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Departamento de Administración de Empresas
Doctorado en Estrategia y Marketing de la Empresa
Universidad de Castilla-La Mancha
LA INTERNACIONALIZACIÓN EN
EMPRESAS DE
CASTILLA-LA MANCHA
– MODOS DE ENTRADA VERSUS
COMBINACIONES DE MODOS –
TESIS DOCTORAL
Autora: Sara Jiménez Burillo
Director: Juan J. Jiménez Moreno
ii
iii
A mis padres y hermana
por su apoyo incondicional
v
Agradecimientos
En primer lugar me gustaría agradecerle a mi tutor y director de tesis, Juan J.
Jiménez Moreno, el tiempo que ha dedicado al desarrollo de esta tesis doctoral y a
resolver las dudas y cuestiones que han ido surgiendo durante la elaboración de la
misma. Siempre me ha orientado, aconsejado, y criticado cuando ha sido necesario, para
mejorar la calidad del trabajo con sus aportaciones y sugerencias.
Quiero darle las gracias, así mismo, a la Escuela Internacional de Doctorado
(EID) y a todos sus miembros, por el compañerismo que han mostrado y por hacerme
sentir como una más del grupo, dándome la oportunidad de completar mi formación
desde una perspectiva profesional.
Por último, me gustaría darle las gracias a toda mi familia por la confianza
depositada en mí, no sólo en mis años como estudiante sino durante toda mi vida, ya
que sin sus consejos y palabras de ánimo no podría haber logrado resolver los
problemas que han ido apareciendo, aprender de los errores y lograr mis objetivos.
Igualmente quiero agradecerle a Miguel su comprensión y optimismo y por ser un gran
punto de apoyo.
vii
Presentación
La internacionalización es una estrategia empresarial muy utilizada en la
actualidad debido a las circunstancias que se dan en el entorno. Cuando el mercado
nacional se encuentra saturado, los clientes se marchan al exterior o son necesarios
determinados recursos o infraestructuras, las empresas usan esta estrategia con la
finalidad de sobrevivir en el mercado y conseguir beneficios.
Los cambios que se van sucediendo en el tiempo, las características del entorno,
de los países y de las propias empresas, influyen en la decisión de cualquier estrategia, y
lo mismo ocurre en la elección de las formas de entrada a nuevos mercados, ya que esta
decisión dependerá de las condiciones existentes.
Dado que no todas las empresas son iguales, ni todas las circunstancias se dan de
la misma forma, es conveniente estudiar este proceso en las pequeñas y medianas
(PYMES) y grandes empresas, tanto desde una perspectiva estática (modos de entrada
tradicionales) como dinámica (combinaciones). Por ello, la finalidad de este proyecto es
el estudio de la internacionalización de las empresas de Castilla-La Mancha, teniendo en
cuenta cuáles son los factores que inciden en la determinación de las acciones que van a
seguir para mejorar el rendimiento de las mismas y poder mantenerse en el mercado.
ix
Índice
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................................................. V
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................... VII
ÍNDICE ....................................................................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................................................. XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................................................................ XIII
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................................... XVII
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
1.1 CONTEXTO .................................................................................................................................................. 1
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 3
1.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ........................................................................................................... 4
CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN Y EMPRESAS ................................................................................ 7
2.1 IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ........ 7
2.2 GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) ......................... 16
2.3 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES ................................................................................. 29
2.4 MODOS DE ENTRADA. PERSPECTIVA TRADICIONAL ...................................................................... 40
2.5 COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA ...................................................................................... 55
2.6 TEORÍAS ..................................................................................................................................................... 63
2.6.1 Teoría de Recursos y Capacidades .................................................................................................... 64
2.6.2 Teoría de los Costes de Transacción (TCT) ...................................................................................... 67
2.6.3 Teoría basada en el Conocimiento .................................................................................................... 71
2.6.4 Teoría Institucional ........................................................................................................................... 73
CAPÍTULO 3. FACTORES ...................................................................................................................................... 77
3.1 FACTORES ................................................................................................................................................. 77
3.1.1 Del País ............................................................................................................................................. 79
3.1.2 De la Empresa ................................................................................................................................... 88
3.1.3 De País-Empresa ............................................................................................................................... 99
CAPÍTULO 4. HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 107
4.1 HIPÓTESIS SECTORES Y ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN ....................................... 107
4.2 HIPÓTESIS GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) ... 108
4.3 HIPÓTESIS FACTORES ........................................................................................................................... 109
4.4 MODELO................................................................................................................................................... 110
CAPÍTULO 5. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 113
5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............................................................................................ 113
5.2 MUESTRA ................................................................................................................................................. 118
5.3 RECOGIDA DE DATOS ........................................................................................................................... 122
5.4 VARIABLES ............................................................................................................................................. 129
5.4.1 Variable dependiente ....................................................................................................................... 129
5.4.2 Variables independientes ................................................................................................................. 130
5.5 ESTADÍSTICOS ........................................................................................................................................ 131
CAPÍTULO 6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................................... 135
6.1 DESCRIPTIVOS BÁSICOS ...................................................................................................................... 135
6.2 RESULTADOS .......................................................................................................................................... 220
6.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................................................. 271
x
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ........... 279
7.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 279
7.2 LIMITACIONES ....................................................................................................................................... 281
7.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 282
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................... 283
ANEXOS ................................................................................................................................................................... 303
xi
Índice de figuras
FIGURA 1. MATRIZ DE ANSOFF ..................................................................................................................... 8
FIGURA 2. FACTORES QUE IMPULSAN LA GLOBALIZACIÓN .......................................................................... 13
FIGURA 3. DIAMANTE DE PORTER ............................................................................................................... 21
FIGURA 4. RELACIÓN ENTRE LA DOTACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES Y LAS FORMAS DE ENTRADA .... 23
FIGURA 5. RELACIÓN ENTRE MODOS DE ENTRADA Y FACTORES .................................................................. 51
FIGURA 6. CLASIFICACIÓN DE LAS POSIBLES COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA ............................. 62
FIGURA 7. RELACIÓN ENTRE FORTALEZAS-DEBILIDADES DE LA EMPRESA Y OPORTUNIDADES-
AMENAZAS DEL ENTORNO .................................................................................................................. 65
FIGURA 8. FACTORES A CONSIDERAR PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA EMPRESA ........................ 78
FIGURA 9. FACTORES IMPULSORES DE LA DISTANCIA PSÍQUICA ............................................................... 105
xiii
Índice de gráficos
GRÁFICO 1. PORCENTAJE DE EMPRESAS GRANDES, MEDIANAS Y PEQUEÑAS EN CASTILLA-LA MANCHA
EN 2013 .............................................................................................................................................. 26
GRÁFICO 2. PROPORCIÓN DE EMPRESAS GRANDES, MEDIANAS Y PEQUEÑAS EN ESPAÑA EN 2013 ............... 27
GRÁFICO 3. NÚMERO DE EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN POR COMUNIDAD AUTÓNOMA .............................. 28
GRÁFICO 4. NÚMERO DE EMPRESAS QUE HAY EN LOS DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD ..................... 31
GRÁFICO 5. PESO DE LOS SECTORES ECONÓMICOS (PIBPM) EN LOS AÑOS 2011, 2012 Y 2013 .................... 32
GRÁFICO 6. TENDENCIA DE LOS SECTORES ECONÓMICOS EN LOS AÑOS 2011, 2012 Y 2013 ........................ 32
GRÁFICO 7. COMPARACIÓN ENTRE CASTILLA-LA MANCHA Y ESPAÑA DEL PESO DE LOS SECTORES
(PIBPM) EN 2010 ................................................................................................................................ 33
GRÁFICO 8. EMPRESAS ESPAÑOLAS POR SECTORES DE ACTIVIDAD EN 2011 ................................................ 39
GRÁFICO 9. EUROMONEY RIESGO PAÍS ........................................................................................................ 83
GRÁFICO 10. ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN EN 2014 ............................................................ 86
GRÁFICO 11. DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES Y POR COMUNIDAD ......................................... 118
GRÁFICO 12. EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN CASTILLA-LA MANCHA ........................................ 120
GRÁFICO 13. ACTIVIDAD PRINCIPAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................... 136
GRÁFICO 14. ACTIVIDAD PRINCIPAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................... 136
GRÁFICO 15. DIMENSIÓN EN EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS .................................................................... 139
GRÁFICO 16. VOLUMEN DE NEGOCIO (PEQUEÑAS EMPRESAS)................................................................... 140
GRÁFICO 17. VOLUMEN DE NEGOCIO (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................. 140
GRÁFICO 18. PERSONALIDAD JURÍDICA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................... 141
GRÁFICO 19. PERSONALIDAD JURÍDICA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................... 142
GRÁFICO 20. ESTRATEGIA COMPETITIVA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................. 143
GRÁFICO 21. ESTRATEGIA COMPETITIVA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................ 143
GRÁFICO 22. SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................................... 144
GRÁFICO 23. SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................... 145
GRÁFICO 24. RELACIÓN ENTRE EL SECTOR DE ACTIVIDAD Y LA FORMA JURÍDICA (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 146
GRÁFICO 25. RELACIÓN ENTRE EL SECTOR DE ACTIVIDAD Y LA FORMA JURÍDICA (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 147
GRÁFICO 26. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (GRANDES EMPRESAS) .................................................... 149
GRÁFICO 27. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................... 149
GRÁFICO 28. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................. 150
GRÁFICO 29. COMERCIO EXTERIOR DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA 2006-2013 ............................................ 151
GRÁFICO 30. RELACIÓN ENTRE AÑO INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS
(PYMES) ......................................................................................................................................... 152
GRÁFICO 31. ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................ 153
GRÁFICO 32. ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ........................ 154
GRÁFICO 33. MOTIVO SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..................................... 155
GRÁFICO 34. MOTIVO SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (MEDIANAS EMPRESAS)..................................... 155
GRÁFICO 35. TIPO DE EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................... 156
GRÁFICO 36. TIPO DE EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................................................... 157
GRÁFICO 37. MODO DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................ 158
GRÁFICO 38. MODO DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ....................................................................... 158
GRÁFICO 39. USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................... 160
GRÁFICO 40. USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ......................... 161
GRÁFICO 41. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...................................... 162
GRÁFICO 42. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) ...................................... 162
xiv
GRÁFICO 43. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 164
GRÁFICO 44. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 164
GRÁFICO 45. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DIMENSIÓN (PYMES) ...................................... 166
GRÁFICO 46. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y LOS MODOS DE ENTRADA
(GRANDES EMPRESAS) ..................................................................................................................... 172
GRÁFICO 47. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y LOS MODOS DE ENTRADA
(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 172
GRÁFICO 48. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y LOS MODOS DE ENTRADA
(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 173
GRÁFICO 49. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (PEQUEÑAS EMPRESAS).................... 174
GRÁFICO 50. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (MEDIANAS EMPRESAS) ................... 174
GRÁFICO 51. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ....................... 175
GRÁFICO 52. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ...................... 176
GRÁFICO 53. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................. 177
GRÁFICO 54. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) ................ 177
GRÁFICO 55. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 178
GRÁFICO 56. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 179
GRÁFICO 57. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES
(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 180
GRÁFICO 58. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES
(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 181
GRÁFICO 59. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 182
GRÁFICO 60. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 182
GRÁFICO 61. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES
(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 183
GRÁFICO 62. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES
(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 184
GRÁFICO 63. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE
COMPETIDORES (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................................... 185
GRÁFICO 64. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE
COMPETIDORES (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................................................................... 185
GRÁFICO 65. IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................... 186
GRÁFICO 66. IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (MEDIANAS EMPRESAS) ................................... 187
GRÁFICO 67. IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................... 188
GRÁFICO 68. IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................... 188
GRÁFICO 69. IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................... 189
GRÁFICO 70. IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (MEDIANAS EMPRESAS) .............................................. 190
GRÁFICO 71. IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................ 191
GRÁFICO 72. IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................... 191
GRÁFICO 73. IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................................... 192
GRÁFICO 74. IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................... 193
GRÁFICO 75. IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...................... 194
GRÁFICO 76. IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ..................... 195
GRÁFICO 77. IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...... 196
GRÁFICO 78. IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ...... 196
GRÁFICO 79. IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......... 198
GRÁFICO 80. IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ......... 198
xv
GRÁFICO 81. IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......................... 201
GRÁFICO 82. IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ......................... 202
GRÁFICO 83. IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................... 203
GRÁFICO 84. IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .......................... 204
GRÁFICO 85. DIMENSIÓN EN Nº DE EMPLEADOS ........................................................................................ 205
GRÁFICO 86. IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................ 206
GRÁFICO 87. IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................ 206
GRÁFICO 88. IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................... 207
GRÁFICO 89. IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (MEDIANAS EMPRESAS) ........................... 208
GRÁFICO 90. EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................. 209
GRÁFICO 91. EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ................. 209
GRÁFICO 92. EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................... 210
GRÁFICO 93. EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) .............................. 211
GRÁFICO 94. NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......... 212
GRÁFICO 95. NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ........ 213
GRÁFICO 96. Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ... 214
GRÁFICO 97. Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ... 214
GRÁFICO 98. IDIOMAS QUE DOMINAN LOS RESPONSABLES DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 215
GRÁFICO 99. IDIOMAS QUE DOMINAN LOS RESPONSABLES DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 216
GRÁFICO 100. IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................. 217
GRÁFICO 101. IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................. 218
GRÁFICO 102. IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................ 219
GRÁFICO 103. IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA (MEDIANAS EMPRESAS)........................................ 219
xvi
xvii
Índice de tablas
TABLA 1. TIPOS DE EMPRESAS Y CARACTERÍSTICAS .................................................................................... 17
TABLA 2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .................................................................................... 25
TABLA 3. EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN ..................................................................................................... 27
TABLA 4. DISTRIBUCIÓN EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS ......................... 28
TABLA 5. RANKING DE LOS 10 PRIMEROS DESTINOS DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA ENTRE 2009 Y
2013 ................................................................................................................................................... 35
TABLA 6. PORCENTAJE DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA EN LOS 10 PRIMEROS DESTINOS EN 2013 .............. 36
TABLA 7. PRINCIPALES SECTORES EXPORTADORES POR EMPRESAS ESPAÑOLAS ENTRE 2009 Y 2013 .......... 37
TABLA 8. PORCENTAJE DE EXPORTACIÓN DE LOS PRINCIPALES SECTORES EN 2013 .................................... 38
TABLA 9. RELACIÓN ENTRE MOTIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Y OBJETIVOS PERSEGUIDOS ............ 42
TABLA 10. FACTORES QUE IMPACTAN EN LA FORMA DE ENTRADA POR AUTORES ....................................... 44
TABLA 11. REVISIÓN DE LAS PRINCIPALES CLASIFICACIONES DE LOS MODOS DE ENTRADA ........................ 49
TABLA 12. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FORMAS DE ENTRADA .................................................... 53
TABLA 13. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN (TCT) ............................. 71
TABLA 14. TIPOS DE RIESGOS ...................................................................................................................... 82
TABLA 15. ÍNDICE DE CORRUPCIÓN EN LA UNIÓN EUROPEA ....................................................................... 87
TABLA 16. BENEFICIOS DEL EQUIPO DIRECTIVO SEGÚN SU FORMACIÓN (HETEROGENEIDAD VERSUS
HOMOGENEIDAD) ............................................................................................................................... 94
TABLA 17. MODELOS DE HOFSTEDE, GESTELAND Y TROMPENAARS & HAMPDEN ................................... 101
TABLA 18. COMPARACIÓN ENTRE LAS FILOSOFÍAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 114
TABLA 19. PROPÓSITOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 116
TABLA 20. DIFERENCIAS ENTRE EL DISEÑO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ............................................. 117
TABLA 21. NÚMERO DE EMPRESAS POR SECTOR Y COMUNIDAD ............................................................... 119
TABLA 22. FICHA TÉCNICA ........................................................................................................................ 122
TABLA 23. TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE RECOGIDA DE DATOS .................................... 123
TABLA 24. PERFIL TIPO ............................................................................................................................. 128
TABLA 25. DATOS DEL SECTOR DONDE SE ENGLOBA LA ACTIVIDAD PRINCIPAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) .. 137
TABLA 26. DATOS DEL SECTOR DONDE SE ENGLOBA LA ACTIVIDAD PRINCIPAL (MEDIANAS EMPRESAS) .. 138
TABLA 27. DATOS DE LA DIMENSIÓN EN EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS .................................................. 139
TABLA 28. DATOS DEL VOLUMEN DE NEGOCIO (PYMES) ......................................................................... 141
TABLA 29. DATOS PERSONALIDAD JURÍDICA (PYMES) ............................................................................ 142
TABLA 30. DATOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (PYMES) ................................................................ 144
TABLA 31. DATOS SECTORES DE ACTIVIDAD (PYMES) ............................................................................ 145
TABLA 32. DATOS RELACIÓN ENTRE SECTOR DE ACTIVIDAD Y FORMA JURÍDICA (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 147
TABLA 33. DATOS RELACIÓN ENTRE SECTOR DE ACTIVIDAD Y FORMA JURÍDICA (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 148
TABLA 34. TOTAL COMERCIO EXTERIOR DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA 2006-2013 .................................... 151
TABLA 35. DATOS ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD (PYMES) ..................................................... 154
TABLA 36. DATOS MOTIVOS SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (PYMES) ................................................ 156
TABLA 37. DATOS TIPO DE EMPRESAS (PYMES) ...................................................................................... 157
TABLA 38. DATOS MODOS DE ENTRADA (PYMES) ................................................................................... 159
TABLA 39. DATOS USO DE COMBINACIONES DE MODOS (PYMES) ............................................................ 161
TABLA 40. DATOS ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (PYMES) ................................................... 163
TABLA 41. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 165
TABLA 42. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 165
TABLA 43. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DIMENSIÓN (PYMES) ............................... 166
xviii
TABLA 44. ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y MODO DE ENTRADA (PYMES Y GRANDES EMPRESAS) ......... 167
TABLA 45. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (PYMES) ................................ 175
TABLA 46. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (PYMES) .................................... 176
TABLA 47. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (PYMES) .............................. 178
TABLA 48. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES (PYMES) ...... 179
TABLA 49. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES
(PYMES) ......................................................................................................................................... 181
TABLA 50. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES
(PYMES) ......................................................................................................................................... 183
TABLA 51. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES
(PYMES) ......................................................................................................................................... 184
TABLA 52. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE
COMPETIDORES (PYMES) ................................................................................................................ 186
TABLA 53. DATOS IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (PYMES) ................................................ 187
TABLA 54. DATOS IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (PYMES) ........................................................ 189
TABLA 55. DATOS IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (PYMES) ............................................................ 190
TABLA 56. DATOS IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (PYMES) ......................................................... 192
TABLA 57. DATOS IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (PYMES) ....................................................... 193
TABLA 58. DATOS IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ................................... 195
TABLA 59. DATOS IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ................... 197
TABLA 60. DATOS IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ...................... 199
TABLA 61. PAÍSES DONDE OPERAN E ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN (PYMES) ................... 199
TABLA 62. DATOS IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ...................................... 202
TABLA 63. PROMEDIO DEL RIESGO PAÍS ................................................................................................... 203
TABLA 64. DATOS IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ....................................... 204
TABLA 65. DATOS IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (PYMES) ............................................. 207
TABLA 66. DATOS IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (PYMES) ........................................ 208
TABLA 67. DATOS EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) .............................. 210
TABLA 68. DATOS EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ........................................... 211
TABLA 69. DATOS NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ...................... 213
TABLA 70. DATOS Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ................ 215
TABLA 71. DATOS IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) .................... 216
TABLA 72. DATOS IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (PYMES) ............................................... 218
TABLA 73. DATOS IMPORTANCIA LINGÜÍSTICA (PYMES) ........................................................................ 220
TABLA 74. CORRELACIÓN ENTRE EL AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA
EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................... 221
TABLA 75. CORRELACIÓN ENTRE EL AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA
EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................................................... 221
TABLA 76. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y SECTOR DE ACTIVIDAD
(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 222
TABLA 77. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y SECTOR DE ACTIVIDAD
(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 222
TABLA 78. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 223
TABLA 79. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 223
TABLA 80. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y MODOS DE ENTRADA
(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 224
TABLA 81. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y MODOS DE ENTRADA
(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 224
TABLA 82. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN, SECTOR DE ACTIVIDAD,
DIMENSIÓN Y MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................. 225
xix
TABLA 83. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN, SECTOR DE ACTIVIDAD,
DIMENSIÓN Y MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................. 226
TABLA 84. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN LOS DIFERENTES
SECTORES ......................................................................................................................................... 227
TABLA 85. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS MEDIANAS EMPRESAS EN LOS DIFERENTES
SECTORES ......................................................................................................................................... 228
TABLA 86. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS GRANDES EMPRESAS EN LOS DIFERENTES
SECTORES ......................................................................................................................................... 228
TABLA 87. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................. 230
TABLA 88. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ................................. 230
TABLA 89. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) . 231
TABLA 90. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 232
TABLA 91. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (GRANDES EMPRESAS) ................................... 232
TABLA 92. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (GRANDES EMPRESAS) ... 233
TABLA 93. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS)............... 235
TABLA 94. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .............. 236
TABLA 95. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ....................... 238
TABLA 96. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ....................... 239
TABLA 97. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......................... 241
TABLA 98. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........................ 241
TABLA 99. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..... 243
TABLA 100. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA LOCALIZACIÓN
NI EL POTENCIAL DE MERCADO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................................... 244
TABLA 101. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .. 244
TABLA 102. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA CORRUPCIÓN
(MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 245
TABLA 103. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA CORRUPCIÓN NI
LAS RESTRICCIONES LEGALES (MEDIANAS EMPRESAS) ..................................................................... 246
TABLA 104. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........... 247
TABLA 105. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA SIN EL RESPONSABLE DEL
ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................................................................................... 248
TABLA 106. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........... 249
TABLA 107. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA SIN EL RESPONSABLE DEL
ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................................................................... 250
TABLA 108. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............. 251
TABLA 109. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ............. 252
TABLA 110. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 254
TABLA 111. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS
EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 257
TABLA 112. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ... 260
TABLA 113. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ... 263
TABLA 114. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..... 267
TABLA 115. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) .... 269
TABLA 116. CONFIRMACIÓN/RECHAZO DE HIPÓTESIS ............................................................................... 275
TABLA 117. RESUMEN DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS .......................................................................... 276
1
Capítulo 1
Introducción
Cualquier empresa se enfrenta, hoy en día, a multitud de retos a los que hacer
frente si desea mantener (o mejorar) su posición en el mercado. Es evidente, que en
ocasiones, las estrategias tradicionales no son suficientes para estos desafíos y es
necesario buscar otras alternativas como la diversificación de productos o la expansión
internacional. Nos hemos centrado en este último aspecto, por la importancia atribuida a
esta estrategia en la actualidad.
En este capítulo se recogen el contexto y los objetivos perseguidos en este estudio
para. Además, se explica la estructura que se seguirá en todo el documento.
1.1 CONTEXTO
Actualmente, el intercambio de bienes y servicios ha sufrido una gran
transformación como consecuencia de la globalización. Este fenómeno ha cambiado las
circunstancias tradicionales que se daban (Colantone y Sleuwaegen, 2010), provocando
que las empresas tengan que satisfacer a los clientes, potenciar el mercado que abastecen
y buscar nuevas zonas donde operar, ya que la globalización ha incrementado la
competencia (Informe de las Cámaras de Comercio, 2005 y 2007; García y Martínez,
2009; Petersen y Welch, 2002). Las empresas deben centrarse en sus competidores más
directos, pero sin olvidar a los indirectos y potenciales, porque ahora la competencia es
nacional e internacional, existiendo a su vez una gran facilidad para que los clientes
comparen y adquieran productos y servicios en cualquier parte del mundo, mientras que
antes sólo podían conseguirlos en zonas próximas. Por tanto, las empresas llevan a cabo
la internacionalización para mejorar su situación, para captar nuevos clientes o para
obtener aquellos recursos necesarios para continuar o mejorar su actividad. Es decir, “la
expansión internacional se basa principalmente en las oportunidades de explotar en el
2
extranjero las ventajas competitivas que tienen las empresas en los mercados
nacionales” (Fernández y Nieto, 2005).
Hay que tener presente que no todas las empresas son iguales y por ello sus
estrategias tampoco lo serán. Pueden diferenciarse, por ejemplo, en la dimensión, en la
dotación de recursos o en su estructura organizativa, y según como sean esas
características, así serán las estrategias que se implanten (diversificación de producto,
abrir nuevas sucursales, adquirir nuevos recursos, invertir en I+D+i o expandirse
internacionalmente para abrirse paso a nuevos mercados). Este último tema ha sido muy
estudiado en la literatura y todavía siguen surgiendo nuevas estructuras y/o variables que
expliquen la forma de internacionalizarse que tienen las empresas.
La internacionalización también ha sido estudiada en profundidad por la literatura,
en especial las formas de entrada tradicionales (exportación, licencias, Joint Ventures,
etc.). Dicho proceso es seguido por la mayoría de las empresas cuando desean entrar en
otros mercados. Es evidente que éstas ya conocen las formas tradicionales, lo que supone
que muchas actúen como consecuencia de lo que realiza la competencia, provocando que
los competidores y el mercado puedan anticipar y lanzar nuevas estrategias. Sin embargo,
existen otras alternativas que pueden resultar de gran utilidad, como es el caso de las
combinaciones de modos de entrada, ya que las empresas pueden internacionalizarse
evitando fases previas, intentando minimizar los riesgos propios de algunas formas
tradicionales y maximizando los posibles beneficios a obtener.
Las empresas deben intentar adaptarse a los cambios del entorno resultantes de
una continua evolución, adoptando nuevas y dinámicas configuraciones organizativas
(Brookes y Roper, 2010; Whitla, Walters y Davies, 2007). Nos hemos centrado en
empresas españolas de Castilla-La Mancha con el fin de ver qué proporción de empresas
de cada sector económico utilizan diversos modos de entrada para mejorar su situación
actual en función de las características que poseen dichas empresas. Se ha elegido el área
de Castilla-La Mancha porque se trata de una zona geográfica donde están presentes los
tres sectores económicos y porque la proximidad existente a la Universidad permite
realizar un estudio más exhaustivo. Así mismo, nos centramos en todos los sectores
porque las diferencias que pueden surgir son importantes para que las empresas lo valoren
cuando vayan a abrirse hacia nuevos mercados exteriores.
3
1.2 OBJETIVOS
El principal objetivo de este trabajo es ver si las empresas de los distintos sectores
de la economía utilizan formas tradicionales para internacionalizarse o si, por el contrario,
usan nuevas fórmulas como es el caso de combinaciones de modos de entrada.
Para lograr dicho objetivo, es necesario estudiar otra serie de objetivos que ayudan
a formular las hipótesis que dan forma al estudio. Estos sub-objetivos son:
Estudiar los modos de entrada de empresas de Castilla-La Mancha en cada uno de
los sectores (Primario, Secundario y Terciario). Con esto podremos saber si todas
las empresas llevan a cabo la internacionalización de la misma forma,
independientemente del sector al que pertenezcan o si este rasgo influye en las
decisiones y estrategias que se toman.
Preferencia de las distintas empresas a la hora de internacionalizarse mediante las
formas tradicionales o con combinaciones de modos. Nos permitirá saber si el
conocimiento previo sobre el mercado, los países, la competencia, etc., favorece o
limita la estrategia de internacionalización.
Las diferencias existentes entre las pequeñas, las medianas y las grandes empresas
cuando se abren paso hacia nuevos mercados. Podremos averiguar si la dimensión
de la empresa tiene un peso importante para tomar esta decisión.
Factores influyentes en la internacionalización de las empresas. Dichos factores
pueden provenir del país, de la empresa o de la relación entre ambos. De este
modo podremos distinguir cuáles afectan en mayor medida y ayudan a la elección
de nuevas formas de internacionalización. La decisión sobre el nuevo mercado
dependerá de la corrupción, el potencial de mercado o las restricciones legales del
país de destino, ya que podrían facilitar la entrada de la empresa o dificultarla. Lo
mismo ocurre con las características de la empresa, como, por ejemplo, la
experiencia internacional, la intangibilidad de los activos o el equipo directivo,
porque éstas deberán ajustar sus estrategias a aquellos recursos y capacidades de
los que dispongan. La cultura y el idioma tanto de las personas de la empresa
como de los países de destino tendrán un peso importante en la estrategia de
internacionalización porque son indispensables para el entendimiento y el buen
funcionamiento en los negocios.
4
1.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
Este trabajo se configura en 7 capítulos, además de la bibliografía y anexos, que se
detallan a continuación:
Capítulo 1. Introducción. Se establece brevemente el contexto y los objetivos que
se pretenden estudiar a lo largo del documento, así como la estructura que seguirá
el mismo.
Capítulo 2. Internacionalización y empresas. Se explica cuál ha sido el impacto de
la globalización en la internacionalización de las empresas. Las diferencias
existentes entre las pequeñas, las medianas y las grandes empresas. También, se
exponen cuáles son los sectores de la economía y qué papel tienen dentro de este
estudio. En este capítulo se estudia asimismo la internacionalización desde una
perspectiva tradicional y desde una perspectiva dinámica (combinaciones de
modos de entrada). Además, se detallan las diferentes teorías que influirán o
tendrán un impacto en el objeto de estudio de este trabajo.
o Teoría de los Recursos y Capacidades. Esta teoría es imprescindible
considerarla porque según cuál sea la dotación de recursos y/o capacidades
disponibles en la empresa, ésta tendrá que ajustar su estrategia de
internacionalización para obtener ventajas frente a los competidores.
o Teoría de los Costes de Transacción. El control, la incertidumbre o las
condiciones del mercado incrementan los costes asociados a la
internacionalización. Esta teoría estudia cómo minimizar estos costes
evitando incurrir en más incertidumbre y riesgo, ya que los costes de
transacción se basan en la interacción de los individuos de la empresa y en
las interacciones con los agentes empresariales. Los costes de transacción
de una primera operación pueden ser elevados, pero las empresas deben
tratar de reducirlos en operaciones que se repiten en otros mercados, con el
fin de ser eficientes.
o Teoría basada en el Conocimiento. El conocimiento es esencial cuando
existe incertidumbre y riesgo en el entorno, porque las empresas deben
tener una base para que las estrategias que propongan tengan éxito. La
teoría se centra en el valor que el conocimiento aporta a la empresa y cómo
5
las circunstancias del entorno afectan a la transferencia del conocimiento y
a las decisiones que se tomen.
o Teoría Institucional. Las instituciones de un país pueden afectar a las
actividades que lleve a cabo una empresa y a su evolución. Las facilidades
institucionales pueden ser una fuente de ventaja para empresas que se
instalen en el país buscando nuevas oportunidades de crecimiento y
expansión. Las dificultades y privilegios de una empresa cuando se
internacionaliza se verán potenciadas según el contexto institucional
existente.
Capítulo 3. Factores. En este capítulo se explican los distintos factores que están
relacionados con los países y/o las empresas y que afectarán a las mismas a la
hora de internacionalizarse.
Capítulo 4. Hipótesis. Su contenido se basa en presentar las hipótesis planteadas
que conformarán el modelo a estudiar.
Capítulo 5. Metodología. Muestra toda la información necesaria, así como los
métodos estadísticos para el estudio y cómo se ha producido la recogida de datos.
Capítulo 6. Resultados. Se plasma la información recopilada a través del estudio
para analizar si las hipótesis planteadas previamente se confirman o, por el
contrario, son rechazadas.
Capítulo 7. Conclusiones, Limitaciones y Futuras líneas de investigación. Se
analizan todas las conclusiones obtenidas durante el trabajo. Además de toda la
información que pueda ser útil para futuros estudios, así como aquellas
limitaciones y carencias de este trabajo.
Finalmente, este estudio se termina con una sección dedicada a las referencias
bibliográficas y a los anexos.
Bibliografía. Muestra todos los artículos, libros y/o referencias de páginas Web
utilizadas en el documento.
Anexos. Se presentan aquellas tablas, gráficos y figuras consideradas interesantes
para el estudio como información adicional.
7
Capítulo 2
Internacionalización y empresas
En este capítulo se expone el impacto que ha tenido el fenómeno de la
globalización en la internacionalización de las empresas, así como las diferencias
existentes entre las grandes, las medianas y las pequeñas empresas. También se analizan
los sectores de la economía, su peso y el número de empresas que se internacionalizan en
cada uno de ellos. Asimismo, se explica de forma detallada la internacionalización desde
una perspectiva tradicional y desde una perspectiva más moderna (combinaciones). Por
último, se especifican las teorías que mayor impacto tienen para este estudio (Teoría de
Recursos y Capacidades, Teoría de los Costes de Transacción, Teoría basada en el
Conocimiento y Teoría Institucional).
2.1 IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS
Importancia del comercio
El comercio es un fenómeno que se produce desde la antigüedad. Tiene su origen
a finales del Neolítico con el descubrimiento de la agricultura. Aunque ésta era de
subsistencia, cuando las cosechas obtenidas eran superiores a las necesarias se empezaron
a intercambiar por otros bienes de valor similar (productos agrícolas, utensilios, armas,
etc.) (Cameron y Neal, 2005).
En el Mediterráneo este fenómeno se vio favorecido por la aparición de las
civilizaciones, especialmente la fenicia, griega y cartaginesa, que se especializaron en el
comercio y en la navegación, abriendo paso hacia nuevas rutas y estableciendo relaciones
mercantiles con otras, produciéndose cierto desarrollo económico. Conforme aumentaba
la experiencia y especialización de estas civilizaciones, trabajaban en nuevos productos
8
para fomentar el intercambio y aumentar la riqueza que poseían (Helguera y García,
2006).
La búsqueda de nuevas rutas propició los descubrimientos alrededor del mundo
(India, América, etc.) surgiendo importantes rutas comerciales transcontinentales y
constituyendo un intercambio global de productos. La aparición de las primeras monedas
favoreció los intercambios y el desarrollo económico.
Tras todo ello, se sucedieron años de innovaciones en el transporte (barcos,
ferrocarril, vehículos a motor, etc.) y de cambios políticos en los países (tratados de libre
comercio, por ejemplo) mejorando el transporte tanto de mercancías como de personas,
aumentando cada día la importancia del comercio a nivel global (Cameron et al., 2005).
Matriz de Ansoff
Las empresas han tenido que evaluar detalladamente, como puede verse en la
Figura 1, qué direcciones de desarrollo de su actividad quieren seguir para establecer las
estrategias que llevarán a cabo. La matriz de Ansoff expone las posibles combinaciones
de producto y mercado en las que las empresas pueden basar sus futuras líneas de
negocio.
Figura 1. Matriz de Ansoff
PRODUCTOS
TRADICIONALES NUEVOS
ME
RC
AD
OS
TRADICIONALES Penetración en el
mercado (1)
Desarrollo de
producto (2)
NUEVOS Desarrollo de
mercado (3)
Diversificación (4)
Fuente. Ansoff (1957).
9
- (1) Penetración en el mercado: La empresa opta por seguir en los mercados que
ya conoce con sus productos habituales. Es decir, continúa en el mismo negocio,
usando los mismos medios de los que disponía.
- (2) Desarrollo de producto: La empresa desarrolla nuevos productos en sus
mercados tradicionales. Intenta vender a los mismos mercados que antes pero
utilizando nuevas líneas de negocios.
- (3) Desarrollo de mercado: En este punto, la empresa continúa con sus productos
tradicionales pero van dirigidos a nuevos mercados.
- (4) Diversificación: La empresa utiliza nuevos productos o servicios en nuevos
mercados. Es la más arriesgada puesto que cambia todas las estrategias que ha ido
siguiendo.
El principal motivo por el que las empresas deciden llevarlo a cabo es para buscar
nuevos mercados donde la empresa tenga éxito para seguir incrementando los beneficios.
Pero también existen otras motivaciones que son examinadas antes de efectuarlo (Dess,
Lumpkin y Eisner, 2011). Los motivos para la internacionalización de las empresas,
según Pla y León (2004), se recogen a continuación:
Relacionados con el mercado Nuevos mercados en crecimiento o con
posibilidades de éxito.
Relacionados con la obtención de recursos Dotaciones de recursos más
favorables (mano de obra barata, abaratamiento de costes,…) o recursos de
adquisición difícil (innovaciones tecnológicas, marketing,…).
Relacionados con la búsqueda de eficiencia Beneficios del gobierno común,
economías de escala o diversificación del riesgo.
Estratégicos Reacción a los competidores o búsqueda de clientes.
Para Guerras y Navas (2007) los motivos se englobaban en dos bloques: internos
y externos.
a) Motivos internos
Reducción de costes Se basa en reducir los costes de adquisición de
determinados recursos.
Búsqueda de recursos Encontrar aquellos recursos necesarios para la
actividad de la empresa en países distintos al de origen.
10
Tamaño mínimo eficiente Cuando las empresas no logran niveles óptimos
de ventas, se dirigen a otros mercados con el fin de alcanzarlos.
Disminución del riesgo global Distribuir actividades de la empresa entre
localizaciones geográficas distintas es un método para intentar disminuir el
riesgo global de la empresa.
Explotación de recursos y capacidades Explotar los recursos y capacidades
de los que dispone la empresa en distintos países.
b) Motivos externos
Ciclo de vida de la industria Cuando el mercado nacional se encuentra
saturado y estancado, las empresas se abren al exterior para encontrar
posibilidades de crecimiento.
Demanda externa Los mercados distintos al de la empresa que tienen
una demanda insatisfecha o con demanda potencial, son un motivo para
que la empresa se internacionalice.
Seguir al cliente Las empresas deben seguir a sus clientes cuando éstos
han cambiado de localizaciones geográficas.
Globalización de la industria Cuando el entorno en el que se mueve la
empresa se ha globalizado, debe internacionalizarse como respuesta a ese
cambio y así aprovechar las ventajas que se presenten.
Debido a que la globalización ha cambiado las condiciones competitivas de las
empresas (Colantone et al., 2010), éstas tienen que elegir entre un amplio rango de
alternativas dependiendo de las características del entorno, compitiendo tanto a nivel
nacional como internacional. Estas características del entorno, así como las propias de la
empresa, son las que determinan qué forma de entrada elegirán para su
internacionalización.
Se debe considerar que la internacionalización se ha visto propiciado por la
globalización, el comercio electrónico y otras tendencias, como es el caso de las
oportunidades ofrecidas por los países emergentes, con recursos y mano de obra barata o
la inversión en tecnologías. Estos países suelen caracterizarse por tener un rápido
crecimiento aunque de forma desestructurada (Chun-Sheng, Henley, Ansell y Tse-Ping,
2011), lo que lleva a que algunas empresas tengan una visión clara de qué es lo que se
quieren obtener y pongan a su disposición todos los medios necesarios para su
11
consecución; o por el contrario, pueden tener cierta dificultad para establecer sus
objetivos y prioridades por la situación de la empresa y de estos países. En ocasiones los
recursos y mano de obra provenientes de países emergentes no son suficientes si la
inestabilidad económica que existe impone trabas y riesgos para el desarrollo de las
actividades.
Globalización
La globalización es el resultado de continuos cambios que han facilitado las
comunicaciones, el transporte y los viajes. Según Méndez y Lloret (2006) es “un proceso
objetivo con carácter histórico y obedece a la integración gradual de las economías y las
sociedades impulsada por las nuevas tecnologías, las nuevas relaciones económicas y las
políticas nacionales e internacionales de una amplia gama de actores, con inclusión de
los gobiernos, las organizaciones internacionales, las empresas, los trabajadores y la
sociedad civil”. La estandarización de los productos para los clientes es el resultado de la
emergencia de mercados globales donde todo el mundo tiene acceso a aquellos productos
que desean obtener (Levitt, 1983). Este fenómeno “se caracteriza por la reducción de
barreras a la entrada de factores, productos, información, tecnología y valores”
(Kaplinsky, Morris y Readman, 2002). Esta difusión de la información aumenta el nivel
de exigencia de los clientes en los productos y servicios que desean adquirir. La facilidad
de obtención provoca, a su vez, que las empresas deban decidir con qué producto o
productos entran en el mercado y a qué mercados van a dirigirse.
El proceso de la globalización ha provocado un aumento en el intercambio de
bienes y servicios. Cuando se produce un acercamiento entre las naciones, es posible
realizar progresos en los medios de comunicación, transporte y telecomunicación
(Cámara de Comercio, 2005 y 2007; García, Guillén y Valdés, 2012). Y a su vez, estos
progresos aumentan la aproximación entre los países. La eliminación de aranceles y
barreras y la apertura al comercio y a la inversión, han dado lugar a tratados y bloques
regionales (el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Mercosur, la
Unión Europea, la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (Asean), el Acuerdo
General sobre Aranceles y Comercio (GATT), Organización Mundial del Comercio
12
(OMC)1), que favorecen la libre circulación de bienes y servicios y relaciones
internacionales (Malhotra, Agarwal y Ulgado, 2003).
Hoy en día es evidente que la globalización ha abierto las puertas a un incremento
del comercio internacional donde la competencia es cada vez más fuerte. Petersen et al.,
(2002) definieron la globalización como un proceso a gran escala que incrementa las
relaciones entre los países, los mercados y las empresas internacionales. Este fenómeno
ha sido simultáneamente la causa y el efecto de las estrategias de internacionalización de
las empresas al abrir nuevas formas de crecimiento corporativo, incrementar la
competitividad y diversificar el riesgo. “La globalización ofrece la posibilidad de
acceder a mercados grandes y a una base más amplia de factores de producción, como
materias primas, mano de obra, administradores capacitados y profesionales técnicos;
sin embargo, estas actividades también suponen muchos riesgos políticos, sociales y
económicos” (Dess, et al., 2011).
Pla y León (2004) identificaron 3 conjuntos de factores que favorecían el impulso
de la globalización. Estos factores son:
a) La liberalización de los flujos comerciales, financieros y de inversión, evitando
las agresivas restricciones y favoreciendo las ayudas, la cooperación y la interacción entre
países.
b) El desarrollo tecnológico, favorecido por las tecnologías de la información y
comunicación que presentan economías de red y herramientas para mejorar las redes entre
los mercados.
1TLCAN tiene en cuenta las relaciones de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México
(http://mex-eua.sre.gob.mx/index.php/tlcan).
Mercosur está compuesto por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay (http://www.mercosur.int/).
La Unión Europea surgió para acabar con los conflictos entre los países cercanos. Se dejan de percibir los
derechos de aduanas por las transacciones comerciales. La firma del Acta Única Europea da paso al
mercado único con libertad de circulación de mercancías, servicios, personas y capitales. Y se crea el euro
como moneda (http://europa.eu/about-eu/eu-history/index_es.htm).
Asean está compuesta por países del sureste asiático (www.asean.org).
Con el GATT se realizan negociaciones para la reducción de aranceles
(www.wto.org/spanish/thewto_s/gattmem_s.htm).
OMC se ocupa de las normas que rigen el comercio entre países (www.wto.org).
13
c) La internacionalización de las empresas, ya que son éstas quienes deciden
dónde van a instalar sus plantas de producción o dónde van a comercializar sus productos,
aprovechando las ventajas que les ofrecen las nuevas ubicaciones.
Cada factor influye en el resto, como puede verse en la Figura 2, para crear la
situación actual donde las empresas pueden operar libremente gracias a la desaparición de
bloques y aranceles, haciéndolo de forma más inmediata y específica como consecuencia
de la evolución de la tecnología. Ya no es necesario estar presente en un mismo lugar
para conectar con tus clientes y colaborar con socios, produciéndose una socialización de
las personas para reaccionar y actuar como respuesta a los cambios que se van sucediendo
en la sociedad.
Estos cambios han provocado cierta universalización en los gustos de los clientes,
pudiendo centrarse las empresas en aquéllos que puedan mejorar la satisfacción de los
clientes. Es decir, pueden ofrecer el mismo producto o servicio independientemente del
lugar donde éstos se encuentren, asegurándose de que pueda funcionar en cualquier zona
y que se ajuste a las exigencias de todos los mercados en los que se encuentran presentes.
Figura 2. Factores que impulsan la globalización
Fuente. Pla y León (2004).
Liberalización de los
flujos comerciales,
financieros y de
inversión
Desarrollo tecnológico
Internacionalización
de las empresas
14
En el actual mundo globalizado, las personas no tienen por qué centrarse
únicamente en su entorno más cercano para buscar nuevos productos debido a la
existencia de facilidades con las que cuentan los particulares para realizar sus actividades.
El comercio electrónico es una de las herramientas más utilizadas tanto por particulares
como por empresas para llevar a cabo sus operaciones económicas. A través de este él, las
personas pueden elegir dónde comprar y a quién, comparando alternativas y opciones, sin
salir de casa. Esto provoca, al mismo tiempo, que las empresas deban destinar parte de
sus actividades a este medio. Es más, ya no se trata únicamente de utilizar Internet, sino
que el comercio electrónico es fundamental para que las empresas estén atentas a los
cambios que se van sucediendo, por parte de clientes y competencia, e intenten llegar a un
nuevo segmento, como es el caso de personas que prefieren comprar desde sus hogares en
vez de ir a los establecimientos físicos.
La mayor ventaja, y a su vez el mayor problema, que presenta este medio es la
inexistencia de límites. Las empresas pueden operar en aquellos mercados que prefieran
sin considerar la ubicación física de sus clientes. Esto supone una gran oportunidad para
las empresas que desean abrirse paso en el mundo actual donde los gustos y preferencias
van cambiando continuamente. Las empresas pueden realizar modificaciones y mejoras a
sus productos o servicios según vayan evolucionando esos gustos. Se debe considerar
también que pueden surgir competidores en cualquier momento y lugar porque los
problemas asociados a la localización, como por ejemplo la distancia, el transporte, los
costes, etc., se minimizan. Continuamente surge competencia a través de este medio
cuando otras empresas ven la oportunidad de mercado que se les presenta, al poder
abastecer a un segmento concreto con los medios que tienen a su alcance. Es decir, existe
relación bidireccional entre la apertura de nuevos mercados y la aparición de
competencia.
Cuando se trata de una empresa que desea expandir su actividad en el exterior ¿en
qué debe centrarse? ¿Debe fijarse en su competencia directa, en la competencia local?,
¿En el mercado dónde desea abrirse paso? ¿En las empresas de ese país? ¿En las
instituciones? ¿O todo en general? Cualquier empresa que realice una estrategia de
internacionalización deberá concentrarse en aquellos aspectos que le rodeen y que
pudiesen afectarle de alguna forma, ya que la toma de decisiones se verá influida por
dichos aspectos (McCann y Acs, 2011).
15
Para conseguir ventajas competitivas y aumentar la satisfacción de los clientes, es
necesario la existencia de un equilibrio entre lo que se quiere vender y a quién va
dirigido, evitando de esta forma costes asociados. Las empresas pueden abaratar costes
localizando sus filiales, personal o producción en aquellas zonas donde les sean más
favorables. Deben tener cierto conocimiento sobre el entorno que les rodea y quiénes son
sus competidores actuales y futuros, para plantear las estrategias adecuadas e incluso
poder establecer relaciones con socios antes de que se conviertan en competidores, y así
cumplir con todas las exigencias de los clientes.
Determinados aspectos de algunos países se están eliminando dando paso a otros
factores. Es el caso, por ejemplo, de las barreras de entrada, ya que en algunos países van
disminuyendo e incluso suprimiéndose, para que exista libre comercio internacional,
haciendo más fácil el intercambio de bienes y servicios y mejorando la satisfacción de los
clientes. Pero estos intercambios constantes pueden dan lugar, en ocasiones, a que en
otros países el “índice de corrupción”2 [mide la corrupción o el abuso de poder que
realiza una empresa u organismo] vaya en aumento por el apoyo de la Administración a
las empresas locales, con el fin de limitar la competencia que podría generar la aparición
de nuevas empresas (Hill, Hwang y Kim, 1990; Kim y Hwang 1992; Robertson y
Watson, 2004). Existe una relación causa–efecto entre establecer barreras o limitar la
entrada a nuevas empresas y eliminar dichas barreras favoreciendo la entrada. Si el
número de obstáculos para las nuevas empresas es alto, la competencia entre las locales
será menor, pero también serán menores las inversiones y la obtención de financiación y
recursos por parte de otros. Por el contrario, si se proponen medidas que ayuden a la
entrada de nuevas empresas, se podrá obtener una mayor dotación de recursos, pero con
el inconveniente de que la competencia será mayor.
