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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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La cultura organizacional como producto del liderazgo en las empresas de

hospedaje. Estudio de caso.

José Octavio Molina Germán*, Anel Yadira Pérez Melo*, Ana María Larrañaga Núñez**

*Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. **Universidad de Occidente; Unidad Culiacán.

Mazatlán, Sinaloa. México.

Email: [email protected] Teléfono: 016699863641

Resumen:

Los temas de liderazgo y cultura organizacional se han constituido como conceptos de interés para la realización de investigaciones, a partir de que se considera que están vinculados de manera estrecha con el desempeño de las organizaciones Esta investigación pretende mostrar la naturaleza e importancia de esta relación determinando la influencia que el liderazgo tiene en el constructo de la cultura organizacional, a partir del sistema de cultura pretendido por la organización y tomando como referente una empresa de hospedaje de la Ciudad de Mazatlán, Sinaloa, México. En el trabajo se abordan las perspectivas teóricas de estos dos conceptos centrales intentando siempre puntualizar en todos los elementos que se consideran vinculantes y determinantes en los rasgos de cultura organizacional deseable, destacando el análisis del liderazgo transformacional, examinando los estilos de liderazgo y en consecuencia las formas del ejercicio de la autoridad y la construcción del clima organizacional, así como la incidencia de los cambios del entorno en las prácticas laborales . El estudio se caracteriza como una investigación con enfoque metodológico mixto cualitativo-cuantitativo, utilizando como método el estudio de caso en la modalidad intrínseca, a fin de alcanzar la mayor comprensión sobre los temas centrales, y utilizando como instrumentos de apoyo para la obtención de información la entrevista a directivos, la observación y la aplicación de cuestionarios. El propósito de este trabajo, es generar evidencia empírica que permita a las organizaciones de hospedaje visualizar la necesidad de vincular el liderazgo y la cultura organizacional como una forma de mejorar su propio funcionamiento.

Palabras claves: Liderazgo, cultura organizacional, empresas de hospedaje.

Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

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Introducción

La disminución de los límites y las fronteras como consecuencia de la globalización

plantean el surgimiento de grandes cambios en nuestra sociedad y configuran la

existencia de un sistema social internacional que influye en el turismo, dada su

naturaleza y esencia mundial. Al hablar de tendencias mundiales relacionadas con el

turismo, constantemente se menciona ―el nuevo turista‖, visión que representa a

personas más exigentes, que poseen mucha información sobre el mundo, los destinos y

los productos turísticos. Es, la exigencia de este grupo emergente de turistas lo que

determina que los referentes y patrones de calidad sean comparados a nivel mundial,

lo que significa más competencia entre empresas.

En este sentido, un factor determinante en el funcionamiento de los grupos de trabajo

es la práctica del liderazgo y el diseño del constructo denominado cultura

organizacional. Es en el contexto de estos campos donde se gestan y diseñan las ideas

y los procesos que determinarán la identidad, el marco filosófico y el compromiso de

todos los que forman parte de una determinada organización para alcanzar los ideales y

enunciados plasmados y deseados por los altos directivos o propietarios de las

empresas.

En base a la revisión que se ha realizado acerca de la literatura existente, se ha

encontrado que, en relación a los temas centrales del proyecto si existen

investigaciones. Sin embargo, muchas de ellas se orientan a análisis distintos a los que

se estudian en la presente investigación, lo que de alguna forma genera resultados

parciales que si bien ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos y decisiones,

no contemplan una visión integral que permita entender en un determinado contexto la

relevancia y por tanto la necesidad del énfasis en la atención de estas dos variables.

En relación a la cultura organizacional se encuentra el dato de los autores más leídos:

Schein (1988, 1991); Abravanel, H., Allaire, Y., Firsirotu, M., Hobbs B., y Poupart R.

(1992). De ellos, Schein es quizá quien mayores aportes ha hecho en materia de


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cultura organizacional; sus obras documentan el paradigma que rodea la naturaleza de

esta dimensión y su gestión, así como su relación con el liderazgo

Otros trabajos encontrados están orientados al análisis del liderazgo en organizaciones

educativas. En su trabajo, El Liderazgo en los Centros Educativos, presentado en el

marco del Simposio Internacional Campos Emergentes en la Formación de los

Profesionales de la educación, María Adriana Estrada Soza, Martha Imelda Gámez

Vizcarra y Elvia Nez Manzano concluyen que el liderazgo reside en ciertas posiciones

formales y muy particularmente en la de director del centro escolar, y han advertido

sobre la necesidad de contemplar nuevos significados y posibilidades de liderazgo en

los centros escolares que acentúen más el carácter distribuido del mismo, bajo la

premisa del liderazgo transformacional que representa un liderazgo carismático,

visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático.

