La gestione dei rischi operativi della supply chain dei... · 2 Executive Summary Le sfi de legate alla sicurezza sono tra quelle più diffi cili da fronteggiare per i supply chain

La gestione dei rischi operativi

della supply chain

Un’indagine su 145 aziende

1

Migliorare la performance, diminuire i costi , gesti re i rischi operati vi

Aumentare il tasso di servizio e la soddisfazione del cliente

Guadagnare in fl essibilità e agilità

Executi ve Summary ..............................2Conclusione .......................................15L'off erta Supply Chain di Generix Group ....16In cosa può essere d'aiuto Generix Group? . 16Generix Group in breve ......................17

Raccogliere e condividere le informazioni corrett e

Analizzare i rischi operati vi ed otti mizzare i processi di gesti one della crisi

Elaborare un piano di conti nuità delle atti vità

SommarioCAPITOLO 1

CAPITOLO 3Come proteggersi?

PAGINA 3

L’indisponibilità del sistema informati vo

I problemi con i fornitori

L’imprevedibilità dei picchi di volume

Quali sono i rischi operativi per la supply chain?

CAPITOLO 2 PAGINA 7

PAGINA 11

Le sfi de dei supply chain manager

2

Executive SummaryLe sfi de legate alla sicurezza sono tra quelle più diffi cili da fronteggiare per i supply chain manager. Le minacce sono molteplici, multi formi, potenzialmente distruttive, spesso impossibili da prevedere. Conciliare performance, qualità e controllo, sempre riducendo i costi e gestendo i rischi: questo è, oggi, il paradosso che tutti i supply chain manager devono risolvere. Missione impossibile? Certo parliamo di un risultato che non è facile da raggiungere, a priori.

La supply chain estesa diventa diffi cilmente gestibile

La maggior difficoltà consiste nell’ottenere una visione sufficientemente completa della catena da poter gestire i tre fondamentali della politica di sicurezza: prevedere i rischi, reagire rapidamente e ridurre al minimo gli impatti. La complessità dei processi logistici, la velocità di esecuzione attesa e la molteplicità delle parti in causa (trasportatori, spedizionieri, porti, aeroporti, fornitori, subappaltatori, clienti, dogane ecc.) non facilitano molto l’obiettivo di chi garantisce il servizio ai clienti. Osserviamo la supply chain del settore automotive: globale, iper-tesa, con un numero astronomico di parti coinvolte e la pressione del mercato che punta a ridurre i tempi d’attesa ed i prezzi di vendita. Quanto all’e-commerce, il 50% delle promesse fatte al cliente riguarda le attività logistiche: avere lo stock disponibile, impegnarsi sulle tempistiche ed i luoghi di consegna e poi eseguire le attività senza errori, al minor costo.

La gestione dei flussi tramite partner che aiutano l’azienda a metterli in atto assume oggi una rilevanza

con il coinvolgimento di tutti i manager e collaboratori dell’azienda e dei suoi partner, con l’obietti vo di garanti re la conti nuità delle atti vità ed una corrett a gesti one delle crisi. Infi ne, una leva tecnologica, che mett a in att o gli strumenti corretti , le competenze adatt e e le giuste soluzioni soft ware idonee a garanti re un’indispensabile visione globale per tutti gli att ori della supply chain.

Un’indagine esclusiva condott a da Generix Group ha avuto lo scopo di presentare lo stato dell’arte del comportamento delle supply chain europee di fronte ai rischi operati vi, questi one che ott o imprese su dieci considerano di importanza prioritaria. Nel corso dell’indagine si è cercato di identi fi care i problemi, rilevare i rischi operati vi principalmente temuti e gerarchizzare gli strumenti adott ati dalle aziende per proteggersi.

strategica per convincere e fidelizzare i clienti e per differenziarsi dalla concorrenza.

Purtroppo i rischi non mancano: a parti re dall’indisponibilità del sistema informati vo fi no ad arrivare ai problemi con i fornitori, passando per i picchi di volume imprevisti , i furti o le catastrofi naturali… tutti questi eventi portano a costi diretti , indiretti , all’alterazione dell’immagine aziendale, alla perdita di clienti , persino al fallimento dell’azienda, se questa non è in grado di conservare, dall’inizio alla fi ne, il controllo operati vo della sua supply chain.

