursos humanos su%+acen en cada uno
de estos asuntos e inclu+en #untos como disear #rogramas de
ca#acitaci!n + o#ortunidades de desarrollo #ara me&orar el conocimiento
+ com#rensi!n so%re culturas + #rcticas em#resariales e.tran&eras'
INCORPORACIN DE NUEVA TECNOLOG6A#
0as innovaciones tecnol!gicas se dan casi ms r#ido de lo $ue
#odemos seguirlas' Internet, video conerencias, glo%al #aging, redes,
etc' con&uran nuevos mundos de acci!n em#resarial' 2(n la vida diaria
#uede verse $ue los ca&eros %ancarios, los em#leados de reservaciones
en l*neas a)reas + los ca&eros de su#ermercado utilian com#utadoras
#ara realiar su tra%a&o3' 0a introducci!n de tecnolog*a avanada tiende
a reducir la cantidad de #uestos $ue re$uieren #oca ha%ilidad +
aumentar los #uestos $ue re$uieren considera%le destrea' (n general,
esta transormaci!n se denomina cam%io de 8mano de o%ra no
caliicadaB a 8mano de o%ra caliicadaB'
0a tecnolog*a est cam%iando a la /dministraci!n de RecursosHumanos, al modiicar los m)todos de recolecci!n de inormaci!n,
acelerar el #rocesamiento de tales datos + me&orar el #roceso de
comunicaci!n interna + e.terna'
0a administraci!n de%e demostrar un com#romiso verdadero #ara
a#o+ar el cam%io en las relaciones organiacionales motivados #or la
nueva tecnolog*a, a trav)s de la deinici!n de #uestos, la ca#acitaci!n, el
rediseo de #uestos + los sistemas de recom#ensas'
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ADMINISTRACIN DEL CAM4IO#
Una organiaci!n no #uede limitarse a mantener el statu $uo, +a $ue
siem#re ha+ alguien $ue viene de otro #a*s con otro #roducto, o el gusto
del cliente cam%ia, o cam%ia la estructura de costos, o ha+ un avance
tecnol!gico' 0os directivos, em#leados + las organiaciones de%en
a#render a cam%iar r#idamente + a hacerlo con comodidad' Recursos
Humanos de%e a+udar a cam%iar, de%e deinir un modelo #ara el
cam%io, diseminarlo #or toda la organiaci!n + aus#iciar su
ininterrum#ida a#licaci!n'
Para administrar el cam%io, los e&ecutivos + los gerentes de%en #rever el
uturo, comunicar esta visi!n a los em#leados, esta%lecer e.#ectativas
claras de desem#eo + desarrollar la ca#acidad de e&ecuci!n'
DESARROLLO DE CAPITAL 1UMANO#
(l ).ito de#ende cada ve ms de la ca#acidad de la organiaci!n #ara
administrar el ca#ital humano, las organiaciones com#iten a trav)s de
las #ersonas' (l ca#ital humano es una e.#resi!n gen)rica $ue se utilia
#ara descri%ir el valor del conocimiento, ha%ilidades + ca#acidades $ue
#oseen un im#acto tremendo en el desem#eo de la organiaci!n'
Para integrar ca#ital humano en las organiaciones, los gerentes de%en
comenar #or desarrollar estrategias a in de asegurar conocimiento,
ha%ilidades + e.#eriencia su#eriores en su uera de tra%a&o' 0os#rogramas #ara deinir #uestos se centran en identiicar, reclutar +
contratar el me&or + ms %rillante talento dis#oni%le' 0os #rogramas de
ca#acitaci!n com#lementan estas #rcticas de deinici!n de #uestos
#ara me&orar las ha%ilidades' 0os gerentes de Recursos Humanos
desem#ean un #a#el im#ortante en la creaci!n de una organiaci!n
$ue com#renda el valor del conocimiento, documente las ha%ilidades +
ca#acidades dis#oni%les #ara la organiaci!n e identii$ue medios #arautiliar dicho conocimiento en %eneicio de la organiaci!n'
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Crear organiaciones en las $ue el ca#ital intelectual se actualia
constantemente ser un as#ecto signiicativo del tra%a&o de Recursos
Humanos en el uturo'
RESPUESTA AL MERCADO#
"atisacer las e.#ectativas de los clientes es esencial #ara cual$uier
organiaci!n' /dems de centrarse en as#ectos de administraci!n
interna, los gerentes tam%i)n de%en satisacer los re$uerimientos del
cliente en cuanto a calidad, innovaci!n, variedad + sensi%ilidad' (stos
estndares re$uieren $ue las organiaciones a&usten sus #rocesos con
las necesidades de los clientes en orma constante' 0a administraci!n de
calidad total 2T?A3 + la reingenier*a de #rocesos son s!lo dos de los
m)todos glo%ales #ara res#onder a los clientes' Cada uno de los cuales
tienen im#licaciones directas #ara los Recursos Humanos'
(n cuanto a la /dministraci!n de Calidad Total se #uede airmar $ue las
t)cnicas ms im#ortantes #ara me&orar la calidad se relacionan con
as#ectos de Recursos Humanos7 motivaci!n de #ersonal, cam%io en la
cultura cor#orativa + educaci!n de los em#leados, en conclusi!n las
#ersonas constitu+en la %ase de la calidad'
0as cuestiones de la /dministraci!n del Persona tam%i)n son %sicas
#ara tomar decisiones relacionadas con la reingenier*a, +a $ue esta
re$uiere, a menudo, $ue los gerentes vuelvan a em#ear de la nada#ara re#lantear c!mo hacer el tra%a&o, c!mo de%e interactuar la
tecnolog*a + las #ersonas + c!mo estructurar organiaciones com#le&as'
1ACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES#
0as ca#acidades individuales estn siendo transormadas en
ca#acidades de la organiaci!n' 0os gerentes + #roesionales deRecursos Humanos de%ern desarrollar constantemente las
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ca#acidades necesarias #ara el ).ito' Por lo tanto, es necesario redeinir
las ca#acidades de la organiaci!n, $ue #odr*amos denominar 8/DN de
la com#etitividadB, #ara dar sustento a integrar las ca#acidades
individuales'
0as ca#acidades #ueden ser hard 2tecnolog*as, etc'3 o sot 2ca#acidad
de la organiaci!n, etc'3, estas -ltimas son ms di*ciles de crear +
co#iar' 0as organiaciones estn tra%a&ando en direcciones de
ca#acidades sot7
Creaci!n de ca#acidades de coniana'
Derri%o de las #ro#ias ronteras, #ermitiendo $ue la inormaci!n + las
ideas circulen #or toda la organiaci!n'
Ca#acidad de cam%io, le.i%ilidad + agilidad $ue #ermitan una
innovaci!n constante'
(l a#rendia&e + logro de un cam%io $ue sea construido + sostenido
#or la #ro#ia organiaci!n'
(l enrentamiento de desa*os + el em#leo eectivo de los recursos
humanos son undamentales #ara el ).ito de cual$uier organiaci!n' 0a
/dministraci!n de Recursos Humanos desem#ea un #a#el undamental
en el desarrollo de uera la%oral le.i%le + caliicada necesaria #ara
com#etir de manera eectiva atendiendo a cada uno de los desa*os
mencionados'
*#0 7POR 8U9 CAPACITAR
En cual"uier instituci!n importante, sea empresa, organismo
estatal o cual"uier otra, la capacitaci!n y desarrollo de su potencial
humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y atenci!n eter 0ruc4er.
