1 El presente artículo es producto de la investigación “Caracterización del mercado de la consultoría de gestión humana para empresas medianas de Medellín”, desarrollado por el grupo de investigación Com-phor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia y ha sido fi nanciado por el Comité de Desarrollo de la Investigación, CODI, de la misma universidad. Se agradece la colaboración en la investigación del profesor Daimer Higuita y de las estudiantes Carolina Restrepo y Viviana Posada.

* Autor para correspondencia.

El artículo es resultado de una investigación que busca describir el mercadode la consultoría de gestión humana para empresas medianas de Medellín. Se identifi can el concepto y las características de la consultoría gerencial y se plantea su pertinencia para cada proceso de gestión humana. Con una muestra de 57 empresas medianas y 19 empresas consultoras, se analiza elcomportamiento de la demanda y la oferta en el contexto local. Se identifi canlos atributos de las empresas demandantes y sus dependencias de gestiónhumana, la composición de las empresas consultoras, las necesidades y ofer-tas de consultoría actuales y futuras, el proceso de compra y las difi cultadesfrecuentes de los proyectos de consultoría.

PALABRAS CLAVE

Consultoría, gestión humana, recursos humanos.

Clasifi cación JEL: M12

Human resources consulting for

medium-sized companies

The article is the result of a researchstudy aimed at describing the mar-ketplace for human resources con-sulting for medium-sized companiesin Medellin. It identifi es the concept and the characteristics of manage-ment consulting, and discusses itsrelevance to all human resourcesprocesses. A sample of 57 medium-sized companies and 19 consultingcompanies was selected for analyzing the behavior of supply and demandin the local market. This article alsoidentifi es the attributes of companiesthat demand these services and their human resources departments, the composition of consulting companies, current and future consulting needs and offers, the purchasing process,and the most frequent difficultiesfaced by consulting projects.

Consulting, human resources, man-agement.

A consultoria de recursos huma-

nos nas médias empresas

O artigo é o resultado de uma in-vestigação que procura descrever o mercado de consultoria de recursoshumanos para médias empresas emMedellín. É identifi cado o conceito e as características da consultoria em gestão e se apresenta a sua relevânciapara cada processo de recursos huma-nos. Com uma amostra de 57 médias empresas e 19 empresas consulto-ras, é analisado o comportamento da procura e da oferta no contextolocal. São identifi cados os atributos das empresas necessitadas e de seusdepartamentos de recursos huma-nos, a composição das empresas de consultoria, as necessidades e ofertas de consultoria atuais e futuras, alémdo processo de compra e as difi culda-des mais frequentes nos projetos deconsultoria.

Consultoria, recursos humanos, gestão.

Día a día, las organizaciones se en-frentan a un entorno cada vez máscomplejo. Con la globalización y el desarrollo de una economía basada en el conocimiento, las empresasse ven llamadas a transformar los paradigmas a través de los cuales se relacionan con su entorno. Las unida-des de recursos humanos han expe-rimentado grandes cambios, pasandode un enfoque netamente operativo a uno cada vez más estratégico. Lasempresas tienen el reto de gestionar su talento de manera competitiva,pero con el obstáculo de que muchos de sus directivos se educaron para gestionar empresas en un entornoestable que ya no existe, o ni siquiera fueron formados para gestionar el ta-lento humano. Esta situación es máscrítica en empresas medianas (51 a200 empleados), ya que las grandes suelen contar con personal especiali-zado que les permite enfrentar mejorel cambio y en las pequeñas los retosque surgen suelen ser menos comple-jos. Por su parte, la complejidad de laempresa mediana, combinada con sus falencias de estructura, la hace másvulnerable a los cambios del entorno.Una alternativa para orientar la ges-tión humana en tales empresas es laconsultoría, ya que les permite contarcon la orientación de un experto fami-liarizado con el entorno, la experienciade otras empresas, la academia y con una perspectiva independiente.

En el caso de Medellín (Colombia), la consultoría se ha caracterizado por

desarrollarse de manera dispersa yfragmentada, no hay un gremio quese preocupe porque esta actividad searegida por unos estándares de calidady profesionalismo; lo más cercano aello son los parámetros ético - pro-fesionales que plantean organismoscomo FEACO,2 ACMF3 y ZEN-NOH-REN,4 pero son poco conocidos en elcontexto local. Además, no se han encontrado estudios pertinentes dela percepción de las empresas media-nas sobre la consultoría en gestión humana y sus necesidades frente aestos servicios.

El principal objetivo de esta investi-gación es caracterizar el mercado de los servicios de consultoría en gestión humana de las empresas medianasen la ciudad de Medellín. Para ello, seaborda inicialmente el marco teóricode la consultoría de empresas y suaplicación al campo específi co de la gestión humana. Posteriormente, sedescriben los hallazgos encontradossobre la demanda, la oferta, las nece-sidades de consultoría, el proceso decompra y las difi cultades percibidasdel servicio. La importancia de estainvestigación radica en la necesidad de fortalecer la consultoría en gestión humana, ya que es una actividad que ha sido poco investigada pero tiene un alto potencial de impacto en el desa-rrollo del talento humano y por ende,en el aval económico de la región. Losresultados servirán para que las orga-nizaciones de consultoría en gestiónhumana ofrezcan servicios cada vezmás profesionales y pertinentes, no

2 Federación Europea de Asociaciones de Consultoría de Organizaciones (Europa).3 Asociación de Firmas de Consultoría Gerencial (Estados Unidos).4 Federación Japonesa de Gerencia de Organizaciones (Japón).

sólo a las tendencias globales, sinoa las necesidades y características particulares de las empresas de laregión.

