La Comunidad de Recursos Humanos (CORH)corh.diba.cat/pdf/corh_3anys_castella.pdf · [email protected] · corh.diba.cat La Comunidad de Recursos Humanos (CORH) Tres años gestionando el

Diputación de BarcelonaÁrea de PresidenciaGerencia de Servicios de Asistencia al Gobierno LocalOficina de Proyectos Transversales y de Soporte a la GestiónCòrsega, 273-279, 3r piso08008 BarcelonaTel. 934 049 180 · Fax 934 022 [email protected] · corh.diba.cat

La Comunidadde RecursosHumanos (CORH)

Tres años gestionando el conocimiento en red

Àrea de Presidència

Hace ahora tres años que se inició un proyecto concebido alrededor de tres conceptos básicos: la gestión del conocimiento, el trabajo en red y la gestión de recursos humanos.

La Comunidad de Recursos Humanos (CORH) es un espacio presencial y virtual que tiene como misión compartir y gestionar el conocimiento entre los profesionales dedicados al mundo de la gestión de recursos humanos en la Administración pública, dando lugar a una red relacional que promueve el sentimiento de pertenencia y confianza de sus miembros a fin de compartir información real, fidedigna y útil para la gestión diaria.

La edición de este dossier tiene como objetivo presentar la evolución del proyecto y analizar sus resultados y perspectivas de futuro.

4702 COMUNIDAD DE RECURSOS cast.qxp:TEXTO BRUTO 5/12/08 16:52 Página 2

La Comunidad deRecursos Humanos(CORH)

Tres años gestionandoel conocimiento en red



La Comunidad deRecursos Humanos(CORH)

Tres años gestionandoel conocimiento en red


© Diputación de BarcelonaFebrero de 2009

Coordinación general: Gerencia de Servicios de Asistencia al Gobierno LocalAutoría: Enric Herranz Moral, jefe de la Oficina de Proyectos Transversales y de Soporte a la GestiónDiseño y producción: Dirección de Comunicación de la Diputación de BarcelonaImpresión: UIRDepósito legal: B-11921-2009

COMUNIDAD DE RECURSOS.qxp:TEXTO BRUTO 12/12/08 13:28 Página 6

Índice

Presentación ......................................................................................................................... 9

1. ¿CORH? ......................................................................................................................... 111.1. Los orígenes de la CORH........................................................................................... 111.2. Itinerario del proyecto ................................................................................................ 131.3. La red más importante, la interna .............................................................................. 141.4. La misión, la visión y los objetivos............................................................................. 151.5. El mapa de procesos de la CORH............................................................................. 161.6. Los usuarios y las usuarias ........................................................................................ 181.7. El equipo de trabajo ................................................................................................... 181.8. La evaluación de la actividad a través de indicadores.............................................. 19

2. El espacio virtual................................................................................................................. 212.1. La ordenación de la información en procesos de trabajo ......................................... 212.2. Estructura del espacio virtual..................................................................................... 23

2.2.1. Rasgos de identidad ....................................................................................... 232.2.2. La página de bienvenida................................................................................. 232.2.3. El portal de entrada......................................................................................... 24

2.3. Los apartados de la web............................................................................................ 26

3. El espacio presencial.......................................................................................................... 373.1. La xarxaCORH ........................................................................................................... 373.2. Los grupos de trabajo ................................................................................................ 383.3. Las sesiones de trabajo ............................................................................................. 383.4. Los proyectos............................................................................................................. 39

3.4.1. Proyecto de estudio de las policías locales ................................................... 393.4.2. Proyecto de estudio de indicadores de gestión de recursos humanos......... 403.4.3. Analítica de las condiciones de trabajo .......................................................... 413.4.4. Analítica de las plantillas de personal............................................................. 423.4.5. Edición de manuales de referencia de gestión de recursos humanos........... 423.4.6. Edición de un manual de procedimientos de gestión .................................... 433.4.7. Analítica de la gestión diaria de personal ....................................................... 44

4. El futuro de la CORH.......................................................................................................... 45

7



Presentación

La Comunidad de Recursos Humanos1 cumple su tercer aniversario en diciembre de 2008. Eneste tiempo han sucedido multitud de acontecimientos que nos hacen ser muy optimistas res-pecto al futuro de un proyecto concebido en torno a tres conceptos básicos: la gestión delconocimiento, el trabajo en red y la gestión de recursos humanos. La edición de este dossiertiene como objetivo presentar la evolución del proyecto durante este tiempo y analizar los resul-tados y perspectivas de futuro desde que se obtuvo el premio Tecnimap para Proyectos deAdministración Electrónica 2006, convocado por el Ministerio de Administraciones Públicas.2 Setrata de un proyecto sujeto a la mejora y a la revisión continua de sus procedimientos de traba-jo con el fin de adaptarse a las necesidades de quienes lo usan.

La creación y desarrollo de un marco estable, una red transversal en la que participen respon-sables de las áreas de personal de los ayuntamientos de la provincia de Barcelona, tiene su origen en el Plan de Mandato 1999-2003 de la Diputación de Barcelona, que apostaba decidi-damente por el trabajo en red, como espacio de colaboración entre los municipios de la pro-vincia, para sumar esfuerzos, intercambiar experiencias y optimizar recursos.

La red de municipios de la provincia de Barcelona potencia las nuevas formas de cooperaciónque, sumadas a los instrumentos clásicos de asistencia técnica, económica y financiera, tienencomo objetivo concertar las políticas públicas locales entre los integrantes de la red. Estasredes concertadas han de permitir aplicar criterios de eficacia y eficiencia en la ejecución deestas políticas a través de acciones coordinadas, cooperativas y flexibles.

No se establece un modelo general de red de cooperación, sino que se ha de definir en funcióndel proyecto a impulsar: la red puede concertarse entre ayuntamientos y la Diputación; en ellapueden participar todos o algunos ayuntamientos, pueden ofrecerse prestaciones unidireccio-nales, bidireccionales o multidireccionales; se puede definir con una perspectiva de crecimien-to progresivo de miembros, ampliándose a nuevas entidades a partir de su consolidación, etc.

En este sentido, la CORH deviene una red relacional de gestores de recursos humanos que pro-mueve el sentimiento de pertenencia y confianza de sus miembros, para compartir información

9

1. CORH, en adelante. CORH es la sigla con la que se conoce a la Comunidad de Recursos Humanos. 2. Se puede consultar en www.map.es/prensa/notas_de_prensa/notas/2006/05/2006_05_31_03.html

COMUNIDAD DE RECURSOS.qxp:TEXTO BRUTO 12/12/08 13:28 Página 9

real, fidedigna y útil para la gestión diaria. La CORH es un espacio presencial y virtual cuya

misión es la de compartir y gestionar el conocimiento entre profesionales que se dedican al

mundo de la gestión de recursos humanos en la Administración pública.

Desde la perspectiva virtual, la CORH plasma sus contenidos en forma de página web, a través

de la cual sus socios, miembros e invitados (alrededor de 1.000 actualmente) tienen acceso

a diferentes recursos y herramientas de trabajo, así como a la posibilidad de interactuar a través

de mecanismos creados a tal efecto (foro, espacio de consultas, listas de distribución, etcétera).

Desde la perspectiva presencial, los profesionales responsables de las áreas de recursos huma-

nos de cincuenta y nueve entidades locales, a través de siete grupos de trabajo, comparten y

contrastan trimestralmente información relativa a indicadores de gestión, condiciones de traba-

jo, procedimientos y prácticas de gestión, que posteriormente se trasladan al entorno virtual.

La CORH ha creado, a través de una red interactiva de profesionales, una verdadera platafor-

ma de relación para crear valor en la gestión de personal en el sector público y respaldar a los

profesionales gestores de recursos humanos en su labor diaria.

Mercedes Arranz de GraciaGerente de Servicios de Asistencia al Gobierno Local

Área de Presidencia

10


1. ¿CORH?

El proyecto de la CORH se concibe a finales del año 2003 y empieza a adquirir forma en marzo

de 2005 ante la necesidad, expresada por diferentes agentes relacionados con la gestión de per-

sonal, de crear un espacio para el intercambio de conocimientos y experiencias entre profesio-

nales del ramo. Entre esta fecha y la de presentación del proyecto a su público3 en diciembre de

2005, se realizó un trabajo de prospección, análisis y puesta en marcha del espacio virtual y pre-

sencial de la CORH. Por eso este documento hace un recorrido de la vida del proyecto desde

sus orígenes, cuando las redes de comunicación entre gestores de personal de las entidades

locales brillaban por su ausencia, hasta la situación actual, en la que la página web4 de la CORH,

las listas de distribución por correo electrónico, el foro virtual y las sesiones de trabajo presen-

ciales son una realidad tangible.

Una de las claves fundamentales del proyecto es que está inmerso en un proceso continuo de

retroalimentación a partir de la detección de necesidades y sugerencias de sus usuarios. Tanto

desde la perspectiva virtual, con la actualización constante de contenidos y nuevos apartados

en el portal, como desde la perspectiva presencial, con el estudio y análisis de variables de la

gestión diaria, la CORH se concibe como el espacio a través del cual tiene cabida cualquier

novedad en materia de gestión de personal al servicio de las administraciones públicas.

La apuesta por un programa transversal de estas características ha permitido una reflexión pro-

funda sobre las formas de colaboración entre diferentes unidades organizativas que prestan ser-

vicios a las entidades locales, como son, por ejemplo, la clasificación temática en un espacio web

de las consultas técnicas que recibe cualquier ámbito de la Gerencia de Servicios de Asistencia

al Gobierno Local, la participación de técnicos de otras unidades en las sesiones presenciales

que impulsa la CORH o la edición de algunos de los materiales que produce cada unidad.