Lo anterior representa una oportunidad de profundizar en esta temática que, como se

señala, ha sido objeto de análisis diversos, pero pocas veces orientados a estudiar los

resultados bajo una perspectiva de análisis conjunta partiendo de la influencia del

liderazgo para la consolidación de una cultura organizacional única y distintiva y cuyas

particularidades propicien la generación de un valor agregado, que represente un

modelo auténtico e inspire un sentimiento de apropiación por parte de quienes forman

parte de una organización

Elementos conceptuales


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Liderazgo

Analizar la influencia del liderazgo en el constructo de la cultura organizacional con

el propósito de identificar su impacto en la eficiencia en las empresas de hospedaje, da

cuenta de que las acciones de la alta dirección tienen un gran efecto. ―lo que dicen y la

forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a

través de la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuánta libertad

deben dar los gerentes a sus empleados; lo que contribuye una vestimenta apropiada;

qué acciones son redituables en términos de aumentos de salarios, ascensos y otras

recompensas, etc.‖ (Robbins & Judge, 2009, p.558). Además la cultura organizacional

es provista por los estilos del liderazgo, comportamiento que se transmite a los

trabajadores que siguen el ejemplo

Davis y Newstrom (1999, p.216) señalan: ―el liderazgo es el proceso de influir y apoyar

a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos‖.

Otras definiciones de liderazgo: ―el atributo de una posición‖, ―la característica de una

persona‖ y ―una categoría de conducta‖ (Katz & Kahn 1999, p.336), refiriéndose a lo

que define la Ciencia Social sobre el término; ―capacidad de influir en un grupo para que

consiga sus metas‖ (Robbins, 2004, p.314); ―proceso en el cual influyen líderes sobre

seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del

cambio‖ (Lussier & Achua, 2002, p.6); ―la capacidad para desarrollar una visión global

de la institución y, para aunar voluntades en torno a un proyecto común‖ (Fernández,

2001, p.219);

Para efectos de este estudio se identifica al liderazgo como el resultado de unir

esfuerzo, tolerancia y entusiasmo para lograr que las gentes culminen un proyecto

común.

Teorías del liderazgo


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El estudio del liderazgo ha sido abordado desde diferentes enfoques: teoría de los

rasgos; del comportamiento o estilos de liderazgo; de contingencias y más

recientemente las que abordan el liderazgo carismático, transformacional y

transaccional.

En relación a la teoría de los rasgos, Hersey, Blanchard y Johnson (1998), señalan que

antes de 1945, lo común del estudio del liderazgo se centraba en sus rasgos per se, la

energía física y el don de gentes, que eran esenciales para un liderazgo eficaz. Sin

embargo, también se dan respuestas considerando las palabras de Gary Yukl quien

sostiene que no ha sido identificado ningún grupo de rasgos que predigan con claridad

el éxito o el fracaso.

La teoría del comportamiento del liderazgo (Davis & Newstrom, 1999), señala que el

liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que

de los rasgos personales y es que éstas pueden ser aprendidas y modificadas mientras

que muchos rasgos son relativamente fijos. Para ello mencionan tres habilidades de

que se sirven los líderes, Habilidad técnica, Habilidad humana y Habilidad conceptual.

La Universidad de Iowa, enfatiza el estudio en la conducta de los líderes e identificó los

estilos de Liderazgo autocrático, Liderazgo liberal y Liderazgo democrático.

Las teorías de la contingencia. Si bien las teorías anteriores se orientaron al estudio del

liderazgo sobre la idea de que la mayoría de los individuos pertenecían a

organizaciones con sistemas cerrados y a una sociedad con poca participación en

temas propios de su desarrollo, los acontecimientos derivados de la evolución mundial

en el contexto económico, social, político, cultural, así como al impacto de las

organizaciones producto también de su propia evolución, aunado a ―la incapacidad de

los estudiosos de obtener resultados constantes‖ (Robbins, 2004, p.319) permite

orientar los estudios de liderazgo hacia las situaciones y las contingencias, basados en

las teorías conductuales.


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a) El continuo de comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt. Considerado

uno de los más significativos acercamientos situacionales al liderazgo de Hersey,

Blanchard et Johnson (1998). El modelo contempla siete dimensiones

b) Modelo de Fiedler. Gesta su propuesta en la ―interacción de variables

situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder‖ (Lussier &

Achua, 2002, p.158).

c) Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard. Con

soporte en los estudios de la Universidad de Ohio en donde se enuncian los

conceptos de estructura inicial y las consideraciones. Estos autores utilizan los

términos de comportamiento de tarea y comportamiento de relaciones como un

primer ejercicio bidimensional del modelo Hersey, Blanchard et Johnson (1998).

d) La teoría de la ruta a la meta de House y Mitchel, siguiendo a Hersey, Blanchard

et Johnson (1998), hace énfasis en que los líderes son influyentes en las

percepciones de las metas laborales, objetivos personales y del camino para

alcanzarlos por parte de los seguidores, es un liderazgo motivacional que tiene

como resultado la satisfacción de estos en base a su capacidad y

desenvolvimiento.

e) Teoría y modelo del liderazgo normativo. Modelo sustentado en dar respuesta al

momento ideal para la toma de decisiones tanto del líder como de los seguidores

en diferentes situaciones, (Lussie & Achua, 2002), con el propósito de ser más

eficaces en este proceso organizacional. La autoría es de Víctor Vroom y Philip

Yetton.

f) Liderazgo carismático, transformacional y transaccional.