1.1. La consultoría de empresas

Los orígenes de la consultoría seremontan al surgimiento de la admi-nistración científi ca. Frederick Taylor y sus precursores fueron pioneros enel desarrollo de esta actividad econó-mica, a través de la cual promovíansus principios teóricos en diversas industrias. Sin embargo, la primeraexpansión a gran escala se presenta en la postguerra cuando las fi rmas norteamericanas ingresan a los mer-cados europeos (Gómez y Múnera, 1998). La consultoría en temas de gestión humana surge con el enfoque de relaciones humanas en la adminis-tración. Hacia fi nales de la década de1950 proliferaban empresas consulto-ras cuyo negocio consistía en vendertécnicas a las empresas en áreascomo desarrollo organizacional, redi-seño de trabajo y administración de personal (Barley y Kunda, 1992). Enlas décadas siguientes, la consultoríase diversifi ca con el auge de nuevas teorías y realidades empresariales; actualmente el mercado global supe-ra los 300.000 millones de dólares ymantiene un crecimiento anual del 7,10% (Kennedy Information, 2007).La principal línea de negocio es la consultoría en gerencia de opera-ciones con un 36,30% del mercado,seguida por la línea de tecnologíasde información (22,20%), recursos hu-manos (14,20%), estrategia corporati-va (14,00%) y servicios de outsourcing

(13,30%) (Datamonitor, 2007). Conla expansión de la industria, surge el interés académico por entender la

dinámica de la consultoría y delimitar el cuerpo común de conocimientos que conforman la profesión de consultor;aunque dicho fi n aún está lejos deser alcanzado (Visscher, 2006). En la Tabla 1 se presentan algunas defi niciones propuestas por diversos autores.

De estas defi niciones se deriva quela consultoría es un servicio prestado por un profesional idóneo (con cono-cimiento, capacidad y experiencia) a una organización, con el fi n de contri-buir a la solución de sus problemas y el logro de sus objetivos. El trabajodel consultor surge cuando una si-tuación es juzgada insatisfactoria, hay difi cultad para comprender la realidad organizacional o se identifi ca una oportunidad de mejoramiento ydicho trabajo termina, idealmente,cuando se ha producido la mejora esperada.

1.1.1. Proceso de la consultoría

Si bien cada consultoría se desarrolladesde un proceso particular, puedenidentifi carse tres etapas genéricasdel servicio: el diagnóstico, la inter-vención y el seguimiento (Gómez yMúnera, 1998). En el diagnóstico seanaliza la situación del cliente que generó la necesidad de la consultoría,los síntomas percibidos, las causas y condiciones críticas implicadas y sepresenta una propuesta de interven-ción, la cual es consensuada entre cliente y consultor. La intervenciónconsiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organi-zación hacia el escenario deseado. Finalmente, con el seguimiento se evalúan los resultados obtenidos y se acompaña al cliente para que éste pueda implementar los ajustesrequeridos.

1.1.2. Tipos de consultoría

Los servicios de consultoría se clasi-fi can de múltiples maneras. Segúnla forma de intervención y el tipo derelación establecida entre consultor y cliente se han identifi cado tres tipos (Schein, 1973, 1988): la Consultoría de recursos, modelo de compra deinformación o experiencia, en la cual el cliente ha identifi cado su problema o la mejora que requiere, sabe el tipo de ayuda que necesita y simplemente recurre al consultor para que éste se apropie del problema y lo resuelva;la Consultoría de recursos, modelomédico–paciente, en la cual el cliente ha observado síntomas anómalos ensu empresa y contrata al consultor para que diagnostique el problema y le brinde la información y experien-cia requerida para solucionarlo; y la consultoría de procesos, en la cual el

consultor orienta al cliente para queél mismo perciba su realidad empre-sarial, elabore su diagnóstico y desa-rrolle las estrategias que le permitanresolver el problema. Debido a lanaturaleza compleja de cada culturaorganizacional, Schein sugiere co-menzar con el modelo de consultoríade procesos, e involucrar al cliente en la investigación del problema,este modelo facilita la capacidad deautodiagnóstico y el aprendizaje or-ganizacional, preparando al cliente para afrontar sus futuros retos.

Según el vínculo existente entre el consultor y la organización, la con-sultoría también puede clasifi carseen consultoría externa, cuando el consultor es totalmente independien-te del cliente desde el punto de vistajurídico y administrativo y la con-sultoría interna, cuando el consultor

Fuente: Elaboración propia

forma parte de la organización en la cual presta sus servicios. La presente investigación se enfoca en la consul-toría externa.

Igualmente, la consultoría puede cla-sifi carse según el proceso involucrado, por ello hay consultorías en gestiónestratégica, en gestión financiera,en mercadeo, en producción, calidad y productividad, en sistemas de in-formación y tecnología y en gestiónhumana (Kubr, 2002); esta última esel objeto central del artículo.