Un’esigenza di visibilità globale per prevenire i rischi

Come proteggersi al meglio? Il principio fondamentale è ott enere visibilità sulla totalità della catena logisti ca: dal fornitore al cliente fi nale (o al cliente del cliente), passando da tutti gli anelli coinvolti . Per questo è opportuno azionare più leve. Prima, una leva organizzati va, con tratt amento dei dati regolari all’interno, ma anche con i fornitori e con tutti gli att ori della supply chain. Poi, una leva manageriale,

Metodologia dell’indagine

L’inchiesta Generix Group è stata gesti ta online in autono-mia. Hanno partecipato 145 aziende europee, di cui una su quatt ro colloca più del 50% della sua atti vità all’inter-nazionale ed il 38% tra il 10% ed il 50%. Le aziende del sett ore della grande distribuzione/retail e del commercio all’ingrosso rappresentano il 24% delle imprese intervis-tate. L’agroalimentare e la produzione dei beni di consumo insieme totalizzano il 18,4% delle aziende coinvolte e l’in-dustria il 12,6%. I due terzi delle aziende gesti scono più di un milione di colli l’anno (il 14% più di dieci milioni). Quat-tro aziende su dieci gesti scono volumi superiori a 100.000 tonnellate l’anno (il 10% più di dieci milioni di tonnellate).

La riduzione dei rischi è una sfi da?

Non so

Sì, ma non prioritaria

Sfi da importante

Sfi da maggiore

29,7%20,3%

49,2%

0,8%

Le sfi de dei supply chain managerC

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TOLO

1

« La capacità di equilibrare effi cienza e riduzione dei costi con misure che sostengano la crescita è, oggi, un prerequisito per tutti i supply chain manager ». Michael Dominy, Vice Presidente Ricerca, Gartner, sett embre 2015

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Migliorare la performance, diminuire i costi, gestire i rischiLe sfi de legate alla performance operati va sono oggi ben identi fi cate dai supply chain manager. Questa performance si misura su più assi:

> l’effi cacia, che traduce la capacità della supply chain di rispondere agli obietti vi di approvvigionamento dell’azienda in termini di qualità, di costi e di tempisti che

> l’effi cienza delle soluzioni di gesti one degli approvvigionamenti che consiste nell’ott enere i migliori risultati otti mizzando le risorse uti lizzate per questo scopo

> la resilienza di fronte ai rischi operati vi, che consente di aff rontare le mancanze o le rott ure di approvvigionamento

Att ualmente gli scambi sono sempre più globalizzati , con fornitori che possono essere geografi camente molto distanti . Di fatt o, la probabilità di andare incontro a rischi che impatt ano sulla produzione, sul trasporto o sul prezzo dei beni scambiati aumenta, con conseguenze immediate in termini di approvvigionamento.

Allo stesso tempo, le catene di approvvigionamento tendono a ramifi carsi e a coinvolgere att ori diversi: i grandi fornitori lavorano con dei subappaltatori che si riforniscono presso altri gruppi, il che crea delle relazioni di interdipendenza.

In questo contesto diventa complicato per i responsabili

supply chain padroneggiare la totalità delle informazioni, dei costi e dei rischi operati vi associati alla gesti one degli approvvigionamenti .

Tutt avia, questa padronanza della supply chain è essenziale per la performance dell’azienda stessa, tanto più quando questa evolve in un mercato fortemente concorrenziale.

Le aziende intervistate da Generix Group hanno messo in primo piano la necessità di migliorare la performance della supply chain, di ridurre i costi e di controllare i rischi operati vi. Per ott o aziende su dieci, la sfi da della sicurezza è considerata importante.

Supply chain: la Top10 delle aziende più performanti in Europa

1 Unilever 2 Inditex 3 H&M 4 Nestlé 5 L’Oréal 6 Diageo 7 Reckitt Benckiser 8 BMW 9 Delphi Automoti ve 10 Schneider ElectricFonte : Gartner, sett embre 2015.

MIgliorare la performance

Diminuire i costi

Ridurre i rischi

Gesti re l’azienda (S&OP)

Migliorare la fl essibilità

62%

53,8%

52,4%

46,2%

46,2%

Le questioni più importantiQuali sono, secondo voi, le principali sfi de dei supply chain manager?

Le questioni meno importanti > Rendere affi dabili ed arricchire gli indicatori di performance

> Migliorare la visibilità sulle operazioni interne ed esterne

> Modernizzare i mezzi logisti ci

> Sfrutt are il potenziale del digitale e dei Big Data

> Migliorare l’agilità per tratt are nuovi fl ussi

5

Aumentare i tassi di servizio e la soddisfazione cliente

La qualità di una catena logistica si apprezza da cima a fondo. Due indicatori sono cruciali per misurarla: il tasso di servizio, che indica il tasso di consegna puntuale, ed il livello di soddisfazione cliente. È oggi molto difficile dissociare questi due elementi: la qualità intrinseca della catena logistica determina il livello di soddisfazione del cliente.

I disguidi di performance a monte si ripercuotono inevitabilmente sul cliente finale. Diventa così essenziale disporre delle informazioni corrette e trattare i flussi dei dati per poter prevedere i deterioramenti o rimediarvi il più rapidamente possibile.

