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LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS DE LA EMPRESA LACTEOS LOS ANDES
REGION CENTRO OCCIDENTE
ANABELL APONTE RAMOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
Barquisimeto, Julio 2001
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS DE LA EMPRESA LACTEOS LOS ANDES
REGION CENTRO OCCIDENTE
Por
Lic. Anabell Aponte Ramos
Trabajo de Grado para optar al Grado de Magíster Scientiarum
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
Barquisimeto, Julio 2001
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS
DE LA EMPRESA LÁCTEOS LOS ANDES REGIÓN CENTRO OCCIDENTE
Autor: Anabell Aponte Ramos. Tutor: Fernando Sosa Gómez.
Resumen.
Las organizaciones del presente tienen un gran reto, que es, el de actuar con dinamismo y creatividad frente a los cambios, para poder actuar en escenarios que les exige tomar decisiones efectivas. Una variable que la gerencia debe considerar cuando decide responder a esos cambios es, la Cultura Organizacional. Conociendo los beneficios que las empresas u organizaciones alcanzan por medio de la Cultura Organizacional, podrán obtener resultados o logros más efectivos. El objetivo de este trabajo es de analizar la Cultura Organizacional que existe en las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes región centro occidente, dicho objetivo se logró mediante una investigación de campo de carácter descriptivo, analizando las fuentes documentales y realizando el respectivo estudio de campo, obteniendo como resultado, que en las distribuidoras existe una cultura muy fuerte orientada hacia el mercado, que presenta debilidades en su misión, en su estructura organizacional, lo cual, afecta su sistema de valores y creencias.
INDICE
RESUMEN
Pág
iii
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 8
Justificación 9
Alcance 10
CAPITULO II MARCO TEORICO 12
Antecedentes de la Investigación 12
Antecedentes de la Empresa 15
Bases Teóricas 17
Funciones de la cultura organizacional
Formación de la cultura organizacional
23
24
Dimensiones 27
Visión y Misión 28
Visión
Misión
29
30
Sistemas de Valores y Creencias 32
Valores
Creencias
33
35
Sistemas de Metas y Objetivos 38
Metas
Objetivos
38
39
Estructura Organizacional 41
Funciones de la Estructura Organizacional 46
Estructuras Múltiples 49
Formas Estructurales 50
Elementos de la Estructura Organizacional 51
Complejidad 51
Formalización 59
Centralización 61
Comunicación 63
Cultura y Estructura Organizacional 67
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO 72
Naturaleza de la Investigación 72
Universo 72
Recolección de la Información 73
Análisis de los Datos 74
CAPITULO IV PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS
RESULTADOS
77
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones Recomendaciones
100
100
105
BIBLIOGRAFÍA 107
109
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
El ambiente donde se desarrollan los negocios en los actuales momentos
se perfila con las características de abierto e internacionalizado, exigiendo a las
empresas entre otros esfuerzos de dirección y gestión una administración eficaz
de todos sus recursos y una visión global de los cambios. Todo cambio
organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio,
impulsando transformaciones en cada uno de los sistemas internos de la
organización. Pero como saber en que medida las variaciones o alteraciones en
un sistema tienen efecto en otro sistema interno de la organización.
La gerencia para atender esas necesidades de cambio y cumplir
exitosamente esta delicada misión, se apoyan en diversos modelos o técnicas
para diagnosticar y evaluar el actuar de la organización, con la finalidad de
adecuarse a las exigencias del medio.
En la actualidad tenemos, que la aplicación de la cultura organizacional se
ha convertido en un medio efectivo para entender el comportamiento
organizacional y buscar la forma de adecuarlo positivamente a los cambios.
En el presente trabajo se describen y analizan los fundamentos y
componentes de la cultura organizacional, con el propósito de obtener resultados
eficientes que permitan a las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes
evaluarse internamente y responder efectivamente a las exigencias internas y
externas que requieran. Se presenta una fuente informativa con la que puedan
nutrirse y así reforzar funciones y procedimientos utilizados en la gestión
organizacional.
El trabajo esta estructurado por capítulos, los cuales, presentan el
siguiente contenido: en él capitulo I se encuentran el planteamiento de la situación
y sus objetivos, él capitula II contiene los antecedentes históricos de la
investigación que guardan una relación con ella, seguidamente se muestran los
antecedentes históricos de la empresa y las bases teóricas sobre cultura
organizacional y los elementos que han sido seleccionados para analizarla. El
capitulo III contiene la descripción de la metodología y la forma en que son
analizados los resultados, él capitulo IV se refiere a la interpretación y análisis de
los resultados y por último el capitulo V, en él se encuentran las conclusiones del
estudio y las recomendaciones necesarias para adecuar y reforzar la cultura
existente en las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento de la Situación
El mundo moderno en que vivimos se caracteriza por sus constantes
cambios. El ambiente que afecta a las organizaciones es dinámico y les exige una
alta capacidad de adaptación como requisito indispensable para poder
sobrevivir. Todos los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales,
políticos y culturales que se desarrollan alcanzan e influyen en el éxito de las
organizaciones en general, sean éstas empresas industriales, de servicio tanto
públicas como privadas: seguros, empresas industriales, manufactureras,
comerciales, hospitales, bancos y universidades.
Todo proceso de cambio organizacional se da con el surgimiento de las
fuerzas que crean la necesidad de cambio en alguna parte, o en algunas partes de
la organización. Estas fuerzas pueden ser tanto exógenas como endógenas a la
empresa.
El hablar de cambio en estos tiempos no es novedoso, es simplemente
algo que se hace necesario, cotidiano e indispensable, tanto para el individuo
como para las organizaciones. No existe nada que no sea sensible al cambio. Sin
embargo, hoy en día, en éste siglo XXI, existen organizaciones que no aceptan el
cambio o bien asumen un comportamiento para hacer resistencia al mismo.
También no es novedoso mencionar o indicar que el ambiente en el que se
mueven las organizaciones es turbulento, pero no deja de tener importancia ya
que, las mismas como respuesta se ven obligadas a cambiar.
La reflexión de ello nos debe llevar a resaltar las diversas teorías y
modelos que han surgido y evolucionado con el único objetivo de ayudar a las
organizaciones a enfrentar los cambios. A veces puede verse como una moda o
simplemente tratar de probar métodos, sin embargo, dejan ver claramente que
han nacido como mecanismo de adaptación.
Se pueden observar teorías como la calidad total, reingeniería, el
empowerment, o modelos como el outsourcing, benchmarking, justo-a- tiempo y
cambios en la redimensión de las estructuras, lo cual le da a las organizaciones
diversos medios o vías para escoger la manera de iniciar el cambio y poder
plantearse nuevas estrategias e incursionar más efectivamente en otros mercados.
Los últimos modelos gerenciales, técnicas y teorías que han surgido
referentes a la organización y a su manera de administrarlas, gerenciarlas o
líderizarlas no dejan de mencionar el sentido estratégico que la cultura
organizacional poseen.
En la actualidad, uno de los procedimientos más efectivos para adecuar
los cambios empresariales a la dinámica del entorno es por medio del estudio de
la cultura organizacional, pues mediante ella se analiza el sistema de valores,
creencias, metas, objetivos, visión y misión que la empresa posee para competir
en un mercado cada vez más complejo y cambiante.
Es a partir de la década de los años 1980 que se habla de la cultura
organizacional en relación con la gerencia y se plantea también su vinculación con
el actuar, es decir, lo que las organizaciones o sociedades deben considerar para
que marchen mejor, para que sean más eficientes o para que logren sus
objetivos.
En Kast (1997), según Bro Uttal, La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de la organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí). Esta definición muestra la importancia de la cultura organizacional y su
sentido estratégico para un proceso de cambio, ya que se basa o se fundamenta
en elementos del comportamiento organizacional.
Cuando una organización conoce o identifica su cultura organizacional sus
gerentes pueden ejecutar de manera efectiva diversos cambios y estrategias, ya
que esta les permite llegar a descifrar e interpretar elementos del comportamiento
organizacional tales como actitudes, sentimientos, necesidades y motivaciones.
Para Robbins (1997), el comportamiento organizacional se ocupa del
estudio de las acciones de las personas en su trabajo. Nos dice que uno de los
retos para comprender el comportamiento organizacional es saber que hay
diversos problemas que no son tan obvios. Que gran parte del comportamiento
organizacional no es visible. El autor señala que lo que tendemos a ver en las
organizaciones es su aspecto formal: estrategias, objetivos, políticas y
procedimientos, estructuras, tecnología, autoridad formal y cadenas de mando.
Pero, que existen ciertos elementos informales que los gerentes deben conocer,
tales como: actitudes, percepciones, normas del grupo, interacciones informa les,
conflictos interpersonales y entre grupos.
Con todo lo dicho anteriormente se puede inferir que si en una empresa se
conoce formalmente su cultura organizacional, mediante la cual se interprete el
conjunto de valores, creencias, supuestos y conductas compartidas y trasmitidas
en una organización, ello permitirá a los gerentes inducir y hasta cambiar
comportamientos de sus empleados, para hacerlas más compatibles con los
cambios y estrategias que se deseen implantar en la organización para hacerlas
más efectivas.
Un elemento que destaca en el estudio de la cultura organizacional lo
representa la estructura que posea la organización, ya que para Kast (op. Cit.)
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. Considera que la estructura es un patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización, la cual muchas veces no puede ser vista, pero influyen en las operaciones reales y el comportamiento de la organización.(pág. 244). Interpretando lo dicho por el autor, podemos considerar que en la
formación de la estructura de cualquier organización están presentes ciertos
valores y principios que influirán de manera directa en ella, pudiendo ser visibles
o no visibles, esto nos lleva a que pudiese existir una interrelación entre cultura
organizacional y la formación de la estructura de una organización.
Las organizaciones no toman una forma de manera automática; lo hacen
así por las decisiones estratégicas que han tomado dentro de un ambiente
determinado. Por todo esto, se considera que las estructuras organizacionales
afectan los procesos y viceversa. La mayor parte de las organizaciones modernas
pasan por cambios frecuentes en su estructura. “Es importante que la
administración diseñe estructuras que sean congruentes con las actitudes y el
comportamiento de la gente en la organización”, Kast (op. cit.). Por lo tanto la
estructura organizacional proporciona estabilidad y ayuda a los miembros de una
organización a trabajar juntos y a lograr los objetivos de la misma. Encaminar
este esfuerzo requiere de una visión compartida por parte de todos los
empleados de la organización y de una identificación y compromiso con la misión,
metas y valores de la empresa.
Las organizaciones cambian de tamaño, adoptan nuevas tecnologías y
enfrentan ambientes cambiantes y culturas nacionales e internas, establecen
nuevas estrategias, o encuentran algunas viejas, y se ajustan a otras
organizaciones en su campo. Por todo esto es necesario para los gerentes de hoy
conocer, analizar, formalizar y difundir la importancia de la estructura
organizacional.
Tomando en consideración la ineludible necesidad de incorporase a los
cambios organizacionales que se plantean en el mundo de los negocios, la
empresa Lácteos los Andes ha experimentado un crecimiento del mercado a nivel
nacional lo cual, ha influido en el manejo de las distribuidoras. Estas han
enfrentado cambios administrativos, tecnológicos, estructurales y gerenciales
para poder adaptarse siempre con el objetivo de ser mejores o competitivas.
Entonces, el que la empresa Lácteos los Andes reconozca la cultura que poseen
sus distribuidoras de la región centro occidente podría contribuir a que sus
gerentes manejen con más efectividad la productividad de las mismas en la
región.
En este sentido y considerando la importancia de la distribución para la
empresa, la presente investigación pretende diagnosticar o evaluar la cultura
organizacional de las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes Región
Centro-Occidente y considerando que para tal objetivo se procederá a
determinar la visión y misión de la empresa, el conjunto de valores y creencias
que posee, sus metas y objetivos, así como también ciertos elementos de la
estructura organizacional que posee la empresa. Por ello, surgen algunas
interrogantes con relación a:
− ¿Cuál es la cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa Lácteos
los Andes?
− Se corresponde dicha cultura con la estructura organizacional existente?
− Que beneficios le podría traer a las distribuidoras identificar su cultura
organizacional?
− Están dispuestos a aceptar cambios culturales y estructurales?
Objetivos
Generales
− Analizar la cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa Lácteos
los Andes, Región Centro Occidental.
Específicos
− Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de la
visión y la misión de la empresa.
− Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de los
valores y creencias que se difunden en la empresa.
− Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de las
metas y los objetivos de la empresa.
− Examinar el grado de complejidad, formalización centralización y
comunicación de la estructura organizacional en las distribuidoras de la
empresa Lácteos los Andes, Región Centro Occidente.
Justificación Entre la cultura y la estructura organizacional como aspectos
fundamentales del éxito empresarial, generalmente existe una relación de apoyo,
que puede llegar a ser de tensión y de presión cuando la organización deba
adaptarse rápidamente a los cambios.
El que una organización o empresa permita conocerse y descubrirse a sí
misma, le abre un sin número de posibilidades para ser más competitivas en
diferentes mercados y además le da más sentido y orientación para insertarse en
la dinámica cambiante de la sociedad actual.
Esta investigación generará conocimiento general y específico acerca del
análisis y comprensión de la cultura y la estructura organizacional en empresas de
distribución de productos de consumo masivo, como los son los lácteos, además
de la influencia de ésta (cultura) en la vida de las organizaciones.
Igualmente se examinarán componentes de la estructura organizacional en
las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes, región centro occidente, a
objeto de establecer consideraciones entre la cultura y estructura existente en
dicha empresa.
La investigación se realizará sobre una realidad, de forma objetiva, sin
alterar los resultados obtenidos, los cuales podrán ser utilizados por la empresa y
podrían servir de referencia para empresas u organizaciones del mismo tipo.
Todo lo que aquí se expone y el hecho de que el tema está en condiciones
de ser descrito, analizado y explicado, además de contar con la aprobación y
respaldo de la empresa, conlleva a entender la justificación de la investigación,
porque además le permitirá a la organización en referencia, nutrirse de las
consideraciones y resultados que se obtengan de la misma.
Alcance
El contenido de éste trabajo se enmarca dentro de las teorías del
comportamiento humano y organizacional, ya que el estudio o investigación se
orienta a analizar la cultura organizacional existentes en empresa de distribución
de productos lácteos. En virtud de ello se recurre a diversas teorías y conceptos
que profundicen en el estudio del individuo y las organizaciones.
Su alcance está basado en los aspectos señalados en los objetivos de la
investigación. Con ello se pretende analizar consideraciones que pueden llegar a
ser variables importantes en todo proceso de cambio organizacional.
Toda investigación presenta en su desarrollo limitaciones que pueden ser
de orden económico, social, político y hasta organizacional, sin embargo éste
trabajo puede estar condicionado al grado de información que se obtenga por
parte del personal entrevistado en la organización.
En cuanto al tiempo comprendido, la investigación se desarrolló durante el
año 2000, pero con proyecciones futuras a ser tomadas en cuenta por la empresa
Lácteos Andes para sus distribuidoras en la región centro occidente. En lo que
respecta al espacio, el levantamiento de la información se realizó en las
distribuidoras de los estados Lara, Zulia, Portuguesa, Barinas, Trujillo y Táchira.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Una vez efectuadas las revisiones a los trabajos que abordan el tema de la
cultura organizacional se observaron que existen numerosos trabajos
relacionados con la investigación, pero que los tratan sin vincularlos como se
pretende presentar en este trabajo.
A continuación, se hace referencia a algunos trabajos con la finalidad de
crear y ampliar criterio, ya que éstos se relacionan con el tratamiento de la
cultura organizacional en la gerencia. De igual modo se mencionarán trabajos que
traten el tema de la estructura organizacional.
Leone Francesco (1990), “Análisis y diseño de la estructura organizativa
del sector administrativo de U.C.L.A.” , el trabajo estuvo orientado a analizar,
diagnosticar y diseñar la estructura organizativa de la UCLA. En el mismo se
pudo detectar que la estructura organizativa no estaba actualizada ni formalizada
en todos los niveles jerárquicos y técnicos. Se recomienda a la institución
implantar el diseño de la estructura realizada, instruyendo cabalmente al personal.
El estudio de Leone nos permite observar la importancia de la estructura
organizacional y la necesidad de formalizarla y difundirla a todo el personal,
convirtiéndose en un elemento clave en el estudio de la cultura.