1.2. Consultoría en gestión hu-

mana

La gestión humana se entiende tradicionalmente como la función,el departamento, las prácticas y la profesión relacionada con las opera-ciones de reclutamiento, selección,entrenamiento, remuneración, bene-fi cios, comunicación, higiene y segu-ridad laboral en las organizaciones (Chiavenato, 2002). Desde un enfoquemás reciente, se plantea la gestiónhumana como un proceso estraté-gico, de tal manera que el directorde gestión humana asume los rolesde socio estratégico de la gerencia, experto administrador, defensor delos trabajadores y agente del cambio(Ulrich, 1997), para así movilizar elcapital humano hacia el logro de losobjetivos del negocio. En esta direc-ción se puede defi nir la gestión huma-na como “la función que se ocupa de cómo dirigir a los empleados para quela organización alcance sus objetivos” (Bonache y Cabrera, 2002, p.25).

1.2.1. Procesos de gestión huma-

na

Al analizar el campo específi co de la gestión humana se encuentra que la

consultoría puede ayudar a defi nir el perfi l estratégico del área: orientadoa la innovación, al reforzamiento o alos costos (Schuler y Jackson, 1987);e igualmente, sirve de apoyo pararevisar, orientar e implementar cada proceso del área según la estrategiaadoptada. En la Tabla 2 se presentan algunos aportes de la consultoría acada uno de estos procesos funcio-nales.

En los últimos tiempos han surgidootras necesidades que también re-quieren el apoyo de la consultoría tales como la evaluación del climalaboral, la gestión del conocimiento,la gestión del cambio, la responsabi-lidad social empresarial, la gestión de la diversidad y otras prácticas que están renovando el mundo de lagestión humana.

1.2.2. La gestión humana en em-

presas colombianas

En el caso particular de las empresascolombianas hay grandes oportunida-des para la consultoría en gestión hu-mana ya que muchos de los procesosaún carecen de un enfoque orientadoa la estrategia de negocio, lo cual constituye un largo camino pararecorrer. En este sentido, Calderón,Naranjo y Álvarez (2007) encuen-tran que muchos procesos de gestiónhumana en Colombia presentan las siguientes características:

En los procesos de selección preva-lecen criterios socioculturales sobrecriterios técnicos (basados en lasreferencias de sus propios emplea-dos); con respecto a la formación,dos características son destacables: muchas empresas grandes y algunaspymes están implementando modelos de gestión por competencias, trascen-diendo la función de entrenamiento

para llegar a propuestas de desarro-llo y formación, en general se carece de indicadores para medirla; pocas empresas tienen planes de carrera formalizados, aproximadamente el80% de las empresas privilegia elrendimiento, las capacidades y las ha-bilidades frente a la antigüedad al mo-mento de decidir las promociones y los movimientos internos de personal; la evaluación de desempeño no satisfacelas expectativas de los empresarios, se orienta más a la detección de proble-mas que a la búsqueda de fortalezas opotencialidades; la remuneración está limitada a cumplir con los requisitos de ley y carece casi en absoluto de una orientación estratégica. (p.59)

En el caso de las empresas medianas se evidencia de forma más clara la baja integración entre las prácticas de gestión humana y la estrategia empresarial, y en esta medida no hay congruencia interna de los procesos

de gestión humana entre sí (Calde-rón, Montes y Tobón, 2004). Esto constituye una valiosa oportunidad para la consultoría en este campo.

El diseño de la investigación es de tipo cuantitativo y descriptivo; se empleó inicialmente la técnica de encuesta telefónica para identifi car objetivamente las poblaciones de estudio y, en segundo lugar, se utili-zó la técnica de entrevista personalcon cuestionario estructurado para caracterizar cada una de las pobla-ciones identifi cadas. Se optó por esta técnica ya que ofrece observacionescuantitativas que permiten caracte-rizar a las poblaciones de estudio y responder así a los objetivos centrales de la investigación.

Fuente: Elaboración propia

2.1. Población, muestra y proce-

dimiento

Se consideraron dos poblaciones de estudio: empresas medianas deMedellín que fueran demandantes de consultoría en gestión humana y empresas prestadoras de este tipo de servicios. En primer lugar, se estimóa partir de encuesta telefónica que el19% de las 1.213 empresas medianas registradas en la Cámara de Comer-cio de Medellín habrían contratado este tipo de consultorías durante el último año; y de este porcentajese encuestó personalmente a unamuestra aleatoria de 57 directores de gestión humana, que representan un 25% de las 228 empresas medianas demandantes, para lo cual se parte del supuesto de que son los directo-res de gestión humana los que mejorconocen la realidad de sus empresasen este campo. En segundo lugar, seidentifi caron y encuestaron 19 direc-tores de empresas locales oferentes de consultorías en gestión humana. Nofueron consideradas las fi rmas que nocuentan con directivos permanentes en la ciudad, o que realizan consul-torías de gestión humana como unaactividad marginal. Los resultados obtenidos permiten caracterizar elmercado de consultoría de gestión hu-mana para empresas medianas que secircunscriben a la ciudad de Medellín, razón por la cual se debe tener cautela al comparar o generalizar estos resul-tados con otros contextos geográfi cos o al considerar empresas que no sonmedianas o que no son demandantes activas de servicios de consultoría.

