La competitividad turística de Cartagena de Indias ... · Regional de Economía y Competitividad del Observatorio del Caribe Colombiano. ... variables resultado de la revisión anterior

La Serie de Estudios sobre la Competitividad de Cartagena es una publicación de la Alianza del Observatorio del Caribe Colombiano y la Cámara de Comercio de Cartagena que tiene por objeto contribuir a la reflexión sobre los elementos que determinan la competitividad de Cartagena, integrando los resultados de diversos esfuerzos investigativos que enriquecen una visión integral de la misma.

La competitividad turística de Cartagena de Indias: análisis del destino y posicionamiento en el mercado♣ Paola Quintero Puentes** [email protected] Camila Bernal Mattos** [email protected] Héctor López Bandera♦♦ [email protected]

Este estudio presenta un análisis de la competitividad de Cartagena como destino turístico y de su posicionamiento en el mercado, intentando responder las preguntas sobre cómo abordar la competitividad del turismo, teniendo en cuenta el difuso límite entre destino, lugar y producto turístico, cuáles son los principales determinantes de la competitividad turística de Cartagena y los aspectos problemáticos en cada uno de ellos, qué tan competitiva se presenta Cartagena frente a sus principales competidores nacionales e internacionales, y cuáles son los retos que enfrenta la ciudad, teniendo en cuenta las tendencias de la actividad turística y el comportamiento de sus principales competidores. PALABRAS CLAVE: TURISMO, COMPETITIVIDAD, DESARROLLO TURÍSTICO , MERCADOS, PRODUCTOS, POSICIONAMIENTO, ECONOMÍA REGIONAL, PROSPECTIVA.

♣ El presente documento hace parte de los resultados del proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo? y la Misión tecnológica para la investigación de la competitividad del producto turístico del Caribe colombiano en el mercado internacional (Feria de Turismo FITUR Madrid, España), financiados por Colciencias y dirigidos por Héctor López Bandera. El proyecto en mención resultó ganador de la Convocatoria Nacional del Programa de Prospectiva organizada por Colciencias, y ejecutado por la alianza del Observatorio del Caribe Colombiano y la Cámara de Comercio de Cartagena. * Economistas, magíster en Estudios del Caribe, investigadoras del Observatorio del Caribe Colombiano y miembros del Grupo Regional de Economía y Competitividad del Observatorio del Caribe Colombiano. ♦ Arquitecto, consultor en turismo, docente de la Universidad Externado de Colombia y director del Proyecto y la Misión Tecnológica. * Los aportes de Gerardo Angulo, ingeniero industrial de la Universidad del Atlántico y miembro del grupo de gestión de la innovación y del conocimiento de la misma universidad, fueron fundamentales para el análisis de prospectiva. Los autores expresan su agradecimiento a Nadia Albis, Aarón Espinosa y Alberto Abello por sus comentarios al documento, y a los representantes del sector turístico de Cartagena por su participación y valiosos aportes durante el desarrollo del proyecto.

La competitividad turística de Cartagena de Indias: análisis del destino y posicionamiento en el mercado

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1. Introducción 5 2. Competitividad y turismo: marco conceptual 7

2.1. El producto como realización del destino turístico 7 2.2. Modelos de competitividad turística 9

2.2.1. El diamante de Porter aplicado al turismo 12 2.2.2. El modelo de competitividad de destinos turísticos de larga distancia de Ritchie y Crouch 13 2.2.3. Modelo integrado de destinos turísticos: Dwyer y Kim 15 2.2.4. Los nuevos desarrollos 19

2.3. Metodología 21 3. Literatura y enfoques sobre la competitividad turística en

Cartagena 26

3.1. Estudio de Competitividad del Sector Turismo (1997) 27 3.2. Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe (2003) 32 3.3. Proyecto Corporación Andina de Fomento (2004) 36 3.4. Plan sectorial de turismo “Cartagena de Indias...es nuestro patrimonio” (2004) 39 3.5. Estudios de competitividad sobre Cartagena y su referencia para el turismo 41 3.6 Reflexión a partir de los estudios realizados para Cartagena 43

Serie de Estudios sobre la Competitividad de Cartagena, N°4

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4. Análisis estructural: herramienta prospectiva para la identificación de los determinantes de la competitividad turística de Cartagena 46

4.1 Identificación y calificación de la variables 47 4.2 Localización de las relaciones en la matriz de Análisis Estructural 49 4.3 Búsqueda e identificación de las variables clave 50

5. Posicionamiento y competitividad de Cartagena: ¿Cómo estamos

en los mercados nacional e internacional? 65

5.1. Cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos 65 5.1.1. Mercado Internacional 66

5.1.1.1. Tendencias internacionales del turismo 66 5.1.1.2. Competitividad Revelada 68 5.1.1.3. Propuesta de mercados para Cartagena 71 5.1.1.4. Competitividad factorial 77

5.1.2. Mercado Nacional 80 5.1.2.1. Competitividad revelada 80 5.1.2.2. Competitividad factorial 81 5.1.2.3. Ingreso por cuarto disponible 82

5.2. Posicionamiento internacional del destino Cartagena de indias: imagen y presencia en el mercado español (Misión Fitur 2005) 86

5.2.1. Campañas de promoción y diversificación de productos 86 5.2.2. Imagen de Cartagena percibida por los mayoristas 90 5.2.3. Cartagena: posicionamiento en el mercado español 92 5.2.4. Innovación del producto Cartagena 95

6. Balance de la competitividad del destino turístico de Cartagena 99


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7. Bibliografía 110 Anexo1. Metodología utilizada para el cálculo de indicadores de competitividad 112 Anexo 2. Metodología análisis de los catálogos tour-operadores españoles 116 Anexo 3. Variables evaluadas para la priorización de mercados internacionales para Cartagena 118 Anexo 4. Número de páginas por país en los diferentes catálogos 120


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1. Introducción

n este documento se presenta un análisis de la competitividad de Cartagena como destino turístico para los mercados nacional e internacional. El estudio está guiado por los siguientes interrogantes: ¿Cómo abordar la competitividad del turismo,

teniendo en cuenta el difuso límite entre destino, lugar y producto turístico? ¿Cuáles son los principales determinantes de la competitividad turística de Cartagena y los aspectos problemáticos en cada uno de ellos? ¿Qué tan competitiva se presenta Cartagena frente a sus principales competidores nacionales e internacionales? ¿Cuáles son los retos que enfrenta la ciudad, teniendo en cuenta las tendencias de la actividad turística y el comportamiento de sus principales competidores? El estudio hace parte del proyecto “Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino diferenciado y competitivo?”, que fue desarrollado por el Observatorio del Caribe Colombiano y la Cámara de Comercio de Cartagena, y contó con el apoyo de Colciencias, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y la Corporación Andina de Fomento (CAF)1, e incluye los resultados más relevantes de la “Misión tecnológica para la investigación de la competitividad del producto turístico del Caribe colombiano en el mercado internacional (Feria de Turismo FITUR 2005 Madrid, España)”, financiada por Colciencias y apoyada por Cotelco–Cartagena y el Fondo de Promoción Turística de Colombia. Para la socialización de los resultados del proyecto, de la misión y de la información recolectada, se contó con la participación de la Corporación de Turismo Cartagena de Indias y el Cluster de Turismo de Bolívar, además de empresarios y representantes de otras instituciones relacionadas con el turismo en la ciudad. Agradecemos los valiosos aportes de Proexport Colombia, Cotelco (Capítulo Cartagena), el Cicavb Cartagena de Indias, Instituto de Patrimonio y Cultura de Cartagena (IPCC), la Sociedad de Mejoras Públicas, la Corporación Turismo Cartagena de Indias, el Cluster de Turismo, E-art, el Corredor Náutico, la Escuela de Cocina del Caribe, los hoteles Capilla del Mar, Sofitel-Santa Clara, Las Américas, Charleston-Santa Teresa, Caribe, Monterrey, La Merced, Almirante Estelar, así como de las agencias de

1 Este proyecto ganó la Convocatoria Nacional del Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial realizada por Colciencias en 2004. La propuesta definía como principales beneficiarios a la Corporación de Turismo de Cartagena de Indias y al Cluster de Turismo de Bolívar.

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viaje Contactos, Aviatur, Gematours, Dager Tours, Tesoro Tours, TCI Cinco Estrellas, Así es Colombia, Mar y Mar y la Tienda del Turismo.

Este documento presenta en el segundo capítulo una revisión teórica sobre la aplicación y el concepto de competitividad para el turismo, discutiendo los diferentes enfoques y los factores y variables relevantes en cada uno de ellos. A partir de lo anterior, en el tercer capítulo se abordan los estudios realizados sobre el tema para Cartagena, estableciendo el enfoque teórico utilizado, el alcance y las variables más relevantes para la competitividad del turismo que se mostraron en cada uno de estos estudios bajo la figura de “fortalezas” “debilidades” y “amenazas”. En el cuarto capítulo, utilizando la herramienta prospectiva de análisis estructural para entender el destino como un sistema e identificar las variables clave que lo determinan, se estudiaron las variables resultado de la revisión anterior y se sometieron a un ejercicio prospectivo en el que participaron diversos agentes del sector turístico y el equipo de trabajo. En el quinto capítulo, con el objeto de presentar una evaluación comparativa de la competitividad del destino turístico de Cartagena frente a otros destinos, se presentan indicadores de competitividad que permiten conocer la posición relativa de Cartagena en el mercado. A modo de conclusión, en el sexto capítulo se establecen los aspectos problemáticos de la competitividad del turismo en la ciudad y los principales retos para superarlos, así como alternativas para mejorar el destino.


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2. Competitividad y turismo: marco conceptual

2.1. El producto como realización del destino turístico El estudio de la competitividad del turismo -al igual que el de cualquier otra actividad económica- tiene un carácter sectorial, aunque por la naturaleza de la actividad turística es difícil establecer el límite entre lo que es un sector y el resto de la economía o el lugar geográfico, razón por la cual, en este caso, son apropiados conceptos como los de “producto”, “cluster” o “destino”. Desde el enfoque sectorial, la “industria turística” o el “sector turístico” está compuesto por las empresas o establecimientos cuyos ingresos por concepto de ventas contienen una proporción significativa de gastos hechos por visitantes; sin embargo, aunque el turismo pueda ser clasificado en el “sector servicios”, como actividad le compete a otras ramas de la economía (desde la construcción hasta la artesanía, y la producción primaria de alimentos y de bienes industriales, entre otros). En este sentido se le podría denominar “multisector”, debido a que involucra a diferentes sectores económicos (Santana, 1997: 51). Se debe destacar que con el gasto del turista se inicia una cadena de hechos que por sus efectos trascienden la frontera de lo local; el gasto se puede iniciar en el lugar de origen, de lo sectorial, va más allá de los establecimientos turísticos, y de lo monetario, dado que el disfrute o consumo que proporciona el producto turístico ocasiona impactos en el territorio que van más allá de los ingresos percibidos por sus pobladores. Tomando el turismo en su conjunto como una actividad, podemos aceptar una definición más integral: el turismo se concibe como el movimiento de gente a destinos fuera de su lugar habitual de trabajo y residencia, las actividades realizadas durante su estancia en estos destinos y los servicios creados para atender sus necesidades (Santana, 1997: 52). En este contexto, para estudiar el turismo no sólo es importante ver la cadena de servicios asociada al gasto del turismo, sino también los factores que motivan la realización del viaje, las actividades realizadas en el destino y el efecto de éstas sobre la población local, la experiencia del turista en el disfrute del destino y por tanto su percepción, los impactos ambientales y socio-culturales, y en general, todos los agentes que intervienen en la actividad turística.


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El proceso de articulación de los múltiples factores que hacen parte de la actividad turística aparece en el mercado como “producto turístico”, el cual se puede definir como: “...conjunto de componentes tangibles e intangibles que incluyen: recursos y atractivos, equipamientos e infraestructura, servicios, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos, que ofrecen unos beneficios capaces de atraer a grupos determinados de consumidores, porque satisfacen las motivaciones y expectativas relacionadas con su tiempo libre” (Sectur, 2004: 13)2. Es por medio del concepto de producto turístico que se agrupa la oferta del destino para el consumidor, los atractivos y servicios se pueden agregar para dar forma a productos genéricos tales como el producto cultural, de naturaleza, de aventura, entre otras categorías. Por su parte, el turista generalmente adquiere un paquete que incluye transporte, alojamiento, comida y diversiones, servicios que aunque se compran por separado se ofrecen como un producto único con un precio determinado gracias a que los agentes de viajes intervienen en su diseño, venta u operación. De esta manera, el producto o paquete se convierte en la oferta del destino o territorio para el mercado con un precio específico. El producto turístico se fundamenta en el lugar geográfico, que en nuestro caso es el destino turístico, el cual se puede entender como “... espacio en el que tiene lugar la confluencia de agentes, iniciativas y experiencias, que acaban moldeando el lugar como atractivo para la atención del consumo deseado por la demanda de orden turístico, una vez se constituye toda una red de empresas especializadas en diferenciadas parcelas de la satisfacción del ocio, a partir de las cuales toma entidad un espacio como ámbito capaz de suministrar uno o más productos turísticos.” (Monfor Mir, 1999: 108). El destino es el territorio en el que confluyen elementos físicos o factores ubicados en el territorio (ambiente natural como playas y cultura, y construidos como hoteles, establecimientos prestadores de servicios, infraestructura, tecnología), procesos (planeación, gestión, imagen), que se combinan en productos individuales y actividades que forman la experiencia de la visita (Ritchie y Crouch; 2000: 5). En esta experiencia también se incluyen las empresas asociadas al gasto turístico, y más allá de esto, a los factores de entorno que determinan la competitividad de las actividades económicas que se ubican en el destino (gobernabilidad, políticas, hechos internacionales como los atentados del 11 de septiembre, entre otros.).

2 Fascículo: Cómo desarrollar productos turísticos competitivos.


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Así entendido, el destino se constituye en el producto turístico global y es el ámbito de los diferentes productos turísticos, y la competitividad del producto queda sujeta a la del destino, o territorio donde se realiza. En el caso del turismo, la oferta no puede desligarse de su ubicación y el lugar geográfico donde toma forma. Un concepto aplicable desde la teoría de la competitividad de Porter es el de cluster, para el cual el turismo se entiende como el conjunto complejo de diferentes elementos que determinan la oferta y que incluye desde los atractivos hasta las políticas institucionales hacia el turismo (Monfort Mir, 1999). En Colombia el término fue introducido a través del Estudio de Competitividad del Sector Turismo, realizado bajo la coordinación del Ministerio de Desarrollo Económico (1997), en el que el cluster se entendía como “... el conjunto de lugares de un cierto entorno geográfico, que actúan coordinada o unificadamente en función de las estrategias de mejoramiento de la oferta, en este caso la oferta para el turismo receptivo”3, esto debido a que el contexto geográfico permite la definición y manejo de una cadena productiva y de mercadeo, y calidad y tamaño necesarios para ser ofrecido a operadores internacionales. En este sentido, el territorio es el entorno en el que se mueve el sector, lo cual se amplía a cluster para incorporar a los actores relacionados con la oferta. Más allá de este último enfoque, en este trabajo la competitividad será abordada desde la doble perspectiva del destino y del producto, en la medida en que el producto no se puede desligar del territorio o destino donde toma forma, y que es por medio del producto que se agrupa la oferta del destino para el mercado. Como será profundizado posteriormente, el campo de acción de los empresarios e instituciones del turismo se concentra en el producto.

2.2. Modelos de competitividad turística En el primer trabajo de la Serie de Estudios sobre la Competitividad de Cartagena4 se adoptó una definición de competitividad similar a la de los nuevos enfoques teóricos; de acuerdo con esta,

3 Ministerio de Desarrollo Económico, Proyectos & Inversiones Turísticas, “Estudio de competitividad del sector turismo, Tomo I”, Imprenta Nacional de Colombia, Bogotá, 1997, p. 33. 4 Grupo Regional de Economía y Competitividad, Diagnóstico de la competitividad de Cartagena: situación de la ciudad a principios del siglo XXI, Serie de Estudios sobre la competitividad de Cartagena, N°1, Observatorio del Caribe Colombiano y Cámara de Comercio de Cartagena.


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un territorio es competitivo cuando es capaz de “... generar altas tasas de crecimiento de manera sostenida, de tal forma que además de mejorar la competitividad de las empresas se mejore la calidad y las condiciones de vida de sus habitantes, dentro de un contexto de competencia internacional”. Bajo esta perspectiva, el turismo como actividad debe perseguir los mencionados propósitos, las empresas del sector deben ser competitivas, a la vez que se garantice la prosperidad de sus residentes, lo cual es consistente con los conceptos de sostenibilidad aplicados al turismo. Siguiendo a Porter, en su estudio sobre los determinantes del éxito competitivo de los sectores económicos nacionales en el mercado internacional5, la competitividad depende de la capacidad de las empresas para innovar y mejorar sus productos de manera sostenida, y no de factores como la disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata, es decir, bajo esta visión predominan las ventajas competitivas sobre las comparativas. Hasta aquí lo que corresponde a las empresas; sin embargo, la capacidad de innovar de éstas depende de un conjunto de factores del entorno nacional conocidos como determinantes de la competitividad. Según Porter, no son los territorios los que compiten sino las empresas, no obstante esto se enmarca en una visión sistémica en la que las empresas no se pueden pensar aisladamente; por el contrario, lo deben hacer a partir de sus interrelaciones e interdependencias con el ámbito que las rodea. De allí la necesidad de encontrar los determinantes de la competitividad que afectan a la empresa desde el entorno. En el turismo la referencia al lugar geográfico se valida porque el territorio y las actividades que se realizan sobre él son los que generan la atracción y motivan el consumo turístico; el territorio mismo, su medio ambiente y su cultura son vistos como recursos turísticos y sobre ellos es que se realiza la demanda. De esta manera, alguna s condiciones socioeconómicas del territorio adquieren mayor relevancia para este sector que para otros como la industria o la minería, por ejemplo: mientras que para estas últimas actividades los problemas relacionados con el espacio público y la infraestructura hacen parte de su entorno competitivo, para el turismo los mismos factores condicionan directamente la salud del territorio, y por tanto el atractivo del destino y de los productos que se estructuran sobre él. Tenemos, entonces, que la competitividad de los productos turísticos depende sobremanera de la imagen, la organización, la calidad y la sostenibilidad del destino geográfico en general (Vera

5 Ver Porter Michael, La ventaja competitiva de las naciones.


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et.al., 1997: 185)6. Para el turismo, algunos de los factores de la competitividad no sólo hacen parte del entorno en el que se desenvuelven el sector y la empresa, sino que condicionan el producto mismo. Existe un conjunto específico de factores que definen la competitividad del destino, los cuales a su vez están incluidos dentro del espectro general de la competitividad del territorio. La fuerte relación entre la competitividad del destino y la calidad del territorio también determina la multiplicidad de agentes relacionados con los factores de competitividad del turismo. El destino integra varios componentes controlados por diferentes organismos de la administración pública y por una variedad de operadores privados, ninguno de los cuales ejerce un control definitivo sobre el producto final. Esta es la razón por la cual las decisiones estratégicas superan el límite y la gobernabilidad de las empresas turísticas y, en algunos casos, se circunscriben a instancias institucionales del orden nacional o departamental (Monfort Mir, 1999). Desde otro punto de vista, la competitividad puede entenderse como la capacidad de competir7, en la escala sectorial o empresarial, y está definida por la capacidad de colocar exitosamente sus productos en el mercado internacional, en condiciones de libre competencia8. Esto significa que así como las condiciones del territorio son fundamentales en la competitividad del turismo, también lo es la capacidad de gestión de los empresarios y agentes institucionales encargados de su planificación y desarrollo. En este contexto, los estudios sobre la competitividad del turismo se orientan hacia la diferenciación del producto y la reducción de costos, en donde la tecnología y la capacidad de innovación son factores clave. Bajo este enfoque, la medición de la competitividad se dirige a tomar variables relacionadas con el posicionamiento del producto, el número de visitantes, la ocupación hotelera y la satisfacción del turista. Es evidente que la calidad territorial del destino no es suficiente para garantizar la competitividad del turismo; también es determinante la gestión de los empresarios e

6 Tomado de Monfort Mir, 1999. Pág. 111. 7 Definición tomada del Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia de Española, vigésima primera edición, Madrid 1992. 8 Adaptado del Report of the President’s Comisión on Industrial Competitiveness, 1985, Washintong D.C., tomado de Francés, 2003.


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instituciones en materia de promoción, comercialización y calidad de los servicios prestados. En este punto se establece la diferencia entre territorio-destino y producto; de hecho, lo que motiva la visita y lo que consume el turista es el producto que se encuentra en el mercado y engloba la oferta del territorio o destino con unos servicios y precio previamente definidos. Pero, no se debe desconocer que la calidad territorial contribuye a una mejor imagen y posicionamiento que facilitan la comercialización, a la vez que permite que las expectativas del turista sobre el producto puedan ser satisfechas. 2.2.1. El Diamante de Porter aplicado al turismo En el esquema del Diamante de Porter, se asume el turismo como un sector y se obtiene la evaluación de los principales factores del entorno que dan lugar a su posición competitiva. El Modelo del Diamante presenta cuatro grupos principales y dos secundarios de determinantes de la competitividad. Los principales son: condiciones de los factores de producción (heredados, como los recursos naturales, y creados, como la infraestructura y la tecnología), condiciones de la demanda (tamaño, características y grado de exigencia), industrias relacionadas y de apoyo y, por último, estructura (u organización del se ctor) y rivalidad del sector y estrategia de las empresas. Los factores secundarios son el gobierno y los hechos fortuitos que puedan determinar el futuro del sector. En estudios recientes se ha incluido en el Diamante al gobierno como promotor y facilitador de la estrategia de mejoramiento del turismo (Francés, 2002). En las adaptaciones del modelo de Porter al turismo, los determinantes de la competitividad que definen el entorno del sector no son parte fundamental del producto global o destino y, por tanto, del producto turístico puesto en el mercado (excepto el de “condiciones de los factores de producción”). Recientemente, se han desarrollado modelos de competitividad para destinos turísticos en los cuales es evidente un esfuerzo por captar de manera más integral las relaciones entre los factores, y en ese esfuerzo, considerar elementos del entorno como parte del producto diferenciándolos de los factores micro y macro del entorno competitivo, que por supuesto también son incluidos.


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2.2.2. El modelo de competitividad de destinos turísticos de larga distancia de Ritchie y Crouch Los primeros modelos de competitividad de los destinos turísticos de larga distancia fueron desarrollados por Ritchie y Crouch (1993, 1994). En estos se plantea que la prosperidad de un lugar requiere de la competitividad de diferentes sectores, entre ellos, el turismo. Posteriormente, estos autores complementan el modelo (Ritchie y Crouch, 2000) inspirados en el esquema de competitividad de los países desarrollados, del Institute for Managment Development9. A diferencia del anterior este nuevo modelo introduce el concepto de sostenibilidad, bajo la premisa de que la competitividad es ilusoria sin sostenibilidad, pues “para ser competitivo, el desarrollo de un destino debe ser sostenible no sólo económicamente, y ecológicamente, sino social, cultural y políticamente” (Ritchie y Crouch, 2000: 5). En esta nueva versión, el componente de política, planeación y desarrollo del destino aparece como un elemento separado y con mayor peso dentro del sistema. En versiones anteriores, el concepto de política turística era un concepto lejano que operaba paralelo al desarrollo del sector; ahora tienen un nuevo rol: es el encargado de crear un ambiente donde el turismo pueda desarrollarse como un proceso adaptativo de manejo sostenible. Según el modelo de destinos de larga distancia, los factores que explican la competitividad de los destinos turísticos son los siguientes (Figura 1): 1. Atractivo del destino: son factores fundamentales para atraer los turistas al destino, entre

los que se encuentran los aspectos físicos, la cultura, los eventos, el entretenimiento y la superestructura10.

2. Recursos y factores de apoyo: infraestructura, accesibilidad, alojamiento y demás servicios suministrados por las empresas.

3. Gestión del destino: esfuerzos de mercadeo y gerencia, organización, capacidades, disponibilidad de sistemas de información, recursos humanos, y calidad del servicio. Aquí se incluyen los factores que determinan la capacidad competitiva de los destinos y que son externos a las empresas.

9 Escuela de gerencia ubicada en Lausana, Suiza. 10 La superestructura es entendida como el conjunto de organismos públicos y privados que regulan, fomentan y coordinan la actividad turística


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4. Política, planeación y desarrollo del destino: crea el entorno en el cual se desarrolla el turismo e incluye la definición del sistema, la filosofía y auditoria, el posicionamiento y desarrollo, así como el análisis competitivo y colaborativo, y el seguimiento y evaluación.

5. Determinantes, condicionantes y amplificadores: restricciones o influencias que afectan el potencial competitivo de los destinos, tales como interdependencia, seguridad, concientización, imagen, marca y relación valor/costo.

A su vez, existen dos factores adicionales que influyen el sistema, estos son: o (Micro) entorno competitivo: factores que definen el ámbito inmediato de la competencia; incluye actores locales, residentes, empleados, medios de comunicación, instituciones financieras, y departamentos gubernamentales como parte del sistema turístico. o (Macro) entorno competitivo: relaciona fuerzas globales como la preocupación por el medio ambiente, las tendencias demográficas, la reestructuración de la economía, y el interfaz entre la tecnología y el recurso humano. Lo anterior plantea preocupaciones y problemas a los destinos turísticos que deseen mantener su competitividad. Figura 1. MODELO DE RITCHIE Y CROUCH

Ubicación Seguridad Valor

Definición del sistema Filosofía Visión Auditoria Posicionamiento Desarrollo

Análisis Competitivo/Colaborativo

Monitoreo y evaluación

Cuidado de los recursos Mercadeo Financiación Organización

Desarrollo del recurso humano

Información/ Investigación

Calidad del servicio

Manejo de visitantes

Fisiografía y clima

Cultura e historia

Vínculos de mercado

Mix de actividades

Eventos especiales Entretenimiento

Micr

o en

torn

o

Macro entorno

Competitividad y sostenibilidad del destino

Gestión del destino

Factores y recursos de atracción

Factores y recursos de soporteInfraestructura Accesibilidad Recursos facilitadores Empresas

Super - estructuras

Calificadores y amplificadores de los determinantesInterdependencias Imagen/Marca

Política del destino, planeación y desarrollo

Fuente: Ritchie y Crouch (2000).


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Algunos autores le abonan a este modelo el esfuerzo por un análisis sistemático de la contribución de las ventajas comparativas y competitivas a la competitividad del destino, y también la incorporación de criterios de sostenibilidad en el enfoque. A diferencia del modelo de Porter, en éste se hace la salvedad de reconocer la importancia de las ventajas comparativas en el caso de los destinos turísticos, ya que los recursos naturales o atractivos heredados son determinantes en la decisión del turista y difícilmente se pueden crear a partir de las ventajas competitivas, o si no cómo crear playas blancas o recursos naturales conservados en caso de no contar con ellos. 2.2.3. Modelo integrado de destinos turísticos: Dwyer y Kim Dwyer y Kim (2001), basándose en el trabajo de Ritchie y Crouch, desarrollaron un modelo que pretende ser más integrado y establecer un nexo más realista entre los diferentes elementos, realizando una reclasificación de las variables (Ver figura No. 2). Los determinantes de la competitividad de destinos son clasificados así: o Recursos:

§ Recursos básicos: Se consideran por separado los recursos heredados y creados. Los heredados comprenden los naturales y culturales. Los creados comprenden la infraestructura turística, los eventos especiales, las actividades, el entretenimiento y las compras. La infraestructura turística es aquella relativa a los servicios de alojamiento, alimentación, transporte, tiendas y servicios diversos no necesariamente turísticos.

§ Factores y recursos de apoyo: Comprenden la infraestructura general del destino (carreteras, aeropuertos, acueducto, servicios de salud, alcantarillado, servicios financieros y de informática), la calidad de servicio, la accesibilidad del destino (frecuencia, calidad del transporte, visas, permisos y regulaciones), la hospitalidad (percepción de actitudes amistosas por parte de la población local, disposición para prestar ayuda y brindar información a los turistas) y los nexos del mercado (existencia de lenguaje, religión o cultura comunes, movimientos migratorios y relaciones comerciales).


