La impotancia de las relaciones humanas en lasempresas y en losRRHHLas buenas relaciones humanas es un factor importante para el xito de las organizaciones modernas no slo con los clientes sino tambin internamente; con su personal.Si una compaa, que desde el proceso de reclutamiento y seleccin, toma en cuenta tanto las habilidades tcnicas y conceptuales como las humanas, podr contar con colaboradores ms productivos, quienes pueden comunicarse mejor con los clientes y entre si e inclusive existen menos conflictos y menos errores en los productos o servicios.Sin embargo, surgela siguiente interrogante Qu son, en realidad, las relaciones humanas? Cmo se definen?

Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems.Mara Amanda Mendoza de Flix define las relaciones humanas como: "La educacin del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las dems" .SegnLesterR.Bittel,relacioneshumanasson: "Todaslasangustiasy satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias comunes, sobre todo en el trabajo".Claramente est que lasbuenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contarcon empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas, empowerment, capacitacin y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento,definitivamente sern ms competitivas que aquellas que no lo hacen y es all donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a travs de una poltica de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas y mejorar su adaptacin y/o superacin a los cambios existentes sino tambin que los trabajadores se sienta cmodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de Ganar-Ganar.La colocacin de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos.A travs de este buzn los colaboradores podrn indicar, si no desean manifestar abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirn ms animados a participar y a comunicar sus ideas.De esta forma se puede lograr que la organizacin tenga, menos ausentismos, menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotacin de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espritu de equipo.Adaptacin del artculo enviado por:Maria de Lourdes Snchez, MAConsultorade RRHHcatedrtica universitaria

FICHA DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL 2013

NICO REQUISITO:

INFORMAR a la Oficina de Bolsa de Trabajo los resultados finales del proceso de seleccin, indicando si la vacante fue cubierta por postulantes de Cenfotur, por otra institucin o si la convocatoria ha sido cancelada. Agradecemos de antemano por hacer llegar dicha informacin a bdtrabajo@cenfotur.edu.pe.Dicha informacin es necesaria para ser atendido en posteriores requerimientos.Abstenerse Consultoras

DATOS DE LA EMPRESA:

FECHA: / / 2013

Razn Social:

Nombre Comercial de la Empresa:

Rubro de la Empresa:

R.U.C:

Nombre del Gerente ( ) Administrador ( ) Encargado ( ):

E-mail:

Direccin:

Telfonos: Fax:

DATOS DEL SOLICITANTE:

Apellidos y Nombres:

Cargo:

Telfono: Anexo:

E-mail:

Jefe Dpto. RR.HH:

OFERTA DE LA EMPRESA:Nota: Los alumnos de las carreras de Administracin Hotelera, Administracin Turstica y Guas Oficiales de Turismo estudian en el siguiente horario:

1. Del I al VII ciclo de 08:00 a 14:30 horas.1. VIII ciclo realizan sus prcticas pre profesionales en horarios coordinados previamente con las empresas. Dichos alumnos son insertados al iniciarse cada semestre acadmico (Enero - Mayo 2013 - I).

Los alumnos de la carrera de Cocina Peruana estudian en el siguiente horario:1. I y III ciclo de 08:00 a 14:30 horas.1. II y IV ciclo de 14:30 a 19:30 horas.

NOMBRE DEL PUESTO ofrecido: Nro. Vacantes:

Funciones principales del puesto:

REQUISITOS ACADMICOS DEL POSTULANTE:

Carrera Profesional:Adm. Hotelera ( ) Adm. Turstica ( ) Cocina Peruana ( ) Guas Oficiales de Turismo ( ) Bartender ( ) Otros:

Condicin Acadmica: Estudiante ( ) Egresado ( )

COMPETENCIAS:

Experiencia laboral:

Idiomas (especificar el idioma y el nivel):

Programas informticos (especificar el programa y el nivel):

Rango de Edad: Sexo: M ( ) F ( )

Otros:

CONDICIONES DE TRABAJO / PRCTICAS:

Horarios de Trabajo / Prcticas (indispensable):

Lugar de Trabajo:

Prcticas Pre-profesionales (Slo alumnos) ( ) Ciclo: Prcticas Profesionales (Recin egresados) ( )Trabajo ( ) Otros (especificar):

REMUNERACIN MENSUAL en Nuevos Soles (indispensable para seleccionar a los postulantes): 1. Pago por evento ( ) da ( ) hora ( ) INDICAR EL MONTO: s/.

1. Sueldo Mnimo S/.750.00 ( )

1. Especificar el monto a pagar: Quincenal ( ) Mensual ( )s/.

Beneficios: Pasajes ( ) Alimentacin ( ) Planilla ( ) Certificado ( ) Seguro ( ) Puntos ( ) Comisiones ( ) Propinas ( ) Incentivos ( ) Hospedaje ( ) Otros:

EVALUACIN PSICOTCNICA

Todas las preguntas de este examen son de alternativa mltiple para las respuestas. El postulante deber elegir ymarcar en la Ficha Optica de Examen, la alternativa que considere correcta. El examen durar 90 minutos.

CLAVES DE RESPUESTAS

(Hacer click aqu)

HABILIDAD NUMRICA

1.Si al doble de un nmero le resto el propionmero, se obtiene 18. Hallar el nmero.A) 18B) 36C) 24D) 12E) 202.Un alambre de 36m se ha dividido en dos partes, de manera que una de ellas es el doble de la otra. Calcular la longitud de la parte menor.A) 6B) 9C) 12D) 18E) 24

3.Pedro tiene el doble que Luis, y Mateo el doble que Pedro y Luis juntos. Si entre los tres tienen 16 200 soles; hallar cuanto tiene Luis.A) S/. 2 000B) S/. 1 600C) S/. 1 700D) S/. 1 900E) S/. 1 8004.Luis compra 180 truzas de bao a 13 soles cada una y obsequia 35; las restantes las vende a 20 soles cada una. Cul ser su ganancia?A) S/. 560B) S/. 580C) S/. 320D) S/. 400E) S/. 290