Las empresas deben evitar las ideas preconcebidas y tradicionales que en
ocasiones pueden no resultar útiles, especialmente estando presente el fenómeno de la
globalización. Éstas deben emplear estrategias dinámicas, como las combinaciones de
modos de entrada, con el fin de favorecer sus resultados al considerar los efectos de la
globalización (competencia a nivel internacional, difusión de la información, avances
tecnológicos, etc.).
2Se explicará detalladamente en el capítulo 3. Factores
16
En un entorno internacional, las sinergias se producen entre las operaciones
internacionales y las ventajas específicas provenientes de los países de origen y de los de
destino (Asmussen, Benito y Petersen, 2009; Brouthers, 2002). El problema principal es
que aumenta la presión competitiva sobre las empresas por lo que requieren la aplicación
de estrategias más complejas y, a su vez, más costosas. La creciente apertura del
comercio conduce a las empresas a que la selección de sus estrategias sea más exhaustiva,
centrándose en las características propias del sector al que pertenecen y observando, a su
vez, a competidores indirectos para poder actuar en consecuencia si se convierten en una
gran amenaza, es decir, si los indirectos modifican sus estrategias hacia productos
similares, cambian su público objetivo o entran en el mismo al que pertenece la empresa.
2.2 GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PYMES)
Las empresas son organizaciones que desarrollan una actividad para satisfacer las
necesidades de los clientes y obtener beneficios por ello. Claver, LLopis, Lloret y Molina
(2000) definieron la empresa como “unidad económica de producción que desempeña la
función de crear, producir o aumentar la utilidad de los bienes que sirvan a los fines del
hombre, a través de recursos económicos, con la intención de conseguir unos objetivos
establecidos”.
Existen diferencias en la toma de decisiones entre las grandes empresas y las
pequeñas y medianas empresas (PYMES), especialmente cuando se trata de elegir nuevas
estrategias en la forma de entrada a nuevos mercados (Brouthers y Nakos, 2004; Nakos y
Brouthers, 2002). En muchos casos esa distinción viene provocada por la dotación de
recursos y activos que poseen las empresas, favoreciendo a las grandes mientras que las
PYMES tienen que buscar alternativas para minimizar sus carencias a la hora de
internacionalizarse (Barbero, Casillas y Barringer, 2012; Calof, 1994; Coviello y Martin
1999; Vachani, 2005). En este sentido, también es necesario realizar una distinción entre
pequeñas y medianas, pues su disposición a realizar esta estrategia tampoco será la
misma. Para este estudio no consideramos las microempresas porque en España y, más
concretamente en Castilla-La Mancha, son PYMES. En la Tabla 1 se señalan las
17
características propias de cada tipo de empresa en relación al número de empleados y al
volumen de facturación, según la propuesta de la Comisión Europea.
Tabla 1. Tipos de empresas y características
TIPO EMPRESA Nº EMPLEADOS
VOLUMEN
FACTURACIÓN
(millones de euros)
Pequeña 11 y < 50 > 2 y 10
Mediana 50 y < 250 > 10 y 50
Grande 250 > 50
Fuente. Comisión Europea (2013).
Las empresas, especialmente las PYMES, deben intentar crecer en el mercado
para poder competir, y por ello deben adaptar sus recursos a los del entorno (Barbero et
al., 2012) con el fin de que su expansión pueda ser más coherente y factible con su
situación, aprovechando las oportunidades que el entorno les ofrece pero también
evitando los riesgos y amenazas.
La internacionalización es un tema muy estudiado en la literatura, pero existen
evidencias claras de que no todas se expanden de igual forma ni tampoco utilizando las
mismas estrategias, puesto que las circunstancias y limitaciones propias de la empresa y
de los países de destino afectan de forma distinta. “Las pequeñas empresas difieren de las
grandes en su estilo de dirección, independencia, propiedad y escala de operaciones”
(Coviello et al., 1999). Parece lógico pensar que las grandes siempre han preferido
expandir sus actividades y negocios al exterior dado que poseían los recursos suficientes
para abordar objetivos y metas más arriesgadas; mientras que las pequeñas y medianas
empresas se limitan a abastecer el mercado nacional por la falta de recursos que les
caracterizan. Las grandes empresas tienen mayor capacidad para actuar y por ello buscan
grandes mercados donde poder desarrollar sus actividades. Para las PYMES, la
financiación y la disponibilidad de recursos es más difícil y complicada que en el caso de
18
las grandes, ya que el volumen de facturación de éstas les permite llevar a cabo
estrategias más complejas y costosas. La falta de recursos financieros y de determinadas
capacidades por parte de la dirección, hace que las estrategias de las PYMES sean
limitadas y vean la internacionalización, en muchos casos, como una necesidad en vez de
una oportunidad (Malhotra et al., 2003; Vachani, 2005). Este hecho provoca que las
pequeñas y medianas empresas intenten buscar colaboración para enfrentarse a los retos,
provenientes de competidores, clientes y de los países dónde quieren entrar, cuando los
recursos propios de la empresa no son suficientes para el desarrollo de su actividad
(Hernández y Nieto, 2012). Esta colaboración puede ser propiamente una dificultad si
quien colabora tiene “más poder” exigiéndole propuestas a las que no puedan hacer
frente. Por ejemplo, si se alían con una empresa local que tiene cierta cuota de mercado,
ésta puede aprovechar su posición para obtener mayores beneficios. La colaboración
también puede provenir de fuentes ajenas que pongan trabas a las PYMES, más que a las
grandes empresas, para darles financiación. No obstante, aunque pueda suponer la
colaboración una desventaja, en ocasiones es imprescindible para que las empresas
encuentren los recursos de los que carecen y así puedan sobrevivir y conseguir sus metas
(Agarwal y Ramaswami, 1992; Brouthers et al., 2004; Nakos et al., 2002).
En el caso español, las PYMES cuentan con ayudas públicas para que lleven a
cabo la internacionalización. Es el caso del Plan Iniciación Promoción Exterior (PIPE),
cuyo objetivo es iniciar a estas empresas en la exportación con la colaboración de las
Comunidades Autónomas, las Cámaras de Comercio españolas y con el apoyo de los
fondos FEDER; Aprendiendo a Exportar o Pasaporte al Exterior, son iniciativas propuesta
por el ICEX (Instituto de Comercio Exterior) que ayuda a las empresas que no tienen
experiencia y que quieren incorporarse o consolidarse en los mercados internacionales3.
Es lógico suponer que las pequeñas y medianas empresas empezarán su
internacionalización desde la alternativa más fácil, como es el caso de la exportación,
para abrirse paso a nuevos mercados e ir asumiendo mayores retos cuando se va teniendo
un mayor conocimiento sobre las nuevas áreas. Existe un tipo de PYMES, las born global
o nuevas empresas internacionales (NEI), que ya “nacen” globalizadas o que empiezan a
3PIPE (http://www.portalpipe.com)
ICEX (www.icex.es) (http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/index.html)
19
internacionalizarse en sus primeros años, abasteciendo a todos aquellos mercados donde
han decidido entrar (Cantarero y Puig, 2013; Gabrielsson, Kirpalani, Dimitratos, et al.,
2008; Knight y Cavusgil, 2004), como por ejemplo Vellus Products, Inc.; FON; Softonic;
Unkasoft o Sezion4, ya que se crean con la idea de que el mercado objetivo no se
encuentra en un único lugar y que “no existen” fronteras que limiten el comercio. Sus
estrategias son más avanzadas pues tienen una perspectiva más amplia que el resto de
PYMES que intentan internacionalizarse por primera vez. Sin embargo, no siempre es
necesario empezar con la forma de entrada más fácil y sencilla, sino que se pueden
utilizar otros modos o incluso combinaciones de ellos. Esto supone tener un conocimiento
más amplio del entorno y de la empresa, con el fin de averiguar qué factores pueden dar
mejores oportunidades para potenciar la empresa y cuáles pueden limitarlos.
En muchas ocasiones, las pequeñas empresas comienzan su actividad en un
mercado doméstico muy competitivo y sólo empezarán a plantearse la expansión
internacional cuando éste esté saturado y sea necesario emplear nuevas estrategias, lo que
incluye la búsqueda de nuevos mercados. Así mismo, también pueden abrirse camino
hacia nuevas zonas para seguir a sus clientes o a sus competidores y poder así obtener
mayores beneficios. Puede ocurrir, de igual forma, que estas empresas carezcan de
determinados recursos y les sea más fácil y económico encontrarlos en otras áreas
(Brouthers et al., 2004; Nakos et al., 2002). Por su parte, las grandes empresas no tienen
que esperar a que el mercado se encuentre saturado para internacionalizarse, ya que
disponen de los recursos necesarios para hacerlo (Vachani 2005). Simplemente estas
empresas esperan el momento oportuno para llevar a cabo su estrategia de
internacionalización (Brouthers et al., 2004). La teoría de Recursos y Capacidades pone
de manifiesto esta distinción, al centrarse en las diferencias de las empresas según la
dotación de recursos que posean en un momento determinado. Cualquier empresa, al
4Vellus Products, Inc (http://www.vellus.com/) Empresa dedicada a la fabricación de productos de aseo
para perros. Estos productos están diseñados para evitar efectos negativos en la piel y pelo de las mascotas
caninas.
FON (https://corp.fon.com/es) Es una red WiFi. Se basa en compartir la red WiFi de los hogares a
cambio de tener acceso gratuito a otros puntos WiFi Fon en todo el mundo
Softonic (http://www.softonic.com/) Se fundó en 1997 y tiene su plataforma de comercio electrónico
mediante la venta de software, es decir, pone a disposición del público descargas de programas y archivos.
Unkasoft (http://www.unkasoft.com/) Empresa dedicada al estudio de videojuegos y móviles
especializándose en el desarrollo de tecnología usada en juegos, aplicaciones y estrategias móviles.
Sezion (http://www.sezion.com/) Empresa constituida para la creación y edición de vídeos en línea.
Combina tecnología, diseño y marketing.
20
disponer de diversos recursos para emprender su expansión internacional, debe evaluar
cómo será su establecimiento en el país de destino (Joint Venture, Greenfield,
adquisición,…) y cómo será su estructura de propiedad (Padmanabhan y Cho, 1995).
Estas decisiones están estrechamente relacionadas con variables que facilitarán o
dificultarán la elección. Las PYMES también se ven obligadas a seleccionar las mejores
variables para llevar a cabo su actividad. No obstante, la dificultad asociada a la falta de
recursos provocará que las decisiones tomadas tengan diferentes repercusiones en
comparación con las empresas de mayor dimensión.
Dependiendo del criterio que tengan las empresas, observarán el mundo como
distintos mercados a los que acceder y ofrecer sus productos, o como un único mercado
en el que todos los gustos y preferencias son iguales y puedan satisfacerlos con los
mismos productos o servicios. Si las empresas, independientemente de su dimensión,
plantean bien las estrategias desde un primer momento y se establecen las pautas que se
van a seguir durante su expansión internacional y su posterior mantenimiento, será más
fácil obtener mayores beneficios. Si las PYMES consideran el mundo desde la misma
perspectiva que las grandes empresas, entonces pueden llegar a ser igual de competitivas
y lograr abastecer a un mercado mucho más amplio, porque no se limitarán a vender en
zonas próximas y ejecutarán estrategias más complejas.
Las grandes empresas tienden a escoger industrias y mercados donde existen
grandes niveles de investigación y desarrollo (I+D), de tecnología, donde el volumen de
ventas sea alto, y sea relativamente fácil encontrar recursos intangibles o donde las
empresas puedan potenciar los suyos propios (García et al., 2009; Markusen, 1995). Estas
características hacen que determinados países sean más atractivos a la hora de realizar su
internacionalización. “La elección del modo de entrada de las multinacionales está
influenciada por los activos y recursos tangibles e intangibles específicos de la
empresa… y también está influenciado por oportunidades tecnológicas…” (Mutinelli y
Piscitello, 1998). Es decir, estas empresas se verán influidas por las ventajas que les
brindan sus recursos y capacidades e incluso por las oportunidades tecnológicas, que
están muy demandadas actualmente. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas
también se ven afectadas por estos factores condicionando sus elecciones y decisiones,
por lo que tendrán que adaptarse a ellas e intentar incluirlas en sus procesos. En la Figura
3, se observan las condiciones existentes para poder competir a nivel internacional,
21
interesantes para conocer qué factores afectan, o podrían afectar, directa e indirectamente
al desarrollo de la actividad de la empresa.
Figura 3. Diamante de Porter
Fuente. Porter (1990).
Condiciones de los factores: Los factores de los que disponga una empresa son
indispensables y necesarios para competir a nivel internacional. Ya que pueden ser
difíciles de adquirir o de imitar, pueden requerir grandes inversiones de capital o
un continuo control, etc., por lo que la empresa que los tuviera tendría una
posición ventajosa frente a sus competidores. Es decir, “se trata de factores
especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores
extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos” (Guerras et
al., 2007).
Condiciones de la demanda: La demanda influye considerablemente en la
actuación de las empresas, porque dependiendo de las exigencias de los clientes,
así deberán mejorar su actividad. Si el cliente quiere productos originales y
novedosos, las empresas tendrán que innovar continuamente. Éstas obtendrán
ventajas cuando los clientes están informados y sean conscientes de lo que quieren
Condiciones de los factores Condiciones de la
demanda
Estrategia, estructura
y rivalidad de
empresas
Sectores afines y
auxiliares
Gobierno
22
(Guerras et al., 2007). Lo mismo ocurre cuando el mercado nacional se encuentra
saturado y deben entrar en nuevos mercados para así poder sobrevivir.
Estrategia, estructura y rivalidad de empresas: Cuando las empresas tienen
demasiada competencia, deciden llevar su actividad a nuevos mercados tratando
de innovar y aprender nuevas técnicas que faciliten su actuación y la obtención de
mayores beneficios, siendo esta rivalidad un estímulo para seguir innovando.
Sectores afines y auxiliares: Se refiere a la existencia de otros sectores que
provean servicios al de referencia, ya que la existencia de industrias afines es
indispensable para algunos de ellos (Grant, 1996). Estos sectores facilitan la
información y comunicación entre las empresas, sus proveedores y sus clientes,
consiguiendo mejorar la competitividad y el desarrollo de sus productos o
servicios.
Gobierno: La actuación de los gobiernos puede aumentar la internacionalización
de las empresas, favoreciendo la entrada de nuevas empresas para estimular la
demanda, o disminuirla, a través de barreras hacia las nuevas empresas o políticas
que sólo favorezcan a las nacionales.
Estos factores ponen de manifiesto a las empresas cómo deben actuar o en qué
aspectos deben basarse principalmente para tomar decisiones adecuadas y poder hacer
frente a la cantidad de competidores nacionales e internacionales existentes y que van
surgiendo día a día. Para Guerras et al., (2007) este instrumento “analiza cómo influye la
pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una ventaja
competitiva”.
Es evidente que existen diferencias entre las PYMES y las grandes empresas, bien
sea en la toma de decisiones o en las características que las conforman. Por ello,
dependiendo de cuáles sean las acciones que vayan a ejecutar, así será el modo de entrada
elegido. Cualquier empresa deberá evaluar la estrategia de internacionalización que
llevará a cabo en función de sus recursos y capacidades que posea, para evitar futuras
repercusiones negativas.
Tanto las PYMES como las grandes deben reunir recursos de todo tipo para
realizar su expansión a otros mercados. Para Chang y Singh (1999) son “un conjunto de
23
recursos productivos” necesarios para desarrollar sus actividades. Sin embargo, la
manera de conseguir esos recursos puede variar considerablemente según la forma
elegida. Es decir, pueden autoabastecerse ellas mismas reuniendo los recursos faltantes o
pueden conseguirlos a través de alianzas y relaciones con otras empresas (Blomstermo,
Sharma y Sallis, 2005; García et al., 2009). De este modo, la internacionalización puede
hacerse más factible y duradera, minimizando los riesgos. En la Figura 4 puede verse la
relación que existe entre los recursos y capacidades de las empresas y las estrategias sobre
la internacionalización que pueden seguir. Ambos aspectos están estrechamente
relacionados porque son dependientes. Es decir, las empresas elegirán un modo de
entrada específico según cuál sea la dotación de recursos existente. Una vez que la
empresa haya tomado esa decisión, tendrá que evaluar cuál es la inversión en recursos y
capacidades necesaria si quiere utilizar otro modo.
Figura 4. Relación entre la dotación de recursos y capacidades y las formas de
entrada
24
Fuente. Elaboración propia.
Todas las empresas tienen que estar en constante evolución y crecimiento para
sobrevivir en el mercado. Este crecimiento puede ser de forma distinta según cuáles sean
los objetivos de las empresas. En la Tabla 2 se pueden ver las formas de crecimiento
según varios autores. Las empresas tienen diversos caminos para crecer, pero la
expansión internacional (combinada o no con otra forma de crecimiento) puede ser una de
las mejores opciones cuando el entorno nacional no es el adecuado (Barbero et al., 2012).
25
Tabla 2. Tipos de estrategias de crecimiento
Fuente. Barbero, Casillas y Barringer (2012).
INVESTI-
GACIÓN
Nº TIPOS DE
CRECIMIENTO TIPOLOGÍA
Ansoff (1957) 4 estrategias de
crecimiento
Estrategia de penetración en el mercado
Estrategia de desarrollo del mercado
Estrategia de desarrollo del producto
Estrategia de diversificación
McDougall,
Covin,
Robinson y
Herron (1994)
4 estrategias de
crecimiento
Alto crecimiento y amplio mercado
Alto crecimiento y concentración
Bajo crecimiento y amplio mercado
Bajo crecimiento y concentración
Baghai, Coley
y White (1999)
7 formas de
crecimiento
Maximización de los clientes existentes
Atracción de nuevos clientes
Innovación de productos/servicios
Innovación en el sistema de creación de valor para los
clientes
Adquisición de otras organizaciones
Expansión geográfica
Entrada en nuevos sectores
Treacy (2003) 5 formas de
crecimiento
Retención de clientes
Incremento de la cuota de mercado
Posicionamiento en mercados o sectores en crecimiento
Invasión de mercados adyacentes
Inversión en nuevas líneas de negocio
Gilbert,
McDougal y
Audrestsch
(2006)
2 modos de
crecimiento
Crecimiento interno
Crecimiento externo
McKelvie y
Wiklund
(2010)
3 modos de
crecimiento
Orgánico
Codicioso
Híbrido
26
La internacionalización es, en ocasiones, indispensable para cualquier empresa. En
este estudio cobran especial relevancia las PYMES porque en España son mayoría este
tipo de empresas – 3.139.106 empresas PYMES (incluyendo empresas sin asalariados y
microempresas) en 2013 frente a las 3.822 grandes empresas en 2013, según el Directorio
Central de Empresas (DIRCE) –. En Castilla-La Mancha también son mayoría las
PYMES (124.193 (incluidas empresas sin asalariados y microempresas) en 2013 frente a
las 52 grandes en 2013). Resulta interesante comprobar si realmente las pequeñas y
medianas empresas realizan estrategias de internacionalización considerando todos los
factores que les afectan directa e indirectamente y cómo hacen frente a nuevas
circunstancias que van apareciendo. En el Gráfico 1 y el Gráfico 2 se observa la
proporción de pequeñas, medianas y grandes empresas de Castilla-La Mancha y a nivel
nacional.
Gráfico 1. Porcentaje de empresas grandes, medianas y pequeñas en Castilla-La
Mancha en 2013
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
27
Gráfico 2. Proporción de empresas grandes, medianas y pequeñas en España en
2013
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
En ambos gráficos se observa que el marco empresarial, tanto de España como de
Castilla-La Mancha, está compuesto mayoritariamente por pequeñas empresas. En la
Tabla 3 vemos cuál es el total de cada tipo de empresa. De igual modo, en el siguiente
gráfico (Gráfico 3) se ha realizado una comparación entre las diferentes Comunidades
Autónomas para comprobar qué tipo de empresa predomina en esas zonas. En la Tabla 4
queda reflejado el número de empresas existentes en cada Comunidad así como en
España.
Tabla 3. Empresas según dimensión
ZONA PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
Porcentaje Porcentaje Porcentaje
ESPAÑA 113.148 83,23% 18.979 13,96% 3.822 2,81%
CASTILLA-LA MANCHA 4.028 88,72% 469 10,13% 52 1,15%
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
28
Gráfico 3. Número de empresas según dimensión por Comunidad Autónoma
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
Tabla 4. Distribución empresas según dimensión por Comunidades Autónomas
ZONA PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
España 113.148 18.979 3.822
Andalucía 14.742 2.018 323
Aragón 3.488 547 83
Asturias (Principado de) 2.237 331 52
Balears (Illes) 2.787 406 76
Canarias 4.620 803 120
Cantabria 1.309 193 37
Castilla y León 5.319 704 108
Castilla-La Mancha 4.028 469 52
Cataluña 22.440 4.109 809
Comunidad Valenciana 11.574 1.807 311
Extremadura 1.919 253 25
29
Galicia 6.285 931 155
Madrid (Comunidad de) 18.800 4.104 1.278
Murcia (Región de) 3.267 496 75
Navarra (C. Foral de) 1.936 381 73
País Vasco 7.142 1.265 228
Rioja (La) 979 132 15
Ceuta y Melilla 276 30 2
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
Vemos que en todas las Comunidades Autónomas el número de pequeñas
empresas es superior al resto.
2.3 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES
Cuando se desea poner en marcha un negocio, el empresario previamente
desarrolla la idea que llevará a cabo, seleccionando qué productos o servicios desea
ofrecer y qué quiere conseguir con ello. Dependiendo de los recursos y/o capacidades de
los que disponga, planteará las estrategias intentando que sean adecuadas para cada
situación. Tras todos estos pasos, creará la empresa. El desarrollo de este proceso es
indispensable para que obtengan beneficios, ya que se verán influidas por la satisfacción
de los clientes y por los cambios que se produzcan en los distintos sectores.
En este estudio se analizará la distribución de empresas existente en los diferentes
sectores de la economía en relación a la internacionalización debido a que las condiciones
de los sectores repercutirán en la elección de esta estrategia. El sector Secundario es un
sector maduro, en el que la tasa de crecimiento ha disminuido y las empresas deben
introducir cambios en sus productos para hacer frente a las demandas de los
consumidores y a los competidores. Por su parte, el sector Terciario todavía se encuentra
en la fase de crecimiento, porque el volumen de ventas a percibir es alto y las empresas
pueden seguir innovando y mejorando los servicios. Es decir, el ciclo de vida del sector
30
influirá en las decisiones que tomen las empresas para abrirse paso al exterior. Según la
Cámara de Comercio (2005) “el tamaño medio de una empresa guarda también cierta
relación con la actividad económica que desarrolla”. Algunos de los sectores se han
visto afectados por la desaparición de empresas y éstas tratan de mantenerse en el
mercado el mayor tiempo posible. Deben estar innovando, mejorando, o modificando
tanto sus productos como sus estrategias para competir. La importancia radica en que la
internacionalización puede realizarla cualquier empresa, independientemente del sector
en el que se encuentre. Sin embargo, las características de estos sectores serán los que
condicionen la forma de llevarla a cabo. Es importante realizar una breve descripción de
los mismos:
Sector Primario: En este sector se engloban las actividades relacionadas con la
agricultura, la ganadería y la pesca, entre otras. Se utilizan las materias primas
para obtener los productos que se ofrecerán al público, aunque suelen pasar
previamente por intermediarios que transformarán dichos productos antes de su
venta al público.
Sector Secundario: Aquí se engloban todas las industrias que se dedican a la
transformación de las materias primas en productos mediante diversos procesos
productivos.
Sector Terciario: Se engloban aquellos servicios que se ofrecen para satisfacer las
necesidades de los clientes. Son los intercambios de bienes y prestación de
servicios realizados por los miembros que componen la sociedad (www.bde.es).
Sector Cuaternario: Este sector abarca aquellos servicios relacionados con la
I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) y la información (Falch, 2014;
Ström y Wahloqvist, 2010; Pflanz, 2013).
Las características de los sectores de actividad tienen una gran importancia porque
las empresas deberán ajustar sus estrategias a los cambios que se produzcan en el entorno,
además de intentar incrementar la calidad de aquellos bienes o servicios que ofrecen
debido a que las exigencias de los clientes son cada vez mayores. Las empresas tendrán
que ser más competitivas para mantenerse en el mercado, ya que este hecho se ve
potenciado por la facilidad de encontrar competidores que ofrecen los mismos bienes a
mayor calidad o a menores precios.
31
No todos los sectores evolucionan de la misma forma, porque las características
propias de los bienes y servicios de cada uno de ellos pueden potenciar esa evolución o
frenarla. Y lo mismo ocurre con la importancia que les den los clientes, debido a que ellos
decidirán qué productos consideran imprescindibles y cuáles son menos importantes. En
el Gráfico 4 se observan las empresas que ejercen su actividad en los diferentes sectores
(en el DIRCE no se contempla la agricultura). En los Gráfico 5 y Gráfico 6, se puede ver
el peso que tienen estos sectores en la economía española a precios de mercado y cuál es
la evolución que han tenido en los últimos años. En el Gráfico 7, se observa la
comparación entre Castilla-La Mancha y España en el peso de los sectores económicos
para el año 2010.
Gráfico 4. Número de empresas que hay en los diferentes sectores de actividad
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).
32
Gráfico 5. Peso de los sectores económicos (PIBpm) en los años 2011, 2012 y 2013
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del INE (datos a 08-01-2014).
Gráfico 6. Tendencia de los sectores económicos en los años 2011, 2012 y 2013
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del INE (datos 08-01-2014).
33
Gráfico 7. Comparación entre Castilla-La Mancha y España del peso de los sectores
(PIBpm) en 2010
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Servicio de Estadística de Castilla-La
Mancha [http://www.ies.jccm.es/] (datos a 18-08-2014).
Es evidente que el sector agrario es el que menor peso tiene dentro de la economía
porque las personas prefieren productos o servicios más refinados y elaborados, además
de que las materias primas deben pasar por determinados procesos para que éstos tengan
una mayor consideración por parte de la sociedad. Su evolución se ha mantenido
prácticamente constante a lo largo de los años por la dificultad de incrementar su volumen
de explotación, es decir, es complicado aumentar el número de explotaciones agrícolas o
de ganado. En el caso de los otros sectores, ha habido una disminución tanto en el peso
que tienen en la economía como en su evolución. En el sector Secundario el descenso es
menor que en el Terciario porque el proceso de desestructuración es complicado y lento;
mientras que el proceso en el sector Terciario es fácil, rápido y no requiere de un esfuerzo
añadido. Estas disminuciones son una consecuencia de la crisis económico-financiera que
se inició en 2007, además de la aparición de un cuarto sector que está en crecimiento y
que abarca aquellos servicios intelectuales relacionados con la I+D+i (Investigación,
34
Desarrollo e Innovación) y la información, por lo que en las economías empiezan a
dominar actividades relacionadas con el conocimiento y con los servicios (Falch, 2014;
Fuentelsaz, Polo y Maicos, 2003; Ström et al., 2010). Éste se caracteriza principalmente
por la intensidad del conocimiento usado en los servicios que se ofrecen, por lo que la
cualificación y aptitudes del personal empleado es esencial (Pflanz, 2013; Rodríguez y
Nieto, 2010; Rodríguez y Nieto, 2014). Es decir, ha habido una transformación en la
estructura económica, donde se le da, actualmente, mayor importancia a los servicios
relacionados con este sector (aquéllos que se están adaptando a los cambios de gustos de
los clientes y que ofrecen un mayor nivel de satisfacción) tanto para atender las demandas
de los clientes como las de otras empresas. “Con el progreso de las Tecnologías de la
Información (TI) y el incremento de la habilidad de las empresas para hacer en módulos
las tareas y procesos, un creciente número de compañías están traspasando las fronteras
nacionales en la búsqueda de servicios intermedios” (Gooris y Peeters, 2014). El
fenómeno de la globalización ha permitido incrementar este cambio y que las empresas
tengan mayor disposición al intercambio de este tipo de servicios sin prestar demasiada
atención a las fronteras. De acuerdo con Hermelin y Rusten (2007) “la globalización de
los servicios se ha convertido en una condición competitiva. Al mismo tiempo, las TICs
proporcionan a las empresas un nuevo tipo de flexibilidad en cuanto a horas, patrones y
lugares de trabajo”. Ya no se trata de estar físicamente ubicado en un determinado lugar,
sino disponer de los recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades propias
de la empresa. Ello conlleva a que el factor “cara a cara”, antes primordial en el
intercambio de bienes y servicios, tenga una menor relevancia por el avance de la
tecnología.
Cuando el mercado se encuentra saturado por el incremento del número de
empresas que ofrecen los mismos productos, se deben plantear nuevas estrategias para
afianzar su supervivencia y conseguir una ventaja frente a los competidores (Ström et al.,
2010). La internacionalización es una decisión interesante a tener en cuenta, además de
saber si aquéllos que ofrecen en el mercado actual tendrán cabida en el futuro. Es por ello,
que las empresas deben considerar las dificultades y oportunidades de esta estrategia en
función del sector en el que se encuentren, ya que, por ejemplo, el aumento de la atención
que se presta a la calidad de los servicios por parte de los clientes (Wilkins, Merrilees y
Herington, 2007) provocará que las empresas estén en constante perfeccionamiento para
poder atender sus demandas. Según Nicholson y Salaber (2013) “si la de destino y la de
35
origen pertenecen a la misma industria, las sinergias operativas y financieras serán más
probables de conseguir”.
En las Tabla 5 y Tabla 6 se observa cómo las empresas españolas prefieren
exportar prácticamente a los mismos países, especialmente a aquéllos que tienen una
localización cercana (Hitt, Franklin y Zhu, 2006). Puede deberse a que estos países tienen
similitudes con España respecto a la cultura, religión, sistemas políticos, infraestructuras
y/o demandas de los clientes. Estos aspectos inducen al establecimiento de estrategias de
internacionalización similares en países cercanos al de origen, ya que la “proximidad
física” [cercanía geográfica entre el país de origen y de destino] y la “proximidad
psíquica” [percepción de las personas de las diferencias entre el país de origen y de
destino] facilitan la consecución de los objetivos a través de esta estrategia, además de la
obtención de ventajas de localización combinadas con las de la empresa que lleva a cabo
su apertura al exterior, ya que necesitará enlaces locales para maximizar su eficiencia
(Chun-Sheng et al., 2011). Si la distancia geográfica entre los países es grande puede
existir “información asimétrica” [una de las partes que interviene en una operación no
dispone de la misma información que el resto de las partes involucradas] y crearse
malentendidos, por lo que la colaboración y coordinación no serían fluidas (Gooris et al.,
2014).
Tabla 5. Ranking de los 10 primeros destinos de la exportación española entre 2009 y
2013
Orden 2009 2010 2011 2012 2013
1 Francia Francia Francia Francia Francia
2 Alemania Alemania Alemania Alemania Alemania
3 Portugal Italia Portugal Italia Portugal
4 Italia Portugal Italia Portugal Italia
5 Reino Unido Reino Unido Reino Unido Reino Unido Reino Unido
6 Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
36
7 Países Bajos Países Bajos Países Bajos Países Bajos Países Bajos
8 Bélgica Bélgica Bélgica Bélgica Bélgica
9 Marruecos Turquía Turquía Marruecos Marruecos
10 Turquía Marruecos Suiza Turquía Turquía
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Comercio Exterior
(ICEX) y de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) (26-11-2013).
Tabla 6. Porcentaje de la exportación española en los 10 primeros destinos en 2013
Orden 2013 Porcentaje
1 Francia 26,44%
2 Alemania 16,57%
3 Portugal 11,73%
4 Italia 11,66%
5 Reino Unido 11,14%
6 Estados Unidos 6,18%
7 Países Bajos 4,69%
8 Bélgica 4,26%
9 Marruecos 3,88%
10 Turquía 3,45%
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Comercio Exterior
(ICEX) y de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) (26-11-2013).
En las Tabla 7 y Tabla 8 y en el Gráfico 8 se muestran los principales sectores
exportados por las empresas españolas. Al igual que en el caso anterior, los sectores se
van repitiendo con el paso de los años.
37
Tabla 7. Principales sectores exportadores por empresas españolas entre 2009 y 2013
Orden 2009 2010 2011 2012 2013
1 Tecnología
industrial
Tecnología
industrial
Tecnología
industrial
Tecnología
industrial
Tecnología
industrial
2 Industria
química Industria química Industria química Industria química Industria química
3 Moda
Materias primas,
semimanufactu-
radas y productos
intermedios
Materias primas,
semimanufactu-
radas y productos
intermedios
Materias primas,
semimanufactu-
radas y productos
intermedios
Materias primas,
semimanufactu-
radas y productos
intermedios
4
Industria auxiliar
mecánica y de la
construcción
Industria auxiliar
mecánica y de la
construcción
Industria auxiliar
mecánica y de la
construcción
Medio ambiente y
producción
energética
Moda
5
Materias primas,
semimanu-
facturadas y
productos
intermedios
Moda Moda Moda
Medio ambiente y
producción
energética
6 Productos
hortofrutíco-las
Productos
hortofrutícolas
Medio ambiente y
producción
energética
Industria auxiliar
mecánica y de la
construcción
Industria auxiliar
mecánica y de la
construcción
7 Hábitat
Medio ambiente y
producción
energética
Productos
hortofrutícolas
Productos
hortofrutícolas
Productos
hortofrutícolas
8
Medio ambiente
y producción
energética
Hábitat Hábitat Hábitat Hábitat
9
Tecnología de la
información y
telecomuni-
caciones
Tecnología de la
información y de
las telecomunica-
ciones
Tecnología de la
información y de
las telecomunica-
ciones
Panadería y otros Panadería y otros
10 Panadería y
otros Panadería y otros Panadería y otros
Productos
cárnicos Productos cárnicos
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Comercio Exterior
(ICEX) y de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) (26-11-2013).
38
Tabla 8. Porcentaje de exportación de los principales sectores en 2013
Orden 2013 Porcentaje
1 Tecnología industrial 33,43%
2 Industria química 13,88%
3
Materias primas,
semimanufacturadas y
productos intermedios
11,00%
4 Moda 9,13%
5 Medio ambiente y producción
energética 8,39%
6 Industria auxiliar mecánica y
de la construcción 8,13%
7 Productos hortofrutícolas 6,67%
8 Hábitat 5,25%
9 Panadería y otros 2,15%
10 Productos cárnicos 1,98%
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Comercio Exterior
(ICEX) y de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) (26-11-2013).
39
Gráfico 8. Empresas españolas por sectores de actividad en 2011
Fuente. Elaboración a partir de los datos del INE (datos a 02-12-14).
Como puede verse en ésta tabla (Tabla 7), la tecnología industrial y la industria
química han mantenido su importancia a lo largo del tiempo, mientras que el resto ha
variado ligeramente con el paso de los años. En el gráfico (Gráfico 8) se comprueba que
la mayoría de las empresas españolas ejercen su actividad en el sector servicios.
Según Hermelin et al., (2007) “muchos de los servicios son el resultado del
cambio de las estrategias en contraposición de la compra de conocimiento y diferentes
tipos de servicios… De hecho, debido a la escasez de recursos laborales disponibles, las
empresas usan fusiones y adquisiciones como medio de obtener el personal necesario
para sus proyectos. Además, los límites de búsqueda de servicios ya no se limitan a las
fronteras nacionales”. Las empresas deben tener en cuenta estas situaciones para poder
adaptarse a los cambios que se van sucediendo y poder evolucionar.
40
2.4 MODOS DE ENTRADA. PERSPECTIVA TRADICIONAL
La decisión de entrar a un nuevo mercado es una cuestión estratégica de vital
importancia para cualquier empresa, debido al hecho de que les puede afectar a su actual
situación pero también a la forma en la que se realizan sus actividades (Bernard,
Fuentelsaz y Gómez, 2010; Morschett, Schramm-Klein y Swoboda, 2010). La elección de
la forma de entrada es muy importante tanto para la empresa como para los mercados de
destino, ya que las regulaciones establecidas incidirán en la elección que hagan las
empresas para que sus estrategias tengan éxito (McNaughton, 1999). La
internacionalización de la empresa depende en gran medida de los recursos y capacidades
internos de la organización pero también de las contingencias que se dan en el entorno
(Fuentelsaz y Gómez, 2006; Luo, 2001). Cuando las empresas necesitan adquirir de una
forma fácil determinados recursos para la puesta en marcha de sus estrategias utilizan
principalmente la exportación, las Joint Ventures o empresas conjuntas y las
adquisiciones (López, 2008).
Debido a la importancia que tiene la dimensión de la empresa para la consecución
de los objetivos y por tratarse de una decisión clave en la internacionalización de las
empresas, esta cuestión ha sido estudiada en la literatura (Anderson y Gatignon, 1986).
Según Hutzschenreuter, Kleindienst y Lange (2014), citando a Vermeulen y Barkema
(2002), “la expansión internacional o la internacionalización es un proceso dinámico
que aborda la cuestión de cómo un cambio – en un determinado periodo de tiempo –
afecta a la actuación de la empresa”. El cambio provocado por esta elección puede
favorecer y potenciar su actividad o, por el contrario, puede suponer una catástrofe para
seguir expandiéndose internacionalmente. Por ello, se debe examinar en profundidad
cuáles son las formas de entrada existentes y cuáles se ajustan más a las características de
la empresa que lo usará (Barbero et al., 2012; Brouther y Hennart, 2007).
“La estrategia internacional haría referencia a los procesos de dirección
estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del
entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos
que implicará el traspaso de las fronteras nacionales” (Pla et al., 2004). Malhotra et al.,
(2003) aludiendo a Calof y Beamish (1995) lo definieron como “el proceso de
adaptación de la modalidad de transacción de intercambio a mercados internacionales”.
41
Otra forma de definir la internacionalización es como “el proceso de creciente
participación en operaciones internacionales” (Karlsen, Silseth, Benito y Welch, 2003).
Cuando las empresas deciden llevar a cabo estrategias de internacionalización para
abrir nuevos horizontes y expandirse, deben tener cierto conocimiento del mercado o
mercados dónde van a instalarse, ya que dependiendo de la etapa en la que se encuentre la
empresa, el nivel de compromiso de recursos será mayor (Pan y Tse, 2000; Taylor, Zou y
Osland, 2000). Es decir, cuando las empresas tienen una gran experiencia previa, porque
han estado operando a lo largo de los años, y mayor conocimiento y recursos, o saben
cómo conseguirlos, pueden tomar estrategias más arriesgadas que si, por el contrario,
fuesen relativamente nuevas en el mercado.
Por otra parte, es necesario evaluar detalladamente cuáles son las ventajas que se
obtendrán si se lleva a cabo esta estrategia y si son las oportunas para la empresa en el
momento de internacionalizarse. Como es indispensable saber cuáles son las ventajas que
tradicionalmente se consiguen cuando se realiza este tipo de operación, en la Tabla 9 se
exponen los motivos que llevan a las empresas a internacionalizarse y los objetivos que se
pretenden perseguir. Según el Paradigma Ecléctico de Duning “una empresa escogerá
explotar sus ventajas competitivas en el exterior mediante inversión directa si se cumplen
simultáneamente ventajas de propiedad de una empresa, ventajas de localización de un
mercado y ventajas de internalización” (Agarwal et al., 1992).
42
Tabla 9. Relación entre motivos de la internacionalización y objetivos perseguidos
MOTIVOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN OBJETIVO PERSEGUIDO
Ciclo de vida del producto Superar madurez mercado interior
Crecimiento de la demanda exterior Aprovechar mayor demanda y transferir
producto o know-how (economías de alcance)
Inexistencia de demanda doméstica
sofisticada Búsqueda de demanda de calidad
Existencia de ubicaciones favorables en el
exterior
Reducción de costes (economías de
localización) o cercanía al cliente
Existencia de un tamaño mínimo eficiente
elevado Reducción de costes (economías de escala)
Posibilidad de explotar sinergias Reducción de costes (economías de alcance)
Posibilidad de explotar efecto experiencia Reducción de costes (economías de
experiencia)
Rivalidad entre competidores Seguir a un competidor nacional o contrarrestar
a uno extranjero
Interrelaciones con proveedores o clientes Estar cerca de proveedores o clientes
Visión de la alta dirección Dotar a la empresa de un carácter mundial
Existencia de mercados independientes Diversificar el riesgo global
Globalización Adaptarse al entorno
Fuente. Claver y Quer (2000).
La internacionalización implica la elección de un determinado modo de entrada, es
decir, de aquella forma que mejor se adapte a las características de la empresa, porque
cada una usará distintos modos según cuáles sean sus actividades (Morschett, Schramm-
Klein y Swoboda, 2008). Esta elección debe seleccionarse en función al equilibrio de los
riesgos y los beneficios que se obtienen por tomar dicha decisión, ya que permite a las
empresas observar sus limitaciones y corregirlas (Brouther et al., 2007).
43
La elección de la forma de entrada, considerada desde un punto de vista estático,
tiene en cuenta una serie de factores que afectan sustancialmente a esta decisión (Kogut y
Singh, 1988) y de los que dependerán en gran medida, ya que las empresas eligen la
forma de entrada considerando aquéllas que les reportarán mayores beneficios (Brouthers,
2002) o una mayor rentabilidad ajustada al riesgo asumido. Por ello, cuando una empresa
decide internacionalizarse, debe especificar cuál es su objetivo, u objetivos, y cómo puede
lograrlos, con el fin de actuar en concordancia con las estrategias planteadas y con los
recursos disponibles, ya sea porque están presentes en la empresa o son accesibles a ella.
Es importante conocer por qué las empresas deciden evolucionar o progresar en
sus estrategias de internacionalización una vez que ya han realizado su primera entrada en
un nuevo mercado (Santangelo y Meyer, 2011). Es decir, si una empresa decide entrar en
un nuevo mercado a través de una Joint Venture con una empresa local y le funciona
correctamente, ¿por qué en otro país utiliza únicamente la exportación o establece una
subsidiaria propia? Esto sucede en ocasiones porque las condiciones de los países son
distintas y las empresas deben intentar adaptarse a ellas para que la forma elegida tenga
éxito. No basta con utilizar una forma de entrada que sea propicia para la empresa, sino
que es imprescindible que se adecúe también a las características de los mercados de
destino. Por ejemplo, si existe una gran “distancia cultural”5 entre el país de origen y el
objetivo, la empresa deberá utilizar métodos de entrada que faciliten la interacción con
ese país, intentando disminuir las diferencias culturales existentes.
A pesar de su gran importancia, en la literatura no se sugiere cuál es la mejor
forma para llevarlo a cabo (Anderson et al., 1986; Blomstermo et al., 2005; Brouthers,
Brouthers y Werner, 2003; Brouthers et al., 2004; Chang y Rosenzweig, 2001; Contractor
y Kundu, 1998; Morschett et al., 2010) y se proponen varias formas, consideradas
óptimas por su constante uso, como es el caso de la exportación, la licencia, la Joint
Venture o la creación de una nueva empresa (Agarwal et al., 1992; Bernad et al., 2010;
Cámaras, 2005).
Entre los factores que mayor impacto tienen en la forma de entrada destacan
principalmente el control, el riesgo, el compromiso de recursos y los activos específicos
5Se explicará detalladamente en el capítulo 3. Factores
44
(Brouthers, 2002; Hill et al., 1990; León, Villar y Pla, 2011; Luo, 2001; Pla, León y
Villar, 2011; Zhao, Luo y Suh, 2004; entre otros) debido a su influencia y a la presión que
ejercen en las estrategias. En la Tabla 10 se observan los factores utilizados por los
autores y en qué autores se basaron previamente.
Tabla 10. Factores que impactan en la forma de entrada por autores
AUTORES FACTORES REFERENCIAS
Hill, Hwang y Kim (1990) Control
Compromiso de recursos
Anderson y Gatignon
(1986); Calvet (1984);
Caves (1982); Davidson
(1982); Hill and Kim
(1988); Root (1987);
Vernon, (1983)
Davis, Desai y Francis
(2000)
Compromiso de recursos
Control
Conciencia política y
cultural
Agarwal y Ramaswamy
(1991); Kim y Hwang
(1992); Dalli, 1995
Luo (2001)
Riesgo
Control
Compromiso de recursos
Contractor (1984);
Gatignon and Anderson
(1988); Hennart (1989)
Brouthers (2002)
Activos específicos
Coste de transacción
Restricciones legales
Riesgo
Mercado potencial
Beamish y Banks (1987);
Erramilli y Rao (1993);
Hennart (1991), Hill
(1990); Kim y Hwang
(1992); Williamson (1985)
Zhao, Luo y Suh (2004)
Control
Riesgo
Compromiso de recursos
Anderson and Gatignon
(1986)
León, Villar y Pla (2011) Compromiso de recursos
Control
Anderson y Gatignon
(1986); Agarwal y
Ramaswami (1992);
45
Buckley (1995); Hill,
Hwang y Kim (1990)
Pla, León y Villar (2011) Propiedad
Control
Agarwal y Ramaswami
(1992); Anderson y
Gatignon (1986); Hill,
Hwang y Kim (1990)
Fuente. Elaboración propia.
Aunque existen otros muchos factores que también pueden ser relacionados con
este tipo de decisión, deben considerarse principalmente aquéllos que puedan ayudar a las
empresas a que dicha decisión sea la acertada. El problema asociado a estos factores es el
incorrecto uso que puedan realizar las empresas, ya que no siempre tendrán un gran
impacto o no será necesario considerarlos.
En este caso, las empresas tienen que evaluar dichos factores y recursos para que
las características de las estrategias tomadas no estén en contraposición y puedan tener un
efecto significativo. Debido a su importancia en la literatura, es conveniente definirlos
brevemente:
Control: Para las empresas, el control es uno de los elementos más importantes
porque afecta a los factores del entorno, como es el caso de la política de gobierno del
país de destino, las cláusulas o restricciones legales, las oportunidades de expansión y
adquisición dentro del país de destino,... Y lo mismo ocurre con el país de origen, ya que
se debe considerar la normativa o legislación existente. Una vez que se tiene un
determinado control sobre los recursos y factores que tendrán cierto impacto sobre las
estrategias a desarrollar, se puede aumentar el grado de compromiso sobre esas acciones
con el fin de obtener mejores resultados. Por otra parte, hay que tener presente que los
distintos modos de entrada varían en función del grado de control sobre la operación que
se llevará a cabo (León et al., 2011; Ruiz y Mas, 2007). Gracias al control que se ejerce
en las operaciones se determina la relación que existirá entre las partes implicadas en la
toma de decisión sobre la correcta forma de entrada (Blomstermo et al., 2005). Así pues,
se puede definir el control como “la habilidad de una empresa para influir en los
46
sistemas de dirección de la organización para mejorar su posición competitiva y
maximizar los ingresos de los activos específicos de la empresa” (León et al., 2011).
Riesgo: Es un elemento muy importante a tener en cuenta por las empresas porque
dependiendo del riesgo existente, así serán las decisiones que se tomen. Además, este
factor está estrechamente relacionado con los demás, ya que la existencia o dificultad de
uno provoca la ausencia, reducción o aumento de otros. Es decir, si existe un alto nivel de
riesgo, el control que ejerzan las empresas también será mayor, siendo el compromiso de
recursos menor para minimizar las posibles pérdidas. No obstante, puede ocurrir que se
empleen gran cantidad de recursos y activos específicos con el fin de obtener mayores
resultados y rendimientos, lo que provocaría un posible aumento de los riesgos, y, por
ello, el control ejercido deberá ser aún mayor para que la rentabilidad esperada sea mayor
a los riesgos asumidos (Anderson et al., 1986; Luo, 2001). Este aumento de control
implica un incremento de los costes al utilizar un mayor número de mecanismos de
control. El principal problema asociado a este factor es la dificultad para evaluarlo, por lo
que debe ser valorado en función de las posibles consecuencias y repercusiones,
intentando que éstas sean mínimas. Al mismo tiempo, este factor está asociado a la
incertidumbre sobre las actividades y estrategias que se plantean al no saber con exactitud
ni asegurar cómo podrán reaccionar competidores, clientes, proveedores y aquellos
agentes relacionados.
