La integración de los niveles de estrategia en la planificación

Revista-Escuela de Administración de NegociosEscuela de Administración de Negocios Institución [email protected] ISSN (Versión impresa): 0120-8160COLOMBIA

2004 Guillermo A. Ronda Pupo

LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Revista-Escuela de Administración de Negocios, septiembre-diciembre, número 052 Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria

Bogóta, Colombia pp. 29-57

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 52 SEPTIEMBRE - DICIEMBRE DE 2004 Págs. 28 - 57

LA INTEGRACIÓN DE LOSNIVELES ESTRATÉGICO,TÁCTICO Y OPERATIVOEN LA DIRECCIÓNESTRATÉGICA

R Aesumen bstract

Palabras clave:

Planeación estratégica,estrategia, factor clave deéxito, valores comparti-dos, análisis estratégico.

PorGuillermo A. Ronda PupoVicerrector de Investigacio-nes y Postgrados, Universi-dad de Holguín Oscar LuceroMoya. CubaE-mail: [email protected]

Este artículo fue entregado el 30 de noviembre de 2004 y su publicación aprobada por el ComitéEditorial el 01 de diciembre de 2004.

El empleo de la estrategia data de laantigüedad; nace en el campo militar y VonNewman en 1944 con la “Teoría de losJuegos” la introduce en el mundoacadémico. Surge en la teoría de la direccióndesde 1962 y en la pedagogía en 1987,convirtiéndose en la herramienta dedirección más empleada en el mundo.

La práctica y el estudio sistemático de estetema demuestra que no existe un modelouniversalmente aplicable, ya que cada sectoro empresa tiene particularidades que losingularizan. La generalización de modelosparticulares de dirección estratégicaaplicados en otros sectores, industrias opaíses traen consigo errores y fracasos.

En el presente artículo se expone elresultado de una investigación de 10 añossobre la aplicación de la dirección estratégicaen el mundo. A partir de ello se enuncian lasbases conceptuales y se explica, paso apaso, cómo desarrollar el proceso dedirección estratégica para lograr laintegración de los niveles estratégico, tácticoy operativo.

The application of new strategies dated backto ancient times; it was born in the militarycamps and Von Newman’s “game theory”(1944), which he introduced in the accademicworld, in the direction theory since 1962 andin pedagogy in 1987. It has turned out to bethe directing tool mostly used around theworld.

Its study and practice show that there isn’t aworld applicable model as each sector orenterprise has its particular features. Thegeneration of these particular models ofstrategic direction applied in other sectors,industries or countries results in errors andfailures.

In this article, the results of 10 years ofresearch about world strategic direction areshown, out of which concepts are stated, andthere is a step-by-step explanation of howto develop the process of strategic directionto achieve the integration of strategic, tacticand operative levels.

LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LADIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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I NTRODUCCIÓN

“Todos los hombres pueden ver la táctica conla que yo realizo mis conquistas, pero son

pocos los que son capaces de ver la estrategiaque posibilita la victoria”

Tsun Tzu

GÉNESIS Y EVOLUCIÓN

Para hablar del concepto “estrategia” y suevolución se toma como referencia primariael año 300 antes de nuestra era, con TzunTzu, autor de El Arte de la Guerra, quienbasándose en las experiencias de las anti-guas campañas establece recomendacionessobre cómo hacer la guerra, organizar losejércitos y el empleo de las armas y explicarla influencia de la geografía y la política enla guerra.

El término estrategia es de origen griego.Estrategeia, estrategos o el arte del generalen la guerra, procede de la fusión de dospalabras: stratos (ejército) y agein (condu-cir, guiar).

En el diccionario Larousse se defineestrategia como el arte de dirigir operacionesmilitares, habilidad para dirigir. En el campomilitar, se refiere a la manera de derrotar auno o a varios enemigos en el campo debatalla. Es sinónimo de rivalidad,competencia.

En el mundo helénico, Jenofontes yTucidides establecen la estrategia comociencia militar; en Roma Polibio, Plutarco yTito Livio relataron sus experiencias estra-tégicas. Se considera a Julio César como elmáximo representante.

En el Renacimiento Nicolás de Maquiaveloescribe El Príncipe, libro en que hace reco-mendaciones importantes sobre la compo-sición de los ejércitos y el uso del poder paraasegurar la existencia del Estado.

Con la Revolución Francesa y todo el granciclo revolucionario burgués del siglo XIXsurge uno de los modernos artífices de la

estrategia, Karl Von Clausewitz. En su obraDe la Guerra sistematiza el conocimientoacumulado hasta entonces sobre la guerray su técnica; el pensamiento de este autortuvo influencia hasta poco después de lasGuerras Mundiales.

El concepto “estrategia” se introduce en elcampo académico en 1944 con la teoría delos juegos de Von Newman y Morgerstern,y en el campo de la teoría de la dirección seanuncia en Estados Unidos de América enel año 1962 en el libro de Igor Ansoff (1965),Estrategias Corporativas.

En 1987 aparece el concepto en el campode la pedagogía, con diferentes matices (es-trategia educativa, estrategia metacognitiva,estrategia de aprendizaje, etc.) en autorescomo Chawich C. B (1987), Betancourt(1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995),Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), OrtizE. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A.(1995). Esta última tendencia es la másempleada por autores cubanos (78 %).Como se puede apreciar el empleo del tér-mino ha avanzado desde el campo militar alárea humanística.

En la literatura internacional, para referirsea la estrategia, erróneamente se empleanlos términos Planeación Estratégica, Direc-ción Estratégica, Gestión Estratégica, Admi-nistración Estratégica, Formulación Estraté-gica y su equivalente en inglés, StrategicManagement. En tal sentido se debe expre-sar que según la esencia y los pasos de losmodelos revisados, el término adecuado esFormulación o Planeación Estratégica puessólo la ejecución y el control integran la es-trategia desde la formulación. Este hecho hatraído consigo que no se logre la integra-ción del nivel estratégico con el táctico y eloperativo en el ciclo funcional de dirección.

LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELESESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO.UN ANÁLISIS DESDE TRESPERSPECTIVAS

Según los estudios realizados, laimplementación de la estrategia ha sido lafase menos tratada por los investigadores,así como las variables que inciden en su

GUILLERMO A. RONDA PUPO

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efectividad. Igualmente la integración del ni-vel estratégico con el táctico y el operativo.

Para ampliar los elementos expuestos an-teriormente, a continuación se exponen losresultados de la investigación sobre esta te-mática con tres elementos esenciales: valo-ración de los términos claves empleados enlas definiciones sobre el concepto estrate-gia; evaluación de modelos diseñados pordiferentes autores y criterios de expertos.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

A partir de 36 definiciones del concepto de“estrategia”, provenientes de diferentes au-tores entre los años 1962 y 2002, analiza-das mediante el estudio bibliométrico con elmétodo de análisis de citas conjuntas, seestablecieron tres grupos:

El grupo I que reúne conceptos relaciona-dos con la interacción empresa -entorno:Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer(1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), LeBlanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994),Certo (1994) y Wright (1996).

Estos autores aportan definiciones queevidencian la esencia del surgimiento de la

dirección estratégica, como necesidad deuna herramienta de dirección que facilite laadaptación de la organización a un entornoturbulento y que garantice la proactividadpara evitar ser sorprendida por los cambiosconstantes.

Siete de los autores en cuestión son deprocedencia norteamericana (78 %) y laetapa de mayor elaboración de definicionesde este grupo fue en la década del 90 debidoquizá a la crisis económica, el incrementode la competencia y el desarrollo aceleradode la tecnología, y por tanto a la necesidadde elevar el nivel de proactividad en lasorganizaciones.

El grupo II presenta definiciones del concep-to que hacen referencia al logro de objeti-vos organizacionales. Andrews (1962),Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten(1987), Stoner (1989), Koontz (1992),Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994).Este grupo evidencia la influencia que ha-bía tenido el éxito de la dirección por objeti-vos desde 1954 y proponen la estrategiacomo vía para lograr el cumplimiento demetas organizacionales. Al igual que el an-terior grupo, la mayoría de estos autores sonnorteamericanos.


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A diferencia del grupo I, en éste, los con-ceptos no están agrupados, sino dispersos,lo que evidencia que los mismos surgendurante el proceso de elaboración de losmodelos de dirección estratégica desde1962 al 1994. Esta etapa define el períodode auge de la dirección estratégica en elmundo y en Cuba.

El grupo III centra su atención en el términocompetencia. Quinn (1991), Porter (1992),Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper(1994), Londoño (1995). Como se aprecia,esta tendencia se acentúa en la década del90 del siglo XX.

Los conceptos de este grupo se refieren ala rivalidad, al combate o a la necesidad dederrotar a oponentes en el campo de bata-lla. Como aspecto negativo se le critica lasobrevaloración del factor competencia y porsubestimar los valores. El auge de esta ten-dencia se corresponde con el auge delneoliberalismo en el mundo, protagonizadopor la hegemonía de Estados Unidos.

