La Empresa Emergente

5/11/2018 La Empresa Emergente

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~L a e mp re sa e me rg en te _ L a c on fi an za y lo s d es afio s d e L a transterrnacien. nospropone una estimulante interpretacion de Lasituacicn paradojica que enfrentan hoyLasempresas a nivel mundiaL Por un lado se han consoLidado como ~Iprinc ipal eindiscutible motor de las t rans formaciones historicas: no existe otra insti tucion quepueda disputarLes su papel en la construccion deLfuturo. Sin embargo, ella no impideque seYean desafiadas por eLimperative de su propia transtorrnacion radical. Entrelos muchos cambios asociados con ella se destacan dos. En primer lugar, unaprofunda mod iticacion de La figura central de autoridad que predom ina en lae rnpresa t radi ci onal , evi denciada en la sus ti tuci on de un geren te /capatazpo run gerente/ coach, aLse rv ic io de Lacapacidad de desernper io de su qsn te . Ensegundo Lugar , pero no menos importante, una decis iva innovacion en el sustratoemocionaL, sequn LacuaLeLmiedo debe ser sustituido por Lacorfianza. Este no es untema desconocido en el debate empresarial, pero eL atractivo adicional de lapropuesta de Rafae l Echever ri a es precisamente Larnanera como nos guia hacia unacornprension riqu rosa del fenornano deLaconfianza y de los factoresque contribuyen aconstru irla, destru irLay reconstruirla_~+++++~++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

RafaeL Echever ri a es fundado r de Newf ie ld Consul ti ng , empresa consuLtora y detorrnacion gerencial que opera en LosEstados Unidos, Espana, VenezueLa,Argentinay Brasi l; L idera a n iveL mund iaL d iversos p rogramas de for rnac ion en coach ingorganizacional, as! como programas de torrnacion de directivos en competenciasconversacionaLes para la construcc ion de equipos de alto desempefio. Entre susproductos mas importantes se destaca eL programa i nternacional 'The Art ofBusiness Cpachinq", ofrecido lodos Losafios en castallano.EL D r , E ch ev e rr ia es soc ic loqo de LaUni ve rs idad Catol ica de Chi le y doc to r enFiLosoffa de LaUniversidad de Londres. Ha sido profesor en diversas universidades yconsu lt or de LaUNICEF y de LaOfi ci na l n t e r n a c i o n a l del Trabsjc de Las NacionesUnidas. Esmiembro denurnsro de LaAcademia Mundial deArte y Ciencia.Entre sus muchas pubLicaciones se destacan LosLibros EIbUhoooMnerva: Introducciona fa filosoffa modern a y Ontologfe del /enguaje, pero el atractivo adicionaL de L a emp re s aem er ge n te . L a c on fi an za y lo s d es afi os d e L a t ransformacien es precisamente queel Dr . Echever ri a nos da a conocer su propuesta en el ambito empresarial., www.newtieldconsultinqcorn

ISBN 978-950-641-301-99 7 8 J t J www.qr aruca.co rn

A EMPRESMERGENTE+++++++++++++++++++++++++++++++++++++

o n fi a n za y Los desaflostra nsfo rm aci 6 n

FAELHEVERR-iA
http://www.newtieldconsultinqcorn/http://www.newtieldconsultinqcorn/


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R A F A E L E C H E V E R R fA

L a e m p re s ae m e r g e n t e ,l a c o n f i a n z ay l o s d e s a f f od e l at r a n s f o r m a c i 6 n

D ISEN "O DE TAPAMV Z Argentina GRANICA

B U E N O S A IR E S - B A R C E L O N A - M t x lC O - S

D IR EC TO R D E lA COLECCIONEmesto Oore


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r N D I C E

P R D L O G O

L A E M P R E S A E M E R G E N T E Y L O S D ES AF fO SD E L A T RA NS FO RM AC IO N

I N T R O D U C C I D N s,-" 1 E I d o b f e c a ni ct e r d e l a t ra n s fo r m a ci on

I. N A C IM IE N T O Y C R IS IS D E L A E M P R E S A T R A O IC IO N A L- L A E M P R E SA T R AD lC rO N A L E S TA E N C R I S IS- a N A C IM IE N T O D E L A E M P R E S A T R A O I CI O NA l- ,Q u t H IZ O T A YL OR ?- R E A CC IO N E S E N C O N TR A D E T A YL O R- E l [ F E CT O D E L A P R O P U ES T A T AY LO R IA N A E N aM U N D O I N- T A YlO R IS M O Y S O C IA U SM O- F O RD Y L A l f N E A D E E N S AM B lA JE- E l " MA N D a Y C O N TR O L" C O M O M E C AN IS M O D E R E G UL AC ID- E L C A P A TA Z C O M O F IG U R A D E A U TO R ID A O- L A E S T R UC T UR A F O R MA L D E L A E M P R E SA m A D lC ID N AL- L O S P A R AM E T RO S D E L A E M P R E SA T R AO IC IO N A l- L A C R I S IS D E L A E M P RE S A T R A D IC IO N A L- lA S V A R IA B LE S E X TE R NA S D E L A C R I S IS- L AS V A R IA B LE S I N T ER N AS D E L A C R I S IS1. C A M B IO S E N E L C A R A cT E R D E L m A B A JO

2 . C R I S IS D E L M E C A N I S M O D E R E G U LA C I6 N D E L T R A B A J O,-

II. E L P R O B LE M A D E L A P R DD U C TIV ID A D S E G UN D R U CK E R- E l D ES AR O D E D R U C K ER- A l M E ND S D O S P RO B LE M ASj1:1 I I I . R E FL EX IO N E S S O B RE E l T R AB A JO Y E l C O N OC IM IE N TO11 - L A H E T E RO G E NE ID A D D E L T R AB A JO

/i - M A N UA U D AD Y C O N OC IM IE N TO\ - E L P O D E R T R A N S FD R M AD O R D E L A P A lA B RA, J~. - T R A B A JO R U T IN A R IO Y T R A B A J O C R E A T IV O'[ II - T R A B A JO C O N T IN G E N T E Y T R A B AJ O I N N O V A D O R1. 1 - L A T R IO IM E N SI O N A UD A D D E L T R A BA JO~I IV . C O M P E T E NC IA S C D N Y ER S A C ID N A L ES : C L A vr D E L A P R D D U C TIVjtij D E l T R AB A lO S U S TE N TA D D E N E L P D D E R D E L A P A L AB R A- L A P R O D U CT IV ID A D D E L A T A R E A I ND IV ID U A l. : t. - L A P R O D U C T lV lD A D D E L A S A C T I VID A D E S D E C O O R D IN A C ID N1~ - L A P R O D U C T IV ID A D D E l T R A B AJ O R E F LE X IV O D E A P R E N D IZ A J' i .~.Ii~I"I t


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L A E M PR E SA E M ER G EN T E

V . H A C IA U N N U E V O M O DO D E H A C E R E M PR E S A- L O S N U E Va S M E C AN IS M O S D E R E G UL AC IO N D E L T R A BA lO- L AS N U EV A S M O D A U DA D ES D E G E S T IO N- E L N U E V O P E RF IL D E A U T D R ID A D : E L C O A C H- l o u t E S U N C O A C H !- L A E S T R UC T UR A lO R M AL D E L A E M P R E SA E M E RG E NT E- L O S P A R AM E TR O S D E L A E M PR E SA E M E RG E N TE- D E V U E L T A A L A T R A N SF O RM A C IO N

L A CONF IAN ZAI N T R O D U C C I O N

- L A C O N F IA N ZA , V IG A M A ES T RA D E L A E M P R E SA D E L F U T U RO- L A C O N A A NZ A Y L AS R E LA C IO N ES S O C IA L E S- U N B R EV E "D E Sv fO " O N TD LO G IC O- L A C O N A A NZ A C O M O D O M IN IO B A slC O D E V U L NE R AB IL ID A D- L A C O N F IA N Z A Y L A A C C IO N- L A C O N F IA N ZA Y E L D D M IN IO D E C O M PE T EN C IA

I. L A C O N F IA N Z A C O M O A T R IB U T O D E L O S S IS T E M AS S O C lA tE S- L A C O N F IA N ZA C O M O R E O UE R IM IE N TD F U NC IO N A L D E L OS S IS T EM A S S O C 1A L E S

1. L A S N O R M A S D E C O M P O R T AM IE N T O Y S U A D M IN 1 S TR A C IO N2 . L A P R O P IE D AD Y E L D I NE R O3. L A IN F O R M A C IO N Y E L C O N O C IM IE N T D4 . L A S O L ID A R ID A D I NT E R N A D E L S I S T EM A5 . L O S V A L O R E S C O M P A R T ID O S6 . E L S E N T ID O T R A SC E N D E N TE D E L F U T U RO

- E F EC T OS S I ST tM IC O S D E L A R U P T UR A D E L A C Q N F IA N ZA' I I . L A C O N F IA N ZA Y L AS A C C IO N E S D E L L EN G U A lE

- E L C A R A CT E R A C TI V O Y G E NE R AT IV O D E L L E NG U A JE- C O M P f f iN C IA S C O N VE R SA C IO N A lE S C O M O C O M PE T EN C IA S G E N t R 1C A S- L A C O N F IA N ZA Y E L O O M I N 10 D E L A S I NC E R I D A D- L A C O N F IA N ZA Y S U R E LA C IO N C O N A L G U NA S C O M PE T EN C IA S

C O N V E R S A C I O N A L E S1 . L A E F E C TIV ID A D D E L E S C U C H A R2 . L A V E RA C ID A D E N E L M A N [lO D E L A I N FO R M AC IO N3 . F A lT A D E A T R IB U C IO N E S E IN C O N S IS T E NC IA E N L A T O M A D E D E C IS IO N E S4 . L A S O L ID E Z E N L O S J U IC IO S5 . L A S P R O M E S A S Y E L D O M IN IO D E L A R E S P O N SA B IL ID A O

- C O N F IA N Z A , S IS T E M A Y C O M P O R T AM IE N T DB [ B L I O G R A F f AA C E R C A D E L A l fT O R

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8 98 991939 59 8

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I D SI D S1 0 81 0 91 1 31 1 81 2 1

12 31 2 31 2 4 j1 2 7 ,11 2 9 Ii1 3 1 :11 3 4 i\13 6 ~ I.1 4 1

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P R O L O G O

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EIDr. Rafael Echeverria es soci61ogo d.' so~de vocacion, Pero fundamentalmentrio y un consultor dedicado a laformaci

_ manos > : a la intervenao~~~.i_m:~~_?E_Socio fundador y presidente de Newfidedicado sus esfuerzos a construir unapoderosa de hacer empresa, basada ensempeiian I.asc0.Ey.~rsac~onesE!! el fun~EI Instituto Tecnologico y de EstudMonterrey (ITESM), de Mexico, con masde formar profesionales con alto gradosus campos de especialidad, ha manifesla determinacion de formar personas cel desarrollo de sus comunidades paramcial, en 10eCl?ntil!liS2..Y,egJ2Eolitrc2iFunovedosa de formacion e intervencionpresidente de Newfield Consulting laafios hizo al ITESM, en particular a la Recasociarse a Newfield Consulting, atraidconcepcion del Ienguaje y su metodologimosjuntos un ambicioso proyecto de casonal de los campus de la Rectoria Zonatintos program as y talleres de Newfielmas alia, coparticipando con Newfield egramas enfocados espedficamente a ayu


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; r . . ! . y . :- , . : ,. " . . , . " . . . . . .. , _ .


res del sistema a enfrentar mejor laambiciosa estrategia de/).,.,"' . rediseiio de su practica docente asi como a replantear lasf.j;t~ practicas de trabajo academico en general.

Las experiencias han tenido resultados positivos. Porun lado, una ri!d mas eficaz y efectiva de relaciones inter-personales, una !llejora en_el a m b i ~ n t e ' o r g a i i r i a a o n a l ' y " -un desarrollo de interafcio~~~_~,~_s~g~s_sna cdnfianza y"el

,_ compromiso creci!:_~tesJPor otro lado, el replanteamientodel ,eroceso pedagogico ~!!!:.o un proceso conversacional, ,una redefinicion de la etica y la responsabilidad del maes-tro yuna conceptualizacion mas.p.ractica de las habilida~des, actitudes eaJ2~,~~!:~9_del redisefio R~Jlag6gico.J

~~} Ariibos procesos de formacion y cap'!citasifu! se han basa~~ncepto_distim9 d~J~_E,~!~~_~_?umanaylas_Qr-ganizaciones,que promueve el autor de este libro y que 10preocupa permanentemente.