La explicación del liderazgo carismático proviene desde 1947 con Weber,

señalando una diferencia con relación a los sistemas tradicionales, legales y

racionales de autoridad. Yucl, G.S., señalan que ―carisma se define como el

proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las


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organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los

objetivos organizacionales‖ (Lussier & Achua, 2002, p.357).

Los líderes carismáticos señala Robbins influyen en sus seguidores mediante cuatro

pasos:

1. Articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de

continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización.

2. El líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y a sus

seguidores y les expresa su confianza para lograrlo, con lo que fortalecen su

autoestima y su seguridad personal.

3. El líder transmite mediante palabras y actos nuevo conjunto de valores y con su

comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus segadores.

4. El líder hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional

para demostrar su valor y su convencimiento de la visión.

El resultado de este liderazgo es el incremento de satisfacción por parte de los

seguidores; sin embargo en ocasiones tiene un efecto negativo afectan las emociones y

la autoestima o autoconcepto de éstos. (Pfeffer, 2000, p.177)

En el liderazgo transformacional, la actuación del líder permite cambiar el estado actual

de la cosas, mediante la articulación de los problemas y una visión convincente para

mostrar a sus seguidores una nueva organización. Los líderes transformacionales

cuentan con carisma, pero su diferencia es el impulso para que los seguidores

concreten en acciones la visión declarada.

Se distingue además que ―los líderes transformacionales provienen de distintos niveles

de la organización‖ (Lussier & Achua 2002, p.364), y que el liderazgo conlleva conflicto

y cambio, por ello el líder debe estar dispuesto a enfrentar el conflicto, a que no todos

son amigos, a negociar y a conceder aun cuando implique sacrificio personal y

dedicarse a llevar a la práctica la visión institucional.


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El liderazgo transaccional a diferencia del anterior, mantiene la estabilidad en lugar de

promover el cambio de una organización, mediante la aplicación de incentivos tangibles

a los seguidores con el propósito de cumplir con objetivos específicos.

Cultura organizacional

El objeto identificado de estudio es la empresa de servicios de hospedaje, en ese

sentido la Teoría de la Organización permite saber ―cómo funcionan las organizaciones

y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan‖, (Jones, 2008,

p.7), de esta manera al abordar la cultura organizacional, es importante reconocer el

conjunto de valores y normas compartidos que controlan las interacciones entre los

miembros de la organización y con otras personas externas de la organización.

La cultura se concibe como un sistema de significados que genera algún tipo de entidad

compartida (Geertz, 1989); una especie de código que orienta las prácticas sociales de

personas pertenecientes a varios grupos y categorías sociales de una sociedad

(Vaitsman, citado por Toca & Carrilo, 2009).

En la organización en donde hay objetivos identificados la definición de cultura

organizacional o corporativa se tiene como un modelo de supuestos básicos

compartidos –--inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, al ir

aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna—

que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y , en

consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de

percibir, pensar y sentir estos problemas (Schein,1988, p.25). Por otra parte, y de

modo sencillo se define como el pegamento que mantiene unida la organización y que

incorpora valores, normas de conducta, políticas y procedimientos (Herbert, 2000:148).

La cultura organizacional también es definida como el sistema de significados

compartidos por los miembros de una organización, siendo este sistema un conjunto de

características básicas que valora la organización (Robbins, 2004, p.525).


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Características de la cultura organizacional

Las características de la cultura organizacional se presentan de manera distinta y con

base en los diferentes tipos de cultura. De acuerdo a lo que plantea Chiavenato, (2009,

p.126), se tienen las siguientes:

1. Regularidad de los comportamientos observados. Interacciones, lenguaje común,

terminología y rituales.

2. Normas. Pautas, políticas, reglamentos y lineamientos.

3. Valores dominantes. Principios que defiende la organización.

4. Filosofía. Políticas que reflejan creencias.

5. Reglas. Guías para el comportamiento

6. Clima organizacional. Sensación que transmite el local y cómo interactúan las

personas, clientes y proveedores.

Otras características que se mencionan y que se manifiestan continuamente en niveles

de bajo o alto, de acuerdo a Robbins, (2004. P.525), son:

1. Innovación y correr riesgos. Se alienta a los empleados para que sean

innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad. Los empleados revelan exactitud, capacidad de análisis y atención

a los detalles.

3. Orientación a los resultados. Gerencia centrada en resultados y menos en

técnicas y procedimientos.

4. Orientación a las personas. Las decisiones de la gerencia relacionan los

resultados de integrantes de la organización.

5. Orientación a los equipos. Grado de la organización en equipos.

6. Agresividad. Nivel que demuestran las personas de osadía y agresividad

7. Estabilidad. Nivel en que se mantiene el estado de cosas en lugar de crecer.

Tipos de cultura organizacional


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Dar sentido a las características anteriores implica reconocer el tipo de cultura

organizacional. Toca-Carrillo, (2009, p.123) plantea el agrupamiento en cuatro raíces

institucionales básicas:

1. Cultura grupal o clan. También denominada cultura de la cooperación. Los

miembros se comprometen a colaborar y obtener resultados colectivos positivos.

2. Cultura adhocrática o de desarrollo. Conocida también como cultura de

inspiración. Se cree en los valores del humanismo, la responsabilidad social y

potencial individual.