El análisis realizado permitió establecer queel país donde mayor cantidad de definicio-nes del concepto “estrategia” se han elabo-rado es Estados Unidos (61%); que la dé-cada final del siglo XX es la etapa que másconceptos de dirección estratégica produjoen el mundo y que los términos entorno(25%), objetivos (22%) y competencia (14%)son los más empleados en los mismos.

La estrategia surge en el campo militar comocompetencia para derrotar al enemigo. Pasapor una etapa donde la interrelación de laorganización con el entorno es protagonis-ta, una etapa de formulación y cumplimien-to de objetivos organizacionales, y despuésde muchos años regresa a la competencia.Esta vez la guerra es en el mercado, lideradopor el neoliberalismo norteamericano. Masde aquí el concepto debe desplazarse ha-cia los valores para dar un enfoque huma-nista a la estrategia.

Posteriormente se procedió a determinar losposibles consensos entre los autores. Seempleó el método de análisis de correlaciónde Kendall, se estableció que no existe con-senso entre los 36 autores estudiados, exis-

tiendo un elevado grado de dispersión delos términos claves empleados en las defi-niciones aportadas por los mismos.

Asimismo, se aprecia que los autores em-plean los términos claves para caracterizarlos modelos de dirección estratégica dise-ñados por éstos. En sentido general los con-ceptos aportados por los autores no definenlos modelos de dirección estratégica queproponen.

Por otra parte se puede apreciar claramen-te la tendencia sostenida de centrar la aten-ción de sus definiciones en los términos re-lacionados con la fase de planeación o for-mulación, sin prestar atención a las fasesde implantación, ejecución y control. Estodemuestra la ausencia de integración entrelos niveles estratégico, táctico y operativo,en los modelos creados hasta el momento.

El análisis realizado permitió proponer unanueva definición que capta una nueva aristano abordada por los autores citados. Sedefine la dirección estratégica como: elproceso iterativo y holístico de formulación,implantación, ejecución y control de unconjunto de maniobras, que garantiza unainteracción proactiva de la organización consu entorno, para coadyuvar a la eficiencia yeficacia en el cumplimiento de su objetosocial.

En el apartado siguiente se exponen los re-sultados obtenidos del estudio de 27 mode-los de dirección estratégica, diseñados yaplicados en el mundo entre los años 1984al 2001.

Para la realización de este análisis se em-pleó el método Cluster y el paquete de pro-gramas estadístico “Statistic Program forSocial Sciences” (SPSS) para Windows (ver-sión 9.0, 1999). Como método de unión delos individuos se recurrió al método de Ward.

ANÁLISIS CLUSTER

Al realizar el corte del dendograma obteni-do en la clasificación de variables de 27modelos de dirección estratégica en el nivel15 de la escala de la distancia combinadadel Cluster, se establecieron tres grupos de


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variables. Al valorar estos grupos se notóque todos se centran en conceptos clavespara la dirección estratégica.

Un primer grupo de variables alrededor delconcepto de planeación. Por la significaciónpráctica de los demás conceptos, podemosllamar a este grupo como de variables deplaneación.

El segundo grupo tiene como concepto cen-tral los objetivos. Los demás conceptosmuestran una estrecha relación con la for-mulación de los mismos, por tanto se le lla-mará grupo de variables de for-mulación.

El tercer grupo centra su atenciónalrededor de los conceptos demisión, visión y estrategia. Losdemás conceptos giran en tornoa los mismos, al diagnóstico y aconceptos claves para la formu-lación de los tres primeros. Se lellamará grupo de variables dediagnóstico y formulación.

Como se puede apreciar, los conceptos cen-trales de los tres grupos están referidos a lafase de formulación, lo que evidencia la au-sencia de integración entre los niveles es-tratégico, táctico y operativo.

El dendograma obtenido para los modelosfue cortado al nivel 6 de la escala de distan-cia combinada del Cluster. Se obtuvieron asíseis grupos de individuos: el primero forma-do por el modelo de Eugenio Yáñez 89; elsegundo por los modelos de Goldsmith 97 yGimbert 98; el tercero por los modelos deMenguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96,Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 yGárciga 99; el cuarto lo componen los mo-delos de Wright 94, David 94, Certo 95,Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Na-vas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler98; el quinto por los modelos de Sallenave92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97; ypor último, el sexto grupo formado por losmodelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry00.

El modelo de Eugenio Yáñez, desarrolladoen Cuba en 1989, resultó el modelo más

particular de todos los analizados y secaracteriza por atender once conceptosrelacionados con la formulación de laestrategia y por ignorar el resto deconceptos. Este grupo no alcanza laintegración de los niveles estratégicos,táctico y operativo ya que centra su atenciónsólo en la fase de formulación.

El grupo II lo componen dos modelos,diseñados en Estados Unidos y España enlos años 1997 y 1998, que comparten losconceptos de visión, misión, estrategia yobjetivos; uno u otro modelo contienen

conceptos que se repartenfundamentalmente en el grupode variables que reflejan unamanera de actuar en función dela formulación y los objetivos.Estos modelos no abordansignificativamente conceptosrelacionados con la implantaciónde la estrategia y no consideranla integración de los nivelesestratégico, táctico y operativo.

Los modelos que componen elgrupo III fueron creados en Estados Unidos,España y Cuba, entre 1996 y 1999. Estosmodelos tienen en común que consideranlos conceptos: diagnóstico, implantación,objetivos y estrategias e incluyen, en unosmodelos más que en otros, algunos concep-tos relacionados con los tres grupos de va-riables antes definidos, es decir, es de to-dos los grupos de modelos el que más con-ceptos distribuye. Este grupo ofrece concep-tos relacionados con la fase de implantación,pero cuando se analizan individualmente seconcluye que no alcanzan la integraciónentre los niveles estratégico, táctico y ope-rativo.

Los modelos que componen el grupo IV fue-ron creados en Estados Unidos y Españaentre 1994 y 1997, comparten los concep-tos de objetivos y estrategia y, en general,este grupo tiene similitud con al grupo III.Su diferencia está en la incorporación delpaso control. Como se aprecia, este grupono considera los conceptos relacionados conla fase de implantación, lo que afecta la in-tegración de los niveles estratégico, tácticoy operativo.


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El grupo V posee cuatro modelos creadosen Estados Unidos y España entre 1992 y1997. Está compuesto por modelos menoselaborados, que consideran en común losconceptos de diagnóstico y estrategia. Elpobre número de conceptos que manejanestos modelos se distribuye en tres gruposde variables. Al igual que los cinco gruposanteriores, este grupo no considera la inte-gración de los niveles estratégico, táctico yoperativo.

El grupo VI lo componen tres modelos crea-dos en Cuba, Estados Unidos y Japón, res-pectivamente, entre los años 1997 al 2000e incluye el modelo 21, que es, entre todoslos considerados, el que más conceptosmaneja, 17 en total, pero también incluye elmodelo 27, que es el que menos conceptosincluye, dos en total; además, conforma estegrupo el modelo 18 con 8 conceptos en suformulación. Estos tres modelos centran suatención en las variables del grupoplaneación, donde comparten los pasosdiagnóstico y políticas, y distribuyen susotros conceptos en el grupos de variablesde diagnóstico y formulación. No dedicanatención a los objetivos, aunque sí incluyenel paso como tal. Los pasos empleados poreste grupo centran la atención en laplaneación, por lo que se establece que nopresenta integración entre los niveles estra-tégico, táctico y operativo para logra la efec-tividad de su implantación.

CRITERIOS DE EXPERTOS

Para la obtención de los criterios de exper-tos se empleó el método Delphi con 23 ex-pertos internacionales. Se seleccionaronaquellos que poseen un coeficiente de com-petencia alto (entre 0.8 y 1.0), de los cualesel 91 % (21) son profesores titulares y doc-tores y el 9 % (2) máster en ciencias y pro-fesores auxiliares. El 50 % posee más de15 años de experiencia en la investigacióne impartición de clases sobre el tema de di-rección estratégica y el 50 % entre 10 y 15años.

Las preguntas realizadas a los expertosfueron:

¿Considera usted que los modelos deplaneación estratégica actuales garantizanla integración de los niveles estratégico, tác-tico y operativo?

¿Cuáles son las variables esenciales paralograr la implantación efectiva de la direc-ción estratégica en una organización?

Los resultados obtenidos sobre la pregunta1 se expresan en la Tabla No. 1.

Las causas enunciadas por los expertosfueron:

• Exceso de centralización en la toma dedecisiones.

TABLA No. 1RESULTADOS DEL MÉTODO DELPHI CON 23 EXPERTOS INTERNACIONALES

CriterioObtenido

Los modelos dedirección estraté-gica tradicionalesno garantizan laintegración de losniveles estratégi-co, táctico y ope-rativo.

Cantidad deExpertos

23

VotosTotales

23

VotosNegativos

3

Coeficiente deConcordancia

87%


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• Predominio de la atención de los dirigen-tes en la gestión operativa.

• Escasa participación de los dirigentes enla formulación e implantación de lasestrategias.

• Falta de integración conceptual.