2.2. Variables analizadas

Tal como se muestra en la Tabla 3, se plantean cuatro ámbitos de análisisy en cada uno se aborda una serie de

variables sobre la demanda y la ofertade servicios de consultoría.

3.1. Caracterización de la de-

manda

Las empresas medianas demandan-tes de servicios de consultoría en gestión humana pertenecen a todos los sectores de la economía, pero conuna alta participación de los sectoresde manufactura (38,60%), servicios empresariales (19,30%) y comer-cio (12,28%); las demás empresas (29,82%) pertenecen a otros sectores.Al tratarse de empresas medianas, su plantilla oscila entre 51 y 200 emplea-dos; el valor medio de la muestra es 121 empleados.

En general, son empresas con un promedio de 26 años de existencia, por lo menos el 50,00% fueron creadas entre 1970 y 1994. Sin embargo, susdependencias de gestión humana o la creación del cargo responsable del proceso sólo cuentan con una mediade 10 años de existencia. Se destaca que el 75,00% de las dependencias degestión humana son creadas despuésde 1993. Este hecho ilustra la infl uen-cia de los procesos de modernizaciónempresarial de la década de 1990. La apertura económica obligó a las empresas a desarrollar estrategias centradas en la gestión y organiza-ción de la producción y la gestiónde recursos humanos (Cárdenas, 1999). Durante esta década, muchasempresas empiezan a desarrollar es-trategias enfocadas a la innovación,soportadas en el uso intensivo delconocimiento y políticas de recursoshumanos que facilitan el logro de ca-pacidades organizacionales (Calderónet al., 2007).

Fuente: Elaboración propia

El número medio de empleadosque conforman las dependencias de gestión humana es 3,39; siendo 2 empleados el valor más frecuente(moda). Al analizar su nivel edu-cativo se encuentra que 6,32% de los funcionarios tiene formación de maestría o doctorado, el 22,63% nivel de especialización, el 35,79% forma-ción profesional, el 23,16% formacióntécnica o tecnológica y el 12,11%

presenta un nivel inferior. En cuanto a las áreas de formación se destaca que los funcionarios profesionalesson principalmente administradoresde empresas (35,51%), psicólogos (15,94%), contadores (15,22%), in-genieros (10,87%) y comunicadores(8,70%). Las profesiones de economía,trabajo social, derecho y sociologíason marginales en la muestra.

Los procesos más estructurados quedesarrollan estas dependencias son la selección de personal (94,55%), la so-cialización (90,91%), el reclutamiento(90,91%), la gestión de seguridad y salud ocupacional (90,91%) y la for-mación y entrenamiento (83,64%). Engeneral, son procesos que han sido populares desde el surgimiento delas ciencias administrativas, o bien,responden a requisitos legales. Otros procesos con un nivel de implemen-tación medio – alto son la gestión delbienestar laboral (78,18%), la planea-ción estratégica del talento humano(78,18%), el análisis y descripciónde cargos (76,36%), la comunicacióninterna (67,27%) y la gestión del des-empeño (65,45%). Llama la atenciónque un 76,36% de las dependenciasaún se encargan de la administraciónde nómina, ya que es una actividad operativa cada vez más asociada conla gestión fi nanciera y contable; no asíla defi nición de salarios o compensa-ción, proceso que sólo desarrollan de forma estructurada un 52,73% de lasdependencias. Los procesos con me-nor implementación son los de planesde carrera y sucesión (18,18%), esti-los de dirección (27,27%), relacionescolectivas (29,09%) y auditoría degestión humana (42,59%).

El número de horas de consultoríaque contrata cada empresa es suma-mente variable, su valor medio es de 69 horas anuales, pero con unaalta desviación estándar (122,88). El 54,05% invirtió el último año entre 1y 10 millones de pesos en consultoríade gestión humana, el 16,22% invir-tió entre 10 y 20 millones, el 10,81% invirtió entre 20 y 30 millones, el 10,81% invirtió más de 30 millonesy sólo 8,11% invirtió menos de 1millón.

3.2. Caracterización de la oferta

En la ciudad de Medellín se lograronidentifi car 19 empresas prestadoras de servicios de consultoría en gestión humana, ninguna de las cuales conta-ba con más de 14 empleados, siendo6,25 el número medio de éstos. Lasempresas consultadas cuentan con una existencia promedio de 5 años,la más antigua fue constituida en1992 y la más reciente en 2007; lo cual evidencia que es una actividadeconómica emergente con oportuni-dades de desarrollo.