3. Cultura jerárquica o burocrática. Se denomina también cultura consistente. Se

establecen pasos, se programan resultados y se distribuyen recursos para el

cumplimiento.

4. Cultura racional u orientada al mercado. Denominada como cultura de logro. En

esta se garantiza los propósitos fundamentales, productividad y eficiencia.

Cabe destacar que Toca-Carrillo, señalan que los diferentes tipos de cultura pueden

coexistir en una misma organización y, se da el caso, de que domine una en particular y

éstas se consideran como disfuncionales.

Otros planteamientos con cierto parecido a las anteriores clasificaciones, se orientan

hacia los tipos de cultura reflexionando sobre las características comunes (Hellriegel &

Slocum, 2004, p.387). En la figura No. 1 se visualiza como el eje horizontal tiene que

ver con la atención a la organización desde el funcionamiento interno al externo,

mientras que el eje vertical evidencia el control en la organización, que va de estable a

flexible.

Figura No. 1 Marco de tipos de cultura

Flexible

Cultura clan

Cultura

Orie

nta

ci

ón

al

cont

rol

form

al


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emprendedora

Cultura burocrática

Cultura de

Mercado

Estable Interna Externa

Fuente: Hellriegel-Slocum, (2004, p.388)

La efectividad de la organización a partir de la concepción de liderazgo y cultura

organizacional.

La filosofía incluyendo la misión, el diseño de espacios físicos y edificios, el estilo

dominante del liderazgo, criterios de contratación, prácticas pasadas para ascender,

rituales asimilados, historias populares sobre personas y eventos clave, criterios de

evaluación del desempeño histórico de la organización y la estructura formal, son

fuerzas que mantienen la cultura organizacional

El binomio cultura-desempeño organizacional conlleva a reflexionar ―que los gerentes y

las organizaciones adopten un enfoque de contingencias‖ (Hellriegel & Slocum, 2004,

p.391)

El ambiente externo y su impacto en el liderazgo y en la cultura organizacional.

Con relación al impacto del ambiente externo en el liderazgo y en la cultura

organizacional y como resultado de la investigación ―Diagnóstico de la cultura

organizacional‖, en la que se trata de demostrar que mediante el diseño de ―una

metodología sustentada en relaciones de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre

estilo de dirección, variables soft y hard y de éstas con el entorno, como premisas para

el funcionamiento orgánico y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles

de estas variables inciden en el producto cultural de esta, y en consecuencia, definir


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acciones que permitan resultados de efectividad‖ (Alabart, 2009, p.1). En este sentido

las conclusiones fueron:

Analizar el funcionamiento de una organización desde el punto de vista global en un

entorno dado. (La definición que la empresa da a su entorno y la manera en que

entiende debe sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión

básica, el objetivo principal y estratégico y las funciones centrales de la misma).

Analizar las relaciones grupales detectando el estado de variables tales como: clima

organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como el lenguaje

común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la inclusión y la

exclusión, cómo se distribuye el poder y la jerarquía, recompensas y castigos.

Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y satisfacción con el

trabajo.

Por lo anterior la dirección actúa para:

a) Diseñar estrategias de entrada, coherentes con la cultura de la entidad, para realizar

intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la presencia de

agentes externos.

b) Diseñar estrategias de cambio basadas en las principales fortalezas de esa cultura,

cambios endógenos, que incidan decisivamente en la implicación, motivación,

desempeño del personal y en la perdurabilidad de dichos cambios.

c) Diagnosticar la incidencia de la cultura organizacional en las diferentes estrategias

que se trace la entidad, avizorando el efecto de las mismas.

d) Determinar las coordenadas del clima social y la definición de los vínculos entre sus

integrantes.


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e) Determinar la incidencia de la cultura en los procesos de selección, reclutamiento,

socialización y medición del desempeño de la organización.

f) Determinar la vinculación existente entre la cultura y los elementos del proceso de

dirección.

g) Determinar la incidencia de la cultura organizacional en los fenómenos relacionados

con la calidad, productividad y eficiencia.

h) Determinar en qué medida la cultura existente garantiza la adaptación de la entidad a

entornos cada vez más dinámicos.

La empresa de hospedaje

En cuanto al marco referencial del giro de la empresa de hospedaje se señala que

―dentro de los servicios turísticos específicos se encuentra el servicio de hospedaje, que

satisface una necesidad básica del turista‖ (Ramírez, 1991, p.55). Además este autor

enfatiza, que uno de los criterios para responder a las exigencias y necesidades del

servicio es ―ofrecer al turista alojamiento bajo una recepción y atención como huésped;

lo que ha obligado a la existencia de una organización tanto más compleja cuanto más

variadas seas las necesidades que el turista quiera satisfacer‖ (Ramírez, 1991, p.55)

Metodología

Debido a la creciente complejidad que se presenta en las organizaciones se requiere de

una investigación que permita explorar y comprender los fenómenos que en ellas se

presentan, ante ello este proyecto se trabaja bajo la premisa de investigación mixta, la

cual proporciona una perspectiva más precisa del hecho a investigar de forma integral,


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a partir del uso de técnicas de recolección de información y análisis de datos tanto

cualitativas y cuantitativas para investigar al sujeto. De acuerdo con el principio

fundamental de la metodología de investigación mixta, combinar estas dos

aproximaciones permite, en parte, superar sus debilidades y reforzar sus fortalezas,

aumentando la calidad de las investigaciones (Johnson & Turner, 2003).