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Ha+ muchas raones #or las cuales una organiaci!n de%e ca#acitar a
su #ersonal, #ero una de las ms im#ortantes es el conte.to actual'
con esto me reiero a $ue vivimos en un conte.to sumamente cam%iante'
/nte esta circunstancia, el com#ortamiento se modiica + nos enrenta
constantemente a situaciones de a&uste, ada#taci!n, transormaci!n +
desarrollo + #or eso es de%emos estar siem#re actualiados' Por lo tanto
las organiaciones se ven o%ligadas a encontrar e instrumentar
mecanismos $ue les garanticen resultados e.itosos en este dinmico
entorno' Ninguna organiaci!n #uede #ermanecer tal como est, ni
tam#oco su recurso ms #reciado 2su #ersonal3 de%e $uedar reagado +
una de las ormas ms eicientes #ara $ue esto no suceda es
ca#acitando #ermanentemente'
0as #ersonas son esenciales #ara la organiaci!n + ahora ms $ue
nunca, su im#ortancia estrat)gica est en aumento, +a $ue todas las
organiaciones com#iten a trav)s de su #ersonal' (l ).ito de una
organiaci!n de#ende cada ve ms del conocimiento, ha%ilidades +
destreas de sus tra%a&adores' Cuando el talento de los em#leados es
valioso, raro + di*cil de imitar + so%re todo organiado, una organiaci!n
#uede alcanar venta&as com#etitivas $ue se a#o+an en las #ersonas'
Por esto la ra!n undamental de #or $u) ca#acitar a los em#leados
consiste en darles los conocimientos, actitudes + ha%ilidades $ue
re$uieren #ara lograr un desem#eo !#timo' Por$ue las organiaciones
en general de%en dar las %ases #ara $ue sus cola%oradores tengan la#re#araci!n necesaria + es#ecialiada $ue les #ermitan enrentarse en
las me&ores condiciones a sus tareas diarias' #ara esto no e.iste me&or
medio $ue la ca#acitaci!n, $ue tam%i)n a+uda a alcanar altos niveles
de motivaciones, #roductividad, integraci!n, com#romiso + solidaridad en
el #ersonal de la organiaci!n' No de%emos olvidarnos $ue otro motivo
im#ortante del #or $u) ca#acitar al #ersonal, son los retos mencionados
anteriormente'
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/lgunos motivos concretos #or los cuales se em#renden #rogramas de
ca#acitaci!n son7 incor#oraci!n de una tarea, cam%io en la orma de
realiar una tarea + discre#ancia en los resultados es#erados de una
tarea 2esto #uede ser atri%uido a una alla en los conocimientos o
ha%ilidades #ara e&ercer la tarea3' Como as* tam%i)n ingreso de nuevos
em#leados a la organiaci!n'
*#; CAPACITACIN DEL PERSONAL 8UE SE ENCUENTRA EN
CONTACTO CON EL CLIENTE#
(n este caso + #ara acilitar la e.#licaci!n, solo se considerar como
#ersonal $ue se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores'
"in em%argo, este anlisis es #osi%le e.tenderlo al resto del #ersonal
$ue interact-a con los clientes de una organiaci!n'
De esta orma intento enocarme en a$uellas #ersonas de una
organiaci!n $ue son el #unto de contacto con el cliente, lo $ue
constitu+e el centro de mi anlisis'
Todo nuevo vendedor #or lo general reci%e instrucciones en cinco
grandes reas7 #ol*ticas + #rcticas de la organiaci!n, t)cnicas de
venta, conocimiento del #roducto, caracter*sticas de la industria + de los
clientes + tareas no relacionadas con las ventas, como la #re#araci!n de
inormes acerca del mercado' Un %uen #rograma de ca#acitaci!n eleva
la coniana, me&ora la moral, incrementa las ventas + inca me&oresrelaciones con los clientes'
De todos modos, es mu+ im#ortante tener en cuenta $ue la ca#acitaci!n
no es solo #ara las contrataciones nuevas' As %ien, la ca#acitaci!n se
orece a todos los vendedores en un esuero constante #ara ainar las
ha%ilidades de ventas + el esta%lecimiento de relaciones'
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(n %-s$ueda de relaciones s!lidas entre el vendedor + el cliente,
em#resas como Toshi%a orecen #rogramas de ca#acitaci!n con el
o%&eto de me&orar las ha%ilidades de ventas de asesor*a + de escucha,
as* como #ara am#liar los conocimientos del #roducto + de los clientes'
/dems, los #rogramas de ca#acitaci!n hacen hinca#i) en las
ha%ilidades inter#ersonales necesarias #ara convertirse en la #ersona de
contacto #ara los clientes'
*#< 7CMO SE MANEJAN LOS RECURSOS 1UMANOS
"eg-n una investigaci!n realiada #or la consultora DeloitteETouche
#ara e.aminar las #ol*ticas + #rcticas de Recursos Humanos $ue
desarrollan las grandes em#resas, la ca#acitaci!n a#arece como la
actividad a la $ue se destinan los ma+ores esueros + recursos' Un
tercio de los directivos entrevistados sealo $ue el ma+or reto es alinear
la #ol*tica del rea con la estrategia glo%al de la organiaci!n'
Casi la mitad de los entrevistados reconoce, #or otra #arte, $ue los
#rogramas de ca#acitaci!n suelen ser los #rimeros en #adecer el
im#acto de los recortes de gastos, a #esar de la im#ortancia $ue se le
asigna a la actividad'
"e o%serva $ue muchas organiaciones cuando se encuentran en crisis,
o#tan #or deshacerse de todos sus #ro+ectos de ca#acitaci!n, cursos de
atenci!n + servicio al cliente + dems herramientas educativas +motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento
cuando ms se hacen necesarias'
(n muchas organiaciones es com-n o*r el vie&o adagio 8'''cuando las
cosas se #onen mal lo #rimero en salir es la ca#acitaci!n'B De esta
orma lo -nico $ue estn haciendo es em#eorar su situaci!n'
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*#= 78U9 ES EVALUAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN
7POR 8U9 1ACERLO
Aedir el im#acto de la ca#acitaci!n en la em#resa es uno de los
as#ectos ms cr*ticos de dicho #roceso, le #ermite a los servicios de
ca#acitaci!n evaluar su tarea #ara $ue la organiaci!n reconoca su
contri%uci!n al #ro+ecto em#resarial' /dems de la unci!n de
inormaci!n a los involucrados de las actividades realiadas, la
evaluaci!n sirve tam%i)n #ara me&orar las acciones de ca#acitaci!n, +a
$ue se #roduce una retroalimentaci!n'
5ormalmente, la satisfacci!n expresada por los participantes
inmediatamente despus del curso, con la e-aluaci!n de reacci!n,
resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una e-aluaci!n
posterior en el lugar de trabajo para -erificar los resultados de la
capacitaci!n. 0icha necesidad se completa con la e-aluaci!n del
aprendizaje y transferencia. or 6ltimo se debe realizar la
e-aluaci!n de resultados, para demostrar a ni-el organizacional
dicho impacto. #ain, &''7).
0a evaluaci!n de los cursos de ca#acitaci!n sirve, entre otras cosas
#ara7
= Ae&orar diversos as#ectos de la acci!n de ca#acitaci!n7 condiciones
materiales, m)todos, instructores'
= Tomar decisiones so%re la continuidad de la acci!n7 re#lanteo,
me&oras, cancelaci!n'
= Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organiaci!n'
= (ntregar un inorme de resultados so%re el servicio'
= Planear la ca#acitaci!n utura'
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= Deinir las com#etencias ad$uiridas #or los #artici#antes'
= "a%er si el curso logr! los o%&etivos'
= Identiicar ueras + de%ilidades en el #roceso'
= Determinar el costoF %eneicio de un #rograma'
(n el m%ito de la ca#acitaci!n la evaluaci!n se reiere es#ec*icamente
al #roceso de o%tener + medir toda la evidencia acerca de los eectos del
entrenamiento + de los #rocesos tales como identiicar necesidades o
i&aci!n de o%&etivos' (sta recolecci!n sistemtica + anlisis de la
inormaci!n es necesaria #ara tomar decisiones eectivas relacionadas
con la selecci!n, ado#ci!n, diseo, modiicaci!n + valor de un #rograma
de ca#acitaci!n' 0a #regunta acerca de $u) evaluar es crucial #ara la
estrategia de evaluaci!n, su res#uesta de#ender del ti#o de #rograma
de ca#acitaci!n, de la organiaci!n + de los #ro#!sitos de la evaluaci!n'
7P%r ,u> . $ara ,u> nece&i!a%& e(a"uar "a ca$aci!acin:
(ntre otras cosas #ara &ustiicar la #roductividad del de#artamento de
ca#acitaci!n, sealando7 en $u) medida )ste contri%u+e a los o%&etivos +
metas de la organiaci!n4 $ue com#rue%e el uso racional de los recursos
escasos de la em#resa4 decidir la continuidad o no de dichas acciones4
conseguir inormaci!n so%re c!mo me&orar uturas acciones de
ca#acitaci!n4 entender $ue es lo $ue est #asando dentro de unaorganiaci!n4 evaluar el alcance al $ue este #roceso coincide con lo $ue