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o Condiciones situacionales: Comprenden los siguientes tres aspectos (Figura 2), caracterizados por incrementar o mitigar la competitividad del destino:

§ Gestión del destino: abarca las actividades dedicadas a mejorar el atractivo de los factores básicos, para adaptarlos mejor a las condiciones situacionales; por tanto, incluye las diferentes organizaciones e instituciones públicas y privadas encargadas del desarrollo y administración del destino. Esta categoría comprende las organizaciones y actividades de mercadeo, planificación y desarrollo, desarrollo de recursos humanos y gestión ambiental. Las actividades de mercadeo comprenden el desarrollo de productos, la fijación de precios, el desarrollo de canales de distribución y el empaquetamiento de productos, así como la selección de mercados meta. Los principales aspectos que reflejan la gestión de un destino son la coordinación entre los diferentes actores, el suministro de información y el seguimiento y evaluación de la actividad turística.

§ Modificaciones situacionales: abarcan la ubicación del destino, el microentorno competitivo, el macroentorno competitivo, la seguridad y la competitividad de precios. El microentorno se refiere a las características de las empresas de turismo de destino, sus patrones de conducta y el desempeño y ambiente de negocios, así como el apoyo y los recursos para nuevos proyectos. El macroentorno son los factores nacionales e internacionales que inciden en el destino.

§ Condiciones de la demanda: comprende la concientización de la demanda turística en relación con el destino, percepciones y preferencias. El número de visitantes dependerá de la coincidencia entre las preferencias de los turistas y la oferta percibida.

En este modelo, la competitividad del destino se encuentra condicionada por el comportamiento y la relación de los determinantes anteriormente expuestos. Para el caso de Cartagena, la clasificación sugerida por el modelo permite diferenciar subsistemas dentro del destino, recursos turísticos y recursos del territorio, diferentes procesos o “condiciones


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situacionales” que pueden incidir en la competitividad, procesos que le competen a los agentes del sector turístico y a las instituciones gubernamentales, ya que a su vez que afectan los productos turísticos están relacionados con la salud de territorio pero se salen de las competencias del sector. Figura 2. MODELO DE COMPETITIVIDAD DE DWYER Y KIM

Recursos heredados

Recursos creados

Gestión del destino

Condiciones de la demanda

Prosperidad económica

Indicadores de competitividad

nacional/ regional

Factores de apoyo

Recursos Condiciones situacionales

Modificaciones situacionales

Competitividad del destino

Indicadores de competitividad del destino

Fuente: Construido a partir de Francés, 2002: 97.

Igualmente, con la categoría de “condiciones situacionales” se diferencia entre recursos y procesos. Lo anterior permite inferir que con una gestión sobre los factores que la componen, es posible incidir de manera más significativa en la competitividad, o dicho de otra forma, los recursos mejoran (o no mejoran) la competitividad en la medida en que se adapten a las condiciones situacionales, por ejemplo, la construcción de infraestructura turística tendrá impacto en la medida en que responda a condiciones situacionales como los cambios en la demanda y los esfuerzos de promoción y mercadeo, entre los más importantes. En Dwyer y Kim (2001), la competitividad se mide por el número de visitantes y el gasto turístico, además de variables como la tasa de crecimiento, la duración de la estadía, la tasa de repetición y la participación de mercado en términos de número de visitantes e ingreso. La utilización del número de visitantes como medida de competitividad es aplicable solamente


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para destinos no saturados, en donde es deseable el incremento del número de turistas y los niveles de ocupación hotelera no se encuentran al máximo y, por tanto, la expansión de la actividad no compromete la sostenibilidad del destino. Bajo este enfoque, la competitividad del destino se orienta para lograr la prosperidad regional, en este sentido, la competitividad es un medio y no un fin; así, la contribución del turismo al desarrollo del territorio se mide con variables como número de empleados y valor agregado, entre las más importantes. Otros modelos como el de Hassan -quien define la competitividad como “la habilidad del destino para crear y agregar valor a los productos que sustentan sus recursos, mientras mantienen el posicionamiento frente a sus competidores” (Hassan, 2000: 110)11- utilizan variables similares para medir la competitividad de los destinos, por lo que se considera que estas metodologías recogen el concepto de competitividad revelada12, que muestra el posicionamiento del destino a través de una o dos variables que se analizan de manera aislada del resto de factores. Estos modelos ofrecen una guía para realizar una evaluación cualitativa de cómo se encuentra la competitividad del destino, con propósitos de diagnóstico y formulación de estrategias; sin embargo, no permiten la obtención de un índice o cuantificación global del destino. Para hacer la evaluación de un destino sobre los determinantes de competitividad sugeridos por estos modelos, se recurre a la comparación de debilidades y fortalezas entre destinos, al perfil estratégico, a la opinión de un grupo de expertos para diferentes destinos que permita evaluarlos -y, en algunos casos, obtener una calificación total-, o a las encuestas a turistas para conocer su percepción sobre cada uno de estos aspectos, su grado de satisfacción en la visita y la valoración de destino frente a otros competidores; en algunos casos se trabaja con la técnica conocida como mapas preceptúales de la imagen. En la práctica, los estudios se han orientado a mostrar el posicionamiento competitivo del destino.

11 Cita do por Jonker, 2004, p. 128. 12 La competitividad revelada se refiere a indicadores o índices que resumen el porcentaje de mercado captado y por tanto la posición competitiva, este enfoque ha sido utilizado por la CEPAL.


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2.2.4. Los nuevos desarrollos Francés (2003) desarrolla un modelo cuantitativo de competitividad a través del indicador denominado ‘competitividad factorial’, construido a partir de un grupo de factores específicos. La competitividad factorial del país o destino se calcula a partir de factores de atractivo, oferta, experiencia turística, disuasión y costo. Este autor plantea que la competitividad factorial, que sintetiza la experiencia global en el destino al considerar entre los factores tanto recursos como condiciones situacionales (demanda, satisfacción del turista, imagen de seguridad), se debe correlacionar con la competitividad revelada. Por tanto, debe tomar en consideración el número de visitantes, dado que un destino bien calificado debe mostrar un buen comportamiento en el flujo de turistas; de lo contrario, es probable que factores relacionados con la gestión del destino estén restando competitividad. Con el objetivo de establecer la situación de Cartagena con relación al de los principales destinos competidores, se calculará este índice. Adicionalmente, es necesario incluir el manejo de escalas para entender y separar competencias para el manejo de la competitividad, como había sido planteado en el primer cuaderno de la Serie de Estudios de Competitividad “… cada nivel de análisis corresponde a diferentes estrategias e instrumentos de política”13. Siguiendo la línea de Porter, Monfort Mir (1999) aplicó al turismo el enfoque del “éxito competitivo”, definido como la capacidad de una empresa para configurar una oferta de productos que resulte atractiva para una cuota significativa del mercado; en este caso, se estaría haciendo referencia a la gestión en el nivel micro, donde la empresa es la encargada de mejorar la ventaja competitiva y la participación en el mercado. Sin embargo, el modelo resalta la prioridad por proporcionar respuestas útiles a tres grandes impulsos: el “efecto país”, en el que la empresa desarrolla su función; el “efecto industria”, en cuanto al sector de actividad al que pertenece la empresa; y el “efecto empresa”, como presuntivo de las habilidades y destrezas de la organización al enfrentarse al mercado. En consecuencia, un análisis completo requiere el estudio de estos tres “efectos” para situar correctamente las bases del éxito competitivo internacional de un destino turístico (Monfort Mir, 1999: 131,132).


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Aunque considera las diferentes escalas, para este autor, al igual que para Porter, son esencialmente las empresas las que compiten en el mercado, siendo por tanto el ámbito empresarial el más acertado como base para el análisis de los factores determinantes de la competitividad14. En oposición, a las teorías de destinos turísticos anteriormente expuestas, la competitividad depende del manejo equilibrado de todas las escalas, y la dependencia de la competitividad sobre alguna de ellas depende de la problemática del destino; entonces, la recomendación es definir competencias para los agentes que intervienen en cada una de las escalas. En el presente trabajo se hará un análisis de la competitividad del destino y del producto, con énfasis en las posibilidades que tienen los agentes del sector para mejorarla. Al establecer estrategias en la escala micro, es útil destacar del enfoque de Monfort Mir el hecho de que una empresa puede fundamentar su competitividad futura en la mejora de la eficacia, bien sea buscando oportunidades de mercado, generando nuevos productos y entrando en nuevos negocios, o mejorando la eficiencia mediante la aplicación de medidas de optimización del rendimiento de los recursos disponibles a su alcance. La obtención de ventajas competitivas en turismo reclama una estrategia empresarial correctamente formulada y posteriormente implantada que favorezca el lanzamiento, la potenciación o la simple reordenación de un producto, lo que exige una gestión estratégica a los responsables empresariales ante el desarrollo de los productos turísticos, tanto nuevos como viejos. Este planteamiento se identifica con el denominado “efecto producto”, el cual interpreta la distancia que se origina entre la cartera de productos elaborada por las empresas y los posibles productos susceptibles de ser suministrados a partir de los atractivos proporcionados por el sector turístico en un espacio determinado. Así, la responsabilidad del producto termina en manos de los empresarios, y aunque persistan problemas territoriales, su gestión puede mejorar la oferta, lo que se verá respaldado por evidencia que muestre empresas más competitivas que otras en un mismo destino. A su vez, el destino puede ser fruto de la comercialización exitosa

13 Diagnóstico de la competitividad de Cartagena: La situación de la ciudad a principios del siglo XXI, p.14. 14 De acuerdo al autor la Economía Industrial proporciona el soporte teórico de la línea de investigación que se ha venido en llamar Teoría de la Competitividad Estructural, que incluye los aportes de Porter, a partir de la cual se trata de explicar la capacidad competitiva de las empresas de un país, por una determinada serie de factores relacionados con el entorno económico general y con la política macroeconómica gubernamental, que acaban induciendo un resultado fruto de factores e interacciones complejas entre la empresa, la economía y el gobierno.


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de uno o más productos, de allí la importancia de conocer las características del producto ofrecido por las empresas del sector turístico, a fin evaluar adecuadamente la gestión y las capacidades directivas, y su contribución en términos de competitividad. Existe una imagen orgánica o primaria relacionada con sus atributos naturales, geográficos, históricos y culturales, que determinan su atractivo; y también existe una imagen inducida o secundaria, que procede del esfuerzo de comunicación de la imagen orgánica, factor que corresponde a empresarios y entidades encargadas de la promoción. (Monfort Mir, 1999: 110, 127).

2.3. Metodología En este trabajo, la competitividad de Cartagena será evaluada a través de los determinantes de competitividad del destino, y desde una perspectiva micro o empresarial, a partir del posicionamiento del producto. Inicialmente, desde una perspectiva de destino, se presentará el resultado del ejercicio de prospectiva realizado con los agentes del turismo: para los talleres realizados se seleccionó un grupo de fortalezas y debilidades que se encontraban en los diagnósticos de los diferentes planes realizados para el turismo en Cartagena; estos grupos fueron puestos a consideración de los empresarios como variables determinantes del sistema “destino turístico”, con el fin de identificar las variables clave, las motrices y las dependientes. Las variables consideradas se ordenaron previamente de acuerdo con la clasificación Dwyer y Kim. Seguidamente, se presentarán indicadores de competitividad revelada, tales como la participación en el mercado por número de visitantes. Con el fin de usar una variable que englobe el posicionamiento del destino Cartagena frente a sus competidores nacionales e internacionales, se construye el indicador de competitividad factorial. Finalmente, se presentan algunas recomendaciones a partir de las variables de competitividad analizadas. El proyecto marco que permitió la realización del presente estudio incluyó las siguientes actividades:


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1. Integración del grupo de trabajo. Comprendió todas las actividades previas para la organización y distribución de responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo ejecutor del proyecto, compuesto por un director, dos investigadores que apoyaron toda la labor, y dos asesores en prospectiva. 2. Selección de expertos15. Se realizó una convocatoria general a los actores relacionados con el sector turístico para que participaran en el desarrollo del proyecto. Se privilegiaron dos formas de selección: en primer lugar, a partir del proceso de autonominación, es decir, después de una amplia convocatoria se incluyen en el proceso a los actores que deciden participar. En segundo lugar, se recurrió al mecanismo de la conominación; mediante ésta, fueron los mismos expertos -incluidos los integrantes del equipo del proyecto- los que identificaron a otros agentes con experiencia reconocida entre la comunidad profesional objeto del estudio. Con la participación de los expertos se buscaba que retroalimentaran constantemente el trabajo con su conocimiento sobre el desarrollo de la actividad turística en Cartagena y, a su vez, validaran la información recolectada y analizada por el equipo de trabajo. 3. Delimitación del sistema (destino turístico) y búsqueda de las variables. Entre las funciones del grupo de trabajo estuvo la realización de labores de inteligencia en diferentes medios; esta actividad incluyó revisión bibliográfica, de bases de datos, Internet, catálogos de mayoristas y entrevistas a los expertos con el objeto de construir una base documental sobre el destino Cartagena. Para la precisión de los determinantes del destino, se identificaron y estudiaron los factores que mayor peso han tenido, hasta hoy, en la evolución del destino turístico, a través de la revisión de estudios sobre el turismo en Cartagena, de las tendencias mundiales del turismo y de la percepción de los expertos captada en las entrevistas. Este proceso tuvo como fin caracterizar el sistema a través de variables que explican el presente y determinarán su futuro como destino turístico. Así mismo, se realizó un taller con los expertos con el fin de que validaran y complementaran las variables inicialmente identificadas por el equipo de trabajo. 4. De la misma manera se realizó una investigación documental de las tendencias mundiales del turismo y su influencia sobre Cartagena, así como de los destinos

15 Término utilizado en los ejercicios de prospectiva para referirse a las personas que debido a su conocimiento o experiencia sobre determinado tema, emiten comentarios que tienen validez.


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competidores, con el fin de analizar el posicionamiento de Cartagena en el mercado. Se realizó un trabajo de inteligencia competitiva y “Benchmarking” del producto Cartagena de Indias en la Feria Fitur (España, 2005) y en los catálogos de los mayoristas españoles.

5. Se realizó un análisis de mercados prioritarios para Cartagena, que partió no sólo de los mercados que han sido propuestos por los diferentes estudios y de información cuantitativa, sino también de la percepción de los actores y de la definición de criterios para la elección.

6. Análisis estructural (AE). Esta técnica prospectiva está basada en la teoría de sistemas y por ende es el más adecuado para entender y visualizar el destino turístico en su multidimensionalidad. De esta manera, los resultados tienen en cuenta los elementos que componen el sistema y establece la relación entre ellos. Este análisis se realizó a través de talleres con agentes del sector, se utilizó la herramienta Micmac desarrollada por Michel Godet (1999) para determinar las variables clave del sistema, estudiar las interacciones entre ellas (relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, entre otras) y clasificarlas en función de su motricidad y dependencia. Este último ejercicio permitió identificar las interacciones más estratégicas, es decir, aquellas que en mayor medida determinan el futuro éxito del sistema, en este caso, la mayor competitividad turística de Cartagena. Las diferentes etapas del proyecto, además de los talleres, se apoyaron en la realización de entrevistas abiertas y semiestructuradas. Para esto se consultaron actores considerados clave en el sector16. La recolección de la información mediante estas técnicas permitió conocer no sólo la percepción de los actores hacia las características esenciales de la dinámica del turismo local, sino también sus planteamientos frente a los posibles proyectos y líneas de acción prioritarias para que Cartagena se desarrolle como un destino turístico competitivo. Las entrevistas se orientaron a la definición de mercados, productos prioritarios, competitividad, planes y procesos en curso, tendencias, anhelos y proyectos. En el caso de los gerentes de las

16 Se entrevistó a: Roberto Saer – Corporación de Turismo de Cartagena, Martha Lucía Noguera – COTELCO, Rafael Maldonado – Cluster de Turismo, Toya Maldonado, Pedro Ibarra y Alberto Herrera – E-Art, María Pía Mogollón – Sociedad de Mejorar Públicas, Bernard Gilchrist – CICAVB, Antonella Farah – Corredor Náutico, Oviris Caraballo – Instituto de Patrimonio y Cultura – IPCC, Rafael Martínez – Escuela de Cocina del Caribe, Carmen Otero – Sofitel Santa Clara.


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principales agencias mayoristas u operadores del destino17, la entrevista se centró en el producto actual, las posibilidades de innovación y mercados objetivos. Por su parte, con los talleres de expertos se buscó favorecer los procesos de participación y crítica frente a la construcción de la realidad en estudio. El ejercicio, por un lado, impulsa a los actores a ejercer un rol activo centrado en su experiencia y su conocimiento, y por el otro, permite la crítica, la cual favorece el desarrollo de espacios reflexivos sobre las temáticas planteadas. A lo largo del proyecto, los talleres realizados se estructuraron en dos partes, a saber: 1) Presentación -por parte del equipo de trabajo- de la información y resultados parciales del componente investigativo del proyecto con el fin de propiciar en ellos una reflexión sobre el mejoramiento de la competitividad del turismo en Cartagena, y 2) Consulta a los participantes a través del diligenciamiento de formatos que soportaban las herramientas de prospectiva, para conocer las diversas percepciones y validar los resultados parciales alcanzados. Igualmente, durante los talleres se utilizaron otras técnicas como la lluvia de ideas y las preguntas directas. Como lo hemos visto, los modelos teóricos para estudiar la competitividad del turismo se orientan al análisis cualitativo de los factores que la determinan; en un esfuerzo por cuantificar y establecer comparaciones entre Cartagena y otros destinos considerados competencia en el ámbito nacional e internacional, se calcularon indicadores de competitividad turística, con base en dos enfoques: el Enfoque de Competitividad Revelada de la Cepal (1995) y el Modelo Cuantitativo de Competitividad de los destinos turísticos desarrollado por el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA, 2003) de Venezuela. El primero evalúa la participación del destino en el mercado emisor; para su cálculo se tomaron los datos de la OMT18 de turistas internacionales llegados a los países considerados competencia para Cartagena: República Dominicana, Cuba, Panamá, México, Puerto Rico y Venezuela, y se estableció la participación de cada destino en el total de turistas recibidos por estos destinos. Como complemento al indicador se analizó la composición por mercados de cada uno de los destinos. Para el caso nacional se tomó la cifra de pasajeros de la Aerocivil de las principales

17 Aviatur, Contactos, Gematours, Así es Colombia, Dager Tours, TCI Estrellas, Tesoro Tours, La Tienda del Turismo, Mar y Mar. 18 Organización Mundial del Turismo (OMT), (2003). Tendencias de los mercados turísticos, edición 2003, para las Américas y Europa.


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ciudades que son competencia en el producto de sol y playa: Cartagena, San Andrés y Santa Marta. Por su parte, el indicador de competitividad factorial del destino es un esfuerzo por agrupar en un sólo indicador diferentes factores que determinan la experiencia turística, tomando en consideración factores de atractivo, oferta, experiencia turística, disuasión y costo; y. El indicador –calculado como el cociente entre los factores de atracción y los factores de costo- permite ordenar los destinos en cuanto a su competitividad factorial relativa19. El atractivo está condicionado no sólo por el número de atractivos sino también por la experiencia que vive el turista y la oferta de alojamiento; por su parte, el costo no sólo incluye el precio del producto sino que también se ve afectado por la percepción negativa del destino en el mercado emisor como eventual riesgo para el v isitante.

19 Ver detalles en Anexo 1.


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3. Literatura y enfoques sobre la competitividad turística en Cartagena

istóricamente, Cartagena de Indias ha sido el destino turístico vacacional por excelencia de Colombia, tanto para el mercado nacional como para el internacional. Esta importancia se refleja en la realización de múltiples y diferentes

estudios y planes de desarrollo que involucran diversas formas la competitividad del turismo. Los trabajos adelantados hasta ahora sobre Cartagena se caracterizan por identificar factores o variables determinantes de la competitividad o que afectan el destino al igual que cualificar su estado. La diferencia en los estudios radica en el enfoque utilizado, en especial, en cuanto a la clasificación de los factores y las relaciones establecidas entre ellos. En todos los casos el diagnóstico es una fase previa para formular acciones y estrategias que respondan a los factores encontrados como determinantes de la competitividad de la ciudad, y será en esta fase inicial de cada estudio en la que nos centraremos como punto de partida para nuestro trabajo. Entre los documentos destacables se encuentran el Estudio de Competitividad del Sector Turismo del Ministerio de Desarrollo Económico (1997), realizado por la firma Proyectos e Inversiones Turísticas Ltda., que analiza de manera separada el “Cluster Costa Caribe”, y dentro de éste, el “Microcluster Cartagena”; posteriormente, Planeación Nacional encargó a consultores españoles, con recursos de cooperación internacional, la realización del Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe Colombiano (2003). Durante el primer semestre de 2004, en el marco del proyecto “Mejora del sector Turismo en la Región Andina 2002-2004” de la Comunidad Andina de Fomento (CAF), se adelantó un ejercicio de evaluación de la competitividad para el cluster de Cartagena de Indias. Recientemente, en cumplimiento de la disposición para distritos turísticos, la Alcaldía de Cartagena mediante un proceso conjunto con el sector formuló el Plan Sectorial de Turismo (2004). Los dos últimos trabajos utilizaron para la identificación de los determinantes de la competitividad la percepción de agentes del sector; en los primeros trabajos, aunque se realizaron entrevistas, se sustentaron en la evaluación de fuentes de información secundaria que fueron ponderadas por los autores. Igualmente, se revisaron los estudios de competitividad sobre Cartagena y su referencia para el turismo, los cuales son relevantes en la medida en que nos permiten ver el entorno en el que se

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mueve la actividad. Entre los estudios de ciudades encontramos el Informe de Monitor en 1994 y el estudio de la Cámara de Comercio y el Observatorio del Caribe Colombiano (2005). Seguidamente, se hará una breve reseña de estos procesos, los cuales fueron insumos para la elección de las variables clave que luego fueron sometidas al análisis de los actores relevantes del sector para su evaluación y validación en los diversos ejercicios prospectivos desarrollados.

3.1. Estudio de Competitividad del Sector Turismo (1997) El Estudio de Competitividad del Sector Turismo (1997) se realizó con base en el diamante competitivo planteado por Michael Porter, cuya metodología fue desarrollada en el “Análisis competitivo de las naciones”. Los elementos del “diamante” son utilizados como elemento central del diagnóstico del entorno competitivo de los diferentes cluster turísticos nacionales. En el caso del turismo los elementos del diamante se especificaron de la siguiente manera: 1. Factores básicos y avanzados. Los básicos incluían los recursos naturales y los atractivos,

la infraestructura hotelera, los servicios turísticos complementarios y los servicios básicos; por su parte los factores avanzados consideran, principalmente, los recursos gerenciales y humanos, el entorno empresarial, el patrimonio étnico-cultural, la seguridad y el manejo de variables sociales, económicas y ambientales.

2. Negocios periféricos e industrias de soporte. Constituyen la cadena de valor o de suministros, en este caso operadores, agencias de viajes, sitios de interés turístico, lugares de diversión, almacenes, entre otros.

3. La demanda. Incluye las necesidades y nuevas exigencias de los turistas que deben ser satisfechas.

4. La estrategia. Hace referencia a las decisiones ya sea planeadas o aleatorias, en grupo o individuales que toman los actores comprometidos en el negocio como unidad (destino).

A partir de esta clasificación se definieron, identificaron y evaluaron los principales factores que inciden en el entorno y, por tanto, en el desempeño del sector turístico del país y de cada unos de los cluster definidos en el nivel nacional, entre ellos, el cluster de la Costa Caribe y el microcluster de Cartagena. Lo anterior sirvió como insumo para establecer estrategias relativas al


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entorno competitivo, a la mentalidad y a la demanda, además de proponer unos proyectos de inversión prioritarios.

En la adaptación del diamante de Porter que se realizó, se consideraron como parte de los factores desde los “hoteles exclusivos de Cartagena” y la “amabilidad de la gente” hasta las “zonas de miseria”20; de esta forma, bajo la figura del entorno competitivo del “cluster Costa Caribe”, la salud del territorio y la infraestructura turística se encuentran clasificadas dentro del mismo grupo de factores que influyen la oferta para el turismo receptivo. Es por esto que no se realiza una clasificación que responda a una visión sistémica, como en el caso de los modelos desarrollados para destinos turísticos, en los que son definidos los subsistemas y las relaciones entre ellos; es decir, no se estudia ni se clasifica por su clase de impacto todo el espectro de factores específicos que afectan la competitividad del turismo, sólo los que se encontraron como determinantes a juicio de los consultores. Por esta razón, el límite entre territorio, destino y producto se vuelve difuso. Previamente a la implementación de la metodología del diamante de Porter, se definieron los principales factores que inciden en el turismo receptivo desde el punto de vista de la oferta, los cuales seguidamente fueron calificados y evaluados por especialistas colombianos y extranjeros en turismo. Como resultado de este ejercicio, se encontró que entre los destinos nacionales Cartagena era el destino más competitivo con respecto a los productos genéricos de sol y playa y aquellos relacionados con la historia, ocupa el segundo lugar en naturaleza y aventura después de Santa Marta, el segundo en ciudades después de Bogotá, y el cuarto en negocios después de Bogotá, Medellín y Cali. En el estudio se plantearon estrategias y acciones globales para mejorar la competitividad del país en el ámbito internacional tales como políticas sectoriales, aspectos macroeconómicos y legales, imagen externa, incentivos fiscales al turismo y estrategias generales pertinentes para todas las regiones relacionadas con la calidad, el manejo de atractivos turísticos, indicadores de gestión y formación empresarial, entre las más importantes. No obstante, se aclara que conforme al nuevo papel del Estado “no es Colombia quien compite en el mercado internacional, sino las

20 Ver esquema del diamante de Porter, titulado como “Entorno competitivo de la Costa Caribe turismo receptivo”, (Ministerio de Desarrollo Económico, 1997: Tomo I, 73)


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regiones y los empresarios que tienen productos que ofrecer a dicho mercado”, de allí la importancia de analizar por separado los diferentes cluster. En el diagnóstico sobre el microclúster Cartagena realizado en el estudio sectorial, se destacan como las principales fortalezas la máxima carga de identificación de la ciudad con un “Caribe histórico” y la conservación del centro histórico, y su prestigio como escenario de eventos internacionales. Con relación a los factores de entorno problemáticos, se identificaron algunos aspectos y se establecieron recomendaciones que se resumen a continuación: o Las limitaciones del producto de sol y playa en comparación con las de su competencia. En Cartagena, además de playas de limitado atractivo, existe un “desorden en el ambiente playero”, en parte por la acción de los vendedores ambulantes y falta de regulación de espacios. Al respecto, se recomendaba, además de acciones institucionales para su regulación, el desarrollo turístico de Barú y Tierrabomba. o Además de lo anterior, se identifican como amenazas sobresalientes relacionadas con la competencia, por un lado, la existencia de un modelo de promoción del resto de Colombia descontextualizado que no le permite adaptarse a las tendencias mundiales donde hay una fuerte presencia de paquetes multidestino; y por otro lado, el exceso en la oferta de sitios o facilidades para convenciones y congresos, dada la entrada al negocio de otros destinos nacionales como Bogotá, Medellín, Cali y el Eje Cafetero. En el nivel internacional, se identificó la entrada de Cuba como destino turístico del Caribe. En este sentido, se propone que Cartagena sea planteada como “destino sofisticado del Caribe”; y también diversificar productos y complementar los productos de historia y playas con golf, ecoturismo, salud y aventura; mejorar la museografía de la ciudad histórica; y traer nuevas cadenas de hoteles y de operadores. o En cuanto al acondicionamiento urbano, se establecieron como prioridad las obras de dragado de caños, el saneamiento ambiental de la bahía y las mejoras del muelle de cruceros. o En el nivel institucional se destaca que no hay un liderazgo visible en la ciudad que encamine las fuerzas requeridas para conseguir los objetivos de largo plazo, a lo cual se atribuyen problemas como el orden y seguridad de las playas, la presencia de mendigos y


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marginados, la falta de control de las discotecas, la prostitución, las ventas ambulantes, el desaseo de calles y plazas, el manejo de embarcaciones turísticas, el sistema de operación de taxis y guías turísticos y el espacio público. Se recomendó un mayor compromiso con el turismo y trabajo coordinado por parte de las autoridades regionales, departamentales y locales. o Con relación al ambiente empresarial se encontró que existe falta de cooperación entre los empresarios para penetrar nuevos mercados, asegurar niveles de calidad o de precios, e intercambiar información que sirva para monitorear la marcha del negocio en su conjunto. Pocos dirigentes del turismo parecen tener una perspectiva internacional, tanto en sus actitudes como respecto al negocio en sí. Al respecto, se planteó la necesidad de fortalecer las instancias gremiales y la presencia del sector en las agremiaciones afines más importantes en la ciudad. o En cuanto a la promoción, se identificó que sus objetivos se cumplen a medias, dada la falta de recursos presupuestales de la entidad encargada de turismo, en esa época la Empresa Promotora de Turismo. Muchos de los hallazgos y estrategias se encuentran relacionados con factores externos o fuera de la competencia de los empresarios por considerarse que son parte del entorno que afecta la oferta, de allí la utilización del término cluster para incluir a todos los agentes relacionados con la oferta en cierto lugar geográfico. Este enfoque fue retomado por el gobierno nacional para la creación de cluster regionales en el tratamiento de problemas relacionados con la competitividad sectorial. En el departamento de Bolívar se creó el Comité Asesor Regional de Comercio Exterior (Carce) el 26 de noviembre de 1998 mediante Resolución 1126 del Ministerio de Comercio Exterior, cuya sede principal es Cartagena. Dentro del Carce se identificaron los cluster de agroindustria, educación, logística, petroquímica y turismo. Producto de este esfuerzo, en 2000 se firmó con el gobierno nacional el convenio de competitividad de turismo del cluster Cartagena de Indias–Santa Catalina de Alejandría (Bolívar). El convenio incluyó la necesidad de trabajar sobre la política nacional para el turismo; soluciones para el manejo de la problemática de la economía informal; la planificación, el ordenamiento y la reglamentación urbana, suburbana y rural para el turismo; los programas de capacitación, educación y competitividad para el sector; el rescate y mantenimiento del patrimonio cultural e histórico; la definición del producto y promoción


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unificada; la creación de centro de innovación y desarrollo tecnológico; la creación de un ente oficial de turismo del Distrito; el acceso directo internacional aéreo, marítimo y náutico turístico y la necesidad de contar con unos estándares mínimos de calidad (Plan Sectorial, 2004: 45) En el diagnóstico de los factores competitivos del turismo, se observa una visión en la que la evaluación de las condiciones del entorno se destacan por encima de las condiciones del producto turístico mismo, en esta medida, la oferta queda dependiendo de los problemas que se encuentran por fuera de la gobernabilidad de los empresarios y agentes del sector, y las estrategias parecen ser más parte de un plan de gobierno que de un plan dirigido a empresarios para posicionar y competir con sus productos en el contexto internacional, pese a que se afirma que son los empresarios los que finalmente compiten. Si bien se reconocen las fallas relacionadas con el empresariado y con los encargados de la gestión del turismo, y se plantean estrategias concretas al respecto, en este enfoque una mayor competitividad del destino queda subordinada a factores relacionados con la falta de liderazgo gubernamental para dar respuesta a los problemas del territorio. Respecto a esto, debe anotarse que en desarrollos recientes del modelo en el nivel teórico, se ha incluido al gobierno como parte fundamental, pero más ligado a la política que a las acciones. En el nivel nacional la implementación de este enfoque, a través de la conformación de cluster y los convenios de competitividad, ha dado origen en muchos casos a una visión del sector y de sus problemas en la que se identifican como principales responsables a las instituciones del gobierno nacional, departamental o distrital, restando importancia a la gestión empresarial. Si bien es evidente que los problemas planteados se salen de las manos de los empresarios y que se requiere un compromiso de parte del gobierno, este no puede ser el componente más importante de los convenios. Frente a esto vale la pena destacar que bajo las mismas condiciones territoriales existen unas empresas más exitosas que otras, lo cual evidencia que, dadas unas condiciones del territorio, los agentes del turismo pueden mejorar la competitividad desde el lado del producto, ya que como se mencionó, la oferta de productos puede estar muy por debajo de las posibilidades del destino (Monfort Mir, 1999). Aunque el esquema en el que se ha venido trabajando en el nivel nacional proyecta que se establezcan responsables para las distintas estrategias y acciones, los problemas del turismo


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quedan fragmentados por la multiplicidad de factores y responsables, al tiempo que los cluster regionales no logran agrupar ni comprometer a todos los agentes que podrían tener el nivel de gobernabilidad necesario para incidir sobre la solución de los problemas del destino.