5.Una persona estando en el primer piso de un edificio sube al quinto piso y baja al tercero. Si las escaleras entre pisos tienen 27 peldaos; cuntos peldaos recorri la persona?A) 135B) 162C) 108D) 189E) 816.Si en el producto indicado 27 x 36, cada factor aumenta en 4 unidades; Cunto aumenta el producto original?A) 320B) 288C) 328D) 268E) 220

7.En 15 das un mecnico y su hijo, han ganado $ 900, si el hijo gana la mitad de lo que gana el mecnico. Cunto gana el hijo al da?A) $ 20B) $ 40C) $ 12D) $ 25E) $ 308.A una cinta le dan tres cortes, cada pedazo es igual al anterior ms 10 metros. Si el pedazo ms pequeo mide 16 metros. Cunto mide toda la cinta?A) 124B) 108C) 140D) 96E) 88

9.Dos hermanos ahorran $ 300. Si el mayor tiene 11 veces lo que tiene el menor. Cunto tiene el mayor?A) $ 200B) $ 220C) $ 242D) $ 253E) $ 27510.Un cuadro y su marco cuesta S/.240. El mismo cuadro con un marco que cuesta la mitad del anterior, tiene un costo de S/.180 Cul es el costo, en soles, del cuadro sin marco?A) S/. 80B) S/. 100C) S/. 120D) S/. 130E) S/. 160

11.Si al doble de la edad de Mirtha se le resta 17 aos, resulta menos de 35, pero si a la mitad de la edad de Mirtha se le suma 3 el resultado es mayor que 15. Mirtha, tiene:A) 13 aosB) 25 aosC) 29 aosD) 28 aosE) 15 aos12Tres jugadores A, B Y C tienen cierta cantidad de dinero; A y B tienen juntos $36; A Y C tienen juntos $39; By C tienen juntos $43. Cunto tiene C?A) $ 23B) $ 45C) $ 32D) $ 40E) $ 18

13Hallar el valor de x:

A) 1B) 2C) 4D) 3E) 616 (3) 125 (3) 236 (x) 4

14Calcular el 10% del 50% de 80.A) 1B) 2C) 3D) 4E) 5

RAZONAMIENTO LGICO

15.Cul es la negacin de: "Todos los profesores no son responsables" ?A) Algunos profesores son irresponsables.B) Ningn profesor es irresponsable.C) Todos los profesores son irresponsables.D) Todos los profesores son responsables.E) Todos los irresponsables son profesores.16.Si se sabe que: Todos los tiburones son depredadores y ningn delfn es depredador. Qu se concluye?A) Ningn delfn es tiburnB) Ningn depredador es tiburnC) Ningn tiburn es delfnD) A Y BE) A Y C

17.Se sabe que: Ningn nio es obediente y algunos nios son precoces. Cul de las siguientes afirmaciones se infiere necesariamente?A) Algunos precoces no son obedientesB) Algunos obedientes no son precocesC) Ningn precoz es obedienteD) Algunos obedientes son precocesE) Algunos precoces son obedientes18.Si se sabe que: Algunos mamferos son acuticos y algunos animales acuticos son carnvoros. Cul de las siguientes afirmaciones se infiere necesariamente?A) Algunos mamferos son carnvorosB) Algunos carnvoros son mamferosC) Algunos animales acuticos no son mamferos D) Ms de una es correctaE) Ninguna es correcta

RELACION DE LUGAR

19.FRANCOA) FoxB) AllendeC) HitlerD) FujmoriE) Mussolini:ESPAA: Mxico: Chile: Austria: Per: Italia

20.CHILEA) ArgentinaB) BoliviaC) EcuadorD) PerE) Colombia: SANTIAGO: La Paz: Buenos Aires: Quito: Arequipa: Maracaibo

21.SECHURAA) AlpesB) AmazonasC) NiloD) AtacamaE) Sahala: PER: Italia: Brasil: Egipto: Chile: Libia

22PITGORASA) ScratesB) NewtonC) Bill GatesD) KafkaE) Einstein: GRECIA: Roma: Italia: Chile: Rusia: Alemania

23ESPAAA) BoliviaB) PeknC) SudnD) ChinaE) Argentina: EUROPA: Oceana: China: Africa: Korea: Italia

FIGURAS ANALOGAS

24Hallar la figura que falta en la analoga:25.La figura que cumple con la analoga.

26.Hallar la figura que falta en la analoga:

VISUALIZACION DE FIGURAS

27.Indicar la alternativa que contina coherentemente en la siguiente secuencia grfica:

28.Seale la figura que no tiene relacin con las dems:

SERIES NUMERICAS

29Hallar el valor de "x" en:

A) 118B) 140C) 130D) 166E) 12630.Hallar el trmino que falta en la sucesin: 2, 5, 10, 18, 30, ?A) 47B) 54C) 65D) 73E) 56

31Halle el valor de (x+y) en:A) 98B) 108C) 81D) 111E) 27

32.Hallar el valor de "x" en:A) 25B) 36C) 16D) 17E) 55

33.A) 62B) 28C) 51D) 46E) 7234.Hallar el nmero que contina en: 2; 10; 24; 44;...A) 60B) 80C) 100D) 70E) 90

35.Hallar el trmino que contina:1/8; 1/4; 1/2; 2; 24;...A) 1010B) 1152C) 1064D) 1210E) 1100

SERIES ALFABTICAS

36.Qu letra contina? Y , B . U , C , Q , E , N, ...A) PB) QC) OD) FE) G37.Hallar las letras que siguen:BCH, EFH, HIH, .....A) LEHB) KKHC) LKHD) LLHE) KLH

38.Qu letra contina? C; A; D; B; E; C; ......A) EB) GC) FD) HE) A39.Hallar la letra que contina: L; D; ; F; P; G; .....A) FB) TC) QD) CE) G

