LA GERENCIA ESTRATGICA 1. Introduccin El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse. La gerencia estratgica est en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma ms efectiva.

La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por lo cual las organizaciones deban competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visin acerca de sus estrategias bsicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demogrficas y geogrficas.

En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta la Gerencia Estratgica, caracterstica, objetivo y etapas. As mismo estudiaremos las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual no vamos a pasear.

2. Gerencia Estratgica La gerencia estratgica es la conduccin del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratgica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de all que la planificacin como parte inseparable de laJorge Paboni |

misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la direccin trazada.

La Gerencia Estratgica es un modelo esencial de pensamiento y accin empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin a su entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. El proceso estratgico involucra verificar el ambiente, investigar alternativas de accin, identificar prioridades, definir la naturaleza del negocio, elegir estrategias y elaborar programas de accin. Todo ello se traduce en el plan estratgico global para la compaa.

La gerencia estratgica permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir, producto del consenso entre los involucrados, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin.

La gerencia estratgica contempla dos grandes fases que incorporan la comunicacin y la toma de decisiones respectivas. Estas fases son las de anlisis y la de diseo. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, losJorge Paboni |

diagramas para comunicarlos en forma de sntesis, los jerarquiza y selecciona nudos crticos. La segunda fase procede a disear objetivos y estrategias de resolucin. La gerencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. La gerencia estratgica pude definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externa de una empresa, el establecimiento de la misin de la misma, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger.

La ejecucin de estrategias requiere que la organizacin establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa y la evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. El proceso de la gerencia estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La gerencia estratgica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativaJorge Paboni |

y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o juicios pasados. La utilizacin de los conceptos y tcnicas de la gerencia estratgica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a la organizacin estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

Surgimiento y evolucin de la gerencia y planificacin estratgica.

1900 Ambiente

1930

1950 Cambiante Requiere participacin

1970 Discontinuo Requiere exploracin exhaustiva

1990 Sorpresivo Requiere mucha creatividad e innovacin

Repetitivo En expansin Predecible

Estable Nivel de Turbulenci a Familiarida Familiar d de Eventos

Extrapolabl Discontinuo, Discontinuo y Novedoso pero puede e de experiencia predecirse con relacin a la experiencia Planificacin Estratgica Gerencia Estratgica Creativa / Flexible

Sistema de Planeacin Planeacin Planeacin a Gerencia y control de negocios Largo Plazo Mentalidad De Dominante Vigilancia

De De Mercadeo Estratgica Produccin

Predecir el Ganar Sistema de Cumplir Valores Presupues futuro VentajaJorge Paboni |

Pensar Crear el Estratgicamen Futuro

to Hacer Gerencial

Competitiva

te Gerencia Estratgica

Fijar Metas Combinaci Utilizacin de Planificacin y n planes los recursos Estratgica Programas funcionales para lograr Corporativa en un plan xito competitivo para el negocio

Problemas Maximizar Maximizaci Respuesta al Anticiparse a Mercado los Cambios la Funcin n de la de Econmica esperanza Decisin matemtica de la funcin econmica Divisin Asignacin Financiar el del trabajo de Crecimiento Recursos Evaluacin de opciones estratgicas

Responder flexible y rpidamente

Organizacin dirigida a la respuesta Proactiva Estratgica Anlisis de la capacidad "Expowerme nt"

Orientaci Eficiencia Demanda Eficiencia del Liderazgo Productiva diferenciad Mercadeo situacional n Organizati a va Enriquecimien Rediseo del to del Trabajo Trabajo

La necesidad de una Gerencia Estratgica es creciente. El reto de gerenciar empresas contemporneas requiere de un cuidadoso examen estratgico porque:

1. Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia de presiones internas que deben ser sopesados cuidadosamente, en sus grandes decisiones y que hacer diario.

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2. La profesionalizacin de la gerencia originada por la separacin, cada vez mayor, entre propietarios y gerentes impacta los estilos gerenciales. Una importante funcin de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo conservador de los gerentes profesionales. 3. Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado y el mbito de su accin en relacin a su responsabilidad con la sociedad. La gerencia estratgica apropiada contribuye a un comportamiento socialmente aceptable por parte de la empresa; no se trata de hacer concesiones o realizar donaciones, sino de asegurar el mantenimiento de los flujos de recursos en condiciones mutuamente aceptables.