La investigación se realiza como un estudio de caso, el cual de acuerdo a Yin (1989)

consiste en una descripción y análisis detallados de unidades sociales o entidades

únicas, asimismo Stake (1998) indica que es el estudio de la particularidad y de la

complejidad de un caso singular con el propósito de llegar a comprender su actividad en

circunstancias determinadas.

El estudio de caso que se realiza en la presente investigación, se considera como un

estudio intrínseco ya que se realiza para entender un caso en particular, el cual es en sí

mismo de interés, ya que el propósito no es entender alguna construcción abstracta o

un fenómeno genérico sino porque el estudio busca alcanzar la mayor compresión del

caso (Stake, 1994).

Por otra parte, Eisenhard (1989), señala que el estudio de caso representa una

metodología amplia que utiliza técnicas tales como la observación, las entrevistas, los

cuestionarios, el análisis de documentos, etc. pudiendo ser los datos tanto cualitativos

como cuantitativos. De ellas se retomaron para el desarrollo de esta investigación las

entrevistas y los cuestionarios.

Respecto a las primeras, se han realizado entrevistas semiestructuradas a mandos

gerenciales, permitiendo con ello obtener respuestas profundas y precisas de los

entrevistados sobre la temática, las cuales fueron grabadas, transcritas, analizadas y

confrontadas entre categorías de variables e indicadores.

Asimismo se diseño un cuestionario con el que se pretende identificar las

características de la cultura organizacional de la empresa (comportamientos,

interacciones, actitudes y valores, filosofía de la organización, entre otros elementos).


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Es importante señalar que se trabaja actualmente con el diseño de un segundo

cuestionario adaptado en base al propuesto por Bass y Avolio (1995), denominado

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo con (MLQ), con el que se busca fundamentar

los elementos relacionados con el liderazgo.

Como parte de las actividades que se han realizado, se han aplicado 33 cuestionarios a

empleados de los niveles jerárquicos básicos de la organización (operativo, supervisión

y dirección), de los departamentos de: seguridad, alimentos y bebidas, mantenimiento,

división de cuartos, almacén, cocina, restaurante, ama de llaves, administración,

lavandería, reservaciones y ventas, ventas y contabilidad.

Este instrumento se diseñó para conocer la percepción de los trabajadores sobre

diversas categorías de cultura organizacional.

Cuadro 1: Categorías empíricas para el estudio de la cultura organizacional

Cultura organizacional

Categorías Subcategorías

Filosofía organizacional Apropiación del modelo filosófico de la organización (misión, visión, objetivos)

Compromiso e identidad Sentido de pertenencia Compromiso con las tareas

Cooperación-interacción Nivel de colaboración Ambiente de cooperación Nivel de solidaridad

Motivación Capacidad para inspirar Reconocimiento del esfuerzo

Apertura a los cambios Visión de futuro Visión compartida Respuestas para enfrentar los cambios

Actitudes y valores Compatibilidad entre valores individuales y organizacionales Satisfacción por resultados Grado de realización y desarrollo personal Gusto por el trabajo que realiza Solidaridad del grupo de trabajo Insatisfacción por un mal desempeño en el trabajo


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Trascendencia y significado de su trabajo Nivel de realización

Fuente: Elaboración propia (2012)

Como se ha se ha señalado, la aplicación del cuestionario Multifactorial de Liderazgo

con (MLQ) se encuentra en proceso, no obstante, se obtuvieron resultados preliminares

sobre liderazgo a partir de las entrevistas y de los cuestionarios aplicados.

Cuadro 2: Categorías empíricas para el estudio de liderazgo

Liderazgo

Categorías Subcategorías

Actitudes y valores Creencias Valores Actitudes

Capacidad analítica Visión del futuro Conocimiento del ambiente de trabajo Análisis de datos Conocimiento de las necesidades y requerimientos de su equipo de trabajo

Coherencia

Coherencia entre lo que dice y lo que hace

Fuente: Elaboración propia (2012)

Arzaluz (2005) señala que la validez se entiende como la exactitud de la medición, es

decir, el grado en que un instrumento mide lo que se supone debe medir, y que la

confiabilidad es la consistencia de la medición, el grado en que un instrumento mide de

la misma forma cada vez que es usado en iguales condiciones con los mismos sujetos.

No obstante al estar estas definiciones centradas en el enfoque cuantitativo no pueden

utilizarse de forma estricta en investigaciones de corte cualitativo y en estudios de caso.

Respecto a la validez interna, externa y confiabilidad para el estudio de caso, Arellano

(1998) presenta algunas reflexiones al respecto:


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Validez interna: que las ideas, categorías y relaciones sean útiles y usadas por

diferentes autores.

Validez externa: los estudios de caso no pueden definir leyes generales y no pueden

ser usados para obtener patrones generales; sin embargo, los resultados y la

interpretación pueden ser suficientes para generar ideas y opciones para diferentes

escenarios.