RAZONAMIENTO VERBAL

ANALOGIAS

40.COBREA) lanaB) cauchoC) telaD) aceroE) ladrillo: ALAMBRE::: chalina: neumtico: pantaln: cuchillo: pared

41.EPOPEYAA) cuentoB) ensayoC) informeD) epstolaE) todo: VERSO::: narracin: prosa: datos: redaccin: parte

42.QUERERA) cismaB) destruirC) tibioD) excelenteE) huracn:AMAR::: separacin: aniquilar: fresco: bonsimo: aura

43.HISTOLOGAA) filateliaB) sismosC) podologaO) miologaE) citologa: HUESOS ::: estampillas: sismologa: pies: msculos: clulas

44.NEOLOGISMOA) vulgarismoB) eufemismoC) barbarismoD) arcaismoE) cultismo: NUEVO ::: vulgar: suave: brbaro: anticuado: culto

45.CARTAA) telegramaB) cineC) radioD) televisinE) telfono: VISUAL::: abreviado: audiovisual: msica: captable: auditivo

46.Me encontraba, preocupado y no cesaba de dar vueltas de un lado a otro fastidiado, tratando de ................ un ................... que no me llegaba.A) eliminar - dolorB) conciliar - sueoC) responder - llamadoO) conversar con - amigoE) aprehender - pensamiento47.Aquel que considera su vida la de sus semejantes carente de sentido, .............. es desdichado, ............. est hecho para la vida.A) y - no slo - tampocoB) y tambin - siempre, - y, por el contrarioC) a veces - entonces - tambinD) como - en consecuencia - es decir,E) y - por esto - o

48.Si arde un ........ en un cuarto cerrado, se producen gases ........ que pueden causar la muerte.A) carbn - especialesB) veneno - venenososC) combustible - letalesO) televisor - televisivosE) Ninguna de las Anteriores49.El sol ...... con fuerza sobre el ........ de aquellos denodados campesinos.A) arreciaba - lomoB) iluminaba - cerebroC) brillaba - sueloD) sofocaba - cuerpoE) incidia - rostro

CULTURA GENERAL

50.Qu animal es el que aparece en el Escudo Peruano?A) LlamaB) AlpacaC) VicuaD) GuanacoE) Albatros

51.Dnde fue hallada la momia Juanita?A) Sara SaraB) Pichu PichuC) AmpatoD) Macchu PicchuE) Can del Pato

52.Qu significa la palabra o el trmino SNOB?A) Persona que se cree superior intelectual ysocialmente.B) Individuo que no cree en nada ni en nadie.C) Persona que se deja influenciar por costumbresextranjeras.D) Individuo de noble procedencia.E) El que cree o se sabe que procede o tieneorigen aristocrtico.53.En que lugar se descubri el gas de Camisea?A) CuscoB) Cerro de PascoC) Madre de DiosO) ApurmacE) Puno

54.Qu significa TLC?A) Tratado de Lucha Continental.B) Trminos de Libertad Comercial.C) Tendencias Liberales de Comunicacin.D) Tratado de Libre Comercio.E) Tratado de Lucha contra el Cncer.55.Qu es el Euro?A) Una moneda que tiene un valor inapreciable.B) El smbolo europeo.C) Un smbolo de la buena suerte equivalente alekeko peruano.D) La moneda oficial de la comunidad europea.E) Una moneda cuyo valor es equivalente al dlar.

56.Qu es "supervit"?A) Fuerza superior.B) Beneficio econmico que es equivalente a losegresos.C) Exceso de los ingresos sobre los gastos.D) Principio de superioridad.E) Vitaminas energizantes.57.Qu es MINSA?A) Manual Interno de Socios Activos.B) Minera Inglesa Nacionalizada de SodioActualizado.C) Minera Nacional Sociedad Annima.O) Ministerio del Interior, Salud y Alimentacin.E) Ministerio de Salud.

58.Cul es el sentido del destno en la tragedia "Edipo Rey" de Sfocles?A) el incestoB) el asesinatoC) el nacimientoD) la culpabilidadE) la fatalidad59.La Escuela Econmica que considera que la produccin es la base de la organizacin de toda sociedad es la:A) clsicaB) keynesianaC) marxistaD) monetaristaE) fisiocrtica

60.El hambre es el resorte que empuja al sujeto a conseguir alimento. De esta comprobacin se puede deducir que las necesidades son uno de los factores que originan el comportamiento. Esta es una teora relacionada conA) la socializacinB) el pensamientoC) el aprendizajeD) el subconscienteE) la motivacin61."Lo harn volarcon dinamita. En masalo cargarn, lo arrastrarn. A golpesle llenarn de plvora la boca.Lo volarn:iY no podrn volarlo!"Los versos forman parte de una obraA) picaB) dramticaC) vivencialD) lricaE) realista

62.En Economa, a qu se llama Bolsa?A) A los negocios de inversin.B) A las compras industriales.C) A la cantidad de agentes de bolsa.D) Al recipiente, espacio o lugar donde se guardadinero.E) Al lugar donde se realizan las operacionesfinancieras de mercancas.63.Qu es Idiosincrasia?A) Manera de ser que caracteriza a un individuo osociedad.B) El poder que ejerce un poblador nativo.C) El predominio de las ideas racionales sobre lossentimientos personales.D) La creencia en un Dios: nico, omnipotente yomnisapiente.E) El endiosamiento de los seres amados.

64.Cuntas estrofas tiene el Himno Nacional?A) 06B) 08C) 10D) 05E) 0365.Qu diferencia hay entre acera y calzada?A) Relativo al acero - Relativo al zapato (persona con zapatos en los pies).B) Dureza - Suavidad.C) Lugar para los peatones - Lugar para loscomerciantes.D) Lugar para la circulacin de peatones - Parte deuna calle reservada a los automviles.E) Parte inmediatamente exterior de las casas -Continuacin de la vereda.