Esposible concebir sus dos anteriores obras, ambas ensu segunda edicion, como trabajos independientes. Perotambien es posible considerarlas como esfuerzos tendien-tes a un mismo fin, partiendo desde una postura filosoficay etica que plantea una nueva inte!p!etacion del ser y_q~_


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ii

Ir....J


cuando la~nacion de aq:ione entre sus integrantess~"vuelve_uno de l?s principales activ?J de una organiza-cron, No es ya posible ser competitivo concibiendo al serhumane como una maquina sofisticada y, a sus actividadessolo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de li-rnitar la ~reatividad y la iniciativa, fuentes de."indudable po-der en las orgeDizaciQneLc;l_~"prJ.!lcip12.t~~!l_SIox~ .

En forma paralela, el Dr. Echeverria aborda los desa-flos de transformacion que deben enfrentar las organiza-cion~s .y las dificultades q~llos imel!an:.~s categorico alenfatizar que la empresa tradicional ha muerto, y que, apesar de que respondio en forma eficaz a los retos y condi-ciones que la hicieron surgir, esos retos y condiciones yano existen mas. Seguir respondiendo a retos nuevos cone~tructuras viejas coloca a las organizaciones de hoy ennesgo de desaparecer como tales. Reflexionar sobre meca-nismos de regulacion que ya no descansan sobre el mandoy el control sino sobre la._!utonomia rtSIlQl!able,t..yijar laatencion sobre claves dt;;p!od~c;t;i'y!~que ya no descan-san sobre el estudio de tiernpos y movimientos sino en lamaestria en el ejercicio de competencias conversacionales,es una tarea imperativa a emprender por los directivos pa-ra garantizar no solo el exito, sino la supervivencia misma

, de sus organizaciones.E? es~ o?ra, el autor retoma el!flarco etico_que 10 ca-

ractenza. 51 bien la palabra, mas que Ia destreza flsica, esel fundamento del trabajo en las organizaciones, la con-fianza, en Iugar del miedo, se convierte en la emocionali-dad ue re la las interacciones entre los individuos--e;-~i

~ nuevo modele organizacional ue analiza. El ~~~tr;;i~~ .cial de los-intercambios entre individuos exige la confian-za como parametrg_ or el cual sengen rasrelaciones y los

-:-intercambios sociales. ,La integracion e equipos e sereshumanos con base en la supervision directa, lajerarquia ylas normas y procedimientos estandarizados resulta poco

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efectiva. En cambio la confianza, como oy el control, reduce la vulnerabilidad_!inseguridad e i~certidumkf2 en las trans. seres humanos, increms:g!._a_~j9_~I_ptiInta;z.elmeactanl2J~osi~Y


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'_

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tes que sobre las estructuras 0 sistemas. El cambio no essencillo. Requiere de un cambio de mentalidad para creer,__confiar, cedelj o..rgan.izars~del~g-.Y-E0t.!!prometerse]Estelibro apunta precisamente en esa direcci6n.

Es por todo esto que hoy celebramos con el Dr. Eche-verria y con Newfield Consulting la aparici6n de L a e mp re -sa emergente, la conjianza y los desafios de la hansflffmaci6n.Sin temor a equivocarnos, sentimos que una parte de estetexto ha sido producto de nuestra fructifera colaboraci6ndurante los ultimos diez afios,

INC. EDUARDO DE LAGARMA T.Director del Centrode Aprendizaje y Enseiianzade la Zona Centro del ITESM

INC. LUIS C A R A z A T.Rector de la Zona Centrodel ITESM.

L A E M P R E S A E M E R G EY L O S D E S A F r O S

D E L A T R A N S F O R M A C IO

H a cia u na c on ve rs ac i6 n f ig ura d a c an


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~ . -~ . : : -~ -~ :~

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i!I N T R O D U e e l 0 N

E L D O B L E C A R A c T E R D E L A T R A N S

Toda empresa reconoce, hoy en dia, l~~J.


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I 20d i ' i i: 1 1 [ ;

L A E M PR E SA E M ER G EN T E,.1 ' ''':''"c rA"~ha dado lugar a una sucesion de transformaciones diver-sas. Se ha pasado d~_lo,s,progra!lla,~_~~_gc:stionde calidad

~ al benchmarking,~ing~~i~ri


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\" I,

\I \Ii iIii I! I\I

-,

"II

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los requerimientos mas profundos de transformacion, amenos que se inscriban en los nuevos criterios de orgmi:"zacion que presionan por sustituir un modo ya obsoleto deliacer emp-resa.l'---- '_-'--_----,',---'_""".--.---neiiii"q-ue sea necesario distingt!ir con claridad estasdos Hneas diferentes de transforrnacion] Los desafios de latransformacion nooori~sfemm:elos mis~ no pueden-, ser confunaidos. Sostenemos que gran parte de la frustra-cion que resulta de la aplicacion de muchos programas detransformacion, es consecuencia de una confusion entreestos requerimientos diferentes. Ni los program as que seaplican logran muchas veces tocar los problemas de fondo,ni los directivos que los contratan logran percatarse de queel tipo de transformacion que hace falta es diferente al delos programas contratados.

El,mogo tradicional de hacer empresa q~ rante gran parte del!!glo xX!la no funiber permitido el mas espectacular desarconocido en la historia, este modo dmuestra signos inequivocos de agotamiencapacidad para sustentar sostenidamentepresarial del futuro.

,Que ha pasado? Luego de haber ssion del quehacer empresarial en el munddido la capacidad productiva de las emp

. ra organizativa de la empresa tradicional; ; do en obstac~l~ ~ara su ~esarroIIo{ D : :9i: fuera en sus micros, el npo de orgamzaciorl ""iaala empresa tradidonal se ha convertidJ~' obstruEnte de su~,p-osibilidades. JIf Permitasenos a estas alturas introduIf que consideramos central en nuestra argII' I f :ttjl tf ~" t I

- -

r CAPITULO 1N A C I M IE N T O Y C R I S ISE M P R E S A T R A D I C IO N A

s,I-~_~I

T od o m od o d e h ac er e mp re sa r ep re se nta u n li po pn iw ci 6n e mp re sa ria l q ue s e e st ab le ce c on e l o bj ete x pa n di r l a c a pa c id a d f n: o du c ti va d e l t ra b a, i~ y ' j!da d de generation de ~:JLaF;~~urge de esa

presenta precisamente un tipo de organ- . . . . . . . , . . , . - - - - . .


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J ;: 24' 1 : 1 1 1

._

L A MP RE SA E M ER G EN T E

rial que contribuye a alcanzar un ,aprov~chamie~~.~~capacid!'L"4, E~o~_l:!_ctivael trabaJo tras el objetivode incrementar su capacidad_:para~rar lvalor.} ! si soste-nemos que la empresa tradicional esta en crisis, ello obe-dece al hecho de que, en vez de cumplir esta funcion po-tenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido

_ en su .9puestg_;$n W1a_JI~~baIa ~

Uno de lo~rasgos caractensticos que enfrentam~en dia frente ~,la~~~~!~_rt~J_'!_,~Q}m:~.~tradicionals la '!!!;senci

": es as, La crisis de l~=~mRr~~JE._


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II!

~-jiI!


, ' -Ei ~g'4~:~~~51i l l i t 'k- !I-

Quien resolvi6 el prol?k.!P~_~~ la.p~?ducti_vi~a~_~"__!!.~.~~t~c:}~~?!.~raido posible resolver e 1 problema d~ la,_proauctividadJ ElIO"'fi()miphca poner en cuestion la no-i don de destreza fisica 0incluso disputar el hecho de que'I, ella es el soporte del trabajo manua1.~ ob_!g_y&"_

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N A C IM IE NT O Y C R I S IS D E

ba ue, de mantenerse en el nivel de dicograna ar solucion ~ p r o - b r e m ade la p.ra nacerlo era necesario trascender la nofisica. 1 --~--~ ..."----~.~.-,

Yeso es 10 que hiz aylor. u rimesistio precisamcnte en gregar ecomponentes: moyi~ientos y tiempo~. A

.,-observar fen6menos gu~~6101a nocion, no Ie_ermiti~. Ah~ d~_(~i~_~~..d~.s,~cos que !!:.-


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'_

L A E M P RE S A E M E RG E N TE

mas, seIe paga por no hacerlo. Pensar esuna prerrogativadel ingeniero.

Taylor nos reitera esta posicion con sus propias pala-bras: ,.

L"En .~.:~.'~~;~_!r~~~.9._uema,_~noes pe~I ?~~ inicia~va a nuesl rosfiOffibres_!No deseamosmiciativa alguna. Todo to que quere-mos de ello s es que obedezcan las 6rdenes que les imparti -mos, .que ha$"~_!,~..9~.e~e~_~:_:i~os y.que 10 hagan rapido'"Ja bien, dirigiendose directamente a los trabajadores:"A ustedellos tenemos por su fu'?.!..~~rlE:.,?_~!ic!-~~.~e~les pagam s a otros p ara qu e pi ensen".

En la propuesta de Taylor es importante advertir, sinembargo, un aspecto que sera decisivo ~!:I)aevolucion delquehacer empresarial posterio~.!. ..~!l,.s,!-:~~vo.:.lucien de la productividad del trabajo resu ta ser el cono-cimiento deflngenlero7~er-tr'aliiYo fisico d e I ' " o b r e r o /~---.-,.-,-~""--,,.',~ ~.-,- .._.-,.. "._,--_ "._._ .._--"""'"'1donde se aplica el conocimiento del ingeniero. Aunque ertrabajo fisico juega un papel decisivo en el proceso pro-ductivo, comenzamos a '-!Rreciar la in.1Qortancia_c:r:ecientedel conocimiento. 1 .-"-~--:~o quien en su mesa de disefio debe esta-blecer las relacione~..~P.!,Lmasntre movimient9_s_y'i~m~j

-Una vez gue se ha .~ab!~ci~_~~.~a optimizaci~!l.i.SLQpjeti~_vo es entonc~~_.~_.~~!.:4~~ci~~ ~"tod.?_s_ l . ? ~ tra~aj


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\\

" : J i l !

t A E M P RE S A E M E R G EN T E

Unidos se creo -.E..~a_;g_IE-i~i~~~~:g_c;:~~~E~ im.1J~ar ~. propuesta taxlorianaj Taylor ~6 afanosamente defen-,derse f consumio gran parte de su tiempo en ese intento.lEI(fesgast~ que Ieprovoco esta experien~ia ha sido sefiala-do como una de las causas d~_~.!!_~~!:rteen 1?,~2J

Pero escuchemos los argumentos que Taylor efectua-ba en su defensa. Sin desconocer algunos"abusos, Taylorsostenia que nadie mas que eI deseaba y estaba comprome-tido en asegurar el bienestar de los trabajadores. Recorde-mos que Lo s p r in c ip i o s d e a dm i ni st ra c i6 n c i en t if ic a (1911) seabrian sefialando que:

"el objetivo principal de la administrad6n debe ser el ga-rantizar el maximo de prosperidad para el empleador,jun-to con la maxima prosperidad para cada empleado".

Taylor insistia en que eI aspiraba a restringir el con-flicto entre el empresario y el trabajador y a sustituir "lacontienda yla lucha por una colaboracion fraternal de co-razon ". Era cierto, reconocia, que supropuesta' exigiria delos trabajadores ciertos sacrificios i~J Pe"f~.~!!~s se~f1clafianaeesos~mismossacri'ficios en la medida enque participarian de la generacion de valor a la que esta-ban contribuyendo. De este modo, no solo se limitarian aproducir los bienes que contribuian a lanzar al mercado,sino que llegarian a poder comprarlos.

Taylor argumentaba que 10 que resultaba inhumanoera la condicion presente de los trabajadores y la ausenciade mecanismos que les permitieran salir de ella para acce-der a niveles superiores de bienestar y ofrecerle a sus hijoscondiciones de vida diferentes. Sostenia que el estabaconscien te de que demandaba un esfuerzo adicional departe de los trabajadores. Pero reiteraba que, en la medi-da en que ese esfuerzo se tradujera en una mayor produc-tividad yesta en una mayor capacidad de generacion de ri-

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r N AC IM IE N T D Y C R IS IS Dqueza, dicho esfuerzo conduciria a un avo de sus salarios, perrnitiendoles particriqueza que elIos contribuirian a generapropio Taylor:

"Los hombres no realizaran J , l n dia de trabrio sireciben par ella una paga diaria ordiTal era suconvencimiento de que s

funcionar con salarios bajos.Sefialaba Taylor que eI ofrecia a lo

alternativa que ninguna otra medida 0capaz de ofrecerles: superar las condiciolas que vivian, elevar sustancialmente sunerar capacidad de ahorro y la posibiliellos mismos, al menos sus hijos, pudieradiferente. Un futuro que a estos ultimoslos en ingenieros y,~por que no? quizassarios~ aumento de la Erodu.s~iv.id~5!9ciria, segun Taylor, en una gran movilidtrabajadores. -~.~--.