Como la consultoría es una actividad que requiere de conocimientos espe-cializados, llama la atención que sóloel 41,03% de los consultores alcanzanun nivel de formación de postgrado: un 7,69% tienen doctorado, 12,82% poseen nivel de maestría y 20,51%han realizado estudios de especia-lización; por su parte, un 35,90% de los consultores son profesionalesuniversitarios y el 23,08% restantecuentan con formación técnica, tec-nológica o educación superior incom-pleta. Los equipos de trabajo estánconformados por profesionales de diferentes áreas del conocimiento, loque favorece la interdisciplinariedad para la prestación de los servicios. El27,50% de los consultores de gestión humana son administradores deempresas y el 25,00% son psicólogos.En menor medida se identificaningenieros (20,00%) y trabajadores sociales (10,00%); y resultan margi-nales profesiones como la contaduría, el derecho, la comunicación social yla economía. En cuanto a experien-cia profesional se encuentra que el 12,90% de los consultores poseenmás de 20 años de experiencia, 9,68% entre 11 y 20 años, 19,35% entre 6 y

10 años, 51,61% entre 1 y 5 años de experiencia, y sólo un 6,45% poseen menos de 1 año de experiencia.

Las empresas consultoras realizan un promedio de 17 consultorías anuales en temas de gestión huma-na, sin embargo, dicho valor es muy variable según los tipos de clienteque atiende cada empresa; para el 50,00% de las empresas dicho valor oscila entre 7 y 30 servicios. Además de la consultoría, el 84,21% de estas empresas también ofrece serviciosde capacitación y el 68,42% servicios de selección de personal. La mayor parte de sus clientes pertenecen a lossectores de comercio (28,24% de losservicios prestados) y de manufac-tura (21,37%), lo cual es coherentecon la composición de las empresasdemandantes. Sin embargo, se iden-tifi can otros sectores que también juegan un papel determinante en la demanda, tales como el sector de salud y educación (13,74%) y deotros servicios (13,74%). Presentan una demanda marginal los sectores de construcción y servicios fi nan-cieros. En promedio, el 53,73% delas consultorías fueron realizadas a empresas medianas.

3.3. Necesidades actuales y fu-

turas de consultoría de gestión

humana

Los servicios de consultoría más contratados están relacionados conformación y entrenamiento (16,42%), selección de personal (14,93%), com-pensación y curva salarial (10,45%), salud ocupacional (8,96%) y gestión por competencias (7,46%); algunos temas menos representativos han sido el análisis de cargos, la legis-lación laboral y la evaluación delclima organizacional, entre otros.

En la Tabla 4 se observa el nivel deimplementación actual y futuro dediversas prácticas administrativaspor parte de las empresas deman-dantes, así como la oferta de servi-cios de consultoría relacionados condichas prácticas.

De la Tabla 4, se destaca que el 67,86% de las empresas tienen imple-mentadas políticas de aseguramiento de la calidad según la norma ISO 9000 y el 16,07% esperan implemen-tarlas en un futuro próximo. En estemismo sentido, Barriga (2005) haencontrado que el tema de calidady normas ISO representa el 13,70%de las necesidades de consultoríaen empresas colombianas, siendo el tema más demandado. El clima orga-nizacional también ha adquirido granrelevancia en la gestión empresarial; el 57,14% de las empresas estudiadas han desarrollado evaluaciones de suclima organizacional y el 19,64% loharán en un futuro próximo. Estasevaluaciones han alcanzado popula-ridad en la medida que se reconoceel clima organizacional como una variable clave de gestión. Se ha iden-tifi cado, por ejemplo, que el clima organizacional impacta directamente los resultados de gestión del conoci-miento (Chen y Huang, 2007) y la probabilidad de éxito de los proyectos (Gray, 2001). Por su parte, el 57,14% de las empresas ha implementado procesos de planeación estratégica yel 20,00% espera hacerlo en el futuropróximo. Aunque la popularidad dela planeación estratégica ha decaído,sus herramientas siguen vigentes ya que incrementan la capacidad de losdirectivos para identifi car y explotar oportunidades del mercado, mante-nerse sincronizados con el entorno externo y desarrollar una actitud

favorable hacia el cambio (Glaister yFalshaw, 1999). Otra tendencia sig-nifi cativa la constituyen los modelos de gestión por competencias, que han sido implementados por el 53,57% delas empresas y serán implementa-dos por otro 35,71%. Estos modelos facilitan la alineación del talentohumano con la estrategia del nego-cio, por medio de la identifi cación,formulación, desarrollo y aplicación

de las competencias que la empresaprecisa (Moreno, Pelayo y Vargas, 2004). Otras prácticas con un signi-fi cativo nivel de implementación sonel empoderamiento, la evaluación de 360 grados, la compensación varia-ble, la formación de formadores, la responsabilidad social empresarial yel mejoramiento continuo. En cuanto a prácticas que se espera implemen-tar en un futuro, aparte de las ya

Fuente: Elaboración propia

[a] Porcentaje de empresas demandantes que han implementado esta práctica[b] Porcentaje de empresas demandantes que esperan implementar esta práctica en un futuro

próximo[c] Porcentaje de empresas consultoras que han ofrecido servicios en este tema en los últimos 5

años[d] Porcentaje de empresas consultoras que ofrecerán servicios en este tema en un futuro próximo

mencionadas, se destacan la gestióndel conocimiento (28,57%), la educa-ción virtual (25,00%) y el coaching

(23,21%).