66.Quin es el autor de la obra literaria "El huerto de mi amada"?A) Mario Vargas Llosa.B) Alfredo Bryce Echenique.C) Julio Ramn Ribeyro.D) Felipe Pinglo Alva.E) Abraham Valdelomar P.67.La Diresis es:I. Figura que permite deshacer un diptongo.II. Signo ortogrfico que se coloca sobre la "u": ge, gi.III. Combinacin sonora de dos vocales cerradas o dbiles.A) Slo IB) Slo IIC) Slo IIID) I Y IIE) I, II Y III

68.A la persona que es originaria del pas que habita y cuyos antecesores han vivido siempre en dicho pas, se le denomina:A) AborigenB) NacionalistaC) PaisanoD) PropioE) Procedente69."Echosea andar". La palabra subrayadaA) es proclticaB) es enclticaC) es agudaD) es proparoxtonaE) lleva tilde

70.El equilibrio de nuestro sistema del uso ... de los ... naturalesA) regular - elementosB) racional- recursosC) medido - mediosD) adecuado - ejemplaresE) racionalizado - frutos

EVALUACIN PSICOTCNICACLAVES DE RESPUESTAS

1.A36.E

2.C37.E

3.E38.C

4.A39.C

5.B40.D

6.D41.B

7.A42.B

8.A43.C

9.E44.D

10.C45.E

11.B46.B

12.A47.A

13.B48.C

14.D49.A

15.D50.C

16.E51.C

17.A52.A

18.E53.A

19.E54.D

20.C55.D

21.D56.C

22.E57.E

23.C58.C

24.C59.C

25.A60.E

26.D61.A

27.A62.E

28.D63.A

29.E64.A

30.A65.D

31.B66.B

32.C67.D

33.C68.A

34.D69.B

35.B70.B

La entrevistaLa entrevista de trabajo es el paso ms importante al que te enfrentars a la hora de encontrar trabajo. Todo los pasos anteriores en el proceso de bsqueda de empleo (curriculum o resum, carta de presentacin) tienen el nico de objetivo de conseguir llegar a una entrevista personal, as que si lo consigues no lo desaproveches!Te recomendamos que prepares bien cada paso, que domines la situacin en todo momento para que puedas mostrarte tranquilo y seguro de ti mismo. En nuestra web te ofrecemosconsejos, trucos y recomendaciones sobre todo lo que hay, y lo que no hay, que hacer.PREPARANDO LA ENTREVISTAAntes de acudir a una entrevista de trabajo, es muy recomendable que te prepares bien. Siempre hay que transmitir una sensacin de seguridad y de confianza, y para ello, lo mejor es mantener la situacin bajo control, estando seguro de lo que se hace. Preprate para la entrevista Tipos de entrevista Las referencias

EL MOMENTO DE LA ENTREVISTA: CONSEJOSHa llegado el momento. Te encuentras ante la persona o las personas de las que depende contratarte o no y te juegas el posible empleo en una sola entrevista de trabajo. No desaproveches la oportunidad. Te recomendamos que sigas una serie de consejos y recomendaciones bsicas: Lo que debes hacer durante la entrevista Lo que debes evitar durante la entrevista

PREPARA TUS RESPUESTASCada entrevistador tiene su propia forma de conocer a los aspirantes, mtodos y estrategias para averiguar la idoniedad de cada uno y escoger al mejor para el puesto. Sin embargo, desde nuestra web podemos ofrecerte una pequea gua con las cuestiones que se preguntan ms a menudo y que te puede servir de orientacin. Diseo del sistema de remuneraciones Poltica salarial El modelo de gestin por competencia (II) Salario Importancia de los salarios Administracion de salarios Modelo pago de sueldos BibliografaLaadministracinderemuneraciones, puede definirse como el conjunto denormasyprocedimientostendientes a establecerestructurasde remuneraciones equitativas y justas en laorganizacin. Estas estructuras desalariosdebern ser equitativas y justas con relacin a: Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propiaempresa, buscndose entonces elequilibriointerno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otrasempresassimilares que funcionan en elmercado, buscndose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones.Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando lastcnicasdeevaluaciny clasificacin de cargos (anlisisde puestos) y el equilibrio externo se alcanza por medio de lainformacinobtenida mediante lainvestigacindel mercado ocupacional.Con estas informaciones tanto interna como externala empresadefine supolticasalarial a ser implementada por la organizacinCon el establecimiento y/omantenimientode estructuras de remuneraciones equilibradas, laadministracinde remuneraciones se propone alcanzar losobjetivossiguientes:a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupab. Recompensar adecuadamente sudesempeoy dedicacinc. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de lossistemasde remuneraciones adoptados por la empresa.As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre lamateriaes legislada, tanto en laconstitucinpoltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las siguientes:j. Obligacin de la remuneracin: A nadie puede obligarse a prestartrabajopersonalsin su libre consentimiento y sin la debida retribucin.k Remuneracin justa: El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que procure para el o sufamiliael bienestar material, econmico y eldesarrolloespiritual.l Remuneracin Mnima Vital: Es reajusta peridicamente porel estado, es nulo todocontratoque establezca un pago inferior.PRINCIPALES FACTORES PARA LAESTRUCTURADE REMUNERACIONESPara establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad econmica de la empresa, laproductividad, elcostode vida, laofertaydemandade mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de estos factores:Valoracin del puesto.-Tcnicamente es el factor ms importante para asignar unvalorsalarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuentael trabajoyresponsabilidadque desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica delanlisis de puestosnos brindar saber ms exactamente cuanto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.La capacidad econmica de las empresas.-Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad ycompetitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa esta en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos. La productividad.-Es un factor trascendental para establecerincentivoseconmicos por el logro de mayores niveles deproduccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.