Nicole Akl Sfeir (1994), efectuó un “Diagnostico de la Cultura
Organizacional de una empresa del Sector Servicio”. Este le permitió detectar:
que la práctica de los valores en la cadena de tiendas MAXY`S se presentan en
un grado muy bajo. A partir de ello se concluye: la cultura actual de la empresa
requiere ser modificada para lograr el cambio que busca, hay que cuidar,
mantener y mejorar los elementos de la cultura que representan aspectos
positivos para llegar a la nueva visión y, es necesario reunir esfuerzos para
transformar los elementos negativos que frenan el cambio. De este logro
dependerá la productividad de MAXY`S y la de sus empleados. Esta
investigación apoya el propósito del estudio en cuestión, ya que el
reconocimiento de la cultura organizacional agrega valor a la productividad de
una organización.
García Morales (1994), realizó un “Análisis de la Gerencia de la
Complejidad caso Corimon” , llegó a la conclusión de que la complejidad esta
presente en todos los sistemas, a medida que aumenta la complejidad aumentan
las condiciones casi imperceptibles a la que los sistemas son sensibles, en
consecuencia aumenta la posibilidad de ocurrencia de un evento caótico. Ante la
complejidad la estructura más resistente y más eficiente será la horizontal, esta
organización aplanada tendrá mayores posibilidades de filtrar la información que
constantemente emana del entorno. Y por último la mejor organización
empresarial será aquella cuya estructura le permita precedir los cambios en el
entorno y adaptarse a los mismos. El autor nos presenta como un elemento de la
estructura organizacional puede generar tanto impacto en la efectividad de la
misma, dicha variable forma parte del estudio que se presenta, destacando su
relación con la cultura organizacional.
Surga (1996), investigó sobre: “ La Determinación de la Cultura de una
Organización y su Posible Influencia en el Cambio”. Para ello realizó un
diagnóstico de la cultura a la oficina Sectorial de Planificación y Presupuesto de
Caracas y detectó que existe una situación insatisfactoria, modificable sólo a
través de acciones tendientes a establecer un cambio profundo en sus
estructuras, en sus políticas, normas y procedimientos, etc., es decir, un cambio
de la cultura existente para lograr una mayor y mejor efectividad organizacional.
Esta investigación aporta bases fundamentales en relación a la cultura
organizacional y cómo la estructura organizacional, en función de sus elementos,
puede apoyar esos cambios que se desean estable cer.
Alcalá (1996) realizó un “Diagnostico de la Incidencia que tiene la Cultura
Organizacional de PEPSI – COLA en la Implantación de un Programa de Calidad
Total”, y concluyó que las organizaciones desarrollan sus peculiaridades
culturales a pesar de estar ubicadas en un contexto que ejerce influencia sobre
ellas. También que la incidencia que tenga la cultura de la organización frente al
cambio dependerá del manejo que ejerzan sus directivos de las fortalezas y
debilidades que se presenten en los aspectos de la cultura. Las conclusiones a las
que llega el autor de este estudio nos aporta consideraciones relevantes en la
influencia de la cultura organizacional en los cambios que se deseen implantar en
una organización.
Tampa, Marisela (1998) efectúo una investigación para el “Análisis de los
Subsistemas Psicosocial, Estructural y Administrativos en el Proceso de
Transformación Organizacional de la CANTV”, determinado que la nueva
estructura organizacional implantada, profundiza el proceso de transformación de
CANTV, que se viene de una estructura, en la cual las antiguas vicepresidencias
se comportaban de una manera cerrada, mientras que la nueva estructura y
denominaciones de cargos permite una mayor relación, una verdadera
negociación entre las diferentes gerencias. En este estudio observamos el impacto
de la estructura organizacional en el manejo de las relaciones laborales, las
cuales, interfieren en la cultura organizacional y como la estructura puede
contribuir a un mejor ambiente de trabajo, si la misma se adecua a la cultura que
se desea implantar.
Sosa Fernando (1999), realizó un estudio sobre “La cultura organizacional
como agente promotor de cambio en el desempeño del nivel estratégico en los
decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado”, concluyendo
que en la UCLA no se ha realizado una adecuada formalización, comunicación ni
divulgación de los componentes de la cultura organizacional mencionados en su
Filosofía de Gestión, sobre todo a nivel de los Consejeros de los Decana tos.
Esto orienta a interpretar que el nivel estratégico de los Decanatos requiere
reforzar el conocimiento que tiene de la visión, misión, creencias, valores, metas
y objetivos con el propósito de promover cambios favorables en su desempeño
organizacional. Este trabajo nos permite observar cómo la cultura organizacional
impulsa cambios dentro de la organización y cómo el conocimiento de la cultura
puede influir en la efectividad de la organización, lo cual, motiva a estudiar o
reconocer las culturas en las organizaciones.
Todos estos trabajos con sus aportes refuerzan el propósito de éste
estudio, ya que en ellos se analizan aspectos que amplían las consideraciones
sobre cultura organizacional y tocan temas que forman parte de las variables que
aquí se pretenden estudiar.
Antecedentes de la empresa
Lácteos los Andes, C. A., está ubicada en Nueva Bolivia, Estado Mérida,
nace el 15 de diciembre de 1986 por iniciativa de un grupo de personas
encabezadas por los señores: Hilarión Machado, José Miguel Méndez, Guiseppe
Spadaro, Domingo Spadaro y José Francisco González, quienes deciden crear su
propia empresa, destinada a la producción de leche pasteurizada y envasada,
cubriendo los mercados de Maracay y Valencia.
Entre 1991 y 1992, la empresa sufrió un cambio organizacional tanto el
aspecto administrativo como en el aspecto operacional. Para 1994, se creó
Inversiones Milazzo, empresa que viene a completar los productos de Lácteos
los Andes. Esta se encuentra ubicada en Cabudare Estado Lara, destinada a la
producción de jugos y néctares pasteurizados. También en 1994 se puso en
funcionamiento la planta de producción Capiu Industrial, filial de Lácteos los
Andes, siendo su principal línea de producción el Queso Pasteurizado los Andes.
Estas empresas generan empleo directo de mil (1.000) personas e
indirecto a cuatro mil (4.000) personas. Actualmente la empresa ha entrado en
una etapa de expansión que la conduce a crear nuevos enfoques integrales en el
cual participan Lácteos los Andes, Capiu Industrial, Inversiones Milazzo,
Receptoria la Fría, Receptoria Santa Cruz del Zulia y cuenta también con una red
de distribución propia, las cuales cubren la comercialización de sus productos en
toda la geografía nacional.
En este sentido, resulta conveniente que en esta etapa de expansión, se
analice el tipo de cultura que la empresa posee, así como los canales que en su
estructura organizacional deben operarse para asumir exitosamente la creación de
esos nuevos enfoque integrales.
BASES TEÓRICAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde el punto de vista antropológico, la cultura se refiere a la programación colectiva
mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de
comportamiento preferidos comunes. “La cultura es el conjunto de entendimientos importantes
(generalmente no derivados) que los miembros de una comunidad tienen en común”. Vijoy
Sathe, tomado de Kast (1997).
Granell (1998), señala también que: cultura en términos genéricos, es
aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.
Lo que verdaderamente diferencia a una sociedad de otra es su cultura,
pues es lo que las identifica y les pertenece a lo largo del tiempo. La cultura de
una sociedad está presente en todos sus ámbitos, económicos, políticos, sociales,
etc, por lo que la estructura de ellos lleva consigo los valores básicos de esa
sociedad. Entonces, cuando esas estructuras cambian la cultura de esa sociedad
debe experimentar un cambio para evolucionar, por lo tanto sus valores se ven
afectados. Por ello, tenemos que en una organización también puede existir una
cultura, que se forma y evoluciona con el tiempo y que se ve influenciada por
diversos factores, es decir, la cultura organizacional.
De esto se puede interpretar que si la cultura constituye el elemento
diferenciador entre una sociedad y otra, en un contexto mucho menor, el
empresarial, la cultura también se comporta como un factor que diferencia una
organización de otra o una empresa de otra.
En resumen tenemos, que así como la sociedad desarrolla su cultura, las
organizaciones que se encuentran dentro de la sociedad y que están formadas por
individuos que pertenecen a la sociedad, ellas pueden desarrollar su propia
cultura con la finalidad de adaptarse a las exigencias del medio que las rodea,
estaríamos hablando de una cultura en las organizaciones.
Para Dennison (1991), la cultura organizacional se refiere a los valores,
las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos
principios básicos.
A este respecto, Edgar Schein (1980), define la cultura organizacional como un conjunto de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno.
Menciona que esas presunciones y creencias son respuestas que ha
aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio interno, y
ante sus problemas de integración interna. Por último, la cultura, es un producto
aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable allí donde
exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa.
En su modelo de cultura y liderazgo Schein (op. Cit.), analiza o estudia los
elementos de la cultura agrupándolos en tres niveles que son:
-Nivel 1: Producciones. Representa el nivel más visible de la cultura, viene
dado por su entorno físico y social. En esté nivel cabe destacar el espacio físico,
la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado; explica que los
integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios
productos, no es fácil interrogarles sobre ello, pero pueden ser observables por
uno mismo. En este nivel Schein también llama producciones a los artefactos que
no son más que las manifestaciones visibles y tangibles de la cultura.
-Nivel 2: Valores. En este nivel el autor resalta la importancia de los
valores para el entendimiento de la cultura. Expresa que cuando los valores
comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y
presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conc iencia, como las
costumbres se vuelven inconscientes y automáticas.
-Nivel 3: Presunciones básicas. Para el nivel 3 Schein interpreta que
“cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga
asentada”. Para él, lo que al comienzo puede ser una hipótesis apoyada
solamente por un presentimiento o valor, llega gradualmente a ser entendida
como una realidad. Para estudiar este nivel se deben observar las relaciones con
el entorno, la naturaleza de la realidad, tiempo y espacio, la naturaleza del género
humano, la naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las relaciones
humanas, también, si se examinan cuidadosamente los artefactos y valores de una
empresa, es fácil buscar las presunciones subyacentes que enlazan las cosas.
Dichas presunciones pueden aflorar en las entrevistas, siempre que el
entrevistador y el entrevistado estén por la tarea de comprender el modelo
cultural. Sólo que para ello se requiere una labor casi detectivesca.
La revisión del modelo de Schein se convierte en algo imprescindible para
el estudio de la cultura organizacional, pues el modelo permite comprender a
profundidad la importancia de los valores y conductas como manifestaciones
derivadas de la esencia cultural y de las presunciones como lo que la cultura
realmente es, aparte de sustentar las bases de todo estudio relacionado con la
cultura y el comportamiento organizacional.
Para Kast (op. Cit.), las definiciones de cultura organizacional comparten
las características comunes con las definiciones antropológicas de cultura social.
Subraya la importancia de los valores y creencias compartidas y su efecto sobre
el comportamiento. Entonces el autor define que:
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los miembros tienen en común. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían
la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.(pág. 701)
Para la gerencia de hoy es vital comprender la cultura que prevalece en la
organización para poder alcanzar el éxito. Interpretando los conceptos de
Deninson y Kast (op. Cit.) sobre cultura organizacional, donde menciona que la
cultura ofrece formas de pensamiento y sentimiento que guían el comportamiento,
se puede comprender que teniendo un conocimiento de la cultura organizacional
que prevalece, se puede conocer el impacto psicológico que los cambios
organizacionales pueden tener en el comportamiento de los individuos. Ya que
todo proceso de cambio necesita apoyarse en principios y experiencias de la
organización, es la gerencia la que debe guiar y evaluar ese proceso de cambio.
La gerencia entonces, debe comprender que la cultura organizacional tiene un
impacto sobre los clientes debido a que estos se relacionan con los empleados de
la organización. Y ésta está significativamente caracterizada por su estructura,
pues mediante la misma fluyen todos los procesos organizacionales.
En resumen, en Deninson y Kast se interpreta y analiza que la cultura
organizacional hace énfasis en el estudio de los valores compartidos como
elementos básicos de la cultura. Se menciona que los conceptos de sistemas y los
puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar la cultura, que
todos los subsistemas organizacionales son afectados por la cultura. Destacan
que las organizaciones poseen culturas diferentes –objetivos, valores, estilos de
administración, sistemas de control, estructuras- para realizar sus actividades.
En estudios más reciente sobre cultura organizacional tenemos a Elena
Granell con su libro “Éxito gerencial y cultural: retos y oportunidades en
Venezuela” (1997), en el mismo destaca una inspiración sobre los misterios de la
cultura que no se ha visto desde la investigación original de Geert Hofstede. Este
indagó sobre algunos conceptos sociológicos como “distancia de poder”,
“colectivismo – individualismo”, “evitación de la incertidumbre”, pero Granell
vincula éstos y otros conceptos a aspectos gerenciales bien concretos: cómo
manejo del recurso humano en Venezuela, cómo nos organizamos, cómo
tomamos decisiones. Para ella una mejor comprensión de las actitudes,
necesidades y expectativas que guían la conducta ayudan a mitigar los choques
culturales, a facilitar la integración organizacional y a minimizar el desperdicio de
talentos.
De acuerdo a Granell (op. cit.)La cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y
transmitidas en una organización que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos. (pág. 5) La misma plantea que para identificar y analizar la cultura organizacional,
se deben estudiar sus diferentes canales de comunicación, su estructura, la
definición formal o informal del poder y del estatus, lo que se evalúa y controla,
sus políticos y prácticos, sus sistemas de recompensa, su estilo de supervisión, su
diseño y uso del espacio, sus leyendas, mitos, rituales y símbolos.
El punto de vista de Granell conduce a determinar la vinculación de la
cultura organizacional con el éxito gerencial y el modo como ella influye sobre las
estructuras empresariales.
En otro orden de ideas tenemos que en la actualidad la cultura
organizacional se ha convertido en un aspecto relevante para estudiar e
interpretar diferentes causas y efectos de diversos temas, entonces Granell
expone: ¿Cuándo la cultura organizacional puede convertirse en un tema
estratégico?
− Cuando la globalización obliga a enfrentar la diversidad cultural. − Cuando se incorporan nuevas tecnologías. Quienes han tenido experiencia en
la gerencia de tecnología saben que el problema real no es la adquisición de tecnología sino el uso que la gente haga de ella.
− Cuando se decide aplicar nuevos modelos gerenciales para elevar la productividad. Al aplicar modelos gerenciales novedosos, generalmente la estructura tiende a ser modificada.
− Cuando hay falta de sinergia o conflictos entre unidades o grupos de una organización. En este caso también se tiende a modificar la estructura para encausar las acciones improcedentes.
− Cuando hay cambios en la gerencia general y se plantean cambios estratégicos y por ende de la estructura.
− Cuando se intentan fusiones, adquisiciones y privatizaciones. En este caso los cambios estructurales son necesarios y vitales. ( pág,10).
De esto podemos inferir que el tema de la cultura resulta muy
amplio y profundo, y que en el pueden actuar diversidad de elementos, todo
de acuerdo a la situación que presentemos, a los diversos cambios que
debemos confrontar o la simple curiosidad de renovar o reinventar y de
acuerdo a esto, la empresa Lácteos los Andes manifiesta en la actualidad una
situación muy parecida a lo que detalla Granell, en cuanto a los cambios que
esta empresa debe encarar o enfrentar.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes:
− Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Cuando en una empresa se realiza la selección de un personal, ésta aparte
de evaluar su formación profesional y experiencia, busca identificar en ella
características, actitudes y valores que se asemejen a la personalidad (cultura)
de la organización. Con el propósito que la persona seleccionada se adapte con
mayor facilidad al ambiente de la empresa y la persona a su vez, busque
empresas que se identifiquen con su personalidad.
− Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Un personal identificado y comprometido con los objetivos de la empresa
actuará de forma responsable en la consecución de los objetivos o metas de una
manera voluntaria o proactiva, ya que formarán parte de su reto y crecimiento
personal.
− Reforzar la estabilidad del sistema social.
“Las organizaciones son en si mismas fenómenos productores de
cultura”... Linda Smircich, tomado de Kast (op. Cit.). Las organizaciones son
vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y como
productores secundarios, también producen artefactos culturales (rituales,
leyendas y ceremonias), llegando a ser parte fundamental en el desarrollo de
cambios sociales. Existen culturas organizacionales que han llegado a sobrepasar
los limites de la organización y sus valores se han hecho sentir en la sociedad con
que interactúan, creando un sentimiento y una identificación en los miembros de
la comunidad.