1. 1. Los orígenes de la CORH

Buena parte de las propuestas que han configurado lo que hoy es la CORH parten de un traba-

jo de campo, realizado entre los meses de marzo y junio de 2005, en el que se llevaron a cabo

diferentes trabajos complementarios:

11

3. Su público de interés (stakeholders), como se verá más adelante, adquiere formas diferentes según su adscrip-ción a la CORH: miembro, invitado o socio.4. corh.diba.cat


• Se redactó un primer esbozo de la misión, la visión y los objetivos de lo que debía ser la CORH,

concretando algunas propuestas de contenidos tanto desde la perspectiva virtual como presencial.

• Se entrevistó a unos sesenta profesionales relacionados con la gestión de personal, entre

ellos los cuarenta y seis mandos de personal de los ayuntamientos de la provincia de más de

20.000 habitantes, con el doble objetivo de explicar y sensibilizar sobre las intenciones del

proyecto y de detectar las necesidades y sugerencias respecto a los contenidos que la pági-

na web debía incorporar.

• Se llevó a cabo una prospección analítica de multitud de portales virtuales dedicados al

mundo de los recursos humanos y de la gestión pública, con la intención de identificar el ver-

dadero espacio de la CORH y de las variantes habidas en su mercado.

• Se contrastaron algunos contenidos técnicos del portal con expertos del mundo académico

para otorgarles seguridad técnica y legal.

• Se tejió una verdadera red de contactos internos con profesionales adscritos a los servicios

de la Diputación de Barcelona que debían colaborar con el proyecto.

En resumen, se trataba de que el proyecto y sus impulsores se dejaran influir y seducir por la multi-

tud de propuestas, ideas y sugerencias que surgieran en esta fase; todas ellas serían de utilidad para

saber qué debía ser y qué no debía ser la CORH en el futuro. Fueron muchas las conclusiones y las

pautas de análisis que se estudiaron hasta la concepción definitiva del proyecto. Se trataron también

numerosos documentos y mucha información y, para facilitar un estudio gráfico y resumido, los prin-

12

DEBILIDADES

• La ausencia de alianzas formales entreresponsables de departamentos de recursoshumanos para compartir información, conoci-miento y experiencias.

• Las formas de gestionar cuestiones homogé-neas de forma heterogénea: falta de contrasteen ámbitos similares.

• La ausencia de herramientas de gestión(estándares) de RRHH compartidas y con-trastadas.

• La inexistencia de un espacio fijo dondecompartir datos, indicadores de gestión, condi-ciones de trabajo, etc.

FORTALEZAS

• La predisposición de los gestores de RRHHa colaborar activamente en el proyecto.

• La creación de un equipo estable que asumael proyecto en su origen y desarrollo.

• La existencia de departamentos de la Dipu-tación de Barcelona que ya prestan un servi-cio (técnico, jurídico, formativo) a los poten-ciales usuarios de la CORH.

• El conocimiento profundo del entorno por la expe-riencia acumulada en la prestación de servicios.

AMENAZAS

• La escasa implantación de la cultura de latransversalidad para gestionar recursos deforma compartida.

• La proliferación de múltiples formas de ges-tionar asuntos de la misma incumbencia.

• El desaprovechamiento de los rendimientoscrecientes que genera pertenecer a una red decontactos.

• El apoderamiento por el sector privado del es-pacio que le corresponde liderar a una dipu-tación.

OPORTUNIDADES

• La creación de una red de cincuenta y nueveprofesionales que se convierta en una ver-dadera plataforma de gestión de RRHH en elámbito local.

• La normalización y homogeneización de her-ramientas de gestión depuradas por expertosdesde la práctica, inexistente en otro espacio.

• La gestión del conocimiento de forma trans-versal entre productores y receptores de servi-cios.


cipales argumentos que surgieron en la fase de análisis y prospección se trasladaron a una tabla de

análisis DAFO5 (véase en la página anterior). El objetivo del análisis DAFO, en este caso, es recoger

en una tabla los aspectos favorables y desfavorables que afectan a la actividad estratégica de un

determinado proyecto u organización, desde dos perspectivas, la interna y la externa.

1.2. Itinerario del proyecto

Hasta la fecha, el Departamento de la Comunidad de Recursos Humanos, impulsor del proyecto,

ha dinamizado tanto el espacio virtual como el presencial con el objetivo de hacer tangibles las

ideas y los planes de su colectivo. En este proceso ha resultado clave la aportación del grupomotor

de la CORH, formado por los profesionales responsables de las áreas de gestión de recursos

humanos de los ayuntamientos de más de 13.000 habitantes, el cual, a través de sesiones de tra-

bajo presenciales y virtuales, ha validado buena parte de los contenidos de la página web y se ha

erigido progresivamente en una verdadera plataforma que gestiona e intercambia conocimiento.

El cronograma por el que ha pasado el proyecto hasta la fecha no puede ser más esperanzador:

13

5. La sigla DAFO corresponde a los términos debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, que constituyensus cuadrantes. En inglés, el análisis DAFO se conoce como SWOT (de las palabras strengths, weaknesses, oppor-tunities y threats).

Presentación pública del proyecto CORH y constitución de los seis grupos de trabajo de la xarxaCORH

1ª ronda de sesiones de trabajo con los seis grupos de trabajo: decisión de proyectos a trabajar

Inauguración de las siete listas de distribución de la xarxaCORH: intercambio de correos en la red

Edición de los primeros procedimientos de RRHH en red: edición de un manual de procedimientos

2ª ronda de sesiones de trabajo con los seis grupos de trabajo: siete grandes proyectos en curso

3a ronda de sesiones de trabajo con los 6 grupos de trabajo 7 grandes proyectos en curso3ª ronda de sesiones de trabajo con los seis grupos de trabajo: siete grandes proyectos en curso

Obtención del Premio Tecnimap 2006 (Ministerio de Administraciones Públicas)

Sesión plenaria de la xarxaCORH: Ley 8/2006 de conciliación de la vida personal...


Edición del informe de ratios de la policía local: dotación, dedicación y retribución


Inauguración de la web de la CORH: socios, miembros e invitados

Jornadas de la xarxaCORH en Montanyà: EBEP, carrera y evaluación del rendimiento

Edición del informe de indicadores de gestión de RRHH: veinte ratios

6ª ronda de sesiones de trabajo con los seis grupos de trabajo: siete proyectos en curso

Edición del informe de análisis de condiciones de trabajo

Dic

iem

bre

2005

Ene

ro/F

ebre

ro20

06

Mar

zo20

06

Ab

ril20

06

May

o20

06

May

o/J

unio

2006

Juni

o20

06

Oct

ubre

2006

Oct

ubre

/No

v.20

06

Ene

ro20

07

Dic

iem

bre

2007

Oct

ubre

/No

v.20

07

Sep

tiem

bre

2007

Julio

2007

Mar

zo20

07


Edición del informe de análisis de condiciones de trabajo


Sesión plenaria de la xarxaCORH: presentación de los manuales de la CORH

Feb

rero

2008

Ab

ril20

08

Juni

o20

08

Sep

tiem

bre

2008

Feb

rero

/Mar

zo20

07


1.3. La red más importante, la interna

La CORH depende funcional y orgánicamente de la Gerencia de Servicios de Asistencia al

Gobierno Local, que integra la prestación de servicios a los ayuntamientos de la provincia en mate-

ria de consultoría en prevención de riesgos laborales, asistencia jurídica y técnica y soporte y ges-

tión administrativos en el ámbito de recursos humanos, asistencia en materia de tecnologías de la

información y la comunicación, la planificación y la coordinación de la asistencia local en materia

de padrones municipales de habitantes y la realización de acciones y procedimientos relacionados

con la protección de datos personales así como la introducción de instrumentos de medición de

la satisfacción de los usuarios y las usuarias en determinados servicios que presta la corporación.

Todo esto constituye un valor añadido a la CORH, ya que los anteriores ámbitos de actuación

apoyan su labor, tanto desde la perspectiva presencial como virtual. La idea de trabajo en red,

anteriormente comentada, adquiere aquí su dimensión interna, ya que posibilita la interactivi-

dad entre los servicios adyacentes que presta la organización a través de un entorno único.

Desde la producción de contenidos, en algunos apartados de la página web, pasando por la

resolución de consultas técnicas, hasta la presencia de técnicos especialistas en las sesiones

de trabajo de los gestores de personal, la colaboración de los servicios y oficinas de la Gerencia

es fundamental. La aportación de contenidos e información relevante para la posterior edición

en la página web de la CORH convierte a ésta en un mecanismo de publicidad de todos ellos.

El papel de la CORH, en este sentido, tiene una vertiente transversal:

Una de las claves del impulso de un programa transversal como la CORH subyace precisamen-

te en la proliferación de sinergias, tanto en su vertiente interna como externa. De forma comple-

mentaria a la conexión de la Comunidad con otros ámbitos de la Gerencia de Servicios, la CORH

colabora estrechamente también con otras unidades organizativas de la Diputación cuya gestión

conjunta ha permitido ofrecer servicios que la CORH nunca hubiera podido impulsar por sí sola.

14

Prevención de riesgos laborables

Protección de datos

Evaluación de servicios y calidad

Asistencia a la administración de RRHH

Asistencia jurídica en RRHH

Asistencia técnica en RRHH

Asistencia tecnológica

Otros...