Confiabilidad: los estudios de caso no pueden ser repetidos, porque se analizan

fenómenos complejos en el tiempo, con escenarios sociales que están cambiando

constantemente. En este sentido, los estudios de caso no son experimentos.(p.14)

Resultados preliminares

La unidad de estudio es la empresa Hotel Aguamarina, con una categoría de cuatro

estrellas, ubicada en Avenida del Mar número 110, en la colonia Palos Prietos, en

Mazatlán, Sinaloa, el cual cuenta con 90 empleados.

En el siguiente apartado se presentan los resultados preliminares respecto al análisis

del liderazgo y de la cultura organizacional que caracteriza a la empresa, obtenidos a

partir de la interpretación de los cuestionarios y entrevistas realizados.

Liderazgo


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Es innegable la influencia del liderazgo en la generación del ambiente de trabajo. La

forma de su ejecución influye de manera significativa en su construcción. Un liderazgo

eficaz se traduce en ambientes favorables y en contrapartida un liderazgo ineficiente

propicia la creación de ambientes de trabajo poco estimulantes. Paralelamente al

ejercicio del liderazgo subyacen algunas de las prácticas directivas más relevantes y

que de acuerdo a como se desarrollen en la práctica se convertirán en elementos

determinantes del ambiente. Es importante puntualizar que es el liderazgo el reflejo de

la práctica directiva.

En lo que corresponde a los aspectos que se vinculan con el ejercicio del liderazgo, se

aprecia que existe una actitud positiva de quienes ejercen las tareas directivas en

cuanto a la disposición para aclarar dudas sobre el trabajo de los subordinados (82% de

ellos lo señalan). También es interesante conocer que un 90% de los empleados

perciben el liderazgo como un factor esencial para sentirse bien en su trabajo.

Asimismo se señala que la actitud que tienen los superiores hace que los empleados

les tengan respeto (67%) y que además se sientan a gusto al trabajar con ellos (85%) y

el 70% de ellos señala que se presentan rasgos de liderazgo en los mismos.

No obstante también se observan situaciones en las que la empresa debe poner

atención, solo el 52% de los encuestados perciben que existe coherencia entre lo que el

directivo/jefe dice y lo que hace, y el 58% señala que el directivo dedica tiempo a

enseñar y orientar a los subordinados. (Ver Anexo 1)

En este sentido se concluye que no existen elementos suficientes para establecer la

existencia de liderazgos eficaces y se han encontrado algunos indicios que presuponen

la falta de condiciones de liderazgo, sea por falta de formación, actitudes de

autosuficiencia, o de falta de interés en el desarrollo del grupo de trabajo.

Cultura Organizacional

Filosofía organizacional

Subsiste en la organización un alto grado de desconocimiento de los principios

filosóficos que mueven a la empresa, y se considera que en tanto no exista una real y

práctica identificación con la visión de la empresa, poco se podrá alcanzar en materia

de competitividad. Lo anterior puede obedecer a diferentes causas, cuyo


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descubrimiento no es objeto de la presente investigación, sin embargo a manera de

sugerencia se considera que una adecuada inducción a la organización podría

contribuir a reforzar el conocimiento sobre la base de los principios que guían los

esfuerzos de la empresa.

Ligado a lo anterior se enfatiza en la necesidad de diseñar acciones que se orienten no

sólo a acentuar en el conocimiento de los principios y la misión de la empresa, sino a la

apropiación de los mismos, lo que daría lugar al sentido de pertenencia como vía para

reproducir conductas que fortalezcan el compromiso, la cooperación, la empatía, el

trabajo en equipo, la solidaridad.

Compromiso e identidad

Siendo la competitividad el fin preponderante de toda organización, esta debe

permanente atender todas las variables que la hacen posible. Dos de estas variables y

que derivado del análisis deben atenderse, se refieren al sentido de pertenencia y en

consecuencia el compromiso con las tareas. En este sentido es fundamental la

definición de estrategias encaminadas a la difusión de la filosofía de la empresa.

Al interior de la organización se observa un alto nivel de satisfacción que tienen los

empleados con los resultados obtenidos en su trabajo (88%) y se encontró que el 82%

sienten un nivel alto de responsabilidad hacia el trabajo que realiza, algunos datos

relevantes que se obtuvieron en los cuestionarios son que el 97% de los trabajadores

encuestados se sienten útiles con la labor que realizan y el 82% considera que su

trabajo les permite desarrollarse personalmente.

La filosofía organizacional en general no permea en la conducta de los empleados y, si

la filosofía constituye uno de los pilares fundamentales de la cultura organizacional,

sustento a su vez del ambiente de trabajo, se infiere que existe una cultura

organizacional que si bien soporta la prueba del conflicto y de la competencia, debe

sujetarse a un proceso de análisis y revisión en aras de su fortalecimiento como vía

para enriquecer a la vez el ambiente dentro de la organización.