Questo fenomeno è amplificato da due fattori. Da una parte il boom dell’e-commerce, che sta caratterizzando anche i mercati europei in misura importante: tanti acquisti che danno origine ad altrettanti flussi logistici. Dall’altra parte, i consumatori, che sono sempre più sensibili alla loro «customer experience», sia in termini di facilità di navigazione sul sito, sia in termini di performance operative che devono essere garantite. Qualsiasi malfunzionamento può comportare non solo la perdita quasi irrimediabile del cliente insoddisfatto, ma anche scoraggiare numerosi potenziali clienti influenzati da questo cyber acquirente deluso.

La necessità di controllare la catena logistica e, in modo più globale, l’azienda con dei S&OP (Sales & Operations Planning) efficienti è stata citata nel

sondaggio Generix Group come il quarto punto più importante per il 46,2% delle aziende, dietro il miglioramento della performance della supply chain, la riduzione dei costi ed il controllo dei rischi operativi. Le sfide sono molteplici: rendere affidabili le previsioni di vendita, ottimizzare la gestione degli stock, gestire il tasso di servizio, garantire l’eccellenza della supply chain.

Distribuzione, Commercio all’ingrosso, Retail

1 > Migliorare la performance globale della supply chain

2 > Ridurre i rischi operativi

3 > Migliorare l’agilità

Industria,Elettronica

1 > Diminuire i costi logistici

2 > Estendere la supply chain a clienti e fornitori

3 > Migliorare la flessibilità

Agroalimentare, Produzione beni di largo consumo


2 > Controllare l’azienda con dei S&OP efficienti


Servizi



3 > Migliorare la performance globale

Le sfide per settore

Numero chiave

E’ la dimensione del mercato mondiale delle soluzioni di Supply Chain Management nel 2014(Fonte : Gartner).

9,92 miliardi di dollari

6

Guadagnare in flessibilità ed agilità

Se l’agilità e la flessibilità non sono citate per prime dai responsabili della supply chain, questi argomenti figurano tuttavia in una buona posizione nella classifica delle loro principali preoccupazioni.

La flessibilità rimanda infatti alla capacità di reagire rapidamente in caso di necessità, che si tratti per esempio di identificare un nuovo trasportatore o di fare appello a fornitori supplementari, in caso di incapacità del fornitore abituale di soddisfare una richiesta.

L’agilità va più lontano, integrando capacità di previsione nella catena di approvvigionamento e supponendo una visibilità estesa ed una condivisione delle informazioni tra tutti gli attori coinvolti. In questo modo un fornitore che identifica un probabile ritardo nella consegna potrà cercare soluzioni alternative da proporre al suo cliente, prima che questo subisca l’impatto di un ritardo effettivo ed inatteso.

Di fronte ad una concorrenza sempre più forte, l’agilità e la flessibilità della supply chain diventano leve essenziali per permettere all’azienda di differenziarsi. Infatti, senza flessibilità, il minimo rischio relativo a fornitori, diretti o indiretti, o a partner logistici è in grado di danneggiare la produzione o di mettere in pericolo la capacità di consegnare ai clienti.

Allo stesso modo, senza una supply chain agile, un gruppo, soprattutto se fortemente internazionalizzato, non è in grado di cogliere opportunità come l’apertura di un nuovo mercato, né di rispondere ad un picco di

richieste imprevisto. Una mancanza di agilità si traduce quindi direttamente in una perdita di fatturato.

La necessità di flessibilità ed agilità rimandano quindi ad una gestione “acuta” dei dati disponibili, raccolti su ogni anello della catena e trattati con soluzioni ad hoc. Si può trattare, per esempio, di prevedere un problema di un fornitore, di una rottura di approvvigionamento o di picchi di richieste, ma anche di saper simulare gli impatti di un rischio su tutte le tappe del processo logistico.

Inferiore al 10%

1 > Migliorare la performance globale della supply shain


3 > Ridurre i costi logistici

4 > Aumentare la flessibilità per assorbire i picchi di volumi

5 > Controllare l’azienda con S&OP efficienti

Superiore al 50%


2 > Controllare l’azienda con S&OP efficienti




Dal 10 al 50%

1 > Ridurre i costi logistici





Le sfide in base all’attività sui mercati internazionali

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Quali sono i rischi operativi per la supply chain?