Co

munid

add

eR

ecursos

Hum

anos

Servicios de Asistencia al Gobierno Local


En este sentido, constituyen algunos ejemplos el trabajo conjunto con la Biblioteca General y

de Referencia para el préstamo de bibliografía concerniente a la gestión de personal en las

administraciones públicas y de artículos y monografías (todos ellos anunciados en la página

web); la divulgación de la oferta pública de empleo de todas las administraciones de la provin-

cia, de los convenios colectivos y acuerdos de condiciones y de las plantillas de personal y las

relaciones de puestos de trabajo de todos los municipios, fruto de la colaboración con la

Dirección de Comunicación; o la colaboración con la Dirección de Servicios de Recursos

Humanos (en su vertiente interna) para la edición de bases de convocatorias o índices de tema-

rios de oposiciones tipo o para el tratamiento de temas transversales:

1.4. La misión, la visión y los objetivos

Los objetivos visibles de la CORH parten de una fase previa de prospección en la que los impul-

sores del proyecto entrevistaron a una muestra representativa de profesionales del entorno,

expertos en la gestión de recursos humanos, y analizaron las necesidades existentes en su

ámbito profesional. De forma esquemática, los elementos centrales de la CORH se definieron

del siguiente modo:

Misión:

• La Comunidad de Recursos Humanos (CORH) es un espacio presencial y virtual impulsado por la

Gerencia de Servicios de Asistencia al Gobierno Local de la Diputación de Barcelona cuya misión

es compartir y gestionar el conocimiento entre profesionales dedicados al mundo de la gestión de

personal en el sector público local para sumar esfuerzos, intercambiar experiencias y optimizar

recursos.

15

Direcciónde Recursos

Humanos

CORH

BibliotecaGeneral y deReferencia

Direcciónde

Formación

Servicios ySecciones(DSAGL)

Direcciónde

Comunicación

Universidadde

Barcelona

Ayuntamientosde la provinciade Barcelona

Otrascomunidadesde práctica Ámbitos de la Diputación de Barcelona

Otras entidades


Visión:

• La CORH aspira a consolidar una plataforma de profesionales del sector público que impulse el de-

sarrollo y el saber hacer (know how) de la gestión de personal al servicio de las administraciones

públicas.

Objetivos:

• Posibilitar y promover la comunicación entre sus miembros a través de diferentes instrumentos: lis-

tas de distribución, foro, sesiones de trabajo trimestrales, sesiones magistrales semestrales.

• Facilitar entre sus miembros el intercambio y el contraste de experiencias sobre los procesos de

trabajo relacionados con la gestión de personal.

• Ofrecer recursos y herramientas que faciliten la gestión diaria del profesional dedicado a la gestión

de personas.

• Homogeneizar y mejorar prácticas de gestión de personal, aprovechando lo que ya han hecho algu-

nas organizaciones o innovando.

• Erigirse en un nodo (el portal) a través del cual se puedan encontrar recursos dispersos en otros

espacios.

• Desarrollar la creatividad y el progreso en materia de recursos humanos, impulsando la búsqueda

especializada entorno a la sociedad del conocimiento.

Hasta la puesta en marcha del proyecto, uno de los déficits principales de la gestión de per-

sonal desde la óptica organizativa pública local ha sido la ausencia de alianzas entre sus res-

ponsables: en la mayoría de los casos, los gestores de personal de los municipios no se cono-

cían (con la consiguiente repercusión en los rendimientos crecientes de escala). No compartir

información sobre la gestión diaria (indicadores de gestión), sobre las condiciones de trabajo

(tan importante para procesos de negociación colectiva) o sobre buenas prácticas (benchmar-king, le llaman ahora) posiciona a estos profesionales en una situación manifiestamente mejo-rable.

La CORH pretende asistir al gestor de personal en su labor diaria, fortaleciéndolo y «armándo-

lo» en su función. Subyace en el proyecto la intención de hacer evidente a estos colectivos el

paso inequívoco hacia la profesionalización que ha dado la gestión de recursos humanos, sen-

sibilizando a cerca de la importancia y la dificultad (técnica y legal) de gestionar personas en

organizaciones públicas. La construcción de una verdadera plataforma de responsables de

recursos humanos para la creación de valor es una de las ideas centrales para evitar esa «sole-

dad del gestor de personal», a la que diversos autores han hecho referencia en numerosa biblio-

grafía.

1.5. El mapa de procesos de la CORH

Una vez consensuada la misión, la visión y los valores de la CORH se procedió internamente a

describir la totalidad de procedimientos de trabajo que suponía la puesta en marcha del pro-

yecto: desde cómo actualizar los diferentes apartados de la página web hasta la descripción de

las instrucciones concretas sobre cómo organizar una sesión grupal de trabajo, pasando por

cómo diseñar herramientas de trabajo para publicar en la página web. El mapa de procesos de

la CORH es el siguiente:

16


Cada uno de estos macroprocesos se subdivide a su vez en subprocesos que diagraman los

procedimientos concretos a desarrollar:

De ellos se desprenden sesenta y siete procedimientos de gestión ya descritos y que posicio-

nan a la CORH para que en un futuro la certifiquen las normas de calidad ISO 9001:2000.

17

Procesos operativos Procesos operativos

Prestar servicios a los usuarios del espacio presencial

Procesos operativos

Interrelacionar a los usuarios de la CORH

Prestar servicios a los usuarios del espacio virtual


1.6. Los usuarios y las usuarias

La doble modalidad, presencial y virtual, de prestación de servicios de la CORH determina su

público. La Comunidad distingue tres tipologías de usuarios:

• Miembros: Lo son todos aquellos profesionales adscritos a áreas de gestión de personal enentidades locales de la provincia de Barcelona, independientemente del puesto de trabajo

que ocupen. Actualmente se contabilizan alrededor de 550 miembros.

• Invitados: Lo son todos aquellos profesionales del sector público adscritos a áreas de ges-tión de personal y que están interesados en conocer y compartir recursos, prácticas y expe-

riencias. Actualmente hay unos 500 profesionales adscritos a la CORH.

• Socios: Son los cincuenta y nueve responsables de las áreas de recursos humanos de enti-dades locales de municipios de más de 13.000 habitantes que, además de mantener reunio-

nes trimestrales a través de siete grupos de trabajo, tienen acceso especial a algunos apar-

tados de la página web. Su carta de presentación es xarxaCORH.6

En todo caso, cabe advertir que, independientemente de la condición de miembro, invitado o

socio, todos los profesionales con acceso a la CORH cumplen con un patrón ineludible: provie-

nen del sector público, ya sea del ámbito municipal, autonómico, local o de otras variantes de

«lo público».

1.7. El equipo de trabajo

Los integrantes de la CORH no asumen únicamente un rol de dinamizadores e impulsores de los

proyectos que aquí se dan a conocer, sino que se posicionan técnicamente y aportan valor aña-

dido a los contenidos que se producen. En este sentido, los profesionales que impulsan la CORH

asumen una doble función según se trate de la gestión del espacio virtual o presencial. Así pues,

desde el espacio virtual los profesionales de la CORH realizan las funciones siguientes:

• Diseñan, proponen y actualizan contenidos de la página web con el objetivo de convertirla en

una referencia de visita obligada para cualquier gestor de personal.

• Dinamizan y fomentan de manera constante la comunicación entre los miembros de la CORH

para intercambiar conocimientos.

• Aportan y generan materiales de trabajo y herramientas de gestión que sean de utilidad para

la práctica de la gestión de recursos humanos.

Y, desde el espacio presencial, realizan estas otras:

• Asisten a todas las sesiones de trabajo de los grupos de trabajo de la xarxaCORH y las diri-

gen y dinamizan a partir de un guión de trabajo.

18

6. En el apartado 3, «El espacio presencial», se describe específicamente la función de la xarxaCORH.


• Llevan a cabo el trabajo de campo necesario entre la sesiones para obtener información

valiosa.

• Actúan de filtro entre los grupos de trabajo para dirigirlos en la misma dirección.

1.8. La evaluación de la actividad a través de indicadores

La actividad que genera la CORH se evalua mensualmente a través de unos indicadores de ges-

tión diseñados específicamente para su control. La batería de indicadores asciende a un total

de treinta y permiten observar la evolución del proyecto a través de variables como el número de

visitas a la página web, el número de descargas o el número de mensajes entre usuarios gra-

cias a las herramientas de comunicación que la CORH pone a su disposición.