Desde el punto de vista de la oferta, en los últimos cinco años se hanofrecido con mayor frecuencia consul-torías sobre gestión por competenciasy evaluación de clima organizacional(64,71% de las empresas) y en menormedida, temas de evaluación deldesempeño de 360 grados (47,06%) y planeación estratégica (41,18%). En cuanto a las tendencias futuras, los temas sobre los cuales se ofreceránmás consultorías son la gestión del conocimiento, la educación virtual, la responsabilidad social empresa-rial y los sistemas de compensación variable (27,78% cada una) y con unnivel también relevante, la gestión por competencias, la evaluación declima organizacional y los procesosde outsourcing yg downsizing (22,22% g

cada una). Para Bonache y Cabrera (2002) la gestión del conocimiento,la gestión de la diversidad y la gestión humana enfocada en la innovación son tendencias claves para el siglo XXI. La gestión del conocimiento engloba un conjunto de prácticas y sistemas de gestión que favorecen la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y conocimientos. Por su parte, laresponsabilidad social empresariales identifi cada por Calderón, Álvarez y Naranjo (2006), como tendenciaclave de la gestión humana, ya que se ha superado la idea de Friedman de que la única responsabilidad de la empresa es generar ganancia para el accionista y se acepta que ésta podría ir incluso más allá de la responsabilidad frente a los grupos de interés. Otras tendencias claves

para la gestión humana identifi cadas por Saldarriaga (2008), ademásde las ya mencionadas, son elcambio organizacional, el desarrollohumano, el plan de carrera, el plan desucesión, la gerencia por procesos, lacultura organizacional, el marketing relacional y la gestión internacionaldel talento humano.

3.4. Proceso de compra de servi-

cios de consultoría

Los procesos de compra de consulto-ría se caracterizan por un alto nivelde informalidad, los gerentes nosiguen el proceso racional de compra que es argumentado por la literatura como mejor práctica, el cual incluyelas etapas de defi nición de la necesi-dad, búsqueda de proveedores alter-nativos, evaluación de proveedores, contratación, ejecución y evaluación(Werr y Pemer, 2007). En primerlugar, muchas veces los clientes tie-nen problemas para defi nir adecua-damente su necesidad (Kubr, 2002; Schein, 1973); además, la búsqueday evaluación de alternativas no sueleser sistemática, ya que los clientes dan mayor importancia a factorescomo su experiencia previa con unconsultor particular que a factores formales como la propuesta técnicao el precio (Clark y Salaman, 1998;Werr y Pemer, 2007). Según loshallazgos, el principal motivo por el cual las dependencias de gestiónhumana contratan consultoríases por solicitud directa de la alta gerencia (56,14%). El apoyo de la alta gerencia es un factor clave deéxito de cualquier proyecto de con-sultoría, ya que permite movilizar los recursos necesarios y favorece la actitud positiva del cliente paraparticipar en el proceso (Jang y

Lee, 1998). Otros motivos clavesson el interés por la formación del personal (47,27%), requerimientos legales (47,27%), interés por mejorar el clima organizacional (43,64%), requerimientos del plan estratégico (40,00%), deseo de tener una ven-taja competitiva (38,18%) y deseo de incrementar la productividad (32,73%). Existen diversos criteriosque se consideran al seleccionar a un proveedor de consultoría; en la Tabla 5 se presenta la priorización que rea-lizan las empresas demandantes de dichos criterios y se comparan con la percepción de las fi rmas consultoras sobre los principales atributos de sus servicios.

Para los clientes, el principal criteriode decisión es el conocimiento delproveedor sobre el tema específi co de la consultoría, el cual es mencionado

como primer criterio por un 30,00% de las empresas y como segundoo tercer criterio por un 14,29% y 20,51%, respectivamente. Otrasinvestigaciones identifi can la repu-tación y la experiencia del consultor en la industria específi ca del cliente como los criterios de elección más va-lorados (Dawes, Dowling y Patterson, 1992). La claridad en los alcances del servicio también es identifi cada comoun criterio clave, para un 20,00% de las empresas es el primer criterio de decisión, para un 8,16% es el segundo y para un 12,82% es el tercero. Por suparte, la metodología de intervenciónes considerada como el principal cri-terio por un 16,00% de los clientes yes el segundo o tercer criterio para un 6,12% y 2,56%, respectivamente.No existe una metodología que seaadecuada para toda organización,

[a] Principales criterios de las empresas demandantes para seleccionar un proveedor de serviciosde consultoría

[b] Principales atributos que caracterizan el servicio ofrecido por las empresas de consultoría

Fuente: Elaboración propia

tanto los objetivos como los medios utilizados deben ser coherentes con la cultura organizacional del cliente, de forma que no sean percibidos comoamenazantes para sus normas y valo-res (Jang y Lee, 1998). Otros criteriosvalorados son el dominio de múltiples disciplinas por parte del proveedor, su formación académica, sus años de ex-periencia y su presencia en el mercadonacional o internacional. Son menossignifi cativos criterios como el precio y la oferta de servicios adicionales.