3.2. Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe (2003) Aunque no constituye un estudio de competitividad, el Plan Maestro de Turismo se construye bajo el concepto de la planeación estratégica, pensada como “… un proceso metodológico que guía la mejora continua de las condiciones de competitividad, entendida esta “como la capacidad del destino por crear e integrar productos con valor añadido que proteja sus recursos y al mismo tiempo, mantener su posición relativa entre los destinos competidores” (Hassan, 2000.)” (Consultur, et. al., 2003, Fase I: 6). Es decir, se encuentra orientado a buscar elementos para mejorar la competitividad, se considera el análisis del destino y los productos turísticos y están implícitas unas metas de sostenibilidad que luego se precisan. En lo económico, se busca el crecimiento y el desarrollo; en lo social, mejorar la calidad de vida de sus habitantes y la preservación de sus valores culturales; en lo ambiental, la conservación de los recursos; y en lo empresarial, la rentabilidad y el mejoramiento de la imagen para la atracción de la inversión. Como se mencionó, el enfoque sobre el que se construye el plan es el de la planificación estratégica sobre el desarrollo integrado de todas las partes del sistema turístico. De esta manera, la planificación abarca los objetivos generales del destino, la estra tegia de mercado, la estrategia particular para cada uno de los colectivos que integran al sector turístico, y los programas de actuación encaminados a alcanzar la posición estratégica deseada (Consultur, et. al., 2003, Fase I: 7), y esto guía cada una de las etapas desarrolladas en el plan. Como herramienta se construye un “cuadro de mando” para el litoral caribe, en el que de definen indicadores que permiten monitorear el desempeño del destino no sólo desde el comportamiento del producto, sino también desde los impactos mismos del turismo, ya que la competitividad está ligada a unos criterios de “sostenibilidad”. Para el diagnóstico del turismo en el litoral caribe colombiano se integran diferentes escalas y factores que luego son resumidos para cada destino en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El diagnóstico se divide en análisis externo e interno; el primero incluye el análisis


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de la demanda turística actual, la competencia, las tendencias del mercado y el entorno económico y social (mundial y nacional). Por su parte, el análisis interno se clasifica en aspectos generales y aspectos turísticos. Los generales comprenden la localización geográfica, el medio físico y ambiental (características climáticas, hidrográficas y bio-geográficas) y el medio humano (características demográficas, desarrollo humano, sistema urbano regional, infraestructura vial y de transporte, y aspectos económicos). Dentro de los aspectos turísticos se evalúan la promoción turística, la gestión turística, los recursos y atractivos turísticos, y la oferta turística (alojamiento, restaurantes, agencias de viaje, centros de convenciones, transporte turístico, empresas de actividades turísticas y equipamiento para el turismo náutico). Las conclusiones para cada destino del litoral se construyen a partir del análisis interno y externo, desde éste se establecen fortalezas y debilidades para cada uno de los aspectos estudiados, y amenazas y oportunidades de forma global. Cada aspecto obtiene una calificación en concordancia con su grado de importancia para cada destino21. A continuación, se resumen los aspectos que obtuvieron la mayor importancia, y por tanto, que afectan en mayor medida la competitividad del destino Cartagena: Tabla 1. ASPECTOS FÍSICOS Y SOCIOECONÓMICOS

Fortalezas Debilidades

Localización Geográfica. Elevados niveles de pobreza que inciden en el incremento de la marginalidad

y la inseguridad ciudadana

Importante extensión de costa. Problemas de mendicidad, venta ambulante y actividades ilícitas.

Diversidad ecológica. Importante nivel de desempleo, economía informal y subempleo.

Percepción de inseguridad por motivos de orden público. Espacios naturales de singularidad paisajística y

ambiental: Islas del Rosario y San Bernardo. Deterioro por causas antrópicas de algunos de los ecosistemas de mayor

interés Biológico

21 Según la importancia del aspecto, la calificación fue de (1) de gran importancia, (2) de importancia media, (3 de menor importancia) (NA) no aplica para la zona.


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Tabla 2. INFRAESTRUCTURA, SERVICIOS PÚBLICOS Y TRANSPORTE URBANO Fortalezas Debilidades

Deficiente conectividad aérea (apenas se reciben vuelos regulares internacionales) Infraestructura aeroportuaria de nivel alto. Red vial urbana deficiente y con importantes niveles de sobresaturación

Ausencia de vías peatonales en zonas turísticas, y dificultad de transito por las aceras en dichas áreas

Infraestructura para la recepción de cruceros

Falta de servicios de vigilancia y primeros auxilios en las playas Presión especulativa sobre áreas de gran interés y aprovechamiento turístico Red vial principal en buen estado y con un aceptable nivel

de conectividad entre los principales municipios turísticos del Litoral Caribe (Trocal del Caribe)

Entornos urbanos sobresaturados, con invasión del espacio público que dificulta el tránsito peatonal y vehicular Importantes carencias en infraestructura náutica (marinas deportivas) para la recepción y atención de embarcaciones recreativas.

Importantes carencias de equipamientos deportivos de uso turístico y recreativo Déficit en el servicio de información turística

Existencia de espacios para nuevos desarrollos turísticos

Insuficiente control sobre vertidos contaminantes al mar

Tabla 3. ATRACTIVOS Y RECURSOS TURÍSTICOS


Atractivos naturales de gran interés y singularidad Insuficiente acondicionamiento de los atractivos histórico-monumentales: señalización, información, horarios de visita, interpretación, etc.

Notable extensión de playas, de aceptable calidad Carencia de un sistema de señalización turística.

Atractivos histórico-monumentales de especial singularidad Las playas se encuentran en un estado de insuficiencia en equipamientos y servicios públicos: amoblamiento, ajardinamiento, limpieza, ordenamiento de las actividades económicas, control de la venta ambulante y de la mendicidad, vigilancia y seguridad, señalización, etc.

Tabla 4. OFERTA TURÍSTICA


Existencia de Convention Bureau Existencia de una importante oferta parahotelera (informal) Numerosa y variada oferta de establecimientos gastronómicos.

Insuficiente aprovechamiento turístico del patrimonio histórico-monumental: Escaso desarrollo de producto, no adecuación de edificios históricos como Centros de Interpretación (Fortaleza de San Felipe...), no inclusión en paquetes turísticos, etc.

Existencia de guías turísticos cualificados Falta de productos diversificados para el turismo receptivo. (2) Importante oferta de Agencias Receptivas. Deficiente coordinación intersectorial. (2)

Alta capacidad de la oferta para la celebración de Convenciones y Congresos

Insuficiente vertebración de algunos subsectores turísticos (gastronómicos, prestadores de servicios turísticos, etc.). (2)


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Tabla 5. GESTIÓN DEL DESTINO Fortalezas Debilidades

Existencia de entidades de gestión del turismo en el ámbito distrital.

Insuficiente gestión del turismo a nivel departamental

Insuficiente presupuesto de las entidades de gestión turística distritales y departamentales para la ejecución de los proyectos programados

Ley 768, de Distritos Turísticos. Faculta a los distritos turísticos especiales para liderar y regular sus respectivos procesos de desarrollo turístico Falta de un sistema de información para la gestión del turismo: No existen datos

estadísticos fiables que permitan sustentar la planificación de proyectos y programas.

Tabla 6. PROMOCIÓN Debilidades

La promoción del destino en los mercados internacionales es prácticamente inexistente. No se realizan campañas de comunicación para contrarrestar la

imagen de inseguridad que tiene el destino en dichos mercados.

Insuficiente definición de las marcas del destino.

Desarrollo de campañas de promoción con una insuficiente programación y control sobre sus resultados.

Tabla 7. PRINCIPALES AMENAZAS TENIENDO EN CUENTA LA COMPETENCIA Y LA TENDENCIA DEL MERCADO

Amenazas

Importante número de destinos directamente competidores del Caribe colombiano (con similares recursos y atractivos turísticos)

Mejor posicionamiento en los mercados internacionales. Condiciones de los destinos competidores: mayor número de plazas hoteleras de calidad, diversidad de tipologías de alojamiento,

oferta de productos, infraestructuras, equipamientos, servicios de apoyo a las actividades turísticas.

Consideración de la seguridad como variable muy importante a la hora de elegir un destino turístico.

Descenso de los movimientos turísticos hacia el Caribe (saturación del mercado).

Conflicto de orden público que vive el país.

En este plan, la competitividad del turismo se especifica para el destino y se refleja en productos que garanticen su sostenibilidad, aunque se realiza una larga lista de los factores externos a la actividad turística, entre ellos, los problemas del territorio que afectan la competitividad, los aspectos relacionados con los productos turísticos, su diseño y comercialización, cobran mayor importancia. En este sentido, la lente por la que se observan los problemas es la del producto, lo cual permite establecer acciones que -orientadas a mejorarlo- tienen implicaciones territoriales (en específico, áreas de actuación territorial), y en las que se puede diferenciar que el sector empresarial y los entes gestores del turismo tienen algún nivel de gobernabilidad. Lo anterior posibilita que el turismo no quede condicionado exclusivamente a los problemas de orden económico, social y ambiental de la ciudad.


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Las estrategias propuestas consideran las diferentes escalas de manejo para los problemas que afectan el producto. La clasificación de variables permite que las acciones se orienten por programas que van desde unidades de negocio, que contemplan adecuación de algunas zonas para uso turístico, hasta la gestión del destino y la formación profesional. Los programas estratégicos que se desarrollan son: Programa de Competitividad, que incluye la mejora de la infraestructura y los servicios públicos, la mejora del equipamiento y los servicios turísticos, el desarrollo y la modernización de la oferta turística, la sensibilización y formación profesional; el Programa de Gestión del Destino y el Programa de Desarrollo de Productos. El Programa de Competitividad resume las acciones orientadas al mejoramiento de la ofe rta del destino, pero, por la definición, se infiere que la competitividad tiene como unidad de análisis el destino y, dentro de éste, los productos. Por tanto, la mayor competitividad contempla estrategias de gestión del destino y el desarrollo de productos.

3.3. Proyecto Corporación Andina de Fomento (2004) Durante el primer semestre de 2004, en el marco del proyecto “Mejora del sector Turismo en la Región Andina 2002 -2004”, implementado a través de los consultores Mazars Turismo por la Comunidad Andina de Fomento (CAF) en 22 destinos de cinco países de la región, se realizó un ejercicio de evaluación de la competitividad para el cluster de Cartagena de Indias; el ejercicio también se desarrolló en Bogotá y el archipiélago de San Andrés y Providencia. El ejercicio consistió en calificar 135 indicadores para proporcionar una visión del nivel de competitividad del destino turístico local, así como la interacción entre los diferentes factores que la afectan. Estos indicadores respondían a un modelo de gestión de destinos caracterizado por poseer cuatro tipos de factores: gestión, producción, soporte y atracción, que a su vez se relacionan con un micro y un macroentorno, modelo adaptado de Ritchie y Crouch (1993).

La batería de indicadores consistía en 13 para el factor de atracción, 43 para el factor soporte, 19 del factor de producción y 60 del factor gestión. Los indicadores responden en su mayoría a un entorno micro puesto que el modelo buscaba asegurar que la mayoría de variables fueran manejadas por parte de los agentes del sector, para poder diseñar estrategias que respondan a su nivel de gobernabilidad. Esta herramienta fue diligenciada por un comité de empresarios y


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miembros del sector encabezado por la Corporación Turismo Cartagena de Indias y el Cluster de Turismo. Como resultado, se obtuvo una calificación global de 3.64 sobre 10, donde el factor con más baja calificación fue el de gestión (2.88), seguido por producción (3.18), soporte (4.09) y atracción (4.38), las variables consideradas en cada factor se encuentran especificadas en la Figura 3. En este estudio se evidenció una percepción negativa por parte de los representantes del sector turístico sobre la competitividad del turismo. Figura 3. ADAPTACIÓN DE CAF DEL MODELO DE RITCHIE Y CROUCH

Definición del sistema y organización

Filosofía, valores y visión

Gestión de factores de atracción

Análisis de mercado Marketing Marca

Desarrollo y expansión

Colaboraciones estratégicas externas Calidad servicio

Control y evaluación internos

Gestión de visitantes Gestión de crisis

Evaluación externa

Recursos humanos

Sistemas de financiación Tecnología I+D

Infraestructura AccesibilidadSeguridad integral

Recursos facilitadores

Tourism Awareness (Sociedad civil) Empresas

Fisiografía y clima

Cultura e historia

Mix de actividades

Eventos especiales Ocio

Relaciones de mercado

Mic

ro e

ntor

no

Macro entorno

Competitividad del destino y sostenibilidad

Tecnología de gestiónTecnología de la comunicación

Factores de gestión

Factores de producción

Factores soporte

Factores de atracción

Fuente: Tomado de: Mazars (2004), proyecto Mejora del sector Turismo en la Región Andina 2002-2004. Documento de trabajo.

Entre los indicadores de atracción que obtuvieron mayor calificación está el número de sitios declarados patrimonio de la humanidad con algún tipo de arquitectura propia de la región, mientras que obtuvieron la más baja calificación la valoración del número de eventos en temporada baja y media, el número de eventos con reputación internacional que acoge el destino y la relación entre la oferta de actividades con la identidad del destino. Entre los indicadores de soporte, se evaluaron positivamente la existencia de un aeropuerto internacional, el bajo número de delitos cometidos anualmente y la percepción acerca del fácil


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acceso al destino; entre tanto, los indicadores peor calificados fueron la calidad y modernidad de las instalaciones eléctricas, la existencia de un servicio encargado del correcto mantenimiento de las zonas públicas, la percepción de los turistas de la dificultad de entrada al país, la existencia de campañas para informar a los residentes locales acerca de la importancia del turismo y el incentivo a través del sector público (leyes, impuestos, entre otros) para el incremento de la competitividad del sector. Entre los indicadores de producción, el que mayor puntaje alcanzó fue el número total de programas educativos relacionados con el turismo impartidos en el destino o sus alrededores, y los puntajes más bajos fueron obtenidos por la inexistencia de herramientas e instrumentos avanzados de análisis accesibles tanto para los actores del sector público como del privado, la ausencia de un instituto nacional de estadística o similar que facilite datos relevantes para el turismo, fiables y actualizados, y la falta de uso por parte de los organismos y empresas turísticas de formularios online para recoger la opinión de los consumidores. Entre los indicadores de gestión, los que obtuvieron mayor puntaje fueron la imagen que tienen los turistas actuales del destino, la asociación del destino a elementos positivos por parte del consumidor, el número de guías apropiado; mientras que los indicadores que peor calificación obtuvieron fueron la existencia de puntos de información turística e instalaciones complementarias de ocio entorno a las principales atracciones turísticas, el desarrollo de un evento especial que aproveche y realce las condiciones fisiográficas y climáticas del destino, el control de precios y la autenticidad de las piezas de artesanía en comercialización. Así mismo, recibieron un bajo puntaje la creación, desarrollo y promoción, por parte del organismo responsable de la gestión turística, de actividades únicas y diferenciadas en el destino durante todo el año y que respondan a una oferta de productos turísticos personalizada para cada segmento de demanda, la falta de incentivos para la organización de eventos, el fomento a la proliferación de empresas de ocio del destino de acuerdo con las necesidades existentes, la falta de valoración y seguimiento al grado de satisfacción de los turistas actuales y su grado de fidelidad o intención de repetición, y la ausencia de un sistema de indicadores y un responsable que mida los resultados de los diferentes proyectos o acciones, entre otras. A diferencia del modelo de Ritchie y Crouch (2000), esta adaptación incorpora un nuevo factor, el de producción, e incluye en el factor de gestión el de “política, planeación y


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desarrollo”, que en el modelo inicial se consideraban por separado; así, en la fusión quedan por fuera elementos como la financiación, el posicionamiento, los costos, la hospitalidad y la superestructura. La principal ventaja de este enfoque es que permite diferenciar escalas de gestión para los factores de competitividad del destino, orientándose a los agentes del sector; además de permitir una cuantificación a partir de la calificación por parte de agentes representativos del sector, lo cual posibilitará la comparación una vez se den a conocer los resultados para los otros destinos. En la práctica, el proceso tuvo dificultades por ser de carácter externo y no encontrarse ligado a los procesos locales, porque contó con poca participación de los empresarios y careció de seguimiento posterior.

3.4. Plan sectorial de turismo “Cartagena de Indias... es nuestro patrimonio” (2004) Este plan, realizado por la administración distrital en 2004, responde a la obligación establecida en la Ley 768 de 2002 –o Ley de Distrito Turístico y Cultural. El plan busca establecer las acciones para que Cartagena se convierta en una ciudad turística competitiva en el ámbito regional, nacional y el Gran Caribe, donde todos los actores propendan por el mejoramiento continuo de todo el patrimonio turístico (Plan Sectorial, 2004: 42). El plan realiza un diagnóstico del sector y un análisis de competitividad del mismo, razón por la cual su referencia es incluida en este trabajo. Como parte del diagnóstico del sector se analizó la percepción de algunos de sus representantes sobre las principales problemáticas. Con base en éstas, se realizó un ejercicio de planeación estratégica situacional en el que se identificó que los aspectos en los que se requiere trabajar con mayor énfasis son los siguientes: o Deficiente cooperación público-privada para la oferta de servicios turísticos. o Falta de una política pública integral de encadenamiento del sector.


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o Falta de políticas de largo plazo para mejorar la cultura ciudadana en la atención al turista. o Falta presupuesto para promoción institucional de la ciudad como destino. o Deficiente innovación en los servicios turísticos. o Insuficiente capacidad organizativa para regular las actividades turísticas. El análisis de la competitividad del sector se realizó por medio de talleres de planeación estratégica, en los que se retomaban ejercicios anteriores como el convenio de competitividad firmado con el gobierno nacional en 2000. Los empresarios identificaron los factores que determinan la competitividad de los productos turísticos en Cartagena, diferenciados en factores de ciudad y factores del sector. Entre los factores de ciudad se identificaron: el marco regulatorio (Ley 768 del 2002); la insuficiente perdurabilidad de las políticas turísticas; la debilidad institucional de las autoridades turísticas que conllevan a un crecimiento de la informalidad y desorden en el desarrollo del sector; la falta de cuidado, acondicionamiento y aprovechamiento de los recursos naturales y patrimoniales de la ciudad; la necesidad de valorar el patrimonio intangible que existe en la ciudad; la falta de infraestructura de transporte adecuada; las dificultades de accesibilidad y de uso de los atractivos turísticos por ausencia de señalización turística; la deficiencia en servicios públicos básicos en zonas de desarrollo turístico; la falta de centros de información turística y de integración entre los subsectores turísticos; la necesidad de aumentar y mejorar los servicios logísticos complementarios; la baja utilización de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC); la ausencia de integración entre las investigaciones, los diagnósticos realizados y la planeación turística de la ciudad; la falta de sensibilización turística; la necesidad de fortalecer el sistema financiero de la ciudad para turistas y empresarios; la necesidad de consolidar de manera oficial servicios especializados de investigación y estadísticas; los servicios de inteligencia y seguridad en la ciudad (Distriseguridad); y la débil promoción del destino. Como factores de competitividad del sector, los empresarios identificaron las fortalezas de la ciudad en los atractivos naturales -los construidos y los intangibles-, la calidad de los servicios turísticos, las comunicaciones y los servicios de inteligencia y seguridad. Entre los factores a mejorar se identificaron la aplicación de normas para regular la actividad, las instituciones de


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regulación, la promoción y el marketing, los servicios públicos y turísticos, la infraestructura de la ciudad y el transporte. Como debilidades se establecieron la ausencia de una política integral de turismo, la insuficiente regulación de la actividad, la falta de colaboración público–privada, la carencia de creatividad para promocionar nuevos atractivos para la ciudad, los servicios de formación, capacitación y sensibilización y los servicios financieros y no financieros especializados. A partir del diagnóstico del entorno, diferenciado en sector y ciudad, se construyó el plan con el objetivo de “Posicionar a Cartagena de Indias como primer destino internacional de Colombia en las redes globales de servicios turísticos, y consolidarla como el destino preferido en el ámbito nacional, ofreciendo productos turísticos completos, sostenibles, rentables y competitivos, constituidos principalmente por: Histórico-Cultural; de Sol -Playa y Ecoturismo; Turismo de Veleros y Crucero; Congresos, Convenciones y Eventos” (Plan Sectorial, 2004: 69).

Según lo establecido en el documento, el plan se hace con “…especial énfasis en los requerimientos de la demanda, tratando de corregir la inclinación que los modelos clásicos de competitividad tienen hacía la oferta” (Plan Sectorial, 2004:73), sin embargo, se observa que los factores identificados obedecen a condicionamientos de la oferta para alcanzar los objetivos planteados y la sostenibilidad de destino.

3.5. Estudios de competitividad sobre Cartagena y su referencia para el turismo Cabe anotar que algunos estudios de competitividad realizados sobre Cartagena permiten hacer algunas inferencias para el turismo, entre ellos el Informe de Monitor (1994) y el estudio de la Cámara de Comercio y el Observatorio del Caribe Colombiano (2005). En 1994, el Informe Monitor analizó los casos de cinco ciudades colombianas, entre ellas Cartagena, por medio del modelo de la ventaja competitiva. El estudio concluyó que las mayores necesidades de Cartagena se encontraban en las áreas de recursos humanos, infraestructura y telecomunicaciones, y recomendaba trabajar para mejorar aspectos básicos como la infraestructura, el orden, la erradicación de la miseria y la construcción de una visión común.


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Se elaboró un sistema dinámico para entender qué estaba deteriorando el ambiente turístico de la ciudad, y se concluyó que aunque es un lugar atractivo y con ventajas sobre otros destinos del Caribe, al no vender una imagen clara y no atraer la atención a segmentos específicos del mercado la calidad de la demanda no era buena. Las recomendaciones planteadas para el sector fueron: la creación de mecanismos mediante los cuales el sector privado pueda participar en el mantenimiento de las playas, los monumentos y todos los bienes públicos que son de interés para el desarrollo del sector turístico y la creación de un sistema de información para el turista (Monitor, 1994). Al comparar algunos aspectos de este estudio con los que se hicieron posteriormente se establece que desde hace más de una década las debilidades del turismo en Cartagena persisten. Recientemente, el estudio realizado por la Cámara de Comercio de Cartagena y el Observatorio del Caribe Colombiano, “Diagnóstico de la competitividad de Cartagena: situación de la ciudad a principios del siglo XXI” (2005), analizó ocho factores de competitividad para Cartagena, Bogotá y Barranquilla. Se concluyó que Cartagena posee las mayores deficiencias en los factores de infraestructura y ciencia y tecnología, los factores que presentan un nivel desempeño medio son los de fortaleza económica, gobierno e instituciones, finanzas y recurso humano, mientras los que se encontraron en un nivel alto de desempeño fueron los de internacionalización y gestión empresarial. En general, el buen desempeño industrial de Cartagena no ha arrastrado el desempeño de otros indicadores de la ciudad relacionados con el soporte financiero, los indicadores sociales, la educación e incluso el desarrollo de la infraestructura, lo que se constituye en evidencia de una ciudad sistémicamente desarticulada, que se encuentra con fuertes limitaciones para desarrollar capacidades competitivas endógenas. El hecho de que la Cartagena turística implique su venta como destino como un todo integral, obliga a contemplar el desarrollo del turismo como resultado de la interacción sistémica de los diversos ámbitos que determinan la competitividad: la cultura, las instituciones, así como el papel de los individuos en la formación de las dotaciones iniciales y acumuladas de la sociedad cartagenera, la ciencia y la tecnología, al igual que el grado de equidad e inclusión social.


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Al relacionar los resultados para la ciudad con el turismo se observa que: o Los bajos niveles de infraestructura, especialmente tecnológica, son una fuerte condicionante para el desarrollo del turismo, justo cuando las tendencias mundiales apuntan hacia un crecimiento de la promoción y las ventas por Internet y el uso intensivo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). o La falta de una adecuada conexión entre el entorno científico y tecnológico y el sector productivo, incluyendo el turismo, y la baja inversión en I+D de la ciudad no permiten la creación de capacidades sistémicas que permitan el surgimiento de innovaciones. o El deficiente desempeño de algunos indicadores educativos y la precaria calidad de vida de la población no estarían soportando de manera adecuada las demandas de recurso humano por un lado, y por el otro, se reflejan en la amplia informalidad de la ciudad que afectan la percepción y la imagen del destino.