CAPITOLO 2

« La sicurezza di una catena si affi da a quella del suo anello più debole».Eugène-François Vidocq

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8

L’indisponibilità del sistema informativo

Nell’epoca del «tutto connesso» in cui sempre più servizi sono accessibili costantemente tramite Web e smartphone, il minimo malfunzionamento di un componente del sistema informativo può comportare conseguenze concrete: costi diretti, perdita di clienti e d’immagine. I numeri pubblicati dal CLUSIF (Club della sicurezza dei sistemi informativi francesi) dimostrano che solo l’1% delle aziende considerano debole la loro dipendenza dai sistemi informativi; otto aziende su dieci la considerano invece forte.

Il rischio di indisponibilità del sistema informativo riguarda in particolar modo la catena logistica, per almeno tre ragioni: innanzitutto il numero di parti che intervengono nella gestione della catena logistica (l’azienda, i suoi fornitori, i suoi spedizionieri, i suoi trasportatori, i suoi clienti, i clienti dei clienti…).

In secondo luogo per la sensibilità del cliente finale alla qualità della catena logistica, in particolar modo se questa fa affidamento sul just-in-time: un’indisponibilità, anche piccola, può tradursi in perdite di clienti e quindi di fatturato.

Infine, la catena logistica è sensibile alle interruzioni del suo sistema informativo per il fatto che i suoi applicativi principali (sistemi di pianificazione avanzati, WMS, TMS) gestiscono processi d’esecuzione in tempo reale, per i quali

un malfunzionamento implica spesso l’incapacità delle risorse di essere pienamente operative.

Questo rischio di indisponibilità è ben percepito dai responsabili logistici. Nel sondaggio Generix Group è citato come il più impattante sulla supply chain, qualunque sia il settore economico: un’azienda su due teme l’indisponibilità del sistema informativo.

I quattro concetti chiave della sicurezza

La disponibilità: è defi nita come la capacità di un sistema informati vo di poter essere uti lizzato in ogni momento, in funzione delle performance previste.La disponibilità è ancora più importante quando il sistema informati vo integra sistemi informati vi di terzi (collegamento con subappaltatori, partner...).

L’integrità: assicura che le informazioni non siano modifi cate tra il momento in cui sono emesse e quello in cui sono ricevute dal desti natario. È la garanzia che i dati non vengano alterati nelle fasi in cui sono raccolti , stoccati , tratt ati e resti tuiti .

La tracciabilità: è la possibilità di seguire passo a passo tutt e le operazioni elementari che hanno condott o ad un risultato, al fi ne di att ribuire in modo certo ad un utente un’azione eff ett uata in un determinato momento.

Indisponibilità del sistema informati vo

46,4%

Malfunzionamento puntuale di un fornitore

37,6%

Picchi di volume imprevisti

37,1%

Rischio sociale (interno o esterno)

24%

Malfunzionamento puntuale di un prestatario

19,5%

La Top5 dei rischi giudicati più impattanti per le attività logistiche(Impatt o considerato importante o molto importante)

Contraff azione

66,7%

Furto di merci, sabotaggio

52,8%

Catastrofi naturali

47,6%

Problemi doganali

37,1%

Cambiamenti organizzati vi

28,2%

La Top5 dei rischi giudicati menoimpattanti per le operazioni logistiche(Impatt o considerato debole)

9

I malfunzionamenti dei fornitori

I responsabili supply chain intervistati nel sondaggio Generix Group hanno citato il rischio di malfunzionamento dei fornitori come la seconda minaccia che devono affrontare (vedere pagina precedente). È sempre più spesso difficile prevedere i rischi di malfunzionamento, soprattutto se le cause sono legate ad avvenimenti naturali, ad improvvise difficoltà finanziarie o a rotture nella supply chain dei fornitori. Molteplici fattori contribuiscono ad aggravare i rischi operativi e le conseguenze dei malfunzionamenti dei fornitori: l’aumento del ricorso ai subappaltatori che fa crescere il numero delle parti in causa, la globalizzazione che incrementa l’esternalizzazione nei paesi emergenti in cui gli standard sono diversi, la crescita della dipendenza da fornitori strategici, la tendenza a privilegiare la riduzione a zero delle scorte ed il just-in-time e la specializzazione delle catene di produzione a seconda dei prodotti o dei componenti.

Secondo il Centre des Hautes Études d’Assurance francese, le aziende che hanno subito rotture nella catena di approvvigionamento dovute a loro fornitori risentono di una diminuzione media del valore delle loro azioni pari al 40%.

Il problema rimane la mancanza di visibilità sufficiente sull’ecosistema della supply chain. In questo contesto, un’azienda su due ha una visibilità scarsa o molto circoscritta sui rischi che possono verificarsi presso i suoi trasportatori e fornitori. Allo stesso modo, sei

aziende su dieci sono in una situazione simile nei confronti dei loro spedizionieri.