• Necesidad de integrar la ejecución y elcontrol desde la fase de formulación enel ciclo funcional de dirección para com-plementar la integración entre los nivelesestratégico, táctico y operativo.

• Marcado pragmatismo y empirismo en losestudios y su aplicación.

• Insuficiente preparación de los dirigentes.

• Ausencia de la identificación de las varia-bles que influyen en la efectividad de laejecución de la implantación.

• Escasas herramientas relacionadas conla implantación.

Los resultados obtenidos sobre la pregunta2 se expresan en la Tabla No. 2.

SIGNIFICACIÓN DE LAS VARIABLESDETERMINADAS POR LOS EXPERTOSEN RELACIÓN CON LA IMPLANTACIÓN

Por medio del empleo del método Delphiaplicado a 23 expertos internacionales, sedeterminaron las variables que influyen enla efectividad de la implantación de la direc-ción estratégica en las organizaciones:liderazgo del cambio, ajuste de la estructu-ra a la estrategia, formulación de políticas yajuste de la cultura a la estrategia. Poste-riormente se determinó el grado de signifi-cación entre la implantación y las variablesdefinidas por los expertos y su presencia oausencia en los 27 modelos de direcciónestratégica estudiados mediante la pruebaChi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatrovariables se muestra a continuación:

• La relación implantación con el ajuste dela cultura obtuvo un valor muy altamentesignificativo.

• La relación implantación con liderazgo delcambio obtuvo un valor altamentesignificativo.

TABLA No. 2RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DELPHI A 23 EXPERTOS

INTERNACIONALES

CriterioObtenido

Liderazgo delcambio estratégi-co.

Adecuación de laestructura a laestrategia defini-da.

Adaptación de lacultura.

Formulación depolíticas para lo-grar alineación.

Cantidad deExpertos

23

23

23

23

VotosTotales

23

23

23

23

VotosNegativos

1

2

3

2

Coeficiente deConcordancia

96%

92%

87%

92%


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• La relación implantación con el ajuste dela estructura a la estrategia obtuvo unvalor altamente significativo.

• La relación implantación con la definiciónde políticas para la ejecución obtuvo unvalor altamente significativo.

El resultado obtenido evidencia que la efec-tividad de la implantación de la direcciónestratégica depende de las variables: ajus-te de la cultura, liderazgo del cambio, ajustede la estructura a las estrategias definidas yla formulación de políticas para garantizarla alineación y coherencia del proceso deimplantación y ejecución de las estrategiasdefinidas.

El resultado antes expuesto demuestra quela implantación es la fase de la direcciónestratégica al que menos atención se le haprestado, lo que ha traído como consecuen-cia la ausencia de integración del nivel es-tratégico con el táctico y el operativo en elciclo funcional de dirección. Los autores delos 27 modelos estudiados consideran laimplantación de la dirección estratégica in-dependiente de las variables que se men-cionaron en los párrafos anteriores.

Modelo de Dirección Estratégica paraComplementar la Integración del NivelEstratégico con el Táctico y el Operativoen el Ciclo Funcional de Dirección.

La modelación, como método científico ge-neral, ha penetrado en todas las esferas dela actividad cognoscitiva y transformadoradel hombre y es utilizada como procedimien-to gnoseológico para limitar la diversidad enlos fenómenos, servir de transmisor de lainformación del objeto al sujeto, basada enun fundamento lógico único y actúa comotipo de regulación con la cual, la asimilacióndel objeto se realiza por medio de un esla-bón intermedio que es el modelo.

El término modelo, del latín, modelus, quesignifica medida, magnitud, está relaciona-do con la palabra modus (copia, imagen). Eltérmino modelo se utiliza en este artículocomo la representación de un objeto real queen el plano abstracto el hombre concibe para

caracterizar y poder, sobre esa base, darlesolución a un problema planteado.

El estudio de 27 modelos de dirección es-tratégica aplicados entre los años 1984 al2001 en el mundo, mediante el análisis Clus-ter, demuestra que la dirección estratégicaconsta de cuatro fases principales: formula-ción, implantación, ejecución y control. Asi-mismo, se determinó que la fase a la cualse le ha brindado mayor atención es la for-mulación. La implantación, la ejecución y elcontrol, aunque se mencionan como fases,presentan insuficiencias que afectan la eje-cución efectiva. Según un informe de la re-vista Fortune, nueve de cada diez estrate-gias aprobadas por la dirección de una em-presa nunca llegan a implantarseoperativamente, lo cual corrobora el plan-teamiento anterior.

El esquema metodológico que sirvió de basepara la concepción del modelo de direcciónestratégica comprende las regularidades, lasbases teóricas, los principios generales yteórico metodológicos, las premisas, lospasos y su procedimientos conforme al en-foque del sistema.

Modelo de Dirección Estratégica paraEmpresas Mineras

El diseño del modelo de dirección estratégi-ca se fundamenta en una profunda revisiónde literatura internacional y nacional sobreel tema; igualmente, en la experiencia teóri-ca y práctica acumulada durante la partici-pación y asesoramiento directo en el proce-so de perfeccionamiento de los sistemas dedirección de diferentes empresas desde elaño 1989 hasta el 2002.

Objetivo General del Modelo

Contribuir a lograr la integración de los nive-les estratégico, táctico y operativo, que propi-cie su implantación y ejecución con la finali-dad de elevar la eficiencia y eficacia de lasorganizaciones hispanoamericanas.

Bases Teóricas

Las bases fundamentales en que se fundael modelo conceptual diseñado son: la di-


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rección estratégica, como método generalde dirección; la dirección por objetivos, comométodo de dirección del proceso; la direc-ción por valores, como herramienta para le-gitimar el cambio; el benchmarking, comoherramienta de aprendizaje para mejorar eldesempeño; la dirección por políticas parafacilitar la implantación y garantizar la inte-gración de los niveles estratégi-co, táctico y operativo; la teoríageneral de sistemas, la teoría delaprendizaje organizacional, lagestión del conocimiento, el ca-pital humano y su calificación,competencia y experiencia, asícomo la infraestructura técnicomaterial e informativa.

El diseño del modelo de direc-ción estratégica se basa esencialmente enel enfoque de sistema y respeta los cincopasos que propone Idalberto Chiavenatopara reconocer un sistema:

• Localización de las partes componenteso elementos relacionados entre sí.

• Identificación del patrón que rige lasrelaciones.

• Percepción de una finalidad vista comoun todo.

• Definición del medio ambiente dondeactúan las partes componentes oelementos.

• Establecimiento del ciclo de eventos queidentifica el proceso del sistema.

Para representar y explicar el proceso dedirección estratégica en el modelo diseña-do se emplea un flujograma del sistema quepermite expresar sus propiedades cualitati-vas, con una lógica basada en la descrip-ción de las etapas, pasos y procedimientos.

REGULARIDADES EN LA DIRECCIÓNESTRATÉGICA

a. La interacción de la organización con suentorno

Ninguna organización puede subsistir aisla-da, sin interacción con su entorno.

La individualidad se da como manifestaciónde los factores externos sobre la organiza-ción (lo que para una organización constitu-ye una amenaza, para otra puede constituiruna oportunidad). En la relación dialéctica

que efectúa la organización conel entorno mediante la satisfac-ción de la demanda de bieneso servicios, percibe manifesta-ciones expresadas a través delas fuerzas político - legales,económicas, tecnológicas y so-ciales que pueden ser positivas(oportunidades) o negativas(amenazas), pero dicha formade manifestación no se com-

porta igual para dos organizaciones aunquesean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externoen relación con la organización tiene un im-pacto que puede ser positivo (oportunidad)o negativo (amenaza). La adaptación de laorganización en este caso estaría dada porposeer una capacidad (C) para aprovecharde manera eficiente y eficaz la forma demanifestación positiva del factor externo(oportunidad) o de protegerse adecuada-mente del factor negativo (amenaza) demanera que la intensidad del efecto del im-pacto (IEI) no tenga un resultado perjudicialsobre la organización.

Lo anteriormente expresado quiere decir quesi en el entorno existe un determinado fac-tor clave que puede brindar una oportuni-dad a la actividad de la organización peroque ésta no tiene las capacidades positivas(fortalezas) para aprovecharla, entoncesdejaría de ser una oportunidad para conver-tirse en una restricción. Sin embargo, si laforma de manifestación del factor externo esnegativa, es decir, una amenaza, pero laorganización tiene la capacidad suficientepara atenuar el efecto negativo que la mis-ma pueda ocasionar, entonces, la intensi-dad del efecto del impacto de dicha amena-za sería mínima.


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b. Correspondencia entre pensamiento, ac-titud e intención durante la ejecución dela dirección estratégica

Para la formulación, implantación y controlde la dirección estratégica es imprescindi-ble el dominio de las herramientas y técni-cas de la misma (pensamiento).

Es necesaria la integración del nivel estra-tégico con el táctico y el operativo. Existeefectividad en la ejecución de la estrategiasi se cumple que:

EI = PE * AE * IE =1

donde EI efectividad de la Implantación dela Estrategia, PE pensamiento estratégico,AE Actitud Estratégica y IE IntenciónEstratégica.