− Ofrecer premisa reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Cuando en una organización se establecen valores y creencias que llegan a
convertirse en las premisas de sus normas y principios, éstas sientan las bases
para la estructuración, control, comunicación y maneras de hacer las cosas
influyendo así en la toma de decisiones en la organización.
Tomando en consideración estas funciones, se puede determinar que la
cultura organizacional puede actuar decisivame nte con relación al diseño o
rediseño de la estructura de cualquier organización, ya que el establecimiento de
sus normas y reglamentos contienen los valores que la empresa desea alcanzar.
Por otra parte, estas funciones determinan la orientación a seguir para analizar la
cultura organizacional de la empresa Lácteos los Andes, objetivo primordial del
presente trabajo de investigación.
Formación de la cultura organizacional
El empresario originalmente que establece una organización, donde
generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpetúa
la cultura al encontrar seguidores que se ajusten y que son socializados dentro
del sistema.
El fundador o grupo fundador de una organización empieza con ciertos
valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura más
amplia y por las experiencias vitales de los individuos.
Como se puede inferir, los aspectos culturales existen en cualquier
organización desde sus inicios, pero no se manifiestan de forma tangible, como
los aspectos estructurales y activos productivos, sólo sabemos que existen,
aunque no notemos su presencia física.
En otro orden tenemos que Stoner, dice que la cultura organizacional se
puede comparar con un iceberg.
En la superficie están los aspectos evidentes, o abiertos, lo
formalmente manifestado, metas organizacionales, tecnología, estructura,
políticas y procedimientos y recursos financieros. Debajo de la superficie
se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales de la
vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos
compartidos, así como el conjunto de valores acerca de la naturaleza de
las relaciones humanas y cuanto puede contribuir a la sociedad la
organización.
Tanto los aspectos evidentes como los aspectos cubiertos u ocultos
conforman elementos de la cultura organizacional en una empresa que no deben
ser ignorados por los gerentes pues tal como lo señala Kast (op. Cit.) estos
orientan la toma de decisiones oportuna y acertada y guían las act itudes de los
participantes en la organización.
A lo anteriormente expuesto se añade que como regla general, los
empleados permanecen en una organización debido a que el trabajo los ayuda a
satisfacer sus metas en la vida y también por que sus personalidades, actitudes y
creencias, concuerdan dentro de la cultura organizacional.
Cuando se profundiza en el estudio de las organizaciones, la estructura
organizacional es un elemento de suma importancia y que se encuentra vinculada
a la cultura organizaciona l sin que nos demos cuenta. La estructura de una
empresa la componen diversos elementos, entre los que se destacan la división
del trabajo, la coordinación, la complejidad, la formalización la centralización, la
comunicación etc, pero la manera o forma en que la organización planifique,
distribuya, ejecute y evalué todos estos elementos que componen su estructura, y
que son parte de su día a día, estarán presentes los valores, creencias y
principios que posee la organización manifestados a través del liderazgo de sus
gerentes y el comportamiento de sus empleados, es decir de su cultura
organizacional.
Se señala que una cultura no es buena ni mala; si es correcta o no depende
de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organización. Entonces
tenemos que la cultura que exista en una organización será buena mientras los
objetivos y las estrategias organizacionales se cumplan y será mala si estos
objetivos y estrategias no se cumplen de acuerdo las pautas señaladas. por lo
que podemos interpretar la estructura de una organización puede adecuarse o
reestructurarse a la cultura organizacional existente. Todo dependerá del
conocimiento que tenga la empresa sobre su cultura organizacional y la manera
de utilizarla estratégicamente para implantar cambio s e innovar, ya que el
dinamismo del mundo de hoy le exige cada vez más a las organizaciones aceptar
los cambios y enfrentarlos con creatividad e innovación.
De esta manera tenemos que cultura organizacional tal como lo afirma
Kast, Deninson, Schein, Granell y otros, son los valores, creencias y principios
que tiene en común los miembros de una organización y que van a determinar su
comportamiento, permitiéndole a las organizaciones la consecución de sus
objetivos, a través de una visión compartida de sí misma y de su entorno.
Todos los autores anteriormente mencionados estudian la cultura
organizacional desde diferentes enfoques, analizando de esta forma diversos
elementos y coincidiendo en algunos de ellos, sin embargo cada uno aporta
conceptos fundame ntales que hay que tomar en cuenta a la hora de estudiar a la
cultura en una organización. Con ello queremos resaltar que los elementos o
variables que en este trabajo se estudian obedecen a una selección que nos
permita obtener resultados sobre aspectos que la empresa objeto del estudio
pueda incorporar a su día a día. Tomando en cuenta lo dicho por Elena Granel
con respecto a que hay que reconocer que la cultura organizacional es un tema
complejo, que está asociada a numerosas variables y dimensiones y es resistente
al cambio, se puede interpretar que no puede ignorarse la cultura organizacional
a la hora de estudiar, analizar otro elemento o factor dentro de la organización,
tal como se pretende en el presente estudio.
Por ello las variables que se consideraron como objeto de estudio para le
realización de este trabajo son: visión y misión, valores y creencias, metas y
objetivos, y la estructura organizacional como variable resaltante en el modelo de
cultura a proponer para la empresa.
Dimensiones
A continuación se presenta la explicación o fundamentos teóricos de cada
una de los elementos considerados en el análisis de la cultura organizacional de
las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes región centro occidente.
Visión y Misión
La mayoría de las organizaciones que han iniciado un proceso de cambio a
través de los diferentes métodos o técnicas se han visto en la necesidad de
elaborar o modificar su visión y misión. Para Salvador García (1997), toda
empresa culturalmente estructura ha de tener explícitamente definidos dos
grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de
acción cotidianos:
− Los valores finales asociados a su visión y a su misión.
− Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y
hacer las cosas con lo que la organización pretende afrontar las demandas de su
entorno o integrar tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.
Esto nos demuestra que en la visión y misión se encuentran reflejados
claramente los valores de la organización y que la revisión periódica de ella nos
permite evaluar el rumbo básico de la empresa e incorporar ajustes requeridos,
internos o externos a la misma. En la actualidad algunas empresas que han
querido obtener una certificación de ISO 9000 han tenido que crear su misión y
visión como un requisito, esta exigencia les da a la empresa la oportunidad para
construir una cultura organizacional que además permite mejorar la eficiencia,
productividad y competitividad de la organización. Por lo anteriormente
planteado sé decide incluir a la visión y misión como elementos de estudio en la
presente investigación, pues estos elementos culturales representan el norte de
orientación que debe seguir toda empresa.
Visión
Esta encierra una representación mental del futuro deseado de la empresa
y lo que marca el sentido del esfuerzo de cambio. En tal sentido debe ser una
función natural del liderazgo transformador, hasta el punto que se ha dicho que
un líder sin una visión ambiciosa del presente no es un líder, sino más bien un
administrador del presente. La esencia del verdadero liderazgo empresarial
radica en la creación de una imagen mental colectiva de los valores integrados en
la visión hacia donde debe ir la empresa, decidir, crear la capacidad para
alcanzarla y crear en ella (Senge, 1992). Tomado de la tesis de Fernando Sosa.
Las creencias y valores sirven de base para establecer la visión. Una de
las importancias de la visión radica en que permite establecer cual será el “lugar
de destino” de la empresa, es decir, representa las aspiraciones a futuro. La
visión da a la empresa un sentido de orientación.
Una visión requiere de flexibilidad ya que en momentos tan veloces y
radicales para las empresas, éstas deben adaptarse con facilidad y rapidez a la
circunstancia cambiante del entorno, ajustando esa visión a dichas exigencias, sin
causar mayores traumas para sus accionistas, administradores y trabajadores. La
visión es importante porque permite cohesionar a los integrantes de la empresa
alrededor de un propósito único.
Peter Senge (op. cit.) señala que para formular las bases de una autentica
visión, se deben considerar el cumplimiento de los siguientes objetivos:
− Señalar un camino a seguir en el futuro. − Entusiasmar a la gente al plantearle algo que valga la pena aprender. − Crear sentido para aumentar la tolerancia a la ambigüedad. − Transmitir confianza natural en el liderazgo. − Ofrecer una idea de éxito colectivo. − Proporcionar un punto de partida de la estrategia de la empresa. (p.21) En la actualidad son muchas las empresas que están orientándose hacia ese
nuevo estilo o manera de ser que les permite la “visión”, en Internet muestran un
modelo, Lógica Empresarial Integrada, “el cual es una forma de ver un negocio
para comprender lo que el negocio está intentando hacer y como está intentando
hacerlo”. Lo más importante del modelo es que este, se fundamenta en trabajar
todos los aspectos de la empresa , tanto externos como internos, en la “visión
global del negocio”. Un modelo de la visión global les permitirá que vean su
propio trabajo en contexto, entender el trabajo de otras personas, y actuar para
hacer sus organizaciones crecer coordinadamente.
Misión
La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una
empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y
del mercado. Jhon A. Pearce II, tomado de Fred R. David (1997).
Una misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización,
muestra el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la empresa se propone a satisfacer. Por lo
cual, una formulación de misión clara y significativa debe describir los valores y
prioridades de una organización.
La misión de la empresa tal vez se pueda comprender mejor analizando los
inicios de esa empresa. El comienzo de un negocio se basa en una serie de
creencias de que una organización puede ofrecer algún producto o servicio a
algunos clientes, en alguna área geográfica, a un precio rentable.
Para Fred David (1997), la misión refleja a largo plazo la organización, en
términos de que quiere ser y a quién desea servir. Todas las empresas u
organizaciones poseen un propósito o una razón de ser, aunque sus directivos no
manifiesten por escrito ese propósito.
David señala que: “La misión debe despertar sentimientos y emociones en
relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa,
sabe a donde se dirige y es merecedora de apoyo, por parte de empleados y
clientes.
Toda misión debe incluir ciertos elementos y preguntas, dado que la misión
es la parte más pública y visible de una estrategia, proceso administrativo y
permite guiar y motivar hacia una acción. Estos elementos y preguntas serían:
− Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?.
− Productos o Servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes
de la empresa?.
− Mercados: ¿Dónde compite la empresa?.
− Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?.
− Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Demuestra
interés la empresa por alcanzar sus objetivos y metas?
− Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones principales de la
empresa?.
− Concepto de sí misma: ¿Cuáles son los las fortalezas y ventajas competitivas
distintivas de la empresa?.
− Preocupación por imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?.
− Interés por los empleados: ¿Se considera al empleado como un recurso
valioso y estratégico de la empresa?.
− Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?
De lo anterior se puede inferir que la misión puede señalar las pautas para
el diseño y elaboración de la estructura organizacional, ya que al elaborar,
evaluar o rediseñar la misión de una organización se deben revisar las políticas,
normas, estrategias, planes, presupuestos, sistemas y procedimientos para que
estén acorde con los nuevos lineamientos y valores de la empresa. Es por ello
que la misión de la empresa Lácteos los Andes debe ser analizada para poder
determinar una adecuada estructura organizacional a esta empresa.
Sistemas de Valores y Creencias
Los valores y las creencias se encuentran íntimamente relacionadas. No
podemos referirnos a los valores dejando de lado a las creencias, pues ambas se
contienen. El fortalecimiento de la cultura debe apoyarse valores y creencias que
reflejen la esencia de la organización, pero lo más importante, que éstos sean
compartidos por todos en la organización, manteniendo presente que ellos
pueden variar o cambiar para lograr una mayor efectividad. Este estudio tienen
como objetivo identificar algunos de los valores que están presente en los
miembros de la empresa Lácteos los Andes.
Valores
Cuando un determinado valor es interiorizado, se impone de forma
coercitiva en el comportamiento humano, lo que permite llevarlo a determinada
dirección.
Kast (op. Cit.), “define los valores como estándares normativos que
influyen a los seres humanos en sus roles sociales y en la elección de sus actos”.
Los valores sociales reflejan un sistema de creencias compartidas sobre metas
deseadas y normas de la conducta humana.
Para García y Dolan (1997), los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, para conseguir que
nos salgan bien las cosas.
Los valores nos orientan acerca del bien y el mal. Pero la imp ortancia que
le atribuimos a los diferentes valores se van reajustando a lo largo de la vida
según nuestras experiencias, nuestras reflexiones y nuestra visión de la sociedad.
Por otra parte Edgar Schein describe que: “En cierto sentido, todo aprendizaje
cultural refleja en última instancia los valores propios del individuo, su idea de lo
que “debe” ser, a diferencia de lo que es”. Esto nos afirma que en la cultura de
cada organización, se reflejan los valores de sus miembros y que estos son
transmitidos, llegando a convertirse en sus creencias o normas.
Una de las funciones principales de los valores, para el comportamiento
administrativo, es que sirven como lineamientos para la toma de decisiones y la
elección de acciones. Por ello, el gerente de hoy, considerando que los valores
están sujetos a cambios, debido que las organizaciones dependen del conjunto de
valores, debe evaluarlos y renovarlos para hacerlos más adaptables a los
cambios. Esto nos indica que dentro de los componentes o elementos de la
estructura organizacional se encuentran los valores de sus miembros y se
manifiestan en los lineamientos generales de la empresa. Por tanto, si la gerencia
profundiza en los cambios culturales, debe considerar la posibilidad de un cambio
en su estructura.
García y Dolan (op. Cit.) mencionan que la formación de valores en la empresa u
organización es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables:
− Las creencias y valores del fundador. − Las creencias y valores de la dirección actual. − Las creencias y valores de los empleados. − La formación y la influencia de consultores. − La normativa legal existente. − Las reglas de juego del mercado. − Los valores sociales de cada momento histórico. − La tradición cultural de cada sociedad. − Los resultados de la empresa. (pág, 77):
En las empresas se necesita una cultura orientada al cambio, que presente
cualidades como perseverancia en el esfuerzo, inagotables recursos de
imaginación y trabajo armónico en equipo, lo mismo que autonomía individual.
Para ello se deben profundizar valores tales como:
Valores Económicos: la nueva organización debe procurar al máximo la
generación de riqueza.
Valores para la convivencia social: libertad, justicia, tolerancia, igualdad, respeto
a las reglas, respeto a la individualidad, verdad, etc.
Valores para el desarrollo humano: capacitación y desarrollo integral.
Valores administrativos: comportamiento sistémico, conocimiento permanente del
mercado, la calidad y el servicio a nivel organizacional y de cada puesto, la
integración estructural, la dirección participativa de las personas, planeación y
evaluación estratégica, Fernando Morales Gómez.
Creencias
García y Dolan señalan que (op. Cit.), los valores se pueden comprender
como elecciones estratégicas con respecto a lo que es adecuado para conseguir
nuestros fines. Sin embargo, es importante comprender que estas elecciones
provienen, a su vez, de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana
y el mundo que nos rodea. Es decir que nosotros elegimos pensar y actuar de un
modo u otro, según lo que creamos de las personas y el mundo.
Los autores definen las creencias como: “estructuras de pensamiento,
elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la
realidad y que preceden a la configuración de los valores. Por ejemplo, estar
persuadido o creer que “no tener tiempo es signo de éxito en la vida” contribuye
a sustentar el valor del trabajo intenso. Con ello se observa una estrecha relación
entre creencias y valores. Es decir, para aprender o renovar creencias es
necesario replantear valores, cambiar conductas, lo cual, influye positivamente
sobre los resultados de la empresa.
Para Horgarth , tomado de Kast (op. Cit.), las creencias son juicios
predecibles, “reflejan el punto de vista del individuo sobre la interrelación de
acontecimientos ya sean pasados, presentes o futuros”. Son convicciones (o por
lo menos la aceptación) de que algunas cosas son verdaderas o reales. El sistema
de creencias de un individuo se acumula con el tiempo y se ajusta continuamente,
de acuerdo con la experiencia y la observación reflexiva.
Es evidente que los resultados obtenidos por una organización como
producto de un proceso que ha trascurrido por diferentes fases o etapas, en la
cual los recursos humanos previamente organizados y armónicamente dispuestos
hayan actuado en función de lograr dicho resultado, tiene mucha influencia la
estructura organizacional que la empresa haya diseñado para el proceso de
alcanzar los resultados deseados.
La toma de decisiones o la manera como se resuelven los problemas en
una organizaciones refleja mucho las creencias que prevalecen en las misma,
estas creencias son transmitidas a los nuevos miembros por los fundadores y
muchos de los cambios que se dan dentro de la organización tiene su origen en
maneras diferentes de ver las realidades de la empresa por sus nuevos miembros,
llegando a reestructurar por completo a la organización. Llegar a ello no es fácil
es un proceso que se ve influenciado por el ambiente interno y externo que rodea
a la organización, lo importante es entenderlo y aceptarlo para acelerarlo.