Anche se la visibilità sui clienti è migliore grazie a trasmissione di informazioni più frequenti, la situazione è lontana dall’essere ottimale. È pertanto in questo ambito che i flussi di informazione trovano il loro principale interesse,

con la trasmissione dati in tempo reale e modalità di collaborazione avanzate che consentono di prendere decisioni più rapidamente, due pratiche che meriterebbero di essere maggiormente adottate dalle aziende.

Distribuzione, Commercio all’ingrosso, Retail

1 > Indisponibilità dei SI

2 > Picchi di volume imprevisti

3 > Malfunzionamento puntuale di un fornitore

Industria,Elettronica




Agroalimentare, Produzione di beni di largo consumo



3 > Rischio sociale, malfunzionamento puntuale di un fornitore

Servizi



3 > Malfunzionamento strutturale di un fornitore

La Top3 dei rischi per settore

Con i trasportatori Con gli spedizionieri

Con i clienti Con i fornitori

Visibilità nulla o molto scarsa, utilizzo di strumenti manuali

EDI in atto con i partner essenziali

Trasmissione dei dati sugli avvenimenti in tempo reale

46% 58,2%

37,2% 48,7%

35,4% 30,1%

39% 39%

18,6% 11,7%

23,8% 12,3%

Il livello di visibilità sui rischi della catena logistica

10

L’imprevedibilità dei picchi di volume

Non poter affrontare picchi di volume imprevisti costituisce il terzo rischio più temuto dai supply chain manager intervistati nella nostra indagine. Questo rischio è posizionato al secondo posto dalle aziende dei settori della grande distribuzione, del commercio all’ingrosso, dell’agroalimentare, dei beni di consumo, dell’industria e dell’elettronica. Il sondaggio mostra che le aziende di questo settore sono più sensibili al rischio di perdita di clienti e di reputazione. Esse sono in effetti direttamente in contatto con il consumatore e ogni problema si ripercuote inevitabilmente in più modi:

> Insoddisfazione del consumatore che può condurlo a preferire le offerte dei concorrenti

> Perdite di fatturato che, per qualche azienda, per esempio in ambito e-commerce, possono dimostrarsi drammatiche e anche comprometterne la sopravvivenza

> Disorganizzazione della supply chain se i processi non sono configurati per gestire i picchi di volume, se le soluzioni software non sono adatte, se le infrastrutture (depositi, risorse dei trasportatori, reti) non sono correttamente dimensionate o ancora se le risorse per assicurare il ritorno alla situazione normale non sono disponibili e/o competenti.

La previsione dei picchi di volume si dimostra particolarmente delicata da realizzare, è per questa ragione che i supply chain manager ne temono le

conseguenze. In effetti, basarsi sulle tendenze passate per prevedere quelle del futuro a breve o medio termine è un approccio che trova presto dei limiti (cattiva qualità dei dati, effetti di stagionalità, rinnovo dei prodotti, specificità geografiche). Allo stesso tempo, l’analisi predittiva non è ancora adattata alla

supply chain, quando il numero di referenze aumenta, le operazioni si moltiplicano e gli assortimenti si arricchiscono. Da questo, l’interesse di privilegiare la trasmissione dati in tempo reale al fine di reagire rapidamente, il più a monte possibile, ad ogni variazione di previsioni o trattamento dei volumi

Costi indiretti (disorganizzazione, controversie…)

1 61,1%

Costi diretti (note di credito, penali…)

2 58,7%

Perdita d’immagine dell’azienda

3 45,3%

Perdita di clienti

4 31%

Fallimento dell’azienda

5 6,5%

Le conseguenze di una cattiva gestione dei rischi registrate più frequentemente (scelta 1 e 2 su una scala da 1 a 5)

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LO 3 Come proteggersi« Una paura previdente e precoce è madre della sicurezza ».Edmund Burke, 1792

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Raccogliere e condividere le buone informazioni

La conoscenza dei rischi operativi e la loro previsione fanno affidamento soprattutto sulla conoscenza e condivisione dell’informazione. Le aziende privilegiano i sistemi per il trattamento dei dati e gli alert operativi sugli avvenimenti che impattano la supply chain, che essi siano di origine interna all’azienda o che riguardino i fornitori esterni.

Questi dispositivi di trattamento degli alert interni sono stati citati come primo strumento per gestire i rischi operativi che riguardano la supply chain.

Processare i dati in tempo reale permette di essere proattivi, in modo da rilevare il più a monte possibile le cause delle disfunzioni e rimediarvi prima che sia troppo tardi, prima cioè che il cliente ne venga impattato troppo negativamente.

Questa necessità viene messa maggiormente in evidenza nelle aziende che generano grandi volumi, in particolar modo nella grande distribuzione, nel commercio all’ingrosso, nell’agroalimentare, nella produzione dei beni di largo consumo e nell’industria.