Veamos las definiciones de cada uno deestos elementos.

Pensamiento estratégico. Conjunto de jui-cios, conceptos y habilidades conceptuales,técnicas y humanas necesarias para reali-zar, con éxito, el proceso de formulación,implantación, ejecución y control de la direc-ción estratégica.

Las habilidades conceptuales son las rela-cionadas con las capacidades para integrarlos diferentes niveles de la organización concoherencia y armonía.

Las habilidades técnicas son las relaciona-das con el dominio de las herramientas pro-pias para la formulación, la implantación, laejecución y el control de las estrategias.

Las habilidades humanas tienen que ver conla capacidad de los miembros de la organi-zación para interactuar, fomentar el trabajoen equipos, lograr compromiso, motivacióny comunicación efectiva.

Actitud estratégica. Disposición de ánimomanifestada en la ejecución con éxito de lasacciones relacionadas con la formulación,ejecución y control de la direcciónestratégica.

Intención estratégica. Determinación de lavoluntad orientada hacia un fin estratégicopreviamente establecido. La intención serefleja en la acción.

c. Principios generales

• Carácter científico.

• Enfoque sistémico y holístico del proceso.

• Carácter ético del proceso de dirección.

• Carácter eminentemente formativo delproceso de dirección estratégica.

• Autonomía en la toma de decisionesestratégicas.

d. Principios teórico metodológicos

La jerarquía del proceso de planeación,materializado desde los niveles estratégicosa escala de toda la organización hasta elnivel individual.

El carácter iterativo entre los diferentes pa-sos del modelo como un todo.

Naturaleza holística. Las partes del modelono sólo en constante interacción entre ellas,sino con el todo.

Carácter integrador. Para armonizar y lograrcoherencia entre los niveles estratégico, tác-tico y operativo.

Carácter transfuncional, que propician eldesarrollo de las cuatro funciones de direc-ción con un enfoque sistémico.


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El carácter participativo inherente al modeloen todas las fases del proceso general degestión estratégica.

Carácter proactivo orientado a los resulta-dos. Tanto su concepción y aplicación sis-temática como el que rige su mejoramientocontinuo, para adaptarse a las nuevas con-diciones y exigencias del entorno y de la pro-pia organización.

Racionalidad económica. Que debe carac-terizar la ejecución de las diferentes etapasy procesos inherentes a su implantación, asícomo la obtención de los resultados previs-tos por estas organizaciones.

La cooperación, para la ejecución efectivacon racionalidad y para lograr la coherenciae integración necesaria para garantizar losresultados con un elevado nivel deefectividad.

La flexibilidad, tanto para adaptarse a loscambios internos y externos como para lo-grar que la organización se adecúe y per-feccione continuamente ante las exigenciasdel entorno.

La retroalimientación sistemática y lainteracción permanente, en la ejecución delas diferentes fases del proceso general dedirección estratégica, así como entre los ele-mentos implicados en éste.

e. Premisas para la aplicación del modelo

Compromiso de la alta dirección y miembrosde la organización para la implantación yejecución efectiva.

Cultura organizacional que impulse el cam-bio, el trabajo en equipos, el acceso a la in-formación.

Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo,la estructura y la definición de políticas conla implantación.

f. Medio ambiente y frontera del modelo

La dirección estratégica debe garantizar laadaptación y la proactividad de lasorganizaciones con el entorno, es

decir,relacionarse con todos los procesos delmedio ambiente y, por tanto, construir sufrontera. Dentro de los marcos de laorganización, todas sus funciones yprocesos tienen estrecha relación, debido ala necesidad de armonía, integración ycoherencia para lograr el funcionamientocorrecto.

CONTENIDO DEL MODELO DEDIRECCIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se explican todos losaspectos teóricos de cada etapa del modeloy se describen las herramientas y losprocedimientos. Es necesario aclarar que lasetapas tienen un carácter iterativo ya quecada una tributa a las posteriores yviceversa, por lo que para lograr coherenciae integridad de todo el proceso, se debeanalizar en conjunto.

Primera Etapa. Análisis Estratégico

En toda empresa es imprescindible conocerlos eventos del macro y el microentorno ysu manifestación, lo cual permitirá sabercómo pueden influir los mismos en los valo-res de los miembros de la organización y enlas potencialidades necesarias para podercumplir la misión y lograr la visión y, en rela-ción con ello, establecer los valores nece-sarios para enfrentar dichos eventos sin queimpacten de manera negativa el sistema decreencias y valores básicos de los integran-tes de la organización.

Procedimiento: Diagnóstico Estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivola definición de la posición estratégica ex-terna e interna de la organización, es decir,el predominio de amenazas u oportunida-des en el aspecto externo o las fortalezas odebilidades en el plano interno. El diagnós-tico estratégico tiene tres niveles: el diag-nóstico del macroentorno o global, el delmicroentorno y, finalmente, el diagnósticointerno de la organización.

Para la realización del diagnóstico se dise-ñaron las matrices de evaluación de los im-pactos externos e internos, en función delograr la proactividad necesaria e ir tenien-


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do en cuenta la implantación desde la fasede planeación. Se emplean comoindicadores el impacto y la capacidad derespuesta al impacto, los cuales se evalúana partir de las capacidades de la organiza-ción y tienen en cuenta las variables prota-gonistas de esta fase.

Análisis de los Impactos Externos

Para realizar el análisis de los impactosexternos se emplea el siguienteprocedimiento:

• Listar los factores del macro y elmicroentorno que intervienen en la orga-nización, mediante el análisis de las cin-co fuerzas de Porter.

• Determinar la forma de manifestación decada factor del macro y microentorno enrelación con la organización como ame-naza u oportunidad. Se le asigna un valorcero (0) si es una oportunidad y uno (1) sies una amenaza.

• Evaluar el grado de impacto de la formade manifestación de cada fuerza o factorclave sobre la organización asignándoleuna ponderación de: 1 punto (impacto sinrelevancia); 2 puntos (impacto moderado);3 puntos (impacto crítico o muy relevante).

• Evaluar el nivel de capacidad de respues-ta que posee la organización para prote-gerse o aprovechar dicho impacto, asig-nándole una ponderación de: 1 punto (sincontrol); 2 puntos (control moderado); 3puntos (control elevado).

• Determinar la intensidad del efecto delimpacto de cada forma de manifestaciónde los factores clave evaluados sobre laorganización para lo cual se emplea lasiguiente fórmula:

IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del im-pacto), FM (forma de manifestación delfactor externo) I (intensidad del impacto)y C (capacidad de respuesta o controlsobre el impacto). Se define la hipótesis

“a mayor control sobre el impacto menorintensidad en el efecto del impacto”.

Para determinar la posición estratégicaexterna de la organización se emplea lasiguiente fórmula:

El resultado ponderado promedio es 2; portanto, cuando PE <2, la organización poseeuna posición estratégica externa con predo-minio de oportunidades y cuando PE > 2, laposición estratégica externa será de predo-minio de amenazas.

Análisis de los impactos internos

Para realizar el análisis de los impactosinternos se emplea el siguienteprocedimiento:

• Listar la forma de manifestación de cadafactor interno.

• Determinar la forma de manifestación decada factor interno de la organizacióncomo fortaleza o debilidad. Se le asignaun valor cero (0) si es una fortaleza y uno(1) si es una debilidad.

• Evaluar el grado de impacto de la formade manifestación de cada fuerza o factorinterno de la organización, asignándoleuna ponderación de: 1 punto (impacto sinrelevancia); 2 puntos (impacto moderado);3 puntos (impacto crítico o muy relevante).

• Evaluar el nivel de capacidad derespuesta que posee la organización paraatenuar dicho impacto, asignándole unaponderación de: 1 punto (sin control); 2puntos (control moderado); 3 puntos(control elevado).

• Determinar la intensidad del efecto delimpacto de cada forma de manifestaciónde los factores claves evaluados sobre laorganización para lo cual se emplea la

FM + I

C

PE =

n

i = 1

IEI

n


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siguiente fórmula IEI = donde IEI (inten-sidad del efecto del impacto), FM (formade manifestación del factor externo), I (in-tensidad del impacto) y C (capacidad derespuesta o control sobre el impacto). Sedefine la hipótesis “a mayor control sobreel impacto, menor intensidad en el efectodel impacto”.

• Determinar la posición estratégica exter-na de la organización, para lo cual seemplea la siguiente fórmula:

El resultado ponderado promedio es 2; portanto, cuando PE < 2, la organización po-see una posición estratégica interna con pre-dominio de fortalezas y cuando PE > 2, laposición estratégica interna será con pre-dominio de debilidades. Para laautomatización de dicho proceso se creó elsoftware Diagnóstico Estratégico.

Aprendizaje para Mejorar el Desempeño

Una vez conocida la posición estratégicainterna y externa de la organización ya seposee una información inicial valiosa paraestablecer la ubicación estratégica; no obs-tante, aún es necesario obtener más deta-

lles, entre éstos, sobre las organizacionespunta del sector, de manera tal, que permi-ta conocerlos mejor para aprender de ellos,lo cual permitirá adoptar decisiones, igualarsu desempeño o superarlo a través delaprendizaje.