--." ..,=.-.. , ~ - , J

i.~iilM:lI'

' ~ li:tttf; 1 U~t ~~ ; de o l~n~~~ j ~ : f i ~~~~YIOr i a n a .. u ~Que sucedi~os a'~ mostraron no ser solo buenas intencion

en que el nuevo metodo propuesto aumcion X~t!- , !?~ ,,~_~st~.las_._


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-,


1 Para reducir la alta tasa de rotaci6n en el trabajo 1 sempresarios comenzaron a aumentar los salarios! E 1914,Ford resolvi6 ~l!E!~~~_~1sal~E!~}:l"e~,~~ y pag-ar 5 0 a-res el dia, cifra sin precedentes, que resultaba mas alta dela que perdbian en otros lugares trabajadores altamentecalificados. Los anuncios esperanzadores de Taylor comen-zaron progresivamente a cumplir ses Los sairnos de los ~-baEdores miciaron un ascenso sostenid~ EI incrementod ..o . . .~-~ . _ Y _ . ~- "~- - _ h ' ....... ~ . ,... ,~ ~ .~r+ . : .- e la produccividad del trab~~ basada en los principios deTaylor se tradujo en la ~ .2 "I ." _ _n-.2vil~_~~~_~,c~a1fconocidanel mundo occidental. Tr~aa' dores y capitalistas se veianforzados a colahorar, En 1925 diez afios despues de sumuerte, los trabajadores se abian transformado en_abier-tos defense res del' taylorisllio~ j-,__",,-",,---"--.._-"

ProgresiVamen'te' ''bu'ena parte del mundo industriali-zado se conver tia a los nuevos principios. Estos se expan-dian como reguero de p61vora. Los textos de Taylor erant raducidos a numerosos id iomas. A poco de la aparici6nen 1911 de Lo s p r i n c ip i o s de admin i s tra c i 6 n c i en ti f ica , ellibroya habia sido t raducido al frances, a leman.japones, ch ino ,italiano, ruso, sueco, holandes e incluso al esperanto. 5610mas adelante se conocer ia en espanol,

Sus libros eran devorados en todas partes y sus "pr in-c ip ios" aplicados con gran entusiasmo. Los t rabajadores delos paises industrializados empezaron a recibir parte de losbenefic ios generados por el aumento de la productividaddel t rabajo~.9!LfJif to~ . soci~_es i J.?_~~~:qg~!_J ~ _ ~ _:1~~!g.~la-borales, dism!!ll!y'~[_QIL

N AC IM IE NT O Y C R I S IS D E L

tro de terri torio, en las fabricas los princip iotracion cientifica realizaban un avance sos

Durante ~~~~~,~a _ un iar;guerra contra os stados Unioos uego dHarbor. Hit ler suponia que 10:;'Estados Uponer de una marina mercante, ni de destnos, ni de una s61ida industria optica,drian soportar la guerra. Sin embargo, _~Jdpios de adminis tracion cien ~ ~ c . : ? _ c : l { :~:r':l- meses -losE's tados Unidos pudieron conve,!es no c,aB~~~~L~-~J~~~i,c!~r~~_y, ~,,9n~~~de E_rimelJ}JY.d.JDrucker senala que quiela guerra fue Taylor.

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l A E M P RE S A E M E RG E N TE

Sovietica. En 1921, esta sumaba ya veinte inst ituciones quemostraban la impronta de la adrninistracion cienti fica.Los metodos del taylorismo eran apl icados inc1uso maslejos de 10 que Taylor hubiera podido .imaginar y muchomas lejos que 10que el mismo probablemente hubiera de-seado. Como en la Union Sovietica la sociedad en su con-junto es dirigida como una gran organizacidn, con e 1 poderconcentrado en el Estado y el partido, estos principios sonaplicados en forma generalizada en todos los ambitos de lavida social. Ellos, pOI '10demas, tienden a reafirmar la con-cepci6n autocratica del partido y de la administraci6n delpoder , desarrollada autonomamente por los bokheviquesmucho antes de que Taylor apareciera en escena.La sociedad sovietica se organiza concentrando la capa-cidad de disefio y reflexi6n en la cuspide, mientras que enla base de la sociedad solo cabe cumplir con 10que se ins-truye, con pront itud y s in discusion, Los mismos principiosrigen el funcionamiento del Partido Comunista. En todaspartes reina la separaci6n entre el musculo y la mente. Elparaiso prometido de los trabajadores se transforma ere-cientemente en el paraiso de los ingenieros y los burocratasdel partido. La Union Sovietica sirve de modelo al resto delas experiencias socialistas en e1mundo y esta modalidad deorganizacion de la sociedad se reproduce en otros paises.

Las influencias de Taylor l legan tambien al movimien-to socialista mundial pOI' otros lados. La Union Sovieticano es, obviamente, la (mica fuente. En Italia, por ejemplo,e1 ideologo y fundador del Partido Comunista, AntonioGramsci, hace suyas las ideas de Taylor. Sus "consejos de fa-brica" reiteran la importancia de la eficiencia, la produc-cion y la disciplina.Las diversas exper iencias socialistas se sost ienen, nosin problemas, mientras el trabajo manual sigue siendo lafuente principal de generaci6n del valor. Sin embargo,cuando esto comienza a cambiar, y cuando el trabajo rna-

III

N AC IM IE NT O Y C R IS IS D E

nU.al comienza a ser desplazado en importbajo no manual, los paises socialistas empuna gra? rigi~ez. ~a sociedad civil no esalternativas, TIl exhibe la fuerza y creat ividara transformarse desde adentro, El taylorultranza cornienza a asfixiar al 'socialismocabe esperar su derrurnbe. Es 10 que acoen la base social, incapaz de regenerarseacontecia en el mundo capitalista, e1 sociunica forma que podia caer: de cabeza.

! ~- - ~ . ' ' '' ' ' ' . -J : ' '' ' ' ' '' ' ' . . . . _ . . . . . . . _ , .( Ford y la H nea de ensamb laje 'l ~ ~--"_'-~~lPM~~~,faJo?rado_~~S?lver e1prob_~uc~vI~~d de~baJ~

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La manera como se habra resuelto elproductividad del trabajo manual determine

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a traves del cual el trabajo debia ser regulado dentro de laempresa,wara ~rantiz~':!! el trabajador rindiera al maxkmo de su ca~aci~aa:J\ este mecanismo se 10 llamo < l e i man- _" ' - ~ o " yc on t r a ! ] y~consistia en ordenarle iIrabajador exacta-mente 10que,.tenia que hacer y controlar su estn~mieI}tot Tal mecanismode-reguiaciondeTtrib~J;; ~;;-cohe-rente con la solucion del problema de la roducti'i

EJrsegUi'i('i'O)asgo del mecanismo del "mando y con-trol" q~'eiieSe;':;;lOSdestacar es el hecho de que~~I


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L A E M P R E S A E M E RG E N TE

disponibles a la mano. De alguna manera, I~ solucion seencuentra ante nuestros ojos. El pun to consiste en saberreconocerla. Para ello, sin embargo, creemos necesario re-visar los terminos del problema, pues pensamos q~e ellosnos conducen a buscar en lugares equivocados.

50\ .:

CAPfTULO 3

R E F L E X I O N E S S O B R E E L T R AY E L C O N O C IM IE N T O

Hemos dicho que uno de los gran des meritera haber colocado en e1 centro del debatdel trabajo y su productividad. En efecto, epara la construcd6n de la empresa emergende explorar los factores que impulsaran laun nuevo modo de hacer empresa, creemostenernos un tiempo a examinar el fen6menorevisar la manera como este es tratado y tpor el propio Drucker.

La het er ogeneid ad del t ra b aj o(D;~~~d:-_R


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L A E M P R ES A E M E R GE N T E

implicaba, por ejernplo, que el trabajo de Leonardo daVinci al pintar la Mona Lisa podia desagregarse en deter-minadas unidades de trabajo obrero. Esto ultimo es 10 quellamamos el supuesto ~e la homogeneidad del trabajo.

La distincion de la que Drucker parte pone en cues-tion tal supuesto al reconocer que\;!~~t.~.~~~j?~:?,}~~~~sustenta en la destrezafisica, mientras que, e.1".trabaJo~"'Yffaii.uar~e}tiStenta-en.ei~~~?c~~!ep~()1 Por 1 6 ' tanto,-nocabe postular, 'comolc)'hIdera Marx, que es posible con-vertir el trabajo de conocimiento en trabajo manual 0fisi-co. Para Drucker rige el principio de la heterogeneidaddel trabajo. Desde su perspectiva, si bien todo trabajo re-presenta una accion intencional de transforrnacion, notodos los trabajos son equiparables entre si y, eor tanto,no siempre es posible convertir unos en otros. Este es unaspecto importante y positive en la concepcion del traba-jo de Drucker.Cabe preguntarse, sin embargo, si la distincion de laque parte Drucker entre trabajo manual y no manual, es lamas adecuada 0, dicho de otra forma, si es la que mejorrinde cuenta de la heterogeneidad del trabajo. La distin-cion entre trabajo manual yno manual esta tomada direc-tamente del sentido comun y no es examinada criticamen-te pad. determinar si ella es pertinente para explicar 1 0que hoy acontece. La pregunta por lapertinencia de la dis-tincion es, por 1 0 tanto, importante. Cabria preguntarse,por ejemplo, si es adecuado sostener que 10 que sustentaal primer tipo de trabajo esefectivamente su "manualidad"o "fisicalidad", mientras que 10 que sustenta al segundo(aquel definido negativamente como trabajo "no" ma-nual) es el conocimiento.

No pretendemos en esta oportunidad hacer un anali-sis exhaustivo del fenomeno del trabajo. Nos sentiremossatisfechos con efectuar algunas preguntas, hacer algunoscuestionamientos preliminares y sugerir tentativamente al-

R EF lE XIO N E S S DB RE E l T RA BA

gun as distinciones diferentes que, creernoran pensar mejor el problema. No buscamEstamos convencidos, si, de que este es unyor importancia y que requiere ser abordaddad si pretendemos entender hacia dondepresa del futuro. '.

Manualidad y conocimientoTodo trabajo implica, de una u otra fo

minada "fisicalidad" 0, si se quiere, una denualidad", La manualidad no es privativadicion economica ha denominado trabajobajo supuestamente "no" manual no caree-mLIl'a(la::ap_s.isdemanualioaq. Siobservamos-trai);;~jando en su orr~roeceslta ser c a p a ci ta d o PA t: a _~ J ~ ! ,_quegenera el proceso de capacitacion es~~!:?E


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L A E M PR E SA E M E RG E N TE

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noci6n de conocimiento sentidos diferentes. Por 1 0 tanto,cualquier discusi6n sobre el conocimiento implica poner-nos previamente de acuerdo sobre 1 0 que estamos hablan-

" ., ~do. De 1 0 contrario, e~traremos en un ~ebate de sordos.~ . Hay multiples propuestas sobre 1 0 ~,~~SQnoci~r ;, ~.mu:n~ Partamos por reconocer que el conocimiento no---- ,esun objeto. No es algo que podamos identificar en el

mundo de las cosas que nos rodean, que este alli , ocupan-do un determinado espaciol EI conocimiento es siemE!,


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de esa estrecha relacion entre trabajo y fuerza fisica, KarlMarx, a quien le reconocemos haber aportado una de lasreflexiones mas profundas sobre,el trabajo que produjerala historia del-pensamiento econornico, hacia de lafuerzadel tra~dor ~n elemento ~sencial. Ell~ 10 lleva?a a ha-blar de la capacidad productiva del trabajo a traves de las"fuerzas productivas". ...,

Si lafuerza, para Marx, era el sustento de todo traba-jo, no es extrafio que haya postulado el principio de la ho-mogeneidad y convertibilidad del trabajo. Con ella no 10 -graba percibir su segmentacion. Esto 10 hacia incurrir enotro error de importancia. AI restringir su concepcion deltrabajo al despliegue de la fuerza fisica, no le era posiblereconocer cabalmente la importancia e impacto de otrostipos de trabajo -y particularmente del trabajo gerencial-en lacapacidad de agregacion de valor de la empresa. To-do esto conducia a Marx a laconclusion de que losgeren-tes eran agentes parasitarios dentro de la empresa, perso-nas que usufructuaban parte del valor producido por losobreros (la plusvalia) ..Esta era una conclusion necesariadados los supuestos aceptados. Si quienes aportaban lafuerza fisica eran los que trabajaban, los que no estaban enlas acciones de despliegue fisico no solo no trabajaban, si-no que se beneficiaban del trabajo de los primeros.