La messa in opera di un processo di trattamento dei dati necessita di più prerequisiti:

> Disponibilità delle informazioni derivanti da più fonti

> Qualità delle informazioni utilizzabili

> Capacità di integrare tutti i dati per disporre di una visibilità completa sui flussi, per esempio con uno strumento di tipo «torre di controllo»

> Elaborazione di indicatori pertinenti

La sfida, per costruire un sistema di trattamento delle informazioni efficace in tempo reale, rimane integrare molteplici tipi di dati, rappresentativi dei principali processi della supply chain: ricezione, stoccaggio, trattamento dei flussi, resi, stato delle confezioni, controllo di conformità, controllo delle preparazioni, tracciabilità dei trasportatori, stato delle consegne, gestione degli eventi…

Per raggiungere un livello ottimale di visibilità sui rischi, i supply chain manager sono in prima linea: i due terzi, nell’indagine condotta, hanno la responsabilità diretta

della prevenzione dei rischi. La maggior parte di essi lavora insieme alla Direzione Qualità e la Direzione Sistemi Informativi. Questi ultimi giocano inoltre un ruolo maggiore: la Direzione Qualità è garante della coerenza dei dati e della pertinenza degli indicatori; la DSI, dal suo canto, è garante della robustezza delle soluzioni e dell’integrazione nel sistema informativo esistente, in modo da coprire la totalità dei rischi che si possono correre nella supply chain, considerata nella sua interezza.

In un’azienda su dieci, i responsabili supply chain lavorano anche in collaborazione con l’ente incaricato del controllo interno e con i risk manager.

Ritorno degli alert per gli eventi interni

Piano di continuità delle attività delle aziende

Analisi regolare dei rischi, documentazione

Sopravvalutazione delle previsioni di volumi

Processi di gestione della crisi efficaci

Organizzazione dell’ecosistema intorno all’azienda

Ricorso all’assicurazione

Invio di alert da parte dei partner esterni

Nessuna gestione dei rischi

Non so

64,6%1

26,3%6

2 39,4%

7 19,2%

3 38,4%

8 11,1%

4 31,3%

9 9,1%

5 28,3%

10 5,1%

Come sono gestiti i rischiChi è responsabile della prevenzione dei rischi?

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Analizzare i rischi operativi ed i processi di gestione delle crisi

Una catena logisti ca può trovarsi ad aff rontare due ti pi di rischi:

> I rischi minori, la cui probabilità di occorrenza è relati vamente elevata, ma il cui impatt o resta debole preso individualmente (perdita di un pallet in occasione di una consegna, ritardo di un cargo…)

> I rischi maggiori, che hanno basse probabilità di verifi carsi, ma che hanno un impatt o importante, perfi no potenzialmente catastrofi co (indisponibilità del sistema informati vo per un periodo inaccett abile, incendio non gesti to di un sito, catastrofe naturale)

Alcuni rischi minori, se si producono troppo frequentemente, possono avere un impatt o signifi cati vo per l’azienda.

Il prerequisito di ogni politi ca di sicurezza risiede nell’analisi precisa dei rischi operati vi in cui una supply chain può incorrere. Ciò presuppone un lavoro di mappatura delle minacce, di analisi degli impatti (diretti ed indiretti ), di valutazione della potenzialità delle minacce e di defi nizione degli scenari dei rischi in funzione della loro gravità. Conoscere i rischi non è tutt avia suffi ciente, bisogna saperli aff rontare quando si verifi cano ed è qui che diventa parti colarmente importante poter disporre di processi di gesti one delle crisi e di tutt e le informazioni necessarie. Anche a monte, in modo da prevenirne la comparsa e contenerne la proliferazione.

Una catti va gesti one dei rischi operati vi e di una situazione di crisi ha molteplici conseguenze: ai costi diretti (note di credito per i clienti , penali a vantaggio dei fornitori, ecc.) si aggiungono i costi indiretti (disorganizzazione della supply chain, controversie con i fornitori, i trasportatori ed i clienti ).

Questi ulti mi sono stati citati nell’indagine Generix Group come la conseguenza ricorrente con maggior frequenza.

Altre conseguenze dannose sono: perdita d’immagine dell’azienda, perdita di clienti , perfi no fallimento dell’azienda.

Riguardo i rischi operati vi minori, sarà la capacità dell’azienda di rilevare i segnali deboli e tratt arli in tempo uti le, parti colarmente grazie al tratt amento dei dati dei suoi partner, a permett erle di evitare che un rischio minore si trasformi in una situazione di crisi.

Meno del 10%

1 > Tratt amento di alert interni2 > Analisi dei rischi3 > Gesti one della crisi4 > Tratt amento di alert esterni5 > Sopravvalutazione delle previsioni

Più del 50%

1 > Tratt amento di alert interni2 > Analisi dei rischi3 > Gesti one della crisi4 > Tratt amento di alert esterni5 > Sopravvalutazione delle previsioni

Dal 10 al 50%

1 > Tratt amento di alert interni2 > Analisi dei rischi3 > Tratt amento di alert esterni4 > Gesti one della crisi5 > Organizzazione dell’ecosistema

Le sfi de in base all’attività sui mercati internazionali

Cosa deve integrare un piano di gestione della crisi effi cace?

> La descrizione delle infrastrutt ure dedicate (sala att rezzata con connessioni securizzate, postazioni di lavoro, documentazione, linee telefoniche multi operatore…)

> Il responsabile dell’atti vazione del piano di crisi (con aggiornamento ad ogni cambiamento)

> La lista dei membri della cellula di crisi (con i numeri di telefono personali)

> La descrizione dei compiti di ognuno ed i mezzi (budget, risorse umane, strumenti soft ware, consulenti esterni…) di cui dispongono

> Gli scenari ti po con il loro svolgimento e le conseguenze operati ve per l’azienda

> l piani di comunicazione interna ed esterna

14

Elaborare un piano di continuità delle attività

Per essere efficace, un piano di continuità delle attività deve integrare più elementi, in particolar modo le procedure per ristabilire le condizioni operative della supply chain, le azioni di soccorso per i diversi

componenti (trasportatori, siti di appoggio, reti telecomunicazioni, sistemi informativi), le risorse che si possono mobilizzare, le diverse responsabilità, il piano di crisi.

Su questo punto rimangono ancora dei passi importanti da compiere: nella nostra indagine meno di tre aziende su dieci integrano la supply chain nel piano di continuità delle attività dell’azienda, mentre invece essa è l’elemento essenziale per evitare di perdere il controllo della situazione.

Oltre all’analisi delle minacce e all’elaborazione di un processo di gestione della crisi efficace, la gestione dei rischi operativi deve permettere di garantire la continuità delle attività della supply chain. Essa, infatti, non può sopportare un’indisponibilità prolungata, abbiamo visto (pagina 8) che è il primo rischio percepito dalle aziende per le loro attività logistiche. Tra i compiti essenziali di un supply chain manager vi è senza dubbio quello di ridurre al minimo il tempo di interruzione dei flussi logistici, ma senza un piano di continuità questa missione sembra essere difficilmente concepibile.

Le azioni complementari

> I piani di continuità sono più frequentemente associati a:- analisi dei rischi- piano di gestione delle crisi- sistemi di trattamento degli alarm interni

> I sistemi di trattamento di alarm interni sono più frequentemente associati a: - alarm esterni - sopravvalutazione dei volumi - analisi dei rischi

> La sopravvalutazione dei volumi è più frequentemente associata a:

- sistemi di trattamento di alarm - analisi dei rischi - piani di continuità delle attività

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Conclusione

Una sicurezza al 100% non è forse realisticamente possibile da raggiungere, resterà sempre un margine d’incertezza nel funzionamento e nella performance di una supply chain. L’obiettivo è tuttavia quello di avvicinare il più possibile il cursore della sicurezza all’obiettivo del 100% e di essere in grado di gestire al meglio i rischi inevitabili.

Oltre alla messa in opera dello stato dell’arte in termini di soluzioni di sicurezza, il fattore cruciale consiste nel disporre della giusta informazione al momento giusto: prima che il rischio si concretizzi in modo da essere allertati il più a monte possibile, nel momento in cui si verifica, per poterlo trattare efficacemente e quando è ormai stato circoscritto per misurarne l’impatto.

Il flusso dei dati è importante tanto quanto la catena logistica delle merci.

È possibile coniugare performance e sicurezza della supply chain. L’indagine condotta da Generix Group presso le aziende mostra che alcune di loro hanno raggiunto un reale livello di maturità che combina una comprensione dei veri problemi, un’analisi realistica dei rischi operativi e l'adozione di un insieme di misure di protezione coerente. Tutto ciò facendo affidamento

su una visione da monte a valle degli eventi, dei rischi operativi e degli altri rischi che riguardano la supply chain, i cui effetti possono essere devastanti in termini di costi diretti ed indiretti.

Rimane il fatto che la maggior parte delle aziende non è però ancora riuscita a raggiungere uno stadio di maturità che le permetta di essere fuori pericolo o perlomeno in una situazione di controllo del rischio. Ci si potrà ad esempio in particolar modo rammaricare del fatto che un’azienda su dieci non disponga di una politica formale di gestione dei rischi legati alla sua supply chain e che meno del 20% delle imprese abbia messo in atto scambi di informazioni strutturati e in

tempo reale con i propri partner. Si può osservare inoltre una grande diversità nei comportamenti, nella comprensione delle minacce, negli approcci alla gestione dei rischi e nel livello di visibilità delle insidie. In questo scenario, le ambizioni di performance d’eccellenza nella gestione e sicurezza della supply chain possono tuttavia essere supportate dall’ormai assodata maturità delle soluzioni informatiche verticali dedicate a quest’area funzionale.