Desde el punto de vista de la oferta, la claridad en los alcances del servicioes el primer atributo para el 25,00% de las consultoras y es el segundo o tercer atributo para el 10,53%. Por su parte, la personalización del servicio es el primer atributo para el 18,75% de las fi rmas y el segundo para el 10,53%. Llama la atención que este factor fue marginal para los clientes, de los cuales sólo un 6,00% lo consideraron como el más relevante.Otro atributo clave es la metodología de intervención, la cual es el primer atributo para un 18,75% y el tercer atributo para un 15,79%, resultado coherente con la percepción de la de-manda. El conocimiento sobre el tema específi co de la consultoría, que fue el primer criterio para los clientes, es apenas considerado como primeratributo para 6,25% de las consulto-ras, pero ocupa el segundo y tercer lugar para el 21,05% y el 15,79%, respectivamente. Otros atributoscon alguna relevancia para las con-sultoras son el dominio de múltiples enfoques, los años de experiencia, los clientes previos, las recomendaciones de terceros y el precio.

Las estrategias de precios son muy variables, dependen de diversas

variables como la experiencia, el nivel educativo y el reconocimiento del consultor en el medio. Además, existen discrepancias sobre la formade establecer precios: se pueden de-fi nir por totalidad del proyecto, por productos entregables o por hora deconsultoría, siendo esta última la for-ma más utilizada. Para las empresasencuestadas se encontró que una horade consultoría tiene un precio medio de $187.642, con una alta desviaciónestándar de $113.095.

Al analizar los medios de comuni-cación por medio de los cuales los clientes conocen a sus proveedores, se destaca que el 80,36% lo han hecho a través de recomendaciones per-sonales. Para Werr y Pemer (2007)la mayor parte del mercadeo de laconsultoría se desarrolla informal-mente a través del boca a boca (word

of mouthf ) debido a la naturalezaintangible del servicio y a la lealtad que se genera una vez establecida una relación entre cliente y consultor.Otros medios importantes son los eventos académicos y empresariales,ya que un 28,57% de los clientes hanconocido a sus proveedores en estasactividades. Por su parte, un 14,29%de las empresas han conocido a susproveedores a través de correo elec-trónico y un 12,50% por las páginasde Internet. Los medios de merca-deo directo, como correo personal ytelemercadeo fueron eficaces para un 10,71% de las empresas y mediostradicionales como prensa, revistas y directorios resultaron menos efi caces (menos del 5,36%). Desde el punto de vista de las consultoras, los medios más empleados para promocionar sus servicios son las páginas de Internet (89,47%), las recomendaciones per-sonales (84,21%) y el correo electró-

nico (84,21%). En menor proporciónusan otros medios como el directorio(63,16%), telemercadeo (52,63%), eventos académicos o empresariales(52,63%), prensa (47,37%) y correodirecto (47,37%).

3.5. Evaluación y difi cultades en

los proyectos de consultoría

A pesar de la importancia que sebrinda a la claridad en los alcances de la consultoría, sólo un 32,73% de las empresas demandantes usan algúnmétodo formal para evaluar el impactode las consultorías que contratan. Ladifi cultad para evaluar estos servicios radica en que muchas veces los resul-tados no son evidentes al fi nalizar la intervención, suele haber un desfasede tiempo hasta que estos aparecen.Además, no es fáff cil identifi car la con-tribución específi ca del consultor ya que los efectos se producen en interac-ción con el cliente. Por esto, la evalua-ción suele centrarse en la impresiónsubjetiva del gerente sobre el trabajo del consultor y la relación interperso-nal generada, siendo poco comuneslas evaluaciones formales (McGivern,1983; Ribeiro, 2001; Werr y Pemer,2007). A diferencia de los clientes, la mayoría de consultoras (68,42%) evalúan el impacto de sus servicios,con encuestas de satisfacción princi-palmente. Sin embargo, estos métodos no dejan de ser subjetivos debido al desfase temporal entre intervención y resultados y la infl uencia de factores externos.

Las dificultades que se presentan en los proyectos de consultoría pue-den clasifi carse según correspondaa factores asociados al cliente o al consultor. En este sentido, los clien-tes consideran que las difi cultades más comunes asociadas al consultor

son la falta de seguimiento despuésdel servicio (19,64%) y los retrasos en entregas (16,07%); y en menor medida,la poca empatía, la subjetividad en el diagnóstico y la informalidad. Por suparte, las difi cultades más comunes asociadas al cliente son los bajos presu-puestos disponibles para la consultoría (28,57%) y la resistencia al cambio de los trabajadores (25,00%). La faltade presupuestos se relaciona con unaactitud más reactiva que proactiva frente a la consultoría, ya que muchas empresas contratan estos serviciosmás para resolver problemas que para aprovechar oportunidades. Barriga (2005) encuentra que sólo un 8,82% de las empresas colombianas con-tratan consultorías para aprovechar oportunidades; y sólo el 29,41% de las compañías disponen de una asignaciónpresupuestal para consultorías.

Desde el punto de vista de las con-sultoras, las dificultades más co-munes asociadas al cliente son los bajos presupuestos (52,63%) y el pocoapoyo de la alta gerencia (42,11%).En menor proporción se identifi ca el temor a compartir información(26,32%), la resistencia al cambio enlos trabajadores (15,79%) y confl ictos con jefes de otros procesos (15,79%). En cuanto a las difi cultades asocia-das al consultor, sólo un 10,53% de las fi rmas consultoras identifi can la informalidad como una difi cultad fre-cuente y, de forma marginal, la pocaempatía con el cliente, la subjetividad en el diagnóstico y la comunicaciónambigua con el cliente.