Procedimiento

La matriz de aprendizaje está basada en elproceso de benchmarking de Boxwel, sim-plificado para hacer operativo su uso. Seemplea como herramienta para lograr capa-cidad de transformación y de cambioorganizacional con un enfoque proactivo, eldesaprendizaje y aprendizaje de la organi-zación en función de los aspectos estraté-gicos necesarios para lograr coherencia delproceso con un enfoque holístico, desde lafase de formulación, lo que contribuye a irteniendo en cuenta aspectos estratégicosdesde la fase de planificación.

Implica definir el factor clave o la unidadestratégica de actividades en que se quieremejorar el desempeño, mediante laidentificación de las organizaciones másavanzadas del sector y obtener informaciónde éstas.

La identificación puede ser:

• En el ámbito internacional.

TABLA No. 3MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

FactorExterno

Proviene delanálisis delmacro y/omicroentorno

Forma de Manifestación delos Factores Externos

0 = Oportunidad

1 = Amenaza

Magnitud delImpacto

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Capacidad deRespuesta

Sin control = 1

Medio = 2

Control eleva-do = 3

Intensidad del Efectodel Impacto

PE =

n

i = 1

IEI

n

FM + I

CIEI =

i = 1

nPE =


42

• En el ámbito nacional.

• En el ámbito territorial.

• En el ámbito provincial.

Para la identificación de las organizacionesmás avanzadas en el ámbito provincial, te-rritorial y nacional se pueden emplear:

• Informes y balances financieros.

• Intercambios o encuentros.

Cuando la identificación es en el ámbito in-ternacional se puede:

• Emplear la referencia operativa y los en-cuentros o foros en que se participe.

• Medir el desempeño de la organizaciónrespecto a las más avanzadas.

• Medir el desempeño de la organizacióncon el desempeño de la organizaciónelegida.

• Establecer el gap de aprendizaje.

• Definir el estado deseado.

• Igualar el desempeño de la organizaciónobjetivo.

• Superar el desempeño de la organizaciónobjetivo.

La información obtenida se tiene en cuentaen el paso de los valores compartidos, mi-sión, visión, formulación de las estrategiase implementación durante el control.

Ventajas que Brinda este Procedimiento

• Ayuda a integrar misión, visión, objetivosy estrategias con el aprendizaje.

• Brinda un punto de referencia de cómoelevar el desempeño general de la orga-nización, de uno o varios factores claveso de una unidad estratégica de negocios.

• Contribuye a elevar la motivación de losmiembros de la organización mediante ellogro de metas.

• Favorece el compromiso, la cohesión yel sentido de pertenencia al trabajar en laorganización, por la organización y parala organización.

TABLA No. 4MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

FactorExterno

Proviene delanálisis internode la organiza-ción.

Forma de Manifestación delos Factores Externos

0 = Fortaleza

1 = Debilidad

Magnitud delImpacto

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Capacidad deRespuesta

Sin control = 1

Medio = 2

Control eleva-do = 3

Intensidad del Efectodel Impacto

PE =

n

i = 1

IEI

n

FM + I

CIEI =


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• Ayuda a mantener la direcciónorganizacional.

• Permite generalizar las experiencias po-sitivas alcanzadas por las organizacionesde punta e implantarlas con un mínimode costo.

• Logra centrar la atención en los aspectosinternos y externos de la organización, locual mejora el pensamiento estratégico delos líderes, tanto del ápice estratégicocomo de línea media.

Segunda Etapa. Los Valores Compartidos

En el modelo de dirección estratégica quese presenta, los valores compartidos son unaherramienta para promover y legitimar elcambio organizacional y lograr la efectividaden la implantación de la dirección estratégi-ca en las empresas mineras, lo cual contri-buirá a elevar su eficiencia y eficacia.

Procedimiento

Para lograr que los valores compartidossean una herramienta estratégica de direc-ción se diseñó la matriz de evaluación devalores compartidos. Se deben seguir lossiguientes pasos:

• Realizar diagnóstico de las creenciasbásicas de la organización. Para lo cual

se emplean encuestas, cuestionarios yplanes de observación, etc. Una vez ob-tenida la información se procede a listarlos valores existentes en la empresa. Eneste paso también se analiza el nivel deinfluencia que puede estar ejerciendo lasituación del macro y el microentorno queenfrenta la organización y si las creenciasy valores son compatibles con la situa-ción que enfrentará en el futuro y los ele-mentos definidos en el aprendizajeorganizacional; este análisis se realizacon el objetivo de lograr cohesión e inte-gración de todo el proceso de direcciónestratégica y preparar las fuerzas para elcambio.

• Definir la escala de valores y/o creenciasbásicas necesarias para lograr laimplementación de la dirección estratégi-ca y el pensamiento estratégico en lasempresas de seguridad y protección, te-niendo en cuenta la situación operativaque enfrenta cada una y establecer el gapentre la escala de valores reales que po-see la empresa y los que necesita paralograr la efectividad requerida.

• Definir los valores instrumentales paraconseguir los valores compartidos nece-sarios definidos. Para que toda la organi-zación esté preparada para enfrentar yatenuar las amenazas, aprovechar lasoportunidades, disminuir las debilidades

TABLA No. 5MATRIZ PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Factores claves Organizaciónmodelo

¿Cómo lo hacela organizaciónmodelo?

¿Cómo lo hacenuestra organi-zación?

¿Qué hacer paraigualar o superar eldesempeño de laorganización modelo?


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y aprovechar las fortalezas es necesarioprepararla. Esto se logra a través de losvalores instrumentales. Con este paso sepretende garantizar el carácter proactivode la dirección estratégica.

Matriz de Evaluación de los Valores Com-partidos

La matriz de valores compartidos es unprocedimiento sencillo que posibilita ladefinición de los valores instrumentales paralograr la alineación de los valorescompartidos reales con los valores idealesde la organización. La tabla No. 6 expone lamisma.

Tercera etapa. Definición de los ValoresFinales de la Organización

Los valores finales son esenciales para darsentido e integrar los esfuerzos con las me-tas de la organización a largo plazo. Hacenreferencia al tipo de empresa que se quierelograr, la dimensión y diferenciación que sepretende alcanzar.

La conformación de los valores finales serealiza respondiendo las siguientesinterrogantes:

• ¿Quiénes somos y para qué existe la or-ganización? (misión)

• ¿Hacia dónde se dirige la organización?(visión)

• ¿Cómo llegar hasta donde se dirige laempresa? (objetivos estratégicos)

• ¿Cómo lograr los objetivos declarados?(estrategias)

• ¿Qué buscan los clientes? (factores cla-ves de éxito)

• ¿Cómo lograr los factores claves de éxi-to? (áreas de resultados claves)

Procedimiento

Paso 1. La formulación de la misión de laorganización

Toda organización tiene una misión con unadoble dimensión: una económica y otra so-cial, la segunda depende –claramente– dela primera. Mientras que la dimensión eco-nómica hace referencia a la necesidad críti-ca de ser rentable, la dimensión social hacereferencia a aspectos inespecíficos como

TABLA No. 6MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Valores CompartidosExistentes

Se aplican herramientas parasu diagnóstico e identificación.

Se evalúan en relación con laposición estratégica interna yexterna de la empresa y la ne-cesidad de aprendizaje.

Se ordenan y listan mediantevotación ponderada.

Definir los ValoresCompartidos Necesarios

Se emplean los criterios de ex-pertos.

Se tiene en cuenta la posiciónestratégica interna y externa dela empresa, la necesidad deaprendizaje y los valores reales.

Se tiene en cuenta la situaciónoperativa.

Establecer los ValoresInstrumentales para Alcanzar los

Valores Necesarios

Se definen para cubrir la brecha en-tre los valores existentes y los nece-sarios.


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generar empleo, desarrollar profesionales;y a aspectos específicos según el sector yla actividad a la que se dedica: enseñar,asegurar, etc.

Objetivos de la elaboración de la misión

• Prevenir los cambios que ejercerán unaprofunda influencia en la organización.

• Propiciar a trabajadores, clientes y otros,una identidad y un entendimiento de lasunidades de crecimiento.

• Ofrecer una vía para generar y proyectaropciones estratégicas.

• Desarrollar valores positivos en los miem-bros de la organización que facilite el cum-plimiento de las tareas.

Procedimiento para elaboración de lamisión

• Iniciación y atención por la alta dirección.

• Participación y compromiso de otros ni-veles de dirección y representantes de lostrabajadores.

• Preparación del equipo en suconceptualización.

• Elaboración de la expresión de la misión.

• Revisión y retroalimentación.

• Aprobación y compromiso.

Elementos a tener en cuenta para la apli-cación de la misión

• Establézcala, hónrela y viva de acuerdocon ella: cree una cultura organizacional.

• Comprometa a los nuevos trabajadores.

• Hágala visible a todos, como un compro-miso de todos.

• Úsela en decisiones, estrategias, estruc-turas, sistemas, estilos y habilidades.