Activos específicos: Los activos específicos provocan que la realización de una
operación con éstos sea más complicada de llevar a cabo que con cualquier otro tipo de
activos. No obstante, este factor favorece la realización de la operación donde se
encuentran inmersos, potenciándola sustancialmente (Siripaisalpipat y Hoshino, 2000).
Por otra parte, los activos específicos que posea una empresa afectarán al modo de
entrada elegido por esa empresa a la hora de internacionalizarse, ya que su integración
puede resultar difícil de realizar (Sánchez y García, 2006). Es decir, se tendrán que
valorar qué activos combinarán con la nueva forma elegida y cuáles seguirán formando
parte de la empresa original. Cuanto más específicos sean, mayores serán los costes de
transacción para protegerlos (Brouthers, 2002; Brouthers y Brouthers, 2003). La
especificidad de los activos se refieren a “aquellos activos que pierden valor con otros
usos” (Brouthers, 2002). Se pueden desglosar en dos grupos. El primero son los activos
físicos, es decir, maquinaria y equipos específicos, mientras que el segundo son los
47
activos humanos, que se refieren al conocimiento y habilidades del capital humano que
posee una empresa (Everaert, Sarens y Rommel, 2010). La especificidad de los activos
está relacionada con los cambios económicos y con la incertidumbre, por lo que deben
tenerse en cuenta los posibles cambios en los costes de transacción asociados.
Compromiso de recursos: Hill et al., (1990) y Kim et al., (1992) definieron el
compromiso de recursos como “activos que no pueden ser reutilizados para usos
alternativos sin incurrir en costes o en pérdida de valor”. Este factor está estrechamente
relacionado con el control que se ejerza, debido a que éste último (control) cuando es alto
requiere un mayor compromiso de los recursos que se van a utilizar (Blomstermo et al.,
2005), con el fin de potenciar las posibilidades de éxito de las operaciones y para que las
rentabilidades que se obtengan sean superiores. Los recursos disponibles para la
realización de una actividad dependerán del tipo de estrategia que se pretenda llevar a
cabo (Claver, Andreu y Quer, 2005), así como de las necesidades que requiera esta
operación o las limitaciones que se impongan. Al mismo tiempo, la cantidad de recursos
comprometidos para la realización de la actividad o actividades, dependerá del
conocimiento que se tenga del mercado y del grado de compromiso hacia el mismo
(Andersen, 1993). Por estos motivos, es probable que las empresas que tengan mayor
dimensión y número de operaciones, prefieran aquellos modos de entrada que aporten un
mayor compromiso de recursos. Los recursos comprometidos para la realización de esta
estrategia pueden ser de diferente índole, es decir, pueden ser tanto intangibles como
tangibles, ya que dependiendo de su naturaleza y de la actividad, la disponibilidad será
diferente así como su capacidad de generación de valor.
Estos factores son principalmente los que determinarán la elección sobre la forma
de entrada que hará la empresa para internacionalizarse. Sin embargo, como se ha ido
analizando previamente, dependiendo del nivel o grado utilizado de cada factor o la
combinación que se haga de ellos, las formas de entrada variarán, siendo más propicias
aquéllas que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa.
La internacionalización se puede llevar a cabo desde la exportación hasta la
inversión directa en el extranjero, existiendo entre ambas otras formas. Esta amplia
variedad depende del grado de control, del nivel de compromiso de los recursos y del
riesgo. Según el grado de control, riesgo, incertidumbre o recursos, unas formas de
48
entrada son más propicias que otras (Ahsan y Musteen, 2011). En la Tabla 11 se observan
las principales clasificaciones de los modos de entrada propuestos por diferentes autores.
Tradicionalmente, las formas que más se han utilizado han sido exportación, Joint
Venture y la creación de una empresa propia (Agarwal et al., 1992; Informe de Cámaras
del Comercio, 2007), debido a su facilidad para la implantación o por los elevados
beneficios que se podrían obtener. En la Figura 5 se ve la relación existente entre los
modos de entrada y el grado de variación de los factores (control, riesgo, activos
específicos y compromiso de recursos). Es decir, cuando un bien o producto se quería
vender en un país distinto al de origen, la forma más sencilla y en la que menos costes se
incurrían era la exportación, además de que suponía bajos niveles de riesgo. Sin embargo,
cuando lo que se pretendía obtener era una elevada presencia en el exterior o altos
ingresos, se realizaba una Joint Venture o se creaba una nueva empresa en el país de
destino, teniendo presente que los riesgos asumidos eran mayores en esta situación. Por
estas razones, la elección tiene que tomarse evaluando los riesgos y beneficios, porque
dependiendo del crecimiento económico y de la estabilidad existente en los países de
destino, las empresas tendrán más posibilidades de entrar en el país elegido. Es decir,
cuando los países de destino tienen características favorables, como la ausencia de
variaciones en los precios o el aumento de la producción de bienes y servicios, beneficia a
las empresas que deciden instalarse en esos mercados porque facilita la operación,
minimizando riesgos
49
Tabla 11. Revisión de las principales clasificaciones de los modos de entrada
AUTORES CLASIFICACIÓN CATEGORÍAS ARTÍCULO / AÑO
Anderson & Gatignon
(1986) Nivel de control
Subsidiaria de propiedad total
Accionista dominante (muchos socios)
Accionista dominante (pocos socios)
Accionista dominante (un socio)
Pluralidad de accionistas (muchos socios)
Pluralidad de accionistas (pocos socios)
Compañero de igualdad (50/50)
Joint Venture contractual
Gestión de la contratación
Contrato de exclusividad restrictivo (ej. la licencia)
Franquicia
Contrato restrictivo no exclusivo
Contrato no restrictivo exclusivo
“Modes of foreign entry: A
transaction cost analysis and
propositions”, Journal of
International Business Studies,
Vol.17, pp.1-26.
50
Contratos no exclusivos, no restrictivos
Pequeño accionista (muchos socios)
Pequeño accionista (pocos socios)
Pequeño accionista (un socio)
Hill, Hwang & Kim (1990)
Control, compromiso
de recursos y
diseminación del riesgo
Licencias / Franquicias
Joint Ventures
Subsidiarias de propiedad absoluta
“An eclectic theory of the choice of
international entry mode”, Strategic
Management Journal, Vol.11,
pp.117-128.
Petersen & Welch (2002) Grado de interacción de
los modos
Modos no relacionados
Modos segmentados
Modos complementarios
Modos competitivos
“Foreign operation mode
combinations and
internationalization”, Journal of
Business Research, Vol. 55,
pp.157-162.
Brouthers & Hennart
(2007)
Control, compromiso
de recursos y riesgo
Contratos
Equidad
“Boundaries of the firm: Insights
from International entry mode
research”, Journal of Management,
Vol.33, pp.395-426.
Fuente. Elaboración propia.
51
Figura 5. Relación entre modos de entrada y factores
Exportación Acuerdos contractuales Alianzas IDE
Licencia
Indirecta Directa Franquicia JV Subsidiarias
Bajo Alto
Control, Riesgo, Activos específicos, Compromiso de recursos
Fuente. Elaboración propia a partir de Pla y León (2004).
Nota: IDE = Inversión Directa en el Extranjero
JV = Joint Venture
La exportación es el traslado de un bien o servicio desde el país de origen a
cualquier otro país. Se considera como el paso más sencillo para la internacionalización y
es visto como una oportunidad positiva para un primer acercamiento a mercados
internacionales. “Es la principal opción usada por las compañías para conseguir
penetrar en mercados internacionales” (Welch, Benito y Petersen, 2007). Este modo de
entrada se usa tanto para bienes como para servicios, y es la forma más fácil y económica
porque no es necesario experiencia previa. Además requiere bajos niveles de control y de
inversión adicional, así como de compromiso de recursos y/o riesgo sobre operaciones
exteriores. Hay dos tipos de exportación. La primera es la exportación indirecta, que es
aquélla que emplea intermediarios del país donde pertenece la empresa para obtener un
acercamiento previo al mercado donde se desea entrar. El segundo tipo son las
exportaciones directas, que utiliza intermediarios del país de destino o simplemente no se
emplean los intermediarios.
Los acuerdos contractuales son acuerdos escritos entre dos o más partes, en las
que se obligan a cumplir una determinada acción. Destacan las licencias y las franquicias.
En las licencias, una empresa le concede a otra el derecho a usar una patente, una marca o
un proceso productivo. Ambas partes juegan un papel importante. “Es un modo de
52
operación en el extranjero que cubre una amplia gama de actividades, usuarios y
diversos roles” (Welch et al., 2007). Como otros instrumentos, las licencias requieren un
nivel intermedio de riesgo, compromiso de recursos y control. Además no suele utilizarse
de forma aislada porque no tiene la misma integración o recursos como otros métodos,
tales como las inversiones directas en el extranjero (IDE) (Brookes et al., 2010). Ésta se
utiliza por la posibilidad de emplearla con otro forma de entrada. Las franquicias se
basan en la venta de derechos para utilizar una determinada marca. Es una forma efectiva
de combinar las destrezas, habilidades y necesidades de las partes implicadas. Los
negocios pueden ser muy amplios, ya que la concesión de los derechos puede variar desde
un producto hasta la plena actividad. Al igual que las licencias, este tipo requiere un nivel
intermedio de riesgo, control y compromiso de recursos y, a su vez, permite compartir los
costes de expansión. Aunque la relación es bastante simple, su implantación en un país
extranjero puede resultar complicada.
Las alianzas son acuerdos o asociaciones entre dos o más partes que colaboran en
un proyecto, producto o servicio. Son importantes en los negocios internacionales debido
a su diversidad de formas, pudiendo variar de alternativas informales a formales. Las
alianzas son una opción a tomar por las empresas que desean internacionalizarse para
beneficiarse y compartir los riesgos y costes (Welch et al., 2007). Los costes, riesgos e
incertidumbre asociados a esta forma son relativamente altos. La decisión de usar este
tipo es el resultado de factores internos y externos como la competencia, gobiernos
locales, experiencia u objetivos de las empresas.
La inversión directa en el extranjero (IDE) es uno de los métodos más utilizados
por las grandes empresas principalmente porque ofrece más posibilidades, además de ser
una fuente creciente de beneficios (Mudambi y Mudambi, 2002). Requiere altos niveles
de control y riesgo sobre operaciones internacionales, pero también ofrece una mayor
rentabilidad. Se usa cuando la “proximidad psíquica”6 es esencial, por lo que la empresa
se convierte en un elemento clave en proporcionar el servicio en el país de destino. La
IDE puede diferenciarse en Joint Venture (JV) y en la creación de subsidiarias propias.
Las JVs son asociaciones entre partes para desarrollar un producto o servicio, por lo que
6La proximidad psíquica es la percepción de las personas de las diferencias entre el país de origen y de
destino.
53
necesitan tener un socio con el que compartir costes y control. Éstas se incluyen en las
IDE porque la inversión necesaria puede muy elevada. Una JV se realiza, casi siempre, a
largo plazo y los miembros integrantes mantienen su independencia, mientras que los
recursos, objetivos, riesgo y control son compartidos entre las partes. Esta forma de
entrada también es conocida como un contrato de riesgo, es decir, tiene un control de la
propiedad compartido. Las subsidiarias propias ofrecen mayor control, riesgo, costes y
rentabilidad que el resto de estructuras, ya que el control sobre la propiedad es pleno. Este
tipo se produce cuando la empresa desea entrar en un nuevo mercado mediante sus
propios medios y recursos, explotando las ventajas específicas que posee. Se utilizará
especialmente cuando haya obtenido suficiente conocimiento y experiencia internacional
con los que poder tomar decisiones más arriesgadas (Chen, 2012).
En la Tabla 12 se especifican las ventajas e inconvenientes de cada uno de los
modos de entrada que se pueden utilizar para llevar a cabo la internacionalización según
varios autores.
Tabla 12. Ventajas e Inconvenientes de las formas de entrada
Hill y Jones (1996) Pla y León (2004)
VENTAJAS INCONVENIENTE VENTAJAS INCONVENIENTE
EX
PO
RT
AC
IÓN
Economías de
localización y
experiencia
Altos costes de
transporte
Barreras comerciales
Problemas con
agentes locales
Simple y
económica
No
experiencia
previa
Costes
compartidos
Bajo riesgo
Economías
de escala
Ausencia de control
Problemas políticas
de promoción,
marcas y servicios
postventa
Poca flexibilidad
54
LIC
EN
CIA
S
Bajos costes y
riesgos
Falta de control
sobre tecnología
Dificultad de
economías de
localización y
experiencia
Dificultad para
coordinación
estratégica global
Rápida
expansión
Utilización
conocimient
os y
marketing
locales
No gran
inversión
Amplia
gama formas
contractuales
No éxito, menor
beneficio
Posible pérdida de
reputación
Difícil rescindir la
relación cuando es
insatisfactoria
Licenciatario puede
convertirse en
competidor
JO
INT
VE
NT
UR
E (
JV
)
Acceso a
conocimiento
del socio local
Compartir
costes y riesgos
Aceptación
política
Falta de control
sobre tecnología
Dificultad para
coordinación
estratégica global
Dificultad para
economías de
localización y
experiencia
Compartir
costes y
riesgos
Oportunidad
intercambio
de recursos
Evitar
restricciones
del gobierno
Aprovechar
relaciones
con los
socios
Dificultad selección
de socios
Fricciones entre
partes
Problemas con
asignación de
funciones
Comportamiento
oportunista
Complejidad en la
integración
Pérdida de
independencia
SU
BS
IDIA
RIA
S P
RO
PIA
S Protección
tecnología
Coordinación
estratégica
global
Economías de
localización y
experiencia
Altos costes y
riesgos
Creación de
empresa sin
restricciones
Creación
nueva
imagen
Control total
Elevado coste y
riesgo
Problemas cuando
mercado distante
Necesidad de tiempo
Fuente. Hill y Jones (1996); Pla y León (2004).
55
2.5 COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA
La internacionalización de las empresas hoy en día es un aspecto indispensable
para poder crecer y sobrevivir a las condiciones que el entorno y la competencia están
generando constantemente. La libre circulación ha estimulado a las empresas y países a
invertir en colaboración con otras entidades para mejorar la cooperación y aumentar las
transacciones de bienes o servicios, provocando que la competencia sea más severa que si
no se dieran esta libertad de circulación o el fenómeno de la globalización. Éste último ha
provocado a lo largo de los últimos años el aumento de la internacionalización de
empresas. Este hecho se ve incrementado con el gran número de competidores que
existen en un mismo sector o entre sectores que pueden ser complementados con otros
(Jiménez y Jiménez, 2013a). Ya no sólo las empresas compiten con otras que están
ubicadas en zonas cercanas a ellas, sino que también tienen que hacer frente a la
competencia proveniente de otros mercados y países, debido a que la globalización hace
que sea más fácil adquirir los productos de empresas, sin la necesidad de que estén en la
misma área.
Aunque los modos tradicionales tienen una especial relevancia en la
internacionalización, su punto de vista estático provoca determinadas limitaciones a la
hora de proponer apropiadas acciones para el desarrollo de su actividad en el país o países
de destino. No se trata de ver este proceso desde una forma estática, sino dinámica,
porque las características de la empresa, de los competidores, de los países y del propio
entorno van cambiando y evolucionando y, por ello, las empresas deben elegir aquellas
formas que mejor se ajusten a los cambios. Todos estos rasgos pueden actuar en
ocasiones de forma conjunta, provocando una situación compleja, pero las empresas
deben intentar coordinarlos para que posteriormente sus acciones tengan éxito (Wiklund y
Shepherd, 2009). Además, debe verse como un modelo dinámico en el que las acciones se
van sucediendo en el tiempo y determinadas estrategias pueden repetirse cuando las
características sean idóneas (Andersen, 1993; Jiménez y Jiménez, 2013b). Todas estas
circunstancias afectarán a la elección de los mejores métodos de entrada, debido a la
amplia variedad de formas existentes para abordar nuevos mercados.
Esta decisión es clave y crítica para las empresas que se internacionalizan, ya que
no debe tomarse de forma aislada (Asmussen et al., 2009) sin tener en cuenta su
56
influencia en otras actividades de la empresa, al ser consecuencia de numerosos factores
como el entorno, la competencia, las restricciones, la innovación o la inversión, entre
otros. Es decir, en el entorno podemos encontrar tanto componentes específicos
(proveedores, entidades financieras, clientes, competencia, infraestructuras,…) como
genéricos (nivel de desarrollo de la zona, materias primas, mano de obra, políticas de los
países, cultura,…) que deben ser considerados para que la elección de la forma de entrada
y, especialmente de combinaciones de modos, sea adecuada. Hay que intentar que la
relación que se produce entre ambos tipos de componentes sea más factible porque los
elementos del entorno influyen directamente en la actuación que realizará la empresa
pudiendo favorecer o limitar la consecución de sus objetivos a la hora de
internacionalizarse. Por ello, averiguar cuáles son estos factores y condiciones que
marcarán el desarrollo de la empresa es fundamental para establecer distintas formas de
entrada en diferentes países, consiguiendo tener mayor éxito y expansión.
Si los cambios vienen por parte de la empresa, nos referimos a modificaciones en
la estructura organizativa de la misma, a innovaciones en sus productos y servicios, etc. A
su vez, las empresas competidoras pueden afectar e influir en la selección de nuevos
segmentos de mercado, en el público objetivo o en la creación de productos
complementarios a los propios para aumentar la satisfacción de los clientes. Esto es
debido a que la actuación de la competencia provoca que las empresas tomen medidas,
para que sus beneficios o cuotas de mercado no se vean afectados. Por su parte, los países
pueden favorecer la entrada de nuevas empresas relajando las medidas y legislaciones, o
por el contrario, pueden dificultar esa entrada, creando nuevas leyes que limiten el paso a
las empresas. Estos cambios son una consecuencia de la constante evolución del entorno.
Saber qué productos y servicios están creando las empresas, qué están demandando los
clientes, cómo cambian las perspectivas de las personas hacia otras nuevas, etc., es
indispensable para las empresas para acertar en la elección que se realice.
Si tenemos en cuenta todos estos hechos, podemos aventurarnos a decir que elegir
un único modo de entrada no resulta fácil en muchos casos o simplemente que no es
suficiente. Por ello, la posibilidad de combinar distintas formas de entrada aumenta la
oportunidad de mejorar la internacionalización de las empresas, y ayuda a solventar las
dificultades existentes a la hora de elegir el método de entrada más adecuado, dejando
paso a otras decisiones de vital importancia para las empresas. Es decir, el uso de
57
combinaciones resultaría ser una gran opción, para que la adaptación y consecución de
recursos propios y ajenos fuese más fácil y mejorase la posición de la empresa en los
nuevos mercados donde se hubiese establecido. Con las combinaciones de formas de
entrada, las empresas pueden hacer frente a las adversidades del entorno, adaptándose a
ellas y aprovechando las ventajas que ofrecen los distintos modos, minimizando, a su vez,
los inconvenientes, ya que pueden usar aquéllas que les permitan compartir recursos y
costes, con otras formas que admiten ejercer un mayor control para lograr los objetivos
planteados.
La diversidad de posibilidades de combinaciones de modos de entrada es
necesaria para entender cómo deberían agruparse los distintos modos, con el fin de lograr
mayores beneficios y sobrevivir durante más tiempo en un mercado competitivo. Los
objetivos de las empresas (la supervivencia, el crecimiento, el incremento de la calidad,
de la cuota de mercado o la satisfacción de los clientes) deben estar bien definidos para
que éstas puedan evolucionar y mantenerse en el mercado, cambiando y/o añadiendo
nuevas formas de entrada a la actuales con el fin de mejorar la internacionalización
(Benito, Petersen y Welch, 2009). Como Petersen et al., (2002) afirman “las
combinaciones de modos se pueden utilizar como una entrada de una empresa en el
mercado exterior, o evolucionando a través del tiempo, dentro de los distintos
mercados”. Esto significa que las combinaciones pueden realizarse cuando se quieren
mejorar las condiciones en el país donde se encuentra presente la empresa o antes de
entrar en un nuevo mercado.
Sería interesante averiguar qué tipo de empresas tratan de utilizar las
combinaciones de modos para internacionalizarse en vez de las formas tradicionales y ver
a través de los volúmenes de explotación de las empresas si con el uso de dichas
agrupaciones obtienen mejores resultados y evitan pérdidas y dificultades. Este fenómeno
rara vez es mencionado en la literatura (Asmussen et al., 2009; Benito, Petersen y Welch,
2011; Brouthers, Brouthers y Werner, 2008; Petersen et al., 2002) porque resulta
complicado la estructuración de los modos de entrada en combinaciones establecidas, ya
que las características de las empresas y las del entorno provocaran que éstas no sean
idóneas para todas las empresas.
58
Las combinaciones pueden parecer una reacción racional a la diversidad de
presiones y posibilidades (Benito et al., 2011) que están en el mercado y que son
complejos y difíciles de resolver de forma aislada. Estas agrupaciones de formas de
entrada son esenciales para la adaptación a las nuevas circunstancias del entorno y para
enfrentarse y anticiparse a situaciones inciertas que se van sucediendo a lo largo del
tiempo. Ello implica la interdependencia entre estas acciones a través de diferentes países
(Benito et al., 2009; Hashai, Asmussen, Benito y Petersen, 2010) donde influyen las
características tanto del país de origen como las de destino. Esto nos lleva a decir que la
forma de entrada en un nuevo país, y más concretamente las combinaciones de modos,
son la causa y el efecto que se da en una relación y, por ello, deben ser estudiados
detalladamente.
Una transferencia eficaz de conocimiento, bienes, servicios, tecnología, personal,
etc., requiere una adecuada coordinación entre las unidades empresariales involucradas.
Por este motivo, agruparemos los factores relevantes en tres categorías siguiendo las
distinciones que hicieron previamente Agarwal et al., 1992; Demirbag, Glaister y
Tatoglu, 2007; Hill et al., 1990; Kim et al., 1992; Kogut et al., 1988; Morschett et al.,
2008; Mutinelli et al., 1998; Pla et al., 2011: a) factores de país, b) factores de empresa, y
c) interacción entre factores del país y de la empresa. Esta agrupación se debe a la
existencia de interdependencia entre los factores y porque tratamos de encontrar una
manera eficiente de estudiar la complejidad de las variables.
Las nuevas combinaciones de formas de entrada permiten estudiar los factores y
características que son la base de esta gran diversidad (Welch et al., 2007). La mayor
dificultad, sin embargo, es la identificación de los mejores paquetes o agrupaciones para
incrementar la eficiencia de acuerdo con las circunstancias específicas de las empresas.
Los modos de entrada podrían ser la mejor opción para lograr los objetivos planteados si
se agrupasen de forma específica, según las situaciones en las que se encuentren.
Dependiendo de las formas que usen las empresas para su internacionalización, así
deberían agrupar los modos, ya que tendrían un conocimiento previo sobre los rasgos,
oportunidades y limitaciones de estas formas de entrada.
59
Welch et al., (2007) identificaron 5 razones para crear combinaciones de modos de
entrada con el objetivo de que las empresas entrasen o se desarrollasen en un mercado
objetivo y favoreciese la consecución de los objetivos planteados. Estos motivos fueron:
Unidades de negocio independientes: Si una empresa tiene diferentes unidades de
negocio con productos y/o servicios que no están relacionados entre sí, tendrá que
usar varios modos de entrada, aunque no exista una relación directa, para poder
abastecer su mercado. La empresa podrá operar con modos de entrada
pertenecientes a diversas cadenas de valores [plantilla de actividades de la
empresa que las separa en primarias y secundarias en una cadena secuencial para
crear valor para los clientes (Porter, 1985)] para crear un sistema completo con el
que hacer frente a las demandas de los clientes.
Servir segmentos de clientes diferentes: Cuando existe cierta segmentación en el
mercado (porque los clientes se encuentren en regiones distintas, porque se trate
de clientes ocasionales o eventuales versus aquéllos que son fieles,…) la empresa
puede atender a sus clientes combinando modos de entrada que guarden relación
entre ellos. Las empresas tendrán que optar por estrategias según el segmento de
clientes al que vayan dirigidos los productos y/o servicios que ofrecen. Según
Welch et al., (2007) citando a Valla (1986) “la segmentación es una explicación
de las combinaciones de modos porque su incidencia significa que segmentos
separados de clientes son atendidos de forma diferente. De hecho, algunos
clientes pueden ser atendidos directamente, mientras que otros son atendidos a
través de distribuidores o de subsidiarias”. La segmentación puede basarse en la
dimensión de la empresa, en las regiones geográficas, en clientes constantes en
contraposición de los que no lo son, etc.
Especialización de la actividad de valor: Se trata de centrarse en aquellas
actividades que crean valor en la empresa, para conseguir incrementar la
eficiencia, obviando, en cierto modo, la segmentación existente en el mercado. En
este sentido, las formas de entrada utilizadas deben tener complementariedad entre
ellas, ya que se requiere control para lograr eficiencia. Se combinan varias formas
de entrada con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. “La división de las
actividades puede existir porque las economías de especialización están
relacionadas con actividades y procesos específicos más que con actividades de
60
producción o marketing” (Welch et al., 2007 basado en Dixon y Wilkinson,
1986).
Reforzar el compromiso y el control: Para evitar los problemas (oportunismo,
información asimétrica, desconfianza, ocultar información,…) que pueden existir
entre los agentes integrantes de una empresa, se debe aumentar el compromiso
entre las partes involucradas y también los sistemas de control que usa la empresa
para mejorar el funcionamiento de la misma. Por este motivo, usan modos de
entrada que puedan adaptarse a las condiciones, optimizando los recursos
disponibles, ya que ese aumento de control supondrá un incremento de los costes.
Evaluación comparativa de los operadores locales: Se basa en que las empresas
usarán combinaciones de modos de entrada que compitan entre sí en los mercados
exteriores a los que abastecen para optimizar sus procesos y obtener un mayor
rendimiento, adaptándose al entorno. El problema asociado es que las distintas
formas usadas pueden hacerse competencia e, incluso, llegar al canibalismo
comercial [se produce cuando una empresa saca al mercado un nuevo producto o
marca y le quita participación en el mercado a otros existentes].
A pesar de que existen muchas combinaciones posibles de estas formas de
entrada, Petersen et al., (2002) identificaron cuatro clasificaciones (Figura 6) en función
de si las actividades estaban coordinadas o no entre ellas.
Modos no relacionados: Se produce cuando los diferentes modos utilizados por
las empresas no están relacionados entre ellos. Los negocios se llevan a cabo en distintos
países e industrias.
Modos segmentados: Este tipo ocurre cuando la empresa trata de satisfacer los
diferentes segmentos con varios modos de entrada en un mercado único. Las áreas
geográficas y los clientes pueden ser la causa, a su vez, de la segmentación.
Modos complementarios: Implica el uso de varios métodos que se basan en las
actividades que componen la cadena de valor de la empresa, ya que se centran en un
segmento, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. “Por el mismo producto, una
61
división de trabajo podría existir porque las economías de especialización se relacionan
con actividades y procesos particulares” (Petersen et al., 2002). Para que esto ocurra
debe existir una coordinación entre todos los modos.
Modos competitivos: Los métodos empleados por la empresa compiten entre sí.
“Se dirigen a un mismo segmento/s y realizan las mismas actividades, pero se diferencian
de la propiedad y de la ubicación” (Petersen et al., 2002). Esto provoca, al mismo
tiempo, que el control ejercido y las estrategias sean diferentes. Los modos competitivos
se producen principalmente cuando las condiciones de los países de destino no son
favorables para la empresa.
Las combinaciones dependen también de las características del sector o sectores
en el que se encuentren las empresas, como es el caso de la heterogeneidad de los
servicios, dificultando su estandarización, o la intangibilidad de los mismos, porque estas
condiciones provocan que las agrupaciones de modos tengan que tener unas estructuras
con diferentes niveles de riesgo, control o recursos para tener éxito en las estrategias
propuestas (Brouthers et al., 2003; Petersen et al., 2002). Por el contrario, la industria
permite una mayor estandarización y mecanización de los productos por la facilidad que
aporta el uso constante y repetitivo de determinados procesos para la consecución de los
bienes producidos. Ello permite que los paquetes de formas de entrada tengan unas
estructuras más estables y equilibradas. Las empresas que tengan una amplia oferta de
servicios, tendrán que optar por combinaciones de modos según el mercado, siendo estas
agrupaciones diferentes en los mercados seleccionados para establecerse, ya que las
características de cada zona serán distintas (cultura, idioma, gustos,…); mientras que
aquellas empresas que ofrezcan productos estandarizados y globales podrán usar las
mismas combinaciones de modos porque las condiciones de los mercados tendrán un
impacto menor.
62
Figura 6. Clasificación de las posibles combinaciones de modos de entrada
Fuente. Petersen y Welch (2002).
Las últimas clasificaciones – modos complementarios y competitivos – son las
que mejor se ajustan a nuestro estudio, porque las operaciones de una empresa que desea
internacionalizarse tienen un alto nivel de interacción para que la puesta en marcha del
proceso sea más fácil. No obstante, las posibles combinaciones dependerán de los factores
internos y externos que provocan una competencia más intensa.
En nuestra propuesta, pueden darse diferentes clasificaciones porque estamos
analizando las posibles combinaciones de grandes empresas y PYMES dependiendo del
sector en el que se encuentren. Las empresas del sector Primario podrían usar modos no
relacionados cuando intentan avanzar en su oferta de productos, no limitándose
únicamente a productos primarios, sino que sean envasados, pre-cocinados, etc., por lo
que no se trataría del mismo producto propiamente dicho ofrecido en los mercados. Por
¿Mismo producto / área de industria?
No Sí
¿Mismo segmento?
No Sí
¿Misma actividad de negocio?
No Sí
ALTO
Grado de interacción del modo
Modos no
relacionados
BAJO
Modos segmentados Modos complementarios Modos competitivos
63
su parte, las empresas del sector Secundario y/o Terciario pueden centrarse en aquéllas
zonas que mejoren su actividad. Si se diese el caso de que se focalizaran en distintos
segmentos para llegar a un abanico más amplio de clientes, realizando pequeñas
modificaciones a sus productos o servicios, usarían modos segmentados. Si éstos fuesen
los mismos pero sus unidades de negocios fueran diferentes, emplearían modos
complementarios y si las actividades fuesen las mismas, utilizarían modos competitivos.
Estas opciones deben evaluarlas las empresas, teniendo en cuenta sus
características propias, las del entorno y sabiendo en cada momento qué es lo que se
quiere obtener.
Es importante averiguar si el uso de combinaciones de formas de entrada, en vez
de un único modo de entrada, mejorará el volumen de ingresos de las empresas al
adecuarse a las situaciones y características de los países de destino, eligiendo aquellas
combinaciones con más control y compromiso de recursos y evitando riesgos e
incertidumbre en complejas situaciones.
2.6 TEORÍAS
La literatura ha desarrollado varias teorías que explican la decisión de
internacionalización desde un punto de vista dinámico, debido a los cambios que pueden
producirse en las estrategias (Chen y Chang, 2011). Algunas de estas teorías son la de los
Costes de Transacción (TCT), la Teoría Institucional (Brouthers, 2002), la Teoría de la
Agencia (Brouthers et al., 2007; Hill et al., 1990), la Teoría de la Contingencia o una
combinación de algunas de ellas como la TCT con Capacidades Organizativas (OC)
(León et al., 2011). Todas estas teorías coinciden en que las decisiones sobre las formas
de entrada tienen un impacto en el rendimiento, en los resultados y en la estabilidad de las
empresas.
Otra aportación es El Paradigma Ecléctico de Dunning o Teoría OLI (Dunning
1988), que pone de manifiesto que las empresas explotarán aquellas ventajas competitivas
a través de los factores influyentes en la inversión directa en el exterior (IDE), teniéndose
que dar simultáneamente tres requisitos o condiciones:
64
1. Poseer ventajas propias frente a empresas de otros países.
2. Que se den ventajas de localización.
3. Poseer ventajas de internacionalización.
Las siglas OLI provienen de las ventajas que deben cumplirse para que se pueda
dar la IDE. Ventaja en propiedad (Ownership), ventaja en localización (Location) y
ventaja en internalización (Internalization). Esta teoría tiene en cuenta los factores de la
empresa y del mercado. Cuando la empresa tiene muchas competencias, puede optar por
la elección de modos de entrada más arriesgados con el fin de obtener mayores beneficios
(Dunning y Lundan, 2008). Una vez que se han conseguido, las empresas elegirán
aquellos países cuyos factores, como la incertidumbre, las legislaciones, etc., sean
idóneos para interactuar (Chun-Sheng et al., 2011; Hennart, 2010). La forma de entrada
elegida, por último, será aquélla que minimice los costes pero que favorezca las
oportunidades de integración e internacionalización.
Algunas teorías no incluyen todos los factores que son necesarios para
comprender el entorno y sus circunstancias. Como resultado de ello, es importante
preguntarse qué teorías explican mejor la elección de los modos de entrada y qué factores
son los que tienen una influencia mayor.
En este estudio, los factores se analizarán mediante la Teoría de Recursos y
Capacidades, la Teoría de los Costes de Transacción, la Teoría basada en el
Conocimiento y la Teoría Institucional, ya que tienen cierta relevancia en la literatura,
además de estar asociado a las características en las que se basan las empresas para tomar
las decisiones y a los costes que éstas suponen. Al mismo tiempo, las normas y
reglamentos de las instituciones influirán en dicha elección porque no todos los países
valoran las mismas circunstancias y situaciones.
2.6.1 Teoría de Recursos y Capacidades
A lo largo del estudio, hablamos de cómo las características de las empresas
afectan a las estrategias que llevan a cabo. Por este motivo, resulta imprescindible
mencionar la Teoría de Recursos y Capacidades, ya que pretende determinar cuáles son
65
las fortalezas y debilidades de la empresa con el fin de poder desarrollar una ventaja
competitiva.
Los principales conceptos de esta teoría son los recursos (fortalezas tangibles e
intangibles que utiliza una empresa para formular e implantar estrategias), las capacidades
(aptitudes para usar los recursos empleando procesos organizativos) y la ventaja
competitiva (ventaja obtenida por la empresa mediante el uso de esos recursos y
capacidades). Con ello se pueden evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa,
analizándolas en función de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno, como
puede verse en la Figura 7 (Barney, 1991; Barney 2001).
Figura 7. Relación entre fortalezas-debilidades de la empresa y oportunidades-
amenazas del entorno
Análisis Interno Análisis Externo
Modelo basado en los recursos Modelos del entorno de ventaja competitiva
Fuente. Barney (1991).
Para que los recursos puedan ser fuente de ventaja competitiva, es necesario que
se cumplan determinadas características, que son: valioso, raro (escasez), inimitabilidad
(imperfectamente imitables) y organización (sustituibilidad o no sustitutos
estratégicamente equivalentes) (Barney, 1991; Barney, 2001). La inimitabilidad de esos
escasos recursos hará que las empresas puedan desarrollar sus estrategias en los nuevos
mercados, intentando garantizar la consecución de sus objetivos (Guillen, 2000).
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
66
Si queremos entender por qué empresas del mismo sector, ya sea del Primario,
Secundario o Terciario, actúan de forma diferente, es necesario centrarse en el ámbito
interno de las empresas, siendo éste el núcleo de la teoría, porque la heterogeneidad de
recursos y capacidades existente en las empresas explicará la divergencia de resultados
obtenidos. Según Barney (1991), esta teoría asume que “las empresas de una industria
pueden ser heterogéneas respecto a los recursos estratégicos que controlan y, que estos
recursos pueden no ser perfectamente móviles entre las empresas, y por lo tanto la
heterogeneidad pude ser de larga duración”. Aunque las empresas formen parte del
mismo sector, sus características no tienen por qué ser las mismas, por lo que podrán
hacer frente a las situaciones del entorno con aquellos recursos que mejor se adapten,
pudiendo obtener cierta ventaja frente a sus competidores. Es decir, las empresas deben
conocer en profundidad sus recursos y capacidades y evaluar cómo podrían potenciarlos
en función al sector en el que se encuentren presentes.
La teoría se centra en las diferentes dotaciones que hacen las empresas, puesto que
gracias a tal distinción se puede explicar el comportamiento y éxito (o fracaso) de las
empresas, porque en ocasiones es complicado obtenerlas (Fuentelsaz et al., 2003). Según
Guillén (2000), citando a Markides y Williamson (1996), “las empresas necesitan ganar
el acceso a tres tipos de recursos cuando entran en una industria: (1) inputs como el
trabajo, el capital y las materias primas, (2) procesos relacionados con el conocimiento,
incluido la tecnología y el know-how, y (3) mercados, incluyendo los canales de
distribución y los contratos con clientes locales y extranjeros o con el país”. Una vez que
se consiguen estos recursos, las empresas podrán desarrollar sus estrategias de una
manera eficiente, optimizándolas en la medida de lo posible, ya que habrán conseguido
aquellos factores necesarios para el desarrollo de sus actividades. En general, las
empresas pueden mejorar sus recursos y capacidades e, incluso, desarrollar nuevos para
adaptarse a las circunstancias de los países de destino y a sus instituciones. Las grandes
empresas poseen mayor cantidad de recursos que las pequeñas, otorgándoles un
movimiento mayor para establecer sus estrategias; mientras que las PYMES deberán
ajustarse a las condiciones existentes cuando tienen carencias de determinados recursos,
recurriendo a la búsqueda de otras empresas o mercados donde se encuentren disponibles
para complementarlos y así poder crear sinergias con las que mejorar su actuación (Hitt,
Levitas, Arregle y Borza, 2000).
67
Esta teoría está relacionada con la de los costes de transacción, siendo importante
tenerla en cuenta para el estudio de los modos de entrada, ya que “mientras que la
variable dependiente de los estudios de la teoría de los costes de transacción (TCT) es
normalmente los modos de entrada, los estudios de la teoría de recursos y capacidades
tienen el objetivo de unir los modos de entrada con el rendimiento post-entrada” (Peng,
2001). Según cuál sea la dotación existente de recursos y capacidades en la empresa, así
será la estrategia de internacionalización (exportación, subsidiarias, Joint Ventures,…)
que seguirá la empresa.
2.6.2 Teoría de los Costes de Transacción (TCT)
La internacionalización se basa en la decisión de una empresa en entrar en un
nuevo mercado con todos sus recursos, estableciéndose allí por sí misma. Es decir,
implantando una subsidiaria propia, o por el contrario, utilizando algún método de
colaboración, como son las alianzas o Joint Ventures, con empresas locales, con el fin de
que la integración de la empresa sea más fácil y cómoda (Madhok, 1998). Como es
necesario el uso de los medios propios con los que cuentan las empresas, algunos
métodos como la exportación no son apropiados, ya que los problemas asociados (costes,
oportunismo,…) pueden ocasionar que tengan dificultades para llevar a cabo la actividad.
Para la toma de dicha decisión se deben tener muy en cuenta los costes asociados, pues es
un factor importante que la empresa debe considerar para que el proceso tenga éxito.
La internacionalización y la Teoría de los Costes de Transacción (TCT) están
estrechamente relacionadas porque esta teoría trata de minimizar los costes teniendo en
cuenta las condiciones del mercado y sus fallos (Hill y Kim, 1988; Madhok, 1997;
Madhok, 1998). Es decir, la Teoría de los Costes de Transacción se basa en cómo se
estructuran las empresas para reducir sus costes de transacción, evitando riesgos e
incertidumbre. Estos factores incrementan los costes debido a la relación positiva
existente entre la especificidad de los activos y la forma de entrada con elevado control
(Everaert et al., 2010; Kogut et al., 1988; McNaughton, 1999). El principal elemento es
tratar de minimizar las transacciones y los costes asociados a dos grupos de factores, que
son los altos niveles de incertidumbre y la especificidad de los activos involucrados en las
transacciones y en las actividades. Ello es debido a que esta teoría sostiene que los
68
diferentes tipos de costes influirán en esa decisión (Brouthers, 2002; Everaert et al., 2010)
y pueden tener repercusiones en las demás estrategias seleccionadas, estando
condicionadas las capacidades de la empresa a los fallos del mercado (Anand y Delios,
2002).
Cuando hablamos de costes de transacción, nos referimos a todos los costes
asociados a cualquier operación realizada por la empresa para llevar a cabo su
internacionalización. Entre éstos están los costes de negociación, los de redacción de
contratos o los costes de información (Luo, 2001). En su trabajo, López (2008) expone
que “no existe una fórmula óptima para materializar la inversión; la elección de una u
otra fórmula depende de la presencia de determinados factores susceptibles de potenciar
o inhibir los costes inherentes a cada una de las alternativas”.
McNaughton (1999) expone que “la TCT ve la gobernabilidad del intercambio
económico como una opción entre el mercado y una estructura de control jerárquico”.
Las condiciones de los procesos de cambio que provocan los costes de transacción son: a)
inversiones en activos específicos de transacciones; b) incertidumbre externa; y c)
incertidumbre interna o de comportamiento.
Esta teoría es una de las principales en el marco de los negocios internacionales,
especialmente en la decisión sobre la forma de entrada en nuevos países o mercados, ya
que el entorno y sus elementos, como la distancia cultural o las instituciones, provocarán
que las empresas evalúen distintas alternativas antes de tomar la decisión de entrar en un
determinado país (Hennart, 2010). Así mismo, algunos factores como la dimensión, los
productos, la experiencia internacional, etc., influyen tanto en los beneficios como en los
costes asociados al modo de entrada (Padmanabhan et al., 1995). Si se consigue un
equilibrio entre los costes y los beneficios, se pueden plantear estrategias más novedosas,
como las combinaciones de modos de entrada, que ayuden a mejorar la situación de la
empresa, aumentando los ingresos.
Las empresas que están interesadas en prestar servicios a los mercados extranjeros
utilizarán estrategias específicas y favorecerán la entrada en mercados más atractivos
(Agarwal et al., 1992; Anderson et al., 1986; Brouthers et al., 2007). Existe una relación
directa entre los costes, la organización y la economía en su conjunto, por lo que las
69
empresas deberán considerar las características de las zonas donde están establecidas y
dónde quieren entrar, para analizar las amenazas y oportunidades y considerar estrategias
en función de los costes y del oportunismo. Este oportunismo, que es la actitud de tomar
ventaja de las situaciones para su propio interés, puede estar presente cuando las empresas
operan de forma conjunta con el fin de obtener mayor rentabilidad y ventajas frente a los
demás. Este comportamiento aumenta en función de la especificidad de los acuerdos
contractuales. Luo (2001) definió el oportunismo como “la oportunidad de que algunas
partes en un acuerdo puedan optar por actuar por su propio interés y eludir sus
responsabilidades contractuales”. La TCT se basa en el coste implícito que existe en la
transferencia de conocimiento entre varios actores, donde surge la posibilidad de
oportunismo por parte de un socio (Madhok, 1997). El país de destino también puede
tener cierto oportunismo si el país decide favorecer a las empresas locales y si las
entidades locales tienen la finalidad de “apropiarse de las cuasi rentas asociadas a las
transacciones” (Jiménez, 2010).
Cuando el know-how o conocimientos técnicos de una empresa son tácitos, la
posibilidad de oportunismo por parte de los socios aumenta considerablemente y, por
consiguiente, también se incrementan los costes de transacción, especialmente en PYMES
porque disponen de menos poder y recursos que las grandes, teniendo que recurrir a
dichos socios. Si uno de los efectos netos es la disminución del valor global de los
conocimientos técnicos, puede ser necesario emplear una colaboración de modos en la
forma de entrada. El problema puede aparecer cuando los conocimientos necesarios para
llevarlo a cabo incrementan en mayor medida los costes de transacción por los fallos
existentes en el mercado (Madhok, 1997).
Se debe considerar que los costes de transacción de una empresa son más elevados
en la primera operación que se realiza en el exterior, porque no se tiene un conocimiento
y experiencia suficientes del mercado. Por tanto, en las siguientes operaciones se pueden
reducir los costes inherentes a dichas operaciones (López, 2008), por el aprendizaje
continuo que se obtiene.
Las empresas basan algunas de sus elecciones en los costes, tratando de
eliminarlos o, por lo menos, disminuirlos, ya que sus acciones están influidas por los
propios costes de las decisiones y elecciones que realizan. “Las elecciones de los modos
70
de entrada basadas en los costes de transacción son decisiones impulsadas por la
eficiencia centrándose en la opción de menor coste de transacción” (Brouthers et al.,
2003).
Los costes asociados a los modos de entrada son diferentes según la forma elegida.
Cuando los costes de transacción son altos, se eligen formas de entrada que requieren
altos niveles de control, y cuando los costes son bajos, se usarán modos de entrada con
bajos niveles de control (Hill et al., 1990; Luo, 2001; Madhok, 1997). Las formas de
entrada no pueden ser consideradas únicamente basándose en los costes porque dependen
de otros factores como la inversión, el rendimiento o las redes con otras empresas
(Brouthers, 2002), pero teniendo en cuenta que estos factores también suponen unos
costes para la empresa al ejercer un control sobre ellos. Los costes de transacción se basan
en las interacciones que existen dentro de la propia empresa, pero también en las
interacciones con otros socios después de las alianzas o Joint Venture, por la necesidad de
obtener y comunicar información sobre las estrategias, las compras, las partes
involucradas e interesadas o los futuros costes. Por todas estas razones, la variable de los
costes de transacción debe ser asociada con la mejor forma de lograr la eficiencia y
eficacia en las operaciones, teniendo en cuenta todas sus características (Tabla 13). La
TCT no necesita aislar los modos de entrada como acciones separadas, sino que trata de
disminuir los costes que van asociados a la elección de las formas de entrada.
Debido a que el comportamiento oportunista es implícito a las personas, y por
tanto a las empresas, es necesario elegir combinaciones de modos para entrar en nuevos
países, con el fin de disminuir dicho comportamiento. Es decir, se intenta reducir el
oportunismo mediante estrategias complejas que abarquen posibles escenarios (mayor
poder por parte de los socios; amplio conocimiento del nuevo mercado, etc.)
compartiendo el riesgo y el control ejercido en las acciones.
71
Tabla 13. Características de la Teoría de los Costes de Transacción (TCT)
PERSPECTIVA DE LA TCT
Unidad de análisis Transacciones
Principal área de enfoque Características de las transacciones
Hipótesis clave Oportunismo
Fuente de competitividad Gestión eficiente de las transacciones
Primera orientación en la gestión del know-
how Minimización de los costes
Orientación clave para la elección de la
propiedad
Minimización de los costes de transacción;
ajuste entre las características de las
operaciones y la forma de gobierno
Orientación temporal Esencialmente estática y orientada hacia el
equilibrio
Fuente. Madhok (1997).
El problema de esta teoría es que necesita ser complementada con otras teorías,
como la basada en el Conocimiento o la Institucional (Makino y Neupert, 2000) para
conseguir entender la complejidad que rodea al tema de los modos de entrada y, en
especial, a las combinaciones de modos.
2.6.3 Teoría basada en el Conocimiento
El conocimiento es el elemento central de las ventajas competitivas debido a la
necesidad de tener cierta base de nuestro entorno y de nuestra empresa, para que las
estrategias que se lleven a cabo puedan tener éxito, intentando minimizar las dificultades
y riesgos que puedan surgir. Además, el conocimiento se puede ir adquiriendo con el paso
del tiempo o con la ayuda de otra empresa cuando se llega a un acuerdo de colaboración
(Meyer, Wright y Pruthi, 2009). Es decir, el hecho de haber trabajado durante años en el
ámbito internacional y/o con entidades y agentes empresariales que pudiesen tener un
comportamiento oportunista, otorga a las empresas, y en especial a sus miembros, una
experiencia y aprendizaje relevante para la toma de decisiones.