Anlisis Externo

Una vez conocida y aceptada la misin de la empresa, se debe proceder a realizar dos anlisis que permitirn emitir un diagnstico sobre su situacin actual: el anlisis del medio ambiente o Anlisis Externo, y el Anlisis de las capacidades de la empresa o Anlisis Interno, El anlisis Externo implica la recoleccin y evaluacin de informacin econmica, social, cultural, demogrfica, geogrfica, poltica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organizacin.

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El anlisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y especialmente la futura que podra satisfacer la empresa en el marco de su misin. El reto es grande pues se trata no slo de prever la demanda cuantitativamente a partir de hiptesis verosmiles sobre demografa, reparto de riqueza, evolucin de consumo, etc., sino tambin de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros, ligados algunas veces a tecnologas nuevas a nuevos modos de vida.

Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar la auditora externa:

1. Escoger Variables Ambientales claves. 2. Seleccionar Fuentes Claves de Informacin Ambiental. 3. Utilizar Tcnicas y Herramientas de Prediccin. 4. Construir una Matriz de Perfil Competitivo. 5. Construir una Matriz de Evaluacin de Factor Externo. 3. Variables Ambientales Claves Tpicamente una auditora externa comienza con la seleccin de variables claves en el ambiente de la organizacin. Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco categoras principales:

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Fuerzas Econmicas

Los factores econmicos como la inflacin, polticas monetarias, etc., tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las organizaciones.

Fuerzas

Sociales,

Culturales,

Demogrficas

y

Geogrficas

Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organizacin debe identificar el impacto de los cambios geogrficos, demogrficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas.

Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales y Polticas

Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a consecuencia los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones polticas pueden ser esenciales en una auditora externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos significativos.

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Fuerzas Tecnolgicas

Las innovaciones tecnolgicas revolucionarias tales como la computacin, las telecomunicaciones, fibras pticas, las redes de satlites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en las organizaciones. Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo posible con relativo bajo costo la globalizacin.

Fuerzas Competitivas

Consiste en el anlisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recoleccin y evaluacin de informacin competitiva es esencial para realizar una auditora externa efectiva.

2. Fuentes Claves de Informacin Ambiental

Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso en la realizacin de una auditora externa consiste en escoger fuentes claves de informacin ambiental. Existe un gran cmulo de informacin estratgica a disposicin de las organizaciones, como publicaciones de

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investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones peridicas, documentos gubernamentales, etc..

4. Tcnicas y Herramientas de Prediccin

Tan pronto se hayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se hayan ubicado las fuentes especificas de informacin, el tercer paso en la auditora externa de gerencia estratgica consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situacin poltica, culturales, sociales, etc.,

Las herramientas para la prediccin se pueden clasificar en dos grupos: tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas.

5. Matriz de Perfil Competitivo

Esta herramienta analtica identifica los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.Jorge Paboni |

6. Matriz de Evaluacin de Factor Externo

El ltimo paso para la realizacin de una auditora externa en gerencia estratgica consiste en la realizacin de una Matriz de Evaluacin de Factor Externo, el cual permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la informacin. En el desarrollo de esta matriz habr que utilizar juicios de tipo subjetivo.

Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de evaluacin de factor externo son:

1. Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades

2. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0. 3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Amenaza Importante. (2) Una Amenaza Menor. (3) Una Oportunidad Menor. (4) Una Oportunidad Importante.Jorge Paboni |

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin.

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El nmero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, vara de cinco a veinte.

Anlisis Interno

El Anlisis Interno o Auditora Interna consiste en identificar y evaluar debilidades y fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. El proceso de Gerencia Estratgica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinacinJorge Paboni |

efectiva entre todas las reas funcionales de la empresa. Existen numerosas relaciones internas crticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Aunque el proceso de Gerencia Estratgica est bajo la supervisin de la alta gerencia, para lograr su xito necesita que los gerentes de las diferentes reas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar informacin, ideas y participacin en el proceso mismo.

La Auditora Interna analiza y evala las interrelaciones entre las reas funcionales de una empresa. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulacin de misin, dan las bases para la fijacin de estrategias y objetivos empresariales.

La Auditoria Gerencial

Los gerentes realizan cinco actividades bsicas que son: Planificacin, Organizacin, motivacin, Seleccin de Personal y Control.

Planificacin Est formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con la preparacin para el futuro. Las tareas especficas incluyen prediccin, fijacin de objetivos, diseo de estrategias, desarrollo de polticas y fijacin de metas.

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Organizacin Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea-autoridad. Sus reas especficas incluyen diseo organizativo, especificacin en trabajos, diseo y descripcin de cargos, alcance del control, unidad de mando, coordinacin, diseo y anlisis de puestos.