La figura Nº 1 resalta la incidencia de las creencias en los resultados de la
organización y como los valores, normas, actitudes y conductas son esenciales
para plantearse nuevos aprendizajes que a su vez influyen en las creencias. Las
organizaciones, en el momento de implantar nuevos modelos o técnicas
gerenciales, deben considerar cómo las creencias podrían ayudar a disminuir la
resistencia al cambio, en esta figura se representa lo que se desea demostrar en
este trabajo, observar como afecta el sistema de valores y creencias que maneja
la empresa en el comportamiento de toda la organización.
FIGURA No. 1.
Resultados Conductas Actitudes Experiencia de Aprendizaje Normas Valores
Creencias Secuencia entre Creencias y Resultados. Fuente: García y Dolan (1997).
Sistemas de Metas y Objetivos
Toda organización establece metas y objetivos, los cuales pueden llegar a
ser cumplidos o no. La efectividad de una organización es medida frecuentemente
por el logro de sus metas y objetivos, hoy día los gerentes deben lograr la
internalización de los objetivos con los valores de la organización. Esto se logra
cuando los miembros desarrollan un compromiso personal para alcanzar las
metas y objetivos, no es sencillo, pero puede llegar a eliminar conflictos. Las
metas y objetivos expresan lo que la organización quiere llegar a ser y la forma
de conseguirlo, por todo esto, reflejan el modo de ser de una organización y
deben forman parte de los elementos para el estudio de la cultura organizacional.
Metas
Se define metas como las aspiraciones o condiciones futuras que las
organizaciones desean alcanzar. Que deben ser medidas tanto cualitativamente
como cuantitativamente y deben ser fijadas por niveles directivos. Las metas
incluyen los objetivos, propósitos, las cuotas y las fechas.
Stoner (1997), señala que las metas son importantes por cuatro (4)
razones:
− Las metas proporcionan un sentido de dirección.
− Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
− Las metas guían nuestros planes y decisiones.
− Las metas nos ayudan a evaluar nuestros planes y progresos.
Cuando se establecen metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivación y encuentran una fuente de inspiración, ayudándolos a rebasar los
obstáculos que encuentran.
En la administración las metas tienen la ventaja de facilitar y hacer
comprensible la planificación, pero lo más importante posibilita el control y la
evaluación. Cuando una meta está claramente establecida, medible y con fecha
especifica, se convierte fácilmente en estándar del desempeño.
Los recursos de las personas u organizaciones son casi siempre limitados,
los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Cuando seleccionamos una
meta o varias metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
nuestros recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es importante
para las organizaciones, ya que ella debe coordinar las acciones de muchos
individuos.
Objetivos
Se ha dicho que los objetivos son lo que se espera lograr en el futuro,
hacia ellos se dirigen todos los esfuerzos de la organización. En otro sentido los
objetivos podrían ser considerados como el conjunto de limitaciones a las que
debe restringirse la organización; por ejemplo, obtener ganancias para los
accionistas y satisfacción para los empleados.
Los objetivos de una organización influyen en la interacción que ésta tiene
con el ambiente externo que la rodea. Los esfuerzos por alcanzarlos afecta la
capacidad de la organización para recibir insumos y recursos de la sociedad y de
esa manera de legitimar su existencia.
Los objetivos permiten a la organización dirigir la atención de los
participantes hacia acciones, base para la empresa. Ofrece los estándares para
evaluar el éxito. Ayuda a determinar la tecnología requeridas y además sienta las
bases para la especialización, los esquemas de autoridad, las redes de
comunicación y decisiones y otras relaciones estructurales. La naturaleza de los
objetivos afecta el carácter de la organización.
La administración esta ligada directamente en los objetivos
organizacionales. Los directivos se encargan de establecer los objetivos
institucionales amplios que ayudan a relacionar la organización con su medio
ambiente. La administración traduce esos objetivos amplios a metas y ofrece
medios para controlar y evaluar el nivel de logros de las metas.
Kast (op. Cit.) menciona algunas de las principales funciones de los objetivos
en las organizaciones, las cuales son:
− Legitimar las actividades de la organización en la sociedad. − Identificar los diversos grupos de interés y la forma en que contribuyen a las
actividades de la organización y las limitan. − Guiar las actividades al enfocar la atención y el comportamiento en direcciones
con fines definidos. − Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a los esfuerzos de la
organización. − Fungir como estándares para evaluar la actuación de la organización. − Reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. − Evaluar el cambio como una base para que la organización aprenda y se
adapta. − Dar una base para el diseño estructural y la fijación de las limitaciones iniciales
para determinar la estructura apropiada. − Sentar la base para los sistemas de control y planeación que guían y coordinan
las acciones de la organización. − Establecer una base sistemática para motivar y recompensar a los
participantes por su cumplimiento de los objetivos de la organización.(pág, 194.) La función de los objetivos es amplia y deja ver su participación en la
formación y mantenimiento de la cultura organizacional, en ellos se encuentran los
valores que guían a una organización. Por lo cual, una mejor atención al
establecimiento de los objetivos conduce a una actuación más eficiente. Las
metas y objetivos conducen a la empresa a seguir el camino más adecuado y
orientan el trabajo de los empleados, por ello un sistema de metas y objetivos
claramente definidos actuaran efectivamente en el logro organizacional, por ello
forman parte de los elementos a considerar para el estudio de la cultura
organizacional en este trabajo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional en este estudio forma parte de los elementos
para analizar la cultura organizacional de la empresa Lácteos los Andes, por
considerar que en la estructura se encuentran aspectos que reflejan el modo de
ser una organización y en ella, se dan todas las acciones gerenciales que una
empresa pone en marcha. Las organizaciones al tener identificada la cultura que
existe en ellas, pueden evaluar si la estructura que poseen es la más efectiva para
seguir desarrollando sus estrategias. Según Chiavenato ( 1981), el estudio de la
estructura se da con la evolución de la teoría general de la administración. La
teoría clásica de Fayol hace énfasis en la estructura para que la organización sea
entendida como una disposición de partes (órganos) que la constituyen, su forma
e interrelacionamiento entre esas partes. Esa teoría de la organización se
restringe exclusivamente a la organización formal, para tratar racionalmente la
organización ésta se debe caracterizar por una división del trabajo y la
correspondiente espec ialización de las partes que la constituye. Luego surge la
teoría de la burocracia de Weber, la cual, pretendió sentar las bases de un
modelo ideal y racional de organización que pudiese ser aplicada a las empresas,
cualquiera que fuere su ramo de actividad. Weber describió las características
más importantes de la organización burocrática o racional, siguiendo más tarde la
teoría estructuralista de la administración, que vino a representar un verdadero
desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una leve aproximación hacía la
teoría de las relaciones humanas. Esta representa también una visión muy crítica
de la organización formal. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar a
las organizaciones con su ambiente externo. El análisis de las organizaciones
desde el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque múltiple y
globalizante: tanto la organización formal como la informal deben ser
comprendidas.
Lo anterior nos demuestra que el estudio de la estructura ha estado
presente y a influido en la evolución de la administración, que en ella podemos
descubrir la forma como se desenvuelve la organización, tanto interna como
externamente.
Para Stoner (1994), “la estructura organizacional se refiere a la forma en
que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan”. Otro
autor como Ernest Dale (1967), describe lo que es organizar como un proceso
de cinco pasos:
− Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
− Divid ir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como división del trabajo.
− Combinar las actividades de una manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades lo llamaremos departamentalización.
− Establecer mecanismos para la coordinación. Esta integración de los esfuerzos individuales, de grupos y de departamento, facilita el logro de los objetivos.
− Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades. Tomado de Stoner (op, cit.), (pág.,336).
La estructura organizativa de la empresa está constituida por el conjunto de
relaciones de trabajo formalmente definidas, las cuales implican algún grado de
división del trabajo y asignación de responsabilidades. La estructura suele estar
representada gráficamente en uno o varios organigramas. Pueden llegar al detalle
de las llamadas descripciones de puesto.
“La estructura de una organización puede ser definida simplemente como
la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinación entre estas tareas”. (Henry Mintzberg, 1990).
El mismo autor señala que los elementos de la estructura deben ser seleccionados
para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia
básica con la situación de la organización- su dimensión, su antigüedad, el tipo de
ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e
intangible. Sin embargo es real y afecta a todos en la organización. Se
puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organización. (Kast 1997).
De esto se puede inferir que los conceptos de cultura y estructura
organizacional están presentes en toda la organización pero no son tangibles por
lo cual deben ser considerados y estudiados por la gerencia para comprender
ampliamente el manejo del personal en las organizaciones. Para Kast (op. cit.), la
estructura formal se define a menudo como sigue:
− El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de puesto.
− La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
− La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).
− Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).
− Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).(pág, 244).
Básicamente los conceptos sobre estructura organizacional hacen referencia
a la adecuación de las tareas o procesos para que los miembros puedan
ejecutarlas de forma eficiente. Esto implica que las organizaciones siempre
buscan que sus miembros se adapten a los procesos, por ello, las estructuras
establecen de cierta manera el comportamiento que los individuos deben tener en
la organización. Entonces, tenemos que una organización que comience o inicie
un cambio en su estructura, afectando sus procesos, y está conozca su cultura, le
permitirá orientar con mayor facilidad el comportamiento del personal para que
no se resistan al cambio.
La estructura organizacional establece un esquema donde interactúan y se
forman relaciones entre los individuos, desde sus inicios. La organización
capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder a partir de los
requerimientos de su puesto, estableciendo reglas, normas y procedimientos.
También en algunas situaciones, las emociones y sentimientos de la gente tienen
una base organizacional, ya que sus sentimientos internos, así como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional. Lo que
nos indica que la estructura organizacional se ve afectada por la cultura interna
que prevalece en la organización desde un principio, la cual, es heredada por sus
fundadores.
También se ve la estructura como: “un medio complejo de control que se
produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa
configuración: Las estructuras se constituyen y son constituyentes”. (Ranson,
Hinings y Greenwood: 1980) Tomado de Richard Hall, 1996. Este enfoque
enfatiza que la estructura de una organización no queda fija para siempre. Más
bien configura lo que sucede en una organización, y a su vez es configurada por
lo que sucede en la organización. Las estructuras son afectadas por cambios
internos y externos a la organización, lo cual les exige una adaptación para seguir
interactuando en el ambiente.
Cuando se menciona que las organizaciones son dinámicas y cambiantes,
debemos analizar y entender que los elementos que componen a una
organización tal como la estructura poseen también esa cualidad. Ya que cada
uno de ellos puede verse afectado por diversos agentes; y sus cambios pueden
influir de manera directa o indirecta en los resultados finales de todo el proceso
organizacional. Por ello las organizaciones de hoy requieren ser más flexibles y
contingentes para que su adaptación con el ambiente sea vista como un proceso
natural y no como una obligación. En esa adaptación se ven afectados la
estructura, la tecnología, los procesos administrativos, el personal y por ende su
cultura interna. Está última puede contribuir positiva o negativamente con el
cambio, ya que todo cambio trae consigo una nueva visión y por consiguiente
nuevos valores y nuevas creencias.
Funciones de la Estructura Organizacional
La estructura organizacional por si misma cumple con múltiples funciones,
pero según Hall (op. cit.), estas sirven tres funciones:
− Ante que todo, las estructuras tienen la intención de elaborar productos
organizacionales.
− Las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la
influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las
estructuras se imponen para asegurarse que los individuos se ajustan a los
requisitos de las organizaciones, y no viceversa.
− Por último, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder
(también las estructuras fijan o determinan qué puesto tienen poder en primer
lugar), dónde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una
decisión está determinado en gran parte por la estructura) y dónde se
desarrollan las actividades de las organizaciones. La estructura es la arena
para las acciones organizacionales.
En otro orden, tenemos que las estructuras son permeables, pero
permanecen; sin embargo pueden cambiar por:
− La influencia de miembros: los directivos y gerentes son los responsables de la
estructuración y organización de una empresa, sus decisiones son
fundamentales. Estos ejercen un liderazgo y un estilo gerencial que pueden
reflejarse en la estructura.
− La interacción de sus miembros: la división de tareas o procesos, establecen
una relación y comunicación formal entre individuos de unidades o
departamentos. Pero dentro de esa estructura se establecen relaciones
informales de forma espontánea que son vitales para el funcionamiento efectivo
de la organización.
− La interacción entre sus miembros y el ambiente: ésta relación nos lleva a
hacer referencia a la adaptación, aspecto muy descrito, ya que el ambiente
influye en la organizaciones y sus miembros deben adecuarse a esas exigencias
del medio.
A lo anterior Kast (op. Cit.) relaciona la estructura como una vinculación entre
el medio ambiente y otros subsistemas. Al respecto señala: es útil pensar en la
estructura como vinculación, o red, entre el medio ambiente de la organización y
los subsistemas internos: la tecnología utilizada en los procesos de
transformación, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el
sistema administrativo de planeación y control. Se utiliza el término vinculación
debido a que cada uno de los sistemas es un determinante importante de varias
características estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un
elemento de enlace para la integración de estos sistemas.
El hecho de que una organización sea un sistema abierto y deba recibir
apoyo de su medio ambiente tiene un impacto importante en su estructura interna.
Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del
exterior y los productos hacia sectores específicos del ambiente. En las empresas
comerciales, muchos departamentos interactúan directamente con sectores
específicos del medio. Por ejemplo, el de compras se encarga de los insumos de
materiales, el departamento de personal recluta y selecciona empleados;
investigación de mercado obtiene información del exterior. En el lado de
producción, el departamento de venta mantiene relaciones con los distribuidores,
el departamento de publicidad intenta influir en los clientes, los departamentos de
relaciones públicas difunden información que reforzará la reputación e impacto de
la empresa. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre más
heterogéneo, dinámico e incierto sea el medio, más compleja y diferenciada es la
estructuración interna de la organización.
La tecnología que utiliza la organización tiene también un impacto sobre la
estructura interna. La tecnología afecta más directamente las características
estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformación. Por
ejemplo, el sistema técnico es el principal determinante de la estructura en la
línea de producción. A estos niveles operativos, la tecnología es un determinante
fundamental de la especialización y diferenciación de las actividades, los medios
de integr ación, las relaciones de autoridad, los procedimientos y reglas y el grado
de formalización.
El sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo está profundamente
influido por la estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia
educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos
arreglos estructurales. El profesional o especialista técnico quizá busque
autonomía y libertad ante una estructura rígida. Sin embargo, los obreros de
producción quizá estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control
sobre sus actividades. Esta situación hoy puede estar cambiando, ya que el deseo
de un trabajo con más significado y una mayor participación ha conducido a una
concepción del trabajo, la creación de grupos autónomos de trabajo y otro
enfoque que afectan la estructura.
En conjunto, para el autor las influencias ambientales, los requerimientos
tecnológicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la
estructura. Sin embargo, las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse
fácilmente, ni tampoco hay un acuerdo en torno a cuál de estas fuerzas es más
importante. Ambas interactúan entre sí y son interdependientes.
A todo lo anteriormente dicho, puede agregarse que si los directivos y
gerentes son responsables por la estructuración y organización de la empresa,
podemos inferir que éstas estarán diseñadas formalizadas en función del
integrante o carga cultural que dichos directivos y gerentes posean pues, de
acuerdo a Granell (op. Cit.), los grentes o propietarios generalmente transfieren
sus valores culturales a sus empresas y dichos valores pueden ser nacionales o
familiares.
Estructuras Múltiples
“La mayoría de los estudios de estructuras organizacionales de forma
deliberada o sin intención parten del supuesto de que sólo hay una estructura en
una organización, pero hay bastantes evidencias de que éste no es el caso”
(Litwak, 1961; Hall,1962; Heydebrand,1990; Stinchcombe,1990). Hay
diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamento y
divisiones. También existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la
jerarquía. Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y
procedimientos explícitos para que todas aquellas personas que ingresan sean
tratadas de la misma manera, y para que los empleados sean guiados por un
conjunto claro de expectativas establecidas por la organización. La unidad de
rehabilitación del mismo hospital tiene menos directrices específicas respecto de
lo que se debe hacer. En forma similar, el comportamiento de trabajadores de
niveles inferiores, como personal auxiliar y de cocina, está prescrito en un grado
mayor que para las enfermeras y médicos. Existen variaciones
intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades organizacionales, como
hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía. Tomado de Hall (op. Cit.).
