La evaluación externa universitaria y su contribución al mejoramiento continuo de la calidad educativa-Mgtr. Marcia Silva Flores. (Chile)

La evaluación externa universitaria y su contribución al mejoramiento continuo de la calidad educativa

Caso Universidad de Talca

I Congreso Internacional de Evaluación y Acreditación Universitaria

Mejoramiento continuo de la calidad 7-9 Septiembre del 2011

¿Qué esperamos lograr los integrantes de una institución de educación superior de la

evaluación externa- acreditación?¿Estaremos comprometidos con los planes

de mejora?¿Estamos dispuestos ha otorgar condiciones

de mejoramiento continuo?

Nuestra meta será cuando el estudiante ha superado la expectativas por la formación

entregada como resultado de un proceso de evaluación externa.

CALIDAD EN EDUCACIÓN SUPERIOR

“Calidad en la Educación Superior es la descripción de la eficacia

de todo lo que se hace para asegurar que los estudiantes

aplicados puedan extraer el máximo beneficio de las

oportunidades de educación que se les ofrece y satisfacer todos

los requisitos para conseguir el resultado para el que están

trabajando”.

Fuente: ENQA. Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area

gestionar

ACREDITACIÓN EN CHILE

• Su propósito es verificar, a través de un proceso deautoevaluación con validación externa, elcumplimiento de estándares de calidad definidospara programas e instituciones de educaciónsuperior.

• La acreditación produce una decisión binaria(acredita/no acredita) que, en el caso chileno, seacompaña de grados en los resultados (años en quela acreditación tiene vigencia). La acreditación ennuestro país se lleva a cabo por la Comisión Nacionalde Acreditación, tanto para instituciones comoprogramas

MEDICION DE ESTANDARES en la Educación Superior

MEJORA de la actividad docente e investigadora y de lagestión de las Universidades

INFORMACIÓN pública para la toma de decisiones

CALIDAD: ¿POR QUÉ?

PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS

TRANSPARENCIA, COMPARACIÓN, COOPERACIÓN yCOMPETITIVIDAD de las Universidades en el ámbito

nacional e internacional

Ley 20.129 para elAseguramiento de laCalidad 2006

ALUMNOS

MERCADO

LABORAL

SOCIEDAD

USUARIOS

INTERNOS

PARA LA BÚSQUEDA DE SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

CALIDAD: ¿POR QUÉ?

ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

ACREDITACIÓN DE POSTGRADOS

ACREDITACIÓN DE CARRERAS

CALIDAD: ¿CÓMO?

Matrícula Total Universidades autónomas 545.425

Matrícula Total Institutos Profesionales autónomos 160.325

Matrícula Total Centros de Formación Técnica autónomos 74.208

Total Matrícula Educación Superior 779.958

Matrícula Total de postgrado 7.355

Matrícula Total pregrado 772.603

Fuente: SIES, 2009

CONTEXTO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LICENCIAMIENTOACREDITACIÓN INSTITUCIONALY DE CARRERAS

CERTIFICACIÓNY HABILITACIÓNPROFESIONAL

96%

4%

Matrícula de institucionesdentro del proceso

Matrícula de instituciones fueradel proceso

Cobertura de matrícula de Instituciones con decisión de acreditación institucional

Fuente: MINEDUC y CNA, 2009.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Acreditación y aseguramiento de la calidad de los egresados

A. Los procesos de acreditación, orientados a verificar la aplicaciónefectiva de políticas y mecanismos de autorregulación a nivel de ladocencia y la gestión de los recursos organizacionales y humanosque la sostienen, consideran los siguientes ámbitos:

• Procesos de admisión y selección de estudiantes

• Dotación y dedicación académica

• Infraestructura y recursos de apoyo

• Pertinencia de la oferta académica

• Condiciones de operación y equivalencia de resultados entre sedes

• Efectividad del proceso de formación

• Apoyo a los estudiantes (programas remediales, nivelación, etc.)

• Seguimiento a los egresados

• Mejoramiento continuo

Todos estos elementos entre otros, favorecen, directa oindirectamente, la calidad de los egresados

GESTIÓN

INSTITUCIONAL DOCENCIA

ENFASIS

MODELO

EDUCATIVO

PERTINENCIA

PERSPECTIVA DEL

ENTORNO

PERFILES DE

EGRESO

CONDICIONES DE

PROVISIÓN

CARRERAS

SEDES

SEGUIMIENTO A

EGRESADOS

ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL


ENFASIS

PERFIL DE

EGRESO

MÉTODOS

PEDAGÓGICOSSEGUIMIENTO DE

EGRESADOSCONDICIONES DE

OPERACIÓN

Propósitos

Integridad

Estructura

organizacional,

administrativa y

financiera

Efectividad

procesos

enseñanza

aprendizaje

Recursos

Humanos

Vinculación con

el medio

Infraestructura,

apoyo técnico y

recursos para la

enseñanza

Estructura

Curricular

Resultados del

proceso de

formación

ACREDITACIÓN DE CARRERAS


B. Adicionalmente, la acreditación ha estimulado la definición de

propósitos para el proceso de formación (Modelo de formación /

Perfiles de Egreso).

• Este proceso se orienta a la definición de los objetivos y estándares

de calidad para los egresados de la educación superior.

• Se estimula la participación de representantes del medio productivo,

social y disciplinar, favoreciendo el ajuste y pertinencia entre

formación y requerimientos del mundo del trabajo.

• Aquí ha habido un impacto efectivo de la acreditación.



• C. El foco de la acreditación en la autorregulación se expresa, a

nivel de la docencia, en la instalación de sistemas de seguimiento de

egresados y vinculación con el medio.

• El desempeño de los egresados es información valiosa para

retroalimentar y actualizar los procesos de formación

• La acreditación exige que las instituciones y carreras manejen

información sobre desempeño y empleabilidad de los egresados.

• Aún falta por avanzar en esta materia. Existen esfuerzos

significativos a nivel de las carreras. En cambio, a nivel de las

instituciones aún queda mucho camino para generar sistemas

integrados de seguimiento de egresados.

Desafíos estratégicos de la acreditación en materia de la calidad de los egresados

Elementos de diagnóstico:

• Falta de competencias transversales y sobre todo idiomáticas y

existe una sobre-especialización del currículo (OECD, 2009).

• Poca o nula sincronización con el mundo laboral (OECD, 2009).

• Vincular los procesos de acreditación institucional a la

acreditación de carreras

• “Elevar la vara”, mejorar resultados.

• Mayor desarrollo de investigación sobre resultados del proceso

de formación Iniciativas como exámenes de habilitación

profesional.

• Sistema de información de la calidad de la educación superior.

• Rol de las agencias de acreditación.

Operacionalización los resultados de la evaluación externa

Universidad de Talca

GESTIÓN INSTITUCIONAL

•PROPÓSITO INSTITUCIONALES

•GOBIERNO UNIVERSITARIO

•Misión,

•Aspiración Corporativa

• Valores Institucionales

•Factores Claves

Orientadores

•Sistema de Gobierno y

Toma de Decisiones

•Estructura Organizacional

•Modificaciones de la

Estructura Organizacional

•Gestión de Sedes

GESTIÓN INSTITUCIONALPOLÍTICAS Y MECANISMOSPARA EL LOGRO DE PROPÓSITOS

•Planificación y Control

Estratégico CMI

•Gestión de las Personas

•Gestión del Personal Académico

•Selección y Contratación

•Jerarquización

• Calificación Académica

•Credenciales del Cuerpo Académico para

Docencia

•Distribución de la Carga Académica

•Perfeccionamiento y Desarrollo Académico

•Remuneraciones e Incentivos

•Política de Carrera para Conferenciantes

•Gestión Directiva Administrativa

•Modelo de gestión de recursos humanos



Estratégico


•Gestión de los Recursos

Financieros y Materiales

•Gestión de la Información

•Infraestructura y

Equipamiento

•Gestión del Personal Administrativo

•Selección y Contratación

•Evaluación del Desempeño

•Capacitación

•Remuneraciones e Incentivos

•Nuevo Modelo de Gestión de Personas



Estratégico


•Gestión de los Recursos

Financieros y Materiales

•Gestión de la Información

•Infraestructura y

Equipamiento

•Coherencia del presupuesto con el Plan estratégico,

de desarrollo, operativo y los desafíos del

aseguramiento de la calidad

•Sistemas y Transparencia de la Información

•Gestión Presupuestaria

• Desarrollo de capital de información , Sistemas de

información integrados , amigables y que permitan

automatizar los procesos , asociados a la toma de

decisiones

GESTIÓN INSTITUCIONAL

MECANISMOS DE•EVALUACIÓN Y•ASEGURAMIENTO DE•CALIDAD DE GESTIÓN

•Acreditación externa

•El Sistema de Gestión Integral de la

Calidad

•Ranking Procesos de Selección PSU

•Ranking Qué Pasa 2010

•Ranking Webometrics

• Ranking La Tercera, Profesores con

Postgrado

•Ranking Revista America Economía

•SACS

DOCENCIA DE PREGRADO

•Introducción

•Fortalecimiento De La

Calidad De La Docencia

De Pregrado

•Nuevo Currículum

•El Proceso de Rediseño Curricular

•Etapa de Rediseño

•Etapa de Implementación

•Etapa de Consolidación

•Calidad de los Docentes•Selección de Estudiantes

•Mecanismos de Selección y Admisión

•Resultados del Proceso de Selección

•Estrategia de Promoción

•Infraestructura y Recursos para el Aprendizaje

•Infraestructura

•Recursos para el Aprendizaje

•El contexto de una Nueva Época

•Origen de los Estudiantes

•Docencia de Pregrado

•Estructura Organizacional

Docencia de Pregrado

•Introducción

•Fortalecimiento De La

Calidad De La Docencia

De Pregrado

•Desarrollo Integral del Estudiante

• Integración a la Vida Universitaria

• Internacionalización

•Inserción Laboral

•Aseguramiento de la Calidad en la Formación

de Pregrado

INVESTIGACIÓN

•Investigadores•Académicos

•Postdoctorantes

•Alumnos de Postgrado

•Recursos Financieros destinados a la Actividad de Investigación

• Recursos Internos

• Recursos Externos

•Recursos de Infraestructura y

Equipamiento•Acceso a Recursos Bibliográficos

Impacto de la evaluación externaen el mejoramiento de la educación

Universidad Talca

Plan EstratégicoAspiración Corporativa

A. Generar valor

Distintivo ….

B. Expandir la oferta

Académica..

C. Fomentar la actv.

Investigación …

E. Generar valor

… gestión

Académica y

administrativa

Rediseñar

la estructura

Organizacional

9 acciones

Comprometer

a las

Personas

objetivos

13 acciones

Establecer, mejorar

Integrar

mecanismos

Aseguramiento

Calidad

22 acciones

Establecer, mejorar

Integrar mecanismos

De apoyo a la

Gestión

6 acciones

50 acciones

•Acreditación nacional e

internacional

•Implementación rediseño

basado en formación por

competencias

Desafíos

del Plan

Estratégico

2006-2010

2011-2017

Coherencia

Adecuación

Viabilidad

Factor clave estratégico E. Generar valor a través de la gestión académica y administrativa

• Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 estrategias y 9

acciones)

• Comprometer a las Personas en forma efectiva con los

objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)

• Establecer, mejorar e integrar mecanismos de

Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22

acciones)

• Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la

Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 Estrategias acciones)

• Alinear la estructura de la organización a las

demandas que establece la estrategia.

– Modificaciones en la estructura en el ámbito de la gestión

académica y administrativa

– Modificación de la estructura del área de personal

• Descentralizar las decisiones operativas en los

centros de responsabilidad

– Formulación y discusión presupuestaria

– Elaboración de los compromisos de desempeño de la

Unidad

Evolución de la Estructura del área de Personas

Vicerrectoría de

Gestión Económica y

Apoyo Administrativo

Jefatura de Personal

Operaciones de Personal Bienestar

Vicerrectoría de

Gestión Económica y

Apoyo Administrativo

Dirección de

Recursos Humanos

Departamento de

Operaciones de

Personal

Departamento de

Desarrollo de

Recursos Humanos

Contratos y

Nombramientos

Remuneraciones

Bienestar

Servicios

2004

2005

DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

JEFATURA OPERACIONES

PERSONAL

JEFATURA DESARROLLO

RECURSOS HUMANOS

Organigrama Dirección Recursos Humanos Universidad de Talca

ASISTENTE DIRECCIÓN CONSULTOR FUNCIONAL

CONTRATOS REMUNERACIONES

NOMBRAMIENTO

HONORARIOS

PLANTA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA

HONORARIOS

BIENESTAR RECLUTAMIENTO Y ACREDITACIÓN

DESARROLLO PERSONAS

GESTIÓN CALIDAD

OTECs UTALCA

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

CALIDAD DE VIDA

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

COMPETENCIAS

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

SECRETARIA

CONTADOR

2009

Ficha Técnica de la Dirección de Recursos Humanos Universidad de Talca

• Cantidad de integrantes: 12

• Porcentajes de hombres y mujeres: 75% mujeres y 25% hombres.

• La antigüedad promedio: 4 años.

• Edad promedio: 35 años.

• Porcentaje de rotación anual: 7%

• Estructura de la dotación por niveles: – Directivos (1);

– Ejecutivos (3);

– Profesionales (4);

– Funcionarios administrativos (3)

– Auxiliares (1).

• Estudios que adquieren en el mercado: Estudios de Compensaciones y Consultorías de desarrollo de

recursos humanos



acciones)





acciones)



Comprometer a las Personas en forma efectiva con los objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)

• Desarrollar una cultura orientada al servicio, a la colaboración,

innovación y a la autoevaluación

– Establecer el modelo de gestión de personas MGP

– Incorporación de la autoevaluación en al Proceso de Calificaciones

– Proceso de Reclutamiento, selección, admisión e inducción del

personal

– Proceso de ajuste y nivelación en la composición de las

remuneraciones

– Promover el compromiso individual y colectivo

– Implementación del Compromiso de Desempeño de la Persona

alineada al Compromiso de Desempeño de la Unidad respecto al Plan

Estratégico de la institución

El modelo de Gestión de personas MGP, esta basado en el principio deapreciación de las personas como principal factor estratégico donde el éxitode la institución depende cada vez más del conocimiento, habilidades,creatividad y motivación de los funcionarios , para lo cual es necesarioimplementar un conjunto de elementos de gestión que se mencionan acontinuación:

o Involucrar, gestionar y desarrollar al personal, con el fin que éste utilice sumáximo potencial, siempre alineado con la misión, la estrategia y los planesde la organización.

o Evaluar permanentemente las necesidades en materia de habilidades ycapacidades requeridas en su personal.

o Generar y apoyar un ambiente de trabajo que conduzca a un altodesempeño, así como al crecimiento de las personas en cuanto con susatisfacción, desarrollo y bienestar, incorporando prácticas de trabajoflexibles, y adecuadas a los requerimientos de los distintos lugares de trabajoy estilos de vida de los funcionarios.

Nuestro desafío en DRRHH

Que nuestro quehacer esta orientado a

consolidar un

Modelo de Gestión de Personas

que contribuya a apoyar y comprometer a los

funcionarios académicos y administrativos en

forma efectiva con los objetivos estratégicos

institucionales.

Modelo de

Gestión de

personas

Gestión del

personal

Operaciones

de Personal

Gestión

para el alto

Desempeño

Gestión de

remuneraciones

y compensaciones

Gestión de

Formación y

desarrollo del

funcionario

Bienestar

Y clima laboral

Gestión de

reclutamiento,

selección e inducción

Gestión de contratos

WF

Gestión de la

dotación

Gestión de

Compromiso de

Desempeño

individual

Gestión de

reconocimientos

e incentivos

Gestión

de la comunicación

Gestión de Desarrollo

De Carrera Funcionaria

Gestión de

Bienestar

Salud y

Seguridad

ocupacional

Gestión de

Condiciones

Laborales

Salud Ocupacional

y

Planes de

emergencia

Gestión de la

calidad de vida

Administración

de las

remuneraciones

Administración

de las

compensaciones

Icon 10G

WF

MGC

Capital humano

Capital en información

CapitalOrganizacional

Una fuerza laboral motivada y preparadaAprendizaje y Crecimiento

Procesosinternos

Gestión de laInnovaciónIdentificar oport.

Gerenciar el portafolio de I&D

Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios

Introducir los nuevos productos y servicios en el mercado

Gestión de clientesSeleccionar clientes

Adquirir clientes

Retener clientes

Incr.neg. con los clientes

Gestión deOperacionesDesarr. y sost. rel. con prov.

Producir prod. y/o serv.

Distribuir y entregar prod/serv

a clientes

Gerenciar el riesgo

Gestión de procesos regul. y de resp. SocialEntorno (environment)

Seguridad y salud

Política de empleo

Inversión en la comunidad

Perspectivadel cliente

Atributos del producto:Precio Calidad Tiempo

Funcionalidad

Vínculo conel cliente

Imagen:Marca

Proposición de valor para el cliente

PerspectivaFinanciera

Crecimientoingresos

Productividad

Crecimientode los ingresos

Diversificación de los ingresos

Mejorar la estructurade costos

Mejorar la utilizaciónde activos

Mapa de la estrategia

Mejorar el valor para los accionistas

Las relaciones de causa

y efecto describen la

lógica por la cual activos

intangibles se converti-

rán en valor tangible

Especifica los atributos

que crearán valor para

el cliente

Define los procesos que

transformarán activos in-

tangibles en resultados

para el cliente y finan-

cieros.

Define los activos intan-

gibles que deben alinearse

e integrarse para crear

valor

Implementar un modelo de gestión de personas, que permita definir roles y promover el desarrollo de las competencias laborales, colectivas e individuales, requeridas para apoyar el cumplimiento de los objetivos y metas expresados en el plan estratégico de la Universidad de Talca.

Implementar un modelo de gestión de personas, que permita definir roles y promover el desarrollo de las competencias laborales, colectivas e individuales, requeridas para apoyar el cumplimiento de los objetivos y metas expresados en el plan estratégico de la Universidad de Talca.

FACTOR CLAVE ORIENTADOR E

Generar valor a través de la gestión académica y administrativa

FACTOR CLAVE ORIENTADOR E

Generar valor a través de la gestión académica y administrativa

ESTRATEGIA GENÉRICA

Desarrollar competencias institucionales distintivas que permitan ejercer una posición de liderazgo

ESTRATEGIA GENÉRICA

Desarrollar competencias institucionales distintivas que permitan ejercer una posición de liderazgo

IDEA FUERZA

Ser una Universidad estatal de excelencia, referente en el sistema Universitario Nacional

IDEA FUERZA

Ser una Universidad estatal de excelencia, referente en el sistema Universitario Nacional

Aspiración

Valorización de puestos

• La Valoración de Puestos de Trabajo implica un análisis de las funciones encomendadas a cada puesto, situándolos en una clasificación que ha de servir de base del sistema retributivo de la organización.

• Permite adaptar la realidad de la organización a una política retributiva más justa y adecuada a los referentes del mercado, está en línea con la tendencia modernizadora de la Administración Pública y constituye una apuesta por la calidad

• Determinación del valor relativo de cada puesto de trabajo en relación con los restantes, dentro de la organización.

• Permite establecer niveles de aplicación de bases retributivas adecuadas.

Método utilizado de Valorización de puestos

1. Se ha utilizado Valorización por familias de

cargos por el método de puntuación de

factores presentes en la composición del cargo

.

2. Determinación de la curva salarial

3. Proceso de nivelación en relación a la

Valorización de cargos.

4. Comparación con el Mercado

Resultados

Número actual NivelaciónNivelación por valor

de mercado

AUXILIAR DE CONTRATA 7 6 86%

AUXILIAR DE PLANTA 26 1 4%

ADMINISTRATIVO DE CONTRATA 21 10 48%

ADMINISTRATIVO DE PLANTA 74 17 23%

TÉCNICO DE CONTRATA 6 1 17%

TÉCNICO DE PLANTA 32 5 16%

PROFESIONAL DE CONTRATA 27 3 11%

PROFESIONAL DE PLANTA 34 5 15%

DIRECTIVO DE CARRERA 5 1 20%

DIRECTIVO DE EXCLUSIVA CONFIANZA 27 4 15%

259 53 25%

Otros resultados

• Determina

ción de

sueldo

ético de la

institución

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

1

2,1

2,3

2,4

2,4

8

2,4

8

2,5

2,6

2,6

2

2,6

2

2,7

2,7

6

2,8

2

2,8

9

2,9

7

2,9

7

3,1

3,3

8

3,6

8

3,7

1

3,7

1

3,7

5

3,9

5

4,2

5

4,5

0

4,8

5

Renta Utal

Renta Mercado

Valor de Cargo Estudio

Polinómica (Renta Utal)

Polinómica (Renta Mercado)

Polinómica (Valor de Cargo Estudio)



acciones)





acciones)



Establecer, mejorar e integrar mecanismos de Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22

acciones)

• Crear mecanismos para generar oportunidad de innovación de los proceso administrativos

– Automatización de procesos administrativos vía workflow

• Contratos y honorarios

• Permisos y cometidos

• Pago de Honorarios

– Creación de Portal de Credenciales Roster

• Permite la auto acreditación de credenciales de los académicos respecto a la docencia desarrollada

– Implementación de Programa de estadía de funcionarios administrativos en pasantías y actividades de perfeccionamiento

REQUERIMIENTO MEDULAR 2.8

El número de profesores jornada

completa es adecuado para sustentar la

misión de la Institución. La universidad

tiene recursos académicos para asegurar

la calidad e integridad de sus programas

académicos. Además la institución

demuestra que cumple con el Estándar

Integral 3.7.1 sobre las credenciales del

cuerpo académico.

ESTANDAR INTEGRAL 3.7.1

La institución emplea profesores competentes que están

calificados para cumplir con la misión y objetivos

institucionales. Para determinar como aceptables las

credenciales de sus académicos, la institución le da

primera prioridad al mayor grado obtenido en la disciplina,

de acuerdo con las pautas listadas . La institución

también considera las competencias, efectividad y

capacidad, incluyendo los grados académicos de pre y

postgrado, experiencia

laboral en la disciplina, certificaciones adicionales,

honores y reconocimientos, excelencia continua y

documentada en docencia u otras competencias y logros

que contribuyan a una docencia efectiva y al logro de los

resultados de aprendizaje. En todos los casos, la

institución es responsable de justificar y

documentar las credenciales de sus académicos..

CARTA GANTT – EQUIPO TEMÁTICO 4

marzo abril mayo junio

Programación de actividades del equipo Temático x

Identificación de los requerimientos medulares 2.8 x

Identificación de estándares integrales 3.7.1 x

Definir la información requerida e identificar la fuentes

de información y evidencias x

Definir en forma preliminar indicadores referidos a

cantidad y calidad x

Identificar las definiciones institucionales como

profesor JC x

Identificar las definiciones institucionales como la

razón de estudiantes por profesor x

Identificar los mecanismos que la institución utiliza

para asegurar la calidad x

Identificar como la misión determina el numero de

profesores jornada completa equivalentes x

Identificar como la institución determina el numero de

profesores JC necesarios para cumplir su misión

Recopilar la documentación, instructivos donde se indiquen las responsabilidades de los profesores

Entrega del Primer informe de avance x

Identificar si existe un brecha respecto a si los PJC son

recursos suficientes necesarias para sus funciones

básicos x

Identificar los roles de los otros no PJC llevan a

cabo las funciones básicas x

Identificar las políticas institucionales para la

contratación de profesores tiempo parcial o adjuntos x

Entrega del Segundo Informe de avance X

Identificar el número , grado disciplina de docentes que

enseñan en el Programa de formación general x

Identificar el número , grado disciplina de docentes que

enseñan en el pre-grado x

Identificar número de ayudantes de postgrado x

Identificar el número , grado disciplina de docentes

que enseñan en el postgrado x

Identificar como la misión influye en la definición de

los perfiles de los profesores para alcanzar sus

metas x

Identificar como se documenta y justifica la institución las credenciales x

Entrega del tercer informe de avance x

Pauta de CredencialesCalificaciones de Docentes Jornada Completa y parcial

2006-2007

Fecha Día/mes/año

SACS

Nombre de Facultad/Instituto / Departamento

3 4

Jerarquia Unidad

Código del

curso Nombre

Semestre

/Año

Código de

Carrera Carrera

1

2

3

Cursos impartidos

21

Grado acádémico relevante

que respalda impartir el

curso Otras calificacionesNombre JC/JP

ICON10G

DRHDOCENTE

SGC

ROSTER

FORM

Cursos

ImpartidosAcreditaciones

Grados



acciones)





acciones)



Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

• Apoyar el desarrollo y perfeccionamiento del

personal administrativo

– Implementar en la Universidad de Talca un modelo

de gestión de competencias que contribuya a

comprometer a las personas con los objetivos

estratégicos institucionales.

En proceso de

autoevaluación

ESCENARIO

ESTRATEGICO

ESCENARIO

TENDENCIAL

Contexto de lo posible

Proyecto

Estratégico

Muchas gracias

Documents

La evaluación externa universitaria y su contribución al mejoramiento continuo de la calidad educativa-Mgtr. Marcia Silva Flores. (Chile)