AIgunas teorias de importancia surgidas en la segun-da mitad del siglo xx crean las bases para modificar muyprofundamente los supuestos del pensamiento economicotradicional. Curiosamente se desarrollan en la filosofia yen circulos academicos muy distanciados de las actividadesempresariales. Sin embargo, estan destinadas a tener unprofundo impacto en la rnanera como concebiremos eltrabajo y la empresa. EI centro de estas teorias ha sido lareflexion sobre el lenguaje.

Durante siglos, la interpretacion generalizada sobre ellenguaje le conferta a este un papel fundamentalmente

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descriptivo. Se entendia que ellenguaje serbir 1 0 que percibiamos, 1 0 que sentiamos 0 1mos. Hablabamos, se pensaba, "sobre" laschos, las personas, sobre nuestras emocionideas. Lo que deciamos expresaba, transmiba, la manera como observabamos las cosasnada se modificaba. La palabra tenia un plenguaje yla accion era dos dominios separaje comlin todavia utiliza expresiones susteconcepcion. Se compane de "solo palabras"opone a la accion.

Esta interpretacion ha sido objetadamente. A partir del trabajo del filosofo ingl(1911-1960) y de la publicacion en 1962 derna, COm o h a ce r c os as c on p al ab ra s, se ha recolenguaje no es solo pasivo y descriptivo. Efedemos utilizarlo para describir 10 existente. Pello, ademas de permitirnos describir 1 0 quse ha reconocido quet.Ul:::n~aJ~ nos permitesen ciertas cosas, cosas que-de 1 0 contrario, dE~~~,~~~~?fian~o_~ur~!~h~"reguaJe nene un papel actrvo y g~.n~r_!~\lo.E""'inos e I pader 'iiansformador de f a ' palabra. J---'-Examinemosalgunos j J ~ ~ . R J 2 squenospoder activo_x..g!:~t;r_~JiY2...g


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futuros diferentes. A traves de el tambien ~!W9S-


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Lo que hemos hecho, por 10 tanto, es revisar la distin-cion entre trabajo manual y no manual que utilizara Druc-ker y hemos propuesto una distincion diferente entre eltra?~j?, 9!!!_se_~~Lt::.g!.~._$n.s:lp2l~EransforrpAd2I,Jk,.la_:I'uerza fisica y el trabajo=que acude al poder transforma- :1o~~a{!~, 'E~i~})~,~11tngeneral, ~i~~rabajo'no~~~\~~1~E",_, susten!.a el!_!lp~.Ji~~


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po de regulacion del trabajo que tradicionalmente ha rea-lizado el capataz. . .Hay otras diferencias importantes que se hacen visiblesal introducir esta segunda dis tincion. EI trabajo rut in~o re-gis tra una probabi lidad mayor de ser sus ti tuido por tecnolo-gia que el t rabajo creativo. El t rabaj~ rutinario que des:an-sa en la fuerza fisica puede ser robot izado 0puede ser efec-tuado por maquinas que acuden a fuentes de energia dife-rentes. EI trabajo rutinario que descansa en el poder de lapalabra puede ser sust ituido por programas informaticos ca-paces de efectuar buena parte de esos procedimientos es-tandar, Es el caso de muchos trabajos adminis trativos . La ta-sa de sust ituci6n de trabajo por tecnologia suele ser muy su-perior para los trabajos rutinarios , independientemente deestar sus tentados en la fuerza 0en la palabra.La diferencia quiz as mas importante guarda relacioncon la capacidad de generaci6n de valor de cada uno deestos trabajos. En un entorno altamente competitivo y decambio permanente y acelerado, el trabajo creativo resul-ta determinante para la supervivencia de una empresa y haido ganando progresivamente una mayor influencia en lacapacidad de generacion de valor. A medi~a .que pasa eltiempo, una proporcion mayor de valor esta siendo gene-rada POI; el trabajo creativo sustentado en la pala,bra, a l~vez que son estos mismos trabajadores los que estan perCl-biendo proporciones crecientes del valor agregado produ-cido por sus empresas. Sus sue1dos suelen sobrepasar mu-chas veces a los de los mas altos direct ives y normalmentese les ofrecen atractivos paquetes accionarios como partede sus contratos de trabajo.Robert Reich nos describe adecuadamente este feno-meno y llama a estos trabajadores "los analistas simbolicos"por cuanto, segun Reich, 1 0 que los caracteriza a todos enoses que manipulan simbolos, Enfatiza que no pueden serconfundidos, por ejemplo, con quienes trabajan en tareas

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rutin arias de administracion, aunque ambostos como trabajadores no manuales. Se tratdos segmentos diferentes y altamente heterognera como se requiere atacar el problema ddad de cada uno de ellos plantea desafios qcompararse. La idea de que existe un segmneo de trabajadores que podemos englobarde trabajadores no manuales comienza a dil

Trabajo cont ingente y t raba jo i nnovado rLos "analistas simbolicos" de Reich com

categorias diferentes: los que resuelven, los qy los que agencian estrategicamen te problemci6n, sin embargo, no nos es c6moda. Conssu apego a la noci6n de simbolo y de problemva. Es indudable que muchos de elIos operalos, como tambien es cierto que suelen situbito de la formulaci6n y .solucion de probnues tra perspect iva, sin embargo, quedan mzados si entendemos que su labor es la preserciOn d e o po rt un id ad es d e n eg oc io p ar a L a em p re sa

Mas que trabajar con simbolos, estosoperan con cuest iones todavia mas sut iles:y l o s comp romi sos . Su objetivo es mantener abbilidades existentes, generar nuevas, y lograrpromisos que permitan aprovecharlas. Todotraves del lenguaje. Pero no todo se realizamanipulacion de simbolos, Mucho debe hsando: hablando y escuchando a otros, inteinquietudes 0generando inquietudes nuevmas, creando nuevos espacios emocionalescuales emerjan posibi lidades que previamentrradas. De alIi que consideremos de gran im,

L A E M P R ES A E M E R GE N T E R EF LE X I O HE S S OB RE E L T RA 8A lO


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plazar esta reflexi6n del terreno de 10 cognitivo, dondenos encontramos con los simbolos, y situarlo en el terrenode las acciones conversacionales, que es donde se generanlas posibilidades y los compromisos. .

Desde nuestra perspectiva, preferimos distinguir doscategorias dentro de los trabajadores creativos que recu-rren al poder de la palabra: aquellos que estan fundamen-talmente a cargo del manejo de contingencias y aquellos cu-ya labor es la innovaci6n. EI trabajador que opera con con-tingencias 10 hace dentro de determinados parametrespreestablecidos, dentro de espacios de posibilidades ya de-finidos. Su responsabilidad es mantener abierto ese espa-cio de posibilidad y manejar las contingencias que puedenocurrir para evitar que dicho espacio se cierre. Un ejcm-plo tipico son precisamente los gerentes. Ellos no determi-nan 10 que debe hacerse, los objetivos de la empresa. Ellosdeterminan las acciones a ejecutar en un contexto cam-biante que permanentemente acecha y compromete lasposibilidades de alcanzar los objetivos establecidos.

El trabajador que opera con contingencias es alguienque, por 1 0 general, trabaja con personas, quienes poseeninquietudes diversas y cambiantes. Enfrentan problemasque modifican sus prioridades y que requieren ser resuel-tos. Adrriiten ser persuadidos de cuestiories y posibilida-des que originalmente no tenian presentes. Estan condi-cionados en su capacidad de desempeiio por los espaciosemocionales en los que se encuentren. Ello implica queun trabajador que opera con contingencias no puede re-cibir el tipo de instrucciones que requeria el obrero taylo-riano. No se le puede decir exactamente 10 que tiene quehacer, pues las situaciones que enfrentara seran siemprediferentes y no se someten ala ejecuci6n estricta de accio-nes prediseiiadas. EI tipo de competencias requerido poreste trabajo son distintas. Se sinian a un nive1mas profun-do y le permiten una alta flexibilidad al trabajador en su

comportamiento. Diremos que se trata de cnencas.El trabajador innovador esta, a diferencia

en la busqueda de nuevas posibilidades. Pconcentrarse en ladetecci6n pero.por sobreneraci6n de nuevas inquietudes, de nuevos pnuevos procedimientos 0procesos, de nueva~es de intereses en e1entorno, etc. Se tratanador de posibilidades. Puede estar en muy dres dentro de la empresa: diseiiando nuevonuevas campanas, nuevas alianzas, etcetera. Etao Su objetivo es la generaci6n de nuevas ode negocio. Despues de todo, este esel espacifiere vigencia a fa empresa. Lo que una emprno son, eo ultimo termino, determinados bicios, no son incluso determinados productos.pueden cambiar. Todos ellos son instrumentu na em pr es a r ea lm e nt e p ro du ce s on o po rt un id ad es

Estos tres tipos de trabajos, estos tres perfijadores, no suelen encarnarse en forma purapersonas. Un trabajador de los denominadosles, sue1e combinar, en proporciones diversasnarias, contingentes e innovadoras. Podrauna y otra en su desempeno normal, pero dificontraremos trabajadores no manuales cuyo ttringe exclusivamente a tareas rutinarias queaplicaci6n mecanica de procedimientos estanblecidos.

Lo anterior esuna consecuencia de trabajalabra. EI lenguaje nos sinia siempre en relacipersona y no con un objeto material, como ael trabajador manual. Las personas, a diferencijetos, tienen un ambito de autonomia en su acferentes unas de otras, son dinamicas y por tantes. Ella fija Iimites a la rutinizaci6n del trabajo,

~_"~I---- T R EF lE X ID NE S S OB RE E l T RA BA lO


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L A E M PR E S A E M ER G EN T E

Considerense distintos casos, Examinese, por ejem-plo, el trabajo de una secretar ia, de un vendedor, d.eun. ca-pacitador, de un j e f e de proyecto. No nos es posible ms-truirlos de la manera como podemos hacerlo con el obre-ro en la linea de ens~blaje, al que se le especiflca cadamovimiento que debe ejecutarse. No sabernos 10 q4.~ lapersona al otro lado del relefono le va a responder a Ia se-cre taria cuando esta 10 Harne. No sabemos la respuesta queva a obtener elvendedor de un potencia l cl iente. Al no sa-berlo. no podemos instruirlo sobre 10 que "tiene" que res-ponder en ese momento.