72
La Teoría basada en el Conocimiento sugiere que las circunstancias del entorno
afectan a la transferencia de conocimiento y a la decisión sobre la forma de entrada en
nuevos mercados. Se centra en el valor del conocimiento que aporta a la empresa y en la
maximización de ese conocimiento. En determinadas ocasiones sería necesario compartir
algunos factores, como el conocimiento, que puede definirse como “el proceso por el
cual los individuos intercambiarán sus conocimientos y colaborarán generando nuevo
conocimientos” (Magnini, 2008), mientras que en otros casos sería mejor la selección de
modos de entrada con mayor control y la posibilidad de alcanzar un alto rendimiento. Si
la empresa tiene know-how que desea proteger de la competencia, tendrá que usar
aquellas formas de entrada que permitan mantener ese conocimiento a salvo. Si lo que
quiere es obtenerlo de algún competidor, tendrá que emplear modos de entrada que
supongan una colaboración con esa empresa, para que el know-how pueda incluirse en la
actividad de las empresas implicadas. Cuando los modos de entrada tradicionales no son
suficientes para llevar a cabo esta estrategia, es necesario el uso de nuevas formas,
combinaciones, con la finalidad de potenciar ese conocimiento y la eficiencia de la
empresa.
Fletcher y Harris (2012) destacan la importancia de tres tipos de conocimientos
que deben considerarse para que la internacionalización de las empresas sea efectiva y
exitosa. Estos tipos son: a) conocimiento tecnológico (su importancia radica en la
proporción de ventajas específicas transferibles); b) conocimiento del mercado (para
evitar la incertidumbre y riesgos comunes en el mercado); y c) conocimiento de la
internacionalización (para identificar y aprovechar nuevas oportunidades útiles para las
empresas). El conocimiento del mercado está estrechamente relacionado con el
conocimiento de las instituciones, por la necesidad de conocer las normas, leyes y
condiciones que establecen dichas instituciones para operar en los mercados.
Esta teoría ayuda a completar la TCT con sus factores, como la marca, los
sistemas de reserva, el personal, etc., ya que evita riesgos, costes y comportamiento
oportunista, teniendo mayor control sobre estos factores (Contractor et al.,, 1998).
Únicamente se produce una reducción de los costes y riesgos cuando se conocen estos
elementos y cómo deben potenciarse configurándolos de acuerdo a las estrategias de las
empresas.
73
Algunas empresas necesitan tener sistemas de información para transferir datos y
conocimientos de los empleados, debido a la especificidad de los activos, tales como la
marca, la complejidad, los servicios ofrecidos, etc. La creación y transferencia de
conocimiento dentro de las empresas es importante en los negocios. Determinadas
empresas pueden obtener ventajas competitivas sostenibles con respecto a otras empresas
nacionales e internacionales, utilizando diversos mecanismos para transferir los
conocimientos específicos (García, Bernardo, Hormiga y Valls, 2010). Es importante
transformar ese conocimiento disponible en la empresa en información útil para la misma,
especialmente cuando la empresa opera en un sector donde existe mucha competencia y/o
la demanda es escasa. Ese conocimiento e información pueden ser para perfeccionar los
productos o servicios ofrecidos, para averiguar cómo incrementar la satisfacción de los
clientes, cómo disminuir la competencia o cómo mejorar los sistemas de la empresa. Esta
transformación crea valor añadido a esos bienes y servicios y permite a las empresas dar
solución a los problemas que hayan surgido, a la vez que incrementa su eficacia.
2.6.4 Teoría Institucional
La Teoría Institucional propone que las instituciones de un país pueden ser
clasificadas en instituciones políticas, jurídicas y sociales (Demirbag et al., 2007) y que
influyen en las actividades de las empresas cuando tratan de entender todos los sistemas
(Davis et al., 2000; García et al., 2011). Las empresas deberían saber dónde van a operar,
para estar atentas a las costumbres de los países, a las leyes, a los derechos de propiedad y
al entorno institucional (Dikova y Witteloostuijn, 2007). Las facilidades institucionales de
los países son especialmente relevantes para las empresas que buscan determinadas
localizaciones donde poder aprovechar las ventajas competitivas y potenciarlas lo
máximo posible (Estrin, Meyer, Wright y Foliano, 2008; Demirbag, Tatoglu y Glaister,
2010; Hernández y Nieto, 2014). Las instituciones pueden interferir en las inversiones
que se hagan para potenciar las nuevas estrategias y actividades, complementando los
recursos de los que carecen las empresas, además de distinguir los riesgos existentes
asociados a determinadas estrategias, como por ejemplo, la integración de otras culturas
dentro de las empresas, la dotación de recursos necesarios, etc. (Santangelo et al., 2011).
Las empresas tratan de mejorar su imagen frente a las instituciones más notorias, con el
fin de obtener cierta relevancia para sus matrices, pero también frente a las empresas
74
locales, que serán quieren les pongan verdaderos obstáculos y trabas para llevar a cabo su
actividad en ese nuevo mercado, por su conocimiento sobre el comportamiento de la
competencia y de los clientes (Dunning et al., 2008; Meyer, 2001).
El contexto institucional pone de manifiesto las dificultades y los privilegios que
tiene una empresa cuando se llevan a cabo los intercambios y operaciones con otras en el
extranjero. “La teoría institucional sugiere que la habilidad de la empresa para explotar
o mejorar sus capacidades puede variar según los contextos institucionales en diferentes
entornos nacionales” (Brouthers, 2002). Las empresas están inmersas en diversos
entornos compuestos por diferentes organizaciones que provocan una variación de su
eficacia. Dependiendo del entorno institucional en el que se encuentre la empresa, deberá
utilizar determinados recursos y capacidades disponibles en la misma.
En el entorno institucional se incluye tanto los activos tangibles como los
intangibles (Brouthers y Brouthers, 2000). Dentro de los primeros estarían aquellos
recursos como la dimensión o los recursos financieros (dinero en efectivo, acciones,
créditos,…), que son muy importantes para que las empresas puedan hacer frente a las
locales, que pueden verse beneficiadas, por ejemplo, por el tiempo que llevan operando
en el país en que se encuentran. Además, si la empresa tiene un dimensión considerable y
una buena financiación, puede llevar a cabo estrategias más arriesgadas y costosas. En el
caso de los activos intangibles, estaríamos hablando de la experiencia, las patentes o la
tecnología, que posee la empresa con los que poder aprovechar aquellas ventajas
específicas de la organización, y al mismo tiempo hacer frente a las dificultades
impuestas por las instituciones. Es decir, las grandes empresas tienen más posibilidades
de éxito cuando disponen de ciertos recursos en un entorno complicado, mientras que las
PYMES deberán utilizar a socios locales para intentar mejorar su posición en el mercado.
Mientras que la TCT nos dice qué mercados son los más adecuados y nos explica
las limitaciones que la propia empresa puede encontrarse, los recursos potenciales de las
empresas y su utilización deben ser explicados a través de otra teoría, como es el caso de
la Teoría Institucional (Dunning et al., 2008). Esta teoría trata de completar la TCT
entendiendo cómo las empresas se establecen en otros países dependiendo de las
circunstancias del entorno (Brouthers, 2002; Brouthers et al., 2007) ya que no todos los
países tienen el mismo tipo de instituciones y legislaciones, siendo muy diferentes entre
75
ellas. Esta diferencia provoca que las empresas inviertan en sistemas de control y
coordinación entre las unidades para que el funcionamiento sea el adecuado y pueda
corregirse con mayor facilidad en el momento oportuno. Además, la cultura afecta a este
entorno institucional debido a que “refleja los valores de la sociedad que establecen las
normas para el comportamiento” (Hitt et al., 2006). Las estrategias de las empresas y los
costes de transacción asociados a la forma de entrada deberán basarse en estas situaciones
de inestabilidad e inseguridad antes de entrar en un nuevo país. Las instituciones podrán
actuar de diversas formas según cuál sea su propósito. Pueden dictar normas, leyes o
barreras para bloquear el establecimiento de otras empresas con el fin de evitar mayor
competencia, otorgando privilegios y ventajas a las empresas locales (Meyer, 2001).
Además, algunos países no ofrecen seguridad en sus instituciones por lo que las empresas
deben evaluar la forma de entrada, ya que en estos casos habrá un riesgo mayor y será
más difícil instalarse y poner en práctica sus estrategias (Brouthers, 2002; Davis et al.,
2000; Hernández et al., 2014). No obstante, los organismos pueden actuar de otra forma
completamente distinta si deciden favorecer la entrada a nuevas empresas para aumentar
la inversión en el país. En relación a esto, las que decidan operar en ese país podrán llevar
a cabo estrategias más arriesgadas y elaboradas, sin el temor de verse afectadas por
normativas muy estrictas.
77
Capítulo 3
Factores
3.1 FACTORES
Muchos factores se han considerado para el estudio de las formas de entrada,
desde una perspectiva tradicional y desde un punto de vista dinámico. El problema es que
varios de estos factores pueden afectar directamente a las empresas, dependiendo de las
características de las mismas y de las condiciones de los países donde dichas empresas
van a establecerse.
Estos factores pueden ocasionar determinadas consecuencias para las empresas,
como por ejemplo, que no conozcan bien el nivel de corrupción en el país de destino y se
enfrenten a situaciones de competencia desleal o que no midan bien la distancia
lingüística existente y se produzcan malentendidos. Por ello, es importante que evalúen
cuál podría ser el impacto de estos factores, para que las estrategias sean las adecuadas
para cada situación (Ramón, 2002).
Varios autores (Brouthers, 2002; Dellestrand y Kappen, 2012; Dow y
Karunaratna, 2006; García et al., 2012; López, Claver y Molina, 2011; Pla et al., 2011)
han estudiado los factores de forma independiente para ver su influencia en la elaboración
de las estrategias. Santos (2013) destaca la importancia de algunos factores (como la
dimensión o la experiencia de la empresa y del equipo directivo) para lograr que la
internacionalización tenga éxito. En este trabajo, evaluaremos de forma conjunta los
factores, analizados previamente con independencia, como puede observarse en la Figura
8, con la finalidad de ver si existe interdependencia entre ellos o si sería apropiado
continuar analizándolos individualmente.
78
Figura 8. Factores a considerar para la internacionalización de una empresa
Fuente. Elaboración propia.
FACTORES PAÍS
Potencial de mercado
Localización
Riesgo país
Restricciones legales
Corrupción
FACTORES EMPRESA
Experiencia internacional
Intangibilidad de los activos
Equipo directivo
Dimensión
FACTORES
PAÍS-EMPRESA
Distancia cultural
Distancia lingüística y psíquica
79
3.1.1 Del País
Los factores propios del país de destino pueden afectar a las futuras decisiones
sobre las estrategias de internacionalización, y pueden influir en su actuación y en la
consecución del éxito. Por ello, cuando una empresa decide internacionalizarse, debería
considerar las condiciones a las que debe hacer frente y qué estrategias son las adecuadas
a la situación del país de destino.
Como cada país posee conjuntos diferentes de dificultades y oportunidades, las
empresas deberán elegir cuidadosamente sus formas de entrada para que sean las idóneas,
ya que dependerán del potencial de mercado, de la localización, del riesgo país, de las
restricciones legales y de la corrupción, que tendrán un elevado grado de complejidad.
Vamos a estudiar los factores del país como un bloque, pero es imprescindible
considerarlos y evaluarlos de forma aislada para poder entenderlos como un conjunto que
puede influir en las combinaciones de modos de entrada.
Potencial de mercado
Este concepto es importante en la internacionalización porque dependiendo del
potencial, las empresas decidirán establecer sus actividades en aquellos mercados y sus
inversiones serán mayores. Esto también influye en la elección de los modos de entrada
ya que tiene un impacto esencial sobre ello. “Si el potencial de mercado es alto,
encontrar economías de escala, a través de compras, integración de sistemas de
información, concentración de servicios ofrecidos, etc., que son significantes para las
empresas será más fácil” (Agarwal et al., 1992; Ramón, 2002).
Que un mercado tenga un alto potencial es un atractivo para las empresas que se
internacionalizan porque es visible el constante crecimiento del país y el posible
crecimiento para las empresas (Demirbag, Tatoglu y Glaister, 2008).
En determinadas ocasiones, la colaboración entre empresas es indispensable
cuando existe gran potencial de mercado porque permite que obtengan grandes ingresos y
mayor control. En mercados con alto potencial, las combinaciones de modos de entrada
mejoran la implantación y el desarrollo de empresas.
80
Localización
Las empresas tratarán de seleccionar aquellos países que sean más atractivos y
ofrezcan mayores ventajas para lograr un equilibrio entre las demandas de los clientes y la
adaptación local que necesitan (Agarwal et al., 1992; Belderbos, Olffen y Zou, 2011). Es
decir, aquellos lugares que les permitan obtener recursos, economías de escala, mayores
cuotas de mercado, etc. Las empresas tienen el poder de decidir en qué países establecerse
y efectuar sus actividades con el fin de incrementar el valor añadido. Dependiendo dónde
estén los factores, elegirán esos países para entrar, porque será más fácil encontrar los
recursos, ya que muchos de ellos son intangibles o difíciles de transferir. Si pretenden
obtener cierta reputación o conocimiento, adquirir alguna marca o información sobre el
mercado, tendrán que establecerse en aquellas zonas donde poder conseguirlos para que
sus estrategias puedan tener el éxito deseado. Deberán evaluar los diferentes modos de
entrada, según cuál sea su objetivo.
Las empresas operarán en localizaciones donde existan oportunidades para crear y
desarrollar nuevas actividades, bienes y servicios (Dellestrand et al., 2012), favoreciendo
la relación entre las empresas y sus subsidiarias, especialmente si la cultura es similar
(Hitt et al., 2006); ya que tienen cierto conocimiento sobre el mercado y cómo pueden
actuar en él. Los países emergentes, como los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y
Sudáfrica) pueden ser una gran oportunidad para las empresas porque son una fuente de
recursos y determinadas características de estos países, como la mano de obra barata, la
materia prima o las inversiones en tecnología, les permiten operar en unas condiciones
más favorables para las empresas.
La localización es un elemento que tiene que considerarse. Si se trata de un primer
movimiento realizado por una empresa, ésta puede obtener las ventajas de “ser el
primero”, ya que puede elegir dónde instalarse, cómo hacerlo y con la ayuda que necesite.
Pero este factor es fácil de imitar por los competidores y pueden seguir esta estrategia si
ven que los beneficios a obtener son mayores que los riesgos que deben asumir. Hay que
considerar, también, que en dicha localización ya existen empresas locales que conocen el
mercado y que pueden actuar como grandes competidores.
Este concepto está asociado también a la “cultura” [“es un conjunto de normas y
valores implícitos a un colectivo humano que lo dotan de identidad y dan sentido a las
81
conductas de sus integrantes” (Pla et al., 2004)] y a la “distancia psíquica" [“es la suma
de factores que previenen el flujo de información desde y hacia el mercado” (Johanson y
Vahlne, 1977)], a la experiencia previa y a los negocios en el país local.
En ocasiones, las empresas elegirán localizaciones próximas para ajustarse a sus
necesidades (obtención de recursos, nuevos clientes,…) pero también a la sociedad del
país de destino (cumplir con las exigencias de la demanda,…) porque les permite
adaptarse fácilmente a ese nuevo entorno (Ström et al., 2010). Además, esa cercanía es
preferible cuando existen similitudes con la cultura, la religión y/o las demandas de los
clientes, para conseguir que las estrategias planteadas sean más sencillas de llevar a cabo
y que se puedan obtener ventajas de localización (Chun-Sheng et al., 2011; Gooris et al.,
2014).
Riesgo país
El riesgo país está estrechamente relacionado con las restricciones legales porque
depende de las políticas y condiciones del gobierno y puede provocar pérdida de la
propiedad, limitación a la movilidad de factores, etc. Las empresas tendrán que
enfrentarse a multitud de riesgos del país de destino (como puede verse en la Tabla 14,
donde se especifican también ejemplos de los distintos riesgos). “El riesgo país se divide
en cuatro tipos: riesgo político, riesgo del control de la propiedad, riesgo de las
operaciones y riesgo de transferencia” (Hill et al., 1990). En su trabajo, Jiménez (2010)
pone de manifiesto la necesidad de considerar el riesgo país, y más concretamente los
tipos de riesgo, como el político, para evaluar apropiadamente las estrategias de
internacionalización.
82
Tabla 14. Tipos de riesgos
TIPOS DE RIESGOS EJEMPLOS
Riesgo político Inestabilidad de los sistemas políticos
Riesgo del control de la propiedad Expropiación; Intervención
Riesgo de las operaciones Control de precios; Requisitos de
contenido local
Riesgo de transferencia Riesgo en la conversión de la moneda;
Control de las remesas (envíos)
Fuente. Hill et al., (1990).
Estos riesgos provocan que las empresas evalúen cuidadosamente la elección de
los mercados, con el fin de que las futuras estrategias no se vean afectadas y puedan
llevarse a cabo de una forma ajustada a las circunstancias que se van produciendo. Una
buena forma de observar el riesgo país es a través de Euromoney Riesgo País (ECR por
sus siglas en inglés)7. Es una base de datos online realizada por expertos que proporciona
15 categorías relacionadas con el riesgo político, económico y estructural. En el siguiente
gráfico (Gráfico 9) se observa cuál es este indicador en 2014 para todos los países.
7Euromoney Riesgo País (ECR): http://www.euromoneycountryrisk.com/methodology;
http://www.euromoneycountryrisk.com/
83
Gráfico 9. Euromoney Riesgo País
PROMEDIO DEL RIESGO MUNDIAL: 42.51
Evaluación económica 44.95
Evaluación política 45.94
Evaluación estructural 40.22
Acceso al capital 34.88
Calificaciones crediticias 31.42
Indicadores de la deuda 45.75
Fuente. Euromoney Riesgo País [http://www.euromoneycountryrisk.com/] (datos a 24-02-
2015).
Leyenda de los niveles de ECR
5 4 3 2
1 + -
84
Las empresas deben conocer en todo momento cuáles son las iniciativas que toma
el gobierno respecto a la actividad empresarial, a fin de evitar los riesgos e incertidumbre
asociados y poder continuar con sus estrategias (Agarwal et al., 1992; Pla et al., 2011).
Agarwal et al., (1992) y Kim et al., (1992) propusieron que elevados niveles de riesgo
país favorecerían los modos de entrada que implicasen menores riesgos, con el fin de
evitar pérdidas y problemas añadidos. Las empresas que desean tomar riesgos pueden
lograrlo con métodos que impliquen alto control y compromiso de recursos. No obstante,
las PYMES deben sopesar sus recursos y estrategias para que este factor tenga un menor
impacto, puesto que las pequeñas empresas pueden ser más vulnerables.
Algunos de estos riesgos pueden reducirse usando formas de entrada que
requieren poco compromiso de recursos.
Restricciones legales
Las restricciones legales son todas aquellas leyes, normas, políticas y regulaciones
que el país de destino propone. Estas restricciones pueden ser divididas en dos: (1)
dificultades para comunicar información desde la empresa al gobierno y (2) dificultades
para comunicar información desde el gobierno a la empresa (Dow et al., 2006). Elevadas
restricciones legales o políticas restrictivas evitan la entrada de inversiones extranjeras
(Agarwal et al., 1992) y limitan la habilidad para expandirse internacionalmente (Whitla
et al., 2007), lo que dificulta a las empresas el establecimiento de nuevas empresas,
añadiendo mayor complejidad para elegir una correcta combinación de modos de entrada.
Cuando una empresa decide internacionalizar sus productos o servicios, es
necesario saber las restricciones existentes. El “Índice de Restricciones Políticas”
(POLCON por sus siglas en inglés)8 es un buen instrumento ya que identifica las
estructuras políticas existentes en un país, tratando de medir la capacidad de apoyar los
compromisos de política.
8Índice de Restricciones Políticas (POLCON):
http://www.nsd.uib.no/macrodataguide/set.html?id=29&sub=1
85
Los países en desarrollo o emergentes ofrecen determinadas ventajas para aquellas
empresas que desean instalarse en esos países porque sus instituciones no están tan
reguladas como en países con economías desarrolladas (Hernández et al., 2014). Aunque
la competencia sea alta en el país de destino, los beneficios serán mayores si las empresas
eligen formas de entrada que compartan costes y riesgos (García y Guillén, 2008).
Observando los modos de entrada desde una perspectiva estática, la mejor opción es
entrar con una Joint Venture o con una forma que tenga poca participación. Pero con las
combinaciones de modos de entrada es posible elegir otras alternativas que permitan
obtener mejores resultados y mantener cierta estabilidad. Ver y evaluar las condiciones
reales que hay en el país de destino será indispensable para realizar un conjunto con la
mejor combinación de formas de entrada, para seleccionar mercados más atractivos y
menos arriesgados o sin restricciones específicas.
En cualquier tipo de empresa, las restricciones serán un tema crítico porque éstas
tendrán que tratar con el gobierno y empresas locales o inversores para establecerse en el
país señalado (García et al., 2008).
Corrupción
La corrupción se tiene que considerar para la toma de decisión sobre los modos de
entrada porque influye en la elección del país y en la forma de establecerse. Existe
incertidumbre sobre su impacto en las estrategias y resulta complicado averiguar el nivel
de corrupción del país de destino (Demirbag et al., 2007). La “transparencia
internacional” [propone herramientas para reducir la corrupción y mejorar la habilidad de
las personas y organizaciones para hacerle frente] ayuda a entender y encontrar cuál es el
nivel de corrupción, ya que permite difundir información para combatir esta corrupción.
Las empresas deben estudiar en qué países existen más diferencias en el nivel de
corrupción para tomar las medidas apropiadas. El “Índice de Percepción de la
Corrupción” (ICP por sus siglas en inglés) es un indicador que mide, en una escala de
cero (alta corrupción) a cien (inexistencia de corrupción), el índice de corrupción
percibida en un país, realizado por la Organización de Transparencia Internacional9. En el
9Transparencia Internacional: http://cpi.transparency.org/cpi2013/
86
Gráfico 10 se observa cuál es el ICP en los países para el año 2014, y en la Tabla 15
vemos el Índice de Corrupción de los países de la Unión Europea.
Gráfico 10. Índice de Percepción de la Corrupción en 2014
Fuente. Transparencia Internacional [http://www.transparency.org/cpi2014/] (datos a 04-
03-2015).
ESPAÑA
Puntuación 2014: 60
Ranking: 37/175
87
Tabla 15. Índice de Corrupción en la Unión Europea
PAÍS
ICP2013
(Puntuación)
Ranking
(0 alta corrupción;
100 baja
corrupción)
(Percepción de los países con menor
corrupción)
Dinamarca 92 1/175
Finlandia 89 3/175
Suecia 87 4/175
Países Bajos 83 8/175
Luxemburgo 82 9/175
Alemania 79 12/175
Reino Unido 78 14/175
Bélgica 76 15/175
Irlanda 74 17/175
Austria 72 23/175
Estonia 69 26/175
Francia 69 26/175
Chipre 63 31/175
Portugal 63 31/175
Polonia 61 35/175
España 60 37/175
Eslovenia 58 39/175
Lituania 58 39/175
Letonia 55 43/175
Malta 55 43/175
Hungría 54 47/175
República
Checa 51 53/175
Eslovaquia 50 54/175
Croacia 48 61/175
Bulgaria 43 69/175
Italia 43 69/175
Grecia 43 69/175
Rumanía 43 69/175
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos de Transparencia Internacional
[http://cpi.transparency.org/cpi2014/] (datos a 04-03-2015).
88
Al comparar el Índice de Corrupción de los países de la Unión Europea, vemos
que España tendría un 21,14% en el ranking. Dinamarca, Finlandia y Suecia son los
países con menor corrupción; mientras que Bulgaria, Italia, Grecia y Rumanía son los que
tienen una puntuación mayor.
Por otra parte, la corrupción afecta al crecimiento y desarrollo económico
(Robertson et al., 2004) porque los gobiernos, empresas o personas tratan de extorsionar,
defraudar o incumplir determinadas leyes, con el fin de que el objetivo que vayan a
obtener sea beneficioso para ellos sin importar las consecuencias que pueda tener. Esto
repercute en las empresas que desean instalarse en nuevos mercados, porque podría
suponer grandes limitaciones a las que hacer frente para poder llevar a cabo sus
actividades.
El factor corrupción tiene un mayor impacto en las pequeñas y medianas empresas
porque no disponen de los recursos necesarios para hacer frente a las situaciones de
inestabilidad ocasionadas por este factor; mientras que las grandes empresas intentarán
enfrentarse a las circunstancias que se den en el país de destino y actuar en consecuencia.
Para concluir este apartado, una vez analizados los factores del país, observamos
que las empresas deben considerarlos detenidamente antes de tomar decisiones sobre la
internacionalización, porque pueden suponer grandes obstáculos para las empresas que
deciden abrirse paso hacia nuevos mercados. Una estrategia interesante sería utilizar
combinaciones de modos de entrada que permitiesen a estas empresas progresar en un
mercado muy competitivo.
3.1.2 De la Empresa
Algunos factores internos de las empresas pueden afectar a sus estrategias porque
están relacionados con las características de los activos y recursos, que pueden ser
intangibles, dificultando su transferencia a nuevas empresas (Barney, 1991).
89
Las características generales de las empresas, como la experiencia internacional, la
intangibilidad de los activos, la dimensión y el equipo directivo, pueden mejorar el
potencial de la misma, ya que permite realizar estrategias más flexibles y factibles (Anand
et al., 2002; Erramilli, 1991; Morschett et al., 2008). Los miembros del equipo directivo
suponen un factor indispensable para la empresa porque serán quienes evalúen las
situaciones y tomen las decisiones. Un elemento añadido son las condiciones del entorno,
que pueden mejorar la situación o actuar como barreras. Si el entorno es favorable y las
empresas cuentan con factores que les permitan adaptarse a ese entorno, entonces sus
estrategias irán acordes y podrán tener éxito. Si, por el contrario, existe un entorno
complicado y las empresas no pueden hacerle frente con sus propias características,
tendrán que optar por otras decisiones para ajustarse a esas condiciones.
Como en el caso de los factores del país, vamos a estudiarlos como un bloque pero
considerándolos previamente de forma aislada para comprenderlos como un único
conjunto, que influirá en las combinaciones de modos de entrada.
Experiencia internacional
La experiencia internacional supone el tiempo que una empresa ha operado en un
mercado distinto al de origen y ha estado adquiriendo conocimiento sobre la competencia
y el entorno para afrontar los retos que puedan aparecer, ya que observando a la
competencia se pueden aprender nuevas estrategias y lograr los objetivos planteados. Pero
también significa que las empresas deben tratar con situaciones complejas y aprender de
ellas y de los mercados, con el fin de elegir mercados similares a los de origen cuando las
circunstancias que se dan son complicadas para las empresas. Aunque podrán escoger
mercados completamente distintos cuando tengan los recursos necesarios para enfrentarse
a la incertidumbre existente y deseen plantearse nuevos retos. De esta forma se tiene un
gran conocimiento sobre el comportamiento en los mercados y el nivel de incertidumbre
disminuye (Erramilli, 1991). Cuando los directivos tienen suficiente experiencia
internacional, conocen los recursos, activos e inversiones necesarios para lograr las
estrategias planteadas (Chang et al., 1999).
Existen varias alternativas sobre cuál es la mejor forma de entrada si las empresas
tienen previa experiencia internacional o no. En cualquier caso, es necesario analizar el
90
entorno y basarse en experiencias previas para evitar cometer los mismos errores o
aprender sobre el pasado, a fin de mejorar las estrategias y decisiones actuales
(Piaskowska y Trojanowski, 2014).
Siguiendo otros estudios (Brookes et al., 2010; Chang et al., 2001; Chen et al.,
2011; León et al., 2011), nos centramos en el hecho de que cuando las empresas tienen
poca experiencia internacional, necesitarán formas de entrada con bajo nivel de riesgo y
compromiso de recursos porque en situaciones de incertidumbre es más complejo y las
empresas pueden no obtener el volumen de negocio necesario. De hecho, es lógico que
empresas con cierta experiencia previa usen formas de entrada con control, ya que
conocen qué recursos son necesarios para la puesta en marcha de sus estrategias y cómo
mantener la satisfacción de los clientes.
Intangibilidad de los activos
En ocasiones los activos que utilizan las empresas son intangibles y su
transferencia es complicada y compleja. Activos intangibles son aquéllos que sólo pueden
usarse en actividades específicas y no son fácilmente transferibles. Estos activos, como la
marca, la reputación, el personal, los servicios ofrecidos, etc., son fundamentales para
obtener una mejor imagen frente a los clientes, pero también requieren importantes
inversiones (Mutinelli et al., 1998; Peng, 2001).
La intangibilidad de los activos supone que en ocasiones las empresas deseen
establecer acuerdos con la competencia para adquirir parte de esos activos para sus
procesos productivos y obtener ventajas (Siripaisalpipat et al., 2000; Vachani, 2005).
Bien sea porque su tecnología no es suficiente ni adecuada a las demandas de los clientes
o porque carecen de una buena reputación. Estos acuerdos también repercuten en que el
nuevo aliado tendrá uso de los activos propios de la empresa. Esta situación puede
convertirse en un grave problema cuando las empresas desean proteger celosamente sus
activos.
Si una empresa tiene una gran parte de activos intangibles que le suponen una
parte importante para la obtención de sus productos o servicios, tratará de ejercer cierto
91
control, evitando posibles riesgos de copia o transferencia, con el fin de que se mantengan
como ventaja para la que los posee.
Las colaboraciones con otras empresas suelen ser complejas series de relaciones
que tendrán consecuencias y repercusiones en las actividades de las empresas que realicen
este tipo de forma de entrada. Por ello, utilizar combinaciones de modos podría disminuir
la incertidumbre y el riesgo a la hora de llevarse a cabo.
Dimensión
Este concepto es relevante en cualquier área, pero en la internacionalización es
especialmente necesario porque cuanto mayor sea la dimensión de la empresa, mayor será
la probabilidad de obtener elevados ingresos y ventajas competitivas (Dunning y Kundu,
1995; Ramón, 2002), porque les permite optar por estrategias más arriesgadas y hacer
frente a la competencia, ya que su dotación de recursos también será mayor. El logro de
economías de escala está relacionado con este factor, debido a que las pequeñas empresas
carecen, en su mayoría, de las condiciones necesarias para realizar ciertas estrategias.
Aunque algunos autores, como Acedo y Jones (2007), consideran la dimensión de la
empresa como una variable de control, hay que verlo como un factor determinante para la
competitividad de la empresa (Peña-Vinces y Roldán, 2012), ya que influirá en las
estrategias que se decidan llevar a cabo y en la forma de ejecutarlas.
Dependiendo de la dimensión de la empresa, habrá mayor facilidad o no para la
transferencia de recursos, factores y conocimiento. Si las empresas son grandes tienen
más incentivos y recursos para invertir en sus subsidiarias (Chen et al., 2011). El
problema asociado a este factor es que requiere elevadas inversiones de recursos,
elementos, capital, etc., tanto de inversores externos como internos (León et al., 2011) y
esto puede dificultar, en ocasiones, que se logre el objetivo.
Las empresas necesitan tener la dimensión suficiente para competir con las
empresas locales, porque si no lo tienen, necesitarán la ayuda de otros y tendrán que
adaptarse a las condiciones de los socios o buscar alternativas que satisfagan a todas las
partes integrantes.
92
La dimensión de la empresa puede considerarse desde diferentes perspectivas, ya
sea por el número de empleados que posea o por el volumen de ventas. La propia
dimensión puede suponer una ventaja o una limitación para la empresa que desea
internacionalizarse (Calof, 1994). Si la empresa es pequeña tendrá que organizar y
coordinar cuidadosamente todos sus recursos porque pueden ser escasos y preferirá
centrarse en aquellas actividades que mejor se ajusten a sus necesidades. Por su parte, las
grandes empresas optarán por estrategias más complicadas y complejas por su disposición
de un mayor volumen de recursos con los que poder hacer frente a las adversidades que
puedan surgir.
La dimensión influye considerablemente en la elección de la forma de entrada.
Las empresas grandes son más autosuficientes y menos dependientes de fuentes externas,
por lo que pueden enfrentarse a complicadas situaciones con sus propios recursos y
capacidades. Mientras que las pequeñas y medianas necesitan, en ocasiones, abastecerse
de terceros para afrontar nuevas situaciones.
Equipo directivo
El equipo directivo es una parte importante de los recursos humanos integrantes en
una empresa porque son quienes toman las decisiones gracias a una amplia visión del
mercado, consiguiendo que la empresa tenga una perspectiva más innovadora y
competitiva si las estrategias planteadas también la tienen (Jiménez y Jiménez, 2013;
Peña-Vinces, et al., 2012). Según Athanassiou (2000) “el equipo directivo es un grupo
cuyos valores y bases cognitivas afectan a la naturaleza de la estrategia de la empresa y
a sus resultados”. Por este motivo cobra especial relevancia en los factores de la empresa.
Uno de los principales factores de una empresa, independientemente de su
dimensión, es el equipo directivo. Éste se encargará de la elaboración de estrategias y de
la toma de decisiones, con el fin de que la empresa logre los objetivos planeados (Jong,
Song y Song, 2013; Nadolska y Barkema, 2013). Es decir, tienen la obligación de crear e
implantar cambios que sigan cierta lógica con la actuación de la empresa.
El conjunto de características de una persona, así como su afán por intentar
mejorarlos, determinará la forma en la que se realicen las acciones y estrategias en el
93
ámbito empresarial. Es evidente, que no todos los rasgos son necesarios para el desarrollo
de una actividad y que no todas las personas tienen caracteres similares, pero estas
diferencias son las que pondrán en marcha estrategias más realistas y acordes con el
entorno que rodea a la empresa.
Las características del equipo directivo son fundamentales para entender por qué
toman ciertas decisiones o llevan a cabo unas estrategias en vez de otras. Por este motivo,
es imprescindible estudiar su edad, su educación, el tiempo que llevan en la empresa o su
perfil demográfico. Además esos aspectos propios del equipo directivo harán que la
empresa esté enfocada a determinadas estrategias y actúe de una forma propia y coherente
a dichas estrategias.
Hay que considerar que el equipo directivo, en multitud de ocasiones, está
compuesto por un gran número de miembros, por lo que la diversidad dentro del equipo
es fundamental para tener una amplia variedad de ideas, sugerencias o propuestas
(Knight, Pearce, Smith et al., 1999) que mejoren las decisiones que se toman. “La
heterogeneidad del equipo directivo es definido como la distribución de diferencias entre
los miembros de un equipo directivo respecto a algunos atributos comunes como la edad,
el género, la pertenencia, la formación académica y la responsabilidad funcional” (Cai,
Quing y Yu, 2013).
Cada miembro del equipo directivo tiene una idea de cómo tratar ciertos aspectos,
como los costes, la innovación, el proceso,… (Knight et al., 1999) y deben ponerlo en
común para darle forma a esas ideas y optar por las que sean más accesibles y asequibles
para la empresa, además de identificar oportunidades de expansión (Barkema y Shvyrkov,
2007) para seguir o mejorar la internacionalización de la empresa. Los miembros
integrantes del equipo directivo deben intercambiar e integrar información, necesaria para
cualquier toma de decisión (Buyl, Boone, Hendriks y Matthyssens, 2010). De este modo
existe una mayor coordinación y compenetración en el equipo, en vez de que haya
rivalidad entre los miembros.
“Las consecuencias de la heterogeneidad del equipo directivo son más probables
para ser más beneficiosas en entornos complejos ya que las diferencias de los miembros
del equipo pueden estimular el debate sobre si la estrategia actual es adecuada o no,
94
[…]” (Carpenter, 2002). En su estudio, Carpenter (2002) evaluó los beneficios de la
diversidad y homogeneidad del equipo directivo (Tabla 16) ya que ambos aspectos
pueden ser relevantes para la toma de apropiadas decisiones.
Tabla 16. Beneficios del equipo directivo según su formación (Heterogeneidad
versus Homogeneidad)
Beneficios de la heterogeneidad del
equipo directivo
Beneficios de la homogeneidad del
equipo directivo
Distinta información y destrezas
Más información y destrezas
Beneficioso conflicto de tareas
Compartir valores
Rutinas comunicativas comunes
Rápida coordinación
Fuente. Carpenter (2002).
Sin embargo, es evidente que cierta heterogeneidad es más beneficiosa tanto para
el equipo como para la empresa, porque pueden aportar multitud de ideas, centrándose en
puntos o aspectos que otros miembros no han considerado. Así mismo, si existe cierta
diferencia entre los miembros, aprenden unos de otros (Barkema et al., 2007). Si el
equipo es homogéneo, cuando la empresa decide internacionalizarse o entrar en nuevos
mercados, preferirán zonas conocidas o que son familiares para ellos porque les resulta
difícil tomar nuevas decisiones, especialmente cuando son arriesgadas, y no considerarán
ideas novedosas (Barkema et al., 2007).
Cuando el equipo directivo es diverso, la toma de decisiones puede ser más lenta y
complicada que en equipos homogéneos. La solución resultante podría llevar a la
obtención de mejores resultados y mayor éxito (Nadolska et al., 2013). Esto se debe a que
cada miembro pone de manifiesto sus preferencias y experiencias, que pueden ser
diferentes a las de otro miembro y la solución última será más original y novedosa. Pero
no hay que olvidar que la decisión final es del director general, quien decidirá si las ideas
aportadas se llevarán a cabo o no, o cómo se realizarán las estrategias, ya que el proceso
es la suma de diversas opiniones y características, mientras que la decisión no.
95
Cuando en un equipo existe diversidad de perfiles, es común que aparezcan
conflictos a la hora de llevar a cabo determinadas tareas (Jong et al., 2013) que pueden o
no perjudicar a la elaboración y consecución de objetivos (Cai et al., 2013). Por otra
parte, esto no significa necesariamente que sea un aspecto negativo, ya que esas
diferencias pueden potenciar el número de estrategias novedosas para abarcar los temas
relevantes y obtener aquella solución más favorable para la empresa.
Muchos rasgos y características determinarán la actitud de los integrantes del
equipo directivo y del propio equipo. Además, en un entorno internacional como el actual
algunos aspectos son más esenciales que otros.
La experiencia previa o la permanencia en un equipo directivo afecta
positivamente a las empresas (Nielsen y Nielsen, 2013), ya que saben más técnicas y
poseen un mayor número de recursos y conocimientos para hacer frente a situaciones
adversas. Cuando un equipo directivo está compuesto por miembros que tienen un pasado
diferente puede afectar de forma distinta tanto al equipo como a la empresa y la dirección
que va a seguir. Por ejemplo, pueden enfrentarse favorablemente a los recurrentes
cambios del mercado y de los clientes, también pueden basarse en experiencias o
situaciones pasadas, pero, por otra parte, puede ocurrir que sus propuestas sean más
criticadas o tarden más tiempo en ser resueltas y consensuadas. Estos posibles escenarios
provocan que el éxito no esté asegurado (Cai et al., 2013), pero que sea imprescindible
tener en cuenta todas las variables antes de tomar determinadas acciones.
Aunque la experiencia previa es esencial para la toma de decisiones, hay que
considerar que no todas las situaciones son iguales, por lo que hay que incluir ciertas
adaptaciones a las decisiones que se tomen (Nadolska et al., 2013). Es decir, si un
miembro del equipo directivo ha vivido una situación complicada en un trabajo previo,
tiene cierta experiencia y sabe cómo actuar o qué recursos son necesarios. Sin embargo,
las características de la situación actual pueden diferenciarse en algunos aspectos, que
pueden parecer insignificantes, pero ser muy relevantes. Por ello, a la hora de planear las
posibles soluciones hay que plantearse qué es lo realmente importante pero con cierta
base en las experiencias que se poseen.
96
Si bien es complicado separar las situaciones pasadas de las actuales, es
indispensable saber hacerlo, con el fin de que las acciones que se tomen tengan cierta
perspectiva y no solo sean el resultado de experiencias previas. Porque estas experiencias
pueden ser buenas, y tener cierto protagonismo a la hora de plantear las nuevas acciones,
o, por el contrario, las experiencias podrían ser negativas, y entonces los miembros del
equipo directivo se podrían dejar llevar por tales experiencias, poniendo en peligro la
continuidad de buenas estrategias en la empresa.
Otra forma de ir adquiriendo experiencia, y por tanto, de generar nuevas ideas, es
a través del equipo directivo, ya que la interacción entre las personas aumenta el
aprendizaje individual y conjunto, base de la Teoría del Conocimiento. Cuando los
miembros interactúan entre ellos, pueden aprender de aquellas situaciones que han ido
formando a los otros miembros. Esta relación es recíproca, porque cada uno aprende del
resto, copiando y asimilando las buenas prácticas y evitando caer en los mismos errores.
También se aprende como grupo, basando las decisiones futuras en aquellas experiencias
que forman al equipo directivo como grupo.
La nacionalidad de los miembros del equipo directivo puede ser un aspecto
indispensable a tener en cuenta a la hora de formarlo porque dependiendo del lugar dónde
hayan sido educados y obtenido sus primeras experiencias pueden afectar en la toma de
decisiones o cómo deciden encaminar sus estrategias (Nielsen et al., 2013). La creación
de equipos mixtos en función de la nacionalidad podría ser interesante para la toma de
decisiones estratégicas sobre la internacionalización. Se pueden formar con miembros
locales del país donde la empresa ha decidido instalarse o con miembros del país de
origen enviados al de destino, por lo que se convertirían en “expatriados” [profesionales
de la empresa que se desplazan a un destino internacional a largo plazo].
El hecho de que los miembros del equipo directivo sean extranjeros o tengan
cierta experiencia internacional, les lleva a tener una visión más amplia de la actividad
empresarial (Kaczmarek y Ruigrok, 2013), por lo que pueden basar sus estrategias en esas
experiencias previas que han obtenido, no sólo en trabajos anteriores, sino también en las
que han ido adquiriendo y asimilando con el paso de los años.
97
No se trata únicamente de que tengan más experiencia que otros miembros, sino
que se han relacionado con otras personas de diferentes países y culturas, por lo que saben
cómo tratar ciertos temas para que no existan malentendidos y la comunicación entre las
partes implicadas sea lo más fluida posible (Cai et al., 2013; Kaczmaret et al., 2013). Esas
relaciones previas les han ofrecido diferentes perspectivas para atender los mercados en
función de las características del entorno y de la empresa e intentando mantener el nivel
de satisfacción tanto de los clientes como de los socios.
La edad que tienen, los idiomas que dominan y la educación previa que tuvieron
los miembros del equipo directivo, son importantes estudiarlos en profundidad porque en
función de ellos, así serán las estrategias implantadas, especialmente cuando éstas no
procedan de una perspectiva tradicional.
La edad de quien tratará temas internacionales y tomará decisiones al respecto es
importante. Las personas jóvenes están más dispuestas a tomar elecciones arriesgadas
porque su aversión al riego es menor, debido principalmente a que no tienen tanta
experiencia en actividades relacionadas, y no están acostumbrados a asumir un
determinado riesgo con las acciones que efectúen, aunque sepan que cualquier actividad
lleva asociado un riesgo. Los miembros jóvenes del equipo directivo tendrán una
perspectiva innovadora y contribuirán con sus ideas menos tradicionales y más originales.
Sin embargo, estas personas tendrán menos experiencia, dada su edad, por lo que en
situaciones complejas podrían no saber actuar en consideración. Los miembros de edades
similares suelen comunicarse mejor entre ellos porque su experiencia previa es similar y
comparten determinados valores y creencias (Wiersema y Bantel, 1992).
En un mundo globalizado, dominar varios idiomas es imprescindible para realizar
negocios y para que la comunicación entre las partes involucradas sea fácil y fluida.
Hablar el mismo idioma es indispensable para que se entiendan los integrantes del equipo
directivo y los socios, así como todas las ideas y estrategias que se planteen (Cai et al.,
2013). El inglés es el principal vehículo en las transacciones internacionales, pero conocer
otros idiomas beneficia a la empresa para establecer relaciones internacionales con
empresas en otros países, como Rusia, China o Brasil. Los países emergentes son
potencialmente importantes, porque disponen de muchos recursos (materias primas, mano
de obra barata,…) que son necesarios para las empresas y, aunque en estos países también
98
se habla inglés, conocer su lengua mejoraría las relaciones porque sería una muestra de
interés hacia dichos países. Los idiomas en general y el inglés en particular son necesarios
si se llevan a cabo relaciones con países en desarrollo porque su entorno inestable y, a
veces, caótico, hace que las empresas deban implicarse en mayor medida en aquellas
operaciones que se están realizando.
La educación previa es un aspecto relevante para ver la capacidad de análisis, la
capacidad de procesar la información, la disposición a los cambios o la orientación a la
innovación del equipo directivo. Es importante, asimismo, saber cómo ha sido su
educación, puesto que si los integrantes del equipo directivo estudiaron en el extranjero,
tendrán una visión más amplia de las culturas y del trato con otras personas (Piaskowska
et al., 2014) además de poder actuar en situaciones complejas. Conocer cuáles son sus
cualidades para realizar negocios internacionales y cómo las han ido desarrollando y
perfeccionando a lo largo del tiempo, ayudaría a entender por qué toman algunas
decisiones en lugar de otras. Este aspecto da la oportunidad a los miembros del equipo a
intercambiar ideas, conceptos y conocimientos, aprendiendo y adquiriendo nuevos puntos
de vista. Todo esto, facilita la interpretación de la información y permite la puesta en
práctica de los conocimientos que poseen cada uno de los miembros del equipo directivo
(Nadolska et al., 2013).
Estos rasgos son vitales no solo para la internacionalización de la empresa, sino
también para ejecutar las combinaciones de modos de entrada porque esta estrategia
dependerá de las características del equipo directivo, que será quien las lleven a cabo.
Como conclusión de este apartado, una vez analizados los factores propios de la
empresa, observamos que éstas deben basar parte de sus decisiones en dichos factores
para optimizar las estrategias que se planteen. Por ello, si desean utilizar combinaciones
de modos de entrada para internacionalizarse deberán considerar cuáles son sus fortalezas
y debilidades antes de llevar a cabo la estrategia
99
3.1.3 De País-Empresa
Las distancias lingüística, cultural y psíquica afectan tanto al país (a las empresas
que están en el país donde se quiere entrar, a las instituciones locales, a los clientes,…)
como a la empresa (a los miembros del equipo directivo, al personal,…), por lo que es
muy importante estudiarlos a fin de ver cuál es ese impacto y cómo puede evitarse o, por
lo menos, minimizarlo.
Incluimos estos factores tanto en los del país como en los de empresa porque
dentro de los países existen subculturas y las personas que forman parte de la empresa y
del país pueden considerar esas distancias desde sus propias perspectivas o por el
contrario tener una visión global de la empresa. Por lo que las empresas deben tenerlo en
cuenta antes de decidir establecerse en un nuevo mercado, porque las diferencias que
puedan surgir provocarán que la forma elegida tenga éxito o fracase.
Al igual que en los casos anteriores (factores del país y de la empresa), se
consideran éstos de forma aislada para estudiarlos posteriormente como un bloque único.
Distancia cultural
La cultura influye en la información que se recibe, en las decisiones que se toman
y en el comportamiento de las personas (Dow et al., 2006; Hutzschenreuter et al., 2014).
“La cultura nacional proporciona el marco común de referencia o lógica por el cual los
miembros de una sociedad consideran las organizaciones, el entorno y sus relaciones con
otros” (Malik y Zhao, 2013). La distancia cultural existente entre el país de origen y de
destino puede tener un impacto en las operaciones que se realicen y afectar en la toma de
decisiones. Así mismo, ciertos aspectos culturales podrían actuar como un impulsor o
como una barrera. Si la cultura es parecida y fácil de comprender, la comunicación entre
las partes será más fluida y se podrán llevar a cabo alianzas, actividades o estrategias.
Cuando existe una gran distancia cultural entre los países, la ayuda de la otra empresa es
necesaria (Contractor et al., 1998). Cuanto mayor sea la distancia, mayor probabilidad de
usar métodos que impliquen cierta colaboración entre las partes implicadas (Demirbag et
al., 2008).
100
La distancia cultural es esencial considerarla en las formas de entrada porque
existen diferencias entre los países (el de origen y de destino) que pueden afectar a la
toma de decisiones, al estar asociado este concepto a los costes de transacción, como los
costes de adquisición y de operación (Tihanyi, Griffith y Russell, 2005). Es decir, cuanto
mayor sea la distancia entre las culturas de los países, mayores sean estos costes.