3.6. Reflexión a partir de los estudios realizados para Cartagena En resumen, a partir de los trabajos realizados hasta el momento para Cartagena, se pueden identificar factores determinantes de la competitividad del turismo, tanto los que determinan exclusivamente el producto como los que hacen parte del microentorno o ciudad turística, o del macroentorno. Auque los estudios obedecen a diferentes enfoques y por tanto clasifican y priorizan de manera diferente las variables, todos ellos permiten tener un mapa de factores que están afectando el destino, pues han sido validados tanto por consultores externos que construyeron los diagnósticos examinando diferentes fuentes, como por los agentes del sector a través de talleres en los que se sistematizó su percepción. Se halla cierto nivel de coincidencia en los determinantes encontrados en los diferentes trabajos. En el caso de Cartagena, el diagnóstico sobre los problemas del destino se encuentra adelantado, sin embargo, el hecho de que éstos persistan permite intuir que existe poca ejecución de las recomendaciones formuladas.


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Es destacable que en algunos casos se percibe que la competitividad turística depende casi exclusivamente de los problemas de la ciudad. Aunque el destino y los productos se estructuran para el consumo en un territorio y, por tanto, sus problemas lo afecten, esta concepción parcializada del destino merece una revisión: en los modelos para destinos turísticos, la mayoría de estas variables se clasifican dentro del entorno que, aunque condicionante, no es el único determinante de la competitividad turística. Limitar la competitividad turística a la salud del territorio conlleva a cierta fatalidad, es como ver sólo un lado de la moneda, e implica que no se puede mejorar si no se dan cambios en factores estructurales (pobreza, desempleo, ordenamiento territorial, entre otros) de la ciudad. En este contexto, el modelo de Dwyer y Kim (2001) y el trabajo de Monfort Mir (1999) sugieren que una óptima gestión turística debe adelantarse teniendo en cuenta los condicionamientos del territorio, pero en algunos casos cobran mayor importancia las posibilidades para mejorar la competitividad a través del diseño y desarrollo de productos, por medio de la innovación y la calidad; estas variables pueden explicar el éxito de las empresas y sus diferentes desempeños. Lo anterior no quiere decir que los empresarios proyecten el destino y sus productos por fuera de las condiciones locales o problemas de la ciudad; debe existir un límite entre las competencias públicas y privadas que a su vez garantice la ejecución de las diferentes funciones. Para que la gestión del destino incluya los problemas que son competencia de la ciudad pero que afectan el turismo, es recomendable que los empresarios y la autoridad turística hagan parte o expresen su opinión a través de otras instancias que tengan el grado de gobernabilidad y representatividad requerida para su tratamiento. Las instituciones tendrán la difícil tarea de propiciar algunas condiciones y los empresarios la de mostrar la mejor oferta posible. La competitividad del destino también es necesario evaluarla desde el mercado. Se debe valorar cómo aparece el destino en relación con su competencia, cuál es la imagen proyectada y su participación en el mercado, cuáles son las características del producto, sus ventajas y desventajas. Esto reflejaría la capacidad de un destino y de los productos estructurados sobre éste para competir. En los estudios realizados para Cartagena con respecto al turismo, se contempla la revisión de los principales destinos competidores a través de un listado de sus fortalezas y debilidades. Las


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tendencias del mercado, del negocio turístico y de la competencia deberán ser constantemente monitoreadas y consideradas en la gestión turística, estas acciones le permitirán a la ciudad pensarse de manera integrada con el negocio del turismo a nivel mundial o macroentorno. La competitividad turística ha sido evaluada desde la mirada de los expertos externos (consultores) y desde los agentes que hacen parte de la actividad; en estudios posteriores se recomienda examinar la competitividad del destino Cartagena a partir de la percepción de los turistas, quienes por medio de encuestas pueden evaluar los diferentes factores relacionados con la satisfacción de la experiencia y su percepción comparada con destinos competidores, lo que permite establecer cómo es percibido el destino por los consumidores finales. A partir de los factores identificados, y una vez entendido el enfoque y el aporte de cada uno de estos estudios, en el siguiente capítulo, con la participación de agentes del sector, se identificaron las variables clave que controlan la competitividad del destino Cartagena. Éstas fueron clasificadas bajo el modelo de Dwyer y Kim para mostrar el destino turístico como sistema y establecer el tipo de relaciones que se dan entre las variables que están determinando la competitividad.


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4. Análisis estructural: herramienta prospectiva para la identificación de los determinantes de la competitividad turística de Cartagena

a prospectiva es un conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de alcanzar una visión compartida de un futuro deseado mediante el empleo de determinados métodos y herramientas. Para un modelo turístico la prospectiva permite: (1) Revisar

las orientaciones recientes del proceso de desarrollo turístico con respecto a las megatendencias que han surgido en el ámbito internacional y a los cambios sustanciales que se viven en el destino, (2) Analizar las modalidades que asume el patrón de desarrollo turístico seguido por el destino, y (3) La construcción dos escenarios alternativos: un primero, llamado tendencial, y un segundo, que define un curso de acciones decisivas para orientar el modelo turístico hacia un futuro mejor definido (Lanquar, 2001: 75-76). Dependiendo de su utilidad, la prospectiva puede ser cognitiva u orientada a la decisión. En el turismo, la prospectiva como método de ayuda para la toma de decisiones parte del supuesto de estudiar el sistema o destino turístico como base para sustentar las decisiones de gestores y empresarios turísticos, es decir, los diferentes agentes que se encuentran vinculados con la actividad no se pueden entender alejados del resto de factores que condicionan el destino. Los estudios de prospectiva parten de lo real, y para ello se requiere un conocimiento sistémico actual que permita proyectar acciones en el futuro; cuando se emprenden acciones de planificación prospectiva sobre un sistema, necesariamente tiene que realizarse un análisis del tipo de relaciones que lo dinamizan, así como de los grupos y personas que lo constituyen. De este modo, el análisis estructural se convierte en una herramienta de la prospectiva que ha sido utilizada para estudiar sistemas económicos como cadenas productivas, cluster y distritos industriales con el fin de realizar ejercicios de planeación a largo plazo. En el turismo la prospectiva ha sido aplicada por la OMT desde 199722.

22 Un ejemplo es la publicación “Turismo Panorama 2020”, donde se presentan las respuestas de 85 países y los resultados de una encuesta DELPHI a 50 futurólogos sobre las megatendencias que se tendrán que explotar hasta el 2020. El método DELPHI consiste en solicitar a un panel de expertos que, clasifican, por orden de importancia o probabilidad, los diversos factores que pueden influir en el futuro. Se interrogar a los expertos a partir de preguntas y deben responderlas por escrito. Después los expertos son informados de lo que han escrito sus consorcios y deben hacer sus predicciones hasta encontrar un consenso entre la mayoría. El anonimato asegura más fiabilidad y objetividad a los resultados, Lanquar (2001: 80).

L


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En el presente trabajo se estudió, a partir del análisis estructural, el sistema destino turístico Cartagena con el fin de identificar las variables que intervienen en la competitividad turística de la ciudad, y cuyos resultados constituyen la base para determinar acciones correctivas de acuerdo con las variables identificadas como clave. Con la herramienta Micmac (Godet, 1999), se pueden detectar aquellas variables clave que ejercen la mayor influencia sobre las restantes y caracterizan el sistema estudiado, esto se logra a través de matrices y gráficos de relación que se construyen para la identificación y descripción de las relaciones existentes entre las variables o “factores de cambio” que caracterizan dicho sistema. El análisis estructural se desarrolló en tres fases: (1) Identificación y calificación de las variables, (2) Localización de las relaciones en la matriz de análisis estructural y (3) Identificación de las variables clave. El proceso para el desarrollo de cada una de las fases será explicado a continuación.

4.1. Identificación y calificación de las variables Con base en el diagnóstico realizado en los estudios de turismo presentados en el segundo capítulo y en la investigación del equipo de trabajo sobre el destino, se construyó una lista inicial de variables que fue puesta a consideración de los agentes del sector en los talleres. A partir de este ejercicio y de las entrevistas realizadas a actores representativos se complementó y modificó la propuesta inicial. Se construyó una lista definitiva, que sintetiza en 44 variables los elementos que en mayor medida explican el presente y determinan el futuro de Cartagena como destino turístico (Tabla 8). A pesar de que la elección de las variables finales no obedeció a ninguna clasificación previa, las variables que quedaron -entre las que están recursos o atractivos, productos actuales y productos potenciales, problemas de la ciudad que afectan al turismo, aspectos de gestión turística- responden muy cercanamente a la situación actual en Cartagena y a las necesidades que tendría el destino dadas las tendencias del mercado y el desempeño de destinos exitosos para mejorar su competitividad.


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Tabla 8. LISTA DE VARIABLES DE TERMINANTES DEL SISTEMA

N° Variable Sigla

1 Atractivos naturales de interés y singularidad ATRNATU

2 Turismo histórico - cultural TURHIST

3 Patrimonio inmaterial, expresiones cultura caribe ATRCULT

4 Turismo sol y playa TURSOL

5 Turismo de naturaleza TURNATU 6 Playas PLAYA

7 Eventos culturales: Fiestas de Independencia, Festival de Cine, exposiciones, conciertos, etc. EVENCUL 8 Turismo de congresos y convenciones TURCONG

9 Turismo deportivo (pesca, windsurf y otros) TURDEP

10 Turismo de salud-estético TURSALU 11 Infraestructura y servicios públicos INFRSERPUB

12 Conectividad aérea internacional CONAERE 13 Ordenamiento urbano ORDURB

14 Equipamiento turístico y servicios de apoyo (hoteles, restaurantes establecimientos ocio nocturno, transporte turístico, señalización turística y punto de información al turista, entre otros) EQUITUR

15 Guías turísticos GUIAS

16 Sistema de Información estadístico sobre turismo SISINFTUR

17 Equipamientos deportivos de uso turístico y recreativo EQUIDEP 18 Turismo de cruceros y corredor náutico TURCRUC

19 Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la inseguridad ciudadana POBREZA

20 Subempleo, mendicidad y economía informal SUBEMP

21 Prostitución Infantil PROSTINF

22 Imagen de inseguridad IMASEGUR 23 Deterioro y contaminación ambiental CONTAMBIEN

24 Imagen y desarrollo marca turístic a MARCATUR 25 Capacidad empresarios locales y operadores del destino CAPEMPR

26 Generación de ingreso y empleo INGREYEMPL 27 Mejoramiento de la calidad y certificaciones (ISO 9000, 9001, 14000) CALIDAD

28 Utilización de TIC's TICS

29 Innovación en turismo INNOTUR

30 Calificación del recurso humano (formación y capacitación del personal de servicios turísticos) CALIFRH

31 Coordinación interinstitucional e intersectorial COOINTERSE 32 Inversión y financiación de proyectos INVERSION

33 Planeación para un turismo sostenible PLANETUR

34 Mercadeo, comercialización y promoción MERPROMO

35 Creación Centro de innovación turística CINNOTUR

36 Diversificación y desarrollo de productos DIVERPRO

37 Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (regulación y control de servicios turísticos, implementación Ley 768) GESTINST

38 Inteligencia competitiva (I+D+i) I+D+I 39 Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales POSICION

40 Competencia otros destinos COMPETE

41 Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas DEMANDA 42 Atractivos histórico monumentales ATRAHISTM

43 Estrategia turística nacional ESTRTURNAL 44 Cultura ciudadana y sensibilización de la población hacia el turismo SENPOBL

Fuente: Elaboración propia.


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A partir de la lista de variables y de la priorización que los agentes del sector realizaron de éstas, en los talleres se encontró que: o Existe un alto grado de consenso entre los agentes participantes en cuanto a las variables

que determinan la situación actual y el futuro deseado por ellos para el destino Cartagena de Indias.

o Actualmente se percibe un destino turístico no diversificado, que no aprovecha sus potencialidades para desarrollar nuevos productos, afectado por los problemas económicos y sociales de la ciudad. Existen limitantes en la gestión del destino turístico.

o Para el futuro se espera mejorar la competitividad y el posicionamiento de Cartagena como un destino Caribe, a través de la diversificación de productos, el mayor número de visitantes y la calidad de la oferta.

o Los agentes del sector perciben que las variables que impulsarían la competitividad del destino son el desarrollo de los diferentes productos turísticos, las actividades de mercadeo, comercialización y promoción, y la creación de una marca turística; las variables que frenan la evolución del sistema son los problemas socioeconómicos de la ciudad y la gestión local, principalmente.

Una vez las fueron identificadas se procedió a establecer las relaciones entre ellas, su motricidad y dependencia para así poder obtener el comportamiento global del destino.

4.2. Localización de las relaciones en la matriz de Análisis Estructural Desde una visión sistémica, una variable sólo existe en la medida que se relacione con otras. Esta fase consistió en interrelacionar las variables, indicando el grado de influencia de cada una sobre las demás para determinar la motricidad y la dependencia, en una tabla de doble entrada denominada matriz relacional, compuesta por n filas y n columnas, donde n corresponde al número de variables en cuestión. La matriz se llena calificando la influencia de la variable fila sobre la variable columna; en caso de no tener influencia o que la influencia sea indirecta, se califica con 0, con 1 para influencia débil, 2 para la media y 3 para la fuerte. A continuación se presenta, a manera de ejemplo, una parte de la matriz objeto de este estudio, con sus respectivas calificaciones.


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Figura 4. PROCEDIMIENTO PARA LLENAR LA MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL DESTINO TURÍSTICO DE CARTAGE NA Fuente: Resultado ejercicio de análisis estructural

4.3. Búsqueda e identificación de las variables clave Como resultado del análisis estructural, y a través de los indicadores de motricidad y dependencia, se obtuvo una clasificación de las variables que determinan la competitividad del destino turístico a partir del comportamiento de las mismas. La motricidad de una variable es la medida en que ésta influye en el sistema o sobre el resto de las variables. En otras palabras, una variable fuertemente motriz se convertirá en un factor de evolución del sistema e influirá en su desarrollo. Por su parte, la dependencia de una variable hace referencia al influjo recibido por dicha variable debido a cambios en el resto de las variables. Por lo tanto, una variable será más dependiente en la medida que se comporte de manera más sensible a las modificaciones que se operan en el sistema. Cada una de las variables, en función de las relaciones observadas y su intensidad, puede ser asociada a un indicador de motricidad y a un indicador de dependencia, los cuales son representados en un plano de motricidad-dependencia, en el que la motricidad está representada por el eje de ordenadas (eje de las ye) y la dependencia por el de abscisas (eje de las equis), de manera que se facilita una rápida visualización de la posición de cada una de las variables en este gráfico (Godet, 1999). El gráfico o plano de motricidad-dependencia que se crea se divide en cuatro zonas o cuadrantes. La interpretación de cada uno de los sectores es la siguiente (Figura 5):

NOMBRE 1 : ATRNATU 2 : TURHIST 3 : ATRCULT 4 : TURSOL 5 : TURNATU 6 : PLAYA 7 : EVENCUL 8 : TURCONG1 : ATRNATU 0 0 0 1 0 0 2 12 : TURHIST 0 0 3 1 0 0 2 13 : ATRCULT 0 3 0 1 0 0 3 24 : TURSOL 0 1 1 0 0 3 2 15 : TURNATU 3 0 0 1 0 0 2 16 : PLAYA 0 1 0 3 1 0 0 17 : EVENCUL 0 3 3 1 0 0 0 08 : TURCONG 0 1 1 0 0 0 2 09 : TURDEP 0 0 0 2 0 0 1 010 : TURSALU 0 0 0 0 0 0 1 011 : INFRSERPUB 0 0 0 1 1 2 2 212 : CONAERE 0 2 0 2 0 0 3 313 : ORDURB 0 3 2 3 3 3 3 3


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o Zona de poder. Formada por las variables motrices, es decir, las variables fuertemente motrices y poco dependientes. Aquí se encuentran agrupadas las variables explicativas que condicionan el resto del sistema. o Zona de conflicto. Formada por las variables de enlace, caracterizadas por ser variables muy motrices y dependientes. Toda actuación sobre estas variables tendrá repercusión sobre las otras y una retroalimentación sobre ellas mismas que amplifica o desactiva el impulso inicial. o Zona de salida. Formada por las variables resultantes, o sea, variables poco motrices y muy dependientes. Son aquellas variables cuya evolución se explica por las variables de las zonas anteriormente explicadas. o Zona de autonomía. Formada por las variables autónomas, caracterizadas por ser variables poco motrices y poco dependientes. Esas variables poseen una gran inercia y son factores relativamente desconectados del sistema, o que a su vez pertenecen a otro sistema que las determinan en mayor medida. Figura 5. DISTRIBUCIÓN DE VARIABLES EN EL PLANO DE ACUERDO A LA RELACIÓN DEPENDENCIA-INFLUENCIA

Mot

rici

dad

0,00 0,05 0,10 0,15

3. Zona de salida Variables resultado

Dependencia

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

0,16

0,04

0,02

Variables del pelotón

1. Zona de poder Variables motrices

2. Zona de conflicto Variables de enlace ó contradictorias

4. Zona de autonomía Variables excluidas


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Al procesar la matriz de relaciones directas en el software prospectivo Micmac, se obtuvo el gráfico de motricidad-dependencia del destino Cartagena y sus determinantes de competitividad, que se muestra en la Figura 6. El plano de motricidad-dependencia refleja, mediante relaciones directas, las apreciaciones actuales de los expertos; en otras palabras, es la presentación gráfica de la matriz de relaciones. No obstante, ésta se caracteriza por su inestabilidad producto de una apreciación subjetiva de los expertos en un momento dado, y es por esto que a partir la matriz de relaciones directas no se puede inferir acerca de todas las relaciones de influencia -dependencia que ocurren y ocurrirán en el sistema. Para detectar las variables clave, se elaboró el análisis de influencias indirectas a través de una simulación se identifican las relaciones que más se repiten, y por tanto las variables que más se relacionan unas con otras23. La matriz de relaciones indirectas de los factores de competitividad del destino turístico de Cartagena se presenta en la Figura 7:

23 El procedimiento para el análisis de las influencias indirectas consiste en ir multiplicando la matriz de influencias directas por ella misma e ir graficando hasta que no haya desplazamientos de las variables en el plano motricidad-dependencia, o hasta encontrar la estabilidad de la matriz, por lo general bastará con elevar la matriz al cuadrado para obtener la estabilidad en el gráfico.


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Figura 6. PLANO DE MOTRICIDAD-DEPENDENCIA MEDIANTE RELACIONES DIRECTAS

Fuente: Resultado ejercicio de análisis estructural


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Figura 7. PLANO DE MOTRICIDAD-DEPENDENCIA MEDIANTE RELACIONES INDIRECTAS PARA EL DESTINO CARTAGENA

Variables motricidad fuerte.

Variables dependencia fuerte. Fuente: Resultado ejercicio de análisis estructural

Al analizar las variables ubicadas en cada una de las zonas del plano de motricidad-dependencia mediante relaciones indirectas, se observa:


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o Variables motrices (zona de poder). Son, junto con la variable de enlace, las variables explicativas del sistema; su evolución condiciona la dirección y el impulso de las transformaciones que operan en el camino hacia la consecución de un destino más competitivo. Para el caso del destino Cartagena estas variables son las siguientes:

§ Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (regulación y control de servicios turísticos, implementación Ley 768) (GESTINST)

§ Coordinación interinstitucional e intersectorial. (COOINTERSE).

§ Capacidad empresarios locales y operadores del destino (CAPEMPR)

§ Ordenamiento urbano (ORDURB)

§ Calificación del recurso humano (formación y capacitación del personal de servicios turísticos) (CALIFRH)

§ Creación Centro de Innovación turística (CINNOTUR)

§ Planeación para un turismo sostenible (PLANETUR)

§ Utilización TIC (TICS)

§ Inteligencia competitiva (I+D+i)

§ Innovación en turismo (INNOTUR)

§ Mercadeo, comercialización y promoción (MERPROMO) Es evidente la orientación de este grupo de variables hacia la gestión del destino y del producto turístico. En este caso, se validan algunos planteamientos de Monfort Mir (1999), en la medida en que se asegura que el éxito de un destino turístico –que aunque se encuentra condicionado por los problemas del territorio (ordenamiento urbano en este caso)- está determinado por el “efecto empresa” y por el “efecto producto”, que a su vez reflejan las habilidades y destrezas de la organización al enfrentarse al mercado; así también, el éxito está determinado por las ventajas competitivas de una estrategia empresarial que permitan mejorar el producto. En este caso, la estrategia para el destino y el producto turístico incluye tanto a los empresarios como a las instituciones públicas y privadas que apoyan su labor, es decir, actividades de planeación con criterios de sostenibilidad, inteligencia competitiva, innovación, mercadeo, comercialización y promoción; o entendido de otra forma, actividades que crean ventaja competitiva.


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o Variables de enlace (zona de conflicto). En nuestro caso, la única variable de enlace es la Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas. Esta variable, al igual que las anteriores, tiene un papel relevante en el desarrollo y evolución del destino, poseen el mayor número de relaciones con el resto de parámetros del sistema, tanto en lo que respecta a la motricidad, como a la dependencia.

Desde un punto de vista estratégico, las variables de enlace se sitúan en el eje bisectriz del plano motricidad-dependencia, también denominado eje de la importancia estratégica, por lo que su dominio y control se vuelve prioritario en muchos casos. También se suelen considerar ‘peligrosas’ a estas variables dado que su doble carácter de motriz y dependiente las hace más vulnerables a las transformaciones que se producen en el sistema, de modo que posteriormente pueden provocar efectos sinérgicos, de allí que su control sea considerado como de alto valor estratégico. En nuestro caso, la variable de Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas resume la tendencia mundial según la cual el turista tiene más posibilidades e interés de informarse sobre los diferentes destinos, las actividades a realizar y los atractivos y servicios turísticos, volviéndose más exigente y demandante de nuevas experiencias; en este sentido, pierde fuerza el tradicional turismo de sol y playa y cobran importancia otros tipos de turismo. Según datos de la OMT, el ecoturismo (o el turismo de la naturaleza) aumentó en el período 1999 -2003 de un 25% a un 30% anual, mientras que el turismo cultural registró una expansión anual del 10% al 15% por ciento en ese mismo periodo. Por su parte, se prevé que el turismo endémico (el que se basa en el carácter peculiar de una localidad o comunidad) se convierta en un medio importante para diferenciar los destinos turísticos y atraer el “nuevo” tipo de turista (OMT, 2000). En este contexto, los destinos deberán innovar en la forma de satisfacer al turista a la vez que se garantiza la sostenibilidad. Esta variable es muy dependiente de los hábitos y preferencias vacacionales de los millones de personas que realizan alguna actividad turística en el mundo, y es motriz en la medida en que determina la clase de productos turísticos que deberán desarrollarse teniendo en cuenta la oferta de cada destino y los estándares de calidad que deberán cumplirse para garantizar una grata experiencia al turista.


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o Variables dependientes (zona de salida). Se denominan variables dependientes a las que muestran un alto grado de dependencia y un bajo nivel de motricidad. Estas variables, situadas en lo que se denomina zona de salida, dependen de las que se han situado en las zonas de poder y de conflicto y de la evolución del sistema. Las variables que conforman este grupo son las siguientes:

§ Turismo histórico cultural (TURHIS)

§ Diversificación de productos (DIVERPRO)

§ Imagen y desarrollo marca turística

§ Patrimonio inmaterial, expresiones cultura caribe (ATRCULT)

§ Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales (POSICIÓN)

§ Eventos culturales: Fiesta Independencia, Festival de Cine, exposiciones, conciertos, etc. (EVENCUL)

§ Turismo sol y playa (TURSOL)

§ Turismo de cruceros y corredor náutico (TURCRUC)

§ Turismo deportivo (pesca, windsurf y otros) (TURDEP)

§ Turismo congresos y convenciones (TURCONG)

§ Turismo de naturaleza (TURNATU)

§ Turismo salud-estético (TURSALU) Con base en este análisis, una adecuada planeación y gestión, que tome en consideración las exigencias de la demanda, dará como resultado el posicionamiento del destino, el desarrollo de una marca turística, la diversificación del producto; además, debe anotarse con especial atención que dentro de las variables resultado se encuentran clasificados los actuales y los posibles productos turísticos de Cartagena. o Variables excluidas (zona de autonomía). Se sitúan en la zona de autonomía las variables denominadas excluidas, las cuales se caracterizan por obedecer a procesos de cambio lento y prolongado en el tiempo, y que para removerlas se hace necesario un cambio estructural en el sistema. En esta zona se encuentran los parámetros que, en teoría, son menos


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dependientes de lo que ocurra en el sistema; en nuestro caso, aquí quedaron clasificadas todas las variables relacionadas con los problemas socioeconómicos más graves de la ciudad, así como la infraestructura, el equipamiento y los atractivos turísticos. Dado el difuso límite entre la ciudad y el destino, se constituyen en factores que condicionan la competitividad turística pero que hacen parte de otro(s) sistema(s) y, por tanto, dependen de variables no contempladas como determinantes para el destino turístico. En esta zona se encuentran las siguientes variables:

§ Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la inseguridad ciudadana. (POBREZA).

§ Subempleo, mendicidad y economía informal (SUBEMP).

§ Atractivos histórico-monumentales (ATRAHISTM).

§ Imagen de inseguridad (IMASEGUR).

§ Deterioro y contaminación ambiental (CONTAMBIEN).

§ Cultura ciudadana y sensibilización de la población hacia el turismo (SENPOBL).

§ Playas (PLAYA).

§ Atractivos naturales de interés y singularidad (ATRNATU).

§ Conectividad aérea internacional (CONAERE).

§ Prostitución Infantil (PROSTINF).

§ Infraestructura y servicios públicos (INFRSERPUB).

§ Equipamientos deportivos de uso turístico y recreativo (EQUIDEP). Al respecto, se hace necesario aclarar que si bien muchas de estas variables se encuentran por fuera de la gobernabilidad del sector, y sabiendo que un turismo sostenible requiere una visión integral de los problemas que afectan al destino y de los impactos de la actividad sobre los residentes, debe existir por parte de los empresarios una conciencia social sobre los problemas que afectan a la ciudad. A partir de estos resultados se seleccionaron las variables clave, las cuales se caracterizan por incluir las más motrices y las más dependientes, y por su capacidad para modelar el sistema


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turístico. Las variables clave se identifican por tener el mayor grado de influencia24 en la matriz de relaciones indirectas; para seleccionarlas se considera el 1% de las relaciones de influencia más fuerte dentro del sistema (Figura 8). Para mejorar la competitividad del destino turístico de Cartagena necesariamente se debe intervenir sobre las variables clave, las cuales se encuentran listadas a continuación:

§ Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (regulación y control de servicios turísticos, implementación Ley 768) (GESTINST)

§ Coordinación interinstitucional e intersectorial. (COOINTERSE).

§ Capacidad empresarios locales y operadores del destino (CAPEMPR)

§ Ordenamiento urbano (ORDURB)

§ Calificación del recurso humano (formación y capacitación del personal de servicios turísticos) (CALIFRH)

§ Creación Centro de Innovación turística (CINNOTUR)

§ Planeación para un turismo sostenible (PLANETUR)

§ Turismo histórico cultural (TURHIS)

§ Diversificación de productos (DIVERPRO)

§ Imagen y desarrollo marca turística (MARCATUR)

§ Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales (POSICIÓN)

§ Eventos culturales: Fiesta Independencia, Festival de Cine, exposiciones (EVENCUL)

§ Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas (DEMANDA)

Como puede comprobarse en la Figura 8, las mayores relaciones de influencia la tiene la variables Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (GESTINST), así como Coordinación intersectorial e interinstitucional (COOINTERSE) sobre las variables Diversificación de productos (DIVERPRO) y Marca Turística (MARCATUR). También se destaca la fuerte relación

24 El grado de influencia, es la suma de las calificacione s de influencia que tiene una variable sobre las demás.


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de influencia de Capacidad empresarios locales y operadores del destino (CAPEMPRE) sobre la variable Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas (DEMANDA). Al respecto, debe anotarse que acciones como el desarrollo de la marca turística y el esfuerzo por la satisfacción de las exigencias de los turistas constituyen elementos fundamentales en la gestión turística de los destinos competidores, y aparecen para los agentes del sector como una carencia de Cartagena para lograr un mejor posicionamiento en el mercado. Para los agentes del sector, las principales variables que inciden en esta situación son la falta gestión y capacidad de entidades locales y de coordinación interinstitucional e intersectorial.