Para caracterizar el mercado de la consultoría en gestión humana se ha identificado que las empresasmedianas demandantes están pri-

mordialmente en sectores de manu-factura y comercio, su antigüedad media es de 26 años y sus áreas de gestión humana o los cargos con tal responsabilidad existen hace 10 años.Dichas áreas normalmente las confor-man dos a cuatro empleados, de los cuales el 64,74% tienen un nivel de formación profesional o de postgrado y son básicamente administradores y, en menor medida, psicólogos, con-tadores, ingenieros o comunicadores. La mayoría de las áreas tienen es-tructurados los procesos de recluta-miento, selección, socialización, salud ocupacional y formación. En menor proporción, también desarrollanprocesos de bienestar laboral, planea-ción estratégica de talento humano, análisis de cargos, administración de nómina, comunicación interna y gestión del desempeño.

Por su parte, las empresas oferentes de consultoría de gestión humanason pequeñas empresas con un nú-mero medio de seis empleados, tienen una antigüedad media de 5 años ysus consultores son principalmenteadministradores y psicólogos o, enmenor medida, ingenieros y trabaja-dores sociales. El 41,03% cuenta con formación de postgrado y el 70,97% posee entre 1 y 10 años de experienciaprofesional.

Al analizar el consumo, se observa que el 54,05% de estas empresas in-vierte entre 1 y 10 millones de pesos anuales en consultoría de gestiónhumana y las consultoras prestan 17 consultorías en promedio cada año, de las cuales el 53,73% se desarrollan en empresas medianas. El crecimiento de la demanda, sumado a la poca an-tigüedad de las consultoras, permite deducir que, aunque la consultoría

ha alcanzado cierto nivel de madurezglobal, éste es un mercado emergen-te a escala local con oportunidadesde desarrollo. Durante los últimos años, la demanda se ha centradoen procesos de formación, selección,compensación, salud ocupacional y gestión por competencias. Las prác-ticas administrativas más implemen-tadas han sido el aseguramiento de la calidad, la evaluación del climaorganizacional, la planeación estra-tégica, la gestión por competencias,el empoderamiento, la evaluaciónde 360 grados, los sistemas de com-pensación variable, la formación de formadores, la responsabilidad social empresarial y el mejoramiento con-tinuo. Para próximos años, algunasprácticas que marcarán la consultoríade gestión humana serán la gestióndel conocimiento, la educación virtualy el coaching, y mantendrán su rele-vancia la gestión por competencias, laresponsabilidad social empresarial, la compensación variable, la evalua-ción del clima organizacional y laformación de formadores.

Generalmente, las empresas contra-tan la consultoría por solicitud directade la alta gerencia; los principales cri-terios que se consideran al seleccionarun proveedor son el conocimiento delconsultor sobre el tema de interven-ción, la claridad en los alcances y la metodología. Los consultores conside-ran igualmente relevante la personali-zación del servicio. El principal medio a través del cual son conocidas las fi r-mas consultoras es la recomendaciónpersonal, lo cual implica que la estra-tegia comercial suele ser informal. Sin embargo, se recomienda el uso de otros medios de apoyo, tales comoeventos académicos y empresariales,el mercadeo electrónico y el mercadeo

directo. Aunque el 68,42% de las con-sultoras usa encuestas de satisfacciónpara evaluar su impacto, son pocaslas empresas demandantes que usanalgún método de evaluación interno delas consultorías contratadas. Las prin-cipales difi cultades que se presentanpor causa del consultor son la falta deseguimiento, los retrasos en entregasy en algunos casos la informalidad del proceso. Por su parte, las difi cultades más comunes por causa del cliente son los bajos presupuestos para con-sultoría, la resistencia al cambio de los trabajadores y el poco apoyo de laalta gerencia.

Los hallazgos de la investigación de-ben considerarse a la luz de sus limi-taciones. La principal limitación es el bajo número de empresas consultorasidentifi cadas debido a la informalidadde esta actividad económica; de 583empresas de asesoría empresarial (Código CIIU 7414) registradas enla Cámara de Comercio de Medellín,sólo 19 desarrollan consultorías degestión humana de forma activa,pero se reconoce la existencia de unnúmero indeterminado de consulto-res independientes que, al no formarparte del marco muestral, no pudieronser considerados en el estudio. En elcaso de las empresas demandantes,la muestra se limita a empresas medianas de Medellín que hubierancontratado consultorías de gestiónhumana durante el último año, razónpor la cual la generalización de losresultados a otro tipo de empresas o contextos geográfi cos puede ser cues-tionable.

Los resultados obtenidos puedenservir como base a futuras líneas de investigación que se interesenpor caracterizar la consultoría de

gestión humana en ámbitos geográ-fi cos más amplios; realizar análisiscomparativos con otros campos de la consultoría como la gestión estraté-gica, fi nanciera, en mercadeo, opera-ciones y tecnologías de información;desarrollar estudios longitudinales para rastrear la evolución de las tendencias identifi cadas; comparar la demanda de las empresas medianascon empresas grandes o pequeñas; y fi nalmente, explorar el impacto de laconsultoría sobre la productividad ycompetitividad de las empresas.

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