Entonces, tenemos que no sólo existen variaciones dentro de una
organización, si no que se pueden llegar a presentar variaciones dentro de la
misma organización pero con ubicación diferente dentro y fuera de la nación, y
tal como se aprecia en el párrafo anterior, las reglas y procedimientos explícitos
representan elementos culturales que en cierto modo condicionan la estructura
organizacional.
Formas Estructurales
Las estructuras organizacionales toman muchas formas. El trabajo
fundamental sobre la estructura es la descripción de Weber (1947) del tipo ideal
de burocracia. Este autor señalaba que una burocracia tiene jerarquía, autoridad
limitada, división de labores, participantes técnicamente competentes,
procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos, y
compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes están presentes en un
grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la implicación
importante aquí es que las organizaciones en la práctica variarán de este tipo
ideal según el enfoque de Hall. Autores como Burns y Stalker (1961) tomado de
Hall (op. Cit), hicieron una contribución importante con el desarrollo de formas
organizacionales múltiples. Identificaron la forma “mecánica”, que es muy cercana
al tipo de burocracia de Weber, y la forma “orgánica”, que es casi su opuesto
lógico. De esta manera, en lugar de tener autoridad jerárquica, las organizaciones
orgánicas tienen una estructura de control en forma de red; en lugar de una
especialización sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinición de tareas; en
lugar de una supervisión jerárquica, un contexto de comunicaciones que involucra
información y asesoría, etc. Ellos conciben las formas organizacionales como
estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones están insertadas,
en especial en términos de tecnología que utiliza la organización.
El análisis de las formas organizacionales dio un paso importante cuando
Hage (1965) observó que las características estructurales, como la complejidad,
la formalización y la centralización tienen una presencia variable, de alta a baja,
tomado de Hall (op. Cit.). Esta formulación sirve de base para el análisis que se
expondrá y en la cual se fundamenta uno de los objetivos establecidos en la
presente investigación.
Elementos de la estructura organizacional.
Los elementos considerados para examinar la estructura organizacional de
las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes se presenta y explican a
continuación, esto con el propósito de entender su vinculación con la cultura
organizacional.
Complejidad
Para Kast las organizaciones complejas se caracterizan por un alto grado
de especialización de tareas. Inclusive la empresa más sencilla, de solamente
unos cuantos empleados, tiene una cierta división del trabajo entre sus
participantes. En organizaciones más grandes, esta diferenciación (complejidad)
va aún más lejos.
La complejidad en una organización tiene efectos mayores sobre el
comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre
procesos dentro de la organización y en las relaciones entre la organización y su
ambiente, es decir, se hace presente en toda la organización.
La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atención de una
persona que entra a cualquier organización, más allá de aquéllas que asumen la
forma más sencilla: por lo general, es evidentes de inmediato la división del
trabajo, nombres de puestos de trabajo, las divisiones múltiples y los niveles
jerárquicos. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer vistazo
exhiben formas complejas.
Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo común son:
diferenciación horizontal; diferenciación vertical o jerárquica; y dispersión
espacial. La investigación tiene como objetivo analizar las dos primeras e incluir
los aspectos de coordinación y control, por considerarlos como elementos que
varían de acuerdo a la complejidad.
Las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que requieren
de coordinación y control, y mientras más compleja es una organización, más
serios se vuelven estos puntos. Las organizaciones varían mucho en su grado de
complejidad, sin importar el componente específico de complejidad que se
utilizó, ya que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones
específicas. El tema es importante para la comprensión global de las
organizaciones en lo referente a cultura organizacional.
Diferenciación Horizontal
Hall (op. Cit.), señala que la diferenciación horizontal se refiere a la forma
en que están divididas las tareas desarrolladas por la organización. Existen dos
formas básicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las
que se mide la complejidad.
La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dándole a
especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las
puedan realizar no especialistas.
Hage (1965) tomado de Hall (op. Cit.), define la complejidad como la
“especialización en una organización... medida por él numero de especialidades
ocupacionales y la duración de la capacitación necesaria para cada una. Mientras
mayor sea el número de ocupaciones y el período de capacitación que se
requiere, más compleja es la organización. La hipótesis de Hage es que mientras
más capacitación tenga la gente, más se diferencian de otras personas que tienen
niveles similares de capacitación pero en diferentes especialidades. Este autor
llevó a cabo su investigación en organizaciones de salud y bienestar, donde era
muy apropiado el énfasis sobre antecedentes profesionales. En otras palabras
esta primera forma de complejidad se basa en el número de especialidades
ocupacionales y profesionales en la organización. Esta forma de diferenciación
horizontal da complicaciones a la organización, ya que un nivel alto de
especialización requiere la coordinación de especialistas.
La segunda forma de complejidad se basa, por lo general, alrededor de
los nombres de los puestos dentro de una organización. Estas distinciones con
frecuencia se basan en los sueldos o en la antigüedad, pero por lo general
también se basan en la forma en que está dividido el trabajo o las funciones
dentro de la organización. Mientras mayor es la división del trabajo, mayor es el
nivel de complejidad horizontal. La división del trabajo es aquí en trabajo
altamente especializado que es repetitivo y rutinario.
Estos dos enfoques a la diferenciación horizontal parecen tener raíces muy
similares, puestos que ambos se preocupan de la división del trabajo dentro de la
organización, pero la diferenciación crucial entre las dos parece ser el alcance de
las tareas o resultados para la organización.
La complejidad horizontal puede medirse al contar el número de diferentes
puestos que tiene la gente, ya sea que los puestos estén en profesiones o trabajos
especializados, o en trabajo especializado rutinario, a través del conteo de los
nombres de los puestos. También se mide la complejidad horizontal contando el
número de divisiones, departamentos o unidades dentro de la organización.
Kast define la diferenciación horizontal, como departamentalización, y que
es necesaria debido a que se requiere el desempeño de ciertas funciones
efectivas y eficientes.
Se mencionó también que existen tres bases principales de
departamentalización, que son: 1) función, 2) producto y 3) localización.
La departamentalización por función es donde las actividades de la
organización están divididas en funciones primordiales a ser realizadas:
manufactura, distribución, ingeniería, investigación y desarrollo, relaciones de
empleados y finanzas.
La departamentalización por producto se ha vuelto muy importante,
especialmente para las grandes y complejas organizaciones. Por ejemplo, las
compañías como General Electric, General Motors y Dupont tienen importantes
divisiones por producto con una gran autonomía
.
Una tercera base importante para la departamentalización es la
localización. Todas alas actividades de la organización desarrolladas en un área
geográfica particular son reunidas e integradas en una sola unidad.
Además de estas bases primordiales de departamentalización o división,
hay muchas otras, algunas organizaciones podrían departamentalizarse con base
en los clientes, con unidades separadas para ventas al mayor o al detal, o para
ventas comerciales y al gobierno.
La forma en que una organización divide su trabajo, afecta la manera en
que se realizarán las cosas, se establecen controles que marcan el estilo gerencial
de la organización, ayudándonos a profundizar más en el estudio de la cultura
organizacional.
Diferenciación vertical
La división vertical del trabajo establece la jerarquía y el número de
niveles en la organización. Aunque las organizaciones difieren en el grado de sus
divisiones verticales de trabajo y en la amplitud en que dicha división se hace
explicita y formalizada; todas ellas exhiben esta característica. Kast (op, cit.).
La diferenciación vertical o jerárquica es un asunto menos complicado que
la diferenciación horizontal. Pugh (1968), tomado de Hall (op. Cit.), sugiere que
se puede medir mediante un “conteo del número de puestos de trabajo existente
entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto”.
Hall, Hass y Jonson (1967), usaron el “número de niveles en aquella
división que es la más profunda” y el “número promedio de niveles para la
organización como un todo” (número total de niveles en todas las divisiones /
número de divisiones) como indicadores. Por ello, estos indicadores directos de
diferenciación vertical involucran una hipótesis importante que debe hacerse
explícita: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarquía: es
decir, mientras más alto sea el nivel, mayor la autoridad. Tomado de Hall (op.
Cit.).
En la organización formal, la jerarquía establece la estructura básica de
comunicación y autoridad, la bien llamada “cadena de mando”. También existen
recompensas sustanciales por el ascenso en la jerarquía. El nivel en la dimensión
vertical frecuentemente determina la autoridad e influencia, privilegio, status y
recompensa que tiene el interesado. La diferenciación vertical tiene el efecto de
crear la pirámide organizacional, ya que en la medida que cada superior posea
más subordinados, la organización tiende a ampliarse.
Por otra parte, tanto la diferenciación horizontal como vertical
representan problemas de control, coordinación y comunicación para la
organización, problemas que repercuten en los resultados finales, en la ejecución
de estrategias y en los procesos de cambio que establezcan las organizaciones.
A lo anterior, tenemos que la diferenciación vertical en una organización
nos muestra como cada uno de los miembros desde diferentes puestos puede
percibir la forma en que se ejerce la autoridad en la organización, reflejando
parte de su cultura.
Coordinación y Control
Otras de las consideraciones en la estructuración de la organización es la
coordinación y control de las actividades. Lawrence y Lorsch en sus estudios
definen la integración como “el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre
los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización”,
tomado de Kast (op. Cit.)
Los requerimientos del medio ambiente y el sistema técnico con frecuencia
determinan el grado de control y coordinación requerido. En algunas
organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan
estos requerimientos. En otras organizaciones, particularmente las que están
separadas por departamentos con una base funcional, la integración es de mayor
importancia.
Es importante reconocer la interacción entre la necesidad de especializar
las actividades y los requerimientos de integración. Entre más diferenciación
(complejidad) de actividades y especialización del trabajo, más difíciles serán los
problemas de coordinación.
Para Kast (op. Cit.), las organizaciones establecen varios mecanismos
diferentes para lograr la coordinación. Entre los que destacan:
− Coordinación directiva o jerárquica: en esta forma de coordinación las
diversas actividades están vinculadas entre si al encontrarse bajo una autoridad
central. En una organización sencilla, esta forma de coordinación podría ser
suficiente, sin embargo, en las organizaciones complejas, con muchos niveles y
numerosos departamentos especializados, la coordinación jerárquica se torna
más difícil. Sería imposible que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los
problemas de coordinación. También existen problemas de comunicación hacia
arriba y hacia abajo en la jerárquica que hacen difícil que el individuo del nivel
más alto tenga información requerida para la coordinación de las actividades en
los niveles más bajos. Otro mecanismo de coordinación directiva de las
actividades es el sistema administrativo, ya que una gran parte del esfuerzo
coordinador en la organización se refiere al flujo horizontal de trabajo de
naturaleza rutinaria. Entonces, tenemos que los sistemas administrativos son
procedimientos formales diseñados para llevar a cabo una parte de este trabajo
rutinario de coordinación automática. Muchos procedimientos de trabajo, como
son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades
de operación. En la medida en que estos procedimientos puedan ser
programados o convertidos en rutinas, no es necesario establecer medios
estructurales específicos para la coordinación.
− Coordinación a través de medios voluntarios: gran parte de la coordinación
podría depender de la disposición y capacidad de los individuos o grupos para
encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros
participante de la organización. Lograr la coordinación voluntaria requiere que el
individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la organización, una
información adecuada referente al problema específico de coordinación y la
motivación para hacer algo por voluntad propia, este medio de coordinación
resulta ideal para las organizaciones de hoy día que busca efectividad y
compromiso por parte de sus miembros.
Lo anterior nos hace entender que en los mecanismos de coordinación y
control escogidos por una organización buscan orientar el trabajo del personal
hacia las metas organizacionales, para crear un sentido de compromiso.
En otro orden, la complejidad es una característica estructural básica. Esta
vinculada con el destino (visión y misión) de la organización y la suerte de los
individuos dentro de la organización. En apariencia existe una fuerte evidencia de
que grados específicos de complejidad vertical y horizontal están relacionados
con la supervivencia organizacional y su continuidad en situaciones específicas. Si
una organización selecciona una forma inapropiada o por cualquier razón –
económica, personal, tradición, liderazgo – no puede adaptar su estructura a las
situaciones cambiantes, probablemente pronto se encuentre en dificultades.
De esto se puede inferir la vinculación existente entre cultura y estructura
organizacional y como la primero representa sobre la segunda.
Formalización De muchas maneras, la formalización es la variable estructural clave para
el individuo, porque el comportamiento de una persona se ve afectado de manera
vital por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad
individual está relacionada inversamente con la cantidad de programación previa
del comportamiento por la organización.
La formalización es un proceso donde la organización pone las reglas, los
procedimientos y los medios para asegurarse de su comportamiento. Las reglas y
procedimientos pueden diseñarse para manejar contingencias que enfrenta la
organización. Según Melinkoff (1990),
Los procedimientos deben tener cierta estabilidad, esto es, que pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones y circunstancias, como éstos son instrumentos, medios para alcanzar objetivos, su condición está supeditada a aquellos, lo que significa que sus modificaciones y alteraciones, dependen en lo esencial, del curso de los objetivos; por eso, los procedimientos deben tomar en cuenta para su
implementación y aplicación los elementos disponibles: el personal, trabajo, objetivos, materiales, etc.( pág. 28).
Para Hall (op. cit.) la formalización no es un concepto neutro. El grado
hasta el cual está formalizada una organización es una indicación de las
perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros
organizacionales. Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio
excelente y autocontrol, la formalización será baja; si se les ve como incapaz de
tomar sus propias decisiones y requerir un gran número de reglas para guiar su
comportamiento, la formalización será grande.
De esta manera la formalización involucra el control organizacional del
individuo, dándole así un significado ético y político además de ser un
componente estructural. También la formalización tiene consecuencias
importantes para la organización y sus partes, ya que influye en los procesos de
comunicación y delimita a la innovación.
Las organizaciones desarrollan características que están insertadas en los
sistemas formales e informales de la organización. Están restringidas por la
estructura y conocimientos que están integrados en su historia. Por su misma
naturaleza, la formalización es crucial para la vida de las organizaciones y dentro
de ellas, las especificaciones de reglas, procedimientos, castigos, y así en lo
sucesivo, determina mucho de lo que acontece en una organización. La
formalización es una característica fundamental para definir las organizaciones,
puesto que el comportamiento no es aleatorio y está dirigido por cierto grado de
formalización hacía una meta. (Tomado de Hall, op. Cit.). La formalización está
diseñada para ser un mecanismo de control sobre los individuos.
Tenemos así que, toda organización ante un cambio planeado debe revisar su
sistema formal e informal de formalización e identificar cual de los dos controla el
actuar en la empresa, para ayudar a adecuar sus normas a la cultura que se desea
implantar o rediseñar.
Centralización La centralización se refiere a la distribución de poder dentro de las
organizaciones. Para Hall (op. Cit.), la centralización es uno de los métodos para
resumir toda la idea de estructura. En el caso de la centralización , determinada
distribución de poder es constituyente en tanto que genera otras acciones –la
gente cumple las reglas y decisiones organizacionales. La centralización también
está constituida en tanto que las distribuciones de poder están sujetas a cambios,
al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los individuos.
Hage (1980), tomado de Hall (op. Cit.), define la centralización como “el
nivel y variedad de participación en las decisiones estratégicas por grupos en
relación con el número de grupos en la organización”. Mientras más grande sea el
nivel de participación en las acciones estratégicas de mayor número de grupos en
una organización, menor es la centralización. El enfoque de Hage enfatiza el
hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y en ubicaciones dentro de
una organización.
Hall (op. Cit.), señala que de los diversos aspectos de la centralización, el
más obvio es el derecho a tomar decisiones. Esto señala de modo especifico, en
términos de quién tiene el derecho de tomar qué clase de decisiones y cuándo. Si
la mayoría de las decisiones se toman en la cima, la organización está
centralizada. Sin embargo, la centralización no se reduce solo a quién toma las
decisiones, ya que, si el personal de niveles inferiores en la organización toma
muchas decisiones, pero éstas se programan por las políticas organizacionales,
queda un alto grado de centralización. Se encuentra una baja centralización en la
toma de decisiones en situaciones de toma colectiva, democrática, de decisiones.
Un elemento importante en la centralización es la forma como se evalúan
las actividades. El proceso de evaluación involucra la determinación de sí el
trabajo se desarrolló de forma correcta, si se hizo bien o rápido. Si la evaluación
la efectúa la gente en la cima de la organización, hay centralización, sin importar
el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una situación donde
existe una evaluación centralizada –pero no necesariamente siempre- también sea
una en que las políticas están centralizadas.