Figura 8. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES MÁS MOTRICES Y MÁS DEPENDIENTES

Fuente: Resultado ejercicio de análisis estructural. (Los valores entre flechas indican la magnitud de las influencias más fuertes de todo el sistema, en este caso los valores van de 7502 a 8651).

Sorprende que la variable Estrategia turística nacional, actualmente en manos de la Dirección de Turismo Nacional, de Proexport, del Fondo de Promoción Turística Nacional y de los gremios, aparezca dentro de las variables determinantes de la competitividad como una variable que impulsa, pero no queda clasificada dentro de las variables clave. Es probable que


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los empresarios asuman que los esfuerzos del nivel nacional para el desarrollo turístico deben soportarse en la gestión local, la cual sí se considera como un aspecto clave, y a la vez problemático para la competitividad de Cartagena. También puede estar demostrando la necesidad de descentralizar las acciones que ya se vienen adelantando para que tengan un mayor impacto. De la misma manera, se observa que la variable Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (GESTINST) presenta el mayor número de influencias, así como la variable Diversificación y desarrollo de productos (DIVERPRO) muestra la mayor cantidad de dependencias. A partir de las entrevistas con los gerentes de agencias mayoristas y tour operadoras, lo anterior se puede interpretar como la necesidad de que las instituciones encargadas de la gestión del turismo realicen una labor planificada y coordinada para mejorar los recursos heredados, creados y de apoyo que soportan el producto (Dwyer y Kim, 2002), es decir, las facilidades y recursos turísticos. A juicio de los operadores del destino, los gestores turísticos constantemente generan ideas innovadoras para diversificar el producto de Cartagena; sin embargo, no cuentan con las condiciones necesarias para desarrollarlas. Esto ocurre en el caso de la posibilidad de incidir en el manejo turístico de monumentos, el control de la oferta de alojamiento y de prestadores de servicios turísticos informales, la señalización e información turística, el control de la calidad, entre otros. Se destaca que la relación entre la gestión de las instituciones distritales es más fuerte para el caso del Turismo histórico-cultural y los Eventos culturales; sin embargo, y en ello fueron reiterativas las percepciones de agentes del sector, existe una falta de coordinación interinstitucional para el manejo de los espacios histórico-patrimoniales y apoyo a eventos culturales como las Fiestas de Independencia, el Festival de Cine, las expresiones culturales y una nutrida programación que permitan el mejoramiento del producto histórico cultural. La importancia del turismo histórico y cultural y los eventos relacionados se refleja claramente en el ejercicio de análisis estructural, de hecho, es el único producto que aparece clasificado dentro de las variables clave. Pese a que el producto histórico-cultural es identificado como el que tiene mayor potencial en la diversificación del destino, los esfuerzos de entidades como la Corporación de Turismo de Cartagena de Indias, la Sociedad de Mejoras Públicas y el Instituto de Patrimonio y Cultura no


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se reflejan en un producto histórico cultural que muestre la identidad caribe de la ciudad, y que satisfaga las nuevas demandas turísticas en busca de un producto más auténtico y diversificado (Maldonado, 2002). Además del patrimonio monumental es importante el aprovechamiento del patrimonio intangible, como lo afirma García (2005), se debe rescatar la historia y condición caribe de la ciudad, por lo cual el turismo tiene que ser aprovechado como una opción para reforzar la identidad Caribe. Con el propósito de entender las variables determinantes de la competitividad turística encontradas para Cartagena y las relaciones entre ellas como parte de un destino turístico, y de dotar los resultados de sustento teórico, éstas fueron clasificadas tomando en cuenta su condición de clave, motriz o dependiente, de acuerdo con los factores establecidos en el modelo de competitividad para destinos turísticos de Dwyer y Kim (2002). El ejercicio se presenta en la Tabla 9. En efecto, se observa que las variables clave se ubican en su mayoría (siete de 13) dentro del factor Gestión del destino. Tres se clasifican en el factor Condiciones de la demanda, ellas son: Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales, Imagen y desarrollo de marca turística y Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas. Las restantes tres se clasifican de la siguiente manera: Turismo histórico- cultural y Eventos culturales dentro del factor Recursos creados, y Ordenamiento urbano en Factores de apoyo. Por su parte, las variables dependientes se concentran en los productos turísticos, es decir, la diversificación del producto turístico depende de factores de gestión y de la consideración que se tenga de los factores de demanda para ésta. Con relación a las variables clave de la competitividad turística de Cartagena que no hacen parte del factor Gestión del destino, se destaca la importancia del desarrollo del turismo histórico-cultural, único de los productos que quedó clasificado dentro de las variables clave, en cierta forma por ser el que tiene mayor potencial. También llama la atención que de las variables que conforman el entorno de la ciudad, y que a su vez se relacionan con el turismo, el Ordenamiento Urbano de la ciudad se destaca por tener mayor incidencia en la competitividad que los problemas socioeconómicos (clasificados en su mayoría en el factor Condiciones situacionales) como la pobreza, la economía informal, el subempleo, los cuales no quedaron clasificados dentro de las variables clave.


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Tabla 9. MODELO DE COMPETITIVIDAD DE DWYER Y KIM APLICADO A CARTAGENA

Atractivos naturales de gran interés y singularidad (Islas del Rosario y San Bernardo)

Atractivos históricos-monumentales

Playas

Patrimonio inmaterial, expresiones cultura caribe (3)

Eventos culturales: Fiesta Independencia, Festival de Cine, exposiciones, conciertos, etc. (1) y (3)

Turismo de congresos y convenciones (3)

Turismo deportivo (pesca, windsurf y otros) (3)

Turismo salud-estético (3)

Turismo sol y playa - Acondicionamiento de las playas para uso turístico (3)

Turismo de naturaleza - Acondicionamiento y adaptación de los atractivos naturales (3)

Turismo de cruceros y corredor naútico (3)

Guías turísticos

Infraestructura y servicios públicos

Conectividad aérea internacional

Ordenamiento urbano (1) y (2) Equipamientos deportivos de uso turístico y recreativo

Capacidad empresarios locales y operadores del destino (1) y (2) Utilización de TIC's (2)

Innovación en turismo (2) Inversión y financiación de proyectos

Coordinacion interinstitucional e intersectorial (1) y (2)

Inteligencia competitiva (I+D+i) (2)

Planeación para un turismo sostenible (1) y (2)

Mecadeo, comercialización y promoción (2)

Creación centro de innovación turística (1) y (2) Estrategia turística nacional

Diversificación y desarrollo de productos (1) y (3)

Sistema de Información Estadístico sobre turismo

Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales (1) y (3)

Competencia otros destinos Imagen y desarrollo marca turística (1) y (3)

Demanda de nuevas experiencias y mayor información de los turistas (1)

Prostitución Infantil Imagen de inseguridad Deterioro y contaminación ambiental

Generación de ingreso y empleo

(1) Variables clave(2) Variables motrices(3) Variables dependientes

Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (regulación y control servicios turísticos, implementación Ley 768) (1) y (2)

Calificación del recurso humano (Formación y capacitación del personal de servicios turísticos) (1) y (2)

Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la inseguridad ciudadana

Subempleo, mendicidad y economia informal

Condiciones de la demanda

Modificadores situacionales

Recursos heredadosRECURSOS

CONDICIONES SITUACIONALESGestión del destino

Turismo histórico - cultural, acondicionamiento y manejo de atractivos histórico monumentales (1) y (3)

Equipamiento turístico y servicios de apoyo (Ej. Hoteles, agencias, restaurantes, establecimientos ocio nocturno, trasporte, sistema de señalizacion turística y puntos de información, entre otros)

Factores de apoyo

Recursos creados

Mejoramiento de la calidad y certificaciones (ISO 9000, 9001, 14000)

Cultura ciudadana y sensibilización de la población frente al turismo


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Esto último puede ser explicado porque un mejor desempeño de estas variables requiere cambios estructurales, mientras que acciones de gestión del destino que consideran los cambios y expectativas de la demanda, así como el ordenamiento para la puesta en escena de la ciudad al turismo, tendrían una repercusión directa y manejable en la competitividad del destino turístico. Lo anterior no quiere decir que el sector turístico no se preocupe por los problemas que afectan la ciudad -de hecho en un primer ejercicio las variables relacionadas con estos problemas fueron priorizadas por los expertos-, sino más bien que existen unas variables que guardan más relación con otras y que es hacia éstas que se deberían dirigir los esfuerzos si se quiere tener un mayor impacto en la competitividad. Además, producir un cambio en las variables que hac en parte de las condiciones situacionales es más difícil en la medida en que su manejo va más allá de la gobernabilidad de los agentes vinculados con la gestión del destino, y su variación es lenta porque se requieren cambios estructurales en toda la sociedad y en el mismo patrón de acumulación. El mejoramiento de la competitividad del destino turístico Cartagena de Indias implicará fortalecer procesos en la gestión institucional, sin ser esto una tarea únicamente del sector público, los empresarios deberán apoyar esta gestión y enriquecerla desde su campo de acción. Esto tendrá resultados sobre la competitividad en la medida en que logre crear una imagen del destino y se logre posicionar en el mercado internacional respondiendo de manera efectiva a las nuevas demandas y necesidades de los consumidores.


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5. Posicionamiento y competitividad de Cartagena: ¿Cómo estamos en los mercados nacional e internacional?

asta el momento sólo se ha hecho referencia a los factores determinantes de la competitividad del destino turístico Cartagena, en cuanto a su identificación y dinámica individual o sistémica. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la

capacidad de competir se concreta en el mercado: para afirmar que un destino es más competitivo que otro, estos deben ser comparados. Es así como adquiere sentido hablar de posicionamiento, como el ‘lugar’ que un producto ocupa en el mercado. Para ello, se requiere comparar desde las condiciones de la oferta y los precios, hasta la forma como el destino es percibido por el público objetivo. El posicionamiento se expresa relativamente con respecto a la posición ocupada por la competencia25. En aras de comparación, en este capítulo se mostrará, desde una perspectiva cuantitativa, la competitividad del destino a través de los índices de competitividad revelada y competitividad factorial, calculados para destinos competidores tanto nacionales como internacionales. Adicionalmente, con el propósito de evaluar el posicionamiento del destino y sus productos, en la segunda parte se analiza cómo aparece el producto Cartagena de Indias en el mercado español frente al de sus competidores, tanto con indicadores que permiten la comparación de los esfuerzos por posicionarse en el mercado, como con información descriptiva acerca de las campañas de promoción y los esfuerzos de comercialización. Esta información fue recolectada en la Feria de Turismo Fitur, y complementada a través de Internet y de los catálogos de mayoristas españoles del año 2005.

5.1. Cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos Para medir la competitividad de Cartagena frente a otros destinos internacionales y nacionales, se utilizó el Modelo Cuantitativo de Competitividad desarrollado por el IESA de Venezuela

25 Ver en: http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento

H


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(Francés, 2003), el cual se construye a partir de los indicadores de competitividad revelada y competitividad factorial. En el mercado internacional se compara a Cartagena con otros destinos caribe: competidores que tienen una oferta turística similar por la localización, el atractivo de sol y playa, la lengua y el patrimonio cultural: Cuba, Panamá, República Dominicana y Cancún. Para el mercado nacional se comparó el destino Cartagena con sus competidores directos en el producto sol y playa: San Andrés y Santa Marta. El indicador de competitividad revelada se define como la participación de un destino en el total de viajeros de un segmento específico, en un año determinado. Este indicador no tiene en cuenta factores como la satisfacción de los turistas, la imagen proyectada, o la infraestructura del destino para atender al demanda, en este sentido, un destino es más competitivo entre más porción del mercado logre captar independientemente de factores que se relacionan con la calidad y que podrían tener efectos futuros sobre el número de visitantes que recibe el destino. Para complementar este análisis se construyó el indicador de competitividad factorial, que incorpora factores de atractivo, oferta, experiencia turística, disuasión y costo; de esta manera, se interpreta que un destino turístico que tiene mayor participación en el mercado que otros está soportado por una oferta que es competitiva en relación con el precio y que la experiencia del turista en el destino es satisfactoria. En este trabajo el indicador de competitividad factorial internacional se construyó para el producto sol y playa, en consideración a que la oferta de Cartagena se concentra en éste, y también para el mercado español, dada la disponibilidad de

información. En el futuro, el análisis deberá realizarse para los productos y mercados que se consideren prioritarios para Cartagena. 5.1.1. Mercado Internacional 5.1.1.1. Tendencias internacionales del turismo

En el análisis es importante tener en cuenta el comportamiento turístico mundial. En las últimas décadas las tasas de crecimiento del turismo reflejan la importancia que ha adquirido la actividad como fenómeno económico y social. Según datos de la OMT, el número de llegadas internacionales pasó de cerca de 25 millones en 1950 a 700 millones en 2002, mostrando una


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tasa de crecimiento promedio anual del 6.6% (OMT, 2005)26. Durante 2004, la evolución del turismo en el mundo fue positiva, recuperándose de la tendencia decreciente de los últimos tres años causada por los atentados del 11 de septiembre. En 2004, las llegadas de turistas internacionales llegaron a 760 millones de turistas, presentando un crecimiento del 10% con respecto a 2003. Todas las regiones del mundo experimentaron un crecimiento, especialmente Asia y el Pacífico, con una tasa de crecimiento del 29% y Oriente Medio con 20%. Las Américas lograron un crecimiento del 10% tras tres años de tasas negativas, mientras que África tuvo un crecimiento del 7% y Europa del 4%. La OMT afirma que durante 2004 se consolidaron aún más tendencias tales como las reservas de viajes por Internet -cada vez más frecuentes- y la continua expansión de compañías aéreas de bajo costo, los viajes por cuenta propia, las estancias más cortas y las vacaciones más frecuentes, los viajes de motivación, las reservas de última hora y la sensibilidad a los precios (OMT, 2005). Aunque la participación porcentual por regiones ha cambiado en los últimos años, destacándose el desarrollo y consolidación de nuevos destinos, se puede afirmar que más del 35% de las llegadas de turistas internacionales se concentra en cinco destinos, y que los primeros 25 destinos del mundo representan casi dos terceras partes de esta variable, lo que evidencia el grado de concentración de esta industria. Los principales destinos por llegadas de turistas internacionales son: Francia, España, Estados Unidos, Italia y China

En el continente americano todas las subregiones presentaron tasas de crecimiento positivas durante 2004: en general, Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica presentaron tasas de crecimiento de dos dígitos; la excepción fue Ecuador, con una tasa del 4%. Como hechos destacables la OMT sugiere que el Caribe presentó un crecimiento del 6%, los destinos se beneficiaron del turismo emisor de Estados Unidos, Canadá y Europa, bajo la percepción de un tipo de cambio favorable y las condiciones de seguridad que ofrecen los destinos del Caribe (OMT; 2005). Entre 2002 y 2003, Cuba y República Dominicana presentaron tasas de crecimiento del 11.5% y 16.8% respectivamente, en tanto que para 2003-2004 la tasa crecimiento preliminar de República Dominicana fue del 5.1%.

26 http://www.world- tourism.org/facts/tmt.html


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Panamá, por su parte, presentó una tasa de crecimiento del 6% y del 15.2% para el periodo 2002-2003 y 2003-2004, respectivamente. En Colombia, la llegada de visitantes internacionales aumentó en el 10.1% en el periodo 2002-2003 y en el 17.9% para 2003 -2004; si bien es un comportamiento favorable, y tal como se explicará más adelante, Colombia posee una baja participación en el mercado turístico internacional y una amplia brecha frente a otros destinos. Se evidencia que la mayoría de viajes internacionales se realiza al interior de la misma región: según la OMT el 80% de llegadas registradas son de este tipo. En su mayor parte, los viajes a otra región implican viajes de larga duración a menos que las regiones sean fronterizas, como es el caso de España y Marruecos. En el mundo 565 millones de llegadas se originan en la misma región mientras que 124 millones son movimientos entre regiones (OMT, 2004). 5.1.1.2. Competitividad Revelada Este indicador se calculó para Cartagena, República Dominicana, Cuba, Panamá y Cancún (Tabla 10). La unidad geográfica de comparación responde a la forma cómo aparecen los territorios en los catálogos, es decir, lo que se constituye un destino para el mercado independientemente de ser un país o parte de este. Tabla 10. INDICADOR DE COMPETITIVIDAD REVELADA

Destino

Visitantes internacionales

(2002) Participación por

destino (%) Cartagena 51.728 0,6 República Dominicana 2.811.319 35,0 Cuba 1.686.162 21,0 Panamá 499.643 6,2 Cancún 2.987.543 37,2 Total 8.036.395 100,0 Fuente: Construcción a partir de datos OMT y Aerocivil. En este sentido, hay que anotar la mayor de las veces Cancún y Cartagena compiten como destinos independientemente del país al que pertenecen, lo que puede constituirse en una desventaja, en la medida que la extensión territorial y -por tanto- la oferta en el mercado es comparativamente más reducida que la de los países. Cancún ha manejado esta situación diversificando sus productos y adicionando a su oferta territorial los atractivos de la Riviera


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Maya y el resto del país a través de circuitos combinados y actividades opcionales. Por su parte, Cartagena permanece en desventaja, pues la ciudad se ofrece descontextualizada del resto de la región Caribe colombiana y del país, y por tanto, aparece con menos opciones en destinos y actividades. Se observa que Cancún y República Dominicana captan más del 70% del total de visitantes internacionales de los cinco destinos estudiados; le siguen, en orden de importancia, Cuba con una participación del 21%, Panamá con el 10% del mercado y Cartagena con el 1%, este último recibe 56 veces menos visitantes que Cancún. Según esto, dentro de la oferta caribe estudiada, Cancún es el destino más competitivo, seguido de República Dominicana, Cuba, Panamá y, por último, Cartagena. Sin embargo, se deben considerar dos aspectos: el primero, que el número de turistas no es concluyente con relación a la competitividad del destino dado que se deben considerar otros factores como el gasto que realizan estos turistas, su estadía y la capacidad de recibir visitantes de cada destino, entre otros27. Un segundo aspecto indica que Colombia no recibe, comparativamente con los otros destinos, una cifra considerable de visitantes: posee el 6.4% del segmento del mercado, superando –sólo muy de cerca- a Panamá (Tabla 11). Adicionalmente, debe anotarse que si se considera el tamaño de los territorios en cuanto a extensión y número de habitantes, la cifra del número de visitantes a Colombia es relativamente inferior. Tabla 11. COMPETITIVIDAD REVELADA PARA COLOMBIA

Visitantes

(2002) Participación por

destino (%) Colombia 541.732 6,4 República Dominicana 2.811.319 33,0 Cuba 1.686.162 19,8 Panamá 499.643 5,9 Cancún 2.987.543 35,0 Total 8.526.399 100,0 Fuente: Construcción con base en cifras de la OMT (2004) y de Aerocivil. La competitividad revelada es sólo un resumen de la situación competitiva actual de un destino determinado en un momento dado del tiempo. Para conocer más a fondo la realidad de otros

27 Al respecto, Ceara (1998) afir ma que el comportamiento óptimo sería aquel en el que la mayor cantidad de ajuste a los cambios de demanda nominal (ventas totales), ya sea a través de los precios y no a través de un mayor crecimiento de los arribos; de esta manera, los ajustes por precio indicarían mayor calidad del servicio y menor carga en el uso del espacio y los recursos.


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Estados Unidos95%

Otros0%

Toda Europa2%

Canadá2%

Otros América

1%

destinos y de los principales mercados atraídos por el producto caribe, es necesario examinar la procedencia de los visitantes que reciben los destinos competidores de Cartagena.

Gráfico 1. LLEGADAS DE VISITANTE S INTERNACIONALES A LAS FRONTERAS DE CADA PAÍS

POR RESIDENCIA Colombia República Dominicana

Panamá Cuba

México

Fuente: OMT, 2003.

Estados Unidos28%

Venezuela12%

Otros25%

Canadá3%

Perú4%

España5%

Ecuador10%

Panamá3% México

4%

Francia3%

Italia3%

Estados Unidos25%

Canadá11%

Venezuela1%

Francia9%

Otro29%

Alemania9%

Suiza1%

Colombia1%

España5% Reino Unido

5%

Italia4%

Colombia18%

Ecuador4%

México4%

Nicaragua2%

Venezuela3%

Guatemala3%

Perú2%

Otros6% Estados

Unidos23%

Canadá 23%

Costa Rica12%

Canadá21%

Alemania9%

Italia9%

España8%

Otros25%

Francia8%

México5%

Estados Unidos

5%

Reino Unido6%

Países Bajos2%

Portugal2%


71

Como se observa en el Gráfico 1, Estados Unidos presenta la más alta participación en casi todos los destinos analizados, a excepción de Cuba, por el embargo que este país tiene sobre la isla. Se destacan los casos de México, donde el mercado estadounidense representa el 95% de sus visitantes, y el de Canadá, una importante fuente de visitantes en República Dominicana, Cuba y Panamá. En el caso de Colombia y Panamá, los visitantes de países latinoamericanos tienen un peso más importante que en otros destinos. La participación de visitantes europeos es alta en Cuba (más del 40%) y República Dominicana (más del 30%); por su parte, Panamá, México y Colombia reciben en su mayoría visitantes del continente americano. 5.1.1.3. Propuesta de mercados para Cartagena En el caso de Cartagena, no existe información sobre los mercados actuales, de esta manera se dificulta el trabajo de elección y priorización de mercados. Como parte del proyecto se propone el uso de unos criterios que permitan la identificación de mercados con mayor rigor y que consideren la conveniencia para el destino. Para esto se construyó una tabla que califica 15 mercados según 14 variables, los mercados evaluados fueron seleccionados a través de la revisión de las principales propuesta realizadas para el destino, el comportamiento histórico de los mercados y se validaron con los agentes del sector en los talleres realizados en el marco del proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo?: Los mercados seleccionados fueron: Alemania, Argentina, Brasil, Cana dá, Chile, Costa Rica, Ecuador, España, Estados Unidos, Francia, Italia, México, Perú, Reino Unido y Venezuela. Las variables consideradas28 para llevar a cabo la priorización de mercados fueron: porcentaje de la demanda de alojamiento Cartagena, llegadas a Colombia, llegadas a destinos competidores, salidas al exterior de los mercados – países seleccionados frente a llegadas a Colombia, gasto por turismo internacional por viaje, gasto por turismo internacional, viajes al extranjero de los mercados analizados, propuesta de mercados prioritarios según Plan Estratégico de Turismo de Proexport, ingreso per capita de cada país, población, población económicamente activa, tasa de crecimiento del PIB, mercados que proveen de mayor turismo a Cartagena según las agencias de viajes y principales mercados por procedencia, las dos

28 Ver detalles definición de variables Anexo 3.


72

últimas variables fueron tomadas de las encuesta realizadas para el desarrollo del Plan Maestro de turismo del Litoral Caribe. A cada variable se le asignó una calificación que corresponde a un orden de mayor a menor dependiendo el valor que toma la variable para cada uno de los 15 mercados (columna R), a mayor valor de la variable (mayor importancia) se le asignó 1 y así sucesivamente, el último puesto y por tanto la mayor calificación (columna R) coincide con el menor valor que toma la variable, dando como resultado que el atractivo de los mercados se reflejará al ordenar los puntajes de menor a mayor, el mercado más atractivo será el que menor puntaje obtenga. (Tabla 12) Con el objetivo de realizar una priorización que tuviera en cuenta el peso que tienen las diferentes variables al tomar una decisión con respecto a un mercado, se realizó un ejercicio en el que a cada variable le fue asignado, de un porcentaje total de 100, una participación de mayor a menor que refleja la importancia del criterio en la elección de un mercado. De esta manera, el porcentaje de demanda de alojamiento en Cartagena, el cual refleja la composición del mercado actual, es el criterio más importante, mientras que las encuestas a agencias de viajes y a turistas internacional del Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe tienen menos importancia, en razón a la poca representatividad y a las inconsistencias que se evidencian al compararlas con información más actualizada. (Tabla 13).


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Tabla 12. PRIORIZACIÓN DE MERCADOS (I PARTE)

CRITERIOSValor /Ranking Valor R Valor R Valor R Valor R Valor R

% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 26,7 1 1,0 15 4,4 5 3,5 8 3,6 7Llegadas a Colombia (2002) 149.469 1 15.638 8 23.894 5 12.860 12 13.060 11Llegadas a Destinos Competidores (2002) 2.017.356 1 719.247 2 148.905 8 47.890 11 30.141 15

Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 0,27 9 0,09 12 0,20 10 0,43 8 0,7 6,00Gasto por turismo internacional por viaje ($US EE.UU. - 2002) 1.030 5 561 13 507 14 798 7 1.279 3Gasto por turismo internacional ($US Millones EE.UU. - 2002) 58.044 1 9.929 6 6.060 8 3.800 9 2.380 10Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 56.359 3 17.705 5 11.947 7 3.008 9 1.861 11Plan Estratégico de Turismo PROEXPORT 3 3 2 2 1 1 n.c. 4 2 2Ingreso per capita (2002) 36.209 1 23.465 5 6.312 8 2.456 13 2.590 12Población (Millones, 2002) 288,0 1 31,9 10 103,0 3 38,3 9 180 2,0Población económicamente activa 146.510 1 17.047 9 40.745 3 10.143 11 81.093 2Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 3,9 6 3,0 8 3,5 7 4,0 4 3 9Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe n.c. 11 n.c. 11 n.c. 11 6 6 n.c. 11

Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe 13,2 2 5,3 3 n.c. 5 5,3 3 n.c. 5Segmento motivacional 1** Congresos - Conv. Cultural - urbano Cultural - urbanoSegmento motivacional 2** Cultural - urbano Congresos - Conv. Congresos - Conv.Fuente: OMT, OIT, Consultur.

n.c. No considera este mercado en el análisis o resultados.

n.c.n.c.

** Resultados taller 9 de diciembre de 2004 - proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo?

Sol y playaCruceros

BrasilEstados Unidos Canadá México Argentina


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Tabla 12. PRIORIZACIÓN DE MERCADOS (II PARTE)


% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 2,2 14 4,1 6 5,5 4 2,9 11 8,5 3Llegadas a Colombia (2002) 10.635 13 8.740 15 53.002 3 22.315 6 63.423 2Llegadas a Destinos Competidores (2002) 69.379 10 44.536 12 35.356 13 33.189 14 71.817 9

Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 2,92 3,00 0,45 7 8,86 2 2,85 4 9,14 1Gasto por turismo internacional por viaje ($US EE.UU. - 2002) 1.008 6 407 15 609 12 776 8 1.928 1Gasto por turismo internacional ($US Millones EE.UU. - 2002) 367 14 788 12 364 15 607 13 1.418 11Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 364 15 1.937 10 598 14 782 13 933 12Plan Estratégico de Turismo PROEXPORT 3 3 1 1 2 2 3 3 1 1Ingreso per capita (2002) 4.136 10 4.255 9 1.807 15 2.030 14 3.787 11Población (Millones, 2002) 4 15,0 15,5 13 13,4 14 27,9 11 24,3 12Población económicamente activa 1.742 15 6.128 13 3.920 14 8.182 12 11.674 10Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 3 11 4,5 3 5,0 2 4,0 5 7,7 1Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 1 1 3 3 4 4 n.c. 11 n.c. 11Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe n.c. 5 n.c. 5 n.c. 5 n.c. 5 42,1 1Segmento motivacional 1** Cultural - urbano Cultural - urbano Congresos - Conv.Segmento motivacional 2** Congresos - Conv. Congresos - Conv. Naturaleza-Aventura

Fuente: OMT, OIT, Consultur. 44536

n.c. No considera este mercado en el análisis o resultados.

n.c.n.c.