• Revísela periódicamente.

Una vez analizados los aspectos teóricossobre la misión sólo se agregará a ello lasignificación que la misma posee para unaempresa de seguridad y protección, no solocomo su razón de ser, sino como guía parala acción, un camino para encauzar los es-fuerzos de todos los recursos para lograr elfin, la expresión de todos los valores queposee o necesita la organización en benefi-cio de la sociedad.

Paso 2. Formulación de la visión

La visión es un conjunto de valores y defini-ción de un estado deseado ideal que se pre-tende alcanzar. La formulación de la visiónde las organizaciones ha evolucionado encuanto a la posición en los modelos de di-rección estratégica contemporáneos.

La principal fuerza de la visión no radica ensu descripción anticipada del futuro desea-do, sino en un proceso colectivo que susti-tuye el sueño o las indicaciones de una per-sona para convertirse en los deseos facti-bles y compartidos de un colectivo. Estaconcepción fortalece el liderazgo debido aque el líder logra transmitir y retroalimentarsu visión de futuro al colectivo, compartien-do un consenso que exprese anhelos, de-seos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de lavisión

• Evaluación de la información. Consiste enevaluar toda la información obtenida enlos pasos anteriores, es decir, fortalezas,debilidades, amenazas, oportunidades,valores compartidos, factores claves deéxito y áreas de resultados claves.

• Definición y validación de la visión. Des-pués de analizar la información se reco-mienda realizar una tormenta de ideasmediante la cual se definirá la expresiónde la visión, a través de técnicas que bus-quen consenso.

• Retroalimentación y fijación. Por último,es recomendable realizar una retroalimen-tación de la misión y la visión donde secompruebe si el resultado que se deseaobtener es compatible con la misión defi-


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nida, si realmente se contribuye a su ma-terialización y si su logro está en manosde la organización.

Paso 3. Establecer los factores claves deéxito

Una vez que la organización conoce cuáles su misión y su visión, la pregunta clave ala que se debe dar respuesta es: ¿Qué esimprescindible para que éstas cumplan consu objeto social? Es esencial para la empre-sa saber qué necesidad espera satisfacerel público objetivo al que se dirige, qué es loque valora y qué es lo que no valora, es de-cir, definir los factores claves de éxito.

Conociendo los factores claves de éxito, laorganización puede dirigir sus acciones ha-cia los mismos, lo que evidentemente le fa-cilitará alcanzar la satisfacción de las nece-sidades de sus clientes y con ello alcanzarrasgos distintivos con respecto a su compe-tencia, asegurar la lealtad de sus consumi-dores y reducir de paso la amenaza de pro-ductos sustitutos.

Paso 4. Determinar las áreas de resulta-dos claves

En el presente modelo, las “áreas de resul-tados claves” definen aquellas áreas o as-pectos decisivos para alcanzar los factoresclaves de éxito en función de la satisfacciónde las necesidades de los clientes y el cum-plimiento del objeto social de la organiza-ción. Depende del tipo de factor clave quese busque para que sean claves unas u otrasáreas de la organización. Las áreas de re-sultados claves establecen los lugares don-de se van a situar los recursos y los esfuer-zos individuales y colectivos.

Paso 5. Fijar los objetivos estratégicospor factor clave de éxito

Con la realización de los pasos anterioresse conoce la razón de ser de la organiza-ción, es decir, su misión, el estado deseadoque se quiere lograr, su posición estratégi-ca, así como los factores claves para el éxi-to o lo que buscan los clientes. Luego esnecesario definir cómo lograr el tránsito delestado actual al estado futuro deseado para

la satisfacción de las necesidades de losclientes.

En el siguiente paso se establecen los obje-tivos estratégicos por factor clave de éxito.Los objetivos constituyen una de las cate-gorías fundamentales de la actividad de di-rección, debido a que condicionan las ac-tuaciones de la organización y, en especial,de sus dirigentes. Un objetivo constituye laexpresión de un propósito.

Desde el punto de vista jerárquico, el primernivel de un objetivo está definido por la mi-sión de la organización como la expresiónmás general de su razón de ser en cuanto asu papel económico y social. El segundo ni-vel de los objetivos de una organización sonlos objetivos estratégicos, los cuales expre-san los propósitos o metas a escala global ya largo plazo, en función de su misión, perotambién en función de la situación del entor-no y, sobre todo, de su evolución futura, enespecial de las oportunidades y amenazasque éste presenta, así como de la propia si-tuación interna de la organización.

Los principios fundamentales que rigen laprevisión y la planeación de los objetivos pue-den ser resumidos de la siguiente forma:

• Precisión. Deben ser entendidos por todoslos subordinados e implicados y poder serverificados. Cuando no puedan ser cuan-tificados, deben definirse criterios paraevaluar su logro.

• Participación. Es uno de los elementosmás importantes de la efectividad de la pla-nificación pues entre más participen lossubordinados, mayor compromiso existiráen el cumplimiento de los objetivos.

• Integración. Es necesario integrar el ma-yor número de aspectos relacionados, demanera que en una formulación se consi-deren las tareas para el aseguramiento deeste.

• Realismo. Es necesario que sean decisi-vos, retadores y factibles, que todos losesfuerzos se orienten hacia ellos, pero quesean posibles de alcanzar.


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Es importante destacar que, independiente-mente de la forma en la cual se lleguen adefinir los objetivos generales, resulta ne-cesario que no sólo participe la alta direc-ción, en la formulación de los mismos. En lamedida en que participen los miembros dela organización en la formulación de los ob-jetivos, así será el nivel de compromiso ensu cumplimiento.

Las intenciones conscientes de la persona(sus metas y objetivos) son los determinan-tes primarios de su motivación para el es-fuerzo de acción. Cuando las personas setrazan unos objetivos desafiantes, desarro-llan un mejor rendimiento que cuando pre-tenden la consecución de unos objetivosmás fáciles de obtener.

Cuarta etapa. Formulación y alineaciónde las estrategias

La estrategia se formula en tres nivelesorganizacionales. Los niveles están en de-pendencia de la cantidad de actividades onegocios que tenga la organización. En unaorganización que tenga una sola actividad onegocio, habrá sólo dos niveles de estrate-gias: estrategias genéricas o de negocios.La empresa tratará de buscar el desarrollocuidadoso de recursos, las capacidades dis-tintivas (las competencias acertadas: “sa-ber”, “ saber hacer”, “saber estar”), las ven-tajas competitivas y la sinergia y las estrate-gias funcionales.

La alineación de las estrategias consiste enlograr coherencia y correspondencia entrelas estrategias maestras, las genéricas y lasfuncionales, es decir, entre los niveles infe-riores y los superiores.

En una empresa diversificada con unconjunto de negocios) habrá tres niveles deestrategias.

• Nivel corporativo. ¿En qué actividad onegocio debemos operar? Esta estrate-gia se formula en empresasdiversificadas, es decir, que poseen va-rios negocios u actividades.

• Nivel de estrategias genéricas. Es decir:¿cómo se debe competir en la actividado negocio escogido?

• Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cum-plimiento de las estrategias genéricas ymaestras?

Los tres niveles no deben observarse demanera aislada, sino integralmente; noobstante, en cada nivel se recomiendan tiposde estrategias específicas que ayudan aalcanzar la integración de los tres niveles,para superar la insuficiencia de este aspectoen los modelos tradicionales de direcciónestratégica.

GRÁFICA No. 1ALINEACIÓN DE LOS NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

EstrategiaFuncional

EstrategiaFuncional

EstrategiaFuncional


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Formulación del presupuesto estratégico

En este paso se determina el presupuestopara las inversiones inteligentes a largo pla-zo. Para ello se tienen en cuenta los estu-dios de factibilidad y de retorno de inversión.Para su realización se emplean los siguien-tes pasos.

• Análisis de las necesidades de recursos.

• Valoración de la disponibilidadde recursos necesarios.

• Asignación de los recursos deacuerdo con necesidades ydisponibilidad.

Formulación de las políticas

Las políticas son enunciados oacuerdos generales sobreenten-didos que canalizan el pensa-miento y la acción en la toma dedecisiones; establecen los límites o rangosmediante los cuales hay que tomar una de-cisión. En el modelo este paso persigue elobjetivo de lograr la coherencia y la integra-ción necesaria en la ejecución y control delos aspectos estratégicos de la organización.Para ello se tienen en cuenta los siguientespasos.

• Análisis de los aspectos estratégicos y losfactores claves de éxito.

• Valoración de los objetivos estratégicosy las estrategias.

• Valoración de las normas, procedimien-tos y regulaciones relacionadas con laactividad de la organización.

• Definición y aprobación de las políticas.

Quinta etapa. Implantación de la estrategia

La implementación de las estrategiasinvolucra todas las funciones y las perso-nas de la empresa, pero al ápice estratégi-co le corresponde evaluar y liderar los treselementos esenciales: la formulación, la im-plantación y el control; igualmente, lograr queel cambio estratégico, la estructura formal e

informal y la cultura se alinee en función dela efectividad de la ejecución. Por lo antesexpuesto se considera que el papel delliderazgo es decisivo en esta etapa de la di-rección estratégica, debido a que resumetodo el trabajo realizado en las etapas ante-riores y de ello depende el éxito de las es-trategias formuladas.