Cooperación-interacción

La consecución de objetivos y metas en el plano individual e institucional están ligados

estrechamente con la configuración de grupos de trabajo que se distingan por un alto


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grado de integración y de cohesión. Esta fase de madurez grupal es determinante a su

vez para identificar las necesidades y expectativas individuales. La evidencia de que un

grupo de trabajo ha alcanzado este nivel óptimo de integración, es el grado de

cooperación que existe entre sus miembros y la calidad de las relaciones entre los

mismos. Lograr estos niveles no es tarea sencilla y requiere de la participación de todos

los involucrados en un determinado proceso, departamento o área de trabajo, pero

particularmente una gran parte de responsabilidad para lograrlo recae en la función

directiva, es decir en aquellos que cumplen con tareas de dirección y de conducción de

grupos de trabajo. Lo anterior en su conjunto configura lo que se denomina ambiente de

trabajo. En nuestra investigación se han hecho algunos esfuerzos para tener un

conocimiento mínimo del ambiente de trabajo (ver Anexo 2) que priva en esta empresa,

algunos de los datos recabados que se observan son que el 67% de los encuestados

indica que existe un ambiente de cooperación en su área de trabajo, asimismo se

presenta una relación de cordialidad entre los superiores y subordinados (88%) y que la

solidaridad es lo que caracteriza a su grupo de trabajo (70%). Se infiere, a partir de lo

anterior que el ambiente de trabajo en general es bueno pero existen aspectos que

deben ser analizados entre los que destacamos la sensibilización del personal antes de

cualquier cambio y la necesidad de identificar las expectativas de las personas. En

relación al análisis de las entrevistas se percibe que en algunas áreas de la empresa el

ambiente de trabajo es de competencia. Se considera que esto puede estarse

originando por la falta de experiencia lo que dificulta el trabajo en equipo y la dinámica

de la retroalimentación y con ello afectar los procesos que se generan en la

organización.

Motivación

El comportamiento de todo empleado es motivado generalmente por el hecho de

alcanzar cierta meta u objetivo y generalmente escapa a los parámetros estructurales

preestablecidos como pueden ser las propias reglas y principios de la empresa. Bajo

esta premisa, se considera que a las personas deben dárseles razones e incentivos

para influir en su comportamiento. Los empleados poseen libertad para elegir cuando

asumir una actitud de cooperación o de resistencia, así como también deciden su grado

de compromiso con los objetivos de la organización. Una posible alternativa es hacer


sociedades

Página 21

énfasis en que el desarrollo de modelos y esquemas de motivación sigue siendo

responsabilidad de la propia administración de una empresa ya que del grado de

satisfacción existente depende en gran medida la consecución de los objetivos

organizacionales y porque constituye de igual forma el elemento indispensable para la

generación de un ambiente de trabajo que sea propicio para facilitar las relaciones

interpersonales, la comunicación, la confianza y el trabajo en equipo.

En el análisis de la información de la empresa se observaron cierta situaciones que

afectan la motivación de los empleados, por ejemplo, solo el 55% de los encuestados

indican que los jefes valoran los esfuerzos que realizan en su trabajo, asimismo un 50%

de las personas piensan que los beneficios que reciben son importantes y que hay un

reconocimiento al trabajo desarrollado, no obstante, este porcentaje disminuye al

cuestionar sobre las políticas de promoción del personal ya que sólo el 40% considera

que la empresa les ofrece primero a ellos la oportunidad de promoverse.

Apertura a los cambios

Se ha insistido de manera recurrente acerca de la importancia del ambiente de trabajo

lo que debe impulsar a la empresa a evaluar de manera periódica las condiciones que

prevalecen en su interior, el cual nunca es estático ya que cada decisión o situación

cotidiana redefine la percepción de todos aquellos que integran la organización. Una de

las conclusiones que se tienen es la necesidad de profundizar en lo que piensan los

empleados acerca de aquello que pudiera representar un riesgo para el desarrollo de

sus funciones, particularmente el contexto interno y externo de las empresas de

hospedaje, el cual se caracteriza por un alto grado de incertidumbre lo que a la vez

incide en la conducta de los empleados

Actitudes y valores

Los valores representan la base para entender las actitudes y las motivaciones de las

personas. Su comprensión es fundamental para reflexionar sobre decisiones que

propicien alcanzar el mejor grado de satisfacción laboral y compromiso organizacional.

A partir de lo anterior se infiere que una persona que encuentra un alto nivel de

satisfacción en las actividades que realiza, asumirá actitudes positivas y por tanto es

posible asumir una conducta de compromiso ante las metas de la organización.


Página 22

En la empresa que nos ocupa, se tienen algunos referentes preliminares y que se

muestran como una forma de evidenciar el grado de compromiso y que suponen

asimismo determinadas actitudes.

Algunos de los datos obtenidos indican lo siguiente: satisfacción por resultados (88%),

grado de realización y desarrollo personal (82%), gusto por el trabajo que realiza

(100%), solidaridad del grupo de trabajo (70%), insatisfacción por un mal desempeño

en el trabajo (76%), trascendencia y significado de su trabajo (67%), nivel de realización

(85%).

Conclusiones

Las condiciones del entorno en que se desarrollan actualmente las organizaciones,

representa una serie de retos día a día. Uno de estos tiene que ver con el papel que

desempeñan los líderes dentro de la empresa.

Las nuevas tendencias en los órdenes económico, tecnológico y laboral, entre otros,

obligan a las empresas a la redefinición conceptual de lo que significa la conducción de

los grupos de trabajo.

Algunos resultados de la investigación representan algunas ideas para destacar la

influencia que tiene el liderazgo en la cultura organizacional y en general en los

resultados de una empresa de hospedaje.

Los elementos centrales de la investigación corresponden al análisis de las

dimensiones Liderazgo y la Cultura Organizacional, intentando encontrar una

aproximación al contexto de la realidad de la empresa, partiendo de un conocimiento

exploratorio del comportamiento y formas de pensamiento de las personas encuestadas

y entrevistadas, a fin de comprender con mayor objetividad el estado del ambiente de

trabajo como catalizador para el logro de resultados competitivos, bajo la premisa de


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encontrar bases de propuestas y alternativas que pudiesen permitir a los empleados de

los distintos niveles modificaciones actitudinales y conductuales para eficientar sus

propios procesos de trabajo.

En este sentido, se observan elementos tipificados en el constructo de la Cultura

Organizacional tales como el sentido de pertenencia, el grado de cooperación y la

percepción respecto a la coherencia de los directivos entre lo que dicen y hacen, que

están siendo influenciados por la forma en que ejercen el liderazgo, principalmente

quienes se encuentran ocupando posiciones gerenciales.

Una conclusión preliminar indica que no hay elementos suficientes para establecer la

existencia de liderazgos eficaces y se han encontrado algunos indicios que presuponen

la falta de condiciones de liderazgo, sea por falta de formación, actitudes de

autosuficiencia o de falta de interés en el desarrollo del grupo de trabajo.

Paradójicamente es importante comentar que en el análisis del ambiente de trabajo,

encontramos que el mayor porcentaje (el 93%), de los encuestados considera que

existen condiciones favorables para desarrollar sus funciones.

Esto permite inferir, en una correlación con la primera consideración planteada que, a

pesar de que la gran mayoría de los empleados contemplados en la muestra

encuentran condiciones favorables en torno al ambiente de trabajo en el desarrollo de

sus funciones, subyacen factores no identificados que permean la forma de pensar de

un determinado porcentaje de empleados que experimentan un cierto grado de

insatisfacción en relación al factor liderazgo, lo que les impulsa a considerar incluso, la

posibilidad de desligarse de la empresa.

Otro aspecto relevante tiene que ver con la motivación por parte de la empresa, como

ya se indicó en los resultados, de acuerdo a las percepciones de los encuestados los

porcentajes son bajos en función a los beneficios y reconocimientos que reciben al

trabajo desarrollado y a la promoción del personal. No obstante cabe destacar el grado

de motivación y por tanto de satisfacción que experimentan los empleados cuando se

hace referencia al desempeño de su propio trabajo y a los factores inherentes a él y a

su ambiente inmediato. Aquí encontramos que hay una percepción de contenido

estimulante en el ejercicio de las tareas y que nuevamente contrasta con la idea

manifestada con anterioridad que hace alusión a que en algún momento los empleados

han pensado en dejar el puesto.


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Las consideraciones previas muestran que la falta de un liderazgo efectivo propicia

condiciones que gradualmente van debilitando el sistema cultural de la organización lo

que supone un riesgo para el crecimiento de la empresa.

Es por tanto de alta significancia la función del líder en la reconfiguración de ese

constructo denominado cultura organizacional como vía efectiva para alcanzar metas

organizacionales de envergadura.

Sin pretender establecer una perspectiva definitiva respecto a la influencia del liderazgo

respecto a la cultura organizacional, intentamos que las aportaciones que se puedan

hacer, sean una referencia o punto de partida para otros trabajos de esta naturaleza y

temática que nos permitan tener un mejor conocimiento de estos fenómenos

organizacionales que inciden de gran manera en la efectividad y logros institucionales.

Anexos

Anexo 1 Gráfica de liderazgo


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Anexo 2. Gráfica de cooperación- interacción

Mi jefe valora el esfuerzo que

hago en mi trabajo

El directivo como líder

dedica tiempo a enseñar y

orientar a los subordinados

Existe coherencia

entre lo que el directivo o Jefe

dice y lo que hace

Me siento a gusto con mi

jefe inmediato

La actitud de mis superiores

genera mi respeto hacia

ellos

Al directivo le interesa

conocer las necesidades que tiene el

grupo de trabajo

3 2 3 2 1

51 3 2

1

0

5

11 911

2 6

9

1010

13

21 16

9

8 9

4

7

10

5

Liderazgo

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo Totalmente de acuerdo


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Referencias bibliográficas

0 5 10 15 20

El ambiente creado por compañeros es ideal para desempeñar mis funciones

La solidaridad caracteriza a nuestro grupo de trabajo

La relación con mis superiores es cordial

En el área de trabajo a la que pertenezco existe un ambiente

de cooperación

Mi trabajo requiere cooperación con otras personas

0

1

1

0

2

2

1

1

2

0

4

8

2

9

5

17

14

17

11

7

10

9

12

11

19

No. de empleados

Cooperación- interacción

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdoEn desacuerdo

Totalmente en desacuerdo


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Documents

La cultura organizacional como producto del liderazgo en las …acacia.org.mx/busqueda/pdf/12_PF532_Cultura_Organizacional.pdf · determinantes en los rasgos de cultura organizacional