** Resultados taller 9 de diciembre de 2004 - proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo?

Sol y playaSol y playa

Perú VenezuelaCosta Rica Chile Ecuador


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Tabla 12. PRIORIZACIÓN DE MERCADOS (III PARTE)


% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 3,1 9 10,6 2 2,9 10 2,5 13 2,7 12Llegadas a Colombia (2002) 13.136 10 28.271 4 15.853 7 15.534 9 9.357 14Llegadas a Destinos Competidores (2002) 461.757 3 305.369 5 396.222 4 293.755 6 287.377 7

Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 0,02 14 0,75 5 0,09 11 0,06 13 0,02 15Gasto por turismo internacional por viaje ($US EE.UU. - 2002) 759 9 1.873 2 1.182 4 713 11 720 10Gasto por turismo internacional ($US Millones EE.UU. - 2002) 56.258 2 7.020 7 20.580 4 17.910 5 42.735 3Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 76.400 1 3.748 8 17.404 6 25.126 4 59.377 2Plan Estratégico de Turismo PROEXPORT 3 3 1 1 n.c. 4 1 1 3 3Ingreso per capita (2002) 25.590 3 17.189 7 24.826 4 21.643 6 28.021 2Población (Millones, 2002) 82,4 4 40,2 8 59,9 5 57,9 7 59,9 6Población económicamente activa 40.195 4 18.815 8 27.125 6 24.229 7 29.235 5Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 1,5 15 2,8 10 2,0 13 1,7 14 2,4 12Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 7 7 8 8 n.c. 11 9 9 10 10Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4Segmento motivacional 1** Naturaleza-Aventura Cultural - urbano Cultural - urbano Cultural - urbano Naturaleza-AventuraSegmento motivacional 2** Cultural - urbano Naturaleza-AventuraFuente: OMT, OIT, Consultur.** Resultados taller 9 de diciembre de 2004 - proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo? n.c. No considera este mercado en el análisis o resultados.

Cultural - urbanoSol y playa Sol y playa

Francia Italia Reino UnidoAlemania España

Competitividad y turismo: los determinantes y retos en Cartagena

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Tabla 13. PARTICIPACIÓN DE CADA VARIABLE Variable Peso (%)

% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 0,140 Llegadas a Colombia 0,120 Llegadas a Destinos Competidores 0,110 Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia 0,100 Gasto por turismo internacional por viaje 0,090 Gasto por turismo internacional 0,085 Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 0,080 Plan Estratégico de Turismo PROEXPORT 0,065 Ingreso per capita 0,060 Población (Millones, 2002) 0,050 Población económicamente activa 0,040 Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 0,030 Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 0,020 Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe 0,010 Fuente: Elaboración propia. Tabla 14. ESCALAFÓN PONDERADO DE MERCADOS PRIORITARIOS

PAIS RANKING

PONDERADO PAÍS RANKING

PONDERADO 1. Estados Unidos 2,81 9. Canadá 8,34 2. España 4,93 10. Reino Unido 8,36 3. Venezuela 5,72 11. Ecuador 8,51 4. Francia 6,60 12. Argentina 8,89 5. Alemania 6,62 13. Perú 9,55 6. México 6,98 14. Chile 9,81 7. Brasil 8,12 15. Costa Rica 10,40 8. Italia 8,29 Fuente: Elaboración propia con base en OMT, OIT, Consultur. Tomando los valores de cada variable de acuerdo a su ponderación, la prioridad de los mercados se establece con Estados Unidos como mercado prioritario para Cartagena, seguido de España, Venezuela, Francia, Alemania (Tabla 14).

Como resultado del ejercicio, se observa que Estados Unidos es el mercado prioritario para Cartagena, pues se destaca por su participación en el mercado colombiano, por su turismo emisor hacia destinos competidores, por el gasto por turismo internacional y por su fortaleza en indicadores económicos como el ingreso per cápita y la población económicamente activa.


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Sin embargo, vale la pena recordar que este mercado se concentra para Colombia en un turismo étnico. España, por su parte, es percibido como un mercado potencial por los empresarios, debido a la trayectoria y reconocimiento con los que cuenta Cartagena en este país, además de destacarse por su gasto por viaje y la importancia en la demanda actual de la ciudad, que se encuentra respaldada actualmente por vuelos directos. Venezuela presenta un gasto por viaje relativamente alto, un significativo porcentaje de salidas al exterior frente a llegadas a Colombia y una percepción favorable en los empresarios de la ciudad (Plan Proexport), lo que evidencia la oportunidad de un destino como Cartagena en este mercado. 5.1.1.4. Competitividad factorial El indicador de competitividad factorial califica el desempeño del destino agrupando los factores de experiencia, imagen de seguridad, costo y recursos turísticos (capacidad de alojamiento y oferta de actividades). Como se explicó en el primer capítulo, la relación que determina el indicador es el cociente entre el atractivo y el costo. El atractivo está condicionado por los atractivos turísticos del destino, la experiencia del turista y la oferta hotelera, mientras que el costo incorpora el precio del producto turístico en el mercado y el factor disuasivo asociado a situaciones de riesgo en el destino. Este toma valores de 0 a 1: entre más alto sea el valor del índice para un destino, mayor competitividad. Para el cálculo del indicador en el nivel internacional se definieron cada uno de los factores de la siguiente manera29: Factor atractivo. Se busca captar la oferta de cada destino en términos de atractivos, en este caso, diferenciamos entre el número de atractivos existentes y los que aparecen en el mercado. Aquí tomamos el número de excursiones y actividades que ofrecen los mayoristas que comercializan los destinos objeto de estudio.

29 Ver detalles del cálculo del indicador en el Anexo 1.


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Factor oferta. Muestra la capacidad del destino para recibir turistas, y se mide por el número de habitaciones disponibles. Factor experiencia. Capta la calidad de la experiencia de los viajeros y se calcula mediante el resultado de encuestas de satisfacción que suelen realizarse periódicamente en la mayoría de destinos. Este factor se construyó utilizando el porcentaje de viajeros que manifiestan sentirse satisfechos al final de su visita. Factor disuasivo. Refleja el riesgo que conlleva la visita a cada destino. Para construirlo, se tomó la metodología que utiliza Francés (2003), en la cual se establecen cinco categorías sobre la base de una muestra de noticias negativas acerca de cada país o destino. Factor costo. Es el precio que tiene el producto turístico en el mercado. El indicador de competitividad factorial permite ordenar los destinos de acuerdo con la calificación que se obtenga en los diferentes factores; este índice tiene ventajas frente al indicador de competitividad revelada basado en el mercado: es más integral, puesto que incorpora factores que se relacionan con el destino y con la calidad del producto turístico. No obstante, debe advertirse que la información utilizada para estimar los diferentes factores que intervienen en el cálculo de la competitividad factorial es imperfecta dada la limitada disponibilidad de información, y la dificultad para lograr medidas totalmente homogéneas entre destinos. No obstante, se trata de aportar una metodología que pueda ser aplicada a pesar de tales limitaciones, que no son fácilmente superables, en espera de que se desarrollen mejores métodos de medición (Francés, 2003). En la Tabla 15 se observa que República Dominicana es el destino más competitivo del segmento de mercado analizado, seguido por Cuba, Cancún, Cartagena y Panamá. Se evidencia una amplia ventaja de los primeros dos destinos sobre los otros, en especial sobre Cartagena y Panamá. La posición competitiva de República Dominicana se debe al buen desempeño del factor de oferta (54.302 habitaciones frente a 40.158 de Cuba, 25.086 de Cancún y 4.720 de Cartagena), por presentar el precio más económico del segmento de mercado analizado y por el mayor valor del factor de experiencia o satisfacción del turista.


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Tabla 15. COMPETITIVIDAD FACTORIAL DE CARTAGENA Y SUS DESTINOS INTERNACIONALES COMPETIDORES CARIBE

Factor

atractivo Factor

experiencia Factor

disuasivo Factor oferta

Factor de precio

Competitividad Factorial

Posición relativa en

competitividad factorial

Cartagena 0,30 0,80 0,25 0,09 1,39 0,12 4

Rep. Dominicana 0,90 0,98 0,90 1,00 1,00 0,98 1

Cuba 1,00 0,91 0,75 0,74 1,08 0,97 2 Panamá

0,40 0,79 0,90 0,26 1,15 0,11 5 Cancún

0,60 0,82 0,90 0,46 1,49 0,38 3 Fuente: Cálculos propios con base en OMT, Viva Tours, Consultur, Bimsa, SECTUR, Departamento de Cuentas Nacionales y estadísticas de República Dominicana, y Francés (2002). Si se compara la competitividad revelada con la factorial (Tabla 16), se observa que no existe coincidencia en la posición relativa de los destinos. En efecto, según el índice de competitividad revelada, Cancún es el destino más competitivo, mientras que con el índice de competitividad factorial lo es República Dominicana. Si bien Cancún posee la mayor participación en el mercado, República Dominicana tiene una oferta de atractivos mayor en los catálogos, una oferta de alojamiento más amplía y un menor precio. En el caso de Cancún, la mayor participación en el mercado está acompañada de altas tarifas, lo que podría estar reflejando una estrategia basada en la diferenciación y la calidad, algo que contradice las tendencias presentadas en el resto de los destinos caribe: aumento de la demanda nominal vía aumento en el número de turistas y disminución de tarifas. Adicionalmente, la ventaja competitiva de Cancún esta reforzada por su ubicación geográfica, que lo coloca en una posición favorable frente al mercado de Estados Unidos. El caso de Cartagena y Panamá es preocupante, ya que además de tener un indicador muy cercano a su cota inferior, la distancia que los separa de los destinos más competitivos es de casi nueve veces. Según este indicador Cartagena se caracteriza por presentar la posición más débil en los factores del indicador, es el segundo destino más costoso después de Cancún, pero con una oferta pobre, no tiene un producto diferenciado o especializado que respalde un mayor precio.


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Tabla 16. POSICIÓN RELATIVA DE CARTAGENA SEGÚN COMPE TITIVIDAD FACTORIAL Y REVELADA A NIVEL INTERNACIONAL


competitividad factorial

Comp etitividad Factorial


competitividad revelada

Participación por destino

(%) Cartagena 4 0,12 5 0,6 República Dominicana 1 0,98 2 35,0 Cuba 2 0,97 3 21,0 Panamá 5 0,11 4 6,2 Cancún 3 0,38 1 37,2 Fuente: Cálculos propios con base en OMT, Viva Tours, Consultur, Bimsa, SECTUR, Departamento de Cuentas Nacionales y estadísticas de República Dominicana, y Francés (2002). Hay que destacar que los destinos que presentan un indicador de competitividad factorial mayor son República Dominicana y Cancún, que han mantenido un porcentaje de ocupación hotelera promedio entre 2000-2004 del 69.2% y el 71.4%, respectivamente (Tabla 17); mientras que en Cartagena este valor sólo alcanza el 54% para el mismo periodo, con una oferta de alojamiento que es muy inferior en términos relativos a sus competidores. Por su parte, Panamá durante el 2002 y el 2003 no logró llegar al 40%30 de ocupación. Tabla 17. PORCENTAJE DE OCUPACI ÓN HOTELERA

2000 2001 2002 2003 2004 Promedio

Cartagena 48,7 56,3 49,9 56,1 58,9 54,0

República Dominicana 70,2 66,3 62,8 72,7 74,2 69,2

Cancún 73,8 71,4 65,5 69,9 76,3 71,4

Fuente: Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes (República Dominicana), Secretaria de Turismo de México . 5.1.2. Mercado Nacional 5.1.2.1. Competitividad revelada La competitividad revelada en el nivel nacional se calculó con base en los datos de pasajeros nacionales llegados por vía aérea de la Aerocivil. Aunque esta cifra incluye los pasajeros 30 Tomado de: Informe Anual, Fénix Management and more Panamá, fuente: Contraloría General de la Nación.


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residentes, permite tener una aproximación del número de visitantes por destino, dada la inexistencia de un indicador de turistas. Tabla 18. COMPETITIVIDAD REVELADA PARA DESTINOS NACIONALES

Pasajeros

(2003) Participación por destino

(%)

Cartagena 420.789 44,2

Santa Marta 188.950 19,8

San Andrés 342.620 36,0

Total 952.359 100

Fuente: Aerocivil Mientras que la competitividad de Cartagena frente a los destinos internacionales analizados es desfavorable, en el mercado nacional sucede lo contrario. Para 2003, Cartagena concentró el 44.2% del mercado, seguida por San Andrés Isla con 36%. 5.1.2.2. Competitividad factorial Para el cálculo de los indicadores del nivel nacional, a diferencia del caso internacional, no se consideró el factor de disuasión o seguridad. Aunque Francés (2003) recomienda que para destinos nacionales el factor disuasivo se construya con base en estadísticas de inseguridad, delincuencia o asesinatos, en el caso de destinos nacionales este factor no fue considerado para la construcción del indicador de competitividad factorial puesto que los viajeros colombianos identifican la seguridad como el aspecto menos importante en las características de su destino ideal (Cindamer, 2002). Al analizar el indicador de competitividad factorial en el contexto nacional, se observa que Cartagena es el destino más competitivo, destacándose en los factores de atractivo y oferta. Se clasifica en segundo lugar Santa Marta y por último San Andrés, cuyo indicador se ve afectado principalmente por su escasa oferta de atractivos. Santa Marta se destaca por ser el destino más económico (Tabla 19). En resumen, al comparar la posición relativa de los tres destinos tanto con el indicador de competitividad relativa como con el factorial, Cartagena resulta ser el destino más competitivo con el producto de sol y playa. Si se considera la competitividad revelada San Andrés supera a Santa


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Marta por número de visitantes, mientras que Santa Marta obtiene el segundo lugar en competitividad factorial por elementos como el precio y los atractivos (Tabla 20). Tabla 19. COMPETITIVIDAD FACTORI AL DE CARTAGENA Y SUS DESTI NOS NACIONALES COMPETIDORES

Factor

atractivo Factor

experiencia Factor oferta Factor de

costo Competitividad

Factorial

Posición relativa en competitividad

factorial Cartagena 1,00 0,79 1,00 1,30 0,61 1 Santa Marta 0,61 0,79 0,67 1,00 0,33 2 San Andrés 0,32 0,78 0,68 1,30 0,13 3 Fuente: Cálculos propios a partir de información de Consultur, Cindamer, Fondo de Promoción Turística, Secretaria de Turismo de San Andrés. Tabla 20. POSICIÓN RELATIVA EN COMPETITIVIDAD FACTORIAL Y REVELADA A NIVEL NACIONAL


factorial Competitividad

Factorial


revelada Participación por

destino (%)

Cartagena 1 0,61

1 44,2

Santa Marta 2 0,33

3 19,8

San Andrés 3 0,13

2 36,0 Fuente: Cálculos propios a partir de información de Consultur, Cindamer, Fondo de Promoción Turística, Secretaria de Turismo de San Andrés, Aerocivil. 5.1.2.3. Ingreso por cuarto disponible31 En el caso del mercado nacional, se construyó un indicador adicional: el indicador de ingreso por cuarto disponible o ingreso generado por habitación, el cual relaciona el porcentaje de ocupación y la tarifa promedio (Horwarth, 2002). Este supone que la tarifa representa el ingreso generado por la visita y que el porcentaje de ocupación refleja el tamaño de la oferta frente a la demanda, a través de las habitaciones ocupadas. Este indicador es importante a la hora de analizar la competitividad de un destino en la medida en que un mayor valor del indicador significará una mayor rentabilidad, ya sea por el aumento de la tarifa o por el aumento de la ocupación: en este contexto, el ideal sería un destino que logre mantener una alta ocupación con una alta tarifa, este es el caso de los destinos diferenciados que logran captar segmentos de mercado poco

31 Conocido internacionalmente como RevPar, Revenue Per Available Room, (Horwarth, 2002).


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sensibles al precio y muy sensibles a la calidad. Por ello, aunque este indicador se centra en el comportamiento del sector hotelero, puede ofrecer información útil para el análisis del destino Cartagena y sus competidores en el mercado de sol y playa nacional. Tabla 21. EVOLUCIÓN INGRESO POR CUARTO DI SPONIBLE EN LOS PRINCIPALES DESTINOS SOL Y PLAYA NACIONALES

RevPar

2000 % variación

2001 RevPar

2001

% variación

2002

RevPar 2002

% variación 2003

RevPar 2003

% variación 2004

RevPar 2004

Cartagena 61.192 29,0 86.229 -6,1 81.293 22,7 105.124 19,8 131.142

Santa Marta 33.518 27,1 45.978 -3,5 44.404 21,6 56.662 4,2 59.137

San Andrés 40.290 -4,0 38.727 -5,5 36.711 -13,0 32.486 29,2 45.906

Fuente: Cotelco Los resultados del análisis muestran un aumento continuo del valor del indicador para Cartagena y Santa Marta durante el periodo 200-2004, a excepción de 2002, cuando se presenta un decrecimiento del 6.1% y el 3.5%, respectivamente. San Andrés, en cambio, presenta una tendencia decreciente entre 2000 y 2003, pero durante 2004 presentó un crecimiento del 29.2% (Tabla 21). El aumento del indicador para Cartagena responde más a la evolución de las tarifas, que crecieron a una tasa del 44% entre 2000 y 2004, que a un aumento en la ocupación, que se mantuvo en un promedio del 53% con un crecimiento del 16% durante el mismo periodo. Tabla 22. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN HOTELERA Y TARIFA PROMEDIO PARA CARTAGENA, SANTA MARTA Y SAN ANDRÉS (2000-2004)

2000 2001 2002 2003 2004 Tarifa

% Ocupación Tarifa

% Ocupación Tarifa

% Ocupación Tarifa

% Ocupación Tarifa

% Ocupación

Cartagena 125.651 0,49 153.159 0,56 162.911 0,50 187.386 0,56 226.107 0,58

Santa Marta 93.627 0,36 111.326 0,41 120.663 0,37 150.298 0,38 152.809 0,39 San Andrés

93.915 0,43 104.951 0,37 92.472 0,40 82.453 0,39 106.757 0,43 Fuente: Cotelco Nuevamente, Cartagena se mantiene por encima de sus competidores nacionales en el producto sol y playa, tanto en la tarifa como en la ocupación promedio. En el Gráfico 3 se aprecia una correlación positiva entre la tarifa y la ocupación promedio, lo que significa que


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ambos factores contribuyen a mejorar la rentabilidad hotelera. Debe anotarse que la muestra de hoteles Cotelco con la que se construyó el indicador agrupa los hoteles de categoría lujo con los que cuenta Cartagena, y que el segmento de mercado al que se dirige esta oferta es poco sensible al precio. Para el mercado nacional, Cartagena se diferencia frente a sus competidores por ser un destino exclusivo, con hoteles de lujo, apreciado ampliamente por figuras de reconocimiento nacional e internacional, y por ser sede de visitas o reuniones a las que asisten figuras como presidentes, diplomáticos y los reyes de España. En el caso de San Andrés la tarifa presentó un fuerte descenso, del 21% entre 2001 y 2003, mientras que la tarifa de Cartagena aumentó el 22% en el mismo periodo de análisis. Por su parte, Santa Marta ha presentado el mayor aumento en la tarifa hotelera, 35% entre 2001 y 2003, pese a que tener el porcentaje de ocupación más bajo entre los tres destinos, lo cual posiblemente refleje que no existe una estrategia por ganar mercado ni vía precio ni vía diferenciación.

Gráfico 2. EVOLUCIÓN REVPAR 2000-2004 PARA CARTAGENA, SAN ANDRÉS Y SANTA MARTA

Fuente: Cálculos propios con base en Cotelco.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

2000 2001 2002 2003 2004

Cartagena Santa Marta San Andrés


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Gráfico 3. CORRELACIÓN PORCENTAJE DE OCUPACIÓN HOTELERA Y LA TARIFA PROMEDIO, (2000-2004)

Fuente: Cálculos propios con base en Cotelco.

En resumen, a nivel nacional Cartagena se constituye en el líder del producto sol y playa, tanto en tarifas como en ocupación hotelera, lo que evidencia que posee elementos diferenciadores frente a los destinos nacionales competidores. Del contraste entre el posicionamiento alcanzado por el destino en el nivel nacional frente al internacional, se puede inferir que mientras para el mercado nacional Cartagena presenta un producto diferenciado -y por ello puede mantener altas tarifas-, para el mercado internacional aparece con una pobre oferta, sin embargo, sigue conservando altas tarifas. La estrategia de fijación de precios es la misma tanto para el mercado nacional como para el internacional, precios altos en relación con su competencia, sin embargo, en el mercado internacional Cartagena no puede competir con una oferta diferenciado y superior a la de sus competidores.

5.2 Posicionamiento internacional del destino Cartagena de Indias: imagen y presencia en el mercado español (Misión Fitur 2005)

Santa Marta, 2002

San Andrés, 2002

Santa Marta, 2004Santa Marta, 2003

San Andrés, 2001

Santa Marta, 2000

San Andrés, 2004 Santa Marta, 2001

Cartagena, 2001

Cartagena, 2003

Cartagena, 2004

Cartagena, 2002

Cartagena, 2000

San Andrés, 2000

San Andrés, 2003y = 392546x - 42069

R2 = 0,5611

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80.000

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200.000

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Tarif

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La competencia no se puede realizar de manera aislada, es necesario que los destinos turísticos se proyecten con relación a otros competidores; se requiere una mirada al exterior para ver cómo otros destinos logran mayor éxito y los procesos por medio de los cuales lo consiguen32. En esta sección se analiza la competitividad internacional de Cartagena utilizando la información recolectada en Fitur 2005, la segunda feria de turismo más importante del mundo, y en Internet. Particularmente, se estudia la labor promocional de los destinos considerados competencia y su imagen proyectada, el posicionamiento en los catálogos de los tour-operadores españoles más grandes y la percepción de los mayoristas de ese país sobre Colombia. Este análisis permite dimensionar la amplitud de la oferta programada por los destinos analizados y su posicionamiento en términos de oferta y precio, y en últimas, determinar la imagen proyectada previa a la compra y la decisión por parte del turista.

5.2.1. Campañas de promoción y diversificación de productos Tanto en la forma de promoción de los principales destinos turísticos del caribe hispano en Fitur 2005, como en la imagen y productos mostrados en los catálogos de los mayoristas españoles, se observa una estrategia de los destinos por intenta redefinir la imagen Caribe, históricamente percibida como producto sol y playa, para así mostrar un producto diversificado en lo cultural y lo natural. A continuación se presentan las experiencias de varios destinos en términos de posicionamiento o imagen del destino, producto de estrategias de promoción, mercadeo y comercialización: o Cuba: “similar y diferente”

32 Este proceso se conoce a nivel empresarial como “benchmarking”. El benchmarking ha empezado a ser utilizado por grandes empresas turísticas y ahora por organismos como la OMT, la PATA, la APEC y la Comisión Europea. En las ferias de turismo nacional e internacionales, los asesores miden la capacidad de sus competidores. (Lanquar, 2001: 85).


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Tanto el material promocional como la imagen comercial del destino se encuentran elaborados bajo la campaña de comunicación “CUBA SÍ, similar y diferente”. Esta perspectiva de venta quiere comunicar que Cuba, además de ofrecer el tradicional producto de sol y playa, es el destino idóneo para unas vacaciones diferenciadas con múltiples opciones de disfrute. En la oferta turística se perfila como principal categoría el producto de sol y playa presente en 10 lugares del destino, en los que además se garantiza la práctica del buceo contemplativo y deportes náuticos. Otra categoría importante es el producto de naturaleza, apoyado en las actividades de senderismo, safari y trekking que se pueden realizar en sus siete reservas de biosfera. Como producto cultural se ofrecen La Habana Vieja y Trinidad, dada su condición de patrimonio mundial de la humanidad reconocido por la Unesco, y la presencia de manifestaciones y difusión de la cultura cubana a través de museos, galerías de arte, casas de cultura, casas de música, teatros, salas de fiesta, clubes y centros nocturnos. Adicionalmente, no pocas de las fortalezas de Cuba están cimentadas en la categoría de producto de congresos, convenciones y eventos. En el portal de turismo33 del Ministerio de Turismo de Cuba se muestra que, además de los productos anteriormente mencionados, se hace referencia al turismo de golf (práctica, cursos y organización de eventos), al de calidad de vida o turismo de salud, al de luna de miel, y a las actividades de entretenimiento y ocio (baile y música). El producto cultural se enriquece con sus referencias a la religión, al tabaco, al ron y al azúcar. o México y sus campañas diferenciales En este país se manejan campañas diferenciadas de acuerdo con mercados geográficos, particularmente de Estados Unidos y Canadá; las campañas Mexico Closer than Ever y Beyond your Imagination intentaron consolidar los destinos de sol y playa, y diversificar los que promueven la historia, la cultura, el arte y el deporte. En Europa y Asia, la campaña México: Un País, Mil Mundos fue desplegada para fortalecer y consolidar el conocimiento de México como destino

33 Ver en: www.cubatravel.cu


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seguro, con gran variedad de atractivos y servicios turísticos. En Latinoamérica, se aplicó una cobertura continental con el mensaje México tan cerca de ti, vívelo hoy34. El Consejo de Promoción Turística de México tiene una estrategia de promoción a través de siete categorías de productos y folletos individuales para cada una de éstas. Se maneja un eslogan común para cada segmento (Ej.: Si buscas ecoturismo ven aquí , Si buscas arqueología ven aquí) y se mantiene la marca de país con los colores característicos (rojo, amarillo, verde y azul). Tomando como base el turismo cultural -debido a su fortaleza como patrimonio cultural- México se promociona como el primer país de América Latina con más sitios declarados Patrimonio de la Humanidad por la Unesco. Dentro de esta categoría identifican cinco productos: ciudades patrimonio de la humanidad, ciudades coloniales, zonas arqueológicas, gastronomía y eventos. El turismo de naturaleza se complementa con la existencia de grupos étnicos que comparten su cultura con el turista. o Cancún, La puerta grande al Caribe mexicano El hecho de tener un stand separado de México en Fitur 2005, evidencia la importancia y el posicionamiento de este destino por sí mismo. De hecho, Cancún es el destino con mayor presencia en los catálogos de producto Caribe de los tour-operadores españoles. Lo que se observa es que Cancún maneja su propia identidad y una imagen diferenciada, aunque mantiene un sello de país (logo mexicano). Cancún ofrece una amplía variedad de categorías de producto: sol y playa, golf (campos de reconocimiento internacional diseñados por arquitectos reconocidos, mezcla entre paisaje natural y diseño moderno), actividades náuticas, grupos y convenciones (destacan la conectividad del destino, la seguridad, la oferta de cuartos de hotel y la existencia de un centro de convenciones con capacidad para 6000 personas y tecnología de punta), excursiones y arqueología (excursiones a sitios cercanos como Isla Mujeres, Isla Contoy, Cozumel, Riviera Maya, Chichen Itza y parques temáticos), romance y spa, bodas y luna de miel. La oferta de actividades es amplia, e incluye centros de salud y belleza con equipos expertos y tratamientos

34 Ver en http://www.cptm.com.mx/


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relajantes, ecoaventuras, nado con delfines o la actividad que cada cual escoja (bicicleta, visitar cenotes, rappel, etc.), además de gastronomía, compras y vida nocturna. En cuanto a la gastronomía, se destaca la presencia de reconocidos chef de diferentes partes del mundo, el Festival Gastronómico del Caribe Mexicano, el Festival del Vino, el Festival del Puro y el Concurso de Gastronomía. En vida nocturna, son fortaleza la presencia de grandes discotecas con orquestas en vivo, la oferta de diferentes tipos de vida nocturna (baile, paseo nocturno en barcos piratas a Isla Mujeres, piano-bar, entre otros). Propuestas diferentes e innovadoras que responden a las variadas necesidades de los turistas. En compras es destacable la variedad de almacenes, galerías de arte, centros comerciales, boutiques y joyerías. Otras categorías son pequeños hoteles que se destacan por su atención personalizada y calidad, y el turismo alternativo (deportes extremos, excursiones a Cenotes, Tulum, lagunas vírgenes, entre otros). La estrategia de presentar a Cancún en campañas promocionales y stands feriales como un destino independiente, pero “cobijado” por la marca país México, ha resultado muy conveniente. Cartagena podría reproducir esta experiencia como una estrategia de diferenciación con relación a Colombia y sus problemas de seguridad. Sin embargo, hay que destacar que esta estrategia tendría la desventaja de presentar un único destino como opción para el turista, frente a la tendencia de los paquetes multidestino y los circuitos. o República Dominicana, tradición de producto caribe República Dominicana se presenta como un destino de sol y playa con atractivos culturales, representados por sus murallas y fotos que evocan su arquitectura tradicional y su gente. Su campaña, Republica Dominicana: El caribe de la A hasta la Z, promociona el destino como: “todo un país de sensaciones” ubicado en el centro del Caribe, donde se resalta el producto sol y playa con la existencia de otras opciones como ecoturismo y cultura (fiestas, música, gente). Su imagen realza “espectaculares playas” donde se pueden realizar otras actividades como ecoturismo en exóticos lugares, practicar deportes extremos, visitar museos, practicar golf,


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entre otros. El producto cultural se limita a Santo Domingo como “ciudad colonial” declarada Patrimonio de la Humanidad por la Unesco. o Centroamérica, ejemplo de cooperación Centroamérica se presenta bajo la estrategia innovadora que es CATA (Central American Tourism Agency), organización creada para efectuar una promoción conjunta de todos los países de Centroamérica. Esta estrategia busca un desarrollo equilibrado entre países y mercados turísticos, creando una imagen de región favorable y evitando percepciones negativas y fraccionadas de una multiplicidad de mensajes independientes, además de buscar minimizar esfuerzos y lograr el máximo impacto. En la página web de CATA35, la oferta se encuentra unificada y estructurada en 11 productos regionales, de los cuales se destacan: patrimonio de la humanidad, ecoturismo, aventura, cultura viva, mundo maya y ciudades coloniales y modernas. o Panamá, puente de las Américas Este destino se presenta bajo el eslogan Panamá la ruta por descubrir , que evoca su condición de puente de las Américas. Se resalta el vínculo con el pasado precolombino, la riqueza ecosistémica, sus costas sobre los dos océanos, la elaboración de molas, el encuentro de tres culturas, la ciudad histórica (Panamá la vieja), la ciudad moderna y la isla de Barro Colorado, uno de los ecosistemas más conservados y estudiados del planeta. Las categorías de productos promocionadas son: historia, naturaleza, playa, aventura, convenciones y eventos. 5.2.2. Imagen de Cartagena percibida por los mayoristas Los mayoristas españoles evalúan la inversión que los países realizan en la promoción de sus destinos, la evolución y desarrollo de infraestructuras, (inversiones públicas, entendidas como concreción de la voluntad política), y las inversiones privadas en planta turística, al igual que el

35 http://www.visitcentroamerica.com/


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comportamiento de la demanda para la toma de decisiones con respecto a la incorporación de un determinado destino en sus catálogos. En el caso de Colombia, según el presidente de Anato, Oscar Rueda, en el año 2001 no se destinó presupuesto alguno para marketing y promoción internacional del país, mientras que en 2003 este presupuesto fue menor al 0,02% de los ingresos del sector36, mientras que en el mundo los presupuestos de marketing y de promoción aumentan en forma más que proporcional al crecimiento del turismo. Los mayoristas consideran que el interés por los destinos colombianos ha desaparecido por los problemas que han afectado la imagen del país, por el desinterés del mercado que dejó de demandar nuestros destinos (afectado a su vez por las malas noticias del país) y por la falta de diversificación del producto. Afirman que sobre la imagen del país debe trabajarse de manera seria y que no es pertinente dejar de invertir en promoción cuando los problemas de seguridad están incrementando. Por el contrario, la promoción de los aspectos positivos debe orientarse a atenuar permanentemente las noticias negativas. De la evaluación y comparación temporal de los catálogos se observa que Cartagena de Indias, hasta el año 2003, se promocionaba como un destino exótico, dotado de playas de arena blanca y con una interesante oferta cultural como complemento, imagen que no corresponde totalmente con la realidad. Esta desventaja en sol y playa no ha sido compensada con una oferta cultural caribe, la gran fortaleza de Cartagena representada en su patrimonio histórico– cultural, y el hecho de ser declarada Patrimonio de la Humanidad no aparece como producto principal. Es probable que la falta de identidad del producto explique porque en 2005 Cartagena aparece en los catálogos de Sudamérica, hasta el 2003 se había incluido en los catálogos de los mayoristas bajo la marca caribe, al lado de Cancún, República Dominicana, Cuba, Puerto Rico, entre otros. Históricamente, los destinos presentados internacionalmente por Colombia se han reducido a Cartagena de Indias, con algunas apariciones aisladas o combinadas con el archipiélago de San Andrés y Providencia y la vecina ciudad de Santa Marta, dentro de la categoría de sol y playa.