Las personas necesitan tener culturas y valores similares o entender la cultura de
otros para comprender la existencia de características y situaciones distintas. La cultura es
un factor integrador. “Cuanto mayor sea la distancia cultural, habrá más situaciones de
mala comunicación y conflictos” (García et al., 2011). Según López y Vidal (2013) “las
diferencias relacionadas con los valores, las normas y las reglas de comportamiento
hacen más difícil la búsqueda de socios potenciales y complica el proceso de
negociación, retrasando la firma de contratos”. Esto conlleva a que esa búsqueda sea
detallada y precisa, y se intenten solventar los problemas que puedan surgir con el fin de
que las estrategias tengan éxito.
Este factor ha sido estudiado por varios autores (Hitt et al., 2006; Kogut et al.,
1988; Makino et al., 2000; Malik y Zhao, 2013; Minkov y Hofstede, 2011; Shane, 1994;
Sousa y Bradley, 2008), pero el trabajo más utilizado es el de Hofstede, que lo divide en
cuatro niveles: “distancia respecto del poder”; “aversión a la incertidumbre”;
“individualismo versus colectivismo” y “masculinidad versus feminidad” (Hofstede,
1980). Después, en 1991, Hofstede añadió un nuevo factor: “orientación a corto plazo
versus orientación a largo plazo”. Existen otros estudios que han tratado el tema de la
cultura, pero que no han sido tan usados en la literatura, como por ejemplo el modelo
Trompenaars y Hampden (“universalismo versus particularismo”; “individualismo versus
colectivismo”; “neutral versus emocional”; “específico frente a difuso”; “logro versus
adscripción”; “secuencial versus sincrónica”; “interior moderación versus control
externo”) o el modelo de Gesteland (“culturas orientadas hacia el negocio y hacia la
relación”; “culturas formales e informales”; “culturas rígidas y flexibles o relajadas con el
tiempo”; “culturas expresivas y reservadas”). En la Tabla 17 se puede ver de forma
esquemática cómo los diferentes autores han dividido el concepto de cultura.
101
Tabla 17. Modelos de Hofstede, Gesteland y Trompenaars & Hampden
AUTOR NIVEL CONCEPTO
Hofstede
(1989)
Distancia respecto del
poder
Grado en que los miembros de la empresa con
menos poder aceptan esa desigualdad de poder.
Aversión a la incertidumbre Grado en que los miembros de la empresa se
sienten inseguros ante situaciones inciertas.
Individualismo vs
colectivismo
- Tendencia a cuidar del entorno más cercano
(familiares y amigos).
- Tendencia a integrarse en grandes grupos.
Masculinidad vs feminidad
- Importancia de valores como el
reconocimiento, el progreso o el éxito.
- Importancia de la cooperación, de la
seguridad o del buen ambiente de trabajo.
Orientación a corto plazo
vs orientación a largo plazo
- Valoración de los métodos tradicionales.
Dedicación a desarrollar relaciones.
- El tiempo es una dimensión lineal.
Orientación hacia objetivos.
Trompenaars
y Hampden
(1997)
Universalismo vs
particularismo
Valorar las normas vs valorar las relaciones
con las personas.
Individualismo vs
colectivismo Trabajar solos vs en grupos.
Neutral vs emocional No mostrar los sentimientos y emociones vs sí
debemos mostrarlos.
Específico vs difuso
Las relaciones con los demás son estáticas y se
tratan de forma diferente (personal vs
profesional) vs ir cambiando con el tiempo y
estar relacionadas (no se separa lo personal de
lo profesional).
Logro vs adscripción
Hay que esforzarse para ganarse el puesto vs la
condición que se tiene o se da directamente de
forma automática.
Secuencial vs sincrónica Hacer varias tareas a la vez vs centrarse en una
primero para después continuar.
102
Interior moderación vs
control externo
Controlar el entorno vs el entorno nos controla
a nosotros.
Gesteland
(1999)
Orientadas hacia el negocio
y hacia la relación
- Centrados en los negocios y tareas. Facilidad
para hacer nuevos contactos. Lo importante es
el propio negocio.
- Lo importante son las personas y las
relaciones personales. Reacios a realizar
negocios con desconocidos.
Formales e informales
- Comunicación interpersonal, valoración del
estatus, importante el protocolo.
- Comportamiento informal, protocolo sencillo,
la posición en la empresa no es importante.
Rígidas y flexibles o
relajadas con el tiempo
- El trabajo debe hacerse en el plazo
establecido.
- El plazo que se da es orientativo.
Expresivas y reservadas
- La forma de expresarse puede ser diferente.
Pueden hablarse todos los temas.
- La comunicación es reservada. Solo se tienen
en cuenta los asuntos profesionales.
Fuente. Elaboración propia a partir de Hofstede (1989); Trompenaars y Hampden (1997);
y Gesteland (1999).
Los países presentan multitud de factores y tienen una cultura específica y aunque
el mismo concepto existe en cualquier país, su significado puede variar de uno a otro
(Hofstede, 1993). Dentro de una cultura pueden surgir distintas subculturas, por lo que es
difícil entender todas las relaciones que emergen entre las personas y las empresas
(Minkov et al., 2011). En ocasiones es imprescindible usar formas de entrada que
compartan control y riesgo porque las empresas locales tienen conocimientos sobre el
mercado doméstico y su cultura.
Los directivos utilizan distintas estrategias en distintos países porque las culturas
de dichos países son diferentes y las decisiones estratégicas que vayan a tomar deben
103
estar en concordancia con la cultura del país (Shane, 1994). No hay que olvidar que “la
distancia cultural es el componente central de la distancia psíquica que aumenta la
incertidumbre del proceso de internacionalización y estimula los modos de entrada con
bajo nivel de compromiso de recursos” (Gooris et al., 2014). La cultura está relacionada
con el resto de distancias (lingüística, psíquica,…) porque influye en determinados
aspectos (Child, Rodrigues y Frynas, 2009), como por ejemplo en el comportamiento de
la empresa, en las decisiones que tomarán los directivos, etc. No obstante, aunque hay
relación entre la distancia cultural y la psíquica, existe un consenso entre varios autores
para no considerar la distancia cultural como un proxy de la distancia psíquica
(Puthusserry, Child y Rogrigues, 2014) ya que considerados individualmente pueden no
ser suficientes para comprender la complejidad de las situaciones. Para las empresas es
importante conocer la distancia cultural existente para que no se produzcan
malentendidos o enfrentamientos entre sus integrantes.
Existen costes asociados a la distancia cultural porque el entrenamiento del
personal es un elemento muy importante en cualquier industria para evitar posibles
riesgos y dificultades en la consecución de objetivos.
Distancia lingüística y psíquica
El lenguaje tiene una importancia relevante en cualquier área porque es necesario
para las comunicaciones entre las partes implicadas y tiene que ser entendible por
cualquier persona para evitar cometer errores. Este factor ha sido estudiado en diversas
ciencias sociales (Demirbag et al., 2007) pero es importante estudiarlo en este caso, en las
combinaciones de modos de entrada.
La distancia lingüística, además de ser un indicador de la cultura (West y Graham,
2004), está relacionada con la distancia psíquica porque dependiendo de cuál sea el
idioma que se hable, así serán las percepciones que tengan los involucrados sobre las
diferencias y semejanzas entre las empresas. Este concepto es un constructo relevante en
estudios sobre internacionalización (Dow et al., 2006). Las distancias cultural y
lingüística están estrechamente relacionadas (Welch y Welch, 2008) ya que el idioma de
un país forma parte intrínseca de la cultura de dicho país. Por este motivo, las empresas
104
evalúan detalladamente las características que tienen los países donde van a instalarse con
el fin de que su establecimiento sea lo más fácil posible.
Las empresas prefieren entrar en primer lugar en aquellos mercados donde estas
distancias son más cortas, porque las diferencias en el lenguaje o en los negocios pueden
incurrir en costes ya que es necesario tener otros medios para que la comunicación sea
más fácil y comprensible. Cuando se ha alcanzado cierta experiencia, se opta por
expandirse a nuevos países más lejanos (en cuanto a distancia lingüística y psíquica se
refiere).
Dow et al., (2006) demuestran en su trabajo que la distancia psíquica incluye
varios términos como sistemas políticos, nivel de educación, religión, etc., como
impulsores de este concepto (Figura 9). Si los idiomas son similares, la comunicación
entre las personas involucradas es más efectiva y fluida, optando por estrategias que no
requieran mucho control, ya que existe una gran facilidad en el intercambio de
información. La distancia psíquica es definida como “la suma de factores que previenen
el flujo de información desde y hacia el mercado” (Johanson et al., 1977; Puthusserry et
al., 2014). Esta distancia es la percepción que tienen las personas de las diferencias entre
el país de origen y el de destino. Sousa y Bradley (2008) consideraron que la distancia
psíquica depende de la experiencia de los individuos que toman las decisiones. Esta
distancia también influirá en las consecuencias derivadas de las elecciones que se hagan,
ya que “la distancia psíquica sugiere que las diferencias percibidas entre las
características de una empresa en el entorno local y aquéllas de un país extranjero
generan incertidumbres entre los que toman las decisiones […]” (Child et al., 2009).
Esas incertidumbres pueden afectar a la toma de decisiones sobre qué estrategia de
internacionalización es la más adecuada para cada situación (Puthusserry et al., 2014).
105
Figura 9. Factores impulsores de la Distancia Psíquica
Fuente. Douglas Dow [https://sites.google.com/site/ddowresearch/home/scales/figure-1] (datos
a 19-08-14).
Las distancias lingüística y psíquica deberían ser medidas antes de tomar una
decisión sobre la forma de entrada para que las futuras operaciones y estrategias no se
vean afectadas.
Para concluir este apartado, una vez analizados los factores del país-empresa,
vemos que cualquier empresa debe tenerlos en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre
su expansión internacional, porque pueden afectar en las estrategias sobre combinaciones
de modos de entrada.
Cultura
Idioma
Educación
Desarrollo
industrial
Sistemas
políticos
Estímulos de la
distancia psíquica
Religión
Zona horaria
Distancia psíquica
percibida
Educación
Experiencia
internacional
Edad
Sensibilidad de quien
toma decisiones a los
estímulos de la
distancia psíquica
Decisiones
estratégicas
107
Capítulo 4
Hipótesis
En este capítulo se proponen las hipótesis relacionadas con los temas tratados en
este trabajo, planteando el modelo a estudiar para observar posteriormente si aquellas
cuestiones nos proporcionan información suficiente que mejore las actuaciones de las
empresas.
4.1 HIPÓTESIS SECTORES Y ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
A lo largo de este trabajo, se han comentado las diferencias existentes entre los
modos de entrada y cómo pueden afectar a la toma de decisiones de las empresas. Las
empresas deben saber en qué sector establecerse, qué es lo que se pretende obtener y
cómo llevarlo a cabo.
Las exigencias de los clientes, el aumento de competidores y la saturación de los
mercados, provocan que las empresas busquen nuevas vías para mantenerse y crecer o, al
menos, sobrevivir. La internacionalización es una de las principales estrategias que
pueden seguir cuando se dan estos aspectos en el entorno.
Cada sector económico tiene unos rasgos y características que lo definen y pueden
verse favorecidos en algunos países o por el contrario, limitarse. Debido a esas
características propias de los sectores, las empresas pueden llevar a cabo una
internacionalización más fácil en función al sector en el que se encuentre.
Todo ello nos lleva a plantar la primera hipótesis:
Hipótesis 1. Las condiciones favorables de los sectores económicos (madurez de los
productos, intangibilidad, dificultad de obtención de materias primas, escasez de
108
productos, etc.) en los que se encuentren las empresas influirán positivamente en la
elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse.
Cada sector tiene sus propias características que condicionan el desarrollo de las
actividades de las empresas, por lo que deberán evaluarlas detalladamente, junto a sus
propias características, para la elección de una determinada estrategia.
4.2 HIPÓTESIS GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES)
La manera de llevar a cabo la estrategia de internacionalización de las empresas
está estrechamente relacionada con la dimensión de las mismas, ya que su dotación de
recursos y capacidades se verá condicionada por dicha característica y tendrán que buscar
alternativas diferentes para poner en marcha sus estrategias.
Conocer los modos de entrada existentes es indispensable para cualquier empresa
que desea entrar en nuevos mercados, debido a que las condiciones del entorno y las
propias de la empresa no afectarán por igual a todas. En ocasiones, las formas
tradicionales no son suficientes para la internacionalización y es necesario que empleen
otras más novedosas, como son las combinaciones de modos de entrada.
La posibilidad de usar alternativas distintas a las convencionales ofrece una
oportunidad a las empresas para mejorar su actuación. Sin embargo, la dimensión que
tenga influirá en la elección de los modos o combinaciones para poder hacer frente a los
retos y dificultades que vayan surgiendo y obtener mejores resultados.
Con esto, planteamos las siguientes hipótesis del modelo:
Hipótesis 2a. Existe una relación positiva entre las empresas de menor dimensión y las
formas de entrada tradicionales y una negativa con las combinaciones de modos de
entrada.
109
Hipótesis 2b. Existe una relación positiva entre las empresas de mayor dimensión y las
combinaciones de modos de entrada y una negativa con las formas de entrada
tradicionales.
4.3 HIPÓTESIS FACTORES
Se ha comentado anteriormente que las características de las empresas y de los
países de destino pueden afectar directamente a la estrategia de internacionalización
seguida por las empresas. Es imprescindible que tengan cierto conocimiento sobre en qué
se han basado para tomar esa decisión y cómo hacer frente a las consecuencias surgidas
una vez llevado a cabo este proceso.
Los factores se dividieron en tres grupos según donde tuviesen un mayor impacto.
Así tenemos los factores del país, compuesto por el potencial de mercado, la localización,
el riesgo país, las restricciones legales y la corrupción. Por su parte, en los factores de la
empresa se engloban la experiencia internacional, la intangibilidad de los activos, la
dimensión y el equipo directivo (edad, idiomas y educación previa). El último grupo son
los factores que afectan tanto al país de destino como a la empresa (factores país-
empresa) y éstos son la distancia cultural y las distancias lingüística y psíquica.
Según como sean las características de los distintos factores, analizadas
anteriormente, su impacto en la internacionalización de las empresas también será
diferente, pudiendo favorecer el proceso o limitarlo.
Esto nos lleva a formular las siguientes hipótesis:
Hipótesis 3a. Existe una relación positiva entre las los factores favorables del país de
destino y la elección de combinaciones de modos de entrada.
Hipótesis 3b. Existe una relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada.
110
Hipótesis 3c. Existe una relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada.
Estos factores ponen de manifiesto la importancia de usar estrategias de
internacionalización más dinámicas, porque incluyen aspectos que influyen, o podrían
influir, en la consecución de los objetivos.
4.4 MODELO
El modelo pone de manifiesto la importancia de considerar los diferentes sectores
de la economía cuando se va a llevar a cabo la internacionalización, debido a que las
propias características de los sectores influirán en la elección de un determinado modo de
entrada (cuando las condiciones sean negativas) o combinaciones de ellos (cuando las
condiciones de los sectores sean favorables para establecer estrategias más arriesgadas).
Existen también diferencias en la puesta en marcha de esta estrategia en función
de si se trata de pequeñas, medianas o grandes empresas, ya que los recursos de los que
dispongan favorecerán un proceso u otro (estático formas tradicionales versus
dinámico combinaciones de modos). Al ser la dimensión un aspecto relevante en la
internacionalización, se incluye asimismo en los factores de empresa, porque es un
aspecto relacionado directamente con la misma.
Es evidente que las características propias de los países de destino y de la empresa
intervienen en la preferencia de estrategias más arriesgadas. Es decir, cuando el potencial
de mercado es alto, la localización es cercana y el riesgo país, las restricciones legales y la
corrupción del país de destino son bajas, las empresas optarán por combinaciones de
modos. Ello se debe a que si las condiciones de los países no fuesen favorables
(localización lejana, alto riesgo país, alto nivel de corrupción, etc.) deberían emplear las
formas tradicionales para evitar incurrir en costes y riesgos.
Cuando la experiencia internacional y la intangibilidad de los activos es alta,
tienen una gran dimensión y el las características del equipo directivo son idóneas (son
jóvenes, dominan varios idiomas y tienen una vasta educación), preferirán utilizar
111
combinaciones. Si estas condiciones fuesen negativas, las empresas no contarían con los
recursos y capacidades necesarios para poder hacer frente a las adversidades, y tendrían
que emplear los modos de entrada tradicionales.
Así mismo, si las distancias cultural, lingüística y psíquica son cortas, las
empresas podrán utilizar las combinaciones de modos en su estrategia de
internacionalización. Como en los casos anteriores, si las distancias fuesen grandes, las
empresas no emplearían combinaciones, para no aumentar los costes y los riesgos
añadidos.
Fuente. Elaboración propia
Potencial de mercado
Localización
Riesgo país
Restricciones legales
Corrupción
Sectores de
actividad
Modos de entrada
tradicionales
Factores país
Combinaciones de
modos de entrada
Factores empresa
Factores país-empresa
Empresas grandes,
medianas y pequeñas
Experiencia internacional
Intangibilidad de los activos
Dimensión
Equipo directivo
Distancia cultural
Distancia lingüística y
psíquica
113
Capítulo 5
Metodología
En este capítulo se explican las características de la muestra, las variables, las
escalas de medida de éstas y el contexto donde ha ocurrido el fenómeno considerado, así
como el diseño del estudio y el tipo de análisis.
5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
La internacionalización de las empresas y su forma de entrada han sido muy
estudiados en la literatura (Agarwal et al., 1992; Ahsan et al., 2011; Anderson et al.,
1986; Asmussen et al., 2009; Benito et al., 2010; Blomstermo et al., 2005; Brookes et al.,
2010; Chang et al., 2001; Chen et al., 2011; Chen, 2012; Claver et al., 2005; Contractor et
al., 1998; Coviello et al., 1999; García et al., 2009; García et al., 2012; Johanson et al.,
1977; León et al., 2011; Morschelt et al., 2008; Mudambi et al., 2002; Mutinelli et al.,
1998; Petersen et al., 2011; Pla et al., 2011; Ruiz et al., 2007). Nos centramos en ver si las
empresas de Castilla-La Mancha utilizan las formas tradicionales o combinaciones de
modos a la hora de llevar a cabo la internacionalización.
Además, como se ha podido comprobar a lo largo del trabajo previo, existen
varias variables que afectan con diversa magnitud al modelo, por lo que un profundo
análisis es requerido con el fin de comprobar si las hipótesis planteadas se cumplen o, por
el contrario, son rechazadas.
Existen tres perspectivas de entender el desarrollo de investigación (Tabla 18), que
son el positivismo, el interpretivismo y el realismo (Hussey y Hussey, 1997). El
positivismo se centra en la realidad social existente, es objetivo y emplea una metodología
muy estructurada facilitando la réplica y las observaciones cuantificables, además de
centrarse en aspectos cuantitativos (Tashakkori y Teddlie, 1998). El interpretivismo
114
estudia situaciones complejas donde el investigador trata de descubrir los detalles de
dichas situaciones para entenderlas y lo hace desde una forma subjetiva. Por su parte, el
realismo se basa en los fenómenos existentes independientes a los individuos y que
afectan a la sociedad, por lo que es necesario entenderlo por las personas (subjetivo). En
nuestro caso, se analizará desde la perspectiva positivista, ya que se pretende estudiar las
combinaciones de forma de entradas de las empresas de los diferentes sectores de la
economía y necesitamos que sea objetivo para poder obtener datos fiables con el fin de
generalizarlos y que sean útiles para las empresas analizadas.
Tabla 18. Comparación entre las filosofías de la investigación
POSITIVISMO INTERPRETIVISMO REALISMO
Ontología:
Vista del
investigador de
la naturaleza o
del ser.
Externa, objetiva e
independiente de los
actores sociales.
Construida socialmente,
subjetiva, puede cambiar y
múltiple.
Es objetiva. Existe
independientemente de
los pensamientos,
creencias humanas o
conocimiento de su
existencia (realista),
pero es interpretada a
través de las
condiciones sociales
(realista crítico).
Epistemología:
La opinión del
investigador
respeta lo que
constituye
conocimiento
aceptable.
Fenómeno
observable que
puede proporcionar
datos fiables,
hechos. Se centra en
la causalidad y la ley
como
generalizaciones, lo
que reduce el
fenómeno a simples
elementos.
Significados subjetivos y
fenómeno social. Enfoque
de los detalles de la
situación, una realidad
detrás de estos detalles,
significados subjetivos que
motivan acciones.
Fenómeno observable
que proporciona datos
fiables, hechos. Datos
insuficientes significa
inexactitudes en las
sensaciones (realismo
directo). Por otra parte,
el fenómeno crea
sensaciones que están
abiertas a
interpretaciones
erróneas (realismo
115
crítico). Se centra en la
explicación dentro de un
contexto o contextos.
Axiología: La
opinión del
investigador del
papel de los
valores en la
investigación.
La investigación se
lleva a cabo libre de
valores. El
investigador es
independiente de los
datos y mantiene
una postura objetiva.
La investigación está
limitada de valores. El
investigador es parte de lo
que se está investigando, no
puede ser separado y será
subjetiva.
La investigación está
cargada de valores, el
investigador está
sesgado por diferentes
puntos de vista,
experiencias culturales y
la educación. Éstos
tendrán un impacto en la
investigación.
Técnicas de
recolección de
datos más
usados
Altamente
estructurado,
muestras grandes,
medición,
cuantitativo, pero
puede usarse
cualitativos.
Pequeñas muestras,
investigaciones en
profundidad, cualitativo
Los métodos elegidos
deben ajustarse al tema,
cuantitativo o
cualitativo.
Fuente. Hussey y Hussey (1997).
El propósito general de la investigación (Marshall y Rossman, 1995; Yin, 1989)
en este caso es descriptivo porque tratamos de entender por qué las combinaciones de
modos de entrada pueden favorecer la internacionalización de las empresas, en vez de la
forma tradicional, es decir, elegir un único modo de entrada. Para este estudio se han
seleccionado varias cuestiones (sectores, factores o dimensión) para analizarlas y
averiguar qué es lo que ocurre con nuestro objeto de estudio. Por su parte, se han
descartado el propósito exploratorio y explicativo, ya que el primero se basa
principalmente en la generación de teoría, analizando marcos teóricos que no están bien
definidos o no existe un contexto claro; mientras que el explicativo trata de dar respuesta
a por qué se produce un fenómeno y cuáles han sido las circunstancias que lo han podido
generar. En la Tabla 19 se ve cuáles son los diferentes propósitos de la investigación.
116
Tabla 19. Propósitos de la Investigación
ALCANCE PROPÓSITO DE LA
INVESTIGACIÓN VALOR
Exploratorio
Se realiza cuando el objetivo es
examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado, del
cual se tienen muchas dudas o no se
ha abordado antes.
Ayuda a familiarizarse con fenómenos
desconocidos, obtener una información
para realizar una investigación más
completa de un contexto particular,
investigar nuevos problemas, identificar
conceptos o variables promisorias,
establecer prioridades para
investigaciones futuras o sugerir
afirmaciones y postulados.
Descriptivo
Busca especificar las propiedades,
las características y los perfiles de
las personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un
análisis.
Es útil para mostrar con precisión los
ángulos o dimensiones de un fenómeno,
suceso, comunidad, contexto o
situación.
Explicativo
Está dirigido a responder por las
causas de los eventos y fenómenos
físicos o sociales. Se enfoca en
explicar por qué ocurre un fenómeno
y en qué condiciones se manifiesta, o
por qué se relacionan dos o más
variables.
Se encuentra más estructurado que las
demás investigaciones (de hecho
implica los propósitos de éstas), además
de que proporciona un sentido de
entendimiento del fenómeno a que
hacen referencia.
Fuente. Hernández, Fernández y Baptista (2010).
También es necesario conocer el diseño de investigación que sigue este proceso.
Los básicos son el diseño cuantitativo, cualitativo y el mixto. En la Tabla 20, se pueden
observar las principales características tanto del diseño cuantitativo como del cualitativo.
117
Tabla 20. Diferencias entre el diseño cuantitativo y cualitativo
DISEÑO
CUANTITATIVO
DISEÑO
CUALITATIVO
Papel de la investigación
cualitativa Preparatoria
Medio para explorar las
interpretaciones de los
actores
Relación entre investigador
y sujeto a investigar Distante Próxima
Posición del investigador
respecto al sujeto a
investigar
Intruso Conocido
Relación entre la teoría e
investigación Confirmación Emergencia (creación)
Metodología Estructurada No estructurada
Alcance de los hallazgos Generalizables No generalizables
Imagen de la realidad social Estática y externa al actor Dinámica y socialmente
construida por el actor
Naturaleza de los datos Tangibles, fidedignos Ricos, profundos
Fuente. Bryman (1988).
El diseño cualitativo considera aspectos más subjetivos intentando explorar,
describir y explicar un fenómeno a través de éstos. Es decir, se basa en el estudio de
percepción para entender mejor las actividades sociales. Por su parte, la investigación
cuantitativa es más objetiva y recoge y analiza datos a través de técnicas estadísticas. Con
el diseño mixto se intenta suplir las carencias que tienen los diseños cualitativos y
cuantitativos usados de forma aislada. El diseño de investigación utilizado en este estudio
será el cuantitativo al intentar confirmar las hipótesis planteadas y analizar la causalidad
de los factores. La metodología que se llevará a cabo será estructurada y los resultados
generalizados.
En resumen, podemos decir que la metodología usada en este estudio es
explicativa con perspectiva positivista y diseño cuantitativo.
118
5.2 MUESTRA
En este apartado se explican los requisitos que se han considerado para el estudio
de las empresas seleccionadas, así como su justificación.
En primer lugar, para esta investigación se han tenido en cuenta empresas de
Castilla-La Mancha (España) pertenecientes a los tres sectores de la economía (Primario,
Secundario y Terciario) que operan en el extranjero, con el fin de conocer cuál es la
estrategia de internacionalización que desarrollan estas empresas.
Se eligió Castilla-La Mancha por la proximidad a la Universidad, facilitando un
estudio más exhaustivo, y porque es una región donde están presentes los diversos
sectores de actividad (Gráfico 11 y Tabla 21). Así mismo, las exportaciones se han
incrementado considerablemente en los últimos años (22% en 2011, casi un 5% en 2012 y
un 3,32% en 2013) (ICEX). En el Gráfico 12 se observa la evolución de las exportaciones
en Castilla-La Mancha en el período comprendido entre 2006 y 2013. En él se ve
claramente cómo a partir de 2010 se incrementaron las exportaciones, resaltando la
importancia de las mismas en esta comunidad.
Gráfico 11. Distribución de empresas por sectores y por Comunidad
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2014).
119
Tabla 21. Número de empresas por sector y Comunidad
ZONA INDUSTRIA
CONSTRUC-
CIÓN
COMERCIO
RESTO
SERVICIOS
TOTALES
% % % %
España 200.835 6% 408.089 13% 758.483 24% 1.751.903 56% 3.119.310
Andalucía 27.100 6% 52.694 11% 133.001 28% 256.135 55% 468.930
Aragón 6.734 8% 12.711 14% 20.066 23% 48.603 55% 88.114
Asturias
(Principado
de) 3.551 5% 8.441 13% 15.414 23% 38.936 59% 66.342
Balears
(Illes) 4.408 5% 14.020 17% 16.632 20% 49.210 58% 84.270
Canarias 4.996 4% 14.001 11% 32.408 25% 77.113 60% 128.518
Cantabria 2.075 8% 5.447 20% 8.487 32% 20.689 77% 26.698
Castilla y
León 11.844 7% 24.543 15% 40.129 25% 82.957 52% 159.473
Castilla-La
Mancha 12.272 10% 19.436 16% 33.391 27% 57.996 47% 123.095
Cataluña 37.164 6% 73.916 13% 129.371 22% 336.114 58% 576.565
Comunidad
Valenciana 24.545 7% 41.680 13% 86.331 26% 178.299 54% 330.855
Extremadura 4.834 8% 8.466 13% 19.158 30% 30.471 48% 62.929
Galicia 12.676 7% 29.475 15% 49.542 26% 100.052 52% 191.745
Madrid
(Comunidad
de) 23.152 5% 59.114 12% 97.620 20% 314.623 64% 494.509
Murcia
(Región de) 6.634 8% 12.052 14% 24.326 28% 43.770 50% 86.782
Navarra (C.
Foral de) 3.858 9% 6.146 15% 9.692 23% 21.886 53% 41.582
País Vasco 12.401 8% 22.168 15% 34.230 23% 80.446 54% 149.245
Rioja (La) 2.445 11% 3.128 14% 5.499 25% 11.242 50% 22.314
Ceuta y
Melilla 166 2% 651 9% 3.186 43% 3.361 46% 7.344
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2014).
120
Gráfico 12. Evolución de las exportaciones en Castilla-La Mancha
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del ICEX y del Ministerio de Economía y
Competitividad.
Un requisito imprescindible es que las empresas analizadas utilizasen al menos
una forma de entrada como medio de operación internacional. Se ha analizado
exhaustivamente el uso tanto de modos tradicionales como combinaciones.
La dimensión de las empresas, incluido también como uno de los factores, se ha
utilizado para hacer una comparación de la internacionalización entre las pequeñas,
medianas y las grandes empresas.
Para poder elaborar la muestra, se revisó la base de datos SABI (Sistemas de
Análisis de Balances Ibéricos) porque permite hacer una selección de empresas según los
criterios establecidos para el estudio, además de proporcionar información de contacto.
Se seleccionaron tres muestras:
1) Pequeñas empresas de 11 a 49 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya actividad
se englobase en cualquiera de los sectores económico, según la clasificación del
CNAE 2009 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), que exportasen
121
a mercados exteriores. Se obtuvo un listado de 252 empresas y se descartaron
aquéllas cuya matriz no fuese española, así como las que se encontraban
extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión de pagos o disueltas. Tras ello, el
número total quedó en 207 empresas.
2) Medianas empresas de 50 a 249 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya
actividad se englobase en cualquiera de los sectores económicos, según la
clasificación del CNAE, que exportasen a mercados exteriores. Se obtuvo un
listado de 62 empresas y se descartaron aquéllas cuya matriz no fuese española,
así como las que se encontraban extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión
de pagos o disueltas. Tras ello, el número total quedó en 44 empresas.
3) Grandes empresas de más de 250 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya
actividad se englobase en cualquiera de los sectores económicos, según la
clasificación del CNAE, que exportasen a mercados exteriores. Se obtuvo un
listado de 9 empresas y se descartaron aquéllas cuya matriz no fuese española, así
como las que se encontraban extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión de
pagos o disueltas. El número total fue de 5 empresas.
Ya que el número resultante de pequeñas, medianas y grandes empresas no era
muy elevado, no fue necesario escoger una muestra aleatoria de la población sino que se
utilizaron todas las empresas. Enviamos un cuestionario online a las 251 PYMES y otro a
las 5 grandes empresas de Castilla-La Mancha que operan en el exterior para obtener la
información necesaria para la elaboración de este estudio.
En la Tabla 22 se especifican las características (metodología, población, persona
encuestada, el índice de respuesta obtenido o el programa informático utilizado para el
estudio) que componen la muestra.
122
Tabla 22. Ficha técnica
Aspectos básicos Descripción
Metodología Cuestionario online
Preguntas Cualitativas. Cuantitativas. Abiertas.
Cerradas. Escala Likert de 5 puntos
Universo Empresas de Castilla-La Mancha
Población
207 pequeñas empresas
44 medianas empresas
5 grandes empresas
Encuestado Responsable del área exterior
Nº de envíos
207 a pequeñas empresas
44 a medianas empresas
5 a grandes empresas
Nº cuestionarios válidos
44 pequeñas empresas
13 medianas empresas
2 grandes empresas
Base de datos para la obtención de
información
SABI (Sistema de Análisis de Balances
Ibéricos)
Programa estadístico SPSS Versión: 18.0.0
Fuente. Elaboración propia.
Determinada ya la muestra del estudio, a continuación se establece la recogida de
datos usada para después poder confirmar o refutar las hipótesis planteadas previamente.
5.3 RECOGIDA DE DATOS
La recogida de datos se realizó durante el 2014, mediante envío de cuestionarios y
un seguimiento telefónico. Para realizar este proceso, hay que tener presente
determinados aspectos como cuáles son los objetivos y el propósito perseguido o si el
investigador tiene control y facilidad para la obtención de la información (Yin, 1989). En
123
primer lugar debemos diferenciar las técnicas cuantitativas de las cualitativas. En la Tabla
23 se especifican las diferentes técnicas (cuantitativas y cualitativas) que el investigador
puede utilizar para recopilar datos e información.
Tabla 23. Técnicas cuantitativas y cualitativas de recogida de datos
TÉCNICAS TIPOS DESCRIPCIÓN
CUANTITATIVAS
Encuesta
Se basa en que el encuestado responde a una serie de
preguntas, con el fin de dar respuesta a las preguntas
de la investigación y a los objetivos.
Fuentes
secundarias
Consiste en analizar estadísticamente información
recolectada previamente por otras fuentes (Banco
Mundial, Instituto Nacional de Estadística,…).
Medición A través de programas informáticos, como el SPSS, el
investigador puede hallar los datos necesarios.
CUALITATIVAS
Participación
El investigador forma parte del colectivo que está
siendo estudiado para examinar de primera mano la
realidad.
Entrevista en
profundidad
Es una conversación entre el entrevistador y el
entrevistado sobre el tema objeto de estudio. Puede
ser estructurada, semi-estructurada o no estructurada.
Revisión de
documentos
A través de los documentos (informes, anuncios,
memorias,…) existentes, el investigador examina el
fenómeno que está estudiando. Los documentos
pueden ser personales o institucionales.
Técnicas grupales
Se utilizan para generar ideas en un grupo. Dentro de
estas técnicas se encuentran: brainstorming, técnica
del grupo nominal, grupos de discusión y método
Delphi.
Técnicas
proyectivas
Se usan para conocer las motivaciones de las personas
a través de estímulos o situaciones ambiguas. Aquí se
incluyen las técnicas estructurales, las temáticas, las
expresivas y constructivas y las asociativas.
Técnicas
subjetivas
Utilizadas para clasificar los datos obtenidos de las
personas que forman parte de la muestra. Entre estas
técnicas están: las listas de adjetivos, la clasificación
Q y el diferencial semántico.
Fuente. Elaboración propia a partir de Bryman (1988).
124
El cuestionario puede ser gestionado personalmente, por teléfono o por correo, ya
sea el tradicional o el correo electrónico. Para este estudio hemos utilizado el último por
las ventajas y facilidades que presenta, ya que este método llega a todo el mundo
independientemente del lugar donde se encuentre, es barato, rápido y sencillo. Además,
los encuestados pueden responder en el momento que consideren oportuno y de forma
anónima si lo prefieren.
Entre los inconvenientes, los más destacados son el tiempo de respuesta, ya que
los encuestados pueden tardar mucho tiempo en contestar al cuestionario o incluso no
llegar a hacerlo, lo que afectaría a los resultados si la muestra no fuese completamente
concluyente. La persona que responde podría no ser la indicada, ya que no se sabe quién
es el que contesta.
Cuestionario de las PYMES
El cuestionario enviado a las pequeñas y medianas empresas es el mismo. Está
compuesto por un total de 42 preguntas (véase Anexo 1) con el fin de dar respuesta a los
objetivos planteados a lo largo del estudio. Con este cuestionario pretendemos reflejar
qué estrategia de internacionalización (formas tradicionales o combinaciones) utilizan las
empresas de los diferentes sectores de Castilla-La Mancha, dependiendo de su dimensión
y de los factores, tanto del país de destino como de la empresa.
Las primeras preguntas están orientadas a conocer la empresa: su denominación,
su actividad principal, dónde se encuentra establecida. Éstas eran cualitativas y
cuantitativas, abiertas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.
- Denominación social de la empresa
- Dedicación de la empresa
- Localización
- Dimensión en número de empleados
- Volumen de negocios
- Personalidad jurídica
- Estrategia competitiva
- Sector de la actividad
125
Una vez conocidas las características de las empresas, las siguientes preguntas
analizan su estrategia internacional, poniendo especial atención a las formas de entrada
utilizadas y a posibles estrategias nuevas (combinaciones de modos), es decir, en qué
países están presentes, dónde les gustaría entrar, qué métodos han utilizado para abrirse
paso a otros mercados. Las preguntas eran tanto abiertas como cerradas.
- Actividad en mercados exteriores
- Año de inicio en esos mercados
- Proporción de ventas de los mercados exteriores
- Zonas geográficas donde tiene actividad
- Países donde opera
- Porcentaje de ventas de la Unión Europea, del resto de Europa, de África, de
Asia, de Latinoamérica, de Norteamérica o de otras zonas
- Motivo de selección de esas zonas
- Tipo de empresa
- Modo/s de entrada tradicional/es y motivo por su elección
- Combinaciones de modos de entrada y motivo
También se prestó especial atención a la opinión de los responsables del área
exterior en relación a la estrategia competitiva en los nuevos mercados, sobre sus
competidores, los factores que influyen tanto en la empresa como en el país de destino.
Aquí las preguntas eran cuantitativas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.
- Estrategia de internacionalización
- Ventaja competitiva de la empresa y frente a los competidores
- Motivos de la internacionalización
- Importancia de los factores influyentes en el proceso
Otro bloque de preguntas iba destinado a conocer las características del
responsable de actividades exteriores, principalmente aquellos rasgos relacionados con la
edad, los idiomas, su educación o los cargos que han desempeñado. Preguntas
cuantitativas, Likert de 5 puntos.
- Existencia de un responsable del área exterior
- Cargo y experiencia en el puesto y en similares
- Edad, nivel de estudios e idiomas que habla el responsable
126
El último apartado está relacionado con el nivel de satisfacción de la empresa
respecto a su actuación en los mercados exteriores, la concentración o no de las
actividades internacionales, así como su coordinación. Las preguntas fueron cuantitativas
y de escala Likert de 5 puntos.
- Satisfacción tras actuar en mercados exteriores
- Actividades de internacionalización concentradas o dispersas
- Coordinación de las actividades
Cuestionario de las grandes empresas
El cuestionario enviado a las empresas está compuesto por un total de 43
preguntas (véase Anexo 2) para poder comprobar las hipótesis propuestas en este trabajo
de investigación. Con este cuestionario queremos averiguar qué estrategia de
internacionalización (formas tradicionales o combinaciones) utilizan las empresas de los
diferentes sectores de Castilla-La Mancha, dependiendo de su dimensión y de los
factores, tanto del país de destino como de la empresa. Aunque ambos cuestionarios son
similares, existen diferencias respecto al responsable (PYMES) y al equipo directivo
(Grandes) del área exterior de las empresas analizadas.
Las primeras preguntas están orientadas a conocer la empresa: su denominación,
su actividad principal, dónde se encuentra establecida. Éstas eran cualitativas y
cuantitativas, abiertas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.
- Denominación social de la empresa
- Dedicación de la empresa
- Localización
- Dimensión en número de empleados
- Volumen de negocios
- Personalidad jurídica
- Estrategia competitiva
- Sector de la actividad
Una vez conocidas las características de las empresas, las siguientes preguntas
analizan su estrategia internacional, poniendo especial atención a las formas de entrada
utilizadas y a posibles estrategias nuevas (combinaciones de modos), es decir, en qué
127
países están presentes, dónde les gustaría entrar, qué métodos han utilizado para abrirse
paso a otros mercados. Las preguntas eran tanto abiertas como cerradas.
- Actividad en mercados exteriores
- Año de inicio en esos mercados
- Proporción de ventas de los mercados exteriores
- Zonas geográficas donde tiene actividad
- Países donde opera
- Porcentaje de ventas de la Unión Europea, del resto de Europa, de África, de
Asia, de Latinoamérica, de Norteamérica o de otras zonas
- Motivo de selección de esas zonas
- Tipo de empresa
- Modo/s de entrada tradicional/es y motivo por su elección
- Combinaciones de modos de entrada y motivo
También se prestó especial atención a la opinión de los responsables del área
exterior en relación a la estrategia competitiva en los nuevos mercados, sobre sus
competidores, los factores que influyen tanto en la empresa como en el país de destino.
Aquí las preguntas eran cuantitativas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.
- Estrategia de internacionalización
- Ventaja competitiva de la empresa y frente a los competidores
- Motivos de la internacionalización
- Importancia de los factores influyentes en el proceso
Otro bloque de preguntas iba destinado a conocer las características del equipo
directivo de actividades exteriores, principalmente aquellos rasgos relacionados con la
edad, los idiomas, su educación o los cargos que han desempeñado. Preguntas
cuantitativas, Likert de 5 puntos.
- Existencia de un equipo directivo del área exterior
- Cargo y experiencia en el puesto y en similares de los 5 miembros más
importantes del equipo directivo
- Edad, nivel de estudios e idiomas que dominan los 5 miembros más importantes
del equipo directivo
128
El último apartado está relacionado con el nivel de satisfacción de la empresa
respecto a su actuación en los mercados exteriores, la concentración o no de las
actividades internacionales, así como su coordinación. Las preguntas fueron cuantitativas
y de escala Likert de 5 puntos.
- Satisfacción tras actuar en mercados exteriores
- Actividades de internacionalización concentradas o dispersas
- Coordinación de las actividades
El perfil tipo de las empresas encuestadas de Castilla-La Mancha se recoge a
continuación (Tabla 24) para tener una visión global de cómo son y cuáles son sus
características principales en esta región.
Tabla 24. Perfil tipo
ASPECTOS
Actividad principal Sector Secundario
Dimensión De 20 a 49 empleados (Pequeña empresa)
Volumen de negocio Mayor de 2 millones y menor o igual a 10
millones de euros
Personalidad jurídica Sociedad de Responsabilidad Limitada
Estrategia competitiva Casi diferenciación o diferenciación
Sector de actividad Internacional / Global
Zonas geográficas Unión Europea
Motivo selección zonas Seguimiento clientes
Tipo de empresa Proactiva
Modo de entrada Exportación directa
Estrategia de internacionalización Global con adaptaciones
Fuente. Elaboración propia
Los cuestionarios iban dirigidos a los responsables de actividades en el exterior,
ya que serían quienes tuviesen conocimientos sobre la internacionalización de la empresa,
129
además de conocer las condiciones que favorecen este proceso y aquéllas que suponen un
impedimento para el mejor funcionamiento de la empresa.
Tras el primer envío, realizado en Enero de 2014, se decidió realizar un
seguimiento telefónico de las empresas para comprobar si habían recibido los
cuestionarios y, en caso negativo, nos proporcionasen direcciones de correo electrónico
diferentes a las que teníamos, con el fin de reenviarlos de nuevo (Junio 2014).
Al final se enviaron un total de 251 cuestionarios a las PYMES (207 a pequeñas
empresas y 44 a medianas) y 5 a grandes empresas destinados a los encargados de las
actividades internacionales de la empresa, explicándoles el motivo de la encuesta y la
importancia de su colaboración para la realización del estudio.
Después de llamar por teléfono y reenviar el cuestionario, obtuvimos un índice de
respuesta del 21,3%, 29,54% y 40%, respectivamente.
5.4 VARIABLES
En este apartado se describe cómo se han denominado y cómo se han medido las
variables que nos permiten comprobar si las hipótesis se cumplen.
5.4.1 Variable dependiente
Combinaciones de modos de entrada (Combinaciones)
La variable dependiente es combinaciones de modos de entrada en contra de otros
estudios como Agarwal et al., (1992) o Brouthers (2002), que solo consideraban las
formas tradicionales. Las combinaciones se medirán con una variable dicotómica
codificada con “1” para empresas que usan combinaciones de modos de entrada o “0”
para aquellas empresas que usan un único modo de entrada. Se intentará estimar el efecto
de esta variable en la decisión de la internacionalización con otras independientes.
130
5.4.2 Variables independientes
La mayoría de las variables independientes se midieron usando una escala Likert
de 5 puntos (desde 1=Nada importante, a 5=Muy importante) para conocer el grado de
importancia que les atribuyen los encuestados a los factores del país y de la empresa en la
internacionalización, a los motivos que le llevan a tomar esa decisión, etc. Aunque se
podrían haber utilizado otras medidas para las variables como por ejemplo el índice
publicado en Euromoney para el riesgo país, el índice de restricciones políticas
(POLCON) o el índice de corrupción percibida (ICP), optamos por conocer la opinión de
los directivos que llevan a cabo la apertura a nuevos mercados, con el fin de averiguar si
los consideran relevantes para sus estrategias. No obstante, se realizarán comparaciones
entre lo publicado y la percepción de los encuestados.
La denominación de las variables independientes para el programa informático
SPSS es la siguiente:
Potencial de mercado (Potencial)
Localización (Localizacion)
Riesgo país (RPais)
Restricciones legales (RLegales)
Corrupción (Corrupcion)
Experiencia internacional (ExInternacional)
Activos intangibles (Activos)
Dimensión (Dimension)
Distancia cultural (DCultural)
Distancia lingüística (DLinguistica)
Distancia psíquica (DPsiquica)
Para las cuestiones relacionadas con el equipo directivo, se utilizaron preguntas
tipo test en las que se daban diferentes opciones para que marcasen la edad que tienen
(desde menos de 25 años hasta más de 65 años), los idiomas que dominan a nivel First
Certificate (B1-B2) (inglés, francés, alemán, italiano, etc.) y cuál es su nivel de estudios
(desde no tener estudios hasta ser doctor). La denominación de estas variables para el
programa informático es:
131
Equipo directivo (EDirectivo)
Edad (Edad)
Idiomas (Idiomas)
Educación previa (EdPrevia)
5.5 ESTADÍSTICOS
Para poder analizar las cuestiones planteadas a lo largo del estudio, se han
utilizado una serie de estadísticos indispensables. Los métodos pueden ser descriptivos, o
exploratorios, y explicativos, o confirmatorios. Los primeros se centran en estudiar el
fenómeno desde una perspectiva objetiva, observando la realidad e intentando dar
respuesta a por qué se produce el fenómeno; mientras que los explicativos tratan de
confirmar la realidad, estudiando todos los aspectos y factores que rodean al fenómeno.
Dentro de los primeros podemos encontrar el análisis cluster, el análisis factorial
exploratorio o el análisis de correspondencia. En el caso de los explicativos están los
análisis multivariable de la varianza, la regresión múltiple o los modelos logarítmicos.
En este trabajo realizaremos aquellos análisis estadísticos que nos den la
información necesaria para la comprobación de las hipótesis del estudio. La estadística
descriptiva “es un conjunto de técnicas numéricas y gráficas con las que se intenta
descubrir la estructura de un conjunto de datos” (Sarabia y Pascual, 2005). Por esta
razón, usaremos las frecuencias y descriptivos de los factores que queremos medir, así
como la correlación de variables. Estas técnicas nos permitirán corroborar nuestras
primeras hipótesis. Emplearemos el análisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach) para saber si
los factores de nuestro modelo son necesarios considerarlos en el estudio o si, por el
contrario, sería preferible eliminar alguna variable. Utilizaremos el método de regresión
lineal múltiple para predecir si aquellos ítems señalados nos dan respuesta a nuestras
hipótesis. Se ha optado por el uso de estas técnicas siguiendo a varios autores, como por
ejemplo Agarwal et al., (1992), Erramilli (1991) o Sarabia et al., (2005).
La regresión lineal estudia la posible relación entre una variable dependiente y
otras independientes. El objetivo es predecir los cambios de la dependiente en respuesta a
los cambios producidos por las independientes (Gatignon, Tushman, Smith y Anderson,
132
2002; Gil, 2006). Según Sarabia et al., (2005) este análisis consiste en “obtener un
modelo de dependencia promedio que explique lo mejor posible la variable Y en función
de la variable X”. La fórmula se especifica a continuación:
Yt = β0 +β1X1 + β2X2 + β3X3 + … + βnXn + ε
Yt Variable dependiente
X1, X2, X3, …, Xn Variables independientes
β0, β1, β2, β3, …, βn Parámetros (miden la influencia de las independientes
sobre la dependiente). β0 es el término constante y “n” es el número de parámetros
independientes que se tienen en cuenta en la regresión.