Algunos de estos indicadores que se han recopilado hasta la fecha son:

19

Espacio virtual

Indicador Registro

Número total de miembros de la CORH 1.100

Media mensual de visitas a la página web 3.000

Media mensual de páginas vistas 37.000

Media mensual de solicitudes de nuevo acceso a la CORH 70

Media mensual de descargas de recursos 190.000

Media mensual de descargas de recursos (en kilobytes) 1,50 GB

Espacio presencial

Indicador Registro

Número total de socios 59

Número de sesiones de trabajo realizadas (hasta la fecha) 55

Índice porcentual de asistencia a las sesiones de trabajo 94%

Número de horas total de sesiones de trabajo 230

Espacio de comunicación

Indicador Registro

Número mensual de correos electrónicos intercambiados a travésde las listas de distribución 180

Número de posts escritos en los blogs de la CORH 360

Número de participaciones mensuales en el foro de la CORH 65


20

Contenidos de la página web

Indicador Registro

Número de libros en catálogo para su préstamo y consulta 326

Número de artículos especializados para su descarga 532

Número de revistas que analiza semanalmente la CORH 52

Monográficos y materiales dispersos 210

Número de palabras contenidas en el diccionario de la CORH 656

Número de consultas técnicas resueltas por la CORH 137

Número de buenas prácticas en gestión de RRHH recopiladas 112

Frecuencia mensual de permutas anunciadas por la CORH 50

Frecuencia mensual de plazas de oferta pública anunciadas por la CORH 21

Número de normas actualizadas (fondo legal) 295

Número de sentencias actualizadas (fondo jurisprudencial) 364

Número de procedimientos trabajados en red (manual de procedimientos) 20

Número de acuerdos y convenios colectivos en red 92

Número de puestos de trabajo descritos (Guía de puestos de trabajo) 115

Número de documentos de referencia sobre asuntos concretos de la gestión de RRHH 27

Documentos de trabajo compartidos entre los integrantes de la xarxaCORH 612

Manuales de gestión para la práctica diaria de un directivo de RRHH 7

Referencias externas interesantes para la gestión 105


2. El espacio virtual

Una de las señas de identidad de la CORH es que la estructura de su portal web no tiene un

diseño estático sino que, al margen de la actualización evidente de sus contenidos, se adapta

continuamente a las necesidades de sus usuarios, quienes proponen nuevos apartados, mati-

zan la publicación de algunas informaciones, etcétera: la interactividad es el principal valor de

la página web de la CORH. Como se verá, la práctica totalidad de apartados que ofrece la pági-

na web son interactivos.

Como se apuntaba anteriormente, se accede a la página web con un nombre de usuario y una

clave de acceso. Los socios, los miembros y los invitados no tienen los mismos derechos de

acceso a los contenidos.

2.1. La ordenación de la información en procesos de trabajo

La intención de agrupar la información generada en un esquema preestablecido responde a uno

de los déficits que se detectaron en la fase de análisis y prospección: existe una tendencia

generalizada a ofrecer, desde entornos web, mucha información (a menudo valiosa) de forma

desordenada y con criterios de clasificación confusos. El objetivo de estructurar la información

recopilada es facilitar los recursos de la página web a través de búsquedas sencillas, de forma

que el proceso de descarga de documentos no sea tortuoso.

Más allá de las dificultades de acceso del usuario a determinada información, se entendió que,

conociendo los factores que delimitan el contexto organizativo y los caracteres del modelo de

sistema público, lo que procedía era diseñar un sistema integrado de recursos humanos que

fuera útil para ordenar la información relativa al personal de la Administración local y que cons-

tatase las diferencias entre lo público y lo privado en este ámbito.

Numerosos autores han diseñado sistemas para la clasificación de los recursos humanos desde

una perspectiva estratégica, aunque, en la mayoría de casos, no se ha abordado la cuestión

desde una perspectiva competencial o meramente clasificatoria. Es precisamente éste el enfoque

que se pretendió inculcar a la ordenación de los contenidos de la CORH: el práctico, el que per-

mitiera identificar de forma ordenada los procesos vinculados a la gestión de recursos humanos.

21


Así, el gran sistema integrado de recursos humanos se clasificó en doce grandes subsistemas,

lo cual permite efectuar búsquedas más sencillas en la página web. La característica principal

de los subsistemas es que tienen entidad propia, aunque, en ocasiones, algunos son comple-

mentarios y, por tanto, se pueden agrupar.7 Cada subsistema se compone de procesos que le

otorgan contenido específico para su tratamiento. Por ejemplo, el subsistema de «Planifica-

ción de personal» se compone de los procesos de plantilla de personal, relación de puestos de

trabajo, oferta pública de empleo, planes de empleo y registro de personal. Y así sucesivamen-

te para los doce subsistemas. Cabe apuntar que los procesos, a su vez, se componen de

«voces», que facilitan el proceso de búsqueda en la web.

De esta forma, se identifican doce sistemas diferenciados en el gran sistema integrado de recur-

sos humanos:

A título de ejemplo, se muestran cuatro de los doce grandes subsistemas con los procesos aso-

ciados a cada uno de ellos:

22

7. Hay que tener en cuenta que las retribuciones (subsistema 4) o algunos aspectos del desarrollo, como la carreraadministrativa (subsistema 3), son también derechos de los trabajadores (subsistema 8).

1. Planificación de recursoshumanos

2. Acceso y provisión

3. Desarrollo del personal

4. Sistema retributivo

5. Prevención de riesgoslaborales

6. Situaciones administrativas

7. Régimen disciplinario

8. Derechos del personal

9. Condiciones de trabajo

10. Seguridad social

11. Gestión pública

12. Normativa

Planesde

empleo

Planificación del personal

Registrode

personal

Plantillade

personal

Relaciónde puestosde trabajo

Ofertapública

deempleo

Formación

Organización

Carreraadministrativa

Desarrollo del personal

Orientacióny

acogida

Climalaboral Competencias

Comunicacióninterna

MotivaciónMando

Permisos Licencias Vacaciones

Conciliacióntrabajo y

vida familiar

Otros

Derechos del personal

Servicioactivo Servicios

especialesServiciosen CCAA

Expectativade

destinoPérdida

condiciónfuncionario

Incompa-tibilidadExcedencias Suspensión

defunciones

Cambiode

situación

Situaciones administrativas


2.2. Estructura del espacio virtual

2.2.1. Rasgos de identidad

Una vez descrita la gestión interna (back office) de producción de contenidos, se abordan ahoracuestiones relativas a la gestión externa (front office) o página web de la CORH. Un aspectoclave de este proceso fue el de crear un estilo, una marca propia, que los usuarios reconocieran

inmediatamente al contactar con alguna de las variantes en las que se proyecta la CORH.

Algunos rasgos identitarios de la CORH son los siguientes:

2.2.2. La página de bienvenida

En algunos casos, la portada o página de bienvenida a una web8 es objeto de debate porque

las personas usuarias lo que quieren es encontrarse directamente con un índice de contenidos

en la página de entrada. En el caso de la CORH, el filtro inicial es necesario por la obligación de

identificarse antes de entrar en los contenidos.

Los usuarios registrados deben escribir su nombre de usuario y la contraseña de seguridad para

acceder a la web. Las personas no registradas que quieran acceder deben rellenar un formulario

23

ÍTEM DESCRIPTOR OBSERVACIONES

Identificador Todo comunicado, correo electrónicoo documento lleva implícita estaabreviatura como marca o apodoasociada a la Comunidad deRecursos Humanos

Sólo se utiliza un único logotipo paraidentificar a la CORH.

Correo electrónico [email protected] Todo mensaje de duda, queja osugerencia se recibe en este correo.

Página principal Dimensiones de la zona de Los contenidos ocupan elpantalla: 640 + 480 píxeles 100% de la pantalla.

Estructura La jerarquía visual de la web 1. ¿Dónde estoy? Identificaciónde la información es la siguiente: del sitio web a partir de los logotipos

de la Diputación de Barcelona y dela Comunidad de RecursosHumanos.

2. ¿Qué hay aquí? Los usuariostienen la seguridad de encontrarlo que estaban buscando: esteespacio comunica lo que hay detrásdel espacio virtual.

3. ¿Dónde puedo ir? Una vezsituados, los usuarios puedenbuscar qué otra informaciónhay disponible en un apartadoconcreto.

2 3

1

CORHLogotipo

8. Splash screen, en el argot de programación web.


para que los responsables de la CORH decidan su admisión.9 El formulario no es exigente en

la información requerida: nombre y apellidos, organización, departamento y ámbito de trabajo

(dentro de RRHH), cargo, teléfono de contacto y correo electrónico. El compromiso de respuesta

para los solicitantes es de quince días:

2.2.3. El portal de entrada

La página principal o home es «el centro de operaciones» del resto de páginas web que contie-ne el espacio virtual. Es la página más visitada de la web y, por lo tanto, la ideal para exponer

las noticias e informaciones más destacadas o de última hora.

La distribución de la información en los bloques anteriores y la actualización de contenidos de

la CORH obligan a modificar constantemente la estructura de la página principal. Los aparta-

dos que incluye la página principal de la CORH son los que se deducen en la pantalla de la

siguiente página:

24

9. Los criterios de admisión de usuarios están descritos en el apartado 1.6.


Los cuatro bloques centrales de la página principal de la CORH recopilan parte de los apar-

tados que conforman el hard de los contenidos de la página web y son los que se repasan acontinuación:

1. Al día. Es una sección con un hipervínculo directo al apartado Agenda pero con la infor-mación filtrada del mismo día; es decir, con un extracto de los principales temas de la

Agenda. Cada acontecimiento tiene entidad propia en el sentido de que constituye a la vez

un vínculo directo al contenido detallado de la cita de la agenda; al clicar, los usuarios

acceden a la información exhaustiva del titular. En el supuesto de que los titulares ocu-

pen más espacio del que permite el bloque temático, se ordenan por prioridad y se añade

una referencia explícita a la posibilidad de ver al resto de acontecimientos del día.

2. Recopilación semanal. El segundo bloque tiene también un vínculo con el apartadoRecopilación dónde, en base a los grandes subsistemas identificados para clasificar los

temas relacionados con los recursos humanos, la información se clasifica en revistas,

libros y otros materiales de lectura. En este caso, las reseñas se actualizan semanalmen-

25


te y, en algunos casos, se reproduce el contenido del texto; en otras, se efectúa un resu-

men completo o, bien, se hace referencia al lugar donde se puede encontrar el contenido.