36 El sector reportó ingresos por 813 millones de dólares en el 2003. El Tiempo, 3 de dici embre de 2004: 3-5.


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Bogotá y sus alrededores, en su condición de ciudad capital y punto de ingreso al país, han figurado pero no con la misma intensidad que Cartagena. 5.2.3. Cartagena: posicionamiento en el mercado español Con el fin de determinar el posicionamiento de Cartagena en el mercado internacional se realizó un análisis comparativo en el que se examinó la presencia de cada destino y sus precios en los catálogos de mayoristas donde aparecía Colombia (en 2005, tan sólo aparece en tres de 20, y en uno de ellos no se especifican precios). Se observa que los precios del producto colombiano no guarda una referencia clara con los de la competencia. Por ejemplo, en el caso de Alada Tours, que utiliza una aerolínea de bajo costo, la oferta colombiana se encuentra concentrada en la categoría de lujo, y paradójicamente Cartagena de Indias, que cuenta con la mejor oferta hotelera, presenta los menores precios si se compara con su competencia. Por otro lado, con Viva Tours, Cartagena y Bogotá son los destinos más costosos en el catálogo de Sudamérica, en el catálogo Caribe sólo Cancún ofrece un precio mayor (toda la oferta se encuentra clasificada en categoría lujo). Lo anterior contrasta con la información extraída de los catálogos de Fitur 2003, en la que Cartagena aparecía como uno de los destinos más costosos en las categorías lujo y superior con el mayorista Pullmantur. Los principales destinos caribe para el mercado español siguen siendo Cuba, República Dominicana y Cancún–Riviera Maya (presencia en nueve de 20 catálogos). No sorprende el número de apariciones en los catálogos de Cuba y República Dominicana (14 cada uno de 20 posibles), destinos con una presencia permanente en el mercado español, como también puede observarse en el la información de 2003. Al considerar la presencia de cada destino por el número de páginas dedicadas a él en cada catálogo, se observa que Cuba tiene la mayor participación con 531 páginas, seguida de México con 441, República Dominicana con 257 y Costa Rica con 244, mientras Colombia llega a 10 páginas (Anexo 4). Según el tour-operador Viva Tours, se destacan la presencia de Cuba y República Dominicana, que ofrecen 38 hoteles en diferentes categorías cada uno, además de los circuitos, planes combinados y excursiones (Gráfico 4).


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Gráfico 4. NÚMERO DE PÁGINAS DEDICADAS A CADA DESTINO EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN ESPAÑA (TOUR OPERADOR VIVA TOURS)

Fuente: Cálculos propios con base en Viva Tours. Para analizar este catálogo, calculamos la posición competitiva de Cartagena tomando en cuenta dos factores: posicionamiento en el canal de comercialización –en este caso catálogos-, y costo (Francés, 2003). Como se observa en el Gráfico 5, Cartagena ofrece uno de los precios más altos del mercado después de Cancún, lo que, en teoría, debería estar soportado por un buen posicionamiento; sin embargo, al evaluar el número de páginas en los catálogos es evidente que posee muy poca participación en el canal de comercialización español. Por su parte, Cuba y República Dominicana, además de tener una importante presencia en el canal de comercialización -y por esto más posibilidades de llegar al mercado-, presentan precios más bajos, lo cual los pone en una posición más competitiva y con mayores posibilidades de ser preferidos por los turistas.

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Cartagena RepúblicaDominicana

Cuba Panamá CancúnDestino

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Gráfico 5. POSICIÓN COMPETITIVA DE CARTAGENA EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN ESPAÑA (TOUR OPERADOR VIVA TOURS)

Fuente: Cálculos propios con base en Viva Tours. Las actividades de mercadeo de Colombia son limitadas en comparación con otros destinos. Por su parte, los destinos más fuertes cuentan con campañas de promoción turística internacionales y con oficinas de promoción en sus principales mercados; ejemplo de esta presencia internacional son Cuba (11 oficinas) y República Dominicana, ésta última con 20 oficinas propias en diferentes países. Consecuentemente, los destinos colombianos prácticamente desaparecieron del escenario internacional desde 2003, como se puede constatar de la revisión de los catálogos, las páginas web y las entrevistas realizadas a los mayoristas españoles. Según la información de los catálogos, Colombia sólo es ofrecida por tres de los 20 mayoristas españoles; su presencia, junto con la de Nicaragua, es la más pobre de todos los países de América considerados competencia. Más aún, Cartagena desapareció de la oferta de cuatro mayoristas entre 2003 y 2005, y actualmente sólo conserva su presencia en uno de los que aparecía en ese año. Se prevé que la situación mejore para 2006, ya que la presencia de Cartagena en Fitur 2005 fue muy activa y eso deberá reflejarse en la inclusión en los catálogos de los mayoristas con los que se establecieron contactos.

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República DominicanaCancún

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Colombia


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Con relación a 2003, se observa un aumento en el número de circuitos que combinan diferentes países, lo que es más relevante para Centroamérica. Aunque en Fitur la presencia de CATA no se reflejaba en un producto unificado, pues cada país seguía mostrando su oferta de forma individual, en los catálogos es evidente el aumento de la oferta de circuitos que, con ejes temáticos relacionados con la cultura y la naturaleza, incluyen más de un país. Este es el caso de Mundo Maya Arqueológico, de Viva Tours, que ofrece a Honduras, Guatemala y México; o el de Yucatán, Chiapas, Guatemala, Bélice y Riviera Maya de Travel Plan, además de las amplias posibilidades de combinados. Colombia, por su parte, no se ofrece combinada con ningún país. 5.2.4. Innovación del producto en Cartagena Aunque el caribe empieza a diversificar la oferta de productos, y así lo reflejan las campañas de algunos países, lo predominante es la oferta concentrada en sol y playa, generalmente bajo el régimen del “todo incluido”. Sin embargo, se destacan algunas propuestas de diversificación de producto, como Cancún, Santo Domingo y San Juan, que en su interés por explotar sus fortalezas culturales e históricas ofrecen actividades que funcionan como complemento más no como motivación principal. El único destino que prioriza lo cultural y lo refleja en su oferta es Cuba, que destaca la variedad de circuitos como Aroma Romántico, Mini Histórico, Tabaco y Ron, entre otros, y una diversidad de excursiones a través de actividades en escenarios naturales o de expresiones culturales, entre ellas, Tour de Hemingway. Actualmente, la promoción que se hace de Cartagena no da mayores detalles para que el turista la prefiera sobre los otros destinos. Por ejemplo, el potencial del producto histórico–cultural no se percibe contundentemente en los catálogos de los operadores en donde aparece el destino. En consideración al interés de los gestores y empresarios de Cartagena para fortalecer su oferta cultural, hace falta una referencia explícita, a la hora de promocionarse, de su condición de Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad. Para países como Cuba o Brasil, este reconocimiento es referencia obligada; de hecho, en los catálogos aparece un sello que identifica sus ciudades patrimonio.


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Analizando el posicionamiento de Colombia, y más específicamente de Cartagena, en el mercado podemos derivar las siguientes conclusiones: o Los destinos colombianos, en general, no están lo suficientemente preparados para la competencia en el mercado turístico internacional, debido entre otras razones, al desconocimiento sistemático de las características de los mercados (hábitos, perfiles, motivaciones, flujos), a la limitada diversidad de sus productos y a la carencia de la presencia internacional sostenida en la promoción y representación. Por ejemplo, Cartagena y otros destinos caribe colombianos (Santa Marta, San Andrés) son conocidos en el mercado español, pero no se realiza sobre ellos una labor de mercadeo y comercialización vigorosa, integrada y sostenida, de modo que la decisión de incluirlos en los catálogos carece de intervención o presión por parte de los empresarios del país afectado. o Mientras en el mundo se diseñan extensiones, circuitos, productos combinados, ciudades– producto, productos-actividad, Colombia presenta productos concebidos de forma aislada. Al respecto, se hace necesario ampliar el número de productos y destinos de Colombia en el mercado en la medida en que la oferta sea exportable. Los programas de extensión y los combinados, internos y entre países, permiten promocionar y jalar otros destinos de acuerdo con las características y objetivos del programa. Para el mercado europeo Cartagena debe combinarse con otros destinos caribes internacionales (Cuba, República Dominicana, Cancún), mientras que para el mercado étnico residente principalmente en Estados Unidos debe combinarse con destinos caribes colombianos como Santa Marta, San Andrés y aún La Guajira, Mompox, Valledupar, entre otros. o El precio es un criterio decisivo al momento de comercializar productos/servicios no diferenciados. Así, la gestión turística de los destinos se orienta a la innovación en productos, al mejoramiento de la calidad y a una labor de comercialización y mercadeo que permita que el destino se posicione en segmentos del mercado menos sensibles al precio. Cartagena pareciera no hacer una clara lectura de esta señal del mercado, en la medida en que ofrece un producto poco especializado, a un precio relativamente alto. o La inseguridad e imagen negativa del país continúan presentes en la mente de los tour-operadores y de los consumidores finales, si bien son concientes de la mejora que en este


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sentido ha experimentado el país. En su momento, el levantamiento del Warning Travel por Francia y la visita del presidente George W. Bush a Cartagena en 2004 fueron interpretadas como señales de mayor seguridad. Cabe precisar que el tema de seguridad no representa una preocupación mayor en la actualidad, al menos no más que la baja en la demanda, la calidad en los servicios y la competitividad vía precio. o Actualmente, la imagen de país ha quedado en manos de los medios de comunicación, los cuales se concentran en los problemas de inseguridad. Al respecto, es importante resaltar el esfuerzo de Proexport por promocionar la marca Colombia turística en el mercado internacional, así como las publicaciones que viene realizando el Fondo de Promoción Turística sobre Cartagena, iniciativas que en cualquiera de los casos deberán avanzar al rápido ritmo de la competencia y de las tendencias mundiales, y respaldarse con un esfuerzo sostenido y coherente que incluya acciones que fortalezcan la presencia comercial en los emisores más importantes. Los resultados de esta labor deberán ser evaluados en los mercado objetivo. o Mientras Cartagena le sigue apostando al producto de sol y playa, asociado a una imagen caribe, uno de los mayoristas que incluye a Colombia, Viva Tours, presenta a Cartagena dentro del catálogo de Suramérica, y el otro, Alada Tours, en un catálogo al lado de Ecuador, Perú, Costa Rica y Panamá. Cartagena aparece más del lado del producto andino; en este contexto, las opciones para Cartagena pueden ser: (1) Ofrecerse combinada con Bogotá o con el resto del país como oferta caribe o de sol y playa dentro de una oferta andina, (2) Ofrecerse de manera combinada con otros destinos de la región caribe colombiana en el interés por recuperar su imagen caribe en el mercado pero con una oferta más amplía, (3) En los dos casos anteriores, se requerirá consolidar mejor su oferta cultural y de naturaleza para seguir la tendencia de los países caribe de mostrar que son más que sol y playa. o La innovación del producto sustentado en lo cultural requiere destacar, en toda su estrategia promocional, la declaratoria de Cartagena de Indias como Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad, con la impronta de la UNESCO. o Tal como se produce, el encuentro del turista con el patrimonio monumental de Cartagena y la forma cómo se relaciona con la población local, es probable que las expectativas del turista en cuanto a conocimiento de la historia, el patrimonio y la forma de vida y de pensamiento de


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la población de Cartagena de Indias no sean satisfechas. En este sentido, se requiere la articulación de los atractivos de la ciudad a través de recorridos y temáticas que sean la base para la construcción del producto, garantizar que los relatos de los guías correspondan de manera auténtica a la historia de la ciudad y promover la innovación para que los monumentos ofrezcan una experiencia vivencial sin caer en una excesiva museografía y recreación. En la medida en que la ciudad sea vivida por sus habitantes será apreciada por los turistas, por eso la gestión cultural debe estar orientada en el doble sentido de reforzar la identidad de la población a la vez que se crean nuevos atractivos para el turista. En este sentido, es importante realizar actividades como un calendario de eventos culturales y apoyar la divulgación de expresiones culturales (García, 2005).


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6. Balance y recomendaciones sobre la competitividad del destino turístico de Cartagena

e los enfoques de la competitividad turística estudiados, surgió la necesidad de analizar la competitividad del turismo en Cartagena de Indias desde dos perspectivas: un análisis interno como destino y un análisis externo desde el

posicionamiento de su producto en el mercado. De esta manera, se consideraron los determinantes generados en el lugar que se lleva a cabo la actividad (Destino) y la visión desde donde se lleva a cabo la elección del turista (Producto). Competitividad del destino. La competitividad turística supone sostenibilidad, pues el

desarrollo de un destino debe garantizar que los impactos socioeconómicos, ecológicos y

culturales procuren el bienestar de los residentes; en este sentido, la competitividad de un

destino es un medio y no un fin. Ello conduce a considerar las condiciones del territorio y la

capacidad de gestión de los agentes en su planificación y desarrollo, así como la oferta y los

servicios turísticos prestados, la demanda turística, la gestión turística pública y privada

relacionada con la promoción y comercialización, y la innovación y tecnología aplicada al

sector, entre las más importantes.

A partir del examen de los determinantes de la competitividad del destino turístico de Cartagena, se encontró que las variables de mayor motricidad -o que causan una mayor influencia sobre el resto de variables consideradas en el análisis- son las clasificadas como partes del factor de gestión del destino, relacionadas directamente con la capacidad de las autoridades distritales y de los empresarios. Las variables motrices se relacionan, en su mayoría, con actividades propias para el desarrollo de ventajas competitivas, entre ellas, la planeación con criterios de sostenibilidad, la innovación, la inteligencia competitiva, el uso de TIC, la calidad, la calificación de recurso humano, y las labores de promoción, comercialización y mercadeo. La diversificación y desarrollo de productos, así como la creación de una marca turística –características indiscutibles de un destino competitivo- son clasificadas como variables dependientes o resultado, es decir, se encuentran fuertemente influenciadas y su comportamiento depende de las variables clasificadas en el factor gestión del destino.

D


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En consecuencia, los limitantes en la gestión del destino turístico dan como resultado un destino no diversificado, sin una marca que lo identifique, que no aprovecha sus potencialidades para desarrollar nuevos productos, y afectado por los problemas económicos y sociales de la ciudad. Es oportuno decir que en Cartagena no se evidencia un esfuerzo integral y colectivo por

construir la competitividad, a pesar de que están en curso importantes acciones que apuntan

hacia esa dirección como, por ejemplo, la labor de Proexport por contribuir con la promoción

del destino en mercados internacionales prioritarios, la estrategia promocional (publicaciones,

participación en ferias) del Fondo de Promoción Turística o las actividades que viene

desarrollando la Corporación Turismo Cartagena de Indias.

Como parte del factor gestión del destino, la variable identificada como de mayor motricidad sobre la competitividad es Gestión y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo, lo cual es concordante con las responsabilidades que la Ley 768 de 200237 le atribuye al Distrito en materia de turismo. La Ley, establece responsabilidad a las autoridades distritales en términos de planificación, manejo de espacios y bienes públicos y privados susceptibles de explotación turística38, y control de la prestación de servicios turísticos. De esta forma, el distrito tiene incidencia directa sobre variables clave que afectan la competitividad turística de Cartagena. En consonancia con la prioridad identificada en el ejercicio de análisis estructural, de trabajar en la planeación de un turismo sostenible y en el mercadeo, promoción y comercialización del destino, y la relación que guarda el cumplimiento de estas funciones con la Gestión y capacidad de entidades distritales, se observa que la Ley establece entre las competencias del Distrito la formulación de un plan de desarrollo turístico e igualmente el diseño, la coordinación y la ejecución de los programas de mercadeo y promoción turística que se adelanten en los niveles nacional e internacional. Es claro que la obligación no compete exclusivamente al Distrito, pues corresponde a los empresarios vincularse activamente a estos procesos, y existen instituciones del orden nacional como la Dirección de Turismo, Proexport y el Fondo de Promoción

37 Ley que establece la adopción de un Régimen Político, Administrativo y Fiscal para el distrito turístico y cultural de Cartagena 38 Se exceptúan las zonas de bajamar y aguas marítimas y fluviales bajo la jurisdicción de Dimar, así como las áreas del Sistema de Parques Nacionales Naturales.


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Turística de Colombia que tienen dentro de sus competencias funciones relacionadas con las variables identificadas como clave; sin embargo, estas funciones se fundamentan y apoyan sobre la gestión distrital, en la idea que no es el país el que compite sino las regiones y sus empresas. Con relación al Ordenamiento territorial, también clasificada como variable motriz y clave, según la Ley el Distrito deberá decidir sobre el uso turístico de playas39, los bienes muebles e inmuebles, entre ellos los bienes patrimonio de la nación, y los espacios públicos bajo el principio de desarrollo sostenible. El proceso iniciado para la reglamentación del uso de las playas deberá posibilitar el disfrute de residentes y turistas, y establecer lineamientos sobre su organización, los requerimientos de infraestructura y facilidades, el manejo de ventas ambulantes y el papel de los hoteles. La Ley establece funciones del Distrito sobre la declaratoria y manejo de recursos turísticos. En esta categoría, además de los espacios públicos y bienes muebles e inmuebles, se consideran los eventos, acontecimientos y espectáculos, es decir, comprende los Recursos heredados y creados que sustentan la diversificación de producto. Las competencias del Distrito sobre la oferta turística llegan hasta controlar y sancionar las actividades de los prestadores de servicios turísticos; de esta manera, también tiene injerencia sobre la calidad de los servicios turísticos. La influencia de las autoridades distritales sobre los recursos turísticos es más fuerte en el caso del turismo cultural, debido a su sustento en el patrimonio histórico, arquitectónico y cultural, y a las posibilidades que otorga la Ley al distrito para su manejo. Así, el desarrollo del turismo histórico cultural, clasificado como el producto con mayor potencial para Cartagena –el único de los productos que quedó clasificado dentro de las variables clave en el ejercicio de análisis estructural- dependerá fuertemente de las capacidades de las autoridades distritales para administrar, controlar, proteger y promocionar el patrimonio. Cartagena, a pesar de contar con importantes atractivos histórico monumentales y culturales, no los aprovecha para el desarrollo de un producto histórico cultural; contrario a esto, su centro histórico –lugar donde se concentran estos atractivos- se ha convertido en un espacio donde los problemas de la ciudad -como la ausencia de planificación urbana, la pobreza, la

39 Estas atribuciones se ejercerán previo concepto técnico favorable emanado de la Dimar


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informalidad, la prostitución, que en algunos casos involucra a la población infantil- condicionan el atractivo. En este contexto, el Distrito debe garantizar unas condiciones generales a partir de las cuales los empresarios tendrán la responsabilidad de diseñar productos, promocionar, mercadear y comercializar el destino. Lo anterior no quiere decir que el sector turístico no se deba preocupar por los problemas socioeconómicos que afectan la ciudad, sino más bien que existen unas variables que se encuentran más al alcance de su gobernabilidad. Producir un cambio en las variables que hacen parte de las condiciones socioeconómicas del destino es más difícil en la medida en que dependen de cambios estructurales, ya que su manejo va más allá de la gobernabilidad de los agentes vinculados con la gestión del destino. En conclusión, la competitividad de Cartagena como destino turístico ha estado determinada por la deficiente ejecución de políticas y una escasa coordinación interinstitucional, más que por la ausencia de procesos de planeación. A partir de la revisión de los diagnósticos y planes que involucran el mejoramiento de la competitividad de Cartagena y de la observación de las condiciones actuales del destino, se evidencia una escasa incorporación de las estrategias que surgen de estos esfuerzos y la persistencia de aspectos identificados como problemáticos – gestión del destino, coordinación intersectorial, promoción y diferenciación del producto-. Tanto en las instituciones públicas como privadas, el compromiso con las políticas y la planeación turística es débil, lo que se debe, en parte, a la escasa participación de la comunidad en los procesos, a la atomización del sector o a la baja gobernabilidad de los actores sobre las estrategias planteadas. En efecto, los planes quedan como documentos técnicos, la planeación se reduce a un documento y pierde su dimensión y alcance como proceso. Competitividad del producto. Del estudio de la competitividad turística de Cartagena de Indias desde el posicionamiento del producto se observó que la presencia de Cartagena en el mercado español es muy baja y la oferta turística que se muestra no aprovecha las potencialidades del destino en función de las exigencias del mercado: existe en la ciudad una brecha entre el producto potencial y la oferta actual que aún no se ha desarrollado. A diferencia de la tendencia mundial de diseñar extensiones, circuitos, combinados, ciudades– producto, productos-actividad, Cartagena presenta productos concebidos de forma aislada y


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sin ofrecer referencias al turista sobre las fortalezas del destino o las actividades que podría desarrollar, lo que no genera incentivos para que se escoja frente a otros destinos competidores. Adicionalmente, este producto poco diversificado que se ofrece en el mercado internacional se caracteriza por presentar un precio alto con respecto a otros competidores caribe. Según el índice de competitividad revelada (porcentaje de participación en el mercado), Cancún es el destino más competitivo, mientras que con el índice de competitividad factorial (combinación de factores como atractivos, precio, experiencia, seguridad) lo es República Dominicana. En este último aspecto los casos de Cartagena y Panamá son preocupantes, ya que además de tener indicadores relativamente rezagados, la distancia que los separa de los destinos más competitivos es de casi nueve veces. Según este indicador, Cartagena se caracteriza por presentar una de las posiciones más débiles en los factores que explican este índice: es el segundo destino más costoso después de Cancún pero con una oferta pobre, y no tiene un producto diferenciado o especializado que respalde un mayor precio. Justamente, el análisis de los catálogos de los mayoristas españoles (por ejemplo, Viva Tours) permitió corroborar que Cartagena ofrece el precio más alto del mercado después de Cancún, pero a diferencia de este último, no se encuentra soportado por un buen posicionamiento; al evaluar el número de páginas en los catálogos, es evidente que Cartagena posee muy poca participación en el canal de comercialización español. Por su parte, Cuba y República Dominicana, además de tener una importante presencia en el canal de comercialización -y por esto, más posibilidades de llegar al mercado-, presentan precios más bajos, lo cual los pone en una posición más competitiva y con mayores posibilidades de ser preferidos por los turistas. En el mercado nacional el panorama cambia: Cartagena es líder del producto sol y playa, logrando mantener ocupaciones y tarifas superiores a las de sus competidores. Esto se debe a que logra una diferenciación aprovechando su imagen como destino preferido de los colombianos, por su patrimonio histórico y su posicionamiento como destino exclusivo. Relación entre destino y producto. En Cartagena se validan los planteamientos de Monfort Mir (1999), según los cuales el éxito competitivo de un destino turístico -aunque se encuentra condicionado por los problemas del territorio- está determinado por las habilidades y destrezas


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de los agentes del turismo para enfrentarse al mercado. Si bien existen problemas como la pobreza o la informalidad, que parecieran irreconciliables con la competitividad turística y que están por fuera de la intervención del sector, de la evaluación del posicionamiento de Cartagena en el mercado internacional se evidencian fallas considerables en aspectos relacionados con la gestión empresarial: innovación, promoción, comercialización y mercadeo. En la ciudad se perciben dos posiciones extremas con respecto al turismo y a los problemas estructurales que la aquejan: una, del lado de los residentes, en la que se culpa al turismo como actividad causante de problemas relacionados con la cobertura de servicios públicos, la exclusión de los espacios públicos, la economía informal, entre otros; y la otra, del lado de los empresarios, en la que se responsabiliza al gobierno de la baja competitividad del turismo en la medida en que persisten problemas socioeconómicos que comprometen la calidad del producto. Sin embargo, no hay que olvidar que el manejo de los problemas que afectan al destino corresponde a diferentes escalas, en la que cada uno tiene una responsabilidad social: en un escenario ideal, las entidades distritales son las encargadas de garantizar la sostenibilidad del territorio y de apoyar el desarrollo del turismo, los empresarios de desarrollar sus productos y actividades de comercialización bajo criterios de sostenibilidad, mientras que los residentes participan en los diferentes procesos y se vinculan de manera benéfica al turismo a través de los ingresos, empleos e intercambio cultural que genera la actividad. Retomando el enfoque de Monfort Mir, el denominado efecto producto interpreta la distancia que se origina entre el portafolio de productos elaborado por las empresas (agencias de viajes, aerolíneas, hoteles) y los productos potenciales que pueden ser ofrecidos en un espacio determinado, dados los atractivos disponibles y los servicios a desarrollar. En la promoción también es evidente la distancia entre lo actual y lo potencial, existe una imagen orgánica o primaria relacionada con sus atributos naturales, geográficos, históricos y culturales que determinan su atractivo; y también es evidente una imagen inducida o secundaria, resultado del esfuerzo de comunicación de la imagen orgánica, factor que corresponde a empresarios y entidades encargadas de la promoción (Corporación de Turismo de Cartagena, Cicavb, Proexport, Fondo de Promoción Turística de Colombia). En concordancia con lo anterior, se plantea que la responsabilidad del producto termina en manos de los empresarios y entidades encargadas de la promoción y mercadeo, en la medida en que su gestión puede mejorar la


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oferta así persistan problemas territoriales, esto se respalda en la evidencia que muestra empresas más competitivas que otras en un mismo destino.