Partes:1,2

Elcostode vida.-Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplarremuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta elsalariovigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las deeducacin,ahorroy esparcimiento.Lanegociacincolectiva.-Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en lasempresasen que los colaboradores estn agrupados ensindicatosy las remuneraciones se fijan como resultado delprocesode negociacin entre colaboradores y empleadores. Laoferta y demandade mano de obra.-Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente laofertasupera con exceso a lademandade mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales dedireccinderecursoshumanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades ycapacitacinde quienes prestan susservicios.La remuneracin mnima vital.-Elestadoes el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.DISEO DELSISTEMADE REMUNERACIONESPoner en prctica un sistema de remuneraciones enla empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:1. Remuneracin Bsica.-Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinacin se basa mas bien en lamedicinde diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica derecursos humanosdenominadaEvaluacinde Puestos y eldiseode laestructurasalarial.2.Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos.La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos percibaningresosdiferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin depersonal.3.Compensacin de laProductividad.-Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos enfuncinde la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema deincentivosorientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables deltrabajo. 4.Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc.Lagestinde los recursos humanos es consubstancial al elemento deintegracinprincipal de lasociedadactual: laorganizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental dela organizacin, quienes permiten eldesarrollocontinuo para lograr losobjetivosorganizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.Poltica SalarialEntendindose comopolticasalarial al conjunto deprincipiosque ayudarn a la orientacin yfilosofade la organizacin, en lo que se refiere a laadministracinde remuneraciones.Toda poltica salarial esdinmicaporque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresaDentro de la poltica salarial tenemos:Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cadaclasede cargoEl salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de laescalasalarialPrevisin de reajustes salariales, determinados por loscontratoscolectivos, o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse porpromocin, escalafonamiento, mritos del empleadoToda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo aldesempeode los empleados; estabilidad en laempresa, oportunidades de crecimientoAntigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mnimo un ao.Forma de pago: Es equivalente al 5% delsuelounificado por cada ao deserviciodentro de la organizacinLa empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de servicioFamilia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresaForma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mentalHoras Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo alvalorde la hora del 100%Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque eltiempoexcedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingosComisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer ao de servicioForma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono Navideo, Correspondiente al monto de $ 40Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio dealimentos, este rubro es designado por el Juez correspondienteRecomendaciones Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen lalibertadde decidir entre que tipo de progresin utilizarn para suclculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad* Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos demotivacinque disponen lasorganizaciones, no es el nico tambin influyen varios factores como:ambientede trabajo,seguridaden el mismo,responsabilidad, relaciones interpersonales, etc...* El sistema decontrolde puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles, medidas, correccin yretroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan de lainformacinque genera elanlisisdel puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene elgerente. Laaccincorrectiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es laconductadel empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.* Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir unamotivacinptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividadConclusionesEl anlisis de los puestos o cargos de trabajo es un procesoobjetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a lapersonaque ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinadocomportamientoen unindividuopor el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.* El buen funcionamiento deuna empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente susfunciones, sino, ms bien, de lasactitudesde los trabajadores anteel trabajo, es decir, depende de la motivacin que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin.* La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en ladescripcinde puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada* El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados* Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren laeficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho eninvestigacionesconductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades decarctersuperior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:* Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.* Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga yaccidentes.* Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.* Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.* Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.* El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con elmercado.Elmodelode gestin porcompetencia(II)Aplicacin del Modelo de Competencia en la Gestin de Recursos HumanosComo se ha indicado anteriormente lascompetenciasson aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempearse eficientemente en su puesto de trabajo.Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestin de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto derelieveelintersen esteconceptoque incluye tanto laplanificacinestratgica como la estimulacin de altos desempeos y el anlisis de resultados, as como la planificacin de carreras y la aplicacin de planes de contingencias.El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a travs de l se puede crearpolticas,normas,procedimientosytcnicasde recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestin integrada de recursos humanos entornoal modelo de competencias.A continuacin se dar una breve explicacin de las incidencias del modelo de competencias en los distintosprocesosde lagerenciade recursos humanos.a.Selecciny ContratacinTodo sistema de seleccin debe de poseer las siguientes caractersticas:1. Seleccionar al personal ms idneo para desempear el cargo vacante2. No tener ningn tipo dediscriminacin, por ejemplo:sexo, raza,religin, etc.3. El costo yeficaciadel proceso sea el justificado.Estas tres caractersticas se pueden conseguir a travs del diseo e implementacin de un sistema de seleccin basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempee eficientemente en el puesto a cubrir.Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de seleccin y estn agrupadas en 6grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.Cuadro 3Competencias genricasGrupo de CompetenciasCompetenciaa. Logro y Accin- Motivacin por el logro- Inters por el orden y la calidad- Iniciativa- Bsqueda de informacinb. Ayuda y Servicio- Sensibilidad interpersonal- Orientacin al servicio al clientec. Influencia- Impacto e influencia-Conocimientoorganizativo-Construccinde relacionesd. Gerenciales- Desarrollo de personas- Direccin de personas-Trabajo en equipoy cooperacin- Liderazgoe. Cognitivas-Pensamientoanaltico- Pensamiento conceptual- Conocimiento y experienciaf. Eficacia Personal- Autocontrol- Confianza en s mismo- Comportamiento ante fracasos- Compromiso con la organizacinFuente: Elaboracin propiab. Diseo y Evaluacin de Puestos.Se establecen los cargos que se necesitarn cubrir y cuanto costarn dichos cargos a la organizacin, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organizacin.c. Evaluacin de Desempeo.Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar informacin referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cules son sus potencialidades y sus debilidades.d. Remuneracin.La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en laequidadinterna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.e. Valoracin del Potencial.Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para ocupar cargos futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera, planes de sucesin, etc.f. Planes de Carrera.Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organizacin. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " elplande carrera es unmtodode desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos " (pg. 54)g. Planes de Sucesin.Ya sean de carcter formal basados en amplios anlisis dedatos, o de carcter informal en la simplepercepcinde las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para latoma de decisionesacerca del desarrollo del negocio, reorientacin de la estructura organizativa y de los planes deinversinde recursosmaterialesy financieros. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesin en base a competencias permiten a una organizacin determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, as como las competencias estratgicas necesarias para elxitofuturo". (pg. 63)Con los planes de sucesin se evitar que cuando un alto ejecutivo se retire de la organizacin, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesin.h. Formacin y Desarrollo.Con losprogramasde formacin y desarrollo aseguran " la actualizacin y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos, as como laconcienciay el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la compaa" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pg. 49).Los objetivos que persigue elentrenamientobasado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un ptimo desempeo de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:- Facilitar la adecuacin del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptacin a nuevas tecnologas a travs del desarrollo delgrupode competencias cognitivas y gerenciales.- Desarrollar actitudes positivas para el desempeo exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en s mismo, autocontrol y motivacin al logro.- Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.- Satisfacer la demanda del personal en lo que atae al autodesarrollo y formacin mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos tcnicos, experiencia, etc.- Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo desistemasy procesos de trabajo, a travs del desarrollo de competencias relacionadas conla motivacinal logro, iniciativa, compromiso con la organizacin, conocimiento tcnico.b. Desde el punto de vista de la organizacin, el entrenamiento persigue reducir loscostos, lo que implica que:- Reducir costos laborales a travs de la adecuacin de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido para la ejecucin eficaz de una tarea.- Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.- Reducir costos generales deadministracinpor medio de la creacin de unclimapsicolgico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecucin de objetivos de la organizacin, ya que la elaboracin del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organizacin.La gestin de recursos humanos se ver beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesin en la organizacin. Adems de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.Se espera hoy en da, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos decambioy se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organizacin, ayudar a construir una organizacin flexible con capacidad de adaptacin y asegure las conductas necesarias para fortalecer laculturaorganizacional.El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una funcin directiva, un rol ms activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformacin y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organizacin y capaz de facilitar lacomunicacinentre los diversos niveles.De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capitulo la propuesta de un instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias.Salarios, Incentivos Econmicos y BeneficiosAdministracin de personal1. Salario2. Importancia de los salarios3. Estructura de los salarios4. Las retenciones y deducciones5. Beneficios6. Duracin mxima de las jornadas7. Incentivos8. Administracin de salarios9. Mercado salarial10. Modelo pago de sueldos11. Frmulas para calcular las horas extras sobre el sueldo bsico:12. Embargos de salario y aguinaldo art. 24513. BibliografaSALARIOEs toda retribucin que percibeel hombrea cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.Segn elCdigoLaboral Artculo 227"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en elContratode Trabajo."DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDOSALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajosmanualeso de taller.SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajosintelectuales, Administrativos, deSupervisino deOficina.CLASES DESALARIOS:POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO1. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan endinero(Guaranes)2. Salario en Especie (30%): Es el que se paga enproductos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estasprestacionessean apropiadas al uso personal del trabajador y de sufamilia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".3. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA1. Salario Nominal: Representa elvolumende dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En unaeconomainflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufreerosin(no puede soportar todas las necesidades del trabajador).2. Salario Real: Representa la cantidad debienesque el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde alpoderadquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA1. Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.2. Familiar: Es el que requiere la sustentacin dela familiadel trabajador.POR SU LIMITE1. Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:o Alimentacino Habitacino Vestuarioo Transporteo Previsino Cultura y recreaciones honestas.1. Salario Mximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a unaproduccincosteable.POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO1. Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.2. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin gravedaopuedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos.3. De Equipo : Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo ladistribucinde los salarios entre s.POR LA FORMA DE PAGO1. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone sufuerzade trabajo a disposicin del patrn.2. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidasIMPORTANCIA DE LOS SALARIOSEl salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entrederechosy responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.* El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable,EL DINERO, elhombrees capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.* El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo delproductoo del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologadecapitalintensiva), menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.* EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de lapoblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.* EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo elcontrato de trabajouno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.ESTRUCTURA DE LOS SALARIOSEs aquella parte dela administracinde personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:* Su puesto* Su eficiencia personal* Las necesidades del empleado* Las posibilidades de la empresaASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS* El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.* La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.La eficiencia se aplica a travs de:1. Incentivos y aumento de salarios2. Calificacin de meritos3. Normas de rendimiento4. Ascensos y promocioneso Necesidades del trabajador: Se refieren a lajusticiaconmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.o Posibilidades de la Empresa:A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONESEl empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:* Indemnizacin de perdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.* Cuotas destinadas alseguro socialobligatorio.* Anticipo de salario hecho por el empleador.* Pago de cuotas sindicales y decooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador.* Orden deautoridadcompetente para cubrirobligacioneslegales del trabajador.Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el cdigo laboral.BENEFICIOSSALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230):El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, da, u hora); por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre lasventaso cobros por cuenta del empleador.DE LA REMUNERACIN A JORNALEn ningn caso la remuneracin a jornal ser inferior a la divisin del salario mnimo mensual por 26 das.DEL SALARIO DE MENORES ART. 126El salario mnimo inicial no ser inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo.Si el menor de 18 aos realiza un trabajo de igualnaturaleza, duracin y eficacia, que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendr derecho a percibir el salario mnimo igual.SALARIO PERSONAL DOMESTICO ART. 151La retribucin en dinero no podr ser inferior al 40% del salario mnimo, vigente en el lugar.DURACION MAXIMA DE LAS JORNADASDIURNO Art. 194Duracin mxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.NOCTURNO Art. 194Duracin mxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales.MIXTA Art. 196Duracin es de 7, 12 horas diarias o 45 hs. Semanales. Se pagara conforme a su duracin dentro del respectivo periodo diurno y nocturno.INSALUBRE Art. 198Duracin mxima ser de 6 hs. Diarias y 36 semanales.Nota: la condicin de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. DeHigieney Salubridad del Min. DeSalud Publicay Bienestar Social.MENORES Art. 123 y 197Duracin mxima para mayores de 15 pero menores de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;Duracin mxima para menores de 12 aos: 4 hs. diarias y 24 hs. semanales.Duracin mxima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs. diarias. (Ver Art. 121, 122 GUIA Nro. 16).HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234): Las horas extraordinarias de labor sern pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.El trabajo nocturno ser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno.Las horas extraordinarias nocturnas sern pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno.Las horas trabajadas en das feriados sern pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de da hbil.ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261): Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del 5% del salario mnimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.(ART 262) La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:1. Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado fsico o mental.2. Que se halle bajo la patria potestad del trabajador3. Que su crianza y educacin sea a expensas de beneficiarios4. Que resida en Territorio NacionalNOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del mnimo legal. Es inembargable.1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:* informacin de los hijos menores* Certificado de nacimiento* Certificado de vida y residenciaAGUINALDO (ART.243): Queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que ser abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del ao.* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir adems de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.* LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas despus de cada ao de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duracin mnima ser:Para trabajadores de:Cantidad de Das Hbiles CorridosDesde 1 Hasta 5 aos de antigedad12Entre 5 y 10 aos de antigedad18Ms de 10 aos de antigedad30VACACIONES DE MENORESLos menores de 18 aos gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 das hbiles corridos.DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICODe comn acuerdo podrn trabajar en das feriados, pero gozan de un descanso de:* De 12 hs diarias (con retiro)* De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro)* Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)DE LOS DESCANSOS LEGALESTodo trabajador tendr derecho a 1 (un) da de descanso semanal que normalmente ser el domingo.Las vacaciones comenzarn el da lunes o el siguiente da hbil si aqul fuese feriado.El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c) de este Cdigo.Ser absolutamente nula la clusula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios prestados o por prestarse.* LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 382):el estadocon aportes y contribuciones propios y de empleadores y trabajadores, amparar, por medio de un sistema desegurossociales, a los trabajadores contra losriesgosde carcter general, y especialmente los derivados del trabajo.INCENTIVOSSon pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor deutilidadque es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.ADMINISTRACION DE SALARIOSCONCEPTO: la administracin de los salarios es la parte deadministracin de personalque estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantenerestructurasde salarios equitativos y justos en la organizacin. Esta estructura de salarios deber ser equitativa y justa con relacin a:* Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces elequilibriointerno de estos salarios.* Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOSLa evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una estructuralgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.MERCADO SALARIALLa administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin obtener el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo.De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de lacomunidad. Para esto la empresa podr:* Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.* Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.* Promover su propiainvestigacinsalarial.La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:* Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)* Cuales son las compaas participantes.* Cual es la poca de investigacin.La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:* Cuestionarios.* Visitas a empresas.* Reuniones con especialistas en salarios.* Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.DEL DESPIDO DEL EMPLEADO1. PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)1. Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) ao de servicio30 das# De 1 Hasta 5 aos de antigedad45 das# De 5 hasta 10 aos de antigedad60 das# De Mas de 10 aos de antigedad90 das1. REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90)El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto.PRUEBA: El preaviso podr efectuarse por cualquier medio, para la notificacin se probara por escrito.2. DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnizacin equivalente a 15 das por cada ao de servicios o fraccin superior a 6 meses.BASE PARA CALCULO:Promedio de salarios devengados los ltimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fraccin de tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.MODELO PAGO DE SUELDOSCiudad del Este,.......... de ......................................... de............Recibi de la Empresa ......................... la suma de G. ............................. guaranies, que corresponde del ...... al ..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos:1) SUELDOS S.B: ............................................... das trabajados G .........................2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234........ Horas extraordinarias Diurnas G ................................. Horas extraordinarias Nocturnas G ......................... ........ Horas extraordinarias Domingos/ Feriados G ................................. Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G .........................3. A DEDUCIR(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................SUB-TOTAL G .........................4. ASIGNACION FAMILIAR ART. 261... Nmeros de hijos G .........................LIQUIDO A PERCIBIR G .........................Firma del Empleador Firma del TrabajadorNombres y Apellidos Nombres y ApellidosMODELO LIQUIDACIN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIACiudad del Este,.......... de ......................................... de............Recib de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (............. guaranes), por los siguientes conceptos:1) SUELDOS........ das trabajados G .........................2) PREAVISO ART. 234Equivalentes a ..... das G .........................3) VACACIONES ART. 218-221...... das (segn antigedad) G ............................... das (proporcional) G .........................4) A DEDUCIR(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................SUB-TOTAL G .........................5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261... Nmeros de hijos G .........................6) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................Total percibido en el ao dividido la doceava parteLIQUIDO A PERCIBIR G .........................Firma del Empleador Firma del TrabajadorNombres y Apellidos Nombres y ApellidosMODELO LIQUIDACIN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADORCiudad del Este,.......... de ......................................... de............Recib de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (............. guaranes), por los siguientes conceptos:1) SUELDOS........ das trabajados G .........................2) PREAVISO ART. 234Equivalentes a ..... das G .........................3) INDEMNIZACIN ART. 91Equivalentes a ...... das G .........................4) VACACIONES ART. 218-221...... das (segn antigedad) G ............................... das (proporcional) G .........................5) A DEDUCIR(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................SUB-TOTAL G .........................6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261... Nmeros de hijos G .........................7) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................Total percibido en el ao dividido la doceava parteLIQUIDO A PERCIBIR G .........................Firma del Empleador Firma del TrabajadorNombres y Apellidos Nombres y ApellidosCLASES DE SALARIO Y SUELDOMENORES Art.123 y 197Duracin mxima para mayores de 15 pero menores de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;Duracin mxima para menores de 12 aos4 hs. diarias y 24 hs. semanales.Duracin mxima para menores que asisten a las escuelasla jornada se reduce a 2 hs. diarias. Art. 121-122HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234):Las horas extraordinarias de labor sern pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.EL TRABAJO NOCTURNOser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno.LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNASsern pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno.LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOSsern pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de da hbil.Ejemplo:Una persona que gana Gs. 1000 por hora, en horario ordinario:HORAS EXTRAORDINARIAS1000 x 1.50 = 1500 x horaEL TRABAJO NOCTURNO1000 x 1.30 = 1300 x horaLAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS1300 x 2 = 2600 x horaLAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOS1000 x 2 = 2000 x horaFORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO:HORAS EXTRAORDINARIASS.B./ 240 x 1,5 x Hs (1)EL TRABAJO NOCTURNOS.B./ 240 x 1,3 x Hs (1)LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNASS.B./ 240 x 1,3 x 2 x Hs (1)LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOSS.B./ 240 x 2 x Hs (1)ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261):Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del 5% del salario mnimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado fsico o mental.Que se halle bajo lapatria potestaddel trabajadorQue su crianza y educacin sea a expensas de beneficiariosQue resida en Territorio NacionalNOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del mnimo legal. Es inembargable.1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:o informacin de los hijos menoreso Certificado de nacimientoo Certificado de vida y residenciaAGUINALDO (ART.243): Queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que ser abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del ao.* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir adems de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 2451 EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE2 EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTESLMITES:* hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley* hasta 40 % para pagar habitacin, artculos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares que vivan y dependan econmicamente de el* hasta un 25 % en los dems casosEMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podr pasar en ningn caso el 50% del salario bsico percibido por el trabajadorBIBLIOGRAFA* GARY DESLER: ADMINISTRACIN DE PERSONAL* EDWIN B. FLIPPO: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL* IDALBERTO CHIAVENATO: ADMINISTRACIN DE RRHH* INTERNET