3. CORHnocimiento. Es un centro de recursos desde el que se da paso directo, mediantehipervínculos, a otros recursos. Aunque tiene algunos apartados fijos, otros se actualizan

en función de los nuevos hallazgos por la red. Los apartados de Noticias, Novedades

legales, el Ojo virtual y Consultas sobre gestión de personal son fijos en este bloque.

Tiene una actualización semanal y, en el caso de que la novedad sea importante, el tras-

lado es automático.

4. ¡En práctica! En este apartado se recopilan todas las novedades relativas a aspectosrelacionados con el acceso o provisión de puestos de trabajos en la Administración públi-

ca: permutas disponibles en territorio provincial, oferta pública de empleo de la provincia

en los departamentos de personal, plantillas y relaciones de puestos de trabajo de las

entidades locales, etc., así como herramientas de gestión y buenas prácticas.

2.3. Los apartados de la web

La página web de la CORH tiene una estructura que se podría enmarcar en seis grandes apar-

tados con un único tema de fondo: la gestión de personal en entidades públicas. En todos los

apartados existen mecanismos de interacción con los usuarios y las usuarias para satisfacer

las necesidades técnicas o tecnológicas que surjan. Se han clasificado todos los apartados en

seis grandes bloques temáticos:

Se repasan a continuación:

1. Recopilación. El objetivo de este apartado es satisfacer la demanda de los usuarios encuanto a la bibliografía, vaciado de revistas técnicas especializadas y los artículos y las mono-

grafías. Inicialmente se definió este apartado como una forma de levantar la cabeza de la mesa

de trabajo y disponer de ciencia previamente depurada. Se compone de tres subapartados:

26

Recopilación

XarxaCORH

Recursos Herramientas

Comunicaciones

Legal


• Bibliografía. Al margen de informar sobre las novedades bibliográficas en materia de gestiónde personal, se permite a los usuarios el acceso al préstamo de libros, sin mayor coste que

el de los gastos de envío. En este sentido, la CORH hizo una alianza con la Biblioteca General

de la Diputación de Barcelona para que prestara este servicio. La CORH está, a su vez, en

contacto con las más prestigiosas librerías y bibliotecas especializadas de la provincia para

la actualización constante de su archivo. Actualmente tiene 326 libros en catálogo.

• Artículos y monografías. La CORH efectúa un análisis y vaciado mensual de cuarenta y cincorevistas técnicas especializadas en el mundo de la gestión pública y de los recursos huma-

nos, reseñando los artículos y trabajos publicados y publicándolos en el caso de que la revis-

ta lo permita.

• Papeles y materiales dispersos. Toda documentación dispersa en diferentes páginas weby que tenga relación con la CORH se depura y clasifica a partir de los parámetros de sub-

sistemas y procesos a los que se ha hecho referencia en el apartado anterior.

2. Legal. En este apartado se ofrece a los usuarios el acceso a la normativa competente enmateria de gestión de personal a través de tres apartados:

• Legislación. A través del sistema de clasificación en subsistemas y procesos, se puedebuscar cualquier norma relativa a la gestión de personal, y también se puede descargar.

• Jurisprudencia. De forma análoga al punto anterior, se recopilan las sentencias ejempla-res en materia de gestión de personal, y se pueden descargar con comentarios anexos.

• Novedades legales. A través de una alianza con la Oficina de Asistencia Jurídica en

Recursos Humanos, se actualiza y se publica periódicamente cualquier novedad legislati-

va y jurisprudencial relacionada con los ámbitos que trata la CORH.

27


3. Comunicaciones. Cabe distinguir dos entornos de comunicación que responden a nece-sidades diferentes:

• El foro virtual: Integra a socios, miembros e invitados e impulsa el fomento de la participa-

ción sobre cuestiones relativas a la gestión de personal y sobre los diferentes apartados

de la página web (consultas, sugerencias, etc.). La participación no se limita al envío de

mensajes sino a su seguimiento y dinamización: existe un reglamento y un moderador.

El foro posibilita la interacción de los usuarios y las usuarias a partir de temas concretos

como, por ejemplo, la producción de nuevos temas de trabajo del grupo motor, opiniones

sobre artículos publicados, aportación de bibliografía, etc. Es la principal herramienta de

comunicación de que dispone la Comunidad. Desaprovecharla hubiera sido un retroceso

importante en su objetivo principal: crear una red de comunicación entre personas que com-

parten inquietudes y experiencias. El foro también es un buen espacio para recoger inquie-

tudes y necesidades de los miembros de la CORH y para conocer con más profundidad

experiencias de entidades que no están lo suficientemente difundidas en el mundo local.

El foro se define como un conjunto de posibilidades de interacción facilitadas por un soft-ware determinado. Esta caracterización es puramente funcional e instrumental, pues eludecompletamente la acción que sobreviene en su interior, el contenido y los fenómenos

de sentido que, de hecho, lo definen como espacio simbólico, es decir, como condición de

producción de sociabilidad.

Definido así, el foro se puede considerar un microcosmos, con normas, reglas de funcio-

namiento propias, en el cual se negocian posiciones, estatus, funciones, etc. No se trata

de un simple contenedor de mensajes, una mera novedad técnica, un concepto o el

telón de fondo de un juego de relaciones. El foro virtual es un microambiente, un juego

de acontecimientos que puntúan el nacimiento de fenómenos de sociabilidad. Por decir-

lo en otras palabras, es un elemento básico de la vida social en el entorno de la CORH.

28


La condición mínima de apertura del foro es la participación, con la cual se inicia la relación

social. Proporciona normas, recursos, potencialidades implicadas en la participación y, a su

vez, la participación reproduce las propiedades del foro, mantiene sus normas, fortalece

sus recursos y amplía sus potencialidades. Indiscutiblemente, la participación está limita-

da por la dimensión estructural del foro, pero son las participaciones concretas las que

generan las propiedades estructurales y definitorias. Del mismo modo, es imposible iden-

tificar la participación con los mensajes que se emiten en este espacio, con las diferentes

intervenciones que se producen o con el seguimiento de las temáticas que se tratan. Sería

una manera muy pobre, limitada y simplificada de definir la participación, la cual va más

allá, trasciende estos elementos a la vez que los une y los relaciona en un todo con senti-

do. Así, la participación se entiende como el proceso por el cual las intervenciones se rela-

cionan y producen un sentido que ultrapasa la simple sucesión de mensajes. La participa-

ción es el efecto total que se genera al entrar en relación los mensajes, los textos, el con-

texto, la audiencia, los auditorios y la larga lista de elementos que forman este conjunto.

La participación en el foro electrónico de la CORH no se reduce a la remisión de mensa-

jes y a su lectura, aun cuando las denominadas audiencias silenciosas, incluso sin ser acti-

vas, son fundamentales para entender los procesos de participación. En muchos casos las

comunidades virtuales son consecuencia de la existencia de foros y no a la inversa, como

en este caso. Por eso, su diseño debe tener en cuenta indefectiblemente el impulso, la

dinamización y el mantenimiento del foro, para que no caiga en desuso.

Hay que recordar que tienen acceso al foro los 1.100 miembros de la CORH y que su estruc-

turación también responde a la clasificación temática de subsistemas y procesos de RRHH

a los que se ha hecho referencia a lo largo de todo el documento: es un espacio de con-

tacto para que sus miembros compartan toda clase de inquietudes y necesidades en el

mundo de los recursos humanos.

29


30

• Las listas de distribución: Existen ocho listas que sólo integran a los socios de la CORH.

Su uso está reservado al intercambio y contraste de informaciones de carácter reservado.

A diferencia del caso anterior, el moderador participa pero no regula. Permite requerir cual-

quier recurso en cualquier momento y desde cualquier lugar. Es uno de los recursos con

más éxito de la CORH.

El correo electrónico permite la comunicación interpersonal entre dos usuarios de la red,

si bien una de las características más notables es que se puede enviar un mensaje a

muchas personas a la vez. De aquí nace el concepto de lista de distribución como el con-

junto de usuarios que reciben automáticamente todos los mensajes enviados a una deter-

minada dirección (dirección de la lista de distribución). Las listas se organizan por temas

y los integrantes se apuntan a una o más listas, de forma que, cuando alguien envía un

mensaje a una lista, lo reciben todos sus componentes. Se trata de un excelente sistema

para intercambiar información y resolver problemas.

Un inconveniente de estar apuntado a muchas listas es que se puede llegar a recibir tal

cantidad de mensajes al día que no permita hacer otra cosa que leerlos. En general, el pri-

mer paso consiste en mantener informada una comunidad mediante una lista de distribu-

ción o el envío masivo de boletines informativos. Ya se ha constituido una herramienta ver-

tical (en la cual el moderador centrará los temas de conversación alrededor del asunto que

se debata), y otra horizontal (que nos permitirá llegar a un restringido número de personas

que deben conocerse entre ellas). Con esto se ha constituido el embrión de la comunidad

virtual. Desde luego, puede haber o no moderador, pero es muy probable que el éxito o el

fracaso de la lista dependa de si existe o no, especialmente en comunidades poco inicia-

das en la red.

Un director deRecursos Humanos...

Contrastany responden

...consulta, vía listade distribución...