L a t rid im en si on ali da d d el t ra ba jo\ ., d" al\ Una de las limitacione~,.g~J~


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ja, la forma como hace las cosas~~~rtante~ evalu~cuales son las cosas que hace bien, para conservar~~s; que:c,~,sa~_hac~~_~~~~.P~~~9.rE~~!!~s;~~ebeiiah~cer. y-rio hacel..,paramCQlPora~~. Es necesanq ~:~~~l?:,~~;?J~

--puestO'en'-la~ manera como o~~ e:p.p!~ -y muy p~cu-IarineC,nte hiconipetenchi~ o p e r a , para detectar las ~~J~.practicas y aprender de ~()q~F~,-! i i l i~J) l~i i . tde 10 que

~ l i ' a c e n ' ~ a l ~ y ' d e ~ T o ~ q u e - n - oacen. Es imprescindible quetenga J!Sfm~ent~~~.q:~sp ~ iqfl!.maci.o~es ~?b!'=.l~s__m~e-vos avances tecno16gicos, los nuevos ~rollos Clent1fi-

~':~~~S~~~~~t~;:~~;:ar~onnoe~~::::t~~!~~~~~~;::informaciones sobre 10 que pasa. Es tambien convenienteque genere sus propios espacios para el desarrollo de alter-nativas de mejoramiento futuro.\ J J . t~~~!~.s_?e hacem~s sobre el tr'!-.!?~'E.resente, eu...."la pers ,ectiva de m;.w$lp=e:q.;;~lJq!Q.9l,~,~10 que llam.a-mos e r a C i j t r r e j l e X i v o de a p ! ! ! . ! ! ; 1 ! : C } J ? ! : f o e trata de un t:abaJosobre e trabaj0."En'iaactualidad el trabajo reflexivo deaprendizaje es una dimensi6n crucial del trabajo de unaempresa. No podemos, por 1 0 tanto, restringir el problemade la roductividad ala tarea individual. El problema re-quiere barcar cada una .de las d~~~~~?,~!S ~~j~: latarea indivi ua las activi a esoe cO,~r':l~I,!~clOn. _ C : - ~ _ _~ ~ ! > _ ' ; \ -__.. . __ ., . ... .~ .. ... ... ~ .. .: .... .,. ~ " "=


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tentado en el poder transformador de la palabra. !a~bienhemos visto que el conocimiento no es una cues~o~ inhe-rente a un tipo de trabajo part icular, sino que esta hgado atoda modalidad de trabajo, independientemente delfun-damento que 1 0 sustente. llo no imp ide admitir ~ue el co-nocimiento como tal adquiera modalidades proptas y~-vitaciones diferentes en un tipo de trabajo yen otro. I

La resolucion del problema de la productividad ~eltrabajo no manual se convierte entonces en .Iaresoluciondel problema de la productividad del trabajo sustentadoen el poder transformador de la palabra. Obviamente, dequedarnos alli es poco 0nada 1 0 qu~ podemos hacer p~raencarar el problema de su productIvldad. Esto es eqmva-lente a 10 que Ie pasaba a Taylor cuando reco.noda que eltrabajo manual se sustentaba en la dest.reza.~slca de.lt~~ba-jador. No nos olvidemos: su gran contnbuClon. conststio e~haber desagregado la nocion de destreza fisica en movi-mientos y tiernpos. . ~.Podemos hacer algo equivalente con la nOCIOnde lapalabra? Sostenemos que S 1 . Eldespliegue d: I~palabra, suejercicio, la palabra en accion, en estado practI_co,nos con-duce ala nocion de conversacion. Podemos senalar que t~-da palabra emitida nos conduce inevitableme~te al domi-nio de la conversacion, sea esta una conversaclon que bus-co mantener con otros 0una conversacion que mantengoconmigo mismo, en la que yo soy mi propio interlocutor.\ La p~~h@_~?~~~,'p~.:'~3.?~.~~c::mpl,".e e~iste~n. u;


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Tomemos ahora el habla. Cuando exploramos lascondiciones asociadas a su efectividad encontramos, porejemplo, que es posible reconocer nuevamente un con-junto de competencias 9ue afectan directamente la efec-tividad del trabajo no manual. Comprobamos, por ejem-plo, que en las acciones conversacionales que ernprendeun trabajador no manual requieren combinarse diferen-tes modalidades de habla, Descubrimos que, en la medi-da en que el trabajador sea incompetente en alguna deelIas, su efectividad se resiente y los resultados de su con-ducta conllevan importantes consecuencias en sus equi-pos de trabajo las que, a su vez, comprometen tambien laproductividad de la empresa.

De la misma manera, constatamos que, en la medidaen que estamos aceptando que al hablar actuamos, noscabe distinguir diferentes acciones que realizamos al ha-blar, cada una de las cuales incide directamente en laefectividad de nuestro trabajo, A estas acciones las llama-mos los " a e to s d e l h a b la " 0 los "a e t o s l i ng i i is t ieo s bd s ico s " . Dealli surgen much as competencias conversacionales con-cretas. Entre ellas estan incluidas, por ejemplo, la mane-ra como hacemos y fundamos nuestros juicios, la maneracomo los entregamos y los recibimos, la manera como pe-dimos y ofrecernos, la manera como elaboramos y cumpli-mos nuestras promesas, etc. (Quien puede dudar delefecto de estas competencias en la productividad del tra-bajador no manual? (Que cabe esperar, por ejemplo, deun trabajador que no tiene las competencias para fundarlos juicios que hace con respecto a las consecuencias delasacciones que emprende? (Que cabe esperar de un em-pleado que tiene dificultades para pedir? (0que, cuandopide, 10hace en forma poco efectiva? (Que consecuenciaspuede tener eso en su equipo de trabajo? (Que pasa cuan-do estas son areas de incompetencias generalizadas en lostrabajadores no manuales de la empresa?

,r " '" " " :- Si.tomamos a conti?uaci6n el subdom.r""'~i~~ili~s conclusiones que extraem~e~cubrimos que, de acuerdo con

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ra participar en una conversacion ~ca ey_alua~er-_para el traEaJQ_LllnQY

regueridas, el tipo de conversaciones que re_. - ~. jarse, eue~~E~_dife~~~!"ej, En el caso d~tr~!._Eroductivi9~d ~~~io~ elminados procedimientos convetsacionalescon flexibilidad, deben guiar el deseE1_P_~EAqui podemos desarrollar estos procedimiencionales estandar _para garantizar una may

~ En el caso del1.t!bajo conhhlt~ail tirrnentos expresa por S l mismo~~.,Q!U}.ngW_de 10no pmgram.ado 0 programablu La flexprocedimientos estandar ~9uiere ser mayo

Por ultimo, en el caso deld:rji'Daj[ifl.'rl'ola posibilidad de desarro liar estructuras detos, el nivel de flexibilidad es todavia muchomedida e,n,~sf;_tra~~JJn ..tr~1?aj~,9.y:~enenuevos, no er~~~!~ado~ La innovacion-cion, esla producci6n de 1 0 nuevor'EIIo impl...demos saber de ~temano cuales~~I?:.os paso_dar para genera~19' De saberlo, ella 1 i i i P I T ccemos el producto y no hay innovacion, Peello no implica que no podamos establecer l_",~on~~rsacionales adecuadas que aco~p.~~_a. . ,. .;o : ,._ _ ,~ __ .~

L A E M PR E SA E M ER G EN T E C O MP E TE N C I A S


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~ que estimulan la creaci6n de 10 nuevo, que Ie ha-cen de "caldo generativo".

A todo 10 anterior, se afiade el hecho ya apuntado dequel_d trabajo fundado en la palabra suele ser, en medidaimportante aunque no extlusiva, un trabajo que efectua-

~rsonas( Y decimos no exclusiva porque eI tarrt~.....ien incluye, par ejemplo, el trabajo de producci6n de na-'rrativas, de interpretaciones, de explicaciones, el trabajode registro 0de procesamiento de informacion, etc., todoslos cuales incluyen momentos de trabajo individual, don-de el trabajador esta aislado. Pero por 10 general.ise ~~jo que involucra, a niYd_de la ta.!fa indiVidual,a otros como parte central de 10 que debe hacerse./~loplinteamos previamente] cuando se in-clu e a otras ersonas, con capacidad aut6nOma-aeaccron:las com et' ._ uieren de un~or nivelde flexibjfidagjNn_mncion~ la aplicaci6n-rigida de~

~, ,Q.ondeespecifi


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3s0: real~dJ Ello.~ muchos procesosde :abaJo ~~necesano y acortar sustancialmente la duraci8!Yde los mismos. Procesos que previamente tomaban ochomeses, ahora pueden realizarse en uno. ,

Ademas de las comprdnsibles resistencias que la rein-genieria de procesos ha encontrado en muchas empresa~,muchas veces suscitada por su bien ganada reputacion de'eliminar muchos puestos de trabajo, particularmente en elsector d es medios, esta propuesta ha mostrado almeno dos debilida es. n primer lugar, sucede que mu-chas veces sus cntenos de evaluaci6n para determinar siuna determinada funcion agrega valor no, han sido muyestrechos, y varias empresas han constatado que al redise-fiar sus procesos han dejado de generar determinados re-sultados, que ala postre descubren que les eran valiosos yque no estuvieron considerados en la fase de evaluaci6n.Ciertos tipos de trabajos generan resultados positivos en elinterior de la empresa, resultados que no siempre son losque explicitamente se esperan de elIos y que s610 son de-tectados cuando tal trabajo desaparece.

Esto !S.~ucido en el despido de clertos _~mplea-~o~_se les ofrecen atra~i:r_~_l?_I11iiiI~ItI!iI\!

~. -' La$g!ll1d~slebi}id,!!! es de otro caracter\~ laei6n con la manera en que los procesos so-Jconsiguientemente,.llevadOsaCaoO\ Para

.. utilizan diagramas de fiuios que identifican lreas . 9 ! ! ! ; eonforman el Ero-cesp, las que se cquefias cajas; Iuego se trazan flechas uniendootra y reflejando 10 que se ha denominado "tacto" entre tareas diferentes. De esta manerun panorama global de todas las tareas invola secuencia que sigue el proeeso. Lo que lanormalmente haee es evaluar si las tareas y, que aparecen en el diagram a son las mas efi.. el punto qe_vista de)gs r~~urso,s gue,.Qll.ruefeetivas desde el punto de vista de su contribuneraci6n del valor.

El enfasis de la reingenieria ha estado,en las tareas individuales y en la secuencia ero ha descuidadola i,~_ort;anc_i:-ue revistendes de coordinaci?n en e~interior de los prode otra forma, su mIrada ria_estado puesta encajas (las tareas) y no en las flechas 0 "zonas(las actividades de coordinaci6n). Curiosamereconocer que es precisamente en esas "zonto" (donde la mirada no se coloca), donde sumayor oportunidades para incrementar la pdel proceso. RummIer &Brache sefialan, por

"en esas zonas d~


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reflexiva. Ella, por 10demas, es la expresi6n de uno de losrasgos mas sobresalientes dellenguaje humano: su capaci-dad rcflexiva, su capacidad ~_~yol~.?~re si m~!..r:qQ.}'.l!e.estar en co~2l9~~~j~lP:Elo~~~Ere&!!.t:l ta!]~.pqr e]-tipo de preguE~~~,~,gll~


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alcancen a llegar a la mesa del ingeniero para que este losresuelva.Ello ha abierto el espacio para formar a los propios

obreros en un conjunto de competencias que les perrnitallevar a cabo por 10 menos parte del trabajo reflexivo. Los"circulos de calidad", impulsados por el movimiento de ca-lidad, han sido una expresi6n concreta de desplazamientde~ esta direccion. Pero, en general,jgran parte del mo\ti.-mlentQ, de...~a J ) de calidaq total sf'1ia orientado en este. 4 _ - ~. - ._ . ~~ .mrsmo se~tido: _q~?,~!'!l!_..J.:~S.r~*!!~,rocedimiep~....~etodol~s,.9~ ~ermit~je!.'!f~!!~r~~etel!:~as r:eq~eru!

"~Por que es necesario el "market-in'? EI concepto "pro-dnet-out" se cine a la teor ia de la divis ion del trabajo deTaylor: unas personas trabajan siguiendo procedimientosestandar, y otras trabajan en la mejora. EIconcepto "mar-ket-in" eii91ina este concepto de separaci6n de tareas a fun-ciones. AI contrario, el concepto postula la [undon dualdel trabajo; :sto es,cada ~no .tra.bajaen el cum~liny~nto.~eprocesos estandar (trabaJo diano), yen la meJo~cultad de la teor ia de la division de funciones de ' I ': : ! - U 2 r . -2rure:rutQPt b 1 e n m S) es ue no permi te reaccionar canla rapidez suficiente para satisfacer a osclienres en el mun-..."..do de hoy, can sus cambios acek~~" OS: 'T- - - -. -~ -

t.k

~ ]a sep.araci6n que a nive] de Ia ~hemos. estableQQ.o entre trabajo y pensamlen~reflexian. a manera como la soci.ediuri 0 a maneja 0hasta ahora estas dos dimeJ .existencia human a, ya no nos sirve.t EI profesional, el 1;!abajador intelectuale ui ado con las etencias para desarrollref1exiva desde su ro ia accion rofesional.bilidaah; sido la de aQlicar los conocimientqs.!regaro~rante su fOlmaci6nJka refl~xi$!'se ha concentrado principalmente n mstttumicas Que no estin vinculadas a los rsquerim~accian.(No disponernos -y resultan cada vez mJiletOablogias suficientes para sustentar unxion diferente de aquella a la ue hemos estbrados. Se r .ere nos dic chon de unacci~El profesional de -, uro re_g_uieretransisteSChon{ en un prac ti cant e r e fl e xi vo ,. ! J ue seR::QQ.ny re~exi6!h de manera de producir unenriquecimiento de su acer.