Motivacin Abarca esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano. Sus temas especficos incluyen liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de comportamiento, delegacin de autoridad, enriquecimiento en el trabajo, gratificacin en el trabajo, satisfaccin de necesidades, cambio organizativo, estado de nimo de empleados y gerentes.

Seleccin de Personal

Estas actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos humanos. Incluyen administracin de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas, contratacin despido, adiestramiento, desarrollo gerencial, seguridad de los empleados, polticas antidiscriminatorias oportunidad e igualdad de empleo, etc..

Control El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales, cuyo objetivo sea asegurar que los resultados reales estn de acuerdo con los resultadosJorge Paboni |

planteados. Los sectores claves de preocupacin incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.

2. La Auditoria de Mercadeo

El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Segn algunos autores existen nueve funciones bsicas de mercadeo:

Anlisis de Clientela

Es el examen y evaluacin de las necesidades y deseos del consumidor; esto implica administracin de encuestas de clientes, anlisis de informacin al consumidor, evaluacin de estrategias de colocacin en el mercado, desarrollos de perfiles de clientela y determinacin de estrategias de segmentacin ptima del mercado.

Compra

Consiste en obtener las mercancas y servicios necesarios para producir y vender un producto o servicio. Abarca la evaluacin de proveedores alternativos, seleccionar los mejores, acordar trminos aceptables con los proveedores y realizar abastecimiento.Jorge Paboni |

Venta

Incluye muchas actividades de mercadeo, tales como publicidad, promocin, venta personal, gerencia de fuerza de ventas, relaciones con la clientela, y con los distribuidores.

Planificacin de Productos y Servicios

Esta funcin de mercadeo incluye actividades tales como el desarrollo de nuevos productos, el mercadeo de pruebas, la colocacin de productos y marcas, garantas, empaque, opciones de productos, caractersticas, estilo y calidad de productos.

Planificacin de Precios

Como su nombre lo indica se refiere a la planificacin de precios, cuyas decisiones se ven afectadas por cuatro factores importantes: consumidores, gobiernos, competidores y canales de distribucin. A veces una empresa lleva a cabo una estrategia de integracin hacia delante, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios cobrados a los consumidores.

Distribucin

La funcin de distribucin en el mercadeo incluye el almacenamiento, canales fsicos de distribucin, cobertura de distribucin, ubicacin de puntos minoristas,Jorge Paboni |

territorios de ventas, localizacin y niveles de inventario, transportadores, ventas al por mayor y detal. La mayora de los productores no venden sus productos directamente a los consumidores, ya que existen muchas entidades de mercadeo que actan como intermediarios entre el productor y el consumidor.

Investigacin de Mercadeo

Se define como el proceso de recoleccin, registro y anlisis de datos relacionados con problemas en el mercadeo de bienes y servicios. A travs de la Investigacin de Mercadeo se puede lograr la deteccin de fortalezas y debilidades crticas.

Anlisis de Oportunidad

Consiste en evaluar los costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones estratgicas o relacionadas con el mercadeo.

Responsabilidad Social

Incluye la obligacin de una empresa de ofrecer productos y servicios seguros, ticos y a precios razonables. La poltica social empresarial es esencial para el desarrollo de una declaracin efectiva de la misin.

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3. La Auditoria Financiera

La situacin financiera con frecuencia se considera como la mejor y nica medida de la posicin competitiva de la decisin competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin es de vital importancia para la formulacin efectiva de estrategias. La liquidez, el endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, etc. pueden causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas.

1.

Identificar

las

Fortalezas

y

Debilidades

claves

de

la

organizacin.

2. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor.

4. La Auditoria de Produccin

La funcin de produccin o de operaciones de una empresa consiste en todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios. Las actividades de produccin u operaciones con frecuencia representan la porcin ms grande de los recursos humanos y de los activos de capital. En la mayora de las empresas, los costos ms importantes en la elaboracin de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de produccin puede tener gran valor como arma competitiva en la estrategia general de una firma. Las fortalezas yJorge Paboni |

debilidades en las funciones de produccin pueden significar el xito o fracaso de una empresa.

5. La Auditoria de Investigacin y Desarrollo

La investigacin y desarrollo es la quinta rea de las operaciones internas que se debe analizar en bsqueda de debilidades y fortalezas, incluye tres funciones o reas principales de decisin: investigacin bsica y aplicada, desarrollo de nuevos productos y plan piloto o prueba de prototipo.