...a sesenta directoresde Recursos Humanos


Desde luego, hay limitaciones y carencias elementales, como por ejemplo el soporte humano y

otros aspectos auxiliares de la comunicación presencial que, por el momento, no se pueden suplir

con la virtualidad, pero sin duda una lista bien gestionada proporciona herramientas de trabajo de

un gran valor añadido y supone, si además se implementan las herramientas para la formación,

una potencia extraordinaria para gestionar la organización, los conocimientos y su transmisión. El

objetivo principal de la xarxaCORH es poner en contacto a profesionales del mundo de los RRHH

para intercambiar experiencias, conocimientos, inquietudes, etc. La lista de la xarxaCORH es una

vía para canalizar información de interés, dudas concretas del día a día, crear discusión alrededor

de temas emergentes y facilitar la relación entre profesionales de cara a un mutuo enriquecimien-

to y a la colaboración en proyectos conjuntos. Cualquier miembro puede contribuir con sus apor-

taciones, enviando mensajes a la lista y recibiendo los de los otros miembros.

La decisión de distinguir entre dos marcos dentro la CORH responde a la necesidad expresa de

tratar información semiconfidencial en un entorno de confianza, así como a la búsqueda de un

espacio adecuado para diseñar herramientas útiles de trabajo.

Por otra parte, otro de los mecanismos de comunicación es el blog de la CORH que es un espa-

cio de actualización diaria donde los dinamizadores del proyecto trasladan todas las cuestiones

de interés de los gestores de recursos humanos: noticias, opiniones, cuestiones controvertidas,

etc. En él, los usuarios pueden hacer aportaciones diversas.

31


4. Herramientas. En este apartado se ofrecen diferentes herramientas de trabajo analizadaspreviamente y estandarizadas para posibilitar su adaptabilidad. Se concibió como el apartado

estrella de la web, ya que no existían referencias similares. Sus contenidos son:

• Guía de procedimientos. Se analizan y rediseñan todos los procedimientos que se desa-rrollan en un departamento de personal municipal, después de un contraste previo con los

grupos de trabajo (socios), y se publican en la página web.

• Guía de puestos de trabajo. Se describen la mayoría de puestos de trabajo tipo de unayuntamiento, a través de su contenido funcional (misión y funciones), forma de provisión

del puesto (requisitos requeridos, méritos exigibles, sistema de provisión, etc.) caracterís-

ticas (jornada, grupo, complementos salariales, etc.), condiciones de trabajo, etc.

• Guía de retribuciones. A partir de un estudio de las retribuciones de los empleados públi-cos municipales de la provincia, se publican los datos y se facilita la consulta a través del

puesto de trabajo y del grupo en el que se insertan los ayuntamientos.

• Guía de análisis organizativo. Se facilita el acceso a un método estructural de análisis dela organización a través de organigramas, procesos y descripciones de funciones.

• Guía de auditoría de personal. Se ofrece un sistema, que incluye documentos de trabajo,para efectuar un diagnóstico de la gestión de personal en la organización: análisis de coti-

zaciones, salarios, contratación, etc.

• Guía de implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en las normas ISO9000:2001. Se facilitan los procedimientos tipo exigidos por la norma y un programa decontrol de la documentación.

• Guía de autoevaluación de la organización a través del modelo EFQM: Permite la descar-ga de un programa para hacer el análisis organizativo a través de los factores que deter-

mina el modelo, con las ponderaciones pertinentes.

32


5. Recursos. En este apartado se ofrecen soluciones diversas y recursos útiles para estar al día:

• Agenda. Actualización diaria de todos los acontecimientos (cursos, actos, presentaciones,jornadas, etc.) que tienen lugar en España sobre gestión de recursos humanos.

• Diccionario CORH. A través de un sistema interactivo, se definen palabras relacionadascon el mundo de la gestión de recursos humanos. Actualmente hay más de 400 concep-

tos descritos.

• Al corriente. Se reproducen todas las noticias e informaciones relacionadas con el mundolocal y la gestión de recursos humanos.

• La consulta del día. Los usuarios pueden plantear consultas a las que la CORH responde,después de haberse informado en alguno de los servicios u oficinas próximas. La recopi-

lación de dudas y respuestas se almacena a través del sistema de subsistemas y proce-

sos al que se ha hecho referencia anteriormente.

• Ofertas y permutas. Se anuncia la oferta pública de todas las administraciones públicas de laprovincia así como las permutas, a través de dos alianzas: con la Dirección de Comuni-

cación de la Diputación de Barcelona y con una web colaboradora, respectivamente.

• Guía de formación. Se publican diferentes manuales y cursos de aprendizaje electrónico(e-learning) que la Dirección de Servicios de Formación de la Diputación ha elaborado yque tienen relación con habilidades y aptitudes en la gestión de personal.

• El observatorio. Se tratan y ofrecen técnicas, conceptos o prácticas provenientes de lagestión (management) y que aún no se han trasladado al sector público. Tiene formato derevista (Perspectiva).

33


34

• Guía de titulaciones. Se ofrece una relación de las titulaciones oficiales según la normati-va aprobada por la comunidad autónoma y una selección de cursos básicos para la ges-

tión de personal.

• Guía de temarios de oposiciones. Se ofrece la posibilidad de descargar índices y temariosde oposiciones por tipología de plaza.

• Apuntes locales. Se trabajan temas controvertidos y que son objeto de discusión (inter-pretación de la normativa, aplicación de la norma, etc.), y se elabora un documento de tra-

bajo a partir de un análisis desde todas las perspectivas posibles. Todos los apuntes se

clasifican por subsistemas y procesos.

• Ojo virtual. Se efectúa un análisis semanal del espacio virtual con el objetivo de detectarrecursos útiles para la CORH.

• Nodo virtual. Se hacen enlaces (links) con una descripción precisa de los contenidos depáginas web de referencia.

• A juicio de... Se da la oportunidad a los usuarios de publicar artículos, escritos, etc. dondeexpongan su visión sobre temas de actualidad en el mundo de la gestión de recursos

humanos.

6. XarxaCORH. Es el espacio restringido desde el cual los cincuenta y nueve gestores de per-sonal (socios) interactúan virtualmente entre las sesiones presenciales de trabajo. Su formato

parte de los subapartados siguientes:

• Conozcámonos. Datos concretos de todos los miembros para su localización inmediata(es la carta de presentación de los socios).

• Comuniquémonos. Recopila un histórico de los mensajes enviados a las listas de distribu-ción clasificados por temáticas.

• Compartimos. Apartado donde se conservan los documentos que ha trabajado cadagrupo (actas, datos, etc.) y la relación de documentos, manuales y guías de experiencias

desarrolladas en las diferentes entidades locales de la provincia.

• El blog. Espacio de actualización diaria similar al visto en la página 31, pero de uso exclu-sivo de los socios.

7. Otros apartados importantes

• Buscador. En webs de gran capacidad de datos, las herramientas de búsqueda son unanecesidad teniendo en cuenta la actualización constante de contenidos. Pese a esto, su

actualización no debe considerarse como sustituto de una organización clara de la nave-

gación a través de menús y submenús. Los dos sistemas, búsqueda mediante subsiste-

mas y procesos o por palabras clave, se complementan:

� Las búsquedas por subsistemas y procesos permiten a los usuarios acceder a toda la

documentación que recopila la página web sobre una materia determinada (consultas,

leyes, sentencias, noticias, etc.).


� Las búsquedas por palabras clave ofrecen a los usuarios una lista de enlaces especí-

ficos para continuar la navegación, pero no aportan una visión global del carácter y la

naturaleza de la información a la que nos lleva cada uno de estos enlaces, ni tampoco

la estructura que se ha empleado.

• Contactar con la CORH. La red es un medio bidireccional en el que los usuarios puedenenviar comentarios, preguntas o sugerencias. Desde la página de inicio se ofrece esta posi-

bilidad.

35



3. El espacio presencial

3.1. La xarxaCORH

La xarxaCORH es una plataforma formada por los responsables de personal de los ayuntamientos

de más de 13.000 habitantes de la provincia de Barcelona desde la que comparten información,

conocimiento y herramientas de trabajo para su beneficio mutuo. La xarxaCORH constituye una red

de relación de gestores de personal que promueve el sentimiento de pertenencia y confianza de sus

miembros para compartir información real, fidedigna y útil para la gestión diaria de personal.

La misión, la visión y los objetivos de la xarxaCORH son los siguientes:

Misión:

• La xarxaCORH es una plataforma formada por los responsables de recursos humanos de cincuen-

ta y nueve entes públicos locales que comparten información, conocimiento y herramientas de tra-

bajo para su beneficio mutuo.

Visión:

• La xarxaCORH ha de convertirse en una red de relación de gestores de personal que promueva el

sentimiento de pertenencia y confianza de sus miembros para compartir información real, fidedig-

na y útil para la gestión diaria de personal.

Objetivos:

• Facilitar que sus miembros se conozcan, interactúen y coincidan para resolver los problemas de la

gestión diaria: que el gestor de personal no se encuentre «solo ante la adversidad».

• Posibilitar a cualquier hora y desde cualquier lugar el acceso a una lista de distribución donde

encontrar soporte técnico o informativo de cualquiera de los cincuenta y nueve miembros o del

equipo impulsor de la CORH.

• Trabajar en grupos de trabajo constituidos para diseñar herramientas prácticas de gestión de RRHH

y aportar valor añadido a las que ya se han diseñado.

• Desarrollar un sistema de indicadores que permita tratar conjuntamente estas herramientas y actuar

con información contrastada y fiable.

La restricción a un número limitado de gestores no tiene por qué excluir necesariamente la posi-

bilidad de compartir herramientas o información con el resto de miembros de la CORH. La pro-

pia evolución y consolidación de la xarxaCORH lleva implícitamente a definir vías de comunica-

37


ción y relación entre ambas opciones. Así, la xarxaCORH impulsa los contenidos y temáticas

de la CORH, puesto que sus miembros son los verdaderos especialistas y responsables de las

áreas de personal de los entes locales.