El liderazgo es un arte o proceso paraincidir sobre las personas de manera que

realicen una determinada activi-dad. Las personas siguen aaquellas que satisfacen susnecesidades e intereses.

Papel del líder en el procesode implantación de la direc-ción estratégica

En este paso se brindan reco-mendaciones metodológicaspara la actuación adecuada dellíder durante la ejecución de la

dirección estratégica.

Papel de impulsores del proceso de cam-bio estratégico

• Detectar desde su perspectiva de visióndentro de la organización hechos y/o ten-dencias del entorno o tendencias internasque justifican el cambio. El líder impulsaconstantemente el carácter proactivo dela dirección estratégica.

• Abogar ante quienes tienen poder legiti-mador por la necesidad del cambio.

• Convertirse ellos mismos enlegitimadores, facilitadores, agentes y/oreceptores una vez que consigan el iniciode un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso decambio estratégico

• Ayudar a reflexionar al líder y a su equi-po, para llegar a definir por qué cambiar,qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dón-de cambiar y cómo cambiar.

• Formar parte del equipo gestor del cam-bio que da apoyo al equipo directivo en


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las fases de diseño, implementación ymonitorización del cambio.

• Proporcionar metodología y herramientasconceptuales para elaborar el plan decambio específico.

• Ayudar a observar y cuestionar lo que estáocurriendo a lo largo del proceso decambio.

• Transmitir errores y aciertos de experien-cias de cambio en otros contextos.

• Contribuir en el diseño y realización delplan de formación para el cambio.

• Contribuir en el diseño y realización delplan de comunicación para el cambio.

• Facilitar la comunicación entre todas laspartes interesadas en el cambio, ayudan-do a la construcción de nuevos modelosmentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cam-bio estratégico

• Poner en práctica técnicamente los nue-vos procesos o sistemas que sean nece-sarios: nuevas tecnologías de intercam-bio automatizado de datos, nuevos siste-mas de evaluación del rendimiento, nue-vos programas de formación y desarrollodirectivo, nuevos sistemas de producción.

• Legitimar o validar conceptualmente, a sunivel, el proceso de cambio, aprovechan-do la credibilidad que le otorga la realidadde su puesta en práctica.

Papel de los clientes o receptores del pro-ceso de cambio estratégico

• Comprar el resultado del “producto cam-bio”, por lo que han de decidir modificarsus expectativas en relación con la visiónde futuro de la empresa. Los trabajado-res “compran” un cambio en la empresacuando su beneficio incluye alguna mejo-ra evidente de su calidad de vida.

• Comprar el proceso mismo de cambio(sobre todo los trabajadores), por lo que

han de decidir cambiar su forma habitualde pensar y hacer las cosas.

• Expresar su opinión sobre la adecuacióndel producto cambio, tanto al nivel de sudiseño y costo inicial como en el ámbitode su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitima-dor del cambio estratégico

• Uso de su poder dentro de la organiza-ción para legitimar el tipo de cambio es-tratégico, detectado por él mismo o porlos impulsores de dicho cambio.

• Uso de su poder dentro de la organiza-ción para legitimar por qué cambiar, quécambiar, cuándo cambiar y hasta dóndecambiar.

• Uso de su poder dentro de la organiza-ción para legitimar el proyecto de cambioconcreto apoyado por los facilitadores eimplementado por los equipos de agen-tes específicos.

• Decidir y asignar los recursos económi-cos, temporales y humanos necesariospara llevar a cabo el proyecto de cambio.

Para la realización de este paso se diseñóel siguiente procedimiento:

• Diagnóstico del liderazgo estratégico.Este aspecto tiene en cuenta elpensamiento, la actitud y la intenciónestratégicos.

• Ejecución de acciones en función de ele-var las habilidades que posibiliten la eje-cución de la dirección estratégica de ma-nera efectiva.

Procedimientos para la implantación

Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrate-gia formulada

La cultura puede definirse como un conjun-to de valores y creencias compartidas quese van desarrollando en una empresa a lolargo del tiempo. La cultura de la organiza-ción puede afectar o favorecer la


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• Cuadrante 1. Estrategia altamente efecti-va y buen ajuste con la cultura.

• Cuadrante 2. Estrategia con efectividadbaja y buen ajuste con la cultura.

• Cuadrante 3. Estrategia con baja efectivi-dad y mal ajuste con la cultura.

• Cuadrante 4. Estrategia con alta efectivi-dad y mal ajuste con la culturaorganizativa.

Cuando la organización clasifica en este úl-timo cuadrante se pueden tomar las siguien-tes decisiones:

• Ignorar la cultura y seguir el proceso deimplantación de la estrategia formulada.

implementación de la estrategia, al influir enla conducta de sus trabajadores y/o al moti-varlos o no a lograr objetivos de las organi-zaciones o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pa-sados de una organización ejercen una in-fluencia definitiva en la cultura. Es frecuen-te, además, que coexistan varias subculturasentre los departamentos particulares de laorganización, que a su vez están influidospor los líderes de esos niveles. La organiza-ción desarrolla y refuerza las culturas de di-ferentes maneras. Los cinco mecanismosprimarios son:

• Aquello a lo que los líderes prestan aten-ción, miden y controlan: los líderes pue-den comunicar su visión de la organiza-ción y lo que quieren que se realice conla mayor eficacia al hacer hincapié conti-nuamente en unos mismos temas en lasreuniones, en comentarios y respuestasespontáneas, y en debates sobre estra-tegias.

• Reacciones de los líderes ante inciden-tes críticos y crisis internas: los métodosque emplean los líderes para resolver lascrisis pueden dar orígen a nuevas creen-cias y valores y poner de manifiesto cier-tos supuestos subyacentes en la organi-zación.

• Modelación deliberada de roles, enseñan-za y entrenamiento: la conducta de los lí-deres, tanto en los contextos formalescomo en los informales, tiene notablesefectos en las creencias, valores y con-ductas de los empleados.

• Criterios para la asignación de compen-sación y estatus: los líderes pueden co-municar rápidamente sus prioridades ysus valores vinculando coherentementelas compensaciones y los castigos conlas conductas deseables.

• Criterios para el reclutamiento, selección,promoción y retiro del personal: las cla-ses de personas que se contratan y quetienen éxito en una organización son lasque aceptan los valores de la organiza-ción y se comportan consecuentemente.

Para la realización del ajuste de la culturaorganizativa a la estrategia, en el modelopropuesto, se emplea la matriz culturaorganizativa/ riesgo estratégico. En esta sedesarrolla el siguiente procedimiento:

• Evaluar la efectividad de la estrategia através de expertos (alta o baja).

• Establecer el ajuste de la culturaorganizativa a la estrategia formulada através de expertos (bueno o malo).

GRÁFICA No. 2MATRIZ CULTURA ORGANIZATIVA /

RIESGO ESTRATÉGICO

1 4

2 3

Bueno Malo

Alta

Baja

Ajuste Organizacional

Efec

tivid

ad d

e la

Est

rate

gia


51

• Reformular la estrategia.

• Cambiar de la cultura para ajustarla a laestrategia definida.

Paso 2. Ajuste de la estructura a la estra-tegia formulada

Al poner en funcionamiento una estrategiase deben observar ambas estructuras, laformal y la informal, por tres razones. Enprimer lugar, la estructura actual de la em-presa puede ayudar o no o incluso impedirla ejecución eficaz. En segundo lugar, la eje-cución demanda la asignación de tareas endistintos niveles de la organización y al per-sonal de la misma; en tercer lugar, la orga-nización informal puede convertirse en unaherramienta valiosa que facilite una ejecu-ción exitosa ya que puede emplearse la redinformal de comunicación para estimular larápida implementación de la estrategia.

En 1962 Alfred Chandler inició los estudiossobre la relación que guarda la estrategiacon la estructura organizacional. Llegó avarias conclusiones:

• La estructura sigue a la estrategia.

• El tipo más complejo de estructura es elresultado de la concatenación de variasestrategias básicas.

Según Chandler, si una organización adop-ta una estrategia de expansión debe asumiruna estructura de departamentalización porfunciones. Si asume una estrategia de di-versificación, la estructura debe sermultidivisional.

Estudios posteriores realizados por Thain(1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells(1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974)llegaron a la conclusión de que ciertamenteexiste una relación directa entre estructuray estrategia. En el modelo de Scot, por ejem-plo, se establecen 3 etapas de evolución dela empresa. El paso de una a otra etapa esconsecuencia de un desarrollo a una diver-sificación. Las características de la organi-zación van cambiando, se modifica la es-tructura organizacional a causa de las su-cesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional aotra no puede ser instantáneo. La estructu-ra no es el único factor que influye en la es-trategia (Menguzzatto 1984). Además debetenerse en cuenta el liderazgo y la culturade la organización.