ε Término aleatorio
Para el uso de esta técnica se deben tener en cuenta cuáles son sus requisitos y
limitaciones:
- Linealidad La variable dependiente depende linealmente de las independientes
o explicativas. Si no es lineal, será necesario introducir componentes no lineales.
La interacción puede ser también una respuesta no lineal, teniendo que introducir,
en este caso, nuevas variables.
- Normalidad y equidistribución de los residuos Los residuos del modelo
(diferencias entre los valores calculados y los observados) deben ser pequeños y
distribuidos de modo normal y con la misma dispersión.
- Número de variables independientes Se debe considerar las variables
independientes incluidas en el modelo para no obtener una respuesta errónea o
falsa. Lo que se suele hacer es considerar 20 observaciones por cada variable
independiente estimada.
- Colinealidad Se produce cuando dos variables explicativas o independientes
están estrechamente relacionadas entre sí y no son consideradas significativas.
Para comprobar su existencia, se examinan los coeficientes del modelo
comprobando si se vuelven inestables al introducir una variable nueva.
- Observaciones anómalas Si en el modelo que se está estudiando aparecen
ciertas observaciones anómalas es necesario identificarlas y descartarlas, si fuese
necesario, por su influencia en el resultado.
133
Con este análisis podremos averiguar cómo se ven influidas las variables que
componen las hipótesis. Además, usaremos las frecuencias y descriptivos con el fin de
ver el número de veces que se repite el valor de la variable a estudiar, así como los
valores que obtienen varias variables cuando se estudian a la vez.
134
135
Capítulo 6
Resultados y Discusión
En este capítulo se realiza una presentación y comentarios de los principales
resultados obtenidos en el estudio. Previamente se hace una breve descripción de las
empresas y sus características, que componen nuestra muestra.
6.1 DESCRIPTIVOS BÁSICOS
Las empresas analizadas son pequeñas, medianas y grandes empresas de Castilla-
La Mancha (España) que tienen actividad en el exterior, utilizando diversas formas de
entrada para su apertura a nuevos mercados. Aunque posteriormente se realizarán los
análisis pertinentes para la confirmación y/o rechazo de las hipótesis planteadas, aquí se
muestran los primeros resultados obtenidos a partir de los cuestionarios enviados.
Dedicación de la empresa
En los siguientes gráficos (Gráfico 13, Gráfico 14) y tablas (Tabla 25, Tabla 26) se
puede ver en qué sectores están englobadas las actividades de las empresas analizadas.
Las pequeñas y medianas se dedican principalmente a la industria manufacturera
(fabricación de tejas, cuchillos, puertas, baños, etc.). Aunque en el caso de las grandes
empresas no se han realizado los respectivos gráficos, las respuestas obtenidas nos
muestran que éstas se dedican mayoritariamente a actividades del sector Secundario y
Terciario.
136
Gráfico 13. Actividad principal (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 14. Actividad principal (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
137
Tabla 25. Datos del sector donde se engloba la actividad principal (Pequeñas
empresas)
EMPRESAS SECTOR DE
ACTIVIDAD EMPRESAS
SECTOR DE
ACTIVIDAD
1 Sector Primario 23 Sector Secundario
2 Sector Primario 24 Sector Secundario
3 Sector Primario 25 Sector Secundario
4 Sector Primario 26 Sector Secundario
5 Sector Primario 27 Sector Secundario
6 Sector Primario 28 Sector Secundario
7 Sector Primario 29 Sector Secundario
8 Sector Primario 30 Sector Secundario
9 Sector Primario 31 Sector Primario
10 Sector Primario 32 Sector Primario
11 Sector Primario 33 Sector Secundario
12 Sector Primario 34 Sector Secundario
13 Sector Primario 35 Sector Secundario
14 Sector Primario 36 Sector Secundario
15 Sector Secundario 37 Sector Secundario
16 Sector Secundario 38 Sector Secundario
17 Sector Secundario 39 Sector Secundario
18 Sector Secundario 40 Sector Secundario
19 Sector Secundario 41 Sector Secundario
20 Sector Secundario 42 Sector Terciario
21 Sector Secundario 43 Sector Terciario
22 Sector Secundario 44 Sector Terciario
Fuente. Elaboración propia.
138
Tabla 26. Datos del sector donde se engloba la actividad principal (Medianas
empresas)
EMPRESAS SECTOR DE
ACTIVIDAD EMPRESAS
SECTOR DE
ACTIVIDAD
1 Sector Primario 8 Sector Secundario
2 Sector Secundario 9 Sector Secundario
3 Sector Secundario 10 Sector Secundario
4 Sector Secundario 11 Sector Secundario
5 Sector Secundario 12 Sector Secundario
6 Sector Secundario 13 Sector Terciario
7 Sector Secundario
Fuente. Elaboración propia.
Es evidente que tanto las pequeñas como las medianas empresas tienen sus
actividades en el sector Secundario.
Dimensión
Como ya se comprobó anteriormente, las empresas de Castilla-La Mancha son
mayoritariamente pequeñas empresas, en especial aquéllas que tienen un número de
empleados comprendido entre 20 y 49 (47%), como se ve en el Gráfico 15 y en la Tabla
27.
139
Gráfico 15. Dimensión en empleados de las empresas
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 27. Datos de la dimensión en empleados de las empresas
NÚMERO DE EMPLEADOS
De 11 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 y 249
Nº EMPRESAS 17 27 8 4 1
Porcentaje 30% 47% 14% 7% 2%
Fuente. Elaboración propia.
Volumen de negocio
En el Gráfico 16 y el Gráfico 17, y en la Tabla 28, vemos que la mayoría de las
pequeñas empresas tienen un volumen de negocio mayor de 2 millones y menor o igual a
10 millones de euros; mientras que las medianas poseen un volumen mayor de 10
millones y menor o igual a 50 millones de euros. En el caso de las grandes empresas de
las que hemos obtenido respuesta, poseen un volumen de negocio mayor de 10 millones y
menor o igual a 50 millones de euros.
140
Gráfico 16. Volumen de negocio (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 17. Volumen de negocio (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
141
Tabla 28. Datos del volumen de negocio (PYMES)
VOLUMEN DE NEGOCIO (en millones de euros)
Menor o igual
a 2
Mayor de 2 y menor o
igual a 10
Mayor de 10 y menor o
igual a 50
Mayor de
50
PEQUEÑAS 9 19 7 0
Porcentaje 26% 54% 20% 0%
MEDIANAS 1 2 6 0
Porcentaje 11% 22% 67% 0%
Fuente. Elaboración propia.
Personalidad jurídica
De las empresas que nos han contestado a la pregunta de su personalidad jurídica,
las pequeñas empresas son principalmente Sociedades de Responsabilidad Limitada
(57%); mientras que las medianas son Sociedades Anónimas y de Responsabilidad
Limitada (56% y 44%, respectivamente); por su parte, las grandes empresas son
Sociedades Anónimas (Gráfico 18, Gráfico 19, Tabla 29).
Gráfico 18. Personalidad jurídica (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
142
Gráfico 19. Personalidad jurídica (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 29. Datos personalidad jurídica (PYMES)
PERSONALIDAD JURÍDICA
Persona física,
empresario
Sociedad de
Responsabilidad
Limitada
Sociedad
Anónima
Sociedad
Cooperativa Otro
PEQUEÑAS 0 21 10 6 0
Porcentaje 0% 57% 27% 16% 0%
MEDIANAS 0 4 5 0 0
Porcentaje 0% 44% 56% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
Estrategia competitiva
En este caso, las empresas pequeñas llevan a cabo una estrategia competitiva
basada en la diferenciación, mientras que la de las medianas es casi diferenciación y
diferenciación (Gráfico 20, Gráfico 21, Tabla 30). Ello se debe a que existe una gran
competencia en el mercado y deben buscar nuevas formas para captar y mantener a los
clientes. Las grandes empresas que nos han contestado, llevan a cabo una estrategia
competitiva basada casi en la diferenciación.
143
Gráfico 20. Estrategia competitiva (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 21. Estrategia competitiva (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
144
Tabla 30. Datos de la estrategia competitiva (PYMES)
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Ventaja en
costes
Casi ventaja
en costes
Ni ventaja en costes ni
diferenciación
Casi ventaja en
diferenciación Diferenciación
PEQUEÑAS 3 1 8 13 19
Porcentaje 7% 3% 18% 30% 43%
MEDIANAS 0 3 1 5 4
Porcentaje 0% 23% 8% 38% 31%
Fuente. Elaboración propia.
Sector de actividad
Como observamos en los Gráfico 22, Gráfico 23 y en la Tabla 31, la mayoría de
las empresas de Castilla-La Mancha analizadas operan en el sector Secundario (pequeñas:
61%; medianas: 84%). Aunque las grandes empresas no se muestran gráficamente por el
índice de respuesta obtenido, aquéllas que nos contestaron operan en los sectores
Secundario y Terciario.
Gráfico 22. Sector de actividad (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
145
Gráfico 23. Sector de actividad (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 31. Datos sectores de actividad (PYMES)
SECTORES
Sector Primario Sector Secundario Sector Terciario
PEQUEÑAS 14 27 3
Porcentaje 32% 61% 7%
MEDIANAS 1 11 1
Porcentaje 8% 84% 8%
Fuente. Elaboración propia.
Relación sector de actividad y forma jurídica
En los Gráfico 24, Gráfico 25, las Tabla 32 y Tabla 33, vemos que las empresas
pequeñas del sector Secundario son Sociedades de Responsabilidad Limitada, mientras
que las del sector Primario son Sociedades Cooperativas. Por su parte, las medianas
empresas analizadas son Sociedades de Responsabilidad Limitada y Sociedades
Anónimas. En el caso de las grandes empresas, los resultados no son concluyentes. No
obstante, la analizada del sector Terciario es Sociedad Anónima.
146
Gráfico 24. Relación entre el sector de actividad y la forma jurídica (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Nota:
SRL Sociedad de Responsabilidad Limitada
SA Sociedad Anónima
S. Cooperativa Sociedad cooperativa
147
Gráfico 25. Relación entre el sector de actividad y la forma jurídica (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Nota:
SRL Sociedad de Responsabilidad Limitada
SA Sociedad Anónima
S. Cooperativa Sociedad cooperativa
Tabla 32. Datos relación entre sector de actividad y forma jurídica (Pequeñas
empresas)
PE
RS
ON
AL
IDA
D J
UR
ÍDIC
A
SECTORES
S. Primario S. Secundario S. Terciario
Persona física,
empresario 0 0 0
Porcentaje 0% 0% 0%
S. de Responsabilidad
Limitada 4 16 1
Porcentaje 19% 76% 5%
Sociedad Anónima 1 8 0
Porcentaje 11% 89% 0%
Sociedad Cooperativa 5 2 0
Porcentaje 71% 29% 0%
Otro 0 0 0
Porcentaje 0% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
148
Tabla 33. Datos relación entre sector de actividad y forma jurídica (Medianas
empresas) P
ER
SO
NA
LID
AD
JU
RÍD
ICA
SECTORES
S. Primario S. Secundario S. Terciario
Persona física, empresario 0 0 0
Porcentaje 0% 0% 0%
S. de Responsabilidad Limitada 0 4 0
Porcentaje 0% 100% 0%
Sociedad Anónima 0 4 1
Porcentaje 0% 80% 20%
Sociedad Cooperativa 0 0 0
Porcentaje 0% 0% 0%
Otro 0 0 0
Porcentaje 0% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
Año de internacionalización
Exceptuando algunas de las empresas, la mayoría nos indicó el año en el que
comenzaron su expansión internacional. El Gráfico 26 muestra el año de
internacionalización de las grandes empresas y en los Gráfico 27 y Gráfico 28 se pueden
observar que las PYMES comenzaron su actividad en el exterior principalmente en torno
al año 2000.
149
Gráfico 26. Año de internacionalización (Grandes empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 27. Año de internacionalización (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
150
Gráfico 28. Año de internacionalización (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Es importante analizar la tasa de apertura [mide el peso del sector exterior en la
riqueza generada en el país] del comercio exterior de la economía española para analizar
la internacionalización de las empresas, especialmente tras el periodo de la crisis
económica-financiera que tuvo lugar. En el Gráfico 29 y en la Tabla 34 se ve claramente
cómo en el año 2009 hubo una disminución tanto de las exportaciones como de las
importaciones, reduciendo la tasa de apertura del 21,7% al 17,5%. Si analizamos el
periodo en conjunto, dicha tasa ha permanecido prácticamente invariable. Ello pone de
manifiesto que la internacionalización seguida por las empresas no se debe únicamente a
las consecuencias surgidas de la crisis, sino que es una alternativa para seguir mejorando
la actuación de las empresas.
151
Gráfico 29. Comercio exterior de la economía española 2006-2013
Fuente. Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (a partir de
Estadísticas de S.E. Comercio Exterior de 2006-2013 y datos INE) (Abril 2013).
Tabla 34. Total comercio exterior de la economía española 2006-2013
Total Comercio Exterior (Millones de euros)
Exportaciones Importaciones Tasa Apertura
2006 170.439 262.687 22%
2007 185.023 285.038 22,3%
2008 189.228 283.388 21,7%
2009 159.890 206.116 17,5%
2010 186.780 240.056 20,4%
2011 215.230 263.141 22,9%
2012 226.115 257.946 23,5%
2013 234.240 250.195 23,7%
Fuente. Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (a partir de
Estadísticas de S.E. Comercio Exterior de 2006-2013 y datos INE) (Abril 2013).
152
Relación entre el año de internacionalización y la dimensión de las empresas
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas analizadas están compuestas por
un número de empleados comprendido entre 20 y 49, como se ha visto anteriormente. Por
ello, resulta interesante observar la relación existente entre estas empresas y el año en el
que comenzaron su apertura exterior (Gráfico 30).
Gráfico 30. Relación entre año internacionalización y dimensión de las empresas
(PYMES)
Fuente. Elaboración propia.
153
En el último gráfico (Gráfico 30) se comprueba que la mayoría de las empresas de
entre 20 y 49 empleados, se internacionalizaron principalmente en el año 2000 (uno de
los años cuando más apertura exterior hubo entre las empresas seleccionadas).
Zonas geográficas
En los Gráfico 31, Gráfico 32 y la Tabla 35 se ve claramente como las empresas,
independientemente de su dimensión, prefieren operar en países cercanos a España por
las facilidades que les otorga esa localización. En el caso de las grandes empresas, éstas
también prefieren operar dentro de la Unión Europea o en el Norte de África por las
posibilidades que ofrece la cercanía de estas zonas a España.
Gráfico 31. Zonas geográficas de la actividad exterior (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
154
Gráfico 32. Zonas geográficas de la actividad exterior (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 35. Datos zonas geográficas de la actividad (PYMES)
ZONASGEOGRÁFICAS
Unión
Europea
Resto de
UE
Norte de
África Asia Latinoamérica Norteamérica
Otras
zonas
PEQUEÑAS 22 2 7 4 4 2 3
Porcentaje 50% 4% 16% 9% 9% 5% 7%
MEDIANAS 5 1 1 1 0 2 3
Porcentaje 38% 8% 8% 8% 0% 15% 23%
Fuente. Elaboración propia.
Motivo selección de zonas geográficas
Como se ven en los Gráfico 33, Gráfico 34 y la Tabla 36, las grandes empresas y
PYMES en general eligen las zonas geográficas para desarrollar su actividad en el
exterior siguiendo a los clientes, en primer lugar (52% pequeñas y 40% medianas), y
cuando el mercado nacional está saturado.
155
Gráfico 33. Motivo selección zonas geográficas (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 34. Motivo selección zonas geográficas (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
156
Tabla 36. Datos motivos selección zonas geográficas (PYMES)
MOTIVO SELECCIÓN
Mercado
nacional
saturado
Seguimiento
competidores
Seguimiento
clientes
Material/Infraestructuras
más baratas
PEQUEÑAS 10 0 13 2
Porcentaje 40% 0% 52% 8%
MEDIANAS 3 0 4 3
Porcentaje 30% 0% 40% 30%
Fuente. Elaboración propia.
Tipo de empresa
Casi todas las empresas analizadas (pequeñas, medianas y grandes) se consideran
proactivas (“busco nuevos objetivos y beneficios siendo innovador”) (Gráfico 35, Gráfico
36, Tabla 37). Este hecho no se corresponde con el punto anterior, ya que buscan las
nuevas zonas al seguir a clientes o como consecuencia de que el mercado esté saturado
(tipo reactivo: “Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores”).
Gráfico 35. Tipo de empresa (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
157
Gráfico 36. Tipo de empresa (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 37. Datos tipo de empresas (PYMES)
TIPO DE EMPRESA
Proactiva Reactiva
PEQUEÑA 12 10
Porcentaje 55% 45%
MEDIANA 4 3
Porcentaje 57% 43%
Fuente. Elaboración propia.
Modos de entrada tradicionales
Todas las empresas analizadas usan algún subtipo de exportación como forma de
entrada a nuevos mercados. El modo más utilizado es la exportación directa (56% en
pequeñas y 45% en medianas (Gráfico 37, Gráfico 38, Tabla 38)) porque ofrece grandes
ventajas cuando no se quiere correr elevados riesgos. En el caso de las grandes empresas
de las que obtuvimos respuesta, una de ellas usaba la exportación (directa e indirecta),
mientras que la otra prefería la subsidiaria propia y la Joint Venture.
158
Gráfico 37. Modo de entrada (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 38. Modo de entrada (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
159
Tabla 38. Datos modos de entrada (PYMES)
PEQUEÑAS
Exportación
Indirecta 14 Filial comercial 0
23% 0%
Exportación
Directa 35
Filial
productiva 0
56% 0%
Exportación con
representante 12
Subsidiaria
propia 0
19% 0%
Licencias 0 Joint Venture 0
0% 0%
Franquicias 0 Adquisición
100% 1
0% 2%
Contrato de
fabricación 0
0%
MEDIANAS
Exportación
Indirecta 4 Filial comercial 1
18% 5%
Exportación
Directa 10
Filial
productiva 0
45% 0%
Exportación con
representante 7
Subsidiaria
propia 0
32% 0%
Licencias 0 Joint Venture 0
0% 0%
Franquicias 0 Adquisición
100% 0
0% 0%
Contrato de
fabricación 0
0%
Fuente. Elaboración propia.
160
Uso combinaciones
La mayoría de las empresas analizadas no se ha planteado el uso de
combinaciones de modos para entrar en nuevos mercados (Gráfico 39, Gráfico 40, Tabla
39) y prefieren continuar con aquellas formas que han utilizado siempre. Las grandes
empresas, por su parte, aunque no lo han llevado a cabo, sí se han planteado alguna vez el
uso de combinaciones.
Gráfico 39. Uso de combinaciones de modos de entrada (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
161
Gráfico 40. Uso de combinaciones de modos de entrada (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 39. Datos uso de combinaciones de modos (PYMES)
USO COMBINACIONES
Sí No
PEQUEÑAS 13 31
Porcentaje 30% 70%
MEDIANAS 4 9
Porcentaje 31% 69%
Fuente. Elaboración propia.
Estrategia de internacionalización
Tanto las pequeñas como las medianas empresas llevan a cabo una estrategia
global con adaptaciones o pura (Gráfico 41, Gráfico 42, Tabla 40), en función de los
países donde deseen entrar y sean necesarias pequeñas modificaciones en los productos
y/o servicios ofrecidos. En el caso de las grandes empresas, emplean estrategias multipaís
para adaptar sus productos a los mercados donde están presentes.
162
Gráfico 41. Estrategia de internacionalización (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 42. Estrategia de internacionalización (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
163
Tabla 40. Datos estrategia de internacionalización (PYMES)
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Global pura Global con adaptaciones Multipaís Transnacional
PEQUEÑAS 15 18 4 8
Porcentaje 33% 40% 9% 18%
MEDIANAS 4 5 1 3
Porcentaje 31% 38% 8% 23%
Fuente. Elaboración propia.
Estrategia de internacionalización y sector de actividad
Es importante conocer si existe una relación entre la estrategia de
internacionalización que llevan a cabo las empresas y el sector donde operan con el fin de
averiguar si hay correlación entre ambos y si las empresas que están en un sector utilizan
una determinada estrategia. En los gráficos y tablas (Gráfico 43, Gráfico 44, Tabla 41,
Tabla 42) se ve cómo las empresas que actúan en el sector Secundario utilizan la
estrategia global pura. Puede deberse principalmente a que las infraestructuras necesarias
para la fabricación de determinados productos son distintas, más caras o con mecanismos
diferentes en otros países, complicando la elaboración de los productos y haciendo más
factible el uso de una estrategia global pura. En el caso de las grandes que nos han
contestado, aquéllas que se encuentran en el sector Secundario y Terciario, emplean una
estrategia multipaís. Ello puede deberse a que las grandes empresas disponen de una
mayor cantidad de recursos con los que poder operar de forma automática en los
diferentes mercados en los que se encuentran presentes.
164
Gráfico 43. Relación estrategia internacional y sector de actividad (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 44. Relación estrategia internacional y sector de actividad (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
165
Tabla 41. Datos relación estrategia internacional y sector de actividad (Pequeñas
empresas)
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Global pura Global con adaptaciones a países Multipaís Transnacional
SE
CT
OR
DE
AC
TIV
IDA
D
Primario 1 10 0 2
Porcentaje 8% 77% 0% 15%
Secundario 11 8 3 5
Porcentaje 41% 30% 11% 18%
Terciario 2 0 0 1
Porcentaje 67% 0% % 33%
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 42. Datos relación estrategia internacional y sector de actividad (Medianas
empresas)
ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Global pura Global con adaptaciones a países Multipaís Transnacional
SE
CT
OR
DE
AC
TIV
IDA
D
Primario 0 1 0 0
Porcentaje 0% 100% 0% 0%
Secundario 4 3 2 2
Porcentaje 37% 27% 18% 18%
Terciario 0 1 0 0
Porcentaje 0% 100% 0V 0%
Fuente. Elaboración propia.
Estrategia de internacionalización y dimensión
Al igual que en el caso anterior, es relevante ver si existe alguna relación entre la
estrategia de internacionalización y la dimensión de las empresas, observar si las PYMES
coinciden en la elección de esta estrategia. En el Gráfico 45 y la Tabla 43 se ve como las
pequeñas y medianas, en su respectiva proporción, optan por la misma estrategia de
internacionalización (global con adaptaciones a países). Aunque los resultados de las
grandes no serían fiables, éstas optan por la estrategia multipaís.
166
Gráfico 45. Relación estrategia internacional y dimensión (PYMES)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 43. Datos relación estrategia internacional y dimensión (PYMES)
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Global
pura
Global con adaptaciones a
países Multipaís Transnacional
EM
PR
ES
AS
Pequeña
empresa 14 18 4 8
Porcentaje 32% 41% 9% 18%
Mediana
empresa 4 5 2 2
Porcentaje 31% 39% 15% 15%
Fuente. Elaboración propia.
Estrategia de internacionalización y modos de entrada
La estrategia de internacionalización seguida por estas empresas también resulta
interesante para el estudio porque permite conocer cuál es su preferencia y cuál podría
ser, en consecuencia, su elección en el modo de entrada en nuevos países. En la siguiente
tabla (Tabla 44) se especifican la estrategia internacional y la(s) forma(s) de entrada
seleccionas por las pequeñas, medianas y grandes empresas.
167
Tabla 44. Estrategia internacional y Modo de entrada (PYMES y grandes
empresas)10
10 Global pura: Concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de mercados.
Global con adaptaciones a países: Se exporta desde un país, pero realiza actividades de marketing
adaptadas a cada mercado.
Multipaís: Se opera autónomamente desde cada país, adaptando el producto para cada mercado.
Transnacional: Se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada mercado, pero se buscan
economías de escala en costes.
Exportación indirecta: A través de una tercera empresa nacional que es la que vende nuestros productos en
el exterior.
Exportación directa: Vende directamente en el exterior
Exportación con representante en el exterior: Tiene contrato con una empresa ubicada en el país de destino,
que es importadora y/o distribuidora de nuestros productos.
Filial comercial: Creación de una división comercial, con personalidad jurídica, que actúa como empresa
importadora exclusiva de los productos de nuestra empresa.
Joint Venture: Acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su independencia, con la
finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar en otro país.
EMPRESAS
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
FORMA DE
ENTRADA
GRANDES
1 Multipaís
Exportación directa
Subsidiaria propia
Joint Venture
Adquisición 100%
2 Multipaís Exportación directa
PEQUEÑAS
1 Global pura Exportación directa
2 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el exterior
3 Global con adaptaciones a
países
Exportación con
representante en el
exterior
4 Multipaís Exportación directa
5 Global con adaptaciones a
países
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
168
representante en el
exterior
6
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
7 Transnacional Exportación directa
8 Global con adaptaciones a
países Exportación directa
9 Transnacional Exportación con
representante en el
exterior
10 Global con adaptaciones a
países
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
11 Transnacional
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
12
Global con adaptaciones a
países Exportación indirecta
Exportación directa
13 Transnacional
14 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
15 Global pura Exportación directa
16 Global con adaptaciones a
países
Exportación con
representante en el
exterior
17 Global pura Exportación directa
18 Global con adaptaciones a
países Exportación directa
19 Global pura Exportación directa
20 Transnacional
Exportación indirecta
Exportación directa
169
21 Global con adaptaciones a
países Exportación directa
22
Global con adaptaciones a
países Exportación indirecta
23 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
24 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
25 Global pura Exportación directa
26 Transnacional Exportación indirecta
27 Global pura Exportación directa
28 Transnacional
29 Global pura Exportación directa
30
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
31 Multipaís
Exportación indirecta
Exportación directa
Adquisición 100%
32 Multipaís Exportación directa
33
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
34
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
35 Global pura Exportación directa
36 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
37 Multipaís
Exportación con
representante en el
exterior
38
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
39 Global pura Exportación directa
40 Global con adaptaciones a
países
Exportación directa
Exportación con
representante en el
170
exterior
41
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
42 Transnacional
Exportación indirecta
Exportación directa
43 Global con adaptaciones a
países
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
44 Global con adaptaciones a
países
Exportación con
representante en el
exterior
MEDIANAS
1 Multipaís
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
Filial comercial
2
Global con adaptaciones a
países Exportación indirecta
3 Global con adaptaciones a
países
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
4 Transnacional Exportación directa
5
Global con adaptaciones a
países Exportación directa
6 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
7 Transnacional
Exportación con
representante en el
exterior
8 Global pura Exportación directa
9 Global con adaptaciones a
países
10
Global con adaptaciones a
países
Exportación directa
Exportación con
171
Fuente. Elaboración propia.
En este caso, la mayoría de las empresas utilizan la exportación (de cualquier tipo)
sin considerar el tipo de estrategia de internacionalización seguida por éstas. Sabemos que
aquellas empresas que no especificaron el modo de entrada, al menos utilizan la
exportación, ya que en la base de datos SABI se escogieron empresas que operasen en el
exterior. Ello nos lleva a decir que las empresas en general prefieren usar aquellas formas
de entrada que son más conocidas y que presentan mayores facilidades para la
consecución de sus objetivos.
En los Gráfico 46, Gráfico 47 y Gráfico 48 se ve claramente la relación existente
entre los modos de entrada y la estrategia internacional de las empresas grandes, pequeñas
y medianas empresas. Como se observa, para las grandes empresas que nos han
contestado, la estrategia fundamental es la multipaís (aunque los datos no son
concluyentes debido a la muestra); mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas utilizan la exportación (directa principalmente) con la estrategia global pura y
con adaptaciones a países. Este hecho se debe a que la exportación es la forma más rápida
y directa de atender a todos los países de destino con el mismo producto, sin incurrir en
costes y/o riesgos innecesarios.
representante en el
exterior
11 Multipaís
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
12 Global pura
Exportación indirecta
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
13 Global pura
Exportación directa
Exportación con
representante en el
exterior
172
Gráfico 46. Relación entre la estrategia internacional y los modos de entrada
(Grandes empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 47. Relación entre la estrategia internacional y los modos de entrada
(Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
173
Gráfico 48. Relación entre la estrategia internacional y los modos de entrada
(Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Ventaja competitiva
A continuación se muestra una serie de gráficos y tablas (Gráfico 49, Gráfico 50,
Gráfico 51, Gráfico 52, Gráfico 53, Gráfico 54, Gráfico 55, Gráfico 56, Tabla 45, Tabla
46, Tabla 47, Tabla 48) que ponen de manifiesto la importancia atribuida por las
empresas encuestadas a la ventaja competitiva en eficiencia, calidad, innovación y en
satisfacción de clientes. En ellos se ve cómo los encuestados le otorgan bastante o mucha
importancia a cualquiera de las ventajas competitivas. Las grandes empresas de las que
hemos obtenido respuesta, también le otorgan bastante y/o mucha importancia a estos
aspectos.
174
Gráfico 49. Importancia ventaja competitiva en eficiencia (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 50. Importancia ventaja competitiva en eficiencia (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
175
Tabla 45. Datos importancia ventaja competitiva en eficiencia (PYMES)
VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 6 12 11 14
Porcentaje 2% 14% 27% 25% 32%
MEDIANAS 1 2 2 5 3
Porcentaje 8% 15% 15% 39% 23%
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 51. Importancia ventaja competitiva en calidad (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
176
Gráfico 52. Importancia ventaja competitiva en calidad (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 46. Datos importancia ventaja competitiva en calidad (PYMES)
VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 0 7 17 19
Porcentaje 2% 0% 16% 39% 43%
MEDIANAS 0 1 3 3 6
Porcentaje 0% 8% 23% 23% 46%
Fuente. Elaboración propia.
177
Gráfico 53. Importancia ventaja competitiva en innovación (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 54. Importancia ventaja competitiva en innovación (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
178
Tabla 47. Datos importancia ventaja competitiva en innovación (PYMES)
VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 2 6 17 13 6
Porcentaje 4% 14% 39% 29% 14%
MEDIANAS 0 4 3 4 3
Porcentaje 0% 29% 21% 29% 21%
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 55. Importancia ventaja competitiva en satisfacción clientes (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
179
Gráfico 56. Importancia ventaja competitiva en satisfacción clientes (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 48. Datos importancia ventaja competitiva en satisfacción de clientes
(PYMES)
VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 0 8 17 18
Porcentaje 2% 0% 18% 39% 41%
MEDIANAS 0 2 0 3 8
Porcentaje 0% 15% 0% 23% 62%
Fuente. Elaboración propia.
Satisfacción Ventaja competitiva frente a los competidores
En los Gráfico 57, Gráfico 58, Gráfico 59, Gráfico 60, Gráfico 61, Gráfico 62,
Gráfico 63, Gráfico 64 y en las Tabla 49, Tabla 50, Tabla 51, Tabla 52, se muestran el
nivel de satisfacción que tienen las empresas frente a sus competidores en relación a las
ventajas competitivas descritas anteriormente. En ellos vemos que la mayoría de las
180
empresas se consideran mejor posicionadas en las ventajas obtenidas frente a sus
competidores. Aunque los resultados de las grandes empresas no serían concluyentes por
los datos obtenidos, éstas están bastantes satisfechas con sus ventajas competitivas frente
a sus competidores. Es importante que las empresas consideren relevantes estos factores
para que sigan manteniendo una posición ventajosa con mejores estrategias y más
novedosas.
Gráfico 57. Satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores
(Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
181
Gráfico 58. Satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores
(Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 49. Datos satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores
(PYMES)
SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA
FRENTE COMPETIDORES
Mucho peor Algo peor Igual Algo mejor Mucho mejor
PEQUEÑA 2 5 16 17 4
Porcentaje 5% 11% 36% 39% 9%
MEDIANA 0 1 5 5 4
Porcentaje 0% 7% 33% 33% 27%
Fuente. Elaboración propia.
182
Gráfico 59. Satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores
(Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 60. Satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores
(Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
183
Tabla 50. Datos satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores
(PYMES)
SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE
COMPETIDORES
Mucho peor Algo peor Igual Algo mejor Mucho mejor
PEQUEÑA 1 0 7 24 12
Porcentaje 2% 0% 16% 55% 27%
MEDIANA 0 2 1 5 5
Porcentaje 0% 16% 8% 39% 39%
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 61. Satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores
(Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
184
Gráfico 62. Satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores
(Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 51. Datos satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores
(PYMES)
SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN
FRENTE COMPETIDORES
Mucho peor Algo peor Igual Algo mejor Mucho mejor
PEQUEÑA 2 4 20 13 5
Porcentaje 5% 9% 45% 30% 11%
MEDIANA 0 2 5 4 3
Porcentaje 0% 14% 36% 29% 21%
Fuente. Elaboración propia.
185
Gráfico 63. Satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente
competidores (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 64. Satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente
competidores (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
186
Tabla 52. Datos satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente
competidores (PYMES)
SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACER A LOS
CLIENTES FRENTE COMPETIDORES
Mucho peor Algo peor Igual Algo mejor Mucho mejor
PEQUEÑAS 0 1 6 26 11
Porcentaje 0% 2% 14% 59% 25%
MEDIANAS 0 0 2 6 5
Porcentaje 0% 0% 15% 46% 39%
Fuente. Elaboración propia.
Motivos de la internacionalización
Les pedimos a los encuestados que le atribuyesen a los motivos de la
internacionalización la importancia que les pareciese oportuno. Es evidente que existen
otros muchos motivos, pero destacamos algunos de los más importantes. En los Gráfico
65, Gráfico 66, Gráfico 67, Gráfico 68, Gráfico 69, Gráfico 70, Gráfico 71, Gráfico 72,
Gráfico 73, Gráfico 74, y en las Tabla 53, Tabla 54, Tabla 55, Tabla 56, Tabla 57, se
pueden ver cuál es esa importancia.
Gráfico 65. Importancia relocalizar actividades (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
187
Gráfico 66. Importancia relocalizar actividades (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 53. Datos importancia relocalizar actividades (PYMES)
IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 5 13 15 8 3
Porcentaje 11% 30% 34% 18% 7%
MEDIANAS 4 3 1 2 3
Porcentaje 31% 23% 8% 15% 23%
Fuente. Elaboración propia.
La relocalización de actividades no es muy importante para las empresas ya que
previamente han seleccionado cuidadosamente las zonas donde van a llevar a cabo sus
actividades y donde podrían obtener grandes resultados.
188
Gráfico 67. Importancia mantener actividad (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 68. Importancia mantener actividad (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
189
Tabla 54. Datos importancia mantener actividad (PYMES)
IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDADES
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 2 12 16 13
Porcentaje 0% 5% 18% 37% 30%
MEDIANAS 0 1 2 7 3
Porcentaje 0% 8% 15% 54% 23%
Fuente. Elaboración propia.
El mantenimiento de las actividades es más importante para las empresas porque
deben llevar a cabo determinadas estrategias que mejoren la actuación de las mismas, con
el fin de poder mantener o conseguir ventajas sin tener que cambiar sus actividades.
Gráfico 69. Importancia ampliar mercados (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
190
Gráfico 70. Importancia ampliar mercados (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 55. Datos importancia ampliar mercados (PYMES)
IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 2 8 18 16
Porcentaje 0% 5% 18% 41% 36%
MEDIANAS 0 0 4 6 3
Porcentaje 0% 0% 31% 46% 23%
Fuente. Elaboración propia.
La ampliación de mercados es muy importante para las PYMES porque deberán
dirigirse a nuevas zonas para sobrevivir y competir con los nuevos productos y/o
servicios que vayan apareciendo.
191
Gráfico 71. Importancia sector globalizado (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 72. Importancia sector globalizado (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
192
Tabla 56. Datos importancia sector globalizado (PYMES)
IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 4 14 16 9
Porcentaje 2% 9% 32% 36% 21%
MEDIANAS 0 3 5 3 2
Porcentaje 0% 23% 39% 23% 15%
Fuente. Elaboración propia.
Como en el caso anterior, que el sector esté globalizado también es un elemento
muy considerado por las empresas porque continuamente aparecen nuevos retos
(competidores, productos, servicios, etc.) a los que hacer frente, ya que desde cualquier
zona un competidor puede satisfacer las demandas de los clientes.
Gráfico 73. Importancia seguimiento clientes (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
193
Gráfico 74. Importancia seguimiento clientes (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 57. Datos importancia seguimiento clientes (PYMES)
IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 5 7 14 12 6
Porcentaje 11% 16% 32% 27% 14%
MEDIANAS 2 5 3 1 2
Porcentaje 15% 39% 23% 8% 15%
Fuente. Elaboración propia.
Para las empresas de menor dimensión, este motivo es importante porque deberán
establecerse en aquellas zonas donde se encuentren sus clientes, para así poder atender
mejor sus demandas.
194
Factores del país de destino
En el planteamiento de las hipótesis explicamos la relevancia de estudiar la
influencia de los factores país en la estrategia internacional. Por ello, se les preguntó a las
empresas cuál era la importancia que les atribuían a los mismos.
Localización
La importancia otorgada a este factor por las pequeñas y medianas es distinta, ya
que las primeras le dan mayor notoriedad a la localización (34%), mientras que las
medianas lo consideran poco importante (39%) (Gráfico 75, Gráfico 76, Tabla 58). Ello
puede deberse a que las empresas de menor dimensión encuentran mayores dificultades
para abrirse paso al exterior porque su dotación de recursos también es menor. En el caso
de las grandes empresas, aquéllas de las que obtuvimos respuestas, consideran este factor
muy importante para su internacionalización.
Gráfico 75. Importancia localización del país de destino (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
195
Gráfico 76. Importancia localización del país de destino (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 58. Datos importancia localización del país de destino (PYMES)
IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 5 14 15 10
Porcentaje 0% 11% 32% 34% 23%
MEDIANAS 3 5 2 1 2
Porcentaje 23% 39% 15% 8% 15%
Fuente. Elaboración propia.
Potencial de mercado
En este caso, todas las empresas (pequeñas, medianas y grandes) coinciden en la
importancia del factor potencial de mercado (Gráfico 77, Gráfico 78, Tabla 59), ya que
deberán buscar aquéllos donde puedan operar y obtener ciertos beneficios a cambio de
sus productos y/o servicios.
196
Gráfico 77. Importancia potencial de mercado del país de destino (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 78. Importancia potencial de mercado del país de destino (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
197
Tabla 59. Datos importancia potencial de mercado del país de destino (PYMES)
IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 0 12 12 20
Porcentaje 0% 0% 27% 27% 46%
MEDIANAS 0 3 1 3 5
Porcentaje 0% 25% 8% 25% 42%
Fuente. Elaboración propia.
Condiciones legales
Aunque este factor es relevante para ambos tipos de empresas, las pequeñas le
otorgan mayor importancia (Gráfico 79, Gráfico 80, Tabla 60) porque las estrategias que
realicen se verán influidas por las restricciones que existan. Es posible que el Gobierno u
otras empresas del país de destino pongan en marcha determinadas iniciativas con el fin
de perjudicar u obstaculizar a las nuevas empresas que deseen instalarse, teniendo que
evaluar cuidadosamente las estrategias que emplearán. En el caso de las grandes, también
consideran las condiciones legales importantes para su internacionalización, porque
necesitarán todos sus recursos y capacidades para hacer frente a las posibles restricciones
existentes.
198
Gráfico 79. Importancia condiciones legales del país de destino (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 80. Importancia condiciones legales del país de destino (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
199
Tabla 60. Datos importancia condiciones legales del país de destino (PYMES)
IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 6 10 11 17
Porcentaje 0% 14% 23% 25% 38%
MEDIANAS 0 0 5 4 4
Porcentaje 0% 0% 38% 31% 31%
Fuente. Elaboración propia.
Corrupción
Al comparar lo publicado por Transparencia Internacional sobre la corrupción y la
percepción de este factor por los encuestados (Tabla 61, Gráfico 81, Gráfico 82, Tabla
62), vemos que existe cierta coincidencia. De los países donde operan, prácticamente la
mitad tiene un índice de corrupción medio (como China, Brasil o Sudáfrica), que es la
importancia que le otorgan las medianas empresas (el 77% lo considera como un factor
relevante). Por su parte, las pequeñas empresas consideran la corrupción bastante
relevante (38%). Ello puede deberse a que tienen una menor dotación de recursos con los
que hacer frente a los países de destino con un nivel de integridad socio-política bajo. Por
este mismo motivo, las grandes empresas no consideran este factor relevante.
Tabla 61. Países donde operan e Índice de Percepción de la Corrupción (PYMES)
PAÍSES DONDE
OPERAN
IPC 2014
(0 alta
corrupción;
100 baja
corrupción)
Puntuación Ranking
Guinea Ecuatorial 25 145/175
Angola 19 161/175
Camerún 27 136/175
Nigeria 27 136/175
Ucrania 26 142/175
200
Rusia 27 136/175
Guatemala 32 115/175
República
Dominicana 32 115/175
Togo 29 126/175
Argentina 43 107/175
México 35 103/175
Panamá 37 94/175
Emiratos Árabes 70 25/175
China 36 100/175
Brasil 43 69/175
Sudáfrica 44 67/175
Italia 43 69/175
Macedonia 45 64/175
Cuba 46 63/175
República Checa 51 53/175
Hungría 54 47/175
España 60 37/175
Polonia 61 35/175
Portugal 63 31/175
Puerto Rico 63 31/175
Chipre 63 31/175
Austria 72 23/175
Chile 73 21/175
Francia 69 26/175
Uruguay 73 21/175
USA 74 17/175
Japón 76 15/175
Bélgica 76 15/175
Reino Unido 78 14/175
Alemania 79 12/175
Australia 80 11/175
Canadá 81 10/175
Holanda 83 8/175
201
Suiza 86 5/175
Noruega 86 5/175
Suecia 87 4/175
Dinamarca 92 1/175
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del IPC 2014.
Gráfico 81. Importancia corrupción del país de destino (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
202
Gráfico 82. Importancia corrupción del país de destino (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 62. Datos importancia corrupción del país de destino (PYMES)
IMPORTANCIA CORRUPCIÓN
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 8 11 15 9
Porcentaje 2% 18% 25% 34% 21%
MEDIANAS 0 0 10 1 2
Porcentaje 0% 0% 77% 8% 15%
Fuente. Elaboración propia.
Riesgo país
Observando el factor riesgo país, vemos que existe cierto equilibrio entre lo
publicado en Euromoney Country Risk y la opinión de las empresas encuestadas (Tabla
63, Gráfico 83, Gráfico 84 y Tabla 64). El promedio del riesgo país a nivel mundial es de
42.51 y el 43% y 46% de las pequeñas y medianas empresas, respectivamente, consideran
este factor muy importante a tener en cuenta cuando se desea llevar a cabo la estrategia
internacional. Por su parte, las grandes empresas le otorgan menor importancia debido a
203
que su disposición de recursos es mayor, con los que poder hacer frente a situaciones
adversas.
Tabla 63. Promedio del Riesgo país
PROMEDIO DEL RIESGO MUNDIAL: 42.51
Evaluación económica 44.95
Evaluación política 45.94
Evaluación estructural 40.22
Acceso al capital 34.88
Calificaciones crediticias 31.42
Indicadores de la deuda 45.75
Fuente. Euromoney Riesgo País [http://www.euromoneycountryrisk.com/] (datos a 04-
03-2015).
Gráfico 83. Importancia riesgo país del país de destino (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
204
Gráfico 84. Importancia riesgo país del país de destino (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 64. Datos importancia riesgo país del país de destino (PYMES)
IMPORTANCIA RIESGO PAÍS
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 6 9 10 19
Porcentaje 0% 14% 20% 23% 43%
MEDIANAS 0 1 3 3 6
Porcentaje 0% 8% 23% 23% 46%
Fuente. Elaboración propia.
Factores de la empresa
Dimensión
La dimensión de la empresa ya se ha estudiado a lo largo del trabajo por su
importancia en la consecución de los recursos y capacidades necesarios para la
internacionalización. Además de averiguar cuál es la composición de empresas en la
región de Castilla-La Mancha, dada la importancia atribuida a esta comunidad en los
últimos años por su incremento en las exportaciones. En el Anexo 3 se especifica cuál es
el tejido empresarial de Castilla-La Mancha.
205
Castilla-La Mancha está compuesto principalmente por empresas de menor
dimensión, con un número de empleados comprendido entre 20 a 49 (47%), como se
observa en el Gráfico 85.
Gráfico 85. Dimensión en nº de empleados
Fuente. Elaboración propia.
Experiencia internacional
La experiencia internacional es también un factor muy relevante para las empresas
de la región, como se observa en los Gráfico 86, Gráfico 87 y en la Tabla 65 (39%
pequeñas; 50% medianas), ya que sus estrategias se llevarán a cabo en función del tiempo
que haya estado operando la empresa en mercados exteriores. Lo mismo ocurre con las
grandes empresas que nos contestaron, ya que su experiencia podría favorecer el
establecimiento de nuevas estrategias o mejorar las actuales.
206
Gráfico 86. Importancia experiencia internacional (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 87. Importancia experiencia internacional (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
207
Tabla 65. Datos importancia experiencia internacional (PYMES)
IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 0 3 16 17 8
Porcentaje 0% 7% 36% 39% 18%
MEDIANAS 0 2 4 7 1
Porcentaje 0% 14% 29% 50% 7%
Fuente. Elaboración propia.
Intangibilidad de los activos
La dificultad y ventajas asociadas a la intangibilidad de los activos provocan que
las empresas, especialmente las de menor dimensión, valoren este factor a la hora de
internacionalizarse (Gráfico 88, Gráfico 89, Tabla 66). Por su parte, las grandes empresas
le otorgan una mayor relevancia, ya que su adquisición les es más fácil, que a las
empresas de menor dimensión, pudiendo a su vez hacer frente a la competencia.
Gráfico 88. Importancia intangibilidad de los activos (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
208
Gráfico 89. Importancia intangibilidad de los activos (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 66. Datos importancia intangibilidad de los activos (PYMES)
IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE ACTIVOS
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 1 9 16 14 4
Porcentaje 2% 21% 36% 32% 9%
MEDIANAS 0 4 6 4 0
Porcentaje 0% 28% 44% 28% 0%
Fuente. Elaboración propia.
Equipo directivo
o Existencia de responsable
Es necesario, en primer lugar, conocer si las empresas analizadas disponen de un
equipo directivo encargado de las actividades internacionales. Dado que Castilla-La
Mancha está compuesta principalmente por PYMES, se les preguntó por la existencia de
un responsable del área exterior. Los datos muestran que la mayoría tiene a un
responsable que lleva a cabo las actividades relacionadas con la internacionalización de
209
su empresa (Gráfico 90, Gráfico 91, Tabla 67). Las grandes empresas sí que disponen de
un equipo directivo encargado de las operaciones en el exterior.
Gráfico 90. Existencia de un responsable del área exterior (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 91. Existencia de un responsable del área exterior (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
210
Tabla 67. Datos existencia de un responsable del área exterior (PYMES)
EXISTENCIA RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR
NO SÍ
PEQUEÑAS 12 32
Porcentaje 27% 73%
MEDIANAS 4 10
Porcentaje 29% 71%
Fuente. Elaboración propia.
o Edad del responsable
La mayoría de las personas responsables del área exterior de las empresas
analizadas tienen una edad comprendida entre los 36 y 45 años (42% en ambos casos)
(Gráfico 92, Gráfico 93, Tabla 68). Al disponer las grandes empresas de un equipo
directivo, se les preguntó por los 5 miembros principales, y de las que nos contestaron, la
mayoría de sus miembros tienen una edad entre 46 y 55 años.
Gráfico 92. Edad del responsable del área exterior (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
211
Gráfico 93. Edad del responsable del área exterior (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 68. Datos edad del responsable del área exterior (PYMES)
EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (años)
Menos de 26 Entre 26 y 35 Entre 36 y 45 Entre 46 y 55 Entre 56 y 65 Más
de 65
PEQUEÑA 0 12 16 9 1 0
Porcentaje 0% 31% 42% 24% 3% 0%
MEDIANA 0 1 5 3 3 0
Porcentaje 0% 8% 42% 25% 25% 0%
Fuente. Elaboración propia.
En la tabla (Tabla 68) vemos que la mayoría de empresas, tanto pequeñas como
medianas, tienen a un responsable del área exterior con una edad entre los 36 y 45 años.