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L’offerta Supply Chain Generix Group

In cosa può essere d’aiuto Generix Group?

Garantire il funzionamento efficiente ed efficace della supply chain non costituisce più l’obiettivo esclusivo dei responsabili preposti alla funzione. Con la loro capacità innovatrice, i supply chain manager contribuiscono in modo diretto a migliorare l’esperienza dei clienti dell’azienda, sia essa di tipo tradizionale o e-commerce, a caratterizzare con del forte valore aggiunto l’offerta di prodotti e servizi della loro società e a ridurne l’impatto ambientale.

Uno strumento di differenziazione In un mondo in cui la supply chain è diventata

Supply Chain ExecutionLe supply chain performanti sfruttano soluzioni di ottimizzazione delle operazioni: livello di stock, servizio clienti, spazio in magazzino, carichi e giri di consegna. Esse si attrezzano per affrontare i requisiti specifici dell’e-commerce e della consegna nelle aree urbane e sanno beneficiare dei vantaggi del pooling dei mezzi logistici.

Attraverso un catalogo di oltre 150 processi caratteristici dei diversi dominii della supply chain (gestione magazzino, trasporti, piazzale, approvvigionamenti), Generix Group offre ai propri clienti un’ampia copertura funzionale, abbinata alla

qualità della propria immagine e la fiducia del cliente, è indispensabile che gli strumenti logistici di cui sono dotate possano evolvere.

Aumentare la propria capacità, gestire i costi

Ottimizzare i costi rappresenta una sfida permanente per le operazioni di stoccaggio, di trasporto e di approvvigionamento. L’ottimizzazione degli strumenti logistici è la sola soluzione disponibile per affrontare una crescita della capacità senza aumentare i costi.

> Garantire la migliore promessa logistica possibile ai clienti

> Anticipare gli impatti degli imprevisti per un miglior utilizzo dei mezzi

> Fornire ai partner informazioni utili a garantire il tasso di servizio globale

> Condividere gli indicatori di performance e le buone pratiche

> Rendere sicure le operazioni sull’intera supply chain

sempre più complessa (gestione degli scambi a livello mondiale, crescita esponenziale delle referenze, vincoli ambientali e normativi pressanti), gli strumenti logistici diventano una vera leva di differenziazione concorrenziale.

Gestire i nuovi comportamenti dei clienti Il cliente non è mai stato così esigente ed influente: desidera poter avere una vasta scelta di prodotti, si aspetta un’offerta personalizzata per la consegna e segue passo dopo passo il suo ordine.

Affinché le aziende possano essere in grado di gestire questo nuovo tipo di comportamenti, preservando la

flessibilità della messa in opera. Fatturate in base al consumo, le soluzioni Generix Group garantiscono un ROI veloce e facilmente identificabile.

Supply Chain Control

Le supply chain performanti sono tipicamente connesse ed aperte ai partner dei propri ecosistemi. Sanno trasformare le informazioni raccolte sulla totalità della catena in indicatori di performance strumentali ai processi decisionali, per se stesse e per i loro clienti. Sanno contenere l’impatto degli imprevisti e gestire i rischi operativi. Con l’asse “Supply Chain Control”, i clienti Generix beneficiano di soluzioni per:

> Aumentare la visibilità sugli stock dell’intera rete

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Software vendor specializzato in soluzioni collaborative, Generix

Group affianca i clienti nelle nuove sfide poste dalla digitalizzazione

aziendale: orchestrare i differenti percorsi d'acquisto, dar vita

ad una supply chain integralmente digitale, dematerializzare la

totalità dei flussi. Con la proposta di servizi dal valore altamente

differenziante, la missione di Generix è ottimizzare l'operatività

complessiva dell'azienda e del suo ecosistema. Sono oltre 5000 i

clienti nel mondo che hanno già scelto Generix, riconoscendone

la leadership sul mercato, e che contribuiscono allo sviluppo di un

fatturato annuo consolidato di circa 54 M€.

Generix Group è quotato alla Borsa Euronext di Parigi.

Per approfondire: www.generixgroup.com

Generix Group in breve

[email protected]

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La gestione dei rischi operativi della supply chain dei... · 2 Executive Summary Le sfi de legate alla sicurezza sono tra quelle più diffi cili da fronteggiare per i supply chain