La investigacin bsica se puede describir como la que se dedica a indagar sobre fenmenos fsicos sin uso predeterminado para ese conocimiento. La aplicada, en cambio, consiste en realizar estudios para establecer aplicaciones especficas de los conocimientos generales. Las pruebas de prototipo incluyen anlisis riguroso de productos o servicio, tanto en ambiente de laboratorio como en pruebas de campo.

Matriz de Evaluacin de Factor Interno

El paso final de una auditora externa de Gerencia Estratgica consiste en construir una matriz de evaluacin de factor interno. Esta herramienta de formulacin de estrategia resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.Jorge Paboni |

Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluacin de factor interno: La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.

3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

(1) Una Debilidad Importante. (2) Una Debilidad Menor. (3) Una Fortaleza Menor. (4) Una Fortaleza Importante.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para cada variable.Jorge Paboni |

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin.

Sin tomar en cuenta el nmero de fortalezas y debilidades incluidas en una matriz de evaluacin de factor interno, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Los resultados mayores de 2,5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

Evaluacin de Estrategias.

Es la tercera fase del proceso de gerencia estratgica. Es necesario realizar tres actividades fundamentales para evaluar efectivamente las estrategias de una organizacin, estas actividades son:

Analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias.

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Medir el desempeo de la organizacin se debe comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

Tomar medidas correctivas: esto con la finalidad de mejorar la posicin gerencial.

La evaluacin de estrategias es una etapa crtica en el proceso de gerencia estratgica, debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa.

La ejecucin de evaluacin es un proceso con orientacin operativa debido a que las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la organizacin. La ejecucin de evaluacin se encamina a lograr la eficiencia.

La Matriz DOFA.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategia que conduce al desarrollo de 4 tipos de estrategias, que son las siguientes:

FO, DO, FA y DA.

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FO: Fortalezas y oportunidades.

DO: Debilidades y oportunidades.

FA: Fortalezas y Amenazas.

DA: Debilidades y Amenazas.

Las estrategias FO, se basan en el uso de fortalezas interna de una firma, con el objeto de aprovechar sus oportunidades externas.

Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas.

Las estrategias FA, se basa en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA, tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales, pues un gran nmero de amenazas externas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

Los pasos para construir una matriz DOFA

Elaborar una lista de las fortalezas internas claves. Elaborar una lista de las debilidades internas decisivas. Elaborar una lista de las oportunidades externas.Jorge Paboni |

Elaborar una lista de las amenazas externas claves. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas. Efectuar comparaciones entre las debilidades internas y las amenazas externas.

4. Problemas con la gerencia estratgica. Las dificultades prcticas con la gerencia estratgica se presentan por ausencia de:

1. Buenos

pronsticos

ambientales:

Una

porcin

sustancial

de

la

incertidumbre ambiental puede resolverse mediante el estudio sistmico de elementos claves y tendencias del entorno. Se buscan pronsticos tiles, no exactitud. 2. Limites a la exposicin a riesgos adversos: Si no estamos seguros sobre lo que suceder, mantengamos una posicin desde la cual soportar los resultados adversos en caso de sucesos imprevisibles. Por esto se sugiere elaborar siempre un plan de contingencias.

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3. Revisiones progresivas de la estrategia: Por lo menos una vez al ao; siendo dos veces al ao una escogencia ideal en condiciones de extrema turbulencia. Estas revisiones implican un estudio detallado de todos los elementos e impactos de las estrategias formuladas. 4. Oportunismo preparado y bien informado: El pronstico ambiental, balancear los riesgos reconocidos, la revisin progresiva, permiten tratar con la certidumbre en grado creciente. Crear y desarrollar habilidades para adaptarse, para aprovechar nuevas situaciones y para apoderarse de nuevas oportunidades.

Para adecuar y desarrollar el pensamiento y la Planificacin estratgica en una organizacin requiere tiempo y dedicacin. La solucin para algunos es desarrollar la planeacin tctica, esto es, el oportunismo emprico. Las ventajas de tal postura son:

1. La ausencia del marco estratgico y el hecho de recurrir al oportunismo emprico permite un mximo de flexibilidad. 2. En consecuencia, la empresa tomara siempre sus decisiones sobre la base de las informaciones recientes, ms actuales. 3. El rechazo de las formulaciones estratgicas implica economas

considerables de tiempo y de esfuerzo en los cuadros superiores.