Otras pequeñas empresas (31%) tienen a un responsable joven encargado de esta área,
mientras que las medianas tienen a una persona madura (25%). Ello puede deberse, a que
las medianas prefieren a personas que tengan cierta experiencia y conocimiento sobre el
mercado.
212
o Nivel de estudios del responsable
El responsable de actividades internacionales que tienen las pequeñas y medianas
empresas, posee una gran formación ya que la mayoría de ellos tienen una Licenciatura o
Ingeniería, como se ve en los Gráfico 94, Gráfico 95 y en la Tabla 69 (59% pequeñas;
47% medianas). En el caso de las grandes empresas, los miembros del equipo directivo
también están muy bien formados, siendo la mayoría de ellos licenciados o ingenieros, o
tienen algún máster.
Gráfico 94. Nivel de estudios del responsable del área exterior (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
213
Gráfico 95. Nivel de estudios del responsable del área exterior (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 69. Datos nivel de estudios del responsable del área exterior (PYMES)
NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR
Sin
estu
dio
s
Ed
uc.
pri
mari
a
Ed
uc.
secu
nd
ar
Fo
rmac.
pro
f.
Bach
ille
r
Est
ud
ios
un
iv.
med
ios
Lic
enc/
In
gen
ier
Má
ster
Doct
or
Otr
os
P 0 0 0 0 1 3 7 1 0 0
% 0% 0% 0% 0% 8% 25% 59% 8% 0% 0%
M 0 0 1 1 4 9 18 5 0 0
% 0% 0% 3% 3% 10% 24% 47% 13% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
o Nº idiomas del responsable
En este caso, los responsables (PYMES) y los miembros del equipo directivo
(grandes empresas) dominan mayoritariamente un idioma (Gráfico 96, Gráfico 97, Tabla
70), que suele ser el inglés, al ser el más utilizado en las relaciones internacionales. Así
mismo, tras éste, los idiomas que dominan los responsables del área exterior son el
francés (en las pequeñas empresas) y alemán (en las medianas) como se ve en los Gráfico
214
98, Gráfico 99 y en la Tabla 71, ya que es importante, y muestra interés, mantener una
comunicación fluida entre las partes involucradas en el idioma oficial de los países de
destino.
Gráfico 96. Nº idiomas que domina el responsable del área exterior (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 97. Nº idiomas que domina el responsable del área exterior (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
215
Tabla 70. Datos nº idiomas que domina el responsable del área exterior (PYMES)
Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR
1 idioma 2 idiomas 3 idiomas 4 idiomas 5 idiomas 6 idiomas
PEQUEÑAS 4 4 2 2 0 0
Porcentaje 33% 33% 17% 17% 0% 0%
MEDIANAS 27 6 5 0 0 0
Porcentaje 71% 16% 13% 0% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
En esta tabla (Tabla 70), vemos como la mayoría de los responsables de las
pequeñas empresas dominan entre 1 y 2 idiomas (33% en ambos casos); mientras que en
las medianas, la mayoría de sus responsables domina un único idioma (71%). Ello puede
deberse a que las pequeñas empresas prefieren tener a un personal que domine más de un
idioma para poder hacer frente al resto de empresas en el ámbito internacional.
Gráfico 98. Idiomas que dominan los responsables del área exterior (Pequeñas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
216
Gráfico 99. Idiomas que dominan los responsables del área exterior (Medianas
empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 71. Datos idiomas que domina el responsable del área exterior (PYMES)
IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR
Inglés Francés Alemán Italiano Chino Ruso Portugués Otro
PEQUEÑA 34 11 4 3 0 0 0 2
Porcentaje 63% 20% 7% 6% 0% 0% 0% 4%
MEDIANA 12 5 6 4 0 0 2 0
Porcentaje 41% 17% 21% 14% 0% 0% 7% 0%
Fuente. Elaboración propia.
En general podemos decir que las la mayoría de las empresas tienen a un personal
bien formado y cualificado, que domina al menos un idioma y que evalúa los riesgos a
tomar, atendiendo cuidadosamente las actividades internacionales, con el fin de que éstas
tengan éxito.
217
Factores país-empresa
Distancia cultural
Para las empresas este factor es muy importante, especialmente para las medianas
(Gráfico 100, Gráfico 101, Tabla 72), porque deben tener presente las características de
los países donde desean entrar para que las acciones que lleven a cabo vayan acorde y
puedan tener éxito. Las grandes empresas que nos contestaron, le otorgan menos
importancia a este factor porque disponen de recursos para reducir la distancia existente.
Gráfico 100. Importancia de la distancia cultural (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
218
Gráfico 101. Importancia de la distancia cultural (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 72. Datos importancia de la distancia cultural (PYMES)
IMPORTANCIA DISTANCIA CULTURAL
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 2 12 20 7 3
Porcentaje 5% 27% 45% 16% 7%
MEDIANAS 1 5 2 4 1
Porcentaje 8% 38% 15% 31% 8%
Fuente. Elaboración propia.
Distancia lingüística
La distancia lingüística no es considerada muy importante por las empresas
(Gráfico 102, Gráfico 103, Tabla 73) dado que hoy en día la mayoría de las personas
utilizan un idioma común (inglés) para llevar a cabo sus estrategias en el ámbito
internacional. Como en el caso anterior, las grandes empresas no le dan mucha
importancia a la distancia lingüística por la facilidad de reducir dicha distancia.
219
Gráfico 102. Importancia distancia lingüística (Pequeñas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 103. Importancia distancia lingüística (Medianas empresas)
Fuente. Elaboración propia.
220
Tabla 73. Datos importancia lingüística (PYMES)
IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA
Nada
importante
Poco
importante Importante
Bastante
importante
Muy
importante
PEQUEÑAS 3 12 20 4 5
Porcentaje 7% 27% 46% 9% 11%
MEDIANAS 2 6 4 0 0
Porcentaje 17% 50% 33% 0% 0%
Fuente. Elaboración propia.
6.2 RESULTADOS
Tratamos de dar respuesta a las hipótesis planteadas previamente a través de
diferentes análisis estadísticos, para poder confirmarlas o, por el contrario, refutarlas y
entender por qué se dan estos fenómenos, sabiendo la importancia que las empresas les
atribuyen. Para ello, se exponen de nuevo las hipótesis con el fin de explicar qué métodos
son los idóneos para obtener la respuesta que buscamos y cuál ha sido esa respuesta.
Aunque a continuación se muestran únicamente los estadísticos que relevan la
información suficiente para aceptar o rechazar las hipótesis, en el Anexo 4 se encuentran
especificados todos aquellos análisis estadísticos que nos aportan información adicional
sobre aquellas cuestiones que nos hemos planteado.
De igual forma, es necesario examinar previamente si existe correlación entre los
ítems utilizados para el estudio de nuestro fenómeno, con el fin de reafirmar las
relaciones existentes entre las variables.
221
Correlaciones
Tabla 74. Correlación entre el año de internacionalización y la dimensión de la
empresa (Pequeñas empresas)
Correlaciones
Año Internacionalización Dimensión
Año Internacionalización Correlación de Pearson 1 ,164
Sig. (bilateral) ,311
N 40 40
Dimensión Correlación de Pearson ,164 1
Sig. (bilateral) ,311
N 40 44
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 75. Correlación entre el año de internacionalización y la dimensión de la
empresa (Medianas empresas)
Correlaciones
Año Internacionalización Dimensión
Año Internacionalización Correlación de Pearson 1 ,302
Sig. (bilateral) ,367
N 11 11
Dimensión Correlación de Pearson ,302 1
Sig. (bilateral) ,367
N 11 13
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
En ambos casos, la correlación entre el año y la dimensión es positiva (Tabla 74 y
Tabla 75), ya que se encuentra comprendida entre 0 y 1, por lo que podemos decir que
existe dependencia entre ellas. Las grandes empresas no se han considerado porque los
resultados no serían concluyentes.
222
Tabla 76. Correlación estrategia de internacionalización y sector de actividad
(Pequeñas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Sector
económico
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 -,094
Sig. (bilateral) ,542
N 44 44
Sector económico Correlación de
Pearson
-,094 1
Sig. (bilateral) ,542
N 44 44
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 77. Correlación estrategia de internacionalización y sector de actividad
(Medianas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Sector
económico
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 -,224
Sig. (bilateral) ,484
N 12 12
Sector económico Correlación de
Pearson
-,224 1
Sig. (bilateral) ,484
N 12 13
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Para las empresas analizadas, la correlación entre las variables es negativa (Tabla
76 y Tabla 77), es decir, existe una dependencia inversa entre los ítems. No se consideran
las grandes empresas debido a la muestra que tenemos.
223
Tabla 78. Correlación estrategia de internacionalización y dimensión (Pequeñas
empresas)
Correlaciones
Estrategia Internacionalización Dimensión
Estrategia Internacionalización Correlación de Pearson 1 -,086
Sig. (bilateral) ,579
N 44 44
Dimensión Correlación de Pearson -,086 1
Sig. (bilateral) ,579
N 44 44
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 79. Correlación estrategia de internacionalización y dimensión (Medianas
empresas)
Correlaciones
Estrategia Internacionalización Dimensión
Estrategia Internacionalización Correlación de Pearson 1 -,075
Sig. (bilateral) ,818
N 12 12
Dimensión Correlación de Pearson -,075 1
Sig. (bilateral) ,818
N 12 13
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
La correlación entre la estrategia internacional y la dimensión es negativa entre
ambas, tanto para las pequeñas como para las medianas empresas (Tabla 78 y Tabla 79).
No se han considerado las grandes porque los resultados no serían determinantes.
224
Tabla 80. Correlación estrategia de internacionalización y modos de entrada
(Pequeñas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Forma de
Entrada
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 ,113
Sig. (bilateral) ,469
N 44 43
Forma de Entrada Correlación de
Pearson
,113 1
Sig. (bilateral) ,469
N 43 43
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 81. Correlación estrategia de internacionalización y modos de entrada
(Medianas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Forma de
Entrada
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 -,246
Sig. (bilateral) ,442
N 12 12
Forma de Entrada Correlación de
Pearson
-,246 1
Sig. (bilateral) ,442
N 12 12
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
En el caso de las pequeñas empresas (Tabla 80), la correlación es positiva, existe
una relación entre las variables utilizadas; mientras que para las medianas (Tabla 81), esa
relación es negativa.
225
Tabla 82. Correlación estrategia de internacionalización, sector de actividad,
dimensión y modos de entrada (Pequeñas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Forma de
Entrada Dimensión
Sector
económico
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 ,113 -,086 -,094
Sig. (bilateral) ,469 ,579 ,542
N 44 43 44 44
Forma de entrada Correlación de
Pearson
,113 1 -,052 ,047
Sig. (bilateral) ,469 ,739 ,765
N 43 43 43 43
Dimensión Correlación de
Pearson
-,086 -,052 1 ,280
Sig. (bilateral) ,579 ,739 ,066
N 44 43 44 44
Sector económico Correlación de
Pearson
-,094 ,047 ,280 1
Sig. (bilateral) ,542 ,765 ,066
N 44 43 44 44
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
226
Tabla 83. Correlación estrategia de internacionalización, sector de actividad,
dimensión y modos de entrada (Medianas empresas)
Correlaciones
Estrategia
Internacionalización
Forma de
Entrada Dimensión
Sector
económico
Estrategia
Internacionalización
Correlación de
Pearson
1 -,246 -,075 -,224
Sig. (bilateral) ,442 ,818 ,484
N 12 12 12 12
Forma de Entrada Correlación de
Pearson
-,246 1 -,467 -,289
Sig. (bilateral) ,442 ,126 ,363
N 12 12 12 12
Dimensión Correlación de
Pearson
-,075 -,467 1 -,245
Sig. (bilateral) ,818 ,126 ,419
N 12 12 13 13
Sector económico Correlación de
Pearson
-,224 -,289 -,245 1
Sig. (bilateral) ,484 ,363 ,419
N 12 12 13 13
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Como se puede ver en las Tabla 82 y Tabla 83, existe correlación (tanto positiva
como negativa) entre las variables estudiadas por lo que hay una relación entre ellas,
siendo necesario su estudio.
Con la primera hipótesis tratábamos de averiguar si el sector al que pertenezcan
las empresas influye a la hora de llevar a cabo la internacionalización y qué sector sería el
más propenso a expandirse. Es decir, averiguar si la dificultad de encontrar materiales, la
madurez del sector, la escasez de productos, etc. facilitarían la elección de los modos de
entrada en los países de destino. Esto nos llevó a plantearla de la siguiente forma:
Hipótesis 1. Las condiciones favorables de los sectores económicos (madurez de los
productos, intangibilidad, dificultad de obtención de materias primas, escasez de
227
productos, etc.) en los que se encuentren las empresas influirán positivamente en la
elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse.
Las actividades realizadas por las empresas encuestadas fueron codificadas para
que resultase más fácil englobarlas. Esta codificación se realizó con base al código
CNAE. En la Tabla 84, se puede ver que no tenemos valores perdidos y que las empresas
de menor dimensión tienen un mayor porcentaje en las actividades del sector Secundario
(61,4%) y Primario (31,8%), siendo éstos los predominantes a la hora de
internacionalizarse. En los análisis de las medianas empresas (Tabla 85), tampoco existen
valores perdidos. Además, se ve claramente que este tipo de empresas también operan en
el sector Secundario (84,6%). En el caso de las grandes empresas (Tabla 86) no es
totalmente fiable debido a la escasa muestra que tenemos. Podemos decir que la hipótesis
1 es aceptada, ya que dependiendo del sector en el que actúen las empresas, al menos las
PYMES, influirá en la internacionalización de las mismas.
Tabla 84. Frecuencia de las actividades de las pequeñas empresas en los diferentes
sectores
Estadísticos
Sector económico
N Válidos 44
Perdidos 0
Sector económico
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Sector primario 14 31,8 31,8 31,8
Sector secundario 27 61,4 61,4 93,2
Sector terciario 3 6,8 6,8 100,0
Total 44 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
228
Tabla 85. Frecuencia de las actividades de las medianas empresas en los diferentes
sectores
Estadísticos
Sector económico
N Válidos 13
Perdidos 0
Sector económico
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Sector primario 1 7,7 7,7 7,7
Sector secundario 11 84,6 84,6 92,3
Sector terciario 1 7,7 7,7 100,0
Total 13 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 86. Frecuencia de las actividades de las grandes empresas en los diferentes
sectores
Estadísticos
Actividad principal de la
empresa
N Válidos 2
Perdidos 0
Actividad principal de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Industrias manufactureras 1 50,0 50,0 50,0
Actividades profesionales,
científicas y técnicas
1 50,0 50,0 100,0
Total 2 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
229
La siguiente hipótesis resaltaba la importancia existente en el uso de
combinaciones de modos en contraposición a las formas tradicionales, así como la
diferencia en su uso si se trata de PYMES o grandes empresas. La hipótesis 2 quedaba de
la siguiente manera:
Hipótesis 2a. Existe una relación positiva entre las empresas de menor dimensión y las
formas de entrada tradicionales y una negativa con las combinaciones de modos de
entrada.
Hipótesis 2b. Existe una relación positiva entre las empresas de mayor dimensión y las
combinaciones de modos de entrada y una negativa con las formas de entrada
tradicionales.
En las Tabla 87 y Tabla 88 se observa que la mayoría de las empresas utilizan un
tipo de exportación, especialmente la directa (48,8% pequeñas y 25% medianas), como
forma de entrada; mientras que el 70,5% y el 66,7% de las empresas analizadas
(pequeñas y medianas, respectivamente) no consideran la opción de utilizar
combinaciones de modos para sus estrategias (Tabla 89 y Tabla 90). Por tanto, podemos
decir que la hipótesis 2a se confirma. En el caso de las grandes empresas no se puede
asegurar totalmente debido a la muestra. Sin embargo, de las que obtuvimos respuesta,
utilizan actualmente algún tipo de exportación para sus actividades en el exterior (Tabla
91), y ambas se han planteado el uso de combinaciones de modos (Tabla 92), por lo que
la hipótesis 2b también se confirmaría.
En el Anexo 4, podemos ver que las empresas de Castilla-La Mancha no se
plantean el uso de nuevas formas de entrada, porque les resulta más fácil y cómodo seguir
empleando aquéllas que conocen y que les han funcionado a lo largo de los años.
230
Tabla 87. Frecuencia del uso de modos de entrada (Pequeñas empresas)
Estadísticos
Forma de Entrada
N Válidos 43
Perdidos 1
Forma de Entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Exportación Indirecta 2 4,5 4,7 4,7
Exportación Directa 21 47,7 48,8 53,5
Exportación con
Representante en el exterior
4 9,1 9,3 62,8
Adquisición 100% 1 2,3 2,3 65,1
Varios tipos de exportación 15 34,1 34,9 100,0
Total 43 97,7 100,0
Perdidos Sistema 1 2,3
Total 44 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 88. Frecuencia del uso de modos de entrada (Medianas empresas)
Estadísticos
Forma de Entrada
N Válidos 12
Perdidos 1
231
Forma de Entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Exportación Indirecta 1 7,7 8,3 8,3
Exportación Directa 3 23,1 25,0 33,3
Exportación con
Representante en el exterior
1 7,7 8,3 41,7
Filial Comercial 1 7,7 8,3 50,0
Varios tipos de exportación 6 46,2 50,0 100,0
Total 12 92,3 100,0
Perdidos Sistema 1 7,7
Total 13 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 89. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Pequeñas
empresas)
Estadísticos
Uso de Combinaciones
N Válidos 44
Perdidos 0
Uso de Combinaciones
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos No 31 70,5 70,5 70,5
Sí 13 29,5 29,5 100,0
Total 44 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
232
Tabla 90. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Medianas
empresas)
Estadísticos
Uso de Combinaciones
N Válidos 12
Perdidos 1
Uso de Combinaciones
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos No 8 61,5 66,7 66,7
Sí 4 30,8 33,3 100,0
Total 12 92,3 100,0
Perdidos Sistema 1 7,7
Total 13 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 91. Frecuencia del uso de modos de entrada (Grandes empresas)
Estadísticos
Forma de Entrada
N Válidos 2
Perdidos 0
Forma de Entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Varios tipos de exportación 2 100,0 100,0 100,0
Total 2 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
233
Tabla 92. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Grandes
empresas)
Estadísticos
Uso de Combinaciones
N Válidos 2
Perdidos 0
Uso de Combinaciones
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Sí 2 6,3 100,0 100,0
Total 2 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Las siguientes hipótesis se centraban en averiguar la influencia de los factores del
entorno y de la empresa. Es decir, cómo afectaban estas variables a la elección de
métodos más novedosos (combinaciones de modos) para mejorar el funcionamiento de la
empresa, con el fin de poder hacer frente a las adversidades que se presentasen y
potenciar cualquier posibilidad.
En primer lugar, se empezó con los factores del país de destino (potencial de
mercado, localización, riesgo país, restricciones legales y corrupción) pues es importante
para la empresa conocer aquellos factores que incidirán sobre su internacionalización y
que no pueden hacerle frente de forma directa. Por ello, la hipótesis 3a fue enunciada
como sigue:
Hipótesis 3a. Existe una relación positiva entre las los factores favorables del país de
destino y la elección de combinaciones de modos de entrada.
Después se realizó otro análisis con los factores de la empresa (experiencia
internacional, activos intangibles, dimensión y responsable/equipo directivo) para poder
estudiar la siguiente hipótesis. Es imprescindible analizar estos factores ya que según el
impacto e influencia que tengan, las empresas podrán hacer modificaciones con el fin de
234
mejorar su actividad internacional. Por tanto la hipótesis 3b quedaba de la siguiente
manera:
Hipótesis 3b. Existe una relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada.
Por último, tratamos de comprobar cómo los factores que relacionan a la empresa
y al país de destino pueden afectar al seguimiento de las actividades o, incluso, a la
elección del país y a la forma de llevar a cabo la internacionalización. Esto nos llevó a
plantearnos cuáles serían esos factores (distancias cultural, lingüística y psíquica) y a
formular la siguiente hipótesis como sigue:
Hipótesis 3c. Existe una relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada.
Para poder comprobar estas hipótesis se realizaron una serie de análisis
descriptivos de dichas variables, donde aparece la información suficiente para poder
confirmar o rechazar las hipótesis.
Correlación entre las variables
Antes de realizar cualquier otro análisis es imprescindible saber si existe
correlación o no entre las variables que estamos estudiando. Es decir, conocer cuál es la
fuerza existente entre estos elementos. La correlación nos explica la relación o nivel de
explicación entre las variables. Varía entre -1 y +1, siendo su interpretación:
r = 1 Correlación positiva perfecta. Existe dependencia total entre las
variables; es decir, cuando aumenta una variable, la otra aumenta también
proporcionalmente.
0 < r < 1 Correlación positiva.
r = 0 No existe relación entre las variables, por lo que son independientes.
-1 < r < 0 Correlación negativa.
235
r = -1 Correlación negativa perfecta. Existe dependencia total inversa entre
las variables; es decir, cuando aumenta una variable, la otra disminuye
proporcionalmente.
o Factores del país de destino
En la Tabla 93 vemos que existe correlación entre los factores del país de destino
de las pequeñas empresas. En rojo se han señalado aquéllos que son significativos al nivel
de 0,01; y en verde los que son al nivel de 0,05. La correlación de todas estas variables es
positiva porque está comprendido entre 0 y 1. En el caso de las medianas empresas (Tabla
94) la correlación entre las variables es positiva, excepto entre la importancia del
potencial de mercado y la corrupción, que es negativa (está comprendida entre -1 y 0).
Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no consideraremos
los resultados obtenidos ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).
Tabla 93. Correlación entre los factores del país de destino (Pequeñas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Localización 3,68 ,959 44
Importancia Potencial Mercado 4,18 ,843 44
Importancia Restricciones Legales 3,89 1,083 44
Importancia Corrupción 3,52 1,089 44
Importancia Riesgo País 3,95 1,099 44
236
Correlaciones
Importancia
Localización
Importancia
Potencial
Mercado
Importancia
Restricciones
Legales
Importancia
Corrupción
Importancia
Riesgo País
Importancia
Localización
Correlación de
Pearson
1 ,591** ,390** ,052 ,140
Sig. (bilateral) ,000 ,009 ,739 ,363
N 44 44 44 44 44
Importancia
Potencial
Mercado
Correlación de
Pearson
,591** 1 ,303* ,147 ,110
Sig. (bilateral) ,000 ,045 ,340 ,479
N 44 44 44 44 44
Importancia
Restricciones
Legales
Correlación de
Pearson
,390** ,303* 1 ,683** ,699**
Sig. (bilateral) ,009 ,045 ,000 ,000
N 44 44 44 44 44
Importancia
Corrupción
Correlación de
Pearson
,052 ,147 ,683** 1 ,720**
Sig. (bilateral) ,739 ,340 ,000 ,000
N 44 44 44 44 44
Importancia
Riesgo País
Correlación de
Pearson
,140 ,110 ,699** ,720** 1
Sig. (bilateral) ,363 ,479 ,000 ,000
N 44 44 44 44 44
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 94. Correlación entre los factores del país de destino (Medianas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Localización 2,58 1,443 12
Importancia Potencial Mercado 3,75 1,422 12
Importancia Restricciones Legales 3,83 ,835 12
Importancia Corrupción 3,42 ,793 12
Importancia Riesgo País 4,00 1,044 12
237
Correlaciones
Importancia
Localización
Importancia
Potencial
Mercado
Importancia
Restricciones
Legales
Importancia
Corrupción
Importancia
Riesgo País
Importancia
Localización
Correlación
de Pearson
1 ,565 ,088 ,007 ,663*
Sig.
(bilateral)
,056 ,786 ,984 ,019
N 12 12 12 12 12
Importancia
Potencial
Mercado
Correlación
de Pearson
,565 1 ,268 -,060 ,490
Sig.
(bilateral)
,056
,400 ,852 ,106
N 12 12 12 12 12
Importancia
Restricciones
Legales
Correlación
de Pearson
,088 ,268 1 ,664* ,521
Sig.
(bilateral)
,786 ,400
,019 ,082
N 12 12 12 12 12
Importancia
Corrupción
Correlación
de Pearson
,007 -,060 ,664* 1 ,439
Sig.
(bilateral)
,984 ,852 ,019
,153
N 12 12 12 12 12
Importancia
Riesgo País
Correlación
de Pearson
,663* ,490 ,521 ,439 1
Sig.
(bilateral)
,019 ,106 ,082 ,153
N 12 12 12 12 12
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
o Factores de la empresa
En la Tabla 95 vemos que existe correlación entre los factores de la empresa de las
pequeñas empresas. En rojo se han señalado aquéllos que son significativos al nivel de
0,01 y en verde aquéllos que lo son al nivel de 0,05. La correlación de estas variables es
positiva porque está comprendido entre 0 y 1, exceptuando la existente entre el
responsable del área exterior y la dimensión de la empresa que es negativa (se encuentra
238
comprendida entre -1 y 0). Para el caso de las medianas empresas (Tabla 96), existe
correlación negativa entre el responsable y la experiencia internacional, y positiva entre el
resto. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no tendremos
en cuenta los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).
Tabla 95. Correlación entre los factores de la empresa (Pequeñas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Dimensión 3,39 ,993 44
Importancia Experiencia previa 3,68 ,857 44
Importancia Intangibilidad de los activos 3,25 ,967 44
Existencia Responsable ,73 ,451 44
239
Correlaciones
Importancia
Dimensión
Importancia
Experiencia
previa
Importancia
Intangibilidad de
los activos
Existencia
Responsable
Importancia
Dimensión
Correlación
de Pearson
1 ,503** ,236 -,383*
Sig.
(bilateral)
,000 ,123 ,010
N 44 44 44 44
Importancia
Experiencia previa
Correlación
de Pearson
,503** 1 ,463** ,071
Sig.
(bilateral)
,000
,002 ,646
N 44 44 44 44
Importancia
Intangibilidad de
los activos
Correlación
de Pearson
,236 ,463** 1 ,160
Sig.
(bilateral)
,123 ,002
,299
N 44 44 44 44
Existencia
Responsable
Correlación
de Pearson
-,383* ,071 ,160 1
Sig.
(bilateral)
,010 ,646 ,299
N 44 44 44 44
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 96. Correlación entre los factores de la empresa (Medianas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Dimensión 2,83 1,403 12
Importancia Experiencia previa 3,46 ,877 13
Importancia Intangibilidad de los activos 3,00 ,816 13
Existencia Responsable ,77 ,439 13
240
Correlaciones
Importancia
Dimensión
Importancia
Experiencia
previa
Importancia
Intangibilidad de
los activos
Existencia
Responsable
Importancia
Dimensión
Correlación
de Pearson
1 ,420 ,228 ,277
Sig.
(bilateral)
,174 ,476 ,383
N 12 12 12 12
Importancia
Experiencia previa
Correlación
de Pearson
,420 1 ,349 -,133
Sig.
(bilateral)
,174
,242 ,664
N 12 13 13 13
Importancia
Intangibilidad de
los activos
Correlación
de Pearson
,228 ,349 1 ,233
Sig.
(bilateral)
,476 ,242
,444
N 12 13 13 13
Existencia
Responsable
Correlación
de Pearson
,277 -,133 ,233 1
Sig.
(bilateral)
,383 ,664 ,444
N 12 13 13 13
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
o Factores País-Empresa
En las Tabla 97 y Tabla 98 vemos que existe correlación entre los factores de país-
empresa de las pequeñas y medianas. En rojo se han señalado aquéllos que son
significativos al nivel de 0,01. La correlación entre estas variables es positiva porque está
comprendido entre 0 y 1. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes
empresas, no consideraremos los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables
(Anexo 4).
241
Tabla 97. Correlación entre los factores país-empresa (Pequeñas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Distancia Cultural 2,93 ,950 44
Importancia Distancia Lingüística 2,91 1,053 44
Correlaciones
Importancia Distancia
Cultural
Importancia Distancia
Lingüística
Importancia Distancia
Cultural
Correlación de
Pearson
1 ,761**
Sig. (bilateral) ,000
N 44 44
Importancia Distancia
Lingüística
Correlación de
Pearson
,761** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 44 44
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 98. Correlación entre los factores país-empresa (Medianas empresas)
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típica N
Importancia Distancia Cultural 2,92 1,188 13
Importancia Distancia Lingüística 2,54 1,127 13
242
Correlaciones
Importancia Distancia
Cultural
Importancia Distancia
Lingüística
Importancia Distancia
Cultural
Correlación de
Pearson
1 ,345
Sig. (bilateral) ,248
N 13 13
Importancia Distancia
Lingüística
Correlación de
Pearson
,345 1
Sig. (bilateral) ,248
N 13 13
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Análisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach)
Una vez que sabemos que existe correlación entre las variables que vamos a
estudiar, un paso importante es conocer la fiabilidad de estas variables, es decir, si todas
ellas son importantes tenerlas en cuenta o si el modelo mejoraría si algún elemento o ítem
desapareciese. Para poder averiguarlo utilizamos el Alfa de Cronbach, según el cual:
0,8 – 0,9 Fiabilidad muy buena
1 Fiabilidad perfecta
0,7 Fiabilidad buena
o Factores del país de destino
En primer lugar, comenzamos con los factores del país de destino. En la Tabla 99
observamos que el valor del Alfa de Cronbach es de 0,765 por lo que la fiabilidad es
buena. Si se eliminase el factor Localización, el Alfa mejoraría (de 0,765 a 0,780) y si se
eliminase el Potencial de mercado pasaría de 0,765 a 0,774 (Tabla 100). Si eliminamos
ambos ítems, vemos que la fiabilidad sería muy buena (Alfa de Cronbach 0,875). Para el
caso de las medianas empresas (Tabla 101) la fiabilidad es buena (0,725). Si eliminamos
la Corrupción, el Alfa mejoraría de 0,725 a 0,748 (Tabla 102); Si, además, se eliminase
Restricciones Legales, pasaría a 0,789 (Tabla 103), por lo que la fiabilidad prácticamente
243
sería muy buena. Este hecho pone de manifiesto que las empresas no ven los factores del
país de destino como un todo, sino que los evalúan individualmente sopesando aquéllos
que les resultan más complicados para poner en marcha sus estrategias de
internacionalización. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas,
no consideraremos los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4); sin
embargo, podemos decir que éstas consideran los factores del país de destino como un
conjunto, ya que disponen de los recursos necesarios, y/o facilidad para conseguirlos,
para internacionalizarse de una forma satisfactoria mediante el desarrollo de productos
y/o servicios que se adapten a los clientes o de mecanismos que ayuden a una mejora
continua, en función de las características de los países donde desean instalarse.
Tabla 99. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Pequeñas
empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,765 ,757 5
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Localización
15,55 10,300 ,352 ,462 ,780
Importancia Potencial
Mercado
15,05 10,696 ,360 ,371 ,774
Importancia
Restricciones Legales
15,34 7,579 ,778 ,654 ,626
Importancia
Corrupción
15,70 8,492 ,585 ,618 ,704
Importancia Riesgo
País
15,27 8,296 ,614 ,606 ,692
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
244
Tabla 100. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la localización
ni el potencial de mercado (Pequeñas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,875 ,875 3
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Restricciones
Legales
7,48 4,116 ,745 ,556 ,837
Importancia
Corrupción
7,84 4,044 ,761 ,581 ,823
Importancia Riesgo
País
7,41 3,968 ,774 ,599 ,811
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 101. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Medianas
empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,725 ,741 5
245
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Localización
15,00 8,909 ,528 ,613 ,669
Importancia Potencial
Mercado
13,83 9,242 ,494 ,458 ,684
Importancia
Restricciones Legales
13,75 12,205 ,452 ,590 ,697
Importancia
Corrupción
14,17 13,424 ,256 ,562 ,748
Importancia Riesgo
País
13,58 9,356 ,797 ,691 ,559
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 102. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la corrupción
(Medianas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,748 ,753 4
246
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Localización
11,58 6,811 ,601 ,610 ,661
Importancia Potencial
Mercado
10,42 6,992 ,586 ,367 ,670
Importancia
Restricciones Legales
10,33 10,970 ,318 ,413 ,789
Importancia Riesgo
País
10,17 7,970 ,740 ,656 ,596
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 103. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la corrupción
ni las restricciones legales (Medianas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,789 ,801 3
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Localización
7,75 4,568 ,700 ,516 ,637
Importancia Potencial
Mercado
6,58 5,174 ,583 ,342 ,773
Importancia Riesgo
País
6,33 6,424 ,652 ,459 ,722
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
247
o Factores de la empresa
En la Tabla 104 podemos ver que el Alfa de Cronbach es de 0,537 por lo que la
fiabilidad en este caso se tendría que mejorar. Además, se comprueba que si se
eliminase al responsable del área exterior, el Alfa mejoraría considerablemente (Tabla
105). Lo mismo ocurre con las medianas empresas (Tabla 106), ya que el Alfa debería
mejorar y éste aumentaría si se eliminase el ítem de responsable (Tabla 107). Este hecho
puede deberse a que algunas de las empresas analizadas carecen de una persona que
ocupe este puesto, afectando negativamente al resultado de este análisis. Debido a la
escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no consideraremos los resultados
obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4). No obstante, igual que el caso
anterior, éstas pueden evaluar los factores de la empresa conjuntamente al disponer de
equipos directivos encargados de las diferentes áreas de la empresa, así como llevar
varios años trabajando en el ámbito internacional, teniendo una experiencia previa y un
conocimiento del mismo que les ayude a tomar las mejores estrategias.
Tabla 104. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Pequeñas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,537 ,459 4
248
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Dimensión
7,66 2,835 ,289 ,433 ,509
Importancia
Experiencia
7,36 2,376 ,636 ,417 ,158
Importancia
Intangibilidad de los
activos
7,80 2,492 ,445 ,236 ,342
Existencia
Responsable
10,32 4,734 -,075 ,261 ,658
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
En la Tabla 105 hemos vuelto a analizar las variables de la empresa pero sin tener
en cuenta al responsable del área exterior por los problemas ocasionados anteriormente.
Aquí, podemos observar como el Alfa de Cronbach mejora (0,658), y si se eliminase el
ítem Intangibilidad de activos dicho Alfa aumentaría. Al igual que en el caso anterior, se
debe principalmente a la valoración otorgada por las empresas a estos factores.
Tabla 105. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa sin el responsable del
área exterior (Pequeñas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,658 ,667 3
249
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Dimensión
6,93 2,437 ,422 ,253 ,630
Importancia
Experiencia
6,64 2,376 ,615 ,379 ,382
Importancia
Intangibilidad de los
activos
7,07 2,577 ,393 ,214 ,665
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 106. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Medianas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,555 ,574 4
250
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Dimensión
7,25 2,386 ,440 ,264 ,438
Importancia
Experiencia
6,67 3,879 ,444 ,301 ,398
Importancia
Intangibilidad de los
activos
7,08 4,265 ,361 ,210 ,469
Existencia
Responsable
9,25 5,659 ,245 ,186 ,570
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Al volver a hacer el análisis sin el responsable del área exterior de las medianas
empresas (Tabla 107) vemos que el Alfa ha mejorado (de 0,555 a 0,570).
Tabla 107. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa sin el responsable del
área exterior (Medianas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,570 ,601 3
251
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia
Dimensión
6,42 2,083 ,396 ,183 ,524
Importancia
Experiencia
5,83 3,242 ,495 ,247 ,336
Importancia
Intangibilidad de los
activos
6,25 3,841 ,326 ,134 ,552
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
o Factores País-Empresa
Por último analizamos los factores país-empresa. En la Tabla 108 observamos que
el valor del Alfa de Cronbach de las pequeñas empresas es de 0,862 por lo que la
fiabilidad es muy buena. En el caso de las medianas el Alfa tendría que mejorar
(0,512) (Tabla 109). Si se eliminase alguno de estos factores daría un resultado negativo
debido a la covarianza entre los elementos. Como estamos midiendo la importancia de las
distancias a la hora de llevar a cabo la internacionalización, no resulta lógico eliminar
ninguna de las dos distancias. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes
empresas, no consideraremos los resultados, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).
Además, al igual que ocurre con las PYMES, estos factores son relevantes para las
grandes para su internacionalización
Tabla 108. Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Pequeñas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,862 ,864 2
252
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia Distancia
Cultural
2,91 1,108 ,761 ,580 .a
Importancia Distancia
Lingüística
2,93 ,902 ,761 ,580 .a
a. El valor es negativo debido a una covarianza promedio entre los elementos negativa, lo cual viola los supuestos
del modelo de fiabilidad. Puede que desee comprobar las codificaciones de los elementos.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 109. Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Medianas empresas)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,512 ,513 2
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Importancia Distancia
Cultural
2,54 1,269 ,345 ,119 .a
Importancia Distancia
Lingüística
2,92 1,410 ,345 ,119 .a
a. El valor es negativo debido a una covarianza promedio entre los elementos negativa, lo cual viola los supuestos
del modelo de fiabilidad. Puede que desee comprobar las codificaciones de los elementos.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
253
Regresión Lineal Múltiple
Una vez que conocemos la relación existente entre las variables que queremos
estudiar y que al elegirlas como un conjunto (factores país; empresa; país-empresa) nos
aporta cierta fiabilidad el modelo; a continuación usamos la regresión lineal como método
de estudio para medir esa relación entre las variables independientes y dependiente y
poder corroborar las hipótesis. Es decir, tratamos de comprobar que el uso de
combinaciones de modos se ve influido positivamente por los factores país, empresa y
país-empresa. Así mismo, intentamos comprender las interrelaciones existentes entre
todas las variables estudiadas.
o Factores del país de destino
En las tablas siguientes (Tabla 110 y Tabla 111) se muestran los análisis
pertenecientes a la regresión múltiple de los factores de las pequeñas y medianas
empresas. La variable dependiente (Y) es el uso de las combinaciones de modos y las
independientes (X) son la localización, potencial de mercado, corrupción, restricciones
legales y riesgo país. De las grandes empresas no se han podido hacer estos análisis
porque con los resultados obtenidos, éstos no serían fiables (Anexo 4).
254
Tabla 110. Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Pequeñas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Importancia
Riesgo País,
Importancia
Potencial
Mercado,
Importancia
Localización,
Importancia
Corrupción,
Importancia
Restricciones
Legalesa
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
En el “resumen del modelo” vemos que R (coeficiente de correlación múltiple)
toma el valor de 0,372; y por tanto R2 (coeficiente de determinación) nos indica que el
13,8% de la variación del uso de combinaciones de modos viene explicado por los
factores del país de destino. Como tenemos varias variables independientes, el valor de R2
y R2corregido difieren.
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,372a ,138 ,025 ,456
a. Variables predictoras: (Constante Importancia Riesgo País, Importancia
Potencial Mercado, Importancia Localización, Importancia Corrupción,
Importancia Restricciones Legales
A continuación, la tabla “Anova” pone de manifiesto la existencia o inexistencia
de relación significativa entre las variables estudiadas, es decir, trata de verificar que de
255
forma conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la
variable dependiente. “F” permite contrastar la hipótesis nula de que el valor de R es
cero, viendo así la existencia o no de una relación lineal significativa entre las variables
independientes y dependiente. “Sig” (0,319) indica que existe una relación lineal entre
estas variables, entre las independientes, o explicativas, y la dependiente. El modelo no es
significativo porque “p” no está próximo a cero, por lo que la hipótesis nula de que la
variable dependiente no está influida por las independientes se rechaza. O dicho de otro
modo, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores del país de
destino.
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión 1,266 5 ,253 1,219 ,319a
Residual 7,893 38 ,208
Total 9,159 43
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País, Importancia Potencial Mercado,
Importancia Localización, Importancia Corrupción, Importancia Restricciones Legales
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en la
variable dependiente (combinaciones de modos de entrada) por cada cambio en la
variable independiente (siendo constantes el resto de independientes). Al considerar estos
coeficientes en valores absolutos, vemos que la corrupción es la más importante (el que
mayor peso tiene), seguido del riesgo país. La localización y las condiciones legales son
los que menor peso tienen.
La tabla de los “coeficientes” nos dice que el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple es:
Uso de combinaciones = -0,278 + 0,010 × Localización + 0,090 × Potencial de
mercado + 0,020 × Condiciones legales + 0,179 × Corrupción – 0,139 × Riesgo país
El término constante es -0,278.
256
El término para la variable localización es no significativo (p=0,918), por tanto se
acepta que sea nulo. Su valor es 0,010 para un nivel de confianza del 95% que oscila
entre -0,190 y 0,210.
El término para la variable potencial de mercado es no significativo (p=0,391), por
lo que se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,120 y
0,301, su valor es de 0,090.
El término para condiciones legales es no significativo (p=0,857), aceptándose que
sea nulo. El valor es 0,20 para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,201 y
0,241.
El término para corrupción del país de destino es no significativo (p=0,092) por
tanto se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -0,030 y
0,388, su valor es de 0,179.
El término para riesgo país es no significativo (p=0,177), aceptándose que sea
nulo. Su valor es de -0,139 para un nivel de confianza del 95%, que oscila entre -0,342 y
0,065.
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) -,278 ,419 -,662 ,512 -1,127 ,571
Importancia
Localización
,010 ,099 ,021 ,104 ,918 -,190 ,210
Importancia
Potencial de
Mercado
,090 ,104 ,165 ,868 ,391 -,120 ,301
Importancia
Restricciones
Legales
,020 ,109 ,047 ,182 ,857 -,201 ,241
Importancia
Corrupción
,179 ,103 ,421 1,729 ,092 -,030 ,388
Importancia
Riesgo País
-,139 ,101 -,330 -1,376 ,177 -,342 ,065
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
257
Tabla 111. Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Medianas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Importancia
Riesgo País,
Importancia
Corrupción,
Importancia
Potencial
Mercado,
Importancia
Restricciones
Legales,
Importancia
Localizacióna
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
En el “resumen del modelo” vemos que R (coeficiente de correlación múltiple)
toma el valor de 0,620; y por tanto R2 (coeficiente de determinación) nos indica que el
38,5% de la variación del uso de combinaciones de modos viene explicado por los
factores del país de destino. Como tenemos varias variables independientes, el valor de R2
y R2corregido difieren.
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,620a ,385 -,128 ,523
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País,
Importancia Corrupción, Importancia Potencial Mercado, Importancia
Restricciones Legales, Importancia Localización
A continuación, la tabla “Anova” pone de manifiesto la existencia o inexistencia
de relación significativa entre las variables estudiadas, es decir, trata de verificar que de
258
forma conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la
variable dependiente. “F” permite contrastar la hipótesis nula de que el valor de R es
cero, viendo así la existencia o no de una relación lineal significativa entre las variables
independientes y dependiente. “Sig” (0,615) indica que existe una relación lineal entre
estas variables, entre las independientes, o explicativas, y la dependiente. El modelo no es
significativo porque “p” no está próximo a cero, por lo que la hipótesis nula de que la
variable dependiente no está influida por las independientes se rechaza. O dicho de otro
modo, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores del país de
destino.
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión 1,026 5 ,205 ,750 ,615a
Residual 1,641 6 ,274
Total 2,667 11
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País, Importancia Corrupción,
Importancia Potencial Mercado, Importancia Restricciones Legales, Importancia Localización
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en la
variable dependiente (combinaciones de modos de entrada) por cada cambio en la
variable independiente (siendo constantes el resto de independientes). Al considerar estos
coeficientes en valores absolutos, vemos que la corrupción es la más importante (el que
mayor peso tiene), seguido de las condiciones legales. La localización y el potencial de
mercado son los que menor peso tienen.
La tabla de los “coeficientes” nos dice que el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple es:
Uso de combinaciones = 0,784 + 0,105 × Localización – 0,112 × Potencial de
mercado + 0,202 × Condiciones legales – 0,474 × Corrupción + 0,135 × Riesgo país
El término constante es 0,748.
259
El término para la variable localización es no significativo (p=0,572), por tanto se
acepta que sea nulo. Su valor es 0,105 para un nivel de confianza del 95% que oscila
entre -0,325 y 0,535.
El término para la variable potencial de mercado es no significativo (p=0,487), por
lo que se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,480 y
0,257, su valor es de -0,112.
El término para condiciones legales es no significativo (p=0,519), aceptándose que
sea nulo. El valor es 0,202 para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,520 y
0,924.
El término para corrupción del país de destino es no significativo (p=0,166) por
tanto se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -1,209 y
0,262, su valor es de -0,474.
El término para riesgo país es no significativo (p=0,636), aceptándose que sea
nulo. Su valor es de 0,135 para un nivel de confianza del 95%, que oscila entre -0,529 y
0,800.
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) ,784 ,858 ,914 ,396 -1,315 2,883
Importancia
Localización
,105 ,176 ,308 ,597 ,572 -,325 ,535
Importancia
PotencialMercado
-,112 ,151 -,322 -,741 ,487 -,480 ,257
Importancia
RestLegales
,202 ,295 ,342 ,684 ,519 -,520 ,924
Importancia
Corrupción
-,474 ,300 -,763 -1,576 ,166 -1,209 ,262
Importancia
Riesgo País
,135 ,271 ,287 ,498 ,636 -,529 ,800
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
260
Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3a (Existe una
relación positiva entre las los factores favorables del país de destino y la elección de
combinaciones de modos de entrada) es aceptada.
o Factores de la empresa
A continuación, en las Tabla 112 y Tabla 113, se muestran los resultados de la
regresión lineal múltiple de los factores de la empresa de pequeñas y medianas empresas.
La variable dependiente (Y) es el uso de combinaciones de modos de entrada y las
variables independientes (X) son la dimensión, la experiencia previa, la intangibilidad de
los activos y la existencia de un responsable del área exterior. De las grandes empresas no
se han podido hacer estos análisis porque con los resultados obtenidos, éstos no serían
fiables (Anexo 4).
Tabla 112. Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Pequeñas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Existencia
Responsable,
Importancia
Experiencia,
Importancia
Intangibilidad
de los activos,
Importancia
Dimensióna
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
En el “resumen del modelo” R vale 0,396, y R2
0,157, lo que indica que el 15,7%
de la variación del uso de combinaciones de modos de entrada se explica por los factores
261
propios de la empresa. Al utilizar varias variables independientes, los valores de R2 y R
2
corregido difieren.
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,396a ,157 ,070 ,445
a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable,
Importancia Experiencia, Importancia Intangibilidad de los activos,
Importancia Dimensión
El “Anova” destaca la existencia o no de una relación significativa entre las
variables que estamos estudiando, es decir, trata de verificar que de forma conjunta las
variables independientes aportan información en la explicación de la variable
dependiente. “F” contrasta la hipótesis nula de que el valor de R es cero, con el fin de ver
si existe o no una relación lineal significativa entre las independientes o explicativas y la
dependiente. El valor de 0,146 (“Sig”) indica que existe una relación entre las variables.
El modelo es no significativo porque “p” se aproxima a uno, rechazando así la hipótesis
nula. Es decir, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores de la
empresa.
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión 1,437 4 ,359 1,814 ,146a
Residual 7,722 39 ,198
Total 9,159 43
a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable, Importancia Experiencia,
Importancia Intangibilidad de los activos, Importancia Dimensión
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio producido en el uso de
combinaciones de modos de entrada (variable dependiente) por el cambio en alguna de
las variables independientes (cuando el resto son constantes). Si consideramos dichos
262
coeficientes en valores absolutos, comprobamos que la dimensión y la experiencia
internacional son los de mayor peso, mientras que el responsable del área exterior y la
experiencia internacional tienen una menor importancia.
La tabla de “coeficientes” informa sobre el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple:
Uso de combinaciones = 0,129 – 0,191 × Dimensión +0,192 × Experiencia
internacional + 0,038 × Activos intangibles – 0,023 × Responsable del área exterior
El término constante es 0,129.
El término para la variable dimensión es no significativo (p=0,042), por lo tanto se
acepta como nulo. Su valor es -0,191 para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -
0,374 y -0,007.
El término para la variable experiencia internacional es no significativo (p=0,072),
aceptándolo como nulo. El valor para un nivel de confianza del 95%, que varía entre -
0,018 y 0,402, es de 0,192.
El término para la variable activos intangibles es no significativo (p=0,643) y por
ello se acepta como nulo. A un nivel de confianza del 95%, oscilante entre -0,125 y
0,200, el valor es de 0,038.