Pues len, as}como constatamos que ldual del trabajador no manual y las actividadnacion descansan en competencias conversexaminar el trabajo reflexivo de aprendizajedejar de reconocer que est~, de igual for~a,procedimientos conversacionales especfficoxion, la actividad del pensar, no es otra c~sacion de determinadas practicas conversacionade elIas pueden llevarse a cabo individualme

\."" t-."t-" ..;otras involucran a otros. Pero ~~~~c:Ie c~~tencias. ~onversacvez que 10 entendemos aSI, esmltiftcamos~el pen~e,conocemos que este es unapre-naiZije como cualquier otro,EI problemsiste en identificar y desarrollar esas practicas

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_?a~~~r~flexiv~ Tema este que obviamente excede los ob-jeuvos del presenre t rabajo ,\ Si tom . 1 ~\ - ~~os, poreJemp 0, los mode1os ~pr0e.lJ9J.QL_\ ~or .et:&ovvPleri@~~, que encontramos son., pre~lsamente un conjun~~r~~Ec~ converS


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ciones que se aprendian, pero escasamente en las acciones~ue asegutan aprend1iijg_,,~fi~ac~ Se nos ensefia muchascosas, pero no se nos enseiia a "aurender a aprender"t Y re-sulta g~~ uapJ:ende[,~,.eRre~g&r:' es ! ' J . madre de tod~competencias, de ella naben todas las demas/-- ..-.~- ~,-~~


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! l; ~esempeiio. N~ ~610no 10 impulsa a aprender ya innovar,

smo que subutiliza 10 que este ya sabe, desaprovechandosus competencias presentes, Quienes dan las instrucciones~aben men,os que quienes las reciben y desconocen lo queestos podnan hacer. ..

Por otro lado, no 10 oIvidemos!"se trata de un mecanis-_,Ill9A~.}~~~~a~~~nsustentadoen la rn;oci~~ilid-;'CCdel m~,",.~L~~I.t~~~~ ,~las ~o~,~~cueI1das d(':llIiciimplimientol EImiedo podra ser mas 0menos visible en las rehiciones detrabajo, pero estara siempre presente. EI miedo es un eIe-mento inherente del trasfondo que sustenta las reIacionesde trabajo en la ernpresa tradicional yrepresenta el funda-menta de su e t h os o rgan iza c io na l, del tipo de convivenciaque se establece en ella.L E . L , ! ! ! ~ ~ ~ o . _ ! : . s ,P,iL~.m_()ci - " " -" ' " . . .. _ . - - ., ; . -- ~ - / . , ~ , . .. . _~_ .."'~. ,'_' _". _",R _. .. _,.,p: ~: :y~. y _ . ~ _ ~~~oy(l


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gesti6n que debe desarroIIarse es .~cuanto son estos los una ge s tzo n d e p r oc e so s enindividual alta que !?eneran los resultados. EI trabajomente cahfieado no . .adecuado control de I . slempre perrmte un~ as accion-s 0tare ifen el estan involueradas P ~ . as especi icas queque asegure su adecUad; :;~ ~I re~~Ulere de una gestionlos que forma parte EI p .~~lpaclOn en los procesos dey en su ejecuci6n re~uie :: ;~~Iu~s:~~e ~e su especiaJicfadtonomia, pero su form . - 1.0lII_1portante de au-men . anon Y expenench, no necesaria-te garantIzan la eficiencia y efectividad d 1de los que forma parte Y' b e os procesos. . ,SIn em argo Iarealiza sus diversas acciones' ' . manera comoIa eficiencia y efectividad de~VIta determmantemente engesti6n de resultados involucra,e;!:~~~=~:~ U::aadetC~addaprocesas. ' g e s ton emer:Esta misma idea ha sido reiterada por Michael Ham-

"Necesitamos vol ver a la idea segun la cual LA _~estan enfocadas en u . ~as no-~a~~d"""~'" .",,~~ na ta.!.~a.....d~~:r,~lp.~cla(),uQa actlVi.~~ISa a, S Ino hacla un resUltad y. _ '., ,,--.,-',.......,.' ".ad rU-------..2.:.__(que produce ese resul-~'." o. n proceso No una tar . di 'd" ." . '~ "~" ... ' ,_ """-,,; ea In IVi ual SInO .~ ~ ~ ~ ~ ~ : S _ _ : _ 1 " \ . " " un cornun-Pero Hammer va incluso mas lejos pues sostiene que:"el concepto tradici aI d "'gando al final del cam~~: Lae ge~~on de e~~resa esta lle-significante en sf . nOClOn de gesuon como idea,como una parte important d Izac ion, e sta obsol ta C ,e e a organi-e . reo que habra tres tip den la organ izac i6n del fu tu ro Tendr os e personas- . emos una gran rnana que seran l os creadores de valor a yo-ran el tr bai a! gregado, los que ha-a !!(J~l!c:t1}rag.~do. s~ejificab


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peles se i nvier~n. ~ gente se convi erte en responsable, yI~ l abo r de la direccion consiste en estar bi en dispuesta ha-Cia el los, Es to c rea un ambiente muy dif er en te par a Ita ,. S a pues-en p ;act J. ca . ~usted t raba ja para su gen te , su prop6si tocomo li der consiste en asud arles a alcanzar sus objetiv os. 'La labor de Ia puest a en practica de los Ilderes consiste enayuda r a la genre a t riunfa r apoyandole s y e liminando lasbar~eras, de m.a~ .er a que puedan a lcanza r los objet ivos queharan que l aV ISIon s e convierta en una real idad "

p~sde una perspectiva convergente, Warren Bennisnos msiste que I l e empresa emergente exige ''un nuevo t"-p? ~~ lide~y.E llider de la n~ empresa, nos sefiala Be~-rus, ~~~~~: . ! : !~J !~~:_ . : !~~!;~s~)Yluego afiade:

"E l t ra_bajoprinc ipal del lide r de Iider es es ( .. . ) potenciar ao~?S hde res, 10que s igni fi ca , en primer lugar , c rear las con-diciories que .e~pandan la habilidad de todos los empleadosd~ tomar decisiones y crear el cam bio. Pero, m as que eso, s ig-n if ica que e l l ider deb .e ~YUdarde ~anera ac tiva a sus segui -dores a alcanzar su maximo potencial de I iderazgo."C?mo puede apreciarse, estamos en un entorno de

trabajo muy diferente del que nos habia acostumbrado laempresa tradicional Michael Hammer 10 describe asi:."Es ~n trabajo en un entorno enfocado y conducido haciael .chen te, en e l cua l equ ipos de profesionales , can au tono-mia y . respo~sabi1idad, crean un producto f inal. Y10 hacenno baJ~ l a mlrad~ de agui la.de ~n capataz sev ero, sino bajoe l bemgno tutelaje de un dir ect ive conse je ro ."Yluego afiade:"En efect o, el directi~o se conv ierte en un coach. Alguiencuyo ?apel es aconsejar, apoyar, facilit ar, para permitir alos mlem~ro s del equipo que cumpl an con su rrabajo , Pe-ro no basandose en Ia premi sa de que los di rectivos estanmejor ca li fi cados para hacerlo, porque , f rancamente, s i e s-

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tuv ie sen mas cal if icados par a hacer lo , s eguramerian hacienda ellos mismos, sino porque su apamplificar y mejora r e l t raba jo del equ ipo. " (Tr r eg ida . )

. __ . - "-

) ' iQue e s u n c o a c h ?\ . . . . . . . . - - . - " '..

Es importante desarrollar, aunque seay resumida, la noc ion de coach . El terminoambito de los deportes. En ellos, resulta uhabitual el hecho de que un equipo quetiempo ha exhibido un desernpefio mediocsernpefios sobresalientes luego que se hacenuevo coach . A la vista de todos, el equipo ePero tambien 10 son sus miembros, pues colizar acciones que previamente resultaban i

Muchos jugadores estan perfectamentde que tanto su desempeiio como el desempo se debe a la labor del coach . MichaelJordplo, del equipo de los Toros de Chicago, quigador de basquetbol de todos los tiempos,gar bajo el tutelaje de alguien que no fuerasu coach . Jordan sabia que 10 que habia lono se debia solo a su propio esfuerzo. Sinimportante. Pero nunca hubiera alcanzadocelencia si no hubiese sido por la mano deJ

Desde hace mucho tiempo el mundo eservaba este fen6meno con admiracion,como hacer alga equivalente con los equiposel interior de las empresas. ~Que hacian emujeres? ~En que consistia la "intervencion~Era posible trasplantar esa experiencia dedeportes al mundo de la empresa?

Durante algun tiempo se busc6 un trarecto de la experiencia de coaching y los pri

lA E M PR E SA E M E RG E N T E

.1H AC IA liN N I iE V O M OD D D


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blaban de 10que debia hacerse en las empresas eran algu-nos coaches deport ivos. Sin embargo. el lo no produjo rna-y?res resultados. Quienes son buenos para hacer algo, nosrempre SOn l os mejores eara articular 10 que hacen 'y setrataba; por. lo demas, ~e un contexto diferente, en el queno ~eman siempre cabida las intervenciones que el coa ik .reahzaba al trabajar con jugadores que movian una pelotaen la cancha.Desde entonces, el "coachingempresarial" ha tenido undesarrollo aut6nomo Uno de los programas b~ . ~. o-~.~' asrcos y maslmp~rtantes en nuestra empresa, Newfield Consulting, esprecI~ente T he A rt o f B us in es s C o ac hi ng , un programa in-ternacional de nueve meses de "coach ingempresaria l" . ~Cua-les so~ las premisas que rigen un programa de este tipo?_ Sin extender~?s dernasiado sobre el tema, podemos

se~alar que Ia nocron de~e funda en el reconoci-!!uento de q_u,~_t,~t~_I~_c~p"a..9~ad! ~ _ c i 6 _ ! u : ;m n 2 1 a , q _ m a- ', _~~~ i~~;,~ap~~~gIZaJ.ede l~stcersonas no es lineal ni h o m o - ,_...?enea, SIll,?dlsc0r.:?nu~J Elo irripIic~i(il ii t' ii()bas'ta '~ la~ntencI~~Jle' :~eaIl~~~~erminadas acciones 0 a rendiza' :--

" jes,1i'01iasta con una ailecu a ~ ~ - ' c ~ " " _ ' ~ ~ ' - - , " " " , , - - e . ~ . -" _p'o;ibili(fad'ae_~~_a~~~~~~


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c~onencuentr~ limites e.? su capacidad de desempeiio. AIdls~~ver un p~lm~~ obstaculo y expandir la capacidad dea~CIon de un iridividuo 0 equipo, s610 pasarnos a un niveldiferente en que el que semanifestaran nuevos obstaculos,La tarea del coach no se detiene.

La e st ru ct ur a f orma l de l a emp re sa eme rg en teCuando se ha venido abajo el mecanismo de "mandoy co?trol" y el tipo de relacion de autoridad que este esta-

blecia, y se ha comprometido severamente la figura del ca-pa~,. la estru.ctura piramidal y jecirquica de la empresatradicional deja de tener sentido. Es mas, con los avancesde las nu~vas tecnologias de informacion y,particularmen-te, a partir d~ la expansion de las aplicaciones integradaspara el maneJo de procesos, esa estructura no s610resultainnecesaria, sino que se convierte en un estorbo para eladecuado desempeiio de la empresa.

Las nuevas empresas de punta, especialmente en elcampo de las nuevas tecnologias, asumen formas muy di-v~rsas y muy alejadas del tipo de estructura que caracteri-zo a la corporaci6n tradicional. Existe ahora una adecua-ci6n entre el tipo de desafios que la nueva empresa debee~carar y su estructura formal. Va no disponemos de unmismo modelo de estructura que se aplica, en chico 0 engrande, para todas las empresas. General Motors ha deja-do de ser el paradigma de como debe estructurarse unaempresa. Por el contrario, hoy General Motors seha trans-formado el paradigm a patetico de la crisis de la empresatradicional.

No disponemos, por 10 tanto, de un modelo formal deestructura empresarial de aplicaci6n universal. Cada em-presa debe ahora preguntarse por el tipo de estructuraque mas le conviene, segun 10que hace y se propone rea-

~ 98 j

Iizar, Ello quizas hace el problema algo mque era antes. Pero disponemos de criteriosestas nuevas estructuras. Buena parte de 10tentado en este trabajo ha sido proveer los cnerales que cada empresa, en funci6n dedad, debera utilizar para el disefio de su proPor muy dificil que pueda parecer esta tareda de que nos resultara todavia mas dificilsistimos en encarar los nuevos desafios codel pasado.

Es muy posible que las empresas del mgan estructuras homogeneas, no se estructuun s610 criterio, sino que tengan que disediversas para realizar sus diferentes funciotructuras dependen del tipo de combinacique sea necesario en cada una de esas funcbajo es mas rutinario si es mas creativo, sit ivo es mas contingente 0 innovador, ellomecanismos de regulacion diferentes y estrpondientes que los sustenten.l~B!~fl.!tm:.2.!