ElPlan econmicofinancierodebe recoger toda la informacin de carcter econmico y financiero referente al proyecto, para determinar su viabilidad econmica. Se trata de analizar, partiendo del estudio realizado en el resto de los planes especficos de este documento empresarial, si el proyecto rene la rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo.

Se trata en definitiva de establecer un posible modelo de desarrolloeconmico-financiero. Para ello, se ha optado por utilizar la estructura formal de la legislacin contable vigente. Esto facilitar la lectura por parte de cualquier lector, as como el posterior contraste de dicho Plan con la contabilidad del proyecto.

ElPlan econmico-financieroes de vital importancia a la hora de pedir financiacin, ya que deber demostrar que el negocio es viable y que generar fondos suficientes para reintegrar la deuda y satisfacer los intereses de la financiacin.

El Proceso de PlanificacinElproceso de planificacin econmica-financierapermitir elaborar las cuentas previsionales de la empresa.

Se ha fijado un marco temporal de cinco aos para dicho estudio, ya que un perodo menor ofrecera una visin temporal demasiado reducida, y un perodo mayor no dara datos demasiado fiables para perodos posteriores alquinto ao.

El presupuesto de ventas es el origen de todo el proceso de planificacin econmica financiera, ya que reflejar los objetivos de ventas fijado sen el plan de marketing, expresados en unidades vendidas y precio de venta.

Todo el proceso de planificacin econmica financiera descansar sobre lasprevisiones de ventas. Segn las previsiones de ventas que se realicen para los primeros aos del negocio, variarn los ingresos, los gastos y ser necesariodimensionar la capacidad productiva del negocio.

Por eso, es importante ser prudentes en las previsiones y hasta un poco pesimistas, ya que una de las principales causas de fracaso de los emprendedores es realizar estimaciones de ventasexcesivamente optimistas.

Dada su notable influencia en el proceso de planificacin financiera es recomendable que la previsin de ventas se realice durante el primer ao de actividadmes a mes.

Seguidamente se elaboran los presupuestos para los distintos departamentos de la empresa.

A los efectos de elaboracin de lascuentas anuales previsionalesdistinguiremos principalmente tres tipos de presupuesto que reflejarn, por un lado, los costes y, por otro,la inversin necesaria: Presupuesto de produccin. Presupuesto de comercializacin. Presupuesto de departamentos soporte.

A partir del presupuesto de inversin de los distintos departamentos de la empresa elaboraremos elplan de inversiones. Dentro del plan de inversiones distinguimos dos grandes bloques: Inversiones en activo no corriente.Inmovilizado. Inversiones en activo corriente.En funcin del presupuesto de venta, la poltica de aprovisionamientos y el plazo de cobro a clientes determinaremos las necesidades de inversinen almacenes, crditos a clientes y tesorera.

La cuenta de prdidas y ganancias previsional expresa la previsin de la cuanta y composicin del beneficio de los prximos ejercicios econmicos: Consolidacin de presupuestos parciales. Clculo de amortizaciones y previsiones.Una vez conocida la inversin necesaria para el negocio se debe elaborar elplan de financiacin. La elaboracin del plan de financiacintiene cuatro fases: Determinacin de necesidades de financiacin. Eleccin del plazo de la financiacin. Eleccin de la forma en la que se financiar la empresa. Clculo del coste de la financiacin.Una vez realizada la previsin de inversiones que la empresa va a acometer en los prximos aos, y establecido su plan de financiero, entonces podemos construir elbalance previsional.

Finalmente, el presupuesto de tesorera supone la previsin de las necesidadesfuturas de efectivo. Es por ello, la herramienta fundamental para determinacin de las necesidades de financiacin a corto plazo y para la gestin de losexcedentes de liquidez.

Para su elaboracin, en la que se excluye cualquier movimiento de partidas no dinerarias, se desglosarn mensualmente los cobros en efectivo del mes menos los pagos en efectivo previstos.

Graficamente, el proceso de planificacin financiera se presenta en el siguiente cuadro:

Plan de inversiones y de financiacin inicialEl objetivo de este estado es reflejar (preferiblemente, mediante un listado pormenorizado) las inversiones previas necesarias para la puesta en marcha de la empresa, as como los recursos permanentes (tambin en listado) que se espera obtener y que deberan cubrir las inversiones proyectadas. (Dicho en otras palabras, el propsito de este estado inicial es determinar las necesidades iniciales para afrontar el proyecto y la forma en que esas necesidades se financiarn).Plan de inversiones As, en una primera columna (plan de inversiones) deberan enunciarse las inversiones previas necesarias para la puesta en marcha de la empresa. Por tanto, dentro de esta primera columna deben incluirse: