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La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Temi della lezione. Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico - PowerPoint PPT Presentation
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La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto
Temi della lezione
– Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati
– Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico
– In questo capitolo vengono esaminati le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti
1. Massimizzare la soddisfazione del cliente
2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo3. Controllare i costi di sviluppo
Obiettivi del processo di sviluppo
– Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele)
– I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi
– In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi
I processi di sviluppo sequenziali e paralleli
– Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion)
I project champion
Benefici
• ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto
• può influire sull’allocazione delle risorse
• può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative
Rischi• può fornire un giudizio
offuscato sul valore del progetto
• può rimanere intrappolato nell’escalating commitment
• può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore
I risultati della ricerca I cinque falsi miti dei project championMarkham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion
1. I progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato
2. Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse personale
3. La partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale
4. I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione
5. I champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing
– In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto
– Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova
– Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti
– Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che da un vasto campione di clienti
Il coinvolgimento dei clienti
– I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo
– I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi
– Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner
Il coinvolgimento dei fornitori
– Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo
I processi stage-gate
– Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione
– Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza
I processi stage-gate
MATRICE PRODOTTO
FunzioniTecnologie
1 2 3
F (= C ) 1,1 1,2 1,3
k,1 k,2
1 1
2
fonte : A. Maïsseu and R. Le Duff, R., « Management Technologique », Sirey, Paris, 1990
F (= C )
F (= C )
F (= C )
2
kk
l l
2,1 2,2
k,3
2,3 2,j 2,m
1,m1,j
k,j k,m
l,m l,j l,3 l,2 l,1
j m
ki = coefficiente tecnologico, ossia oggetto tecnico elementareFi = funzionei = tecnologia associata
Ci = componente che corrisponde alla funzione Fi
– Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione
Il Quality Function Deployment (QDF)
– Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti
– Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto
Il metodo Design for Manufacturing (DFM)
– Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto• Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà
virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali)
– Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione• Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio
alle varianti del prodotto
I sistemi CAD e CAM
– Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione• Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli
obiettivi prefissati e perché• Permette di attuare un’analisi comparata delle
performance dell’impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti
• Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale
• Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro
Gli strumenti per la misurazione della performance
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
• Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati?
• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate?
• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto?
• In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato?
I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti
– L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo:
• Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi?
• In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati?
• Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni?
• Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?
La performance di innovazione complessiva
Dalla teoria alla pratica Post mortem in Microsoft
In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un rapporto scritto (post mortem report)
• Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine
• Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi
• Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto
• Sono distribuiti ai membri del team e ai manager