,~,,"9~or 10 tanto, ~"como una a. . , tizg!!!~~C~~_ ,~n f1e~ibi~~4~t.s;:.cambiar cle_f01::~~,?n granlh:OVilid


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da sistemica no es una mirada espontanea en los seres hu-manes y norrnalmente requiere de una formacion espe-cial. Pero otra manera de alcanzarla sera a traves de una

..,~ran movilidad horizontal.a!te I ~ I ~X . IJ 1 i ~ . .. ! . . l l .Q_gnmO im- ._portante de indivi~~Q..~_4~!!!!9.c:!ea ernpresa familiatiz_sr=--.Se con lu-ndones~~1Uydifelentes, en_1~~r~.s__!i.~~QJfsdeja.... estructu~Esra:ya""es'illi-aP


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ban del hecho de que les es dificil mirar a la transform a-cion con un horizonte de largo plaza y,par 10 tanto, comoun proceso de radical reestructuraci6n para, progresiva-mente, abandonar los moldes de la empresa tradicional yavanzar hacia un nuevo modo de hacer empresa, sustan-cialmente distinto del anterior. La transformaci6n sueleenfrentarse can una mirada de corto 0mediano plazo y ,muchas veces, respondiendo a cambios en el entorno, co-mo la aparici6n de nuevas propuestas 0tecnologias a loscambios que neva a cabo la competencia.

EI objetivo de este trabajo ha sido el argumentar quel a em p re sa t ra di ci on a l h a m u er to y que no habra quien puedaresucitarla; y entregar criterios que sirvan mejor; para en-cauzar las politicas de transformacion. La empresa tradi-donal respondi6 -y entonces 10 hizo muy bien- a condi-ciones que ya no existen. Quienes sigan apegados a ella co-rreran inevitablemente el peligro de desaparecer. Profun-dos cambios, tanto externos como internos, exigen un mo-do diferente de hacer empresa.

Esfundamental, par 1 0 tanto, que toda empresa refle-xione sobre esto y comprenda que los reales desafios de latransformacion estan, no solo en responder a pequefiosdesafios inmediatos, sino en avanzar hacia la construcci6nde un nuevo modo de hacer empresa. Mientras mas lasacerque esa reflexion a entender el caracter de la crisis ylas nuevas exigencias a las que tendra que responder laempresa del futuro, en mejores condiciones se encontra-ran las empresas y sus directivos para dirigir los esfuerzosde la transformaci6n hacia objetivos capaces de garantizarel exito del manana.

L A C O N F I A N Z A

En memoria de Niktes Luhman

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I N T R O D U C C I Q . ~. . . . _ __ . . _ ~ - - ... . . . . . . ----

~-( ~ L a c on f i ~ _ ~ ~ viga m a es t r a d e l a e m p re s ade l fu tu roLa confianza sera un elemento clave en la cola empresa del futuro, e ira adquiriendo prun papel decisivo en las nuevas relacionesempres~.Jradi~~


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ci6n.Las nuevas ernpresasevitan el paradigm a de la em-presa-tradiCiOnal. Intuyen que ese no es el camino capazde conducirlas al exito. Sin __}l!bargQ,-.pr~"d9I!!.~~~.!aconfu-si6i1, la falta de ~13fid~_srs_qn~t:sPe-~t~"al}i[>Q_cl~empresaq;e-es~necesatio

hecho esta el trabajo,_Jllies no esta ~


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10 8

mos aii~ Se habla de la importancia de la confianza en cir-culos cada vez mas amplios. La vemos mencionada en unmimero cada vez mayor de publ icaciones sobre empresas.

En efecto, s~liLde la"confia~a. Sin embargo, sor-prende 1 0 ~.sL.~,j~=!~_Qrutt;tJ Uno se encuentra con ...que se la menciona muy a menudo, pero escasamente con Juna adecuada comprension del fen6meno. Menos todaviacon indicaciones claras que permitan deducir c6mo se laconstruy~ como se I~_a,dm,i!!j~, "como ~~_~~ts.Y,s2:.._!!lo,es posible restau~r~l1~av~z" q!l~SU_.~Jla,!~.9_k~i9_l}f!:'da.fEste t rabajo pretende responder a esas preguntas. ,[.,~.I--,,--,,-" ,,"_----"-",__..__-""'''",--.! L a c o n fi an z a y l a s r el a c i on e s s o ~ ia J iV. . _ _ ~ ~ . . ...-,---.- .. ,~ ._ .... _ .- - .~ .._--_.- ------.~

La~s el i !!n9iUllentp_dt; _toda !el~ci6n so~~~_ ~ ~ . -! ? -. 9: t :~!~_s~~tentada en ~~_~e:z~para establecer una re-laci6n como la que existe entre e ~rcelerQ. ..X su prisione-ro no hace falta confianza, Basta con aplicar la fuerza/paraprivar al prisionero de su libertad y basta con mantener laamenaza de la fuerza para evitar que la reconquiste. Las re-laciones de trabajo de un regimen de esclavitud no requie-ren de la conf ianza, pero si requieren de un aparato repre-

_ !Y._o~P~~J 'U ! p1k_~df~D_ ,g~ I___~~('!ra_s~stf~Il~~_~_~nla fuerza, aunque dispongan formal-~~~_ ~:_~a_l!~~!par~~~~i_n_~_r dicha_re~_c~_~~~_J

f,I,e

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I I

LTodas las de~is rel~_dQneuQ_ciale~_ en la fuerza req. ll le[en_s_utenta!]_e en tae1 elemento uni ficador bisico, el que hen la relacionl Si no hay confianza, es direlacion entn : __L~_dr .LY- . c l . . h i j p , entreuna par~j~ , ent re el maestro y el alumno,tre ~ImedIco y el paciente, entre integrane~Ulpo de t rabai9. entre g_obernantes_ySm :onfianza, cada una de esas relacione__metIda y tendera a diso}verse.j. Una relaci6n sustentada en la confiannamente una relacion entre igyales., Mualtamente asimetricas, desde el punto debucion del oder en u-e sus mie~ , , - _ . . . _ ." . _ P -_ ~ _ _. " - ~ -, ~ _ mbros.\fer__ ! ?_~e I p~r es diferente. ~n las relacionesla.confianza, e l poder se ~ierce p .or a lJ torne}~Q_2-;-':lJ~ Cua~do el fundamentla auto!'. 2 F L: p .. - - ! : I . _ .. . . . - - - ~ .. - ~~ .- ~ ~.~ ~~ .~ -. - ~ .~ ,- - ~ , . . _. - - = -, - - , :: . . , . .L A E M P R ES A E M E R G EH T E


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ferenda a algo simple: estamos remitiendo un determina-do problema a la respuesta que damos a la pregunta sobre10 que significa ser humano. Pedimos allector que no sedeje inhibir por la aparerne jerga filosofica, Ya se d~nicuenta de que 10 que diremos le incumbe y habla de el .Usamos el termino ~ en el sentido acufiado'rpor eltfil6sofo alema]j) Martin Heidegger (1889-1976)quien la concebia -a diferenda de la tradici6~ filos6ficianterior-, como !.~.g:,!ip!!.~~~~,quedamos a .lapregunta eor~g~el ser que ~~.P!.C:K!!tl~~_pore ' i i~~t : . ser q ; ; ' ; s e - f?r:egunta, . to /_-~U~_l l i~Q!!~_q~. ,~_!~ , : : !umanoJ No--coI-locemos otro.Ningun otro ser, de los queconocemos, tiene esa capaci-dad que exhibe todo humane de interrogarse sobre su sery asomarse a su comprensi6n.

Es propio del ser humano, nos dice Heidegger, tenerque enfrentarse con el problema de su ser. No es este unproblema que interese solo a los fil6sofos. Muy por el con-trario. Se trata de un problema que nin~~ n ser humano--uede eludir. Esto lleva a decir ~eidegg!:. ue ~fQr;rD!L, . .e~~ todo ser humane encare_ ~se~problema c:_omrome-

t~~~_e~!~~~_ii~3rEiser humano, nos dlce@1~gge es_ _ _ . ! : l _ ! 1 ser alque ~~~u ser~e_Ic::_v a ~!_~e.rJExaminaremos 0queesto si~ifica.t \ - -- - ---AI asomarse a este problema, el ser humane reconoce

we S!l---~~r~.lI)m~, que .$~~~menazado, que ~iE!. .ec~r io, f inito~}I?~comRI~J_2JEl ser humane es un ser que vive_desde la incert idumbr.e , desde eJr$!CQn9~i.IJliento de su ~nvulnerabil id,!d_/ Se tratade un ser en cuyae~E.te:n"cIa-~u-~~~~stagarantizadol En otraspariitiras,-ei ser humane de--bereconocer que su ser no es a!gQq1, l- (:":ueda dar por sen-tado, que su ser no e~t~_~~g!!ril_~(),sino que i l e n e - que"ha~~

_c~~,~~~,'~_~~"~~,1De no hacerlo.J!f''d~jarse-esfif'':ii~'"..promete su existe~~~el serl; Su ser) por~10 tanto,--yen medida importante, .depende de e I mismol Este es eldesafio fundamental de toda existencia humana.

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EI ser humane lemerge .a la existendque, sin haberlo escog_!do, tiene en sus m..!a resEQnsa.bjlLc:la~:':~~se atgQ_dcrslHeidegger, uno de los rasgos mas sobres~mano es el descubrirnos "a-rro_pdos" en. e~~stenc~ sin haber optado por ello.Noun !llund.g~~,.l!g_J:~~()~~g!_do, en un

~"~e ~gr=~~~~()~.!?_~!!~,!-gri'-darnp.&,este es_JJodemos modifica!] ~lo nos cabe "hacdiar con ella de alli para adelante,

Esto permite reconocer que los seresen el mundo con modalidades que nos sque nos son propias.iEI estado en el ffi)~.!. do es s iemer_e e! de "hacernos cargo" de4> =. -...-.,...._......~.....,...........~ ~- F ~....l de la i"f!llfietwi con relaci6n a Ja_RrQJ2formas de i~~_t;_r


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- .~,~ ':! -" .__~~~~ W ! ~._ ~~. - . ~ ~ I . . . . ~ ~"un eS~9_O de .eosibi lidades que t iende a abrirse 0 a cen"ar~~~c~e' ~ s ~ r i~ . s . ., ~ Q f a c t o i . T m R q r ~ t t ~ , !: _ L l - = ~ , _suceda una cosa u o ! ! ? J . El ser humane no puede evitar es- 'T o ~ , ~ n o a e p e i ia e - a e -~L'EI rechazar escoger es, de por si, unaforma de escoger y ella trae consecuencias de las que e1 ser...human~ tiene .be que, dehaber actuado en forma distinta, de haber opta-do por ' ;;coger, a lg~'~Fe~ent~ podrtahaber pasa22J' 0 " _ E~tercerlu:ga~ef"ser-~?:,~~~iiiid,?J?:.rm~nente~:nte __~~~~re!l?~r~~!!i=~.s~, 3e compre~der a-su munao r,~tlE~!~t::_12~,_::2I]-_E].l ser humano, por 10 t anto,representa una particular forma de ser que busca en!~.Q~~~,_"_

.Ju propio ser!..tener sentido d~smo,.2!!.,T:_u._~~o L< ! ! ; - J ! ! ! ' , ~~istenc~ Las respues tas que obten~ se~_~rminan~sEara su propia exis~I!fi j.""Sislent~ gue su vida notiene sen~t ido , como en un determinado momenta 10 hiciera Hamlet,~~~pj.~~pone ento~es en cuesti6nJ!a~_~~~r, elser humane ~ene ~~er ~capaz de c~~~~~!. l~ ,_~_' !. tidoa la ~~n~:~~~:~~~~~~~:a~~Z~~~~;;;;~~i. ! :9D!!! l!!~.~~,I,C:__~ l ser_, _l


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j

es ~NO~ ha seiialad"._, ..._.~," ,. ~- ... , --."-...__.,....cios_n.or 1 0 tanto, puede -serofiservadade el dOmi~~,?,,i~~~9' Alhacer su r_~,~~,i,r:t~_~?~jl!_~ci()s,~g,~~IQ-


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. calcular. nder a aQostar m..eloF: < ! . _ _ _ . , . - : ' -duda es n: I~ l?l?I ! l I ; ! l~ , . - ! \ l?! r , " . - , ,="

---. La enfiaii;> por el contrario,t ransformadoras, capaees de generarmundos, futuro; y posibilidad~ Se t~~ci?n.:.. ~e i~~e'i9iijla7onfianzaClOnes creativas y es un ingredienteereaci6n" artfstica, de los de;cu~ien~;nt!nven.c;io~!.,tecnoI2gL\.as, de l a s gran

, ,I

L A E M P RE S A E M E RG E N TE I,


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i 12 0

po~ cultura!,g. Con confianza ~_';lE:~Yo _( l)~t : :? i~E~~aIo desconoci.4 ..2 .J La confianza, por 10 tanto, es ~l e1emen-:_to basico g~~ alimen~ ~.e~tu e}TI-E:en d"'e-'l"":f~u-tu-~'"era el esp,:_ciopor excelenc-i~ ..para canaliz,!! tm!!E.~,~~E~~Ac:!I( l_~~p,~~~_ . E :_cion con su!ambiante entorn?J Vamo~m~ leJ?s. ~~stene-- mos que laempresa sera, por excelencia, la mstitucion queliderara el cambio, que abrira mundos nuevos, que, trans_:_.-formara constantemente su entornol El~.~s_E.~~~?_?_(l.~empres~u:~tr~c?:~ -e--;Ji_~oPs~~'P-ci6n .seira reciuci~Il:do~pro~~vaN~n~~U Ya 10 estamos viendo. La ,2Eacldad~sformadora Ie otorgaci a la empresa del futuro su gran.. .,, ) . _ . ..~ . _ .. .. '.( I :!J1 !' ~~ ...ventaja COm,E~t~~j

.. ' Lii&'nfia~resulta ser, por 10 tanto, el.gran motor dela acci6n y muy particularme~el ~_!~!?:~.!i:1~_~~~?:~a-dor de los seres human~Como ~tecedente ~~~accloQ!ola confianza (oli"fulta"de ella) representa uno de los rasgL-clave"sd~l.tipo de 0!:>~,rya40r qU.!.,~o~_OSjin embargo, laconfianza no es solo un antecedente import~!~ de la ~c-cion. Estambien un resultado, una c~nsecuenc.~.~!:_~~~maj Lo que incide ~ ! l IL . l ! ! ~y ! ? ! _ . ~ l aJ " i ~~~: ? _ ~ !_ _rado ~~;.co~

nania 0 de desconfianza que tengamos, ~()~~!


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empr.esa se abra a a,competencia para que vea desertar asus chentes Ha ocurrido muchas veces. Cuando los merca-os se abren, hay clientes que emigran de inmediato hacianuevos productos que pracucamente no conocen, Ello nossuele hablar de la desconfianza que habian acumuladocon relacion a los productos que previamente consumian ":

El domini2_~~~~I!c~ nos,ll~v~ a mirar la mane-r~como e actor, sea este una persona 0 una organizacion,.5Jes~ta_~~~;.aSEio!:es X .la eficacia $oueexhibe al ej~~~~El nIvel de eom2etenela que manifieste sera uno de los fae-tores que d~ter@n~ el nivel ~e ,O! l ! .S~ 0 deseonfiati~za qu~ ese ,actor despierte. Todo actor, sin embargo, oeeraLen el mtenor de uno 0mas sistemas de los euales eres un-_~iem6r01 Un tnib"'iiidoJ,or ejempl0, op~d~~t;;dclSIstema sue e~ S!l e~~or otro lado, tanto ~como la ,empresa son miem bros de un sistema social mas_ ampli~~a eonfianzi ~fV is~como~un atr i'b t i=to de los diferentes actores, como un atributo de la estruc-tura del sistema dentro del cual esos actores operan.

S IS T E M A S S O C IA L E S_ , . _ ~ ~. . & . .

_".....__ ,...,...-.Jr_..- .-.'.,

.~----~-'/la c o nf ia n za c omo ra quer lr n ie nt o f un c io n al.. de los sistemas soc iales~~.-~ ,...__..-".,...,~.-.,.-.,"..=..(_yn de la~"grand~~~!cf~~prensi6n del fen6meno qe"_!~"S


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i,

1~t 124

cuan 0 1 traducirse en un incremento e aerosionarse, ello s~~ e . t as soda1es intermedios,fi Y cohesion en SISem . 1can ianza .' liticas economicas, SOCiaes,sean estes o~ganlzac~nes ~:s Es' conocido e1 caso, porculturales 0 mc1uso ep~r . dquirieron en el imperio. 1 d 1aimportanCla que a . . 'eJemp 0, e 1 ~ a del emperador Jusumano, loa,bizantino, dura~~e a epo~anza internas que manifestabanniveles de cohesion ? ' co~ los Azules y los Verdes y el pro-las facciones d~portivas e b Este antagonismo condu-f do antagomsmo entre am as. ..un 532 d C a 1acelebre Insurrecci6n de NIka, que pro-JOe~ l i e'nd'1'0de 1amitad de Constantinop1a Y estuvo avoco e Inc .. d d 1. e io

t de comprometer 1aestabilida e Im~!"~-'~h ~pun 0 1 i Lu mann,Alimentados libremente en e prop - - : : = = : . , ; . . . . . .. . . .. . .. ion diversos mecamsmos quemenoonaremos a conunuac . nr"'"-'-~__"~~. ial s ue nenen a ca:eac~~~_generan los SIstemas soCt e Y - , " , , - - " - '_ ' " .esarro' ar confianza. ".~. . . . . . . . . ..._.____._..-~-.

_ . - . . - . - . _ _ - - _ , . ~ - " _ - - _ _ _ _ . . . _ _ ' 1- -1. 'L~'snormas de comportamient9'y su administ raci6n,_j. -. . 1 descansa en determinadas nor-Todo SIstema SOCla l-"~fOfiffiiles.J.- . amiento sean estas form3.,~~~ ~-mas g _ e fUJ19QQ ---,-----, 1 d 1'- 0" Estas normas, en-~ "1 s reg as e Jueg .Es 10que llamamos a . ...-:,___, . 2g~ Hayrimer nive1 determinan el tiROde.J~go aJ --_.un p . ' ntes: al unos de enos tienden a ~~j~g21w.y~Q.P::~-I:~--~~ bros de un sistema, mien-ver la confIanza entre 10~",_""""", __" -tr"-(O J 'e1de co-- --6 -, -- -lie-nenen el efecto con ar d-tras que ay ~s q .' 1 1a cooperadon desarro-. que esumu a ..,_'_"rroerla. JJn SIstema . -:-t"--ma....t i ' e " estimula la~ fi . n camf>lo un SISe " ~"--;--nara con IanZa,t e .' --' - ' a r a formas diver-7ompet!==ncia entre SUSmlembros provoc-S;:;decdes~onf=ii!amos la estructura interna de una ~m:

ua~_~_:_'-----~--'gu---n-"ta-r"'se-p'-oio s J'uegos que seJue-- -e s imp 0rtante nre.." ..'--- ,-., .... ..- - "presa, _ + ~ _ ' ,~_~~.I;:.,-." ..

i: ,,I ,

I ILI ife 1 r

__~!!n sl;!i~!i0!t por el caract~r de"sus sistemas de evaluasi2~ de~I,!!J;,~P~ ~cas que s,timulan 0 que socavan la conmiembros? ~~romueven la cooE~r.t:iOn ~~Aque ni~eles eS'"timul~!!ac;zp.~an~~lud~I~.~_ ,C!.tr2.~,.enambio, su efectQ resient~su ef~iI global de quienes estan involucrado~~,.! : l ' '~~IE~~_~q.~, . . , -S21!!PC?~_~Ql i_~nt9 nolos juegos 0 practicas sociales basicas en lbros de un sistema se veran comprometidonen los comRort..,!mientos obligatorios'_R

yitidosjDentro d; ess~s iiliimos, muchasC'E.._I,l;"._lamJ?l.g_Eriorid,!-S~~e definen mpremiar determinadas conductas por sobde la~ estas EorI?~ d~ com:e.s-ontenidas en sus cuerpos legales, tantotucional como de ley'es orgi!1~I.~~_y.qecrbien una estructura encargada de adminilegalidad, de generar nuevas leyes 0 modtes y de resolver las disputas que se prodrencia a ellas. Es 10que conocemos comoderes del Estado~J

--'~PuesDien, lesta estructura es altamengent(rard~il?rt e1 nivf:lde ~?Il!1atl~'!..c!~stema socia_!jSi un detenninado sistema.,cnue!E


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Ii

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e n m e o f f i a: - e n~ ~ u e o t ro s - 'r ie s ~ ' o s " u e d a n e H m I n a d o s J P a -_ .q. . . "' m, ~. ". ~" , . _ . g : _ . , , ~ , ~ ~ . ., _ _ , ~ ~ _ , , _ _ " , - - , . _ I _ra corr-erdeterminad~~_.~3~g2:i_~~~~~p_orta!! te , _ s . q ! ! . trq1~r-


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~ ofrecer los servicios ~otecci6ri-a los ~tores mas-deSval rdosdefa_-poblaci6n, e llo produci ra una profunda-utstsoeco'ilfianza pues C a d < ; individuo se sentira ~sE!0.ts:.Wao frente ~eventuales a~e~aza~:J .LOs mecanisrnos de distnbuclOn de la nqueza genera- ,da son, por 1 0 tanto, !!Ctores Importantes ~e fa generaci6n--'/de conftanza en un sistema social ""'Enel ll lvel"de una em-

~a e 10 nos rermte a 0 ,1 ~as d~,~mune.~cionc:!, de ,incent ives pecuniarios de alstnbuclOn de ut lhdade.s.-.~-",", ac"o ~ uarda relaci6n con e!_2inero. jEl dinero es un instrumento que nosJ~_ermite enfr~ntarcontingencias.\El dinero ~nfle'r'e pode~ Con dmero~pando mi capacidad de ~soly~er eventu~es problemasfuturosJ En la medida en que cuen te can dlI~ero en el bol--;-illo, me desplazo por el mundo can un m~el mayor ~e. ..snfianz~me;sien~? mas proteWdg.. En el mv~1de los~temas sod es, sera lIDEortante exammar.Jlor ejemplo, sus...cuentas financieras, las reservas en m~!}e~~en.e, la ~ ?- _- . fl ., -1-:" I de autonomia de" las. institucionesde m acton y e mve _~ ..__~_'._, _ '. _."'_'''_'~~lasy_?lfti~~~i~~\ ..- ta tasa de inflaci6n nos indlcara la estab!hda:~3~L:?--10cdeldin~ro. Si la rasaae~laci6n ~, se vera ~ ~ E ~ ~ : "- ; f a , la capacidad del diner9 para resolver problemas en el-futuro. Los mercaaos'firu;:ncier


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I'

Ivenci6n del alfabeto permitio e1 uso generalizado de la infor-macion, que lleg6 a sectores a los que antes no accedia y en-t r6 en dominios que antes no habia tocado, La memoria delsis tema se expandio exponencialmente con el alfabeto. Suefecto en e1 nivel de confianza que mostraron determinadascomunidades fue notable, y permit i6 grandes avances en las" 'lramas mas diversas de la actividad social.

\}~ ,r~v?~'"!f!~~,~li~ ~~sf~~!!l~.~''E!0fumi~eE:~_la.......-te_c_n..o_lo]i"~~~,':",i,I!,_f?rm~,Si~~n e 1 pasado, la informa-ci6n_s,ra.2:n reslJISo ~~,


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"

_Qj.(Q, para que ~os g!'cer i!Jn , para brindarle aI~I, , _q._u< : -~_te ~ ~ ' : S - BuscOfonnas de "hace~~ Me siento im ulsado a actuar de un a ~_!IlUY~de la que sentiria si ese arnor no existiese-EI colll-promiso afectivo con una faroilia fta sido un gran motor pa-ra incenti- Ja accion Y el uabajo- A traves de amor busc

Odarles a los mios 10 que no tienen- Este ha sido, sin duda,un factor gravitante de progreso.Pero ~ arecla la conti"""a que sie

ntopor otrOS-Tambien la afecta el amor ~ue otrOS .~~ia ~ i pien~naJlle-iroa,-i~ en oertaS (ilCcunstanClas)ped eSJ>eraTue e~_~ as! como ~y cosas9':l< c~~_ ~ Ci~ur!~~ -viamente, afectarit el nivel de connanza ue exhi

ben estOSsiste~ 0 emoS reconocer dis_laS modali

dades de ex-_Eresion de es~laciones a f e c t i V a S - un a de elias, por__ je~lo, es 1 0 que lI=oS ,~tJid Seuata

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~ ria, acta u .:--- _~omsimbolos q n terntono h -~-ident idad (luebesa comunidad uti liz y actad

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