3.2. Los grupos de trabajo

Existen siete grupos de trabajo formados por cincuenta y nueve entidades locales de la provincia,

agrupados a partir de tres criterios: geográfico; dimensión de la plantilla de personal, presupues-

taria y censal; y problemáticas comunes. La distribución de los ayuntamientos es la siguiente:

3.3. Las sesiones de trabajo

Las sesiones de trabajo son aproximadamente trimestrales, cuatro por grupo distribuidas a lo

largo del año (veinticuatro en total), y se convocan rotatoriamente en los diferentes municipios.

Los asistentes siempre son las personas responsables de personal de las entidades relaciona-

das, y el orden del día lo establece el dinamizador de la CORH, quien asegura la transversali-

dad de los temas tratados en las sesiones de los siete grupos de trabajo.

La mecánica de trabajo de los grupos es la siguiente:

• Las sesiones de trabajo por grupo son cuatro al año, una por estación. En total, veinticua-

tro sesiones anuales.

• Todas las sesiones están conducidas por un impulsor de la CORH a partir de un orden del día.

• Desde hace un tiempo se celebran sesiones bigrupales para que se conozcan todos los

grupos de trabajo y para tratar necesidades compartidas.

• Se convocan una media de dos sesiones plenarias anuales para todos los asistentes que

son conducidas por uno de los dinamizadores.

38

GRUPO 1

BarcelonaL’Hospitalet de LlobregatSabadellBadalonaTerrassaSanta Coloma de GramenetMataróDiputación de Barcelona

GRUPO 2

ManresaSant Cugat del VallèsCerdanyola del VallèsRubíGranollersMollet del VallèsVicManlleuBerga

GRUPO 3

El Prat de LlobregatSant Boi de LlobregatCornellàViladecansCastelldefelsEsplugues de LlobregatGavà

GRUPO 4

Sant Feliu de LlobregatMolins de ReiSant Joan DespíMartorellSant Vicenç dels HortsSant Andreu de la Barca

GRUPO 5

Sant Adrià del BesòsMontcada i ReixacSanta Perpètua de MogodaPineda de MarPremià de MarMasnouBarberà del VallèsRipolletCastellar del VallèsArenys de MarCalella

GRUPO 6

Vilanova i la GeltrúSitgesVilafranca del PenedèsIgualadaSant Pere de RibesOlesa de MontserratEsparreguera

GRUPO 7

Parets del VallèsSant Quirze del VallèsCaldes de MontbuiLes Franqueses del VallèsCardedeuBadia del VallèsSant CeloniMontornès del VallèsCanovelles


3.4. Los proyectos

Una de las finalidades principales que persigue la CORH es crear herramientas de trabajo

prácticas como muestra irrefutable de su importancia y vigencia. No obstante, este marco se

reserva a su álter ego, la xarxaCORH, en el proceso de diseño, por las dificultades que com-

portaría diversificar entornos de trabajo para todos los miembros de la CORH.

Los proyectos que están completamente consolidados y que se actualizan ejercicio a ejercicio

son los siguientes:

3.4.1. Proyecto de estudio de las policías locales

Durante el año 2006 se consideró la necesidad de disponer de un estudio completo y fiable de

datos relativos al cuerpo de la policía local en cuanto a retribución, dedicación y dotación de efec-

tivos. Los datos se contrastaron previamente de forma individual, en entrevistas personalizadas

con los responsables de recursos humanos, y colectivamente, a través de las sesiones presencia-

les con los siete grupos de trabajo de la xarxaCORH. El objetivo de este trabajo no es otro que,

por una parte, otorgar herramientas al gestor de personal para la toma de decisiones y, por otra,

hacer un diagnóstico global y detallado de la manera como las entidades locales de más de

13.000 habitantes tratan un colectivo que, por dimensiones y preponderancia, resulta clave para

entender el rumbo que toman determinadas políticas de recursos humanos municipales.

Los indicadores analizados cíclicamente son los siguientes:

• Ratios de dotación de efectivos:

� Efectivos por cada 1.000 habitantes.

� Dotación de efectivos por kilómetro cuadrado.

� Porcentaje de mandos sobre el total de agentes.

� Policías sobre la plantilla de personal municipal.

� Polícias en segunda actividad sobre el total.

� Índice de rotatividad anual.

39

Proyecto Ejecución Calendario

Estudio policías locales Anual 2006, 2007...

Indicadores de gestión Bianual 2005, 2007, 2009

Condiciones de trabajo Cíclica Contraste de novedades

Plantillas de personal Anual Anual

Manuales o prácticas Cíclica Al finalizar cada uno

Procedimientos Periódica Al finalizar cada uno

Gestión diaria Continua Actualización vía web


• Ratios de dedicación horaria:

� Jornada anual.

� Número de horas extras por efectivo policial.

� Efectivos que realizan horas extras.

• Ratios de retribuciones:

� Retribución total por efectivo: fija, pluses y productividad.

� Retribución fija anual por efectivo: sueldo, complemento de destino y complemento

específico.

� Precio de la hora por categoría.

� Precio de la hora extra por categoría.

� Porcentaje de horas de absentismo anuales.

� Peso de los conceptos salariales sobre el total.

� Oscilación de los niveles de complemento de destino.

� Comparativa retributiva con el cuerpo de los «mossos d’esquadra».

� Comparativa retributiva con el cuerpo de la guardia civil y la policía nacional.

3.4.2. Proyecto de estudio de indicadores de gestión de recursos humanos

Se trata de un estudio de edición bianual que pretende desarrollar un sistema

de información con datos, ratios y medidas que ayude a los gestores de perso-

nal a desarrollar sus estrategias comparando entre diferentes entidades locales.

El análisis comparado de los indicadores permite identificar los puntos fuertes

y débiles de la actividad para facilitar la toma de decisiones de los gestores

de personal y también para informar a otros actores o usuarios interesados.

Los indicadores de gestión son útiles, en primer lugar, para aclarar objetivos organizativos

mediante instrumentos cuantitativos y cualitativos. Al mismo tiempo, los indicadores permiten

obtener una información objetiva sobre el ejercicio de las actividades que lleva a término cada

ayuntamiento, con lo cual se consiguen también datos sobre los resultados de estas activida-

des. Actuar estratégicamente requiere antes conocer bien el rendimiento actual respecto a los

factores críticos de la política de personal en organizaciones homólogas. La primera edición de

este estudio presentó una batería de veintiocho indicadores, seleccionados de entre un total

de sesenta propuestos por la CORH, distribuidos en seis grandes categorías: dedicación, dimen-

sión, absentismo, retribución, formación y relaciones laborales. Son los siguientes:

• Dedicación:

� Jornada ordinaria anual efectiva.

� Coste de servicios extraordinarios.

� Servicios extraordinarios por efectivo.

� Servicios extraordinarios en horas compensadas.

• Dimensión de los recursos humanos:

� Cobertura de los profesionales del área de recursos humanos.

� Puestos directivos en la organización.

� Dimensión de puestos fijos sobre la estructura organizativa.

40


• Absentismo:

� Índice general de absentismo.

� Índice parcial de absentismo (visitas médicas).

� Índice parcial de absentismo (incapacidad temporal).

� Índice de incidencia de absentismo (incapacidad temporal sobre el resto de causas).

� Índice de incidencia de absentismo (visitas médicas sobre el resto de las causas).

• Retribución:

� Abanico salarial.

� Gasto retributivo sobre presupuesto.

� Coste medio por trabajador.

� Porcentaje del complemento de productividad sobre el total retributivo.

� Precio hora de treinta puestos de trabajo.

• Formación y socialización:

� Inversión en formación.

� Magnitud de la formación.

• Relaciones laborales:

� Horas sindicales anuales.

� Liberados sindicales sobre el número de trabajadores.

� Tiempo medio de negociación.

3.4.3. Analítica de las condiciones de trabajo

La xarxaCORH analiza periódicamente los acuerdos de las condiciones de

trabajo y los convenios colectivos de los ayuntamientos que forman parte

de ella, en busca de información comparativa que se erija en una verdadera

herramienta de gestión para los responsables de recursos humanos. Algunas

de las variables analizadas y comparadas son las siguientes:

• Derechos económicos:

� Incentivos de productividad.

� Pagas extras y composición.

� Compensación de horas extras (en dinero y en tiempo).

� Tipologías de pluses e importe.

� Indemnizaciones por razón de servicio.

• Mejoras sociales:

� Fondo social: cuantía y composición.

� Premios por antigüedad.

� Premios por jubilación.

� Jubilación anticipada.

� Indemnizaciones en casos de invalidez (en diferentes grados) y muerte.

� Planes de pensiones.

41


42

• Régimen de trabajo:

� Tipología de jornada.

� Distribución de la jornada laboral.

� Periodo de vacaciones.

� Licencias y permisos retribuidos.

3.4.4. Analítica de las plantillas de personal

La dimensión que adquiere cada entidad local respecto a su dotación y

composición se controla perfectamente mediante un análisis periódico de

las plantillas de personal (y de sus respectivas modificaciones a lo largo del

año). Algunas de las variables analizadas son las siguientes:

• Trabajadores públicos sobre 1.000 habitantes:

� Personal de gestión de servicios «directo».

� Todo el personal incluyendo los organismos autónomos locales, las entidades públicas

empresariales locales y las sociedades mercantiles locales.

• Rátios de personal sobre el total:

� Personal funcionario sobre el total.

� Personal laboral sobre el total.

� Personal eventual sobre el total.

• Categorías profesionales (grupos) sobre el total.