Para Kast (op. cit.), la toma de decisiones es una actividad generalizada
que es fundamental para el comportamiento del organismo y la organización. Esta
ofrece los mecanismos para el control y permite la coherencia en los sistemas.
El autor interpreta que toda la actividad administrativa debe ser
considerada como de toma de decisiones, ya que, la toma de decisiones está en
el núcleo de la labor administrativa. Se encuentra presente en el desempeño de
todas las funciones administrativas. Bajo este enfoque la administración puede
ser estudiada en términos de decisiones tomadas en actividades de planeación,
organización o control de la empresa.
También tenemos que altos niveles de centralización significan mayor
coordinación, pero menos flexibilidad; políticas consistentes en toda la
organización, pero probablemente políticas inapropiadas para las condiciones
locales; y el potencial para una rápida toma de decisiones durante emergencias,
pero canales de comunicación sobrecargados durante las operaciones normales a
medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía.
La centralización o toma de decisiones es un elemento que manifiesta la
cultura de una organización, la manera en que son resueltos los conflictos, los
cuales son reflejo de experiencias pasadas que llevan consigo valores muy
importantes para la organización.
Comunicación
“La comunicación es un proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”,
(Stoner, 1994).
Una buena comunicación, según el autor, es importante para los
administradores por dos razones. En primer lugar, la comunicación es un proceso
mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de planeación,
organización, direcció n y control. En segundo lugar, la comunicación es una
actividad a la que los administradores dedican una abrumadora cantidad de su
tiempo.(pág. 566).
En efecto, los gerentes pasan la mayor cantidad de su tiempo
comunicándose con su personal, ya sea electrónica o telefónicamente. Incluso en
las pocas ocasiones en que están solos se ven interrumpidos frecuentemente por
comunicaciones.
Las organizaciones, como sabemos, son sistemas de procesamiento de
información. La comunicación en las organizaciones contiene elementos
organizacionales pero también individuales. Es decir, que la estructura de las
organizaciones determina el tipo de comunicación que prevalecerá, viéndose
afectada ésta por la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía, las
reglas, las políticas y la toma de decisiones. En cuanto a los elementos
individuales, Hall (op. Cit.), señala que la interpretación de las comunicaciones
por los individuos está muy influenciada por sus posiciones organizacionales,
cada quien tendrá una percepción distinta del mensaje.
Las necesidades personales, valores, creencias e intereses de la gente
entran en el proceso de percepción de la comunicación. Por ello, las
organizaciones deben cuidar las formas de comunicación y la manera de
transmitirla, para que el mensaje que desean llevar llegue igual a todos los niveles
de la estructura. Muchas estrategias, objetivos y metas se ven afectadas por
diferencias que han tenido su causa en una mala comunicación.
A esto se puede agregar que la comunicació n en las empresas,
generalmente tiene o está cargada por la forma cómo los elementos culturales se
manifiestan internamente en la organización.
Comunicación Vertical
La comunicación vertical es la que se realiza en dirección descendente y
ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicación
descendente comienza en la alta dirección y fluye hacia abajo a través de los
niveles administrativos hasta llegar a los trabajadores de línea y al personal que
no tiene actividades de supervisión. Los objetivos principales de la comunicación
descendente son aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los
subordinados, lo mismo que proporcionar a los integrantes de la organización
información acerca de las metas y políticas organizacionales.
La función principal de la comunicación ascendente es suministrar
información a los niveles superiores respecto a lo que está sucediendo en los
niveles más bajos. Este tipo de comunicación incluye los informes de avance,
sugerencias, explicaciones y peticiones de ayuda o de decisiones.
La comunicación descendente presenta con frecuencia problemas ya que
tiende a ser filtrada, modificada o detenida en cada nivel, a medida que los
administradores deciden que deben transmitirse a sus subordinados. Mientras que
la comunicación ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los
administradores de nivel medio, quienes consideran parte de su trabajo proteger
a la administración de nivel superior contra datos no esenciales que se originan
en niveles más bajos. Además, a veces impiden que llegue a sus superiores la
información que pudiera redundar en perjuicio de ellos.
En este estudio la comunicación vertical es de gran valor para examinar
cómo los empleados manejan y utilizan los medios de información en la empresa
y también identificar la relación entre jefes y subordinados.
Comunicación Horizontal
La comunicación horizontal suele seguir el patrón del flujo de trabajo en
una organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre
grupos de trabajo, entre los miembros de distintos departamentos y entre el
personal de línea y staff. ( Stoner, op. Cit.). Tenemos pues que el propósito
fundamental de la comunicación horizontal es ofrecer un canal directo en la
coordinación y solución de problemas en la organización, evitándose el
procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un
superior común.
Una de las ventajas que ofrece la comunicación horizontal es que permite
a los miembros de la organización establecer relaciones entre colegas. Estas
relaciones son parte importante de la satisfacción del empleado, lo cual influye o
forma parte de la cultura organizacional existente. Aquellas personas que están
en el mismo nivel probablemente compartan características comunes, haciendo
todavía más probable la comunicación horizontal o lateral.
Comunicación diagonal. Según James Gibson (1987, pág.420), existe otra forma de intercambio de
información, la comunicación diagonal: indicada como aquella que elude los
canales regulares para obtener información sin importar el nivel jerárquico. En
términos de tiempo y esfuerzo esta comunicación rinde resultados inmediatos e
imprime agilidad al sistema organizacional. (Tomado de Rodil, 1999).
Se debe resaltar que el proceso de comunicación en las organizaciones es
complejo –complejo por el hecho de que nosotros, como individuos, tenemos
idiosincrasias, prejuicios y habilidades y complejo por las características
organizacionales como jerarquía o especialización. Sin embargo, la comunicación
es un elemento esencial para todos los procesos en la organización y para los
procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones. Las comunicaciones se
modelan por la estructura organizacional y continúan remodelando la estructura,
incidiendo en la cultura organizacional.
Cultura y Estructura Organizacional. (García y Dolan)
Desde el punto de vista del Desarrollo Organizativo, existen dos elementos
esenciales para la evolución cultural desde la orientación al control jerárquico
hacia el desarrollo de las personas:
− Aligeramiento de estructuras organizativas y desarrollo de equipos.
− Rediseño de procesos de trabajo y comunicación para aumentar la motivación.
Para García y Dolan, una de las formas o vías para lograr el desarrollo y
evolución de la cultura que poseen las organizaciones es rediseñar las estructuras
y procesos, orientadas a buscar el desarrollo de todos los miembros de la
empresa. A continuación se explicarán las vías para desarrollar dichas
alternativas:
− Aligeramiento de estructuras organizativas y desarrollo de equipos.
La lógica antigua señala que el control requiere estructuras jerárquicas
perfectamente formales. Sin embargo, la verdadera potenciación interna requiere
un replanteamiento de la estructura piramidal. La “nueva”lógica del Desarrollo
Organizativo requiere el aplanamiento de la organización y la creación de otra
estructura de roles que, en lugar de estar concebida alrededor de categorías
profesionales o funcionales aisladas, esté en función del desarrollo de pequeños
grupos o mininegocios. No es suficientes crear equipos de solución de problemas
al estilo de los programas de Calidad Total, ni tampoco es suficiente organizarse
alrededor de procesos como lo presentan las interesante ideas de Reingeniería.
La disminución y reestructuración de niveles jerárquicos hace que los
miembros de niveles inferiores deban asumir responsabilidades de pensar y
decidir con mayor rapidez y autonomía sobre procesos más globales. Esto
coincide con los postulados clásicos del Desarrollo Organizativo sobre el
enriquecimiento (job enreichment) y ensanchamiento de trabajos (job
enlarchment) que, con toda certeza, son el sustrato conceptual del denominado
empowerment y de la “Reingeniería de Procesos”.
Por supuesto, el cambio estructural implica cambios de roles y relaciones
que se han de acompañar de cambios físicos, nuevas distribuciones de espacios,
separaciones, rediseños ergonómicos, desaparición de tabiques entre despachos,
creación de espacios de reunión de equipos, etc.
− Rediseño de procesos de trabajo y de comunicación para aumentar la
motivación.
Por proceso organizativo se entiende una secuencia de funciones o
variables interdependientes que deben ser “organizadas” para atribuir sentido y
capacidad de añadir valor a la transformación productiva que efectúa la empresa.
( Garcia y Dolan, op. Cit.).
Los cambios de procesos internos son cambios técnicos, tales como
automatización en la transmisión de datos, nuevos canales de comunicación
interna, delegación de funciones, nuevos sistemas de producción,
descentralizaciones, simplificación de circuitos administrativos, nuevos sistemas
de recompensa, etc.
Existen dos procesos internos cuyo óptimo funcionamiento es esencial
para el alto rendimiento profesional:
− Procesos asociados a las características psicológicas del puesto de
trabajo:
Muchas veces se pasa por alto que las fuerzas motivadoras de los
directivos profesionales –que incluso llegan a ser generadoras de auténtica
adición al trabajo - no consiste única y pasivamente en su mayor salario o en su
profesionalidad, sino en la existencia de condiciones psicológicas de trabajo
prácticamente negadas para el resto de la planilla. Es decir, se debe insistir en
recompensar y motivar las habilidades, capacidades y destrezas necesarias para
ocupar un cargo. El manejo de la inteligencia emocional, el control del estrés, las
relaciones interpersonales, etc son aspectos que los gerentes de hoy deben saber
manejar.
− Mejoras de procesos de comunicación interna:
Desde el punto de vista de evolución social, por encima del nivel de la
innovación tecnológica, está la posibilidad de generar nuevos intercambios de
datos y significados entre personas. En la gran la mayoría de las empresas en las
que se realizan cualquier tipo de “estudio de clima”, de “auditoría de
comunicación”, de “diagnóstico organizacional” o similares análisis, una de las
más sentidas es la de la “falta de comunicación”.Y, tal como dice Lee Iacocca: la
única forma de motivar a las personas es comunicándose con ellas.
La comunicación interna tiene tres direcciones esenciales:
Comunicación descendente: Es el tipo fundamentalmente informativo, y tiene un
moderado efecto motivador y orientador de la acción de los empleados. La
comunicación descendente basada en las teorías burocrático- formales es la
dimensión de comunicación que mejor funciona habitualmente en muchas
organizaciones, sobre todo en las de gran tamaño, en las cuales acostumbran a
verse reforzada mediante revistas internas, correo electrónico, vídeos
corporativos y otros medios de difusión de mensajes altamente profesionalizados.
Comunicación ascendente: ¿Por qué en muchas de las empresas donde
existe una aceptable comunicación descendente los empleados se continúan
quejando de la “falta de comunicación”? Probablemente sus quejas hacen
referencia implícita a la falta de comunicación interpersonal y ascendente.
¿Cuántas empresa conocemos donde la gente puede hablar libremente? ¿En
cuántas empresas quienes detectan errores no los esconden sino que son
estimulados a exponerlos y reciben respuestas para ponerse manos a la obra y
corregirlos?
Una de las acciones más significativas para promover un cambio cultural o
una cultura de empresa innovadora es la de decidirse a legitimar de una vez por
todas que los subordinados puedan realmente opinar. Solamente esto ya puede
significar un cambio cultural de primerísima envergadura en muchas empresas
orientadas al control jerárquico. Aunque para ello es evidente que se requiere la
existencia de un verdadero liderazgo de talento liberador y transformador, no
únicamente de una dirección gestora del status quo.
Comunicación horizontal: Por comunicación horizontal se entiende tanto la
comunicación entre grupos o unidades cono la comunicación interpersonal dentro
del mismo nivel jerárquico, los cuales están habitualmente muy compenetrados.
Por ejemplo, una reunión mensual de todos los responsables de diferentes
unidades operativas es especialmente útil para darse apoyo, comentar sus logros
e intercambiar ideas.
En resumen, todo lo expuesto por Garcia y Dolan nos demuestra que el
grado de influencia entre la cultura y la estructura organizacional es alto, en todo
cambio cultural debe revisarse la estructura organizacional existente, ya que los
elementos de la estructura organizacional pueden apoyar estratégicamente los
cambios culturales que se desean implantar. Buscando de esa manera un
desarrollo armónico y más efectivo entre las partes.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
Este estudio reúne características que permiten ubicarlo dentro del
marco de una investigación de campo de carácter descriptiva. De campo porque
la información se obtiene directamente en el sitio de ocurrencia de los hechos o
fenómeno en estudio y de carácter descriptivo porque reseña características de
un hecho o fenómeno existente, y evalúa la situación actual de un aspecto.
El referido estudio se fundamenta también en una investigación de carácter
documental, ya que la información proviene de fuentes primarias directamente
relacionadas con el tema de estudio, que permiten evaluar aspectos o elementos
que conforman la cultura organizacional.
Universo
El estudio en cuestión será realizado para las distribuidoras de la
empresa Lácteos los Andes en la Región Centro Occidental, concretamente a las
seis distribuidoras: ANDILAGO (Zulia), LACTEOS ARAURE (Portuguesa),
ANDILARA (Lara), ANDILARA sucursal (San Cristóbal), ANDIBALCA
(Barinas) y ANDIVAL (Valera).
Por lo tanto, tenemos que el universo de la investigación está
conformado por las seis distribuidoras que han sido mencionadas anteriormente.
La unidad de análisis es la organización y las unidades de observación son los
treinta y nueve (39) empleados de las distribuidoras lácteos, estando
representadas de la siguiente manera: una gerencia regional integrada por: un (1)
gerente regional, un (1) auditor interno regional, un (1) contador interno regional
y un (1) asistente regional; también se encuentran un (1) gerente general, siete (7)
administradores, ocho (8) asistentes administrativos, un (1) jefe de crédito y
cobranza, cinco (5) jefes de ventas y trece (13) supervisores de ventas.
Recolección de la Información
Para la recolección de la información se ha diseñado una entrevista
estructurada, que permitirá obtener y analizar la información. El instrumento
consta de cuatro partes, que se encuentran distribuidos de la siguiente manera: la
primera parte contiene cuatro preguntas abiertas que nos permitirán inferir acerca
del conocimiento que posee el personal de la visión y misión de la empresa. La
segunda parte presenta tres preguntas de selección que medirán aspectos de los
valores y creencias del personal, en cuanto a la empresa. En la tercera parte se
presentan once preguntas de selección simple y la cuarta parte contiene ocho
preguntas de selección y cinco de tipo cerradas. En ambas (tercera y cuarta
parte) se analizarán elementos de la cultura organizacional.
El instrumento, al principio, en página aparte, presenta una
recomendaciones y aspectos de información general.
Para elaborar las preguntas se construyó previamente un cuadro
que muestra las variables objeto de estudio, sus dimensiones, los indicadores que
permiten medir las variaciones de tales variables y los items que desglosan o
detallan cada indicador. Así, se dispusieron 31 preguntas para medir todos los
indicadores de la cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa
Lácteos los Andes.
La validez del instrumento se determinó mediante el juicio de
expertos, en el área metodológica, los cuales emitieron opiniones favorables con
relación al mimo. La confiabilidad del mismo quedo demostrada al aplicar una
prueba piloto a ocho (8) personas, de acuerdo con las recomendaciones de los
expertos. Dicha prueba arrojó resultados favorables pues, la entrevista
estructurada fue respondida sin dificultad alguna.
Análisis de los Datos
Los datos que se obtengan directamente en el campo con el
instrumento, serán analizados de la siguiente manera: En la primera parte, para
las preguntas abiertas se fijan dos criterios, s i las respuestas de conocimiento son
afirmativas en más de un 70 % se considera “ventajoso para la empresa” y si son
afirmativas en menos de un 70 % se considera “desventajoso para la empresa”.
Para la segunda parte tenemos que para las preguntas número 5, 6 y 7 se
medirán con las alternativas “Siempre”, “Casi siempre”, “Indiferente”, “Casi
nunca”y “Nunca”, asignándole los valores 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente, para
cada una de las preguntas. Sin embargo para cada una de las preguntas se
establecieron las siguientes frecuencias, para la pregunta num. 5 tenemos que: de
20 a 25 “Nivel alto de valores”, de 19 a 15 “Nivel medio de valores” y de 14 a 5
“Nivel bajo de valores, en la pregunta num. 6 queda: de 20 a 25 “Alta
promoción”, de 19 a 15 “Mediana promoción” y de 14 a 5 “Baja promoción”, en
cuanto a la pregunta num. 7 tenemos que : de 25 a 20 “Nivel alto de promoción”,
de 19 a 15 “Nivel medio de identificación” y de 14 a 5 “Nivel bajo de
promoción”.