se es#era%a $ue #asara4 indicar $ue decisiones o acciones necesitan
ser tomadas si ha+ una alta de correlaci!n entre la intenci!n + la
realidad'
*#? DI@ERENTES MODELOS DE EVALUACIN#
0os modelos ms #o#ulares #ara evaluar la ca#acitaci!n son7
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= (l eno$ue de Par6er7 Divide la inormaci!n de los estudios de
evaluaci!n en cuatro gru#os7 desem#eo del individuo, desem#eo
del gru#o, satisacci!n del #artici#ante, conocimiento o%tenido #or el
#artici#ante'
= (l eno$ue de R' "ta6e7 "e lo conoce como modelo de (valuaci!n
Res#ondiente, consiste en una evaluaci!n $ue #romueve $ue cada
uno de los individuos intervinientes se mantenga a%ierto + sensi%le a
los #untos de vista de los otros, + a la ve los cuestione desde su
#ro#io #unto de vista'
= (l eno$ue de >ell "+stem7 Utilia los siguientes niveles7 Resultados
de la reacci!n, resultados de la ca#acidad, resultados de la
a#licaci!n, resultados del valor'
= (l eno$ue de Donald 9ir6#atric67 (s el ms conocido + utiliado,
es#ecialmente en su nivel de reacci!n' Aane&a cuatro niveles de
medici!n #ara determinar $u) datos de%en recolectarse7 reacci!n,
a#rendia&e, com#ortamiento + resultados' (n este eno$ue me
%asare #ara realiar mi tra%a&o'
= (l eno$ue CIRO 2Conte.t, In#uts, Reaction, Out#uts37 Creado #or
Peter Garr, Aichael >ird + Neil Rac6ham' Tiene un eno$ue ms
am#lio $ue el de 9ir6#atric6 + considera a la evaluaci!n como un
#roceso continuo, el cual inicia con la identiicaci!n de necesidades +termina con el #roceso de ca#acitaci!n' "u idea central es $ue la
ca#acitaci!n de%e ser un sistema autocorrectivo, cu+a meta es
#rovocar el cam%io en la gente' Aane&a cuatro categor*as de
estudios de evaluaci!n7 del conte.to, de las entradas, de la reacci!n
+ de los resultados'
Para Garr, >ird + Rac6ham es me&or enocarse en los niveles ms%a&os de evaluaci!n en t)rminos de esueroFrecom#ensa, de
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manera $ue, si #osteriormente se lleva a ca%o una medici!n
adecuada del conte.to, las entradas, la reacci!n + la evaluaci!n de
resultados inmediatos, ser mu+ #ro%a%le $ue los resultados
intermedios + -ltimos sean e.itosos'
0a limitaci!n de evaluar reacciones o &uicios es $ue no se #uede
esta%lecer correlaci!n entre el grado de satisacci!n con una
e.#eriencia de a#rendia&e + el uso real de las ha%ilidades en el
tra%a&o4 este ti#o de evaluaci!n no #uede utiliarse #ara medir otros
resultados' 0a medici!n del a#rendia&e 2Nivel de resultados
inmediatos del modelo de Garr, >ird + Rac6ham4 nivel : de
9ir6#atric63 #ro#orciona inormaci!n ms o%&etiva7 determina si el
em#leado ad$uiri! los conocimientos $ue le ueron transmitidos'
(l nivel de conocimientos, o#eraciones transormacionales +
ha%ilidades ad$uiridas en determinada actividad son necesarios #ero
insuicientes #ara asegurar un eecto en el desem#eo'
5recuentemente las #ersonas no realian las tareas de manera
!#tima aun cuando se#an c!mo hacerlo, #rinci#almente #or$ue ha+
una autoreerencia $ue media la relaci!n entre conocimiento +
acci!n'
*# EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN#
(ste eno$ue #resenta a la ca#acitaci!n como un #roceso administrativo
com#le&o, com#uesto de dierentes ases'
De%ido a $ue la meta #rimaria de la ca#acitaci!n es contri%uir a las
metas glo%ales de la organiaci!n, es #reciso desarrollar #rogramas $ue
no #ierdan de vista las metas + estrategias organiacionales, +a $ue
todo de%e guardar una coherencia interna dentro de la organiaci!n'
0as o#eraciones organiacionales a%arcan una am#lia variedad demetas $ue com#renden #ersonal de todos los niveles, desde la
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inducci!n hacia el desarrollo e&ecutivo' /dems de %rindar la
ca#acitaci!n necesaria #ara un desem#eo eica en el #uesto, los
#atrones orecen ca#acitaci!n en reas como el desarrollo #ersonal + el
%ienestar'
/ in de tener $r%'raa& de ca$aci!acin e+icace&+ $ue tengan un
im#acto m.imo en el desem#eo individual + organiacional, se
recomienda usar este eno$ue sistemtico con una #rogresi!n de las
siguientes +a&e&7
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esta%lecer un diagn!stico de los #ro%lemas actuales + de los
desa*os am%ientales, $ue es necesario enrentar'
:' De !area&, $ue signiica determinar cul de%e ser el contenido
del #rograma de ca#acitaci!n, es decir identiicar losconocimientos, ha%ilidades + ca#acidades $ue se re$uieren,
%asado en el estudio de las tareas + unciones del #uesto' "e
de%e hacer hinca#i) en lo $ue ser necesario en el uturo #ara
$ue el em#leado sea eectivo en su #uesto'
' De $er&%na&, este anlisis conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es ace#ta%le + estudiar las
caracter*sticas de las #ersonas + gru#os $ue se encontrarn#artici#ando de los #rogramas de ca#acitaci!n'
Una ve realiados todos los anlisis, surge un #anorama de las
necesidades de ca#acitaci!n $ue de%er*an deinirse ormalmente
en t)rminos de o%&etivos'
0a determinaci!n de las necesidades de ca#acitaci!n es una
res#onsa%ilidad de l*nea + una unci!n de sta, corres#onde al
administrador de l*nea la res#onsa%ilidad #or la #erce#ci!n de los
#ro%lemas #rovocados #or la carencia de ca#acitaci!n'
0os #rinci#ales medios utiliados #ara la determinaci!n de
necesidades de ca#acitaci!n son7 (valuaci!n de desem#eo4
O%servaci!n4 Cuestionarios4 "olicitud de su#ervisores + gerentes4(ntrevistas con su#ervisores + gerentes4 Reuniones
interde#artamentales4 (.amen de em#leados4 Aodiicaci!n de
tra%a&o4 (ntrevista de salida4 /nlisis de cargos'
/dems de estos medios, e.isten algunos indicadores de
necesidades de ca#acitaci!n' (stos indicadores sirven #ara
identiicar eventos $ue #rovocarn uturas necesidades deca#acitaci!n 2indicadores a #riori3 o #ro%lemas comunes de
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necesidades de entrenamiento +a e.istentes 2indicadores a
#osteriori3'
Indicadores a #riori son #or e&em#lo7 Aoderniaci!n de
ma$uinarias + e$ui#os4 Producci!n + comercialiaci!n de nuevos
#roductos o servicios4 (.#ansi!n de la em#resa + admisi!n de
nuevos em#leados4 Reducci!n del n-mero de em#leados'
Indicadores a #osteriori son #or e&em#lo7 Calidad inadecuada de
la #roducci!n4 >a&a #roductividad4 Relaciones deicientes entre el
#ersonal4 N-mero e.cesivo de $ue&as'
*##0 @ASE 0: DISEBO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN#
0a determinaci!n de necesidades de ca#acitaci!n de%e
suministrar las siguientes inormaciones, #ara $ue el #rograma de
ca#acitaci!n #ueda disearse7
?UJ de%e ensearseK ?UIJN de%e a#renderK CULNDO de%e ensearseK DND( de%e ensearseK CAO de%e ensearseK ?UIJN de%e ensearK
De%emos tener en cuenta $ue el #rograma de%e ela%orarse de tal
manera $ue, al descu%rir nuevas necesidades, los cam%ios $ue
se realicen en el #rograma no sean violentos +a $ue esto #odr*aocasionar una desada#taci!n en el entrenado + un cam%io de
actitud hacia la ca#acitaci!n'
0os e.#ertos creen $ue el diseo de ca#acitaci!n de%e enocarse
al menos en cuatro cuestiones relacionadas7
= O%&etivos de ca#acitaci!n= Deseo + motivaci!n de la #ersona
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= Princi#ios de a#rendia&e
= Caracter*sticas de los Instructores'
O4JETIVOS DE CAPACITACIN:
Una %uena evaluaci!n de las necesidades de ca#acitaci!n
conduce a la determinaci!n de o%&etivos de ca#acitaci!n + estos
se reieren a los resultados deseados de un #rograma de
entrenamiento' 0a clara declaraci!n de los o%&etivos de
ca#acitaci!n constitu+e una %ase s!lida #ara seleccionar los
m)todos + materiales + #ara elegir los medios #ara determinar si
el #rograma tendr ).ito'
DISPOSICIN MOTIVACIN DE LA PERSONA:
(.isten dos condiciones #revias #ara $ue el a#rendia&e inlu+a en
el ).ito de las #ersonas $ue lo reci%irn' 0a %uena dis#osici!n,
$ue se reiere a los actores de madure + e.#eriencia $ue orman
#arte de sus antecedentes de ca#acitaci!n' 0a otra es la
motivaci!n, #ara $ue se tenga un a#rendia&e !#timo los
#artici#antes de%en reconocer la necesidad del conocimiento o
ha%ilidades nuevos, as* como conservar el deseo de a#render
mientras avana la ca#acitaci!n' 0as siguientes seis estrategias
#ueden ser esenciales7
Utiliar el reuero #ositivo (liminar amenaas + castigos "er le.i%le Hacer $ue los #artici#antes esta%lecan metas #ersonales Disear una instrucci!n interesante (liminar o%stculos *sicos + #sicol!gicos de a#rendia&e
PRINCIPIOS DE APRENDI5AJE
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0os #rinci#ios de a#rendia&e constitu+en las gu*as de los
#rocesos #or los $ue las #ersonas a#renden de manera ms
eectiva' Aientras ms utilicen estos #rinci#ios en el a#rendia&e,
ms #ro%a%ilidades ha%r de $ue la ca#acitaci!n resulte eectiva'
(l ).ito o racaso de un #rograma de ca#acitaci!n, suele
relacionarse con dichos #rinci#ios' /lgunos de estos #rinci#ios
son7 #artici#aci!n, re#etici!n, retroalimentaci!n, etc'
(s mu+ im#ortante la elecci!n de las t)cnicas $ue van a utiliarse
en el #rograma de ca#acitaci!n con el in de o#timiar el
a#rendia&e' (stas #ueden ser7
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(s evidente $ue el criterio de selecci!n de los instructores es mu+
im#ortante, los mismos #odrn ser seleccionados entre los
diversos niveles + reas de la em#resa' Cuanto ma+or sea el
grado en $ue el instructor #osea tales caracter*sticas, tanto me&or
desem#ear su unci!n'
*##; @ASE ;: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIN#
(.iste una am#lia variedad de m)todos #ara ca#acitar al #ersonal
$ue ocu#a #uestos no e&ecutivos' Uno de los m)todos de uso ms
generaliado es la ca#acitaci!n en el #uesto de tra%a&o, #or$ue
#ro#orciona la venta&a de la e.#eriencia directa, as* como una
o#ortunidad de desarrollar una relaci!n con el su#erior + el
su%ordinado' (s un m)todo #or el cual los tra%a&adores reci%en la
ca#acitaci!n de viva vo de su su#ervisor o de otro ca#acitador'
(n la ca#acitaci!n de a#rendices, las #ersonas $ue ingresan a la
em#resa reci%en instrucciones + #rcticas minuciosas, tanto
dentro como uera del #uesto, en los as#ectos te!rico + #rcticos
del tra%a&o'
/ continuaci!n se nom%rarn algunas de las dimensiones de la
ca#acitaci!n7
La ca$aci!acin de induccin, comiena + contin-a durante todo
el tiem#o $ue un em#leado #resta sus servicios en una
organiaci!n' /l #artici#ar en un #rograma ormal de inducci!n,
los em#leados ad$uieren conocimientos, ha%ilidades + actitudes
$ue elevan sus #ro%a%ilidades de ).ito en la organiaci!n'
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La ca$aci!acin en a)i"idade&, la ca#acitaci!n de e$ui#os + la
ca#acitaci!n de diversidad tienen una im#ortancia undamental en
las organiaciones actuales'
La ca$aci!acin c%)inada consiste en #rogramas de
entrenamiento $ue com%inan la e.#eriencia #rctica del tra%a&o,
con la educaci!n ormal en clases'
L%& $r%'raa& de in!ernad%revisten es#ecial eicacia #or$ue
%rindan e.#eriencia en el #uesto + uera de )ste'
O!r%& >!%d%& +uera de" !ra)a% inclu+en las conerencias o
discusiones, la ca#acitaci!n en el aula, la instrucci!n #rogramada,
la ca#acitaci!n #or com#utadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisi!n, la ca#acitaci!n a distancia + los discos
interactivos de video, entre otros'
(stos -ltimos m)todos #ueden su#oner una a#ortaci!n al
esuero de ca#acitaci!n de un costo relativamente %a&o en
relaci!n con la cantidad de #artici#antes $ue es #osi%le alcanar'
Ca%e destacar, a su ve, $ue cada d*a est ad$uiriendo ma+or
im#ortancia el e1learnig' (l mismo consiste en un nuevo modelo
de a#rendia&e, #rogreso + desarrollo #roesional, se trata de la
ca#acitaci!n a trav)s de Internet, on1line'
*##< @ASE
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0a ca#acitaci!n de%e evaluarse #ara determinar su eectividad' 0a
e.#eriencia suele mostrar $ue la ca#acitaci!n muchas veces no
unciona como es#eran $uienes creen e invierten en ella' 0os
costos de la ca#acitaci!n siem#re son altos en t)rminos de costos
directos +, aun ms im#ortantes, de costos de o#ortunidad' 0os
resultados, en cam%io, suelen ser am%iguos, lentos + en muchos
casos, ms $ue dudosos'
0a evaluaci!n de%e considerar dos as#ectos #rinci#ales7
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logrado sus o%&etivos totalmente, si se cum#len todas las normas de
evaluaci!n + e.iste la transerencia al #uesto del tra%a&o'
Normas de
(valuaci!n
(.amen anterior al
curso
(m#leados
ca#acitados
(.amen #osterior alcurso
MTranserencia al
#uesto "eguimiento
0os criterios 2niveles3 $ue se em#lean #ara evaluar la eectividad de la
ca#acitaci!n, de acuerdo con 9ir6#atric6, se %asan en los resultados
$ue se reieren a7
= Reacci%ne&7 ust! el #rograma a los #artici#antesK
= A$rendi/ae7 ?u) + cunto a#rendieron los #artici#antesK
= C%$%r!aien!%7 ?u) cam%ios de conducta de tra%a&o han
resultado del #rogramaK
= Re&u"!ad%&7 Cules ueron los resultados tangi%les del #rogramaK
= ROI7 (l retorno de la inversi!n, a trav)s del cual se mide la relaci!n
costo 1 %eneicio de un #rograma de ca#acitaci!n' 2(ste nivel no es
a#licado estrictamente #or el modelo de 9ir6#atric63'
*#F#* NIVEL *# REACCIN:
Uno de los eno$ues ms comunes + sencillos #ara evaluar la
ca#acitaci!n es %asarse en la reacci!n de los #artici#antes una
ve inaliada la actividad' "e #uede deinir la reacci!n como el
grado en $ue los #artici#antes disrutaron del #rograma deentrenamiento4 o sea, de%en evaluarse solo los sentimientos,
ning-n a#rendia&e' (l #ro#!sito de esta eta#a es recaudar las
o#iniones de los #artici#antes so%re distintos temas tratados en el
curso, + su conte.to'
(sto se #uede realiar mediante la utiliaci!n de diversas
herramientas como ser7 cuestionarios, entrevistas, discusiones2a%iertas o cerradas, individuales o gru#ales3, etc' 0as #ersonas
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entrenadas res#onden de alguna de estas maneras #ara evaluar
el entrenamiento, as* las #artes $ue no les gustaron #ueden
me&orarse'
Por lo tanto esto rele&a la medida de la satisacci!n de la #ersona
entrenada' "in em%argo de%e o%servarse $ue las reacciones
#ositivas no garantian $ue la ca#acitaci!n ha+a tenido ).ito, a
menos $ue se traducan en un com#ortamiento me&orado + un
me&or desem#eo del #uesto' /un$ue los #artici#antes elices
tienen ms #ro%a%ilidades de enocarse en los #rinci#ios de
ca#acitaci!n + utiliar la inormaci!n en su tra%a&o'
9ir6#atric6 recomienda seguir cinco #asos esenciales #ara la
medida e.acta7
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Consiste en ver si en realidad los #artici#antes a#rendieron algo
en t)rminos de conocimientos, actitudes + ha%ilidades'
9ir6#atric6 deine a#rendia&e como el grado en $ue los
#artici#antes cam%ian sus actitudes, am#l*an sus conocimientos,
aumentan sus ha%ilidades, como resultado de ha%er #artici#ado
en el #rograma' (l a#rendia&e ha tenido lugar cuando las
actitudes han cam%iado, el conocimiento se ha incrementado o las
ha%ilidades han aumentado'
(s im#ortante medir el a#rendia&e #or$ue, a menos $ue uno o
ms de estos o%&etivos se ha+an alcanado no se de%e es#erar
ning-n cam%io de conducta' "i evaluamos el cam%io de conducta
+ no el a#rendia&e, es mu+ #ro%a%le arri%ar a conclusiones
err!neas'
(sta evaluaci!n es mucho ms di*cil + lleva ms tiem#o $ue la de
reacci!n'
0a evaluaci!n del a#rendia&e es ms im#ortante #or$ue mide la
eectividad del ormador #ara aumentar los conocimientos +Fo
cam%iar las actitudes de los #artici#antes' Auestra su eectividad7
si se ha #roducido #oco o ning-n a#rendia&e, #oco o ning-n
cam%io de actitud #uede ser es#erado'
Pro%ar el conocimiento + las ha%ilidades antes de un #rograma de
ca#acitaci!n #ro#orciona un #armetro %sico so%re los
#artici#antes, $ue #ueden medirse nuevamente des#u)s de la
ca#acitaci!n #ara determinar la me&ora' Para ello se #ueden
utiliar diversas herramientas, tales como7 o%servaci!n, test,
#rue%as de desem#eo, simulaciones, etc'
*#F#; NIVEL ;# COMPORTAMIENTO:
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"e reiere a analiar los cam%ios en el com#ortamiento $ue se
deriven del curso de ca#acitaci!n' (n este caso se trata
#recisamente de modiicar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cam%io de%e realiarse en orma
#ersonal, aun$ue a+udado #or un agente e.terno' Para dicho
cam%io se necesitan cinco re$uisitos7
?uerer cam%iar 2me&orar3' Reconocer las #ro#ias de%ilidades o allas' Tra%a&ar en un am%iente avora%le o de crecimiento'
Tener la a+uda de una #ersona $ue com#arta intereses +retos'
Contar con una o#ortunidad #ara e.#erimentar nuevas ideas'
(l com#ortamiento de los #artici#antes no cam%ia una ve $ue
regresan al #uesto' 0a transerencia de la ca#acitaci!n es una
im#lementaci!n eectiva de #rinci#ios a#rendidos so%re los $ue se
re$uiere en el #uesto' Para ma.imiar se #ueden ado#tar varios
eno$ues7
= Presentar elementos id)nticos
= (nocarse en los #rinci#ios generales
= (sta%lecer un clima #ara la transerencia
(n este caso se mide la a#licaci!n de lo a#rendido +a $ue
muchas veces gran #arte de lo $ue se a#rende en un #rograma
de ca#acitaci!n nunca se utilia en el #uesto'
9ir6#atric6 dice $ue no se de%en saltear las dos eta#as anteriores
#ara llegar a esta +a $ue si no se ve un cam%io en el
com#ortamiento se #odr*a concluir $ue la ca#acitaci!n no ue
eica' Pero esta conclusi!n #uede no ser cierta, +a $ue la
reacci!n #uede ha%er sido avora%le + los o%&etivos dea#rendia&e #ueden ha%erse alcanado, #ero $ui no se dieron
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las condiciones necesarias #ara el cam%io' No de%emos olvidar
$ue la ca#acitaci!n #uede ser indis#ensa%le #ero no es suiciente
#ara el ).ito de un #roceso de cam%io'
Cuando se eval-a el cam%io de conducta se de%en tomar algunas
decisiones im#ortantes7 cundo, con cunta recuencia + c!mo
evaluar' (sto hace ms di*cil de realiar + $ue lleve ms tiem#o
$ue los dos niveles anteriores'
/un$ue un #artici#ante tenga la o#ortunidad de transerir
inmediatamente el a#rendia&e al #uesto de tra%a&o, se de%er*a
de&ar transcurrir cierto tiem#o #ara $ue esta transerencia tenga
lugar' Por$ue se de%e asegurar $ue el #artici#ante tenga el
tiem#o suiciente #ara volver al tra%a&o, considerar la nueva
conducta deseada + #ro%arla' Por lo tanto es im#ortante re#etir la
evaluaci!n en el momento a#ro#iado'
*#F#< NIVEL
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De acuerdo con este criterio, se mide el im#acto de la
ca#acitaci!n en los resultados u o%&etivos organiacionales' 0as
herramientas $ue se utilian en este caso, tanto antes como
des#u)s de la ca#acitaci!n son7 cuestionarios, indicadores,
relaciones de costo %eneicio, etc' No o%stante, muchas veces no
es #osi%le llegar a #rue%as concretas #or lo $ue ha+ $ue
conormarse con evidencias'
De%e tenerse en cuenta $ue un esuero de ca#acitaci!n ha
generado alg-n resultado, cuando un #ro%lema o situaci!n
#ro%lemtica anteriormente identiicada muestran una me&or*a $ue
#uede ser atri%uida a una orma nueva o dierente de e&ecutar las
tareas, + este cam%io se sustenta en lo a#rendido'
/ la hora de analiar los resultados es im#ortante dar tiem#o a
$ue el cam%io ha+a tenido lugar'
"e #uede airmar $ue los resultados de una acci!n de
ca#acitaci!n #odrn ser medidos con una #recisi!n $ue no #odr
su#erar la #recisi!n con $ue se ha deinido la necesidad $ue la
&ustiica'
(n este #unto tam%i)n #odemos incluir el modelo de
%enchmar6ing, $ue es un #rocedimiento #ara evaluar las #rcticas
+ los servicios de la #ro#ia organiaci!n, com#arndolos con los
de los l*deres reconocidos, a in de identiicar las reas $uere$uieren me&oras' Dicho #roceso #ro#one a los gerentes7
= Planear
= Hacer
= Com#ro%ar
= /ctuar
*#F#= NIVEL =# RETORNO DE LA INVERSIN:
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(l #roceso comiena con el con&unto de m)todos #ara mane&ar los
datos des#u)s del #rograma' (stos m)todos constitu+en el meollo
de toda evaluaci!n' 0a elecci!n de los m)todos de#ende de los
o%&etivos, medios, niveles de medici!n, #lan + coste de
recolecci!n de datos #ara cada evaluaci!n'
(.isten dierentes m)todos #ara calcular el %eneicio so%re la
inversi!n'
Dos de las !rmulas $ue se utilian son7
La Re"acin 4ene+ici% H C%&!e2R>C3'
R4C Im#orte total de los %eneicios del #rograma ormativo F
coste total del #rograma ormativo
+ el ROI:
ROI>eneicios netos F coste total del #rograma ormativo
>eneicios netos >eneicios del #rograma 1 Coste total del
#rograma ormativo
Un m)todo totalmente dierente es el $ue #ro#one /' Pain' Jl
sugiere tres ti#os de evaluaci!n de la ca#acitaci!n, #ara
determinar la tasa de costoF%eneicio del #rograma7
a Quicios de los #artici#antes' /+udan a determinar los #untos de
insatisacci!n'
) /nlisis detallado de los #untos uertesFd)%iles' Rele.iona
so%re el contenido de la actividad en relaci!n con las
e.#ectativas'
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c /#licaci!n en el lugar de tra%a&o' U%ica los conocimientos
ad$uiridos en relaci!n con la realidad cotidiana en el lugar de
tra%a&o'
*# LA EVALUACIN ES IMPORTANTE REALI5ARLA EN TRES
NIVELES:
* E(a"uacin a ni(e" In&!i!uci%na"
0a ca#acitaci!n es uno de los medios #ara aumentar la eicacia +
de%e #ro#orcionar resultados como7
a3 /umento de la eicacia organiacional'
%3 Ae&oramiento de la imagen de la Instituci!n'
c3 Ae&oramiento del clima organiacional'
d3 Ae&ores relaciones entre Instituci!n + em#leado
e3 5acilidad en los cam%ios + en la innovaci!n'
3 /umento de la eiciencia'
0 E(a"uacin a ni(e" de "%& recur&%& uan%
(l entrenamiento de%e #ro#orcionar resultados como7
a3 Reducci!n de la rotaci!n del #ersonal'
%3 Reducci!n del ausentismo'
c3 /umento de la eiciencia individual de los em#leados'd3 /umento de las ha%ilidades de las #ersonas'
e3 (levaci!n del conocimiento de las #ersonas'
3 Cam%io de actitudes + de com#ortamientos de las #ersonas'
; E(a"uacin a ni(e" de "a& !area& . %$eraci%ne&
/ este nivel el entrenamiento #uede #ro#orcionar resultados como7
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a3 /umento de la #roductividad'
%3 Ae&oramiento de la calidad de los #roductos + servicios'
c3 Reducci!n del ciclo de la #roducci!n'
d3 Reducci!n del tiem#o de entrenamiento
e3 Reducci!n del *ndice de accidentes'
3 Reducci!n del *ndice de mantenimiento de m$uinas +
e$ui#os'
0# EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN#
0a 8evaluaci!n del im#acto de la ca#acitaci!nB consiste en com#arar los
costos totales de una acci!n de ca#acitaci!n con los %eneicios $ue )ste le
re#orta a la instituci!n' (ste anlisis $ue no de%e ser conundido con la
evaluaci!n del a#rendia&eB, mencionado anteriormente, le sirve a la
em#resa o instituci!n #ara determinar si vali! la #ena invertir en ca#acitaci!n
+ &ugar si vale la #ena seguir haci)ndolo'
Con todo lo im#ortante $ue #uede ser la evaluaci!n de im#acto, a menudo
las organiaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en #arte, #or$ue
consideran $ue los costos de una acci!n de ca#acitaci!n son 8costos
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hundidosB2es la actitud de $ue no sirve llorar so%re leche derramada3 +,
tam%i)n, #or desconocimiento de las t)cnicas a#ro#iadas #ara hacerlo'
0os mismos su#ervisores de l*nea $ue detectaron las necesidades +
ormaron las #ro#uestas de ca#acitaci!n, son las #ersonas ms indicadas
#ara llevar a ca%o las evaluaciones de im#acto, con la asesor*a del
encargado de ca#acitaci!n, salvo $ue e.ista alg-n riesgo de conlicto de
intereses, en cu+o caso es #reeri%le encomendar la tarea a una autoridad
su#erior dentro de la organiaci!n'
(n cuanto al momento #ro#icio #ara #oner en #rctica la evaluaci!n de
im#acto, no e.isten !rmulas -nicas, aun$ue se recomienda es#erar un
#lao raona%le #ara $ue maduren los eectos es#erados de la ca#acitaci!n'
(n este sentido, #or lo general un ao es un la#so adecuado, de manera
$ue las actividades evaluativas #odr*an eectuarse, #or e&em#lo, a mediados
de cada ao con reerencia a las acciones de ca#acitaci!n del ao anterior'
L%& c%&!%& de "a ca$aci!acin' Para ines de la evaluaci!n de im#acto, es
#reciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de ca#acitaci!n,
los cuales inclu+en no s!lo los costos directos de im#artir la ca#acitaci!n,
$ue +a ueron analiados anteriormente, sino tam%i)n una serie de costos
adicionales $ue se derivan de la e&ecuci!n de una acci!n de ca#acitaci!n'
(ntre estos, los ms recuentes e im#ortantes suelen ser7
i3 el costo de diseo de la acci!n de ca#acitaci!n4
ii3 el costo de entrenamiento del #ersonal docente4iii3 los gastos de administraci!n + costos indirectos asignados a la acci!n de
ca#acitaci!n4iv3 los gastos de diusi!n + #romoci!n4v3 los costos de servicios com#lementarios %rindados a los #artici#antes +
docentes, como trans#orte, alimentaci!n, alo&amiento, seguros, etc'4 +,vi3 el costo del tiem#o de tra%a&o sacriicado #or los #artici#antes +
docentes'
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L%& )ene+ici%& de "a ca$aci!acin' Por lo general, los %eneicios de la
ca#acitaci!n #ara una instituci!n tienen $ue ver con la reducci!n de los
costos o#eracionales, a #artir de una me&or utiliaci!n de los recursos' Tales
%eneicios #ueden estimarse com#arando la situaci!n $ue e.iste 2o #odr*a
e.istir, en el caso de las acciones de ca#acitaci!n #reventivas3 sin la
ca#acitaci!n, #or una #arte, con la situaci!n $ue e.iste des#u)s de la
ca#acitaci!n, #or otra' /l hacer esta com#araci!n, ha+ $ue tener es#ecial
cuidado de eliminar #osi%les eectos de otros actores' Por e&em#lo, un
aumento en el n-mero de #lacas radiogricas de un hos#ital #uede de%erse
al uso de nuevas tecnolog*as de #rocesamiento de las #lacas, ms $ue a la
ca#acitaci!n del #ersonal'
/lgunos de los %eneicios de la ca#acitaci!n son tangi%les, en el sentido de
$ue #ueden ser medidos + valoriados con raona%le e.actitud + relativa
acilidad' (stos tienen $ue ver con econom*as en el uso de recursos tales
como el #ersonal4 los recursos materiales + los servicios4 +, los e$ui#os + las
instalaciones' / t*tulo ilustrativo, se #resenta una lista de #osi%ilidades de
reducci!n de costos en cada una de estas reas, gracias a la ca#acitaci!n
del #ersonal'
a Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n "%& recur&%& uan%&:
menor tiem#o de ada#taci!n a un nuevo tra%a&o, reducci!n de los costos de contrataci!n de #ersonal, menor rotaci!n del #ersonal, menos necesidad de su#ervisi!n, disminuci!n de accidentes + enermedades en el tra%a&o 2o menor
costo de seguros #or accidentes + enermedades3, disminuci!n del ausentismo #or accidentes + enermedades, aumento del rendimiento 2reducci!n del tiem#o de tra%a&o re$uerido
#or unidad de #roducto3' menores necesidades de asesor*a e.terna'
) Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n "%& recur&%& a!eria"e& . &er(ici%&:
reducci!n de los des#erdicios de insumos,
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reducci!n de la tasa de errores en los e.menes de la%oratorio en
los controles de calidad, reducci!n del consumo de energ*a #or unidad de #roducto'
c Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n e" u&% de e,ui$%& e in&!a"aci%ne&:
reducci!n del tiem#o ocioso de los e$ui#os e instalaciones #or
conce#to de allas + a&ustes, ma+or vida -til de los %ienes de #roducci!n 2menores costos de
de#reciaci!n3 me&or a#rovechamiento del es#acio'
/dems de los anteriores, la ca#acitaci!n #uede contri%uir a lograr me&oras
intangi%les en la organiaci!n, las $ue de%en ser evaluadas de manera ms
%ien su%&etiva' (ntre )stas, las #rinci#ales estn relacionadas con el clima
organiacional4 las comunicaciones4 la satisacci!n + la motivaci!n del
#ersonal4 la imagen de la instituci!n4 la creatividad del #ersonal4 +, la
#rotecci!n del medio am%iente'
;# CALIDAD DE LAS CAPACITACIONES#
/s* como ha+ una calidad de la salud, tam%i)n ha+ una calidad de la
ca#acitaci!n' (sta distinci!n es conce#tualmente o%via, #ero, en la #rctica,
ms de una ve tiende a #ensarse $ue "a ca$aci!acin $ara e%rar "a
ca"idad de "a &a"udes automticamente de %uena calidad, descuidndose,
entonces, los as#ectos #ro#ios de la ca#acitaci!n'
Existe la sospecha 8 opinaba +onald 9arnett 8 "ue la calidad se hacon-ertido en una palabra de aprobaci!n, como hurra #9arnett, &'':).
Para no $uedarnos s!lo en el discurso de la calidad, en este tra%a&o
trataremos de #resentar algunas deiniciones + caracter*sticas $ue
consideramos ms relevantes #ara lograr %uenos niveles de calidad, +
terminaremos con algunas consideraciones #rcticas siguiendo un modelo
$ue J%&e$ Juran#lantea #ara la calidad de un servicio, $ue en nuestro
caso es educacional'
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;#* A MODO DE DE@INICIONES#
0os tra%a&os de la ingenier*a de la calidad #ueden ser mu+ -tiles en la
educaci!n, entendiendo $ue de%en tratarse ada#tativamente a la
es#eciicidad de esta -ltima'
Con esta dis#osici!n nos acercaremos a los $ue son seguramente los
dos autores ms reconocidos en la literatura so%re la calidad, G'('
Deming + Qose#h Quran' Deming ha sido, como %ien se sa%e, el creador
de la gesti!n de la calidad total, mientras $ue Quran ha tra%a&ado en los
(stados Unidos, siendo autor de los amos*simos manuales + te.tos $ue
han ormado +a a generaciones'
/ #artir de la esti!n de la Calidad Total 2the Total ?ualit+ Aanagement,
T?A3, im#ulsada #or G'(' Deming + 9' Ishi6aa, Roger 9auman +
otros autores han #ro#uesto la esti!n de la Calidad Total Plus 2CTP3'
0a rele.i!n es sim#le + contundente7 en las em#resas comerciales el
tra%a&o de la calidad es #ara satisacer las necesidades del cliente' As
a-n, como el cliente tiene siem#re la ra!n, se satisacen las
necesidades + a veces se satisacen tam%i)n los ca#richos del cliente'
Dos interrogantes #ara un servicio educacional7 estamos tra%a&ando
#ara clientesK + estamos tra%a&ando #ara satisacer ca#richosK 0os
autores #reieren reconocer usuarios + %uscan avanar 8ms all de un
usuario satisechoB, aadiendo tres dimensiones7
Una dien&in >!ica,Una dien&in &%cia" .
Una dien&in a)ien!a"'
(n #ala%ras de ellos, un usuario satisecho es 8un usuario $ue es %ien
servido, )tica, social + am%ientalmente #or el servicio o la instituci!n
educativa 29auman E Hirumi,
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#roductoras de %ienes tangi%les e incluso con las #roductoras de otros
ti#os de servicios'
1oseph 1uran define la calidad de un ser-icio #puede ser educati-o
o de otro tipo) como la extensi!n en la cual el ser-icio satisface
las necesidades del usuario #1uran, &'(;) y propone tres pasos
para operacionalizar esta definici!n7
I' Identiicar a los usuarios inales'II' Identiicar las necesidades de los usuarios inales'III' Traducir las necesidades del usuario en t)rminos de caracter*sticas
de calidad'
(n la -ltima #arte de este tra%a&o volveremos a este autor #ara utiliar sumodelo en el cam#o de las a#licaciones #rcticas'
;#0 ALGUNAS IDEAS 4KSICAS SO4RE LA CALIDAD#
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0as e.igencias es#ec*icas corres#onden a re$uerimientos de
calidad dados #or las circunstancias reales de la acci!n #edag!gica,
su modalidad, las venta&as o restricciones $ue #resenta' Por
e&em#lo, no se le #uede #edir lo mismo en t)rminos de
inraestructura + e$ui#amiento a una acci!n en 0ima + a otra en
alg-n #unto a#artado de la selva' "in em%argo, esta -ltima acci!n
#odr*a ser de me&or calidad $ue la de 0ima, siem#re $ue cum#la con
las e.igencias de calidad $ue se le ha+a hecho antici#adamente,
conorme a sus limitaciones materiales' No o%stante, a #esar de $ue
la calidad +, #or lo tanto, sus indicadores + estndares, tienen un
carcter hist!rico + circunstancial, e.iste un l*mite inerior $ue i&a laace#ta%ilidad de sus niveles' (n otras #ala%ras, no estimamos &usto
caliicar como acciones de %uena calidad a una acci!n s!lo #or$ue
se ha+a desarrollado en medio de las ms grandes diicultades4 a-n
en tales condiciones #uede ha%er una #laniicaci!n ms t)cnica $ue
otra, #roesionales me&or o #eor #re#arados, usos ms o menos
eicientes de los escas*simos recursos dis#oni%les' (sta idea de un
l*mite inerior es im#ortante so%re todo res#ecto a la res#onsa%ilidadsocial $ue enrentamos #ara dar cuenta del servicio al go%ierno + a
la ciudadan*a'
' (l tra%a&o de la calidad es un tra%a&o end!geno + de autorregulaci!n'
0a calidad no se im#one desde auera ni %asta $ue el &ee est)
em#eado en ella 2"enge,
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-til consiste en identiicar los com#onentes de la acci!n #edag!gica
+ esta%lecer #rocedimientos e instrumentos #ara concretar las
e.igencias de calidad $ue se le harn a cada com#onente'
0os #rocedimientos #ueden ser de o%servaci!n, de #rue%a, etc'Como e&em#lo de instrumento, las listas de veriicaci!n #uede ser
mu+ eectivas, #or$ue en ellas #ueden incluirse todos los as#ectos
$ue se consideren necesarios #ara un %uen servicio + controlar si
estn #resentes o no en el caso concreto, + eventualmente el grado
en $ue se encuentran #resentes' 0a sugerencia #odr*a ser ela%orar
un instrumento #ara cada com#onente + tra%a&ar estos instrumentos
en un #roceso dinmico #or el cual las a#licaciones mismas ueran#ermitiendo reormular + o#timiar' Ae&or a-n, una ve ela%orado el
instrumento se #uede #re#arar es#eciicaciones de calidad #ara $ue
toda #ersona involucrada en el servicio conoca #or antici#ado
cules son las e.igencias de calidad $ue se #ide, tenga la
o#ortunidad de analiarlas, discutirlas + #ereccionarlas +, lo ms
im#ortante, tenga la o#ortunidad de cum#lirlas, as* como se cum#len
las es#eciicaciones en cual$uier gesti!n de la ingenier*a de la
calidad'
' 0as es#eciicaciones t)cnicas de la calidad estn estrechamente
interrelacionadas con es#eciicaciones inancieras' 0a calidad de
cual$uier #roducto tangi%le se relaciona con el cum#limiento de la
unci!n #ara la cual de%e servir, el tiem#o de duraci!n + su valor' (n
el caso de un servicio como el educacional, estas dimensiones no
son iguales, #ero #ermanece la idea de relacionar lo $ue cuesta elservicio con lo $ue el servicio es' Un su%servicio so%re#agado es la
#eor calidad $ue se #uede conseguir, #ero, un %uen servicio $ue
tenga un #recio e.cesivamente alto tam#oco es sin!nimo de mu+
%uena calidad' Calidad im#lica eiciencia + esto no se da en este
-ltimo caso'
' 0a calidad de%e ser com#aera inse#ara%le de la e$uidad'
Tradicionalmente los niveles de calidad han sido inversamente#ro#orcionales a la e$uidad' 8Ca#acitaci!n #ara todosB #uede ser, la
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ms de las veces, sin!nimo de ca#acitaci!n de mu+ %a&a calidad,
mientras $ue los me&ores niveles de calidad tienden a lograrse en
acciones reducidas destinadas a gru#os tam%i)n reducidos +
escogidos' /lgunos documentos de C(P/0 son mu+ ilustrativos
so%re el tema 2C(P/0,
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un molde a todos, les venga o no les venga' (n rigor, somos iguales
+ dierentes7 #or $u) no tratar como com-n lo $ue es igualK (sto
li%erar*a tiem#o incluso #ara hacer me&or lo #ro#io + es#ec*ico de
cada $uien' (n #ala%ras de "imon, Premio No%el de (conom*a de
mediados de los W;7 8es eiciente identiicar a las rutinas como
rutinas + tratarlas como tales + tomar decisiones s!lo en a$uello $ue
lo mereceB'
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mu+ sim#le7 en cual$uier servicio, el educacional en nuestro caso,
#odemos distinguir tres momentos7 el diseo o #laniicaci!n del
servicio, su e&ecuci!n + su calidad de uso, es decir, lo $ue $ueda
des#u)s de realiado el servicio' (n este orden de ideas, el autor
sugiere concretar el #aso III de su modelo, cuidando la calidad de
tres con&untos de caracter*sticas de calidad7
III'< Calidad del diseo'III': Calidad de conormidad con el diseo'III' Calidad de uso'
Conormidad con el diseo se reiere a la e&ecuci!n de la
ca#acitaci!n, a la o#eracionaliaci!n de lo #laniicado' Calidad de
uso alude a la utiliaci!n $ue haga el usuario de lo a#rendido'
/ continuaci!n, analiaremos %revemente cada uno de los #untos
esta%lecidos7
I# LOS USUARIOS @INALES DE LA CAPACITACIN#
(n una o%ra clsica china 2"un Tu Gu, siglo @ a' C'3, $ue se ha
#uesto de moda #ara la enseana de estrategias de mercadeo
en escuelas de negocios de varias universidades, se #lantea el
siguiente a.ioma
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Para el caso de la ca#acitaci!n, #reerimos #ersonalmente utiliar
la denominaci!n de usuarios de los servicios, #ensando tam%i)n
en la rele.i!n de 9auman e Hirumi'
(s im#ortante la alusi!n $ue hace Quran a los usuarios inales' 0aca#acitaci!n de una #ersona no se realia en unci!n de otra
#ersona' Un e&em#lo concreto7 el director regional de salud o el
director de un hos#ital no #odr*an decir $ue los uncionarios de la
instituci!n a su cargo se ca#acitan #ara )l' (n ese sentido, los
directores no son los usuarios inales, salvo $ue ellos ueren los
#artici#antes del curso'
II# La& nece&idade& de "%& u&uari%&
(stimamos $ue es siem#re recomenda%le reiterar la im#ortancia
de realiar un anlisis de necesidades antes de em#render
cual$uier acci!n de ca#acitaci!n'
De%emos #artir de lo $ue re$uieren las #ersonas + la sociedad en
su desarrollo' Por e&em#lo, #uede disearse mu+ cuidadosamente
un curso desde el #unto de vista de su #rograma, la elecci!n de
los docentes, los recursos de a#rendia&e, el a#o+o log*stica +
otros, #ero, si lo $ue las #ersonas a#renden no satisace sus
necesidades de a#rendia&e ni las necesidades de las distintas
e.#resiones del desarrollo, ser*a im#osi%le decir $ue el curso ha
tenido un %uen nivel de calidad'
Desde un #unto de vista t)cnico1#edag!gico ha+ tam%i)n
im#ortantes necesidades de los usuarios' 8Ha+ una tendenciahacia una ma+or autonom*a del estudiante + control, #or su #arte,
de la #laniicaci!n + e&ecuci!n del #roceso de a#rendia&eB
2Romisos6i,
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%3 el eno$ue de la res#onsa%ilidad com#artida #ara la
#laniicaci!n de #rogramas individuales de estudio, con
contratos de a#rendia&e + 8)nasis en el control #or #arte del
alumnoB 2investigaciones de Hiemstra E "isco,
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modalidad elegida 2#resencial o a distancia3, el #rograma de
estudios, el cuer#o docente, la metodolog*a, los recursos de
a#rendia&e 2inclu+endo todos los materiales escritos +
audiovisuales, o%&etos reales, simuladores, etc'3, la gesti!n
administrativa, la inraestructura + el e$ui#amiento, la
su#ervisi!n, el monitoreo + la evaluaci!n'
P%r ee$"%, cundo se considerar $ue un #lan de
ca#acitaci!n tiene un %uen nivel de calidadK, cules
de%er*an ser los contenidos de un %uen #rograma de curso +
c!mo de%er*a desarrollarse cada uno de ellosK, $u)
e.igencias haremos a los docentesK 'Cada acci!n #edag!gica tiene una estrategia inicial de
d!nde + c!mo se va a realiar' /l res#ecto, la Organiaci!n
Internacional del Tra%a&o nos llama a evitar cuatro tram#as al
#laniicar la ormaci!n de recursos humanos 2OIT,
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caso de los miem%ros de instituciones #e$ueas + de
microem#resas, como asimismo de los tra%a&adores #or
cuenta #ro#ia de cual$uier ti#o + de los desem#leados,
corres#onde a los #oderes #-%licos, a los sindicatos + a
los eventuales uturos em#leadores idear soluciones $ue
aciliten la ormaci!n'
0os temas de la estrategia no se detienen a$u*' 0a otra gran
estrategia es la modalidad, la cual tiene, a su ve, sus
#ro#ias es#eciicidades' Un #rograma de ca#acitaci!n
#resencial tiene, evidentemente, elementos comunes con
uno a distancia, #ero tam%i)n ha+ dierencias' "i el#rograma es modular, la modulariaci!n tiene caracter*sticas
de calidad $ue no tenemos #or $u) e.igirle a un #rograma
no modular' /lgo similar ocurre con los #rogramas a
distancia, los materiales de autoa#rendia&e, la es#eciicidad
de los videos rente a un material escrito, etc'
No %asta con un %uen anlisis de necesidades + un %uen
#rograma' 5altan a lo menos dos #untos undamentales7 e" di&e% % $"ani+icacin e!%d%"'ica de c%- en
rea"idad, se va a llevar a eecto el #roceso de
a#rendia&e, vale decir, de c!mo + con $u) se llevar a
ca%o el #roceso enseana1a#rendia&e, +
e" di&e% de "a 'e&!in adini&!ra!i(a$ue a#o+ar el
#roceso enseana1a#rendia&e'
?ui)n har la docencia + con cul metodolog*a + recursos
de a#rendia&eK C!mo ser la gesti!n administrativa del
#roceso enseana1a#rendia&eK 0a #laniicaci!n de%er*a
incluir todos estos as#ectos + las es#eciicaciones de calidad
#ara cada uno de ellos' (sto me&orar*a el nivel del tra%a&o al
mismo tiem#o $ue lo tornar*a ms sencillo + eiciente'
(l #roceso $ue se de%e #laniicar +a no es ms un #roceso
de transmisi!n de conocimientos' "e es#era $ue los
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#artici#antes a#rendan a ser ms, a #ensar + a hacer algo
con el #ensamiento' Aarcar esto el reem#lao del
docenteK
(s evidente $ue no' 0o $ue cam%ia es el rol, convirti)ndoseen un rol ms com#le&o + ms interesante' "er esto la
muerte deinitiva de las clases e.#ositivasK Ni tanto ni tan
#oco' Como han dicho con gracia unos autores, de%er*an ser
consideradas 8como los #uros ha%anos7 agrada%les de ve
en cuando, #ero #eligrosas en dosis altasB 2Qen6in and
Pe##er,
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otros com#onentes del diseo, mientras $ue la gesti!n
t)cnico1administrativa tiene relaci!n con la cantidad, calidad
+ o#ortunidad de las condiciones de im#lementaci!n'
Aonitoreo + su#ervisi!n son a$u* dos conce#tos claves #aralograr %uenos niveles de calidad' (l monitoreo %uscar
lograr $ue lo $ue de%e hacerse se haga + la su#ervisi!n
acom#aar ormativamente el #roceso #ara detectar sus
desviaciones res#ecto al diseo 2calidad de conormidad con
el diseo3 e incluso #ara me&orar todo so%re la marcha'
III#; CARACTER6STICAS DE LA CALIDAD DE USO#
/l inal de la intervenci!n #edag!gica, el #artici#ante reci%e
lo $ue se llama un certiicado %ona ide $ue le reconoce a s*
mismo + delante de los dems un determinado logro + una
nueva ca#acidad'
Una calidad de uso signiica $ue se ha #roducido un cam%io
eectivo + #ermanente en el #artici#ante en cuanto a losines de la ca#acitaci!n, $ue #ueden ser #rinci#almente de
desarrollo #ersonal + social, ad$uisici!n de conocimientos +
me&oramiento de #rocesos de #ensamiento, ormas ms
eectivas o nuevas de actuar' (n s*ntesis, se trata de $ue
sucedan cam%ios a ra* del a#rendia&e'
C!mo reconocern el docente + el #artici#ante $ue se han
alcanado los o%&etivos de la acci!n #edag!gicaK Distintosmodelos, #rocedimientos e instrumentos de evaluaci!n
#ueden em#learse #ara estos ines' Inde#endientemente del
modelo $ue utilice, un #rinci#io undamental #arece ser el
a%ogado #or >ogue E "aunders, $ue #ara lograr %uena
calidad de%e tra%a&arse con una multi#licidad de indicadores
+ no solamente con uno' 0o mismo vale, l!gicamente, #ara
los estndares'
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No corres#onde en este tra%a&o, una descri#ci!n de
indicadores4 s!lo nos limitaremos a enatiar la im#ortancia
de esta%lecerlos, desea%lemente con los mismos
#artici#antes'
Para inaliar, conviene se#arar lo $ue es el valor de lo
a#rendido + la situaci!n la%oral del #artici#ante des#u)s $ue
ha cesado la intervenci!n' Un curso #uede ser una condici!n
necesaria #ara el acceso a un tra%a&o, la mantenci!n del
mismo, o la movilidad horiontal o vertical en el em#leo, #ero
no es condici!n suiciente' 0as varia%les macroecon!micas,
la contracci!n del sistema del em#leo, las circunstanciasregionales + locales, son algunos de los m-lti#les actores
intervinientes' In&usto ser*a, #or lo tanto, es#erar de la
educaci!n algo $ue ella no #uede dar' 0o $ue s* de%e
e.ig*rsele, + cada ve ms, es $ue des#u)s de ha%er
reci%ido un certiicado, esa #ersona #ueda desem#earse de
acuerdo a lo $ue ese certiicado com#romete ante s* mismo
los em#leadores + la comunidad en su con&unto' (sto, a la
#ostre, de%er*a inluir su%stancialmente #ara el acceso a
o#ortunidades de acceso +Fo me&oramiento la%oral'
Por -ltimo, la calidad de uso de%er*a estar inlu+endo, en lo
interno, #ara $ue el #roceso educativo le a+ude a ser ms
#ersona + a #asar de un grado de menor desarrollo a otro de
ma+or desarrollo'
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gerenciar + #ara #roundiar en el entendimiento de los #rocesos de la
#ro#ia em#resa' Uno de los temas $ue nunca de%er*a olvidarse, es $ue
atender %ien a nuestros clientes, es una de las #rinci#ales herramientas
de dierenciaci!n + una de las ormas de agregar ms valor a nuestra
em#resa'
La ca$aci!acin en &a"udre-ne una gran diversidad de #ro#!sitos,
#ro+ectos + e.#eriencias' /lgunos constitu+en #ro+ectos es#ec*icos de
ca#acitaci!n, mientras $ue otros estn enmarcados en #rogramas de
reormas de los servicios como com#onentes educacionales' "uelen
#artici#ar de ellos una am#lia variedad de actores, de destinatarios o
#artici#antes' 0a acci!n se dirige unas veces al conocimiento de temas,otras al desarrollo de ha%ilidades + otras ocasiones a la transormaci!n
de la organiaci!n de los servicios'
(.isten as#ectos so%re el diseo de "a 'e&!in adini&!ra!i(a- en e"
&er(ici% de &a"ud-$ue a-n no se consolidan #or la alta muchas veces
de ca#acidades gerenciales + esto es un #unto descuidado + $ue este
descuido siem#re #asa des#u)s una actura a%ultada'
(l nivel de e.igencia de medici!n de resultados #ara los servicios
internos, como lo es la ca#acitaci!n, es sustancialmente menor de lo
$ue lo es #ara los #rocesos #roductivos o centrales de la organiaci!n'
Resulta %astante sor#rendente, el escaso n-mero de mediciones de
resultados $ue se realian'
(.isten sustanciales dierencias entre la cantidad + la calidad de lasmediciones $ue se realian en los #rocesos terminales res#ecto de las
$ue se hacen en los #rocesos intermedios, como lo es la ca#acitaci!n'
(n la sociedad del conocimiento el recurso econ!mico %sico +a no es
el ca#ital, ni los recursos naturales, ni el tra%a&o, sino $ue es + seguir
siendo el conocimiento' (n esta sociedad el tra%a&ador del
conocimiento tendr un #a#el #rotag!nico, es ms la organiaci!n $ue
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me&or ca#acite a sus tra%a&adores lograr ma+ores + me&ores
resultados en cuanto a #roducci!n + satisacci!n del cliente'
Toda evaluaci!n es un #roceso #ara estimular o &ugar el valor, la
e.celencia, las cualidades de una #ersona' 0a evaluaci!n es un
#roceso continuo $ue comiena con el desarrollo de los o%&etivos de
ca#acitaci!n'
0a evaluaci!n del #rograma de ca#acitaci!n es undamental +a $ue es
la eta#a $ue nos %rinda la retroalimentaci!n, acerca de la eectividad
$ue tuvo o no dicho #rograma' / dems )sta retroalimentaci!n, es una
herramienta clave #ara el anlisis uturo de los #rogramas' / trav)s de
ella, muchas veces #odemos detectar nuevas necesidades de
ca#acitaci!n, errores de #rocesos, ocos de me&ora, alta de
comunicaci!n, #ro%lemas de su#ervisi!n de #ersonal, de integraci!n
del em#leado a la organiaci!n o al cargo $ue ocu#a, entre otras
cosas' 0o ideal es evaluar los #rogramas de ca#acitaci!n desde el
#rinci#io, durante, al inal + una ve ms des#u)s de $ue los
#artici#antes regresen a sus tra%a&os'
(n los -ltimos tiem#os, los #ro+ectos educacionales ligados a
#rogramas de reormas en salud han tendido a ser masivos, de gran
alcance, diversiicados + orientados a varios niveles de la gesti!n + la
atenci!n' (sto ha constituido, a la ve, su ortalea + su de%ilidad7
5ortalea, en cuanto la ca#acitaci!n ha ganado un rol central $ue tal
ve le hu%iese sido com#le&o construir desde #rocesos e.cesivamente
#untuales o locales, adems de #oder moviliar una gran cantidad de
recursos' De%ilidad, en cuanto este ti#o de #ro+ectos de salud re$uiere
de una im#ortante dosis de gesti!n administrativa del com#onente, lo
$ue muchas veces #uede ocultar u oscurecer la cuesti!n del diseo
educacional #ro#iamente dicho' 0os #ro%lemas relacionados con la
%urocracia administrativa no como gesti!n educacional + estrat)gica1,
#arecen co%rar una ma+or relevancia $ue el n-cleo del diseo
educativo'
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0os resultados de la ca#acitaci!n no se #resentan de inmediato, con
esto $uiero decir $ue no %asta con realiar una sim#le evaluaci!n de
reacci!n' (n la evaluaci!n de reacci!n $ue se realia des#u)s del
curso, suele encontrarse la satisacci!n e.#resada #or los
#artici#antes, #ero esto resulta insuiciente + surge la necesidad de
realiar una evaluaci!n #osterior en el lugar de tra%a&o #ara veriicar los
resultados de la ca#acitaci!n'
"e re$uiere de un anlisis #roundo, continuo + a largo #lao donde
analiar, a trav)s de dierentes evaluaciones, $ue lo enseado ha+a
sido realmente a#rendido + $ue esto a su ve sea im#lementado en el
#uesto de tra%a&o' (l a#rendia&e en la ca#acitaci!n signiica un cam%io
de conducta, #or lo $ue los cam%ios $ue se #roducan e