El destino puede ser el resultado de la comercialización exitosa de uno o más productos, de allí la importancia de mejorar las características del producto ofrecido por las empresas del sector turístico, y de evaluar adecuadamente la gestión y las capacidades directivas para mejorar la competitividad. A manera de recomendaciones para mejorar la competitividad de Cartagena de Indias proponemos que: El mejoramiento de la competitividad del destino turístico Cartagena de Indias implicará en el futuro inmediato fortalecer procesos en la gestión institucional. Sin ser esta una tarea exclusiva del sector público, los empresarios deberán apoyar esta gestión y enriquecerla desde su campo de acción. Esto solo tendrá resultados sobre la competitividad en la medida en que se logre crear una imagen del destino y posicionar en el mercado internacional, respondiendo de manera efectiva a las nuevas demandas y necesidades de los consumidores. Lo anterior supone diseñar instrumentos que permitan consolidar la información sobre el mercado nacional e internacional que demanda el destino, así como realizar investigaciones permanentes sobre las características de sus mercados prioritarios, cuya potencialidad se pudo precisar en el desarrollo de la investigación. Ponderando las variables que definen la importancia de la demanda internacional en relación con el destino Cartagena, Estados Unidos se convierte en el mercado prioritario, seguido de España, Venezuela, Francia y Alemania. Los empresarios, al tiempo que buscan garantizar la rentabilidad de sus negocios y el mejor posicionamiento del destino, deben considerar las condiciones socioeconómicas del entorno y los requerimientos en términos de sostenibilidad. Se requiere asumir un compromiso y una visión compartida para trabajar por el destino, definiendo programas estratégicos en los que tanto el gobierno como los empresarios establezcan su responsabilidad de acuerdo a su nivel de gobernabilidad.


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Existe la necesidad de diferenciar, por un lado, la imagen proyectada que incide en la decisión del turista para visitar el destino, y por otro, la imagen fruto de la experiencia que tiene durante su visita. La primera depende de los esfuerzos de promoción, comercialización y mercadeo, pero la segunda depende de la calidad del destino que incorpora desde factores relacionados con la salud del territorio hasta servi cios turísticos. Sólo en la medida en que se garantice la conservación del destino es posible un turismo sostenible. Una estrategia competitiva adecuada para el destino y el producto turístico de Cartagena necesita ser el resultado de un esfuerzo coordinado tanto de los empresarios como de las instituciones públicas y privadas que apoyan el desarrollo del turismo. Las actividades de gestión del destino se encuentran asignadas, sin embargo, esto no se refleja en un destino más competitivo. De allí, que apremie la identificación y la evaluación integral de las entidades distritales relacionadas con la gestión de turismo en cuanto a sus competencias, responsabilidades, vinculando activamente al sector privado en este proceso. El crecimiento de la industria turística a escala mundial, el desarrollo de tecnologías de la información y las comunicaciones y la búsqueda de nuevas experiencias por parte de los turistas, ha llevado a que los destinos turísticos internacionales desplieguen estrategias para lograr su posicionamiento en el mercado; entre ellas se destacan: 1) la innovación en productos turísticos, 2) el uso de nuevas tecnologías, 3) el aumento en los presupuestos de mercadeo y promoción para garantizar una comercialización amplia, persistente y bien orientada, y 4) el respaldo de sus productos con la experiencia de calidad en el destino. Al respecto, Cartagena tiene como retos el desarrollo de productos especializados, el diseño y gestión del producto histórico cultural, la cooperación regional en favor de una oferta conjunta, y la realización continúa de labores de inteligencia competitiva –benchmarking– análisis y visión de mercados.

Una acertada planeación y gestión del destino debería tomar en consideración las exigencias de la demanda, la competenci a y la posición de Cartagena frente a sus competidores, buscando posicionar el destino, desarrollar una marca turística y diversificar el producto. Se hace necesario explorar líneas de investigación sobre los impactos del turismo y los criterios de sostenibilidad que deben considerarse como parte del desarrollo turístico, cuestionando en profundidad bajo qué condiciones el desarrollo turístico de Cartagena garantiza la


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sostenibilidad del destino en términos de participación de la población, generación de ingresos y conservación de los recursos. Frente a la necesidad de superar las debilidades del destino en el marco del proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo?, y de acuerdo con la revisión de las tendencias internacionales del turismo, se trabajó en la evaluación de los destinos competidores, en la estructuración de productos y sus requerimientos, al tiempo que se establecieron criterios para la selección de mercados y se definieron los de mayor potencialidad. En consideración a que el desarrollo turístico debe estar pensándose continuamente, como parte del proyecto se retomó la iniciativa de crear un centro de innovación en turismo, cuya propuesta viene planteándose por empresarios del sector desde 1999, cuando fue incluida en el acuerdo de competitividad firmado con el gobierno nacional. En este año se presentó una primera propuesta por parte del Comité de Ciencia y Tecnología Departamental de Bolívar a la convocatoria Estrategia de Regionalización de Ciencia y Tecnología realizada por Colciencias. En 2000, el Observatorio del Caribe Colombiano y empresarios del sector estructuraron una segunda propuesta para la Organización de Estados Americanos (OEA), denominada “Centro de innovación y desarrollo turístico del Caribe de Colombia”40; en esa ocasión se plantearon como funciones del centro la identificación, formulación, evaluación y gestión de programas y proyectos turísticos; el fomento a la capacitación y el intercambio de información y experiencias en desarrollo turístico; la construcción de una base de datos con servicios y estadísticas de turismo; la divulgación de criterios de identidad y uso sostenible de los recursos naturales y culturales de la región. Posteriormente, en 2001 la firma de consultores españoles Leo Partners y Azuero elaboró para el SENA el diseño de un Centro Politécnico de Turismo en la Regional Bolívar que combinaba las funciones de centro de desarrollo tecnológico industrial con las de formación; su objetivo era 40 En esta propuesta, elaborada con los aportes de empresarios del sector, el Observatorio del Caribe Colombiano actuaba como institución coordinadora y ejecutora, como instituciones receptores participaban la Gobernación de Bolívar, el CARCE Bolívar, el Colegio Mayor de Bolívar, el SENA, la ANDI seccional Cartagena, la Cámara de Comercio de Cartagena, la Alcaldía Mayor de Cartagena, la Universidad Jorge Tadeo Lozano, la Universidad Tecnológica de Bolívar, la Universidad de Cartagena, el Cartagena de Indias Convention and Visitors Bureau (CICAVB), COTELCO y ASOTELCA.


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promover la innovación, el progreso tecnológico y la competitividad al servicio de la industria turística colombiana y, en particular, de sus Pymes. En 2005, la Corporación Turismo

Cartagena de Indias, el Cluster de Turismo y las instituciones educativas de la ciudad que adelantan programas de formación en turismo y en idiomas lanzaron el proyecto Alianza Educativa, el cual busca presentar de forma unificada la oferta educativa para el sector turístico, fortalecer las actividades de formación y capacitación, identificar las necesidades de formación, desarrollar eventos académicos y publicaciones conjuntas y desarrollar un sistema de información con datos y estadísticas sobre el sector. En el desarrollo de este trabajo la creación de un centro de innovación fue introducida como variable dentro del ejercicio de análisis estructural y fue discutida con los agentes del sector durante los talleres, de lo que se concluyó que era una variable motriz y por tanto un proyecto prioritario para mejorar la competitividad del destino de Cartagena de Indias. En este contexto, a partir de las propuestas realizadas se planteó la creación de un centro de innovación y desarrollo turístico en Cartagena que responda a las necesidades del sector en el nivel nacional, en los aspectos de innovación, inteligencia competitiva, diseño de productos, vigilancia tecnológica, incubadora de empresas, y divulgación y apropiación de estos conocimientos por parte de los agentes del sector. Una vez validada la pertinencia de la propuesta para lograr una mayor competitividad, se decidió ampliar el campo de acción del centro de innovación a la cultura, con el fin de apoyar el fortalecimiento del producto cultural dada la potencialidad que tiene para Cartagena de Indias. Para la creación de un centro de innovación se propone una estrategia que aglutine entidades nacionales como Proexport, Colciencias, SENA, la Dirección de Turismo y el Fondo de Promoción Turística, y locales como la Cámara de Comercio, el Observatorio del Caribe Colombiano, el Cluster de Turismo, la Corporación de Turismo de Cartagena y las entidades educativas, entre otras. Una propuesta de las funciones que permitirán estructurar la estrategia de Investigación, Innovación y Desarrollo Turístico del centro es la siguiente: Programa de Investigación. Estará dirigido a recopilar y analizar información pertinente para conocer e interpretar la evolución de los destinos, las tendencias internacionales del turismo y prácticas innovadoras; realizar inteligencia competitiva y de mercados, y vigilancia tecnológica y de mejores prácticas de calidad; adelantar proyectos de investigación sobre


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impactos de la actividad turística y estrategias de desarrollo sostenible, con énfasis en manejo de recursos naturales y culturales. Desarrollo de Producto. Estará dirigido a la diversificación e innovación del producto a través del diseño y puesta en el mercado de productos innovadores. Se hará énfasis en al gestión del turismo cultural. Asesoría y Asistencia Técnica. Incluye apoyo en la creación de empresas y la generación de empleo (incubadora), elaboración de un banco de proyectos, asistencia en la gestión de proyectos y del patrimonio cultural, asesoría en calidad y certificaciones. Asesoría para la Formación y Capacitación. Apoyo en programas de capacitación y actualización a empresarios, y asesoría a programas de formación para técnicos, tecnólogos y profesionales. Cooperación y Comunicación. Incluirá la canalización de cooperación y asistencia técnica internacional y la divulgación de información producto de las labores del centro de innovación. La competitividad del turismo se sustenta, entre otros aspectos, en las características territoriales, el enfoque a los mercados, la diferenciación e innovación del producto, así como en la adecuada relación calidad-precio y en los avances tecnológicos, y como tal, el proceso para alcanzarla debe considerar estos aspectos, muchos de los cuales aparecen mencionados en el buen número de acciones planificadoras. A su vez, se requiere enfrentar las deficiencias en la gestión, la incoherencia en las acciones de los sectores público y empresarial, y la limitada voluntad para ejecutarlas de manera sostenida, aún a pesar de los inevitables cambios directivos. Se impone el asumir con determinación una gestión creativa y sostenida, que contribuya a corregir las deficiencias de Cartagena a la vez que a potenciar sus fortalezas, entre ellas, su condición de primer destino turístico nacional y Patrimonio Histórico de la Humanidad.


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Anexo 1. Metodología utilizada para el cálculo de indicadores de competitividad A. Competitividad factorial internacional Para el cálculo del indicador de competitividad factorial se partió de la definición del indicador como el resultado de los factores de: atractivo, oferta, experiencia turística, disuasión y costo. Se aplicó la formula: CF= FAn*FE*FOn/FDn*FCn Donde, CF= Competitividad factorial FAn= Factor atractivo normalizado FE = Factor experiencia FOn = Factor oferta normalizado FDn= Factor disuasivo FCn= Factor costo normalizado Este indicador fue calculado para Cartagena y los destinos que son su principal competencia caribe: República Dominicana, Cuba, Panamá y Cancún. Para su calculo fue necesario utilizar información imperfecta realizando algunos supuestos y aproximaciones para comparar los datos, por ejemplo en el caso de las encuestas a turistas realizadas con diferentes metodologías y en diferentes años o la comparación de atractivos considerando única mente la contabilización de excursiones ofrecidas en un catálogo de un mayorista internacional. Factor atractivo: Se calculó con base en las excursiones ofrecidas por cada uno de los destino en el catálogo de la mayorista española Viva Tours Otoño –Invierno 2004/2005, se tomó éste mayorista dado que era el único que incluía a Cartagena y sus competidores caribe. Igualmente, se tomó la decisión de tomar las excursiones que ofrecía cada destino como atractivo dado que los inventarios existentes no permiten comparaciones por las diferentes metodologías aplicadas y las categorías de recursos. El factor se normalizó dividiendo cada valor por el valor mayor que alcanzó la variable. Factor oferta: Se calculó con base en la capacidad para recibir turistas del destino medida por el número de habitaciones disponibles según cifras publicadas por la OMT en el libro de Tendencias de los mercados turísticos, edición 2003, para Las Américas y Europa, para Cartagena se tomó el dato del Plan Sectorial de Turismo realizado por la Corporación Turismo Cartagena de Indias. Este indicador se normalizó dividiendo cada valor por el valor mayor que alcanzó la variable.


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Factor experiencia: La calidad de la experiencia de los viajeros se calcula mediante el resultado de las encuestas de satisfacción que suelen realizarse periódicamente en la mayoría de destinos, se construyó utilizando el porcentaje de viajeros que manifiestan estar satisfechos. El dato para Cartagena fue tomado del Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe (2003), para República Dominicana fue tomado del Departamento de Cuentas Nacionales y Estadísticas, República Dominicana (2001), para Cuba fue tomado del estudio de Francés (2003), para Panamá se tomó el dato de la Encuesta Grado de satisfacción del turista que visita Centroamérica, realizada por Bizma (2000) y para Cancún se tomó de Perfil y grado de satisfacción de los turistas, México, SECTUR (2003). La metodología empleada para estas encuestas y la diferencia en los años de los datos de cada destino no es uniforme, lo cual reduce la comparabilidad de los resultados. Este factor no fue necesario normalizarlo dado que estaba expresado en términos de porcentajes. Factor disuasivo: Se tomó la metodología y datos que utiliza Francés (2003) en la cual se establecen cinco categorías sobre la base de una muestra de noticias negativas acerca de cada país o destino. La primera categoría se denomina bajo riesgo y es cuando no existen noticias negativas, se le asigna el valor de 1. La segunda categoría es riesgo moderado caracterizada porque existen algunas noticias negativas de situaciones pasajeras o localizadas, por ejemplo huracanes, erupciones volcánicas, atracos o robos ocasionales, se le asigna el valor de 0,75. La tercera categoría es riesgo medio , cuando existen noticias negativas acerca de situaciones generalizadas y recurrentes que representan una amenaza directa para el turista, como huelgas o manifestaciones, se le asigna el valor de 0,50. La cuarta categoría es riesgo alto, implica noticias negativas acerca de situaciones que suponen peligro físico para el turista, como secuestros, y se le asigna el valor de 0,25. La quinta categoría es riesgo extremo, en la cual las noticias negativas son de situaciones de alto riesgo para el turista como guerras o epidemias mortales y se le asigna el valor de 0. Factor costo: Se midió como el precio de un paquete de 9 días/7 noches en la categoría lujo del mayorista español Viva Tours dado que era el único mayorista que incluía todos los destinos a comparar y permitía mantener homogeneidad en la fuente utilizada en el factor de atractivos. El paquete incluye: vuelo Madrid - destino - Madrid por la aerolínea Iberia, traslado Aeropuerto-hotel-aeropuerto, estancia, alojamiento y desayuno, asistencia personal en el destino y seguro de viaje. El cálculo se realizó incluyendo sólo los hoteles que manejaban el paquete con la opción de alojamiento y desayuno, no fueron incluidos los hoteles todo incluido dado que la oferta de Cartagena no se realiza en esta modalidad. La duración de los planes difería en cada destino por lo que fue necesario estandarizarlos, esto se hizo agregando el número de noches adicionales necesarias para completar la misma duración en todos los planes. Este indicador se normalizó dividiendo cada valor por el valor menor que alcanzó la variable.


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TABLA A. VALORES SIN ESTANDARIZAR DE CADA FACTOR QUE INTEGRA LA COMPETITIVIDAD FACTORIAL

Factor atractivo

Factor experiencia

(%) Factor disuasivoFactor oferta

(2001) Factor de costos

(Euros)

Cartagena 3 80 0,25 4.720 1.526

República Dominicana 9 98 0,9 54.302 1.100

Cuba 10 91 0,75 40.158 1.193

Panamá 4 79,3 0,9 14.246 1.265

Cancún 6 82 0,9 25.086 1.636 Fuente: Viva Tours, Consultur, Departamento de Cuentas Nacionales y Estadísticas, República Dominicana, Bimsa, SECTUR, Francés (2002), Plan Sectorial de Turismo Cartagena de Indias. B. Competitividad factorial nacional Para el cálculo del indicador a nivel nacional se delimitó la comparación a los destinos competencia de Cartagena en el producto sol y playa, San Andrés Isla y Santa Marta. Se aplicó la formula: CF= FAn*FE*FOn/FCn Donde: CF= Competitividad factorial FAn= Factor atractivo normalizado FE = Factor experiencia FOn = Factor oferta normalizado FCn= Factor costo normalizado Cada uno de los factores se definió de la siguiente manera: Factor atractivo: Se calculó con base en el inventario de atractivos realizado por el Plan Maestro de Turismo del litoral Caribe (Consultur, 2003) y el Plan Maestro de Turismo para el Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina (Consultur, 2002), se tomaron como comparables estos inventadores dado que fueron realizados por los mismo consultores y se asumió que bajo la misma metodología. Factor oferta: Se calculó con base en la capacidad para recibir turistas en el destino medida por el número de habitaciones disponibles según las cifras del Plan Maestro del Litoral Caribe y el Plan Maestro del Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina. En este caso


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no se utilizó para Cartagena el dato del Plan Sectorial de Turismo dado que se consideró más pertinente utilizar la misma fuente (Consultur) para los tres destinos. Factor experiencia: Para obtener los datos sobre la calidad de la experiencia de los viajeros se tomaron los resultados de la encuesta realizada por Cindamer, entre junio y julio de 2002, con el apoyo del Fondo de Promoción Turística de Colombia, Acodres, Anato y Cotelco. De esta encuesta se tomó la información de satisfacción de los turistas por infraestructura turística que incluye: estado de las vías de acceso, guías turísticos, seguridad de la ciudad, amabilidad de la gente, mantenimiento de sus playas (vigilancia, aseo, otros), disponibilidad de piscinas públicas y sitios turísticos/culturales. Factor costo: Se midió como el precio de un paquete de 4 días/3 noches en el Catálogo de Productos turísticos “Vive Colombia, Viaja por ella”, 3° Edición, febrero de 2005. El paquete incluye: tiquete aéreo, alojamiento y alimentación. En los casos en que los planes se ofrecían en un rango de precios dependiendo la temporada se realizó un promedio. TABLA B. VALORES SIN ESTANDARIZAR DE CADA FACTOR QUE INTEGRA LA COMPETITIVIDAD FACTORIAL

Factor atractivo Factor experiencia (%) Factor oferta (Hab) Factor de costo

(pesos)

Cartagena 75 79,14 4.383 750.860

Santa Marta 46 79,43 2.932 577.889

San Andrés 24 78,33 2.967 749.529 Fuente: Consultur, Cindamer, Fondo Nacional de Promoción Turística, Secretaria de Turismo de San Andrés. En el caso del mercado nacional se construyó un indicador adicional, el indicador Rev Par (revenue per available room), que relaciona el porcentaje de ocupación hotelera y la tarifa promedio, este indicador se calculó para la muestra de hoteles de Cotelco en las tres ciudades, Cartagena, Santa Marta y San Andrés, con base en los datos de la publicación Operación hotelera en Colombia desde 2000 hasta 2004. El indicador se calculo de la siguiente manera: RevPar=(% de ocupación hotelera)*(tarifa promedio)


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Anexo 2. Metodología análisis de los catálogos tour-operadores españoles Tipo de investigación: Descriptiva – Analítica. Método: Recolección, organización y análisis de Información. Técnicas de Recolección de la Información: por medio de los catálogos referentes a la oferta de servicios y productos turísticos de América, presentados por los mayoristas en FITUR 2005 o recopilados en las oficinas de algunos de ellos en Madrid. Recolección de información de los posibles mercados potenciales por medio de identificación de los segmentos motivacionales de los consumidores. Para la realización de las diferentes matrices del producto turístico los pasos fueron los siguientes:

o Selección de los destinos competidores en relación al destino Cartagena. o Identificación de la estrategia de promoción de cada destino, del material promocional utilizado y de las categorías de producto. o Análisis del producto colombiano. o Estudio de las diferentes publicaciones de los mayoristas. o Identificación de los destinos que se incluyen y de su oferta. o Evaluación de la duración de los planes estudiando precios mínimos y máximos de cada programa, así como precios promedios entre cada una de las categorías de los hoteles. o Análisis y conclusiones

Los catálogos, hacen inicialmente una pequeña reseña de los países, la superficie, la población, información útil, principales aspectos a tener en cuenta para conocer su oferta turística. Adicionalmente:

o Detallan diferentes paquetes turísticos con sus precios. o Muestran los diferentes hoteles en cada destino con sus tarifas, las facilidades que

ofrece y la categoría. o Presentan una oferta de excursiones opcionales en cada destino. o Precisan las actividades a realizar, día por día. o Muestra el contenido del plan, es decir, los servicios que incluye la tarifa y los que no. o Ofrecen planes dependiendo del segmento de mercado, como por ejemplo, los que

buscan el turismo de aventura, el todo incluido, los Parques Naturales, o simplemente los que aprovechan para conocer otros países de manera combinada.


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Los catálogos están dirigidos a las agencias de viajes minoristas, ofreciéndoles diversidad de destinos, y una fundamental herramienta comercial para diseñar itinerario a la medida para los turistas internacionales. Se analizaron los catálogos de los siguientes 20 mayoristas:

o Alada Tour o Ambassador o Cinco Estrellas Club o Corte Inglés o Guamá o Halcón Viajes o Iberojet o Julia Tours o Mundicolor Iberia o Politours o Pullmantour

o Quimbaya Tours o Soltour o Travelplán o Travelíder o Turavía o UniVair (Mayorista francés) o Viajes Crisol o Viajes Ecuador o Vivatours

Con el fin de establecer la importancia de cada destino en los catálogos de los mayoristas y de compararlos, se identificó en cada catálogo los países, el número de ciudades, de excursiones opcionales, de extensiones, de combinados y de circuitos ofrecido por cada uno de los mayoristas. Las excursiones son actividades o visitas a atractivos turísticos cercanos al destino principal, que se programan generalmente por un periodo igual o inferior a un día. Los combinados, son un paquete que comparte su estancia total en uno o más destinos. Los circuitos son paquetes en los que se incluyen destinos y actividades que pretenden mostrar al turista los atractivos del destino dependiendo el tipo de interés. Contienen traslados internos y programación diaria. Las extensiones son un paquete complementario que se le ofrece al turista para ampliar su estadía disfrutando de otro destino. Se analizó competitividad de precios, principalmente, en el caso de los mayoristas en los que aparecía Colombia (2 de 20, en uno de ellos no se especifican precios), para ver el posicionamiento del país. Con el fin de realizar un análisis comparativo, y teniendo en cuenta las diferentes tarifas que se manejan de acuerdo a las temporadas, se calcularon promedios por destino y categoría de hoteles, agrupando lo máximo posible las ofertas, sin embargo las duraciones y tipos de régimen diferenciales no permiten una comparación absoluta.


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Anexo 3. Variables evaluadas para la priorización de mercados internacionales para Cartagena

Para realizar la priorización de mercados para Cartagena se consideraron las siguientes variables:

♦ % Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004: Participación promedio por mercado en el número de huéspedes alojados en una muestra de hoteles en Cartagena para el periodo 2002-2004. Esta información fue recogida y analizada en el marco del proyecto Mercados y productos turísticos: ¿Cómo hacer de Cartagena un destino turístico diferenciado y competitivo? con el objetivo de conocer la demanda actual de Cartagena, agradecemos la participación de los hoteles que brindaron la información, la cual no presentamos desagregada atendiendo su solicitud. ♦ Llegadas a Colombia: Número de llegadas de no residentes por país de origen a las fronteras colombianas. Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Llegadas a destinos competidores: Suma de las llegadas de visitantes de cada uno de los mercados evaluados a Venezuela, Cuba, Puerto Rico, República Dominicana y Panamá, países considerados competencia (México no se incluyó dado que no se encuentran datos desagregados por país de origen). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia: Porcentaje de salidas al exterior de los mercados – países seleccionados frente a llegadas a Colombia. Cálculos propios con base en OMT, 2003.

♦ Gasto por turismo internacional por viaje ($US EE.UU. - 2002): Son los gastos por viaje fuera del país de residencia efectuados por visitantes de un determinado país de origen (OMT, 2003). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Gasto por turismo internacional ($US Millones EE.UU. - 2002): Son los gastos en turismo fuera del país de residencia efectuados por visitantes de un determinado país de origen (OMT, 2003). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002): Número de personas que viajan a otro país desde el punto de vista del país de origen. Cifras tomadas de OMT, 2003. ♦ Plan Estratégico de Turismo PROEXPORT: Esta variable responde a una puntuación de 1 a 4 para los diferentes mercados considerando su priorización en el Plan de Mercadeo del sector Turismo de Proexport presentado en septiembre de 2004. La puntuación de 1 se asignó a los mercados de mayor prioridad, 2 para los de prioridad media y 3 para los de prioridad baja, el 4 fue asignado a los mercados que no fueron considerados en este plan.


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♦ Ingreso per capita (2002). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Población (Millones, 2002). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Población económicamente activa. Cifras tomadas de OIT, 2003. ♦ Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares). Cifras tomadas de OMT, 2003.

♦ Encuesta Agencias de Viaje Plan Maestro Caribe: Esta variable se construyó con base en la encuesta realizada a las agencias de viajes por el Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe (Consultur, 2003). La puntuación fue asignada en orden de importancia según los mercados que más visitan a Cartagena, la mayor importancia obtuvo la puntuación de 1 así sucesivamente hasta el número 11. El número 11 fue asignado para aquellos mercados que no están presentes en los resultados de la encuesta.

♦ Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe: Esta variable se construyó con base en la pregunta por procedencia realizada a los turistas internacionales en la encuesta realizada por el Plan Maestro de Turismo del Litoral Caribe (Consultur, 2003). La puntuación fue asignada en orden de importancia según el porcentaje de participación de los turistas de cada mercado, a la mayor participación se le asignó un puntaje de 1, y así sucesivamente. Los resultados de la encuesta fueron presentados consolidados para el caso de los países europeos y algunos de América razón por la cual comparten la puntuación asignada y no se presentan los datos de los valores de la variable.


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Anexo 4. Número de páginas por país en los diferentes catálogos

Mayoristas/País Brasil Colombia Ecuador Perú Venezuela Costa Rica Guatemala Nicaragua Panamá MéxicoCancún -

Riviera Maya CubaRepública

Dominicana Puerto RicoAlada Tours 1,5 1,5 1,5 3 1,5AmbassadorCinco estrellas Club 4 20Cinco estrellas Club Costa Rica, México, Guatemala y Panamá 53 18 18 26Cinco estrellas Club Super Ofertas 2 2 1 2Corte Inglés América 12 8 13 10 25 30 9 5Corte Inglés Caribe Calidad 8 9 2Guamá 2 1 2 3 2 1 1 4 50 1 1Halcon Viajes 16 76 79 51Horizontes 0,75 1 1 0,5 0,5IberoJet transcontinental 3 1 1 1 2IberoJet Caribe 35 54 33JuliaTours 28 12 34 7 30MundicolorIberia 11 4 6 6 12 10 4 42 27 12 14Politours 60Pullmantur 33 44 20Quimbaya Tours 1 0,5 1 1 1 1 1 1Sol Tour 32 20 24Travel plan Caribe 16 66 78 51

Travel plan Intercontinental (México, Guatemala y Costa Rica)) 30 20 37Travelider 8Turavia 51 7 3UniVair (Francés) 10 8 10 14 14Viajes Crisol 0,5 0,25 0,25Viajes Ecuador 1 1 1,25 0,75Viva Tours Caribe 28 52 32 20Viva Tours Suramerica 34 8 18 24 14Viva Tours México y centroamerica 41 23 12 13 46

No. de páginas 108,75 10 33,5 56,5 52 244 99 13 41,5 441,5 71,5 531,5 257,5 42


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Documents

La competitividad turística de Cartagena de Indias ... · Regional de Economía y Competitividad del Observatorio del Caribe Colombiano. ... variables resultado de la revisión anterior