La tercera parte contiene preguntas de selección simple que se
interpretarán bajo los criterios en que se fundamentan las bases teóricas. Por lo
tanto, para la preguntas 8, 9, 10, 13, 14, 15 y 16 la alternativa “b” representa
los lineamientos teóricos de la investigación o repuesta correcta, por lo cual, si la
alternativa correcta alcanza más del 70% se considera “Conveniente para la
empresa”, pero si se ubica por debajo del 70% se considera “Inconveniente para
la empresa” . Las preguntas núm. 11, 12, 17 y 18 pertenecientes también a la
tercera parte, reflejarán el conocimiento y opinión del encuestado. A todas las
preguntas se les determinara la mayor frecuencia de las respuestas, de forma
porcentual, con su respectivo análisis.
Para la cuarta y última parte la preguntas de selección se medirán con las
siguientes alternativas “Siempre”, “Casi siempre”, “Indiferente”, “Casi nunca” y
“Nunca”, otorgándole los valores 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente, entonces
tenemos que, las preguntas 19, 20, 21 y 22 tendrán las siguientes frecuencias: 20
a 16 “Nivel alto de compromiso”, 15 a 12 “Nivel medio de compromiso” y de 11
a 4 “Nivel bajo de compromiso”. En las preguntas 13 y 24 las frecuencias son:
de 10 a 8 “Nivel alto de jerarquía, de 7 a 6 “Nivel medio de jerarquía y de 5 a 2
“Nivel bajo de jerarquía, para las preguntas 25 y 26 quedan las siguientes
frecuencias: de 10 a 8 “Nivel alto de comunicación diagonal”, de 7 a 6 “Nivel
medio de comunicación diagonal”, y de 5 a 2 “Nivel bajo de comunicación
diagonal”.
El resto de las preguntas que son cerradas serán interpretadas según la
frecuencia de las respuestas seleccionadas por el encuestado, con su respectivo
porcentaje. Una vez recopilada toda la información se procederá a clasificarla e
interpretarla atendiendo a los elementos de la cultura y estructura organizacional
que se consideraron en el estudio.
84
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La información recopilada mediante la aplicación del instrumento (entrevista
estructurada) en esta investigación, a los empleados de las distribuidoras de Lácteos Los
Andes, será presentada mediante gráficos de circunferencia y barras realizados en el programa
Excel, con el propósito de representar los indicadores seleccionados para el análisis de la
cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa.
Cada gráfico esta acompañado de un análisis que permite comparar los resultados con
la teoría presentada, para dar respuestas a los objetivos que se plantearon en la investigación.
En primer lugar, se muestra que el nivel de instrucción de los encuestados está en un
82,04% entre técnicos y universitarios (ver gráfico N° 1), estos resultados son ventajosos, ya
que la empresa cuenta con un personal especializado que con su conocimiento y habilidades
ofrezca mejor rendimiento en su trabajo.
Seguidamente, se presenta el tiempo de permanencia en la empresa, y observamos que
el 7,7% de los encuestados tiene “más de 5 años” en la empresa, esto es inconveniente para
ella, porque muy poco personal ha sentido plenamente la cultura de la organización, lo cual es
importante para lograr la consolidación de valores y creencias que la organización desee
perpetuar.
Por otra parte observamos que un 53,84% posee “menos de 1 año” en la empresa, lo
cual representa una alta rotación de personal, esto puede representar un problema para la
empresa por qué esa alta rotación no estaría permitiendo la integración de los valores de la
empresa.
85
GRAFICO N° 1 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes Nivel de Instrucción. Barquisimeto 2001
Universitario28.20%
Bachiller17.96%
Técnico53.84%
Fuente: Investigación de Campo
GRAFICO N° 2 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. Resultados Antigüedad en la Empresa.
Barquisimeto 2001
Más de 5 Años7.70%
De 1 Año a 5 Años
38.46%
Menos de 1 Año53.84%
86
Fuente: Investigación de Campo
87
GRAFICO N° 3
La Cultura Organizacional en las Distribuidoras de la Empresa Lácteos Los Andes.
“Visión de la Empresa”. Barquisimeto 2001
70,23%
20,50%
7,69% 1,58%
Liderazgo en el Mercado La Mejor OrganizaciónObtener Crecimiento No Respondió
Fuente: Investigación de Campo
Con respecto a la visión de la empresa los resultados indican que un alto porcentaje de
los empleados (70,23%, ver gráfico) afirmaron que el “Liderazgo en el Mercado” es la
aspiración a futuro de Lácteos Los Andes. Respuesta que coincide con la visión establecida
por la organización.
En este sentido, estimamos que si un 71,7% de los encuestados también expresa tener
conocimiento formal de la visión de Lácteos Los Andes, esto puede indicar la existencia de
una buena política de divulgación por parte de la organización, que conduce a una buena
cohesión de los integrantes en la empresa con un propósito único y la de orientar las
estrategias y metas de Lácteos Los Andes.
Si bien, un 30% de los empleados desconoce la existencia de la visión, esto pudiera
ocurrir por una alta rotación de personal y un alto número de empleado con poco tiempo de
88
trabajo en las distribuidoras, lo que se traduciría en el desconocimiento y baja internalización
de la visión, reflejándose un bajo nivel de identificación con la empresa.
GRAFICO N° 4 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes “Misión de la Empresa”. Barquisimeto 2001
15%
18%
13%
54%
Liderazgo en el Mercado No Tiene Misión
Rentabilifdad Generar Empleo Un Mejor Personal y Equipo de Trabajo
Fuente: Investigación de Campo
GRAFICO N° 5 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Fortaleza de la Empresa”.
Barquisimeto 2001
89
Su Personal10.25%
La Organización7.69%
No Respondió5.12%
Calidad y Comercialización de
sus Productos76.94%
Fuente: Investigación de Campo
En relación a la misión, que es la que logra dar sentido o razón de ser de la empresa y
que en ella también se encuentran razones no económicas por las cuales el trabajo de una
organización es importante, tenemos que el más alto porcentaje de las personas entrevistadas,
53,84% (ver gráfico N° 4) expresó, que el “Liderazgo en el Mercado” constituye la misión de
Lácteos Los Andes. En este sentido, si estimamos que 46,16% (ver gráfico N° 4) de
respuestas indican desconocimiento de la visión formal de la organización, estaríamos ante la
presencia de una debilidad manifiesta en la organización, posiblemente por fallas en la
divulgación de la misma, lo que pudiera afectar de manera negativa el desarrollo de nuevas
fortalezas y ventajas que ayuden a obtener un mejor crecimiento interno y externo de la
organización.
Sin embargo, un 76,92% (ver grafico N° 6) de las respuestas consideran que la
“Calidad y Comercialización de sus Productos” representa la mayor ventaja de Lácteos Los
Andes, lo que puede interpretarse de manera positiva como la principal diferenciación de la
empresa, es decir, lo que la hace diferente de otra igual a ella.
90
GRAFICO N° 6 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Los Valores: Importancia”.
Barquisimeto, 2001
Nivel Medio de Valores
46%
Nivel Alto de Valores
41%
Nivel Bajo de Valores
13%
Fuente: Investigación de Campo
El gráfico N° 6, muestra que el 46% del personal encuestado se ubicó en un “nivel
medio de valores”, lo cual indica que en las distribuidoras de la empresa Lácteos Los Andes,
los valores honestidad, compromiso, fidelidad, trabajo en equipo y creatividad, tienen
importancia pero poca presencia en ellas.
Considerando que en las distribuidoras existe un 53,84% de empleados con menos de 1
año de antigüedad, nos lleva a interpretar que la alta rotación del personal contribuye a que los
valores no se consoliden.
Esto podría afectar el comportamiento de los empleados y llevarlos por una dirección
no adecuada. Un valor interiorizado, se impone de forma sólida en el comportamiento humano,
lo cual permite llevarlo a determinada dirección. Por ello, los valores en las organizaciones
tienen un sentido estratégico. Una de las funciones de los valores para la administración, es
que sirven como lineamiento para la toma de decisiones y la elección de acciones.
GRAFICO N° 7
La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
91
Empresa Lácteos Los Andes. “Creencias - Promovidas”.
Barquisimeto, 2001
Mediana Promoción
54%
Alta Promoción
41%
Baja Promoción
5%
Fuente: Investigación de Campo En este gráfico observamos que una amplia mayoría de los encuestados (95%) responde
que en la empresa existe una “alta” y “mediana” promoción de valores.
Estos resultados son importantes para que la empresa, porque sus empleados ven como
cierto o verdaderos algunas creencias de la empresa.
Las empresas con el tiempo van desarrollando convicciones de algunos casos que las
considera ciertas o reales. Las creencias son juicios predecibles, refle jan el punto de vista del
individuo sobre la interrelación de acontecimientos, ya sean pasados, presentes o futuros.
La empresa promueve creencias que considera importante para adecuar el
comportamiento de sus miembros positivamente sobre los resultados que desea alcanzar, le
sirven de guía para lograr sus fines.
GRAFICO N° 8 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes.
92
“Identidad y Pertenencia”. Barquisimeto 2001
Nivel Medio54%
Nivel Alto46%
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico se observa que el sentido de identidad y pertenencia que tienen los
empleados con la empresa es del (100%) y se ubica entre “los niveles alto y medio de
identificación”, con la empresa.
Por otra parte, es importante resaltar que un 54% de los encuestados, que se
encuentran dentro del “nivel medio”, podrían considerar que están dando un poco más de lo
que reciben de la empresa.
El sentido de identidad y pertenencia se traduce como un intercambio de valores entre
el empleado y la empresa para la cual trabaja. Por ello la empresa debe buscar que estos
empleados se identifiquen con ella para lograr niveles altos de rendimiento en ellos y lograr
que sientan el éxito organizacional como suyo.
GRAFICO N° 9 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes.
93
“Evaluación y Control” Barquisimeto, 2001
100.00%
70.00%76.92%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Grupales yDepartamentales
Seguimiento de losObjetivos
Compartida en todoslos Niveles
Alternativas
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico se muestra que el 100% de los empleados encuestados tiene
conocimiento de que en las distribuidoras se establecen metas para cada uno de los
departamentos, para un 70% la evaluación y control se realiza a través de metas y objetivos
establecidos y el 76,92% respondió que las acciones gerenciales que la empresa pone en
marcha son compartidas en todos los niveles.
Esto refleja que en las distribuidoras de Lácteos Los Andes, la evaluación y control
están definidos por las metas que desean alcanzar y sus empleados conocen claramente los
planes a seguir, lo cual beneficia a la empresa para enfocar el esfuerzo de sus empleados al
logro de sus fines y objetivos propuestos.
GRAFICO N° 10
94
La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Logro y Compromiso del Futuro Deseado”
Barquisimeto 2001
Nivel Medio35.90%
Nivel Alto64.10%
Fuente: Investigación de Campo
En el gráfico N° 10, el 64,1% de los encuestados se ubicó en un “nivel alto de
Compromiso”, lo cual indica que los empleados tienen conocimiento de los objetivos que
establece la empresa y se sienten comprometidos con ellos.
El resto de los empleados encuestados muestra un “nivel medio de compromiso”, que
podría ser por desconocer los objetivos o por no estar plenamente identificados con ellos.
Si los empleados de las distribuidoras de Lácteos Los Andes tienen conocimiento de lo
que se espera lograr en el futuro, y que hacia éstos se dirigen todos sus esfuerzos en la
organización, la empresa lograría internalizar en ellos la importancia de los objetivos, ya que
95
con los mismos se contribuye al cumplimiento de las metas que son medios para evaluar y
controlar el cumplimiento del logro deseado.
GRAFICO N° 11 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Diferencia Horizontal”
Barquisimeto 2001
Por Funciones74.35%
Por Localización
10.27%
Por Producto15.38%
Fuente: Investigación de Campo
De este gráfico N° 11 podemos inferir que un 74,35% de los encuestados conoce el
criterio que utilizó la empresa para organizarse, la otra parte de los encuestados desconoce la
forma correcta en que está organizada las distr ibuidoras.
96
En las visitas hechas a las distribuidoras, se observó que éstas poseen una distribución
o estructuración por funciones, sin embargo, se quiso evaluar el conocimiento de los
empleados en este aspecto.
Para la empresa es importante que todos sus empleados conozcan la forma en que esta
se organiza y el porque de su estructuración.
La forma en que la empresa está organizada, influye en los controles que la organización
decide establecer para regular el comportamiento del individuo.
GRAFICO N° 12 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “División del Trabajo”
Barquisimeto 2001
Tareas Rutinarias
61.53%
Otras Formas12.83%
Tareas Especializadas
25.64%
Fuente: Investigación de Campo
97
El gráfico N° 12, muestra que para un 61,53% de los encuestados el trabajo en su
departamento está dividido en “Tareas Rutinarias”, el resto considera que son “Tareas
Especializadas” o se realiza de otras formas, es decir, una combinación de las dos anteriores.
Dicho gráfico muestra que en la empresa existe una división por funciones, por ello la
complejidad en sus departamentos es sencillas, ya que esta conformada por tareas en su
mayoría “rutinarias”.
Los empleados en las distribuidoras tienen claro la forma en que se dividen las tareas en
la empresa.
GRAFICO N° 13 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Diferenciación Vertical”
Barquisimeto 2001
Nivel Alto de Jerarquizaci
ón43.58%
Nivel Medio de
Jerarquización
33.33%
Nivel Bajo de
Jerarquización
23.09%
Fuente: Investigación de Campo
98
De este gráfico podemos observar que para el 43,58% de los encuestados en la
empresa existe un “nivel alto de jerarquización”, lo cual indica que las relaciones de
comunicación y autoridad están muy jerarquizadas.
En la empresa, la división vertical o jerarquización señala que la autoridad y la
responsabilidad fluyen en línea directa y de manera vertical desde el nivel más alto de la
empresa al nivel más bajo. Muchas veces, la organización se ve afectada por una alta
presencia de la jerarquización ya que, las decisiones se desarrollan en el nivel más alto de la
empresa sin participación de los niveles más bajos, lo cual puede afectar la motivación de los
empleados e ir afectando los valores que impulsa la empresa.
GRAFICO N° 14 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Formas de Supervisión”
Barquisimeto 2001
99
76.92%
23.08%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Directamente Libremente Otras Formas
Alternativas
Fuente: Investigación de Campo
Para este gráfico tenemos que el 23,08% de los encuestados respondió que la empresa
considera que el personal rinde más “cuando realizan libremente sus actividades”, esto no es
bueno para la empresa.
Entendemos, que la coordinación es el proceso para lograr la unidad de esfuerzos con
cada una de las partes de la organización. La empresa debe establecer sistemas de
coordinación y control que se ajusten a los requerimientos de su medio ambiente y su sistema
técnico. Sin embargo, la empresa, al revisar la diferenciación que hay entre sus actividades,
podrá minimizar estos requerimientos.
En las distribuidoras las actividades son controladas de forma directa, lo cual muchas
veces no permite desarrollar la creatividad del individuo y el sentido proactivo, cualidades
indispensables en los empleados de las empresas de hoy.
100
GRAFICO N° 15 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Coordinación y Control”
Barquisimeto 2001
48.72% 51.28%
0.00%0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
ResponsabilidadIndividual
ResponsabilidadGrupal
Otras Formas
Alternativas
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico observamos que el 51,28% de los encuestados respondió que la
empresa fomenta la “responsabilidad grupal”. Para el resto de los encuestados la empresa
fomenta la “responsabilidad Individual”.
Al comparar ambos porcentajes, encontramos una diferencia mínima, lo cual nos indica
que la “coordinación y control” en la empresa no se encuentra bien definida y existe un
tratamiento para cada caso o simplemente está altamente jerarquizada.
GRAFICO N° 16
101
La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Coordinación y Control”.
Barquisimeto 2001
No59%
Si41%
Fuente: Investigación de Campo
El gráfico nos muestra que 59% de los encuestados responde que las distribuidoras
“no” cuentan con normas de coordinación y control bien definidas, lo cual conduce a inferir
que la coordinación y control se dan de forma improvisada. Otra consideración es que ese
59% de encuestados desconoce esas normas de coordinación y control, lo que sería muy grave
para la empresa, ya que la coordinación y control, afecta la toma de decisiones y ello trae
problemas en la efectividad de los resultados. En la empresa un sis tema eficiente de
coordinación y control debe contribuir a que todos utilicen con habilidad el proceso de toma
de decisiones.