En la actualidad, las organizaciones de se-guridad y protección, generalmente, poseenestructuras de burocracia profesional con unalto nivel de centralización y con el ápiceestratégico como protagonista. Para implan-tar la estrategia se propone el siguiente pro-cedimiento:

¿La estructura actual es compatible con laestrategia formulada?

En caso de no ser compatible, se analizanlas alternativas:

• Cambio de estructura en función de laimplantación de la estrategia.

• Reanálisis y/o reformulación de la estra-tegia.

• Ejecución de la decisión.

Paso 3. Evaluación de la implantación

Para la realización de este paso se diseñóla matriz de evaluación de la implantación.

GRÁFICA No. 3MATRIZ DE EVALUCIÓN DE LA

IMPLANTACIÓN

1 4

2 3

Autónoma Heterónima

Complejo

Simple

Poder en la toma de decisiones

Com

plej

idad

del

cam

bio


52

Procedimiento para la elaboración de lamatriz de implantación

Evaluar la complejidad del cambio. Los ele-mentos que determinan la complejidad delcambio son:

Estructura

¿Cuán compatible es la estructura con laestrategia formulada? ¿Requiere de cam-bios? ¿Cuán complejos son los cambios?

Cultura

¿Cuán compatible es la cultura con la estra-tegia formulada? ¿Requiere de cambios?¿Cuán complejos son los cambios?

Liderazgo

¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cam-bio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamien-to estratégico? ¿Existe actitud estratégica?

¿Cómo está la intención estratégica?

Políticas

¿Las políticas actuales apoyan uobstaculizan la implantación y/o ejecuciónde la estrategia?

Determinación del poder en la toma dedecisiones

¿Los cambios que hay que realizar para laimplantación de las estrategias formuladasson del nivel de la dirección de la organiza-ción? ¿La organización es autónoma?

Si hay que esperar por la autorización de unnivel superior es heterónima.

Definición del tipo de implantación

Para realizar la clasificación del tipo de im-plantación se tiene en cuenta el cuadranteen que se encuentre.

Cuadrante I. Cuando la complejidad delcambio es simple y la organización esautónoma la implantación se clasifica comoexpedita.

Se ejecutan acciones de comunicación paralograr el convencimiento y el compromiso delos ejecutores.

Se realizan las acciones de implantación.

Cuadrante II. Cuando la complejidad delcambio es simple y la organización esheterónima la implantación se clasifica comosemáforo.

Se ejecutan acciones de comunicación paralograr e implicar a los ejecutores.

Se ejecutan acciones para agilizar laaprobación.

Se argumenta la propuesta de manera sen-cilla y convincente, acompañada de los aná-lisis de factibilidad necesarios.

Cuadrante III. Cuando la complejidad delcambio es compleja y la organización esautónoma la implantación se clasifica comoriesgo.

Se evalúan los cambios y el impacto sobrelos demás subsistemas de la organización.Se ejecutan acciones de comunicación paralograr convencimiento e implicación para lo-grar el compromiso de los ejecutores.

Se ejecuta el plan de aciones para la im-plantación.

Cuadrante IV. Cuando la complejidad delcambio es compleja y la organización esheterónima la implantación se clasifica comoenigma.

Se evalúa en detalle cada aspecto y el cos-to de los cambios.

Se evalúa la posible adecuación de la direc-ción organizacional (factores claves de éxi-to, objetivos, visión) y las estrategias.

Se ejecutan acciones de comunicación paralograr convencimiento e implicar a losejecutores.

Se presenta el estudio para lograr laaprobación:


53

Ejecución después de la aprobación.

Paso 4. Ejecución de las políticas parala ejecución efectiva

En este paso se ponen en práctica las polí-ticas definidas en la etapa de formulación,para apoyar las decisiones estratégicasadoptadas, es decir, lograr la cohesión y laarmonía de todo el proceso. Las políticasse encargan de la articulación de todo elmodelo, con lo que evitan las contradiccio-nes entre las diferentes funciones, trazan losrangos para la toma de decisiones en rela-ción con las contingencias que puedan ocu-rrir y de esta forma evitan la incompatibili-dad con las estrategias ya implementadas;además garantizan la proactividad y laconsecutividad del proceso.

Paso 5. Ejecución del plan de accionespara la implantación

Se pone en práctica por etapas y tareas,objetivos y estrategias, de acuerdo con elgrado de consecución de las actividadesplanificadas.

Sexta etapa. Control estratégicoproactivo

El control estratégico consiste en determinarsi las estrategias trazadas contribuyen aalcanzar las metas y objetivos de laorganización.

Para ilustrar la importancia del control, tantoestratégico como de gestión, se asume loplanteado por Maritza Hernández y DorennaGuerrero: “Si se define la estrategia adecua-da pero se continúa evaluando el desempe-ño sobre la base de sistemas de control degestión heredados del pasado, la estrategiaqueda condenada al fracaso, porque en lapráctica se están tomando decisiones ba-sadas en objetivos locales y reglas de ges-tión obsoletas que persiguen otras estrate-gias implícitas y diferentes a la enunciada.”

Atención del control estratégico

El control estratégico se ejerce, tanto sobreaspectos internos como externos; estos doselementos no deben verse de manera

aislada, es decir, la atención se centra tantoen el macro y el microambiente como en elentorno de la organización. Las fuerzas delmacroentorno deben ser monitoreadascontinuamente ya que los cambios en elmismo siempre tienen impactos sobre laorganización. En este aspecto, el control sedirige a la modificación de las operacionesde la organización para autodefenderse delas amenazas externas y aprovechar lasoportunidades.

En el caso del control al entorno de laindustria se adoptan criterios similares alanterior, pero se dirige a emplear al máximode capacidad las fortalezas y minimizar lasdebilidades.

Operaciones internas: monitoreo y/o evalua-ción de la estrategia (formulación eimplementación) con correcciones, de sernecesario. ¿Cuán efectiva es la estrategiade la organización para cumplir la misión ylos objetivos?

Estándares del control estratégico

Control a través de la medición del desem-peño multinivel: se establecen y miden losestándares individuales, las funciones, lossistemas, los factores claves de éxito y lasáreas de resultados claves. En el nivel indi-vidual se controla el desempeño sobre losobjetivos individuales para verificar el cum-plimiento de los objetivos del sistema, delfactor clave de éxito y del área de resultadoclave. En el nivel funcional se mide el volu-men de servicios prestados. En marketingse valora el volumen de ventas, el nivel desatisfacción del cliente a través de encues-tas, cuestionarios o entrevistas, mientras queen el nivel de sistema se evalúa el incre-mento de servicios, ventas, crecimiento, yel logro de la sinergia entre los sistemas ysu repercusión en el desarrollo del negocio.

Procedimiento

Para la realización del control estratégico,se diseñó el procedimiento que se ilustraen la Gráfica No. 4.


54

CONCLUSIONES

Los modelos de dirección estratégica estu-diados no contemplan la implantación, la eje-cución y el control integrados desde la for-mulación durante el ciclo funcional de direc-ción, lo que provoca que los mismos no lo-gren la integración entre los niveles estraté-gico, táctico y operativo.

El modelo diseñado considera la ejecucióny el control desde la fase de planeación loque complementa la integración necesariadel nivel estratégico con el táctico y el ope-rativo. Esto contribuye a mejorar la eficien-cia y eficacia de las organizaciones objetode su implantación.

Las regularidades de la dirección estratégi-ca son: la integración de la organización conel entorno y la necesaria correspondenciaentre el pensamiento, la actitud y la inten-ción estratégicas.

Los principios generales que rigen el proce-so de dirección estratégica son: carácter

científico, enfoque sistémico y holístico delproceso, carácter ético del proceso de di-rección, carácter eminentemente formativoy dinámico del proceso de dirección estra-tégica y el empleo de profesionales de laactividad de seguridad y protección.

Los principios teórico metodológicos del pro-ceso de dirección estratégica incluyenjerarquización del proceso de planeación,carácter iterativo, naturaleza holística, carác-ter integrador. Igualmente, caráctertransfuncional, carácter participativo, cohe-rencia y pertinencia, carácter proactivo orien-tado a los resultados, racionalidad política,económica y operativa, cooperación, flexi-bilidad, retroalimientación sistemática einteracción permanente.

Las variables que influyen en la efectividadde la implantación de la dirección estratégi-ca en una organización de seguridad y pro-tección son: el ajuste de la cultura y la es-tructura a la estrategia formulada, elliderazgo del cambio y la definición de políti-cas en apoyo de la implantación.

GRÁFICA No. 4PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATÉGICO

Definir losa s p e c t o sestratégi-cos que ne-cesitan sermonitoriadosy definirestándareso límites.

Establecer los aspec-tos que pueden entor-pecer el cumplimientode los aspectos estra-tégicos y establecer elsistema informativopara su detecciónoportuna.

Evaluación perió-dica de la efectivi-dad del sistemainformativo y losresultados espe-rados.

Se ha garanti-zado la ejecu-ción efectiva.

Evaluación yreelaboracióndel sistema decontrol.

Mantenerel sistemaactual.

Si

No


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Documents

La integración de los niveles de estrategia en la planificación