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Pero los Inconvenientes generados son, entre otros: 1. La ausencia de estrategias implica la inexistencia o insuficiencia de criterios de aplicacin del valor a las ocasiones que se presentan, perdiendo oportunidades importantes de negocios. 2. Por consiguiente, los dirigentes tendrn a menudo tendencia a adoptar actitudes extremas: exceso de timidez o de temeridad. 3. Por no realizar anlisis de entorno, la firma se convertir ms en un juguete que en la duea de su medio, al vaivn de cambios que no habr previsto ni presentido. 4. Una poltica de flexibilidad oportunista implica que en cualquier instante resulten movilizabais de manera rpida y cmoda reservas financieras importantes. 5. Los dirigentes de la empresa corren el riesgo de obstaculizar entre s en sus esfuerzos, la coordinacin continua entra las funciones, a falta de un plan director, se tornara difcil y aleatoria. 6. Ausencia de planes a largo plazo dificulta la elaboracin de una doctrina, as como de una slida cultura organizacional.

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Ventajas de la estrategia para la accin empresarial. La estrategia ilumina la accin empresarial porque: 1. Provee la direccin predeterminada hacia la cual estn apuntadas las respuestas de la organizacin, proporcionando una orientacin fundamental en el largo plazo que fija la orientacin y el tono de los planes a corto plazo. 2. Enfatiza la concentracin en la calidad y el crecimiento del negocio: nuevos servicios, posicin en el mercado, fuentes extranjeras de materiales. 3. Conduce a la integracin de todos los planes funcionales es un plan general balanceado. 4. Aclara el sentido de la accin: en efecto, la eleccin de una estrategia no supone contemplar el futuro seleccionando una posicin atractiva dentro de l. 5. Gua la accin mancomunada, ya que la estrategia no es un cumulo de ideas en las mentes de unos cuantos jefes selectos de la compaa. Ms bien, los conceptos son diseminados y entendidos por todos los niveles de la organizacin, generando un entendimiento estratgico colectivo.

El razonamiento estratgico requiere la difusin, aceptacin y compromiso para el progreso hacia logros estratgicos. La anterior lnea de pensamiento cambia el papel de los gerentes alejndolos de la nocin de simple maximizadores de utilidad descritos en la teora Econmica. Desde este punto de vista los gerentes:Jorge Paboni |

1. Renen e integran recursos de muchas clases para el propsito de convertirlos en resultados deseados. 2. Median las demandas incompatibles para mantener en movimiento el proceso de conversin de recursos y creacin de futuro. 3. Conciben y ejecutan estrategias que ajustan la conversin de recursos a nuevas amenazas y oportunidades. 4. Aplican tecnologa de conversin que cree una combinacin optima de resultados socialmente aceptados.

5. Conclusiones y Recomendaciones

La gerencia como, toda obra humana, necesita de la planificacin de las actividades y de un empeo constante para el logros de los objetivos establecidos. La Gerencia Estratgica es un modo esencial de pensamiento y accin empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin a su entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratgicos son, pues el eje de las posibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo.

La planificacin estratgica exige un proceso posterior de seguimiento de sus acciones que evale peridicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo las grandes empresas necesitan planificar, sino tambin las medianas y hasta lasJorge Paboni |

pequeas. La relacin entre el pensamiento y accin debe cumplirse no solo en la planificacin de la empresa, sino tambin en la toma de decisiones y en todas las fases de la gerencia.

No solo la planificacin y la toma de decisiones deben seguir a un periodo de reflexin. Los ejecutivos deben estar capacitados para que todas sus acciones tengan un sentido, que sus acciones estn pensadas sin margen para la improvisacin.

Recomendaciones

Cuando una organizacin desea obtener una Gerencia Estratgica que pueda afrontar todas las amenazas del entorne y obtener mayor competitividad en el mercado, cada uno de los gerentes deben estar identificados con la organizacin y conocer muy bien la misin y visin de la misma.

Toda Gerencia Estratgica debe estudiar las matrices ms importantes, entre estas se deben tomar en cuenta las de mayor aplicabilidad: La Matriz DOFA, la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE).

En toda Gerencia Estratgica los Gerentes deben conocer a la perfeccin las siguientes herramientas: Planificacin, Organizacin, Motivacin,Jorge Paboni |

Seleccin de Personal y Control, ya que sin stas herramientas no se lograran los objetivos de la organizacin.

La Gerencia Estratgica debe ser en todo momento participativo y flexible, ya que es la nica forma en la cual se pueden manejar la contingencia.

6. Bibliografa

FRED R., Davis. La Gerencia Estratgica. Serie empresarial, sptima edicin, 1997 Mxico.

PEREZ MENA, Luis. Gotas Gerenciales Venezolanas, Editorial Prentice Hall, Mexico.1999

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