GRAFICO N° 17 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes
102
“Descripción de Cargos” Barquisimeto 2001
No48.72%
Si51.28%
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico observamos que el 51,28% del personal respondió que su puesto en la
empresa “si” cuenta con una descripción de funciones, mientras que el 48,72% restante
manifestó lo contrario .
Estos resultados conduce a inferir que ese porcentaje que respondió “No”, tenga
desconocimiento de la existencia de la descripción formal de su cargo o simplemente la
empresa no cuenta con ellos y debe actualizar la descripción de todos los cargos.
Las descripciones de cargo señalan o delinean los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo, proporcionan datos al individuo sobre lo que hace, como lo hace y
por que lo hace. Por esto, las descripciones de cargo forman parte de la formalización de la
empresa, ayudando así a condicionar parte del comportamiento del empleado en el cargo.
GRAFICO N° 18 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Reglamentos o Manuales”
Barquisimeto 2001
103
No74.35%
Si25.65%
Fuente: Investigación de Campo
El 74,35% de los encuestados respondió que la empresa “no” cuenta con reglamento o
manuales que guíen el comportamiento del empleado. De los resultados podemos inferir que la
empresa no cuenta con reglamentos que guíen el comportamiento del personal, o gran parte del
personal los desconoce por que no han sido divulgados por la empresa.
La formalización es un proceso donde la empresa pone las reglas y los medios para
asegurarse de su comportamiento. Es importante que la empresa establezca formalmente los
lineamientos que guiarán el comportamiento de todos sus empleados, con lo que se evitará dar
trato diferentes a sus empleados en casos similares. La formalización involucra el control del
individuo, dándole así un tratamiento más ético y político.
GRAFICO N° 19 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes. “Toma de Decisiones”
104
Barquisimeto 2001
Rápida y Niveles Altos
66,66%
Ninguna de la Anteriores10,27%
Lenta y con Participación
23,07%
Fuente: Investigación de Campo
El 23,07% de los encuestados respondieron que las decisiones en la empresa se dan de
manera “lenta y con la participación de todos”, este resultado refleja que existe una alta
centralización de la toma de decisiones en las distribuidoras y que gran parte de las decisiones
se toman en los niveles altos.
La toma de decisiones es fundamental para el proceso organizacional y regulamiento del
comportamiento de los miembros en la organización, influye en los sistemas de control y
coherencia de los sistemas. Para la empresa una alta centralización de la toma de decisiones
significa mayores problemas de coordinación, ya que existe menos flexibilidad y se ve afectada
la comunicación.
GRAFICO N° 20 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
105
Empresa Lácteos Los Andes “Toma de Decisiones”
Barquisimeto 2001
SI95%
No Informo5%
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico se muestra que el 95% del personal encuestado respondió que las
decisiones “si” son consultadas frecuentemente con su superior. Este resultado, comparado
con el gráfico anterior nos indica que la toma de decisiones en las distribuidoras es muy
centralizada, por lo que la participación del personal es muy bajo y lo que podría afectar la
motivación y el sentido de identidad de los miembros con la organización.
La toma de decisiones como elemento de la estructura organizacional, se encuentra
presente en todo el proceso administrativo y es fundamental en el comportamiento de la
organización.
106
GRAFICO N° 21 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes “Comunicación Vertical”
Barquisimeto 2001
Iniciada por el Supervisor
94.87%
Otras Formas5.13%
Fuente: Investigación de Campo
El 94,87% del personal encuestado respondió que la comunicación en la empresa es:
“iniciada por el Jefe o Supervisor dando instrucciones e informando”. Esto representa un
inconveniente para la empresa por que la comunicación vertical no se realiza de manera
efectiva.
La comunicación vertical debe realizarse en dirección descendente y ascendente en la
cadena de mando de la empresa, debe existir un equilibrio entre ambas para que exista una
comunicación vertical armoniosa y más efectiva.
En este caso observamos que la comunicación ascendente en las distribuidoras presenta
problemas, que pueden influir en la calidad de la información y afectar los procesos
administrativos.
107
GRAFICO N° 22 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes “Formas de Comunicación”
Barquisimeto 2001
64.10%
17.15% 17.50%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
Memorandum yReuniones
Rumores Carteleras
Alternativas
Fuente: Investigación de Campo
En este gráfico observamos que el 64,10% del personal encuestado respondió que se
entera de las decisiones en la empresa por “memorandum y reuniones”, lo cual indica que en la
empresa existen medios formales de comunicación. Esto es importante para la coordinación de
las actividades en las distribuidoras, sin embargo, en la empresa los “rumores”, como medio
informal de comunicación, pueden traer inconvenientes por qué ellos podrían afectar la calidad
del mensaje y alterar la comunicación.
La empresa debe considerar que en la comunicación formal e informal se ve reflejado la
forma de ser de ella, y que con la comunicación se pueden transmitir valores que afectan el
comportamiento organizacional.
108
GRAFICO N° 23 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes “Comunicación Horizontal”
Barquisimeto 2001
71.79%
28.21%
0 00.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%50.00%
60.00%
70.00%
80.00%90.00%
Buena Regular Mala Indiferente
Alternativas
Fuente: Investigación de Campo
Para el 71,79% del personal encuestado la comunicación entre sus compañeros de
trabajo y con otros departamentos es “Buena”, el resto las considera “Regular”. La
comunicación horizontal que existe en la empresa le permite a los empleados de la
organización establecer relaciones entre ellos, lo cual, contribuye a crear un canal directo en la
coordinación de la organización.
109
GRAFICO N° 24 La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lácteos Los Andes “Comunicación Diagonal”
Barquisimeto 2001
Nivel Medio28.20%
Nivel Bajo10.27%
Nivel Alto61.53%
Fuente: Investigación de Campo
El 61,53% de los encuestados se ubicó en un “nivel alto de comunicación diagonal”, lo
que indica que en la empresa, la jerarquía, aunque es alta, puede ser sobrepasada en caso
necesario.
La comunicación diagonal en la empresa indica que en ella se eluden los canales
regulares para obtener información en determinado momento. Esta comunicación en términos
de tiempo y esfuerzo es importante para la empresa porque le imprime agilidad al sistema
organizacional.
110
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El tema de la cultura organizacional está tomando cada vez, más fuerza, pues ha
quedado demostrado que su aplicación permite obtener mayores éxitos organizacionales, por
qué cuando una empresa se entiende a si misma se le hace más fácil adaptarse a los cambios
del medio donde se desarrolla y tomar ventajas para ser más competitiva.
En las distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes región centro occidente, se
evidencia una cultura hacia el mercado, que es muy fuerte y ello representa una fortaleza para
la empresa. En el trabajo, los resultados obtenidos muestran que gran parte de los empleados
encuestados conoce claramente la visión o aspiración a futuro de Lácteos los Andes. Sin
embargo, el desconocimiento que otros tienen de la visión de la empresa, pudiese ser por la
alta rotación de personal en las distribuidoras, lo cual no estaría permitiendo la internalización
de los valores de la empresa asociados a su visión. Para autores como García y Dolan los
valores son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dónde va la empresa
a largo plazo, y hacen referencia al tipo de negocio que se quiere llegar a ser, por lo que el
desconocimiento de la visión de la empresa podría reflejar en los empleados una baja
identificación con los valores en los que se fund amenta la organización.
111
Por otra parte tenemos, que los empleados conocen solo como misión de la empresa la
de lograr el “Liderazgo en el mercado”, y destacan que la principal fortaleza es la “Calidad y
comercialización de sus productos”. Estos resultados evidencia que la empresa fundamenta su
misión en una sola fortaleza o bien, los empleados reconocen o consideran importante solo
una, lo cual, representa una debilidad para la empresa, porque posiblemente existen fallas en la
divulgación de su misión o simplemente la empresa no cuenta con una formalización de la
misma. Hay que recordar que toda empresa tiene una doble misión: una económica y otra
social, lo cual le da un sentido más amplio de ser a la empresa y diferentes ventajas para ser
más competitiva.
En el sistema de valores y creencias observamos, que en las distribuidoras los valores
éticos – morales y competitivos como: honestidad, compromiso, fidelidad, trabajo en equipo y
creatividad los consideran importantes pero tienen poca presencia en ellas. Por otra parte, en
las distribuidoras existen convicciones que los empleados las toman como ciertas o reales, es
decir, son promovidas por la empresa. Analizando estos resultados y si estimamos que en las
distribuidoras existe un “nivel medio de identidad y pertenencia”, la empresa estaría ante una
situación de alerta, ya qué la poca presencia de valores podría afectar el comportamiento de
los empleados y el sistema de experiencias y aprendizajes que se apoyan en sus creencias, lo
que influiría negativamente en los resultados de la empresa. La formación de valores en la
empresas es un fenómeno complejo y se da por diversas formar, para Kast los fundadores
empieza con ciertos valores, creencias y normas, sin embargo estos son ampliados por la
cultura y experiencias de todos los miembros de la empresa, es decir, estos pueden cambiar e
influir de manera positiva o negativa afectando el actuar de la organización.
112
Los resultados también muestran que los empleados tiene conocimiento de los planes o
metas que la empresa pone en marcha, y que las acciones gerenciales son comunicadas y
compartidas en todos los niveles. Para la empresa el establecimiento de metas y objetivos
orienta la evaluación y control de su desempeño. También es importante señalar que existe un
“Alto nivel de compromiso” por parte de los encuestados con los objetivos de la empresa, lo
cual permite a Lácteos los Andes enfocar la atención y el compromiso de sus empleados en
dirección a fines bien definidos. Cuando se establecen metas y objetivos, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración, ayudándolos a
rebasar los obstáculos que encuentran. Para Kast las metas y objetivos de la organización se
refieren a propósitos y condiciones deseados que la empresa busca como entidad individual y
que solo se logra con la participación de los participantes, por lo cual el conocimiento de los
mismos por todos los empleados facilita el logro de esas metas y objetivos establecidos.
En cuanto a su estructura , se observa que las distribuidoras de Lácteos los Andes
presentan una organización por funciones, las cuales están integradas en su mayoría por tareas
rutinarias y existe poca presencia en ellas de tareas especializadas. Esto indica que en las
distribuidoras existe poca complejidad, en su diferenciación horizontal. La diferenciación
vertical presenta una alta jerarquización, en donde la autoridad y la responsabilidad fluyen en
línea directa, desde el nivel más alto al nivel más bajo, donde la figura del supervisor es
fundamental para el desempeño de sus actividades. Este alto nivel de jerarquización podría ser
la causa de no contar con normas de coordinación y control bien definidas, lo cual impide que
la gerencia deje que los empleados se manejen libremente, teniendo que controlar directamente
todas sus actividades. Por todo esto, la creatividad, el sentido de voluntad y responsabilidad
no son manifestados libremente por los empleados en las distribuidoras, afectando el grado de
compromiso e identificación con la empresa. La complejidad desde el punto de vista de Hall,
es decir, su diferenciación horizontal y vertical tiene efectos importantes sobre el
113
comportamiento de sus miembros, sobre procesos dentro de la organización y en las relaciones
entre la empresa y su ambiente, lo que la hace estar presente en diversos aspecto de la
organización.
La formalización como elemento de la estructura muestra debilidades, debido a que las
distribuidoras no cuentan con reglamentos y manuales que guíen adecuadamente el
comportamiento de los empleados en ellas. Esto trae dificultades a las distribuidoras ya que
pudiese existir un trato diferente entre los empleados y verse afectado el sistema de valores y
creencias que prevalece en la empresa. Una organización con reglamentos que regulen el
comportamiento estará dando un tratamiento más ético y político a sus empleados. A esto se
suma los resultados con algunos de los encuestados que manifiestan no contar con una
descripción de funciones para su cargo o bien, son desconocidos por falta de divulgación de la
empresa. La formalización es una variable estructural clave para el individuo, porque el
comportamiento de una persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha
formalización, Hall analiza que la cantidad de discrecionalidad individual está relacionada
inversamente con la cantidad de programación previa del comportamiento por la organización.
La toma de decisiones en las distribuidoras arrojó como resultado una alta
centralización, en donde la participación de los empleados es muy baja, los encuestados
consideran que sus decisiones son consultadas con mucha frecuencia con su superior, lo cual
no le otorga autoridad y libertad en el cargo. La alta centralización en las distribuidoras impide
elevar el sentido de compromiso y responsabilidad que imprime el tomar decisiones y el
participar en ellas.
En cuanto a la comunicación tenemos, que las distribuidoras cuentan con canales
formales e informales que ayuden a transmitir la información que se genera, las cuales sido
114
tomadas como propias de su cultura. La comunicación horizontal y diagonal son satisfactorias,
por lo que contribuyen de manera positiva en la coordinación. Sin embargo, la comunicación
vertical , en dirección ascendente, no se da de manera efectiva, lo cual afecta la calidad de la
información que se origina en los niveles más bajos y que es importante para la gerencia.
En general podemos resumir, que los resultados obtenidos muestran que en las
distribuidoras de la empresa Lácteos los Andes región centro occidente, presentas fallas o
debilidades en aspectos importantes de su estructura organizacional, los cuales, podrían ir
afectando negativamente su cultura organizacional. Es importante que la empresa entienda que
el crecimiento en el mercado o ambiente influye directamente en el crecimiento interno de las
distribuidoras, afectando su estructura interna, por lo tanto, la visión, la misión, los valores y
las creencias deberán ser revisadas y modificadas en función de satisfacer esa demanda
interna. Además se considera conveniente implementar mecanismos que conduzcan a una mejor
difusión en lo que respecta a estos elementos culturales pues a juzgar por le que se deduce en
este cuerpo de conclusiones, resulta inaplazable que en la empresa se conozca más acerca de
dichos elementos, ya que según autores como Schein, Kast y Denison , la visión, misión,
valores, creencias, metas y objetivos representan o conforman artefactos culturales altamente
importante para incrementar los indicadores de productividad en la empresa. La cultura
organizacional determina entendimientos, sentimientos y conductas importantes, lo cual
tomando en cuenta los objetivos planteados en esta investigación, conlleva a justificar y a
significar su realización. Por otra parte tenemos que el control que se pretende mantener sobre
el crecimiento de la estructura de las distribuidoras podría afectar el crecimiento externo de la
empresa y detener el éxito organizacional que poseen , por no adaptarse a los cambios y
exigencias del entorno.
RECOMENDACIONES
115
Con los resultados que ésta investigación arrojó y con el propósito de dar a conocer lo
importante de identificar y entender la cultura que existe en las organizaciones, recomendamos
a la empresa Lácteos los Andes lo siguiente:
− Atender las demandas internas de la estructura de las distribuidoras, fundamentándose en
los valores colectivos de la empresa, es decir, formalizar el comportamiento de los
empleados mediante reglamentos o manuales y establecer sistemas formales de
coordinación y control, que esten basados en los valores que existen en la empresa con el
propósito de reforzarlos. Esto permitirá a la empresa disminuir sus problemas en la toma
de decisiones y mejorar la comunicación dentro de ella.
− Declarar de manera formal la filosofía de la empresa en las distribuidoras con una amplia
política de divulgación de su visión.
− Realizar una revisión de la misión de la empresa, con el propósito de ampliar y dar a
conocer a todos los empleados diferentes razones por las cuales la empresa existe, es
decir, rediseñar y actualizar su misión cómo empresa, siempre apoyándose en los valores y
creencias que desean promover y acompañarla con una política de divulgación.
− Determinar las causas de la alta rotación del personal en las distribuidoras, lo cual, no
permite que se internalicen los valores y creencias de la empresa y hace que se debiliten
progresivamente la cultura de la organización.
− Diseñar sistemas explícitos de premios y reconocimiento que motiven más a los
empleados, para hacer que se identifique y comprometan con la empresa.
116
− Efectuar periódicamente una revisión de su visión y misión, valores y creencias, metas y
objetivos con el propósito de renovarlos y adecuarlos a las exigencias del medio, sin
olvidar la estructura organizacional, ya que representa el espacio donde se desarrollan las
funciones fundamentales de la organización.
− Mejorar los diversos canales de comunicación que existen para aumentar la motivación, ya
esta es una de las mejores formas de promover los cambios culturales.
BIBLIOGRAFÍA
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![cultura organizacional [Modo de Compatibilidade]w3.ualg.pt/~halmeida/index_ficheiros/Cultura organizacional PDF.pdf · CULTURA ORGANIZACIONAL • “A cultura organizacional refere-se](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5c02991209d3f20a538e762d/cultura-organizacional-modo-de-compatibilidadew3ualgpthalmeidaindexficheiroscultura.jpg)