• Colectivos sobre el total (técnicos de administración general, personal administrativo, auxiliar...).

3.4.5. Edición de manuales de referencia de gestión de recursos humanos

Con la edición de Los manuales de la CORH se pretende llegar a un consensoen la gestión de recursos humanos en el mundo municipal, a partir del diseño

de herramientas por los verdaderos conocedores de la realidad de la gestión

diaria; herramientas que combinan teoría y la práctica en la elaboración y que

intentan aprovechar rendimientos crecientes de escala, procurando no invertir

más recursos en herramientas ya prediseñadas en algunas entidades locales.

Algunos de los manuales elaborados por cada grupo de trabajo de la xarxaCORH son:

• Grupo 1: Estudio de dimensionamiento de servicios. Prueba piloto con el área de RRHH.

• Grupo 2: Elaboración de un cuadro de mando de un departamento de recursos humanos deun ayuntamiento.

• Grupo 3: Diseño de un sistema de evaluación del rendimiento para retribuir el complementode productividad.

• Grupo 4: Preparatoria de un proyecto de valoración de puestos de trabajo.

• Grupo 5: Reglamento para el mantenimiento de la relación de puestos de trabajo.

• Grupo 6: Confección de un plan de carrera profesional.


3.4.6. Edición de un manual de procedimientos de gestión

El objetivo de este proyecto no es otro que diseñar, en red, un manual prácti-

co de procedimientos de un área de recursos humanos municipal. El proceso

de confección de cada procedimiento, la descripción escrita de cómo se lle-

van a término las competencias de un ámbito funcional, cuenta con el análi-

sis y las propuestas de los directivos de las áreas de Recursos Humanos de

los entes locales de la provincia. Hasta la fecha, los procedimientos contrastados y publicados

en la web son los siguientes:

• Aprobación o modificación de la plantilla de personal.

• Aprobación o modificación de la relación de puestos de trabajo.

• Confección y aprobación de la oferta pública de empleo.

• Confección o modificación del registro de personal.

• Toma de posesión del personal funcionario.

• Contratación de personal laboral.

• Acogida de personal de nueva incorporación.

• Pago de la nómina mensual.

• Plan anual de prevención de riesgos laborales.

• Excedencia voluntaria por el cuidado de los hijos.

• Excedencia voluntaria por interés particular.

• Permiso por maternidad.

• Licencia por asuntos propios.

• Elaboración de los capítulos 1 y 2 del presupuesto.

• Convocatoria de pruebas de selección de personal.

• Constitución de bolsas de trabajo para la contratación de personal.

• Reconocimiento de trabajadores en segunda actividad.

• Reconocimiento del grado personal.

• Reconocimiento de trienios.

• Control de presencia.

• Declaración de compatibilidad o incompatibilidad.

• Vigilancia de la salud.

• Tramitación de accidentes de trabajo.

• Investigación de accidentes de trabajo.

43


3.4.7. Analítica de la gestión diaria de personal

Por último, la xarxaCORH controla buena parte de las variables que gestiona un departamento

de recursos humanos mediante una comparativa periódica. Así, se lleva un control actualizado de

la gestión diaria de las cincuenta y nueve entidades locales que forman parte de la CORH:

• Nómina:

� Programa utilizado.

� Tiempo de elaboración (en días).

� Número de personas que intervienen.

� Fecha de cierre (día del mes).

• Registro de personal:

� Control informatizado o control con expedientes. Programa utilizado.

� Actos registrados en los expedientes.

� Protección de datos de carácter personal.

• Control horario:

� Programa utilizado.

� Posibilidad de fichar desde el puesto de trabajo.

� Periodicidad de los datos de tiempo de dedicación diaria (personas/horas) y tipo de

acción derivada.

• Prevención de riesgos laborales:

� Servicio propio o contratado.

� Especialidades contratadas.

� Coste total del servicio ajeno (en euros).

� Número de delegados en prevención.

• Plan de pensiones:

� Existencia.

� Entidad gestora.

� Entidad depositaria.

44


4. El futuro de la CORH

La CORH, como proyecto transversal en su vertiente interna, como proyecto en red respecto a

los usuarios que la forman, como herramienta dual (tecnológica y presencial), con un lema cla-

rividente como el de gestionar el conocimiento, con la referencia inequívoca de las comunida-

des de práctica y con el alcance sobre la gestión de recursos humanos, no puede plantearse

su futuro de otra manera que no sea a partir de su expansión presencial y virtual.

El objetivo es poner a disposición de sus usuarios las herramientas, las metodologías y los recur-

sos necesarios para capacitarlos en sus responsabilidades diarias. La forma y el proceso para

hacerlo posible consiste en interrelacionar a profesionales del sector para compartir el conoci-

miento y clasificarlo adecuadamente para el beneficio común de todos los miembros de la CORH.

La CORH sigue expandiendo su lema, «tejer una red de profesionales dedicados a la gestión de

recursos humanos para gestionar el conocimiento», con objetivos específicos para cada ejerci-

cio. Así, con vistas al fututo, algunos de los objetivos de la CORH son los siguientes:

• Patentar la CORH como marca impulsada por la Diputación de Barcelona y ofrecer a otras

entidades públicas la posibilidad de desarrollar el proyecto con toda la colaboración técnica

y conceptual necesaria.

• Consolidar la CORH como observatorio y mecanismo de detección de necesidades colecti-

vas e individuales de los ayuntamientos en la gestión organizativa, y de gestión de recursos

humanos, diseñando los circuitos y procedimientos necesarios para el correcto filtraje y la

posterior prestación de servicios.

• Involucrar al sistema político municipal en el proyecto CORH para concienciar sobre determi-

nados aspectos enquistados de la gestión de recursos humanos, para diseñar estrategias a

partir de las conclusiones de estudios e informes ya editados (indicadores de gestión de

recursos humanos, ratios de la policía local, análisis de condiciones de trabajo, etcétera) y

para tomar decisiones colectivamente.

• Profundizar en proyectos relacionales que refuercen la red transversal de gestores de recur-

sos humanos, como por ejemplo:

� La creación de una bolsa de trabajo intermunicipal de aspirantes que han superado un pro-

ceso selectivo pero no han obtenido plaza y que han pasado a formar parte de las bolsas

de trabajo de los ayuntamientos para cubrir las necesidades de personal no permanente.

45


� La creación de listas de distribución temáticas en función de las necesidades concretas

de cada usuario y/o entidad a la que representa.

� La gestión del conocimiento más allá de la gestión de recursos humanos, creando una

gran base de datos con conocimientos transversales y complementarios de la totalidad

de usuarios de la CORH, con el objetivo de fomentar la interacción y el contraste de prác-

ticas y experiencias.

� La identificación de las potencialidades de los usuarios de la CORH para adquirir su

conocimiento personal y transformarlo en colectivo, a través de los mecanismos virtua-

les y presenciales habilitados.

� La integración en la CORH de todos aquellos foros, creados o no, que vinculen sectorial-

mente a determinados colectivos profesionales: técnicos de prevención de riesgos labo-

rales, administrativos gestores de la nómina, técnicos de selección de personal, técnicos

de formación, etcétera; y la aplicación del mismo sistema de trabajo que tienen los res-

ponsables de las áreas de recursos humanos.

• Inaugurar la totalidad de apartados del espacio virtual, actualmente en proceso de produc-

ción: herramientas de trabajo, recursos, etc.

• Editar y publicar algunos de los proyectos que están disponibles en el espacio virtual y que

han sido contrastados con los usuarios de la CORH: el manual de procedimientos de una área

de gestión de recursos humanos municipal, los manuales de la CORH (estudio de dimensio-

namiento de servicios, elaboración de un cuadro de mando de un departamento de recursos

humanos de un ayuntamiento, diseño de un sistema de evaluación del rendimiento para retri-

buir el complemento de productividad, etc.), la guía de puestos de trabajo, etcétera.

• Editar el «Manifiesto de la CORH» o los principios rectores de la gestión de recursos huma-

nos de los ayuntamientos de la provincia de Barcelona como guía orientativa promovida por

los cincuenta y nueve responsables de las áreas de gestión de recursos humanos de los

ayuntamientos más grandes de la provincia de Barcelona.

46



Diputación de BarcelonaÁrea de PresidenciaGerencia de Servicios de Asistencia al Gobierno LocalOficina de Proyectos Transversales y de Soporte a la GestiónCòrsega, 273-279, 3r piso08008 BarcelonaTel. 934 049 180 · Fax 934 022 [email protected] · corh.diba.cat

La Comunidadde RecursosHumanos (CORH)

Tres años gestionando el conocimiento en red

Àrea de Presidència

Hace ahora tres años que se inició un proyecto concebido alrededor de tres conceptos básicos: la gestión del conocimiento, el trabajo en red y la gestión de recursos humanos.

La Comunidad de Recursos Humanos (CORH) es un espacio presencial y virtual que tiene como misión compartir y gestionar el conocimiento entre los profesionales dedicados al mundo de la gestión de recursos humanos en la Administración pública, dando lugar a una red relacional que promueve el sentimiento de pertenencia y confianza de sus miembros a fin de compartir información real, fidedigna y útil para la gestión diaria.

La edición de este dossier tiene como objetivo presentar la evolución del proyecto y analizar sus resultados y perspectivas de futuro.

Documents

La Comunidad de Recursos Humanos (CORH)corh.diba.cat/pdf/corh_3anys_castella.pdf · [email protected] · corh.diba.cat La Comunidad de Recursos Humanos (CORH) Tres años gestionando el