El término de la variable responsable del área exterior es no significativa
(p=0,898). Su valor es -0,023 para un nivel de confianza del 95%, variando entre -0,377 y
0,332.
263
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) ,129 ,360 ,358 ,722 -,600 ,858
Importancia
Dimensión
-,191 ,091 -,410 -2,100 ,042 -,374 -,007
Importancia
Experiencia
,192 ,104 ,356 1,850 ,072 -,018 ,402
Importancia
Intangibilidad de
los activos
,038 ,080 ,079 ,468 ,643 -,125 ,200
Existencia
Responsable
-,023 ,175 -,022 -,129 ,898 -,377 ,332
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 113. Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Medianas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Existencia
Responsable,
Importancia
Experiencia,
Importancia
Intangibilidad
de los activos,
Importancia
Dimensióna
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
264
En el “resumen del modelo” R vale 0,562, y R2
0,315, lo que indica que el 31,5%
de la variación del uso de combinaciones de modos de entrada se explica por los factores
propios de la empresa. Al utilizar varias variables independientes, los valores de R2 y R
2
corregido difieren.
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,562a ,315 -,076 ,511
a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable,
Importancia Experiencia, Importancia Intangibilidad de los activos,
Importancia Dimensión
El “Anova” destaca la existencia o no de una relación significativa entre las
variables que estamos estudiando, es decir, trata de verificar que de forma conjunta las
variables independientes aportan información en la explicación de la variable
dependiente. “F” contrasta la hipótesis nula de que el valor de R es cero, con el fin de ver
si existe o no una relación lineal significativa entre estas variables independientes o
explicativas y la dependiente. El valor de 0,559 (“Sig”) indica que existe una relación
entre las variables. El modelo es no significativo porque “p” no se aproxima al nivel de
significación, aceptando así la hipótesis alternativa (el uso de combinaciones de modos de
entrada depende de los factores de la empresa).
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión ,841 4 ,210 ,806 ,559a
Residual 1,826 7 ,261
Total 2,667 11
a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable, Importancia Experiencia,
Importancia Intangibilidad de los activos, Importancia Dimensión
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio producido en el uso de
combinaciones de modos de entrada (variable dependiente) por el cambio en alguna de
265
las variables independientes (cuando el resto son constantes). Si consideramos dichos
coeficientes en valores absolutos, comprobamos que el responsable del área exterior es el
de mayor peso, mientras que la dimensión tiene una menor importancia.
La tabla de “coeficientes” informa sobre el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple:
Uso de combinaciones = 0,536 + 0,156 × Dimensión – 0,264 × Experiencia
internacional + 0,231 × Activos intangibles – 0,521 × Responsable del área exterior
El término constante es 0,536.
El término para la variable dimensión es no significativo (p=0,261), por lo tanto se
acepta como nulo. Su valor es 0,156 para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -
0,146 y 0,459.
El término para la variable experiencia internacional es no significativo (p=0,237),
aceptándolo como nulo. El valor para un nivel de confianza del 95%, que varía entre -
0,748 y 0,219, es de -0,264.
El término para la variable activos intangibles es no significativo (p=0,294) y por
ello se acepta como nulo. A un nivel de confianza del 95%, oscilante entre -0,250 y
0,711, el valor es de 0,231.
El término de la variable responsable del área exterior es no significativa
(p=0,274). Su valor es -0,521 para un nivel de confianza del 95%, variando entre -1,558 y
0,516.
266
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) ,536 ,748 ,717 ,497 -1,232 2,304
Importancia
Dimensión
,156 ,128 ,445 1,222 ,261 -,146 ,459
Importancia
Experiencia
-,264 ,205 -,483 -1,292 ,237 -,748 ,219
Importancia
Intangibilidad
de los activos
,231 ,203 ,400 1,135 ,294 -,250 ,711
Existencia
Responsable
-,521 ,439 -,412 -1,188 ,274 -1,558 ,516
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3b (Existe una
relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la elección de
combinaciones de modos de entrada) es aceptada.
o Factores País-Empresa
En la Tabla 114 y Tabla 115 aparecen los análisis estadísticos de la regresión
lineal múltiple de los factores país-empresa, donde la variable dependiente (Y) es el uso
de combinaciones de modos de entrada y las independientes (X) son la distancia cultural
y la lingüística. De las grandes empresas no se han podido hacer estos análisis porque con
los resultados obtenidos, éstos no serían fiables (Anexo 4).
267
Tabla 114. Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Pequeñas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Importancia
Distancia
Lingüística,
Importancia
Distancia
Culturala
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
En el apartado “resumen del modelo” el coeficiente de correlación múltiple (R)
vale 0,271 y el coeficiente de determinación (R2) 0,073; indicando que el 7,3% de la
variación del uso de combinaciones de modos se explican por los factores país-empresa.
Como se están utilizando dos variables independientes el valore de R2 y R
2corregido
difieren entre sí.
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,271a ,073 ,028 ,455
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística,
Importancia Distancia Cultural
En la parte de “Anova” se intenta explicar la existencia o inexistencia de una
relación significativa entre estas variables, es decir, trata de verificar que de forma
conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la variable
dependiente. “F” permite comprobar la hipótesis nula de que el valor de R es cero, para
ver si existe o no una relación lineal significativa entre las variables independientes y la
dependiente. “Sig” (0,210) indica que el modelo no es significativo, rechazando la
hipótesis nula de que la variable dependiente no está influida por las independientes.
268
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión ,672 2 ,336 1,624 ,210a
Residual 8,487 41 ,207
Total 9,159 43
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística, Importancia Distancia
Cultural
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en el uso
de combinaciones de modos de entrada (dependiente) por cada cambio en la variable
independiente (siendo constante la otra independiente). Al considerar estos coeficientes
en valores absolutos, vemos que la distancia cultural tiene mayor peso que la lingüística.
La tabla de los “coeficientes” indica que el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple es el siguiente:
Uso de combinaciones = 0,227 + 0,192 × Distancia cultural – 0,170 × Distancia
lingüística
El término constante es 0,227.
El término para la variable distancia cultural es no significativa (p=0,095), por
tanto se acepta que sea nulo. Su valor es 0,192 para un nivel de confianza del 95%, que
varía entre 0,35 y 0,420.
El término para la variable distancia lingüística es no significativa (p=0,102), por
lo que se acepta como nulo. El valor es de -0,170 para un nivel de confianza del 95%,
oscilando entre -0,376 y 0,035.
269
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) ,227 ,229 ,991 ,328 -,236 ,690
Importancia
Distancia
Cultural
,192 ,113 ,396 1,706 ,095 -,035 ,420
Importancia
Distancia
Lingüística
-,170 ,102 -,388 -1,675 ,102 -,376 ,035
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Tabla 115. Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Medianas
empresas)
Variables introducidas/eliminadasb
Modelo Variables
introducidas
Variables
eliminadas Método
1 Importancia
Distancia
Lingüística,
Importancia
Distancia
Culturala
. Introducir
a. Todas las variables solicitadas introducidas.
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
En el apartado “resumen del modelo” el coeficiente de correlación múltiple (R)
vale 0,335 y el coeficiente de determinación (R2) 0,112; indicando que el 11,2% de la
variación del uso de combinaciones de modos se explican por los factores país-empresa.
Como se están utilizando dos variables independientes el valore de R2 y R
2corregido
difieren entre sí.
270
Resumen del modelo
Modelo
R R cuadrado
R cuadrado
corregida
Error típ. de la
estimación
1 ,335a ,112 -,085 ,513
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística,
Importancia Distancia Cultural
En la parte de “Anova” se intenta explicar la existencia o inexistencia de una
relación significativa entre estas variables, es decir, trata de verificar que de forma
conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la variable
dependiente. “F” permite comprobar la hipótesis nula de que el valor de R es cero, para
ver si existe o no una relación lineal significativa entre las variables independientes y la
dependiente. “Sig” (0,586) indica que el modelo no es significativo, rechazando la
hipótesis nula de que la variable dependiente no está influida por las independientes.
ANOVAb
Modelo Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1 Regresión ,299 2 ,149 ,567 ,586a
Residual 2,368 9 ,263
Total 2,667 11
a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística, Importancia Distancia
Cultural
b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en el uso
de combinaciones de modos de entrada (dependiente) por cada cambio en la variable
independiente (siendo constante la otra independiente). Al considerar estos coeficientes
en valores absolutos, vemos que la distancia lingüística tiene mayor peso que la cultural.
La tabla de los “coeficientes” indica que el modelo ajustado de regresión lineal
múltiple es el siguiente:
Uso de combinaciones = 0,214– 0,087 × Distancia cultural + 0,144 × Distancia
lingüística
271
El término constante es 0,214.
El término para la variable distancia cultural es no significativa (p=0,530), por
tanto se acepta que sea nulo. Su valor es -0,087 para un nivel de confianza del 95%, que
varía entre -0,388 y 0,214.
El término para la variable distancia lingüística es no significativa (p=0,336), por
lo que se acepta como nulo. El valor es de 0,144 para un nivel de confianza del 95%,
oscilando entre -0,177 y 0,465.
Coeficientesa
Modelo Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
tipificados
t Sig.
Intervalo de confianza
de 95,0% para B
B Error típ. Beta
Límite
inferior
Límite
superior
1 (Constante) ,214 ,455 ,471 ,649 -,815 1,244
Importancia
Distancia
Cultural
-,087 ,133 -,219 -,653 ,530 -,388 ,214
Importancia
Distancia
Lingüística
,144 ,142 ,341 1,017 ,336 -,177 ,465
a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3c (Existe una
relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la elección de
combinaciones de modos de entrada) es aceptada.
6.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Una vez aceptadas o rechazadas las hipótesis anteriores, ahora vamos a analizar
los posibles motivos que lo han provocado, cuáles son sus implicaciones y explicaciones
que han llevado a confirmar o rechazar cada una de las hipótesis.
272
Hipótesis 1. Las condiciones favorables de los sectores económicos (madurez de los
productos, intangibilidad, dificultad de obtención de materias primas, escasez de
productos, etc.) en los que se encuentren las empresas influirán positivamente en la
elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse ACEPTADA
La primera hipótesis planteada del modelo se confirma, ya que tras el análisis
estadístico pudimos ver cómo los diferentes sectores de actividad tenían un peso
importante, especialmente el Secundario en cualquier tipo de empresa. Este hecho se debe
principalmente a las características propias de cada sector. Las empresas valoran
cuidadosamente las características propias de los sectores y su complejidad a la hora de
internacionalizarse. El sector Terciario es complicado y costoso por la intangibilidad de
los servicios o la importancia de la atención al público. No se trata únicamente de prestar
un servicio, sino de la forma de hacerlo y cómo es la imagen que se trata de transmitir.
Por su parte, el Secundario es más riguroso al tratarse de equipos que producen productos
estandarizados, por lo que necesita de elementos que lo diferencien de otros; pero su
internacionalización puede ser relativamente rápida y sencilla si alguna empresa del país
de destino posee una tecnología o maquinaria más sofisticada que la del país de origen.
En este caso, el mayor problema asociado es que las relaciones entre las empresas pueden
ser complejas y requerir un seguimiento más detallado. A pesar de ello, es preferible para
las empresas de menor dimensión hacer frente a las dificultades impuestas por otras
empresas, que las provenientes de los propios productos o servicios, ya que si no
disponen de los recursos necesarios sería imposible su perfeccionamiento.
Hipótesis 2a. Existe una relación positiva entre las empresas de menor dimensión y las
formas de entrada tradicionales y una negativa con las combinaciones de modos de
entrada ACEPTADA
Hipótesis 2b. Existe una relación positiva entre las empresas de mayor dimensión y las
combinaciones de modos de entrada y una negativa con las formas de entrada
tradicionales ACEPTADA11
11 No podemos afirmar con plena seguridad que la Hipótesis 2b se cumpla por falta de muestra
representativa.
273
Dadas las dificultades que tienen las empresas pequeñas y medianas para hacer
frente a los retos que van surgiendo, es evidente que utilizan las formas tradicionales de
internacionalización para abrirse paso al exterior con el fin de que sus actividades tengan
éxito, especialmente empleando la exportación por las ventajas que ofrece y por ser uno
de los métodos más fáciles y rápidos para realizar esta estrategia. La falta de uso de las
combinaciones por parte de las PYMES se debe a la complejidad de los mismos y a que
estas empresas prefieren emplear los modos que conocen y que les funcionan, sin
considerar otros nuevos (Anexo 4). Por su parte, las grandes disponen de una mayor
cantidad de recursos para afrontar estrategias más complejas y obtener así mayores
beneficios. Si el índice de respuesta hubiese sido mayor, podríamos afirmar, con plena
seguridad, que las grandes empresas prefieren usar combinaciones de modos de entrada
en vez de los tradicionales para sus procesos de internacionalización.
Hipótesis 3a. Existe una relación positiva entre las los factores favorables del país de
destino y la elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA
La hipótesis 3a cumplía la relación positiva entre los factores del país de destino y
el uso de combinaciones de modos. Ello se debe a que la complejidad e incertidumbre de
nuevas situaciones requieren el uso de técnicas más novedosas y que se ajusten a dichas
situaciones. Cualquiera de los rasgos del país de destino puede incidir en la toma de
decisiones de las empresas, por lo que deben sopesar cuál es su importancia y cuáles
serán sus consecuencias. Las empresas otorgan mayor importancia a determinados
factores, como la localización, las condiciones legales o la corrupción, por este motivo, se
consideraron como un bloque para que cualquier impacto que pudiesen tener, por
pequeño que fuese, estuviera evaluado por la empresa. Es evidente que los cambios y la
constante evolución del entorno influyen en el desarrollo de cualquier actividad, por lo
que las consecuencias aumentan cuando lo hacen estos factores, que están relacionados
entre sí.
Hipótesis 3b. Existe una relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA
Al igual que con los factores del país de destino, esta hipótesis también cumplía la
relación positiva entre el uso de combinaciones y los factores propios de las empresas. En
274
esta ocasión, la importancia de la experiencia, de los activos, de la dimensión y del
responsable o equipo directivo del área exterior era evidente, ya que las elecciones de los
directivos y el funcionamiento interno de la empresa marcan la dirección que seguirá la
empresa. Es decir, la importancia radica en las habilidades de esa persona a la hora de
tratar con socios, actuales y futuros, y con la competencia existente. Los idiomas, la
educación y la edad del responsable o de los miembros del equipo directivo influyen en
las decisiones y elecciones que se toman, además de adecuarse a la situación actual. La
mayoría de los responsables y miembros del equipo directivo hablan inglés (por ser el
vehículo para las relaciones internacionales entre países que no hablan el mismo idioma y
herramienta fundamental para la comunicación entre las partes involucradas), además de
dominar otros idiomas como el francés y el alemán (como se comprobó anteriormente)
según donde las empresas tengan sus operaciones.
Hipótesis 3c. Existe una relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la
elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA
Como en los casos anteriores, los factores que incidían tanto en el país de destino
como en la empresa estaban estrechamente relacionados con el uso de combinaciones de
modos de entrada, aceptando de esta forma la hipótesis planteada. La creciente
globalización y evolución de los sectores hace que las distancias sean cada vez menores,
aunque todavía son evidentes en algunas zonas. Por ejemplo, la cultura asiática sigue
siendo muy diferente a la europea, por lo que las decisiones tomadas deben ajustarse a sus
características.
En la Tabla 116 se hace un resumen de cuáles eran los signos de las hipótesis que
esperábamos obtener y cuáles fueron los conseguidos realmente. Observándose como los
rasgos del entorno y de la empresa cobran una especial relevancia en la
internacionalización de las empresas con métodos novedosos.
275
Tabla 116. Confirmación/Rechazo de hipótesis
HIPÓTESIS RELACIÓN ESPERADA RELACIÓN OBTENIDA
H1 Positiva Positiva
H2a Positiva Positiva
H2b Positiva Positiva
H3a Positiva Positiva
H3b Positiva Positiva
H3c Positiva Positiva
Fuente. Elaboración propia.
Las empresas analizadas se dedican mayoritariamente a actividades del sector
Secundario o Primario (Tabla 117). Sería interesante realizar este estudio a nivel nacional
para comprobar si las combinaciones son una estrategia relevante y novedosa para
cualquier empresa, independientemente del sector en el que se encuentren o si,
efectivamente, los sectores influyen en su elección. También se podría comprobar si esta
estrategia es preferida por las grandes empresas al disponer de una gran cantidad de
recursos la internacionalización.
Si se continuase con este nuevo estudio, se podría verificar en mayor medida que
el uso de combinaciones de modos se ve influido positivamente por los factores del país,
de la empresa y de ambos. Es decir, la complejidad del entorno, de la empresa y de las
personas que las componen provoca la elección de nuevas técnicas, como las
combinaciones, para adaptarse a cualquier situación intentando minimizar los costes y
riesgos asociados para potenciar y mejorar la internacionalización.
276
Tabla 117. Resumen de las empresas encuestadas12
PEQUEÑAS MEDIANAS
Dimensión 77% 21%
Volumen de negocio
54% mayor de 2 millones de
euros y menor o igual a 10
millones de euros
67% mayor de 10 millones de
euros y menor o igual a 50
millones de euros
Personalidad jurídica 57% Sociedad de
Responsabilidad Limitada 56% Sociedad Anónima
Estrategia competitiva 43% Diferenciación 38% Casi diferenciación
Sector de actividad 61% Sector Secundario 84% Sector Secundario
Relación forma jurídica y
sector de actividad
76% Sociedad de
Responsabilidad Limitada –
Sector Secundario
89% Sociedad Anónima –
Sector Secundario
71% Sociedad cooperativa –
Sector Primario
100% Sociedad de
Responsabilidad Limitada –
Sector Secundario
80% Sociedad Anónima –
Sector Secundario
Año de internacionalización 2000 y 2006 2000 – 2006
Relación entre año de
internacionalización y
dimensión
2000 PYMES 2000 PYMES
Zonas geográficas 50% Unión Europea 38% Unión Europea
Motivo selección zonas
geográficas 52% Seguimiento de clientes 40% Seguimiento de clientes
Tipo de empresa 55% Proactiva 57% Proactiva
Modos de entrada
tradicionales 56% Exportación directa 45% Exportación directa
Uso de combinaciones de
modos de entrada 70% No 69% No
Estrategia de
internacionalización 40% Global con adaptaciones 38% Global con adaptaciones
Relación entre estrategia de 77% Sector primario – Global 100% Sector primario –
12 No se ha realizado un resumen de las grandes empresas, porque los datos obtenidos no son concluyentes.
277
internacionalización y sector
de actividad
con adaptaciones
41% Sector secundario –
Global pura
67% Sector terciario – Global
pura
Global con adaptaciones a
países
37% Sector secundario –
Global pura
100% Sector terciario – Global
con adaptaciones a países
Relación entre estrategia de
internacionalización y
dimensión
41% Pequeña empresa –
Global con adaptaciones a
países
39% Mediana empresa –
Global con adaptaciones a
países
Relación entre estrategia de
internacionalización y modos
de entrada
Global pura – Exportación
directa
Global pura – Exportación
directa
Global con adaptaciones a
países – Exportación directa
Ventaja competitiva en
eficiencia 32% Muy importante 39% Bastante importante
Ventaja competitiva en
calidad 43% Muy importante 46% Muy importante
Ventaja competitiva en
innovación 39% Bastante importante
29% Poco importante
29% Bastante importante
Ventaja competitiva en
satisfacción de clientes 41% Muy importante 62% Muy importante
Satisfacción ventaja
competitiva en eficiencia
frente a competidores
39% Algo mejor 33% Igual
33% Algo mejor
Satisfacción ventaja
competitiva en calidad frente
a competidores
55% Algo mejor 39% Algo mejor
39% Mucho mejor
Satisfacción ventaja
competitiva en innovación
frente a competidores
45% Igual 36% Igual
Satisfacción ventaja
competitiva en satisfacer a
clientes frente a
competidores
59% Algo mejor 46% Algo mejor
Motivo internacionalización. 34% Importante 31% Nada importante
278
Relocalizar actividades
Motivo internacionalización.
Mantener actividad 37% Bastante importante 54% Bastante importante
Motivo internacionalización.
Ampliar mercados 41% Bastante importante 46% Bastante importante
Motivo internacionalización.
Sector globalizado 36% Bastante importante 39% Importante
Motivo internacionalización.
Seguimiento clientes 32% Importante 39% Poco importante
Factores país. Localización 34% Bastante importante 39% Poco importante
Factores país. Potencial de
mercado 46% Muy importante 42% Muy importante
Factores país. Condiciones
legales 38% Muy importante 38% Importante
Factores país. Corrupción 34% Bastante importante 77% Importante
Factores país. Riesgo país 43% Muy importante 46% Muy importante
Factores empresa.
Experiencia internacional 39% Bastante importante 50% Bastante importante
Factores empresa.
Intangibilidad de los activos 36% Importante 44% Importante
Factores empresas. Equipo
directivo 73% Sí 71% Sí
Edad 42% Entre 36 y 45 años 42% Entre 36 y 45 años
Nivel de
estudios 59% Licenciatura o Ingeniería 47% Licenciatura o Ingeniería
Nº idiomas
que domina
33% 1 idioma
33% 2 idiomas 71% 1 idioma
Idiomas que
domina 63% Inglés 41% Inglés
Factores país-empresa.
Distancia cultural 45% Importante 38% Poco importante
Factores país-empresa.
Distancia lingüística 46% Importante 50% Poco importante
Fuente. Elaboración propia.
279
Capítulo 7
Conclusiones, Limitaciones y Futuras líneas de investigación
En este capítulo se exponen las principales conclusiones obtenidas del estudio, así
como las limitaciones que han marcado el trabajo y las futuras líneas de investigación que
serían interesantes para otros estudios.
7.1 CONCLUSIONES
La globalización es un fenómeno que está presente en la vida cotidiana al que
deben adaptarse tanto las personas como las empresas, porque las condiciones van
cambiando y surgen nuevas oportunidades y posibilidades que deben ser aprovechadas
con el fin de seguir mejorando y obtener mayores beneficios. Este hecho ha provocado
una mayor propensión a la estrategia de internacionalización por parte de las empresas.
Ya no se abren a nuevos mercados porque crean que es una buena opción para
incrementar sus ingresos y beneficios, sino que en muchas ocasiones es la única
alternativa que tienen las empresas para poder sobrevivir en un mercado cada vez más
competitivo.
Las empresas deben competir con aquéllas que se encuentran en su mismo sector,
pero también con otras que puedan abastecer de algún modo el sector en el que la
empresa se encuentre, por ejemplo con productos complementarios. Hemos podido
comprobar con este estudio que aunque las empresas sean diferentes, el hecho de que
operen en el mismo sector provoca que sus estrategias sean similares, siempre y cuando
sus recursos y capacidades se lo permitan. Sin embargo, es evidente que el sector
Secundario tiene más facilidades para trasladar los productos al exterior, ya que la
280
exportación de productos terminados, por ejemplo, es mucho más sencilla que la de
servicios o productos primarios. Además, la mecanización de sistemas puede llevarse a
cabo en zonas donde las infraestructuras y materiales sean más baratos, disminuyendo así
los costes de transporte.
Esta situación nos lleva a decir que las empresas de menor dimensión prefieren
utilizar las formas tradicionales, especialmente aquéllas que les permitan no incurrir en
riesgos o grandes inversiones, como la exportación, ya que en ocasiones, la
internacionalización es una opción estratégica en el que el uso de sus recursos les permita
mantenerse en el mercado. Si bien las combinaciones de modos de entrada son
teóricamente la mejor alternativa para cualquier empresa, es evidente que las de mayor
dimensión tienen una propensión a su uso por la dotación de recursos y capacidades o por
su fácil disponibilidad. Aunque nuestra muestra no ha sido determinante en este aspecto,
hemos podido concluir que el empleo de técnicas novedosas sería una estrategia
satisfactoria para las grandes empresas.
Cualquier empresa se ve limitada por las condiciones del entorno que le afectan
tanto directa como indirectamente. Sin embargo, una evaluación exhaustiva de esos
factores podría lograr que la internacionalización de la empresa fuese todo un éxito. Se ha
comprobado que las pequeñas y medianas empresas valoran algunos de estos factores más
que otros y que, a su vez, se corresponden con las valoraciones realizadas por los
indicadores públicos, como Euromoney. A pesar de ello, existen contradicciones entre las
hipótesis que nos planteamos. Se confirmó que las empresas de menor dimensión, ya
fuesen pequeñas o medianas, preferían el uso de formas tradicionales como modos de
entrada a nuevos mercados y que evaluaban cuidadosamente los factores que pudiesen
influir en sus estrategias [factores país (potencial de mercado, localización, riesgo país,
restricciones legales, corrupción); factores empresa (experiencia internacional,
intangibilidad de los activos, dimensión, equipo directivo); factores país-empresa
(distancia cultural, distancia lingüística y psíquica)]. No obstante, también se
corroboraron las relaciones entre estos factores y las combinaciones de modos, por lo que
las empresas deberían utilizar estrategias novedosas. La realidad nos confirma que
valoran primordialmente aquellas cuestiones que les afectan directamente y que prefieren
no incurrir ni en costes ni en riesgos innecesarios, aunque eso suponga la obtención de
menores beneficios.
281
7.2 LIMITACIONES
En este trabajo se presentan una serie de limitaciones o carencias que han
condicionado, en cierto modo, las pautas seguidas durante todo el estudio.
La primera de las limitaciones es la propia muestra. Hemos seleccionado
pequeñas, medianas y grandes empresas únicamente de Castilla-La Mancha para estudiar
la internacionalización de éstas, delimitándonos a un ámbito geográfico concreto que no
es suficiente para generalizar los datos obtenidos. Se escogió esta muestra porque
previamente se realizó un estudio a nivel nacional y no obtuvimos un índice de respuesta
significativo.
Otra limitación fue seleccionar empresas que utilizasen al menos la exportación
como forma de entrada. La mayoría de las empresas emplean este método para su
internacionalización, pero con un análisis más exhaustivo se podría haber estudiado si en
realidad es la mejor forma de entrada para estas empresas o si, por el contrario, su
desconocimiento sobre otras les impide internacionalizarse de una forma más productiva
y satisfactoria. El problema asociado a este hecho es que con la base de datos SABI
(Sistemas de Análisis de Balances Ibéricos) sólo podíamos seleccionar aquellas empresas
que exportasen, sin poder identificar el uso de otras formas.
La tercera limitación es la técnica en la recogida de datos. El cuestionario online
tiene una serie de ventajas, como la rapidez, objetividad o la sencillez, que hicieron que la
obtención de datos para el estudio no fuese complicado. Sin embargo, el hecho de que
quizás el encuestado no fuese la persona adecuada, que algunas preguntas no fuesen
contestadas con la mayor objetividad y sinceridad posibles, etc., provoca la posible
existencia de dispersión en los datos. Por parte de las empresas, obtuvimos al principio un
índice de respuesta bastante bajo por lo que tuvimos que realizar un seguimiento
telefónico de las mismas. No obstante, cuando los medios no son suficientes, esta técnica
es la más adecuada.
282
7.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Es evidente que el fenómeno de la internacionalización y especialmente los modos
de entrada dan la oportunidad de realizar diferentes investigaciones, por lo que siguen
apareciendo diversos trabajos sobre este tema.
Así, un trabajo futuro debería centrarse en empresas de España que han
internacionalizado sus productos y/o servicios, realizando una comparación entre grandes
y PYMES, con el fin de comprobar si realmente existen diferencias en este proceso. Es
decir, si las PYMES prefieren utilizar técnicas conocidas y tradicionales mientras que las
grandes empresas usan las más novedosas. O bien si este fenómeno es similar entre ellas,
no haciendo distinción entre las mismas. Aunque este trabajo sería similar al actual, al ser
a nivel nacional se obtendrían unos resultados más generales y representativos que los
que tenemos.
Un estudio de casos de las empresas españolas más relevantes también sería de
gran interés, ya que se podría ver la evolución que han seguido desde que se
internacionalizaron por primera vez. Conocer el motivo que les llevó a buscar nuevos
mercados fuera de España, cómo y cuándo se tomó la decisión, en qué país o países
empezaron y por qué, y cómo han ido superando los problemas a lo largo de los años,
especialmente durante la crisis económico-financiera.
Se podría realizar un estudio sobre cómo la crisis económica ha afectado a las
empresas para llevar a cabo la internacionalización, si ha sido un determinante o una
consecuencia, y si este hecho les ha favorecido para abrirse paso hacia nuevos mercados y
clientes. Además, sería conveniente ver si el uso de combinaciones de modos de entrada
en situaciones críticas mejoraría la situación de las empresas.
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302
303
Anexos
Anexo 1. Cuestionario para las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
0000.0. Su denominación social es
0000.1. Su empresa se dedica a
o Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca
o Industrias extractivas: minas y canteras
o Industrias manufactureras
o Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado
o Suministro de agua, alcantarillado, saneamiento, gestión de desechos y residuos y
descontaminación
o Construcción
o Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos de motor y
motocicletas
o Transporte y almacenaje
o Hostelería: alojamiento y servicios de comidas
o Información y comunicación
o Actividades financieras y de seguros
o Actividades inmobiliarias
o Actividades profesionales, científicas y técnicas
o Actividades administrativas y servicios auxiliares y de apoyo
o Administración pública y defensa; Seguridad Social
o Educación y enseñanza
o Actividades sanitarias, de salud y de servicios sociales
o Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento
304
o Otras actividades de servicio
o Actividades domésticas y como productores de bienes y servicios para uso propio
o Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales
0000.2. Su empresa está en la ciudad de
0000.3. La dimensión de su empresa en número de empleados es
o De 11 a 19 empleados
o De 20 a 49 empleados
o De 50 a 99 empleados
o De 100 a 199 empleados
o De 200 a 249 empleados
0000.4. El volumen de negocio de su empresa es
o Menos o igual a 2 millones de euros
o Mayor de 2 millones y menor o igual a 10 millones de euros
o Mayor de 10 millones y menor o igual a 50 millones de euros
o Mayor de 50 millones de euros
0000.5. La personalidad jurídica de su empresa es
o Persona física, empresario
o Sociedad de responsabilidad limitada
o Sociedad anónima
o Sociedad cooperativa
o Otro
0000.6. Describa brevemente la actividad principal de su empresa
305
000. La estrategia competitiva que utiliza la empresa se basa fundamentalmente
1 2 3 4 5
Ventaja en costes: ofrecer un
producto a precios más bajos
que la competencia para lograr
más ventas
Diferenciación: ofrecer un
producto muy diferente y mejor
que la competencia para lograr un
mayor precio
00. El sector de actividad de su empresa es
o Local-regional
o Nacional
o Europeo
o Internacional / Global
01. ¿Su empresa realiza alguna actividad en mercados exteriores?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 11
02. En caso afirmativo, indique el año de inicio de sus actividades en los mercados
internacionales
03. ¿Qué proporción de sus ventas, en tanto por ciento, proviene de mercados exteriores?
04. ¿En qué zonas geográficas tiene actividad su empresa?
o Unión Europea
o Resto de Europa
o Norte de África
o Asia
o Latinoamérica
o Norte América
o Otras zonas
05. ¿Cuáles son los principales países donde opera?
306
06. ¿Qué porcentaje de sus actividades en el exterior es en la Unión Europea?
a. ¿En el resto de Europa, no comunitaria?
b. ¿En el norte de África?
c. ¿En Asia?
d. ¿En Latinoamérica?
e. ¿En Norteamérica?
f. ¿En otras zonas?
07. ¿Por qué eligió esas zonas?
o Mercado nacional saturado
o Seguimiento competidores
o Seguimiento clientes
o Materiales / Infraestructuras más baratas
o Recursos más fáciles y factibles de conseguir
08. ¿Qué tipo de empresa es?
o Proactiva: Busco nuevos objetivos y beneficios, siendo innovador
o Reactivo: Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores
09. Indique qué formas de entrada en mercados exteriores está utilizando su empresa
o Exportación indirecta: a través de una tercera empresa nacional que es la que
vende nuestros productos en el exterior
o Exportación directa: vende directamente en el exterior
o Exportación con representante en el exterior: tiene contrato con una empresa,
ubicada en el país de destino, que es importadora y/o distribuidora de nuestros
productos
o Licencias: concede a otra empresa, ubicada en otro país, la realización de
determinadas actividades, procesos o productos
307
o Franquicias: una empresa franquiciada, ubicada en otro país, tiene derecho a
realizar determinadas actividades, siendo la empresa franquiciadora responsable
de la marca u otros aspectos estratégicos
o Contrato de fabricación en el exterior: una empresa, ubicada en otro país, tiene
derecho a fabricar y vender los productos de nuestra empresa en otros mercados
exteriores
o Filial comercial: creación de una división comercial, con personalidad jurídica,
que actúa como empresa importadora exclusiva de los productos de nuestra
empresa
o Filial productiva: creación en el exterior de unidades productivas propias para
atender los mercados locales de dichos países
o Subsidiaria propia: creación de una unidad productiva y comercial de nuestra
empresa en el país de destino, con personalidad jurídica propia
o Joint Venture: acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su
independencia, con la finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar
en otro país
o Adquisición 100%: la empresa adquiere el total del capital de una empresa,
ubicada en otro país, para operar en sus mercados
10. ¿Por qué utiliza esas formas y no otras?
11. ¿En qué países/mercados le gustaría entrar?
12. ¿Le gustaría utilizar nuevas formas de entrada en esos mercados?
13. ¿Cuál sería la más interesante?
14. ¿Se ha planteado alguna vez utilizar una combinación de varios modos de entrada?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 17
15. ¿Cuál sería la combinación más interesante / útil para su empresa?
16. ¿Cree que sería más fácil actuar en mercados internacionales, si existieran unas
determinadas combinaciones útiles para cada zona / país?
308
17. ¿Utiliza su empresa el comercio electrónico?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 19
18. ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene del comercio electrónico?
19. Si no lo utiliza, ¿cree que sería útil este método para incrementar sus ventas?
20. ¿Qué estrategia de internacionalización le resulta más atractiva para su empresa?
o Global pura (concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de
mercados)
o Global con adaptaciones a países (se exporta desde un país, pero realiza
actividades de marketing adaptadas a cada mercado)
o Multipaís (se opera automáticamente desde cada país, adaptando el producto para
cada mercado)
o Transnacional (se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada
mercado, pero se buscan economías de escala en costes)
21. Valore su principal fuente de ventaja competitiva
nada
importante
algo
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Eficiencia: más
productividad a
menores costes
Calidad: mayor
valor, utilidad y
fiabilidad en los
productos
Innovación:
aportación de nuevo
valor / utilidad
Mejor atención a
necesidades clientes
309
22. En comparación con sus más directos competidores nacionales e internacionales ¿cómo
posicionaría a su empresa en relación a las siguientes fuentes de ventaja competitiva?
mucho peor algo peor igual algo mejor mucho mejor
Eficiencia
Calidad
Innovación
Satisfacción a
clientes
23. ¿Cómo valora cada uno de estos motivos para la internacionalización de su empresa?
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Relocalizar
actividades para
reducir costes de
producción
Mantener la
actividad buscando
nuevos mercados
ante un mercado
nacional maduro
Ampliar mercados
con perspectivas de
crecimiento
El sector se ha
globalizado /
internacionalizado
Seguir a nuestros
clientes, ellos
operan en el exterior
310
24. Indique la importancia que tiene cada una de las siguientes cuestiones a la hora de
internacionalizar su empresa
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
La localización del país
de destino
El potencial del mercado
del país elegido
Las condiciones legales
del país elegido
El nivel de integridad
socio-política del país de
destino
El nivel de 'riesgo país'
del destino elegido
La dimensión de nuestra
empresa
La experiencia
internacional de nuestra
empresa
La disponibilidad de
activos intangibles que
generen ventaja
competitiva
La diferencia socio-
cultural entre la empresa
y el país de destino
La diferencia de idioma
entre la empresa y el
país elegido
311
25. ¿Considera otros factores relevantes para la internacionalización?
26. ¿Qué ventajas encuentra en actuar en mercados exteriores?
27. ¿Qué inconvenientes encuentra en actuar en mercados exteriores?
28. Indique qué grado de importancia le atribuye a cada una de las ventajas derivadas de
internacionalizarse
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Posibilidad de
diversificar el riesgo
Mejorar la
rentabilidad de la
empresa
Oportunidades de
crecimiento
Estabilidad y
seguridad
312
29. ¿Cómo influye cada una de las siguientes cuestiones en la decisión de internacionalizar la
actividad de su empresa?
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Preparación de los miembros
de la empresa para actuar en
mercados exteriores
Cultura organizativa proclive
a la internacionalización
Órganos de gobierno
concienciados de la
importancia de la
internacionalización
Interés de la empresa en
explotar nuevas
oportunidades
30. ¿Existe algún responsable de comercio exterior/exportación/internacionalización de su
empresa?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 40
31. Responsable del área de exterior de la empresa, ¿cuál es la denominación del cargo que
ocupa?
32. ¿Por qué considera que es importante tener a un responsable encargado de las actividades
internacionales?
33. ¿El director general de la empresa es la misma persona que el responsable de la actividad
internacional?
34. ¿El responsable dispone de una financiación para sus actividades?
313
35. ¿Qué edad tiene?
o Menos de 25 años
o Entre 26 y 35 años
o Entre 36 y 45 años
o Entre 46 y 55 años
o Entre 56 y 65 años
o Más de 65 años
36. ¿Cuál es su nivel de estudios?
o Sin estudios
o Educación primaria
o Educación secundaria
o Formación profesional
o Bachillerato
o Estudios universitarios medios
o Licenciatura / Ingeniería
o Máster
o Doctorado
o Otros
37. ¿Qué idiomas conoce y habla a nivel medio (B1-B2)?
o Inglés
o Francés
o Alemán
o Italiano
o Chino
314
o Ruso
o Portugués
o Otro
38. ¿Cuál es su experiencia en cargos similares?
39. ¿Cuál es su experiencia en otras empresas con cargos similares?
40. ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la empresa después de haber actuado en mercados
exteriores?
nada
satisfecho
poco
satisfecho satisfecho
bastante
satisfecho
muy
satisfecho
Ingresos por ventas
y actividad en el
extranjero
Rentabilidad de la
actividad
internacional
Cuota de mercado
lograda en el
exterior
Mejora de la imagen
de marca y prestigio
de la empresa
41. a. Las actividades de internacionalización que realiza su empresa están
1 2 3 4 5
Fundamentalmente concentradas en
un país, desde donde se atiende a los
distintos mercados
Dispersas en diferentes
países, buscando la mejor
localización para cada
actividad
315
41. b. Si tiene actividad en distintos países, la coordinación entre las distintas unidades es
1 2 3 4 5
Alta: gran
coordinación Baja: gran autonomía para cada unidad en
cada país
42. Si desea recibir un informe ejecutivo del estudio, por favor, facilítenos sus datos de contacto:
nombre y apellidos, dirección postal y/o dirección de correo electrónico y le haremos llegar una
copia.
316
Anexo 2. Cuestionario para las grandes empresas
0000.0. Su denominación social es
0000.1. Su empresa se dedica a
o Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca
o Industrias extractivas: minas y canteras
o Industrias manufactureras
o Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado
o Suministro de agua, alcantarillado, saneamiento, gestión de desechos y residuos y
descontaminación
o Construcción
o Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos de motor y
motocicletas
o Transporte y almacenaje
o Hostelería: alojamiento y servicios de comidas
o Información y comunicación
o Actividades financieras y de seguros
o Actividades inmobiliarias
o Actividades profesionales, científicas y técnicas
o Actividades administrativas y servicios auxiliares y de apoyo
o Administración pública y defensa; Seguridad Social
o Educación y enseñanza
o Actividades sanitarias, de salud y de servicios sociales
o Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento
o Otras actividades de servicio
o Actividades domésticas y como productores de bienes y servicios para uso propio
317
o Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales
0000.2. Su empresa está en la ciudad de
0000.3. La dimensión de su empresa en número de empleados es
o De 250 a 499 empleados
o De 500 a 1.000 empleados
0000.4. El volumen de negocio de su empresa es
o Menos o igual a 2 millones de euros
o Mayor de 2 millones y menor o igual a 10 millones de euros
o Mayor de 10 millones y menor o igual a 50 millones de euros
o Mayor de 50 millones de euros
0000.5. La personalidad jurídica de su empresa es
o Persona física, empresario
o Sociedad de responsabilidad limitada
o Sociedad anónima
o Sociedad cooperativa
o Otro
0000.6. Describa brevemente la actividad principal de su empresa
000. La estrategia competitiva que utiliza la empresa se basa fundamentalmente
1 2 3 4 5
Ventaja en costes: ofrecer un
producto a precios más bajos
que la competencia para lograr
más ventas
Diferenciación: ofrecer un
producto muy diferente y mejor
que la competencia para lograr un
mayor precio
318
00. El sector de actividad de su empresa es
o Local-regional
o Nacional
o Europeo
o Internacional / Global
0.1. ¿Su empresa realiza alguna actividad en mercados exteriores?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 11
0.2. En caso afirmativo, indique el año de inicio de sus actividades en los mercados
internacionales
0.3. ¿Qué proporción de sus ventas, en tanto por ciento, proviene de mercados exteriores?
0.4. ¿En qué zonas geográficas tiene actividad su empresa?
o Unión Europea
o Resto de Europa
o Norte de África
o Asia
o Latinoamérica
o Norte América
o Otras zonas
0.5. Cuáles son los principales países donde opera?
0.6. ¿Qué porcentaje de sus actividades en el exterior es en la Unión Europea?
a. ¿En el resto de Europa, no comunitaria?
b. ¿En el norte de África?
c. ¿En Asia?
319
d. ¿En Latinoamérica?
e. ¿En Norteamérica?
f. ¿En otras zonas?
0.7. ¿Por qué eligió esas zonas?
o Mercado nacional saturado
o Seguimiento competidores
o Seguimiento clientes
o Materiales / Infraestructuras más baratas
o Recursos más fáciles y factibles de conseguir
0.8. ¿Qué tipo de empresa es?
o Proactiva: Busco nuevos objetivos y beneficios, siendo innovador
o Reactivo: Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores
0.9. Indique qué formas de entrada en mercados exteriores está utilizando su empresa
o Exportación indirecta: a través de una tercera empresa nacional que es la que
vende nuestros productos en el exterior
o Exportación directa: vende directamente en el exterior
o Exportación con representante en el exterior: tiene contrato con una empresa,
ubicada en el país de destino, que es importadora y/o distribuidora de nuestros
productos
o Licencias: concede a otra empresa, ubicada en otro país, la realización de
determinadas actividades, procesos o productos
o Franquicias: una empresa franquiciada, ubicada en otro país, tiene derecho a
realizar determinadas actividades, siendo la empresa franquiciadora responsable
de la marca u otros aspectos estratégicos
o Contrato de fabricación en el exterior: una empresa, ubicada en otro país, tiene
derecho a fabricar y vender los productos de nuestra empresa en otros mercados
exteriores
320
o Filial comercial: creación de una división comercial, con personalidad jurídica,
que actúa como empresa importadora exclusiva de los productos de nuestra
empresa
o Filial productiva: creación en el exterior de unidades productivas propias para
atender los mercados locales de dichos países
o Subsidiaria propia: creación de una unidad productiva y comercial de nuestra
empresa en el país de destino, con personalidad jurídica propia
o Joint Venture: acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su
independencia, con la finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar
en otro país
o Adquisición 100%: la empresa adquiere el total del capital de una empresa,
ubicada en otro país, para operar en sus mercados
10. ¿Por qué utiliza esas formas y no otras?
11. ¿En qué países/mercados le gustaría entrar?
12. ¿Le gustaría utilizar nuevas formas de entrada en esos mercados?
13. ¿Cuál sería la más interesante?
14. ¿Se ha planteado alguna vez utilizar una combinación de varios modos de entrada?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 17
15. ¿Cuál sería la combinación más interesante / útil para su empresa?
16. ¿Cree que sería más fácil actuar en mercados internacionales, si existieran unas
determinadas combinaciones útiles para cada zona / país?
17. ¿Utiliza su empresa el comercio electrónico?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 19
18. ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene del comercio electrónico?
19. Si no lo utiliza, ¿cree que sería útil este método para incrementar sus ventas?
321
20. ¿Qué estrategia de internacionalización le resulta más atractiva para su empresa?
o Global pura (concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de
mercados)
o Global con adaptaciones a países (se exporta desde un país, pero realiza
actividades de marketing adaptadas a cada mercado)
o Multipaís (se opera automáticamente desde cada país, adaptando el producto para
cada mercado)
o Transnacional (se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada
mercado, pero se buscan economías de escala en costes)
21. Valore su principal fuente de ventaja competitiva
nada
importante
algo
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Eficiencia: más
productividad a
menores costes
Calidad: mayor
valor, utilidad y
fiabilidad en los
productos
Innovación:
aportación de nuevo
valor / utilidad
Mejor atención a
necesidades clientes
322
22. En comparación con sus más directos competidores nacionales e internacionales ¿cómo
posicionaría a su empresa en relación a las siguientes fuentes de ventaja competitiva?
mucho peor algo peor igual algo mejor mucho mejor
Eficiencia
Calidad
Innovación
Satisfacción a
clientes
23. ¿Cómo valora cada uno de estos motivos para la internacionalización de su empresa?
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Relocalizar
actividades para
reducir costes de
producción
Mantener la
actividad buscando
nuevos mercados
ante un mercado
nacional maduro
Ampliar mercados
con perspectivas de
crecimiento
El sector se ha
globalizado /
internacionalizado
Seguir a nuestros
clientes, ellos
operan en el exterior
323
24. Indique la importancia que tiene cada una de las siguientes cuestiones a la hora de
internacionalizar su empresa
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
La localización del país
de destino
El potencial del mercado
del país elegido
Las condiciones legales
del país elegido
El nivel de integridad
socio-política del país de
destino
El nivel de 'riesgo país'
del destino elegido
La dimensión de nuestra
empresa
La experiencia
internacional de nuestra
empresa
La disponibilidad de
activos intangibles que
generen ventaja
competitiva
La diferencia socio-
cultural entre la empresa
y el país de destino
La diferencia de idioma
entre la empresa y el
país elegido
324
25. ¿Considera otros factores relevantes para la internacionalización?
26. ¿Qué ventajas encuentra en actuar en mercados exteriores?
27. ¿Qué inconvenientes encuentra en actuar en mercados exteriores?
28. Indique qué grado de importancia le atribuye a cada una de las ventajas derivadas de
internacionalizarse
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Posibilidad de
diversificar el riesgo
Mejorar la
rentabilidad de la
empresa
Oportunidades de
crecimiento
Estabilidad y
seguridad
325
29. ¿Cómo influye cada una de las siguientes cuestiones en la decisión de internacionalizar la
actividad de su empresa?
nada
importante
poco
importante importante
bastante
importante
muy
importante
Preparación de los miembros
de la empresa para actuar en
mercados exteriores
Cultura organizativa proclive a
la internacionalización
Órganos de gobierno
concienciados de la
importancia de la
internacionalización
Interés de la empresa en
explotar nuevas oportunidades
30. ¿Existe un equipo directivo encargado de las actividades internacionales?
o Sí. Pase a la siguiente pregunta
o No. Pase a la pregunta nº 41
31. ¿Cuál es la denominación del cargo que ocupan los 5 miembros más importantes del
equipo directivo?
32. ¿Por cuántos miembros está integrado el equipo directivo?
33. ¿Por qué considera que es importante tener un equipo directivo encargado de las
actividades internacionales?
34. ¿El director general de la empresa pertenece al equipo directivo o se mantiene al margen?
35. ¿El equipo directivo dispone de una financiación para sus actividades?
326
36. ¿Qué edad tienen?
1º 2º 3º 4º 5º
Menos de 25
años
Entre 26 y 35
años
Entre 36 y 45
años
Entre 46 y 55
años
Entre 56 y 65
años
Más de 65
años
37. ¿Cuál es su nivel de estudios?
1º 2º 3º 4º 5º
Sin estudios
Educación
primaria
Educación
secundaria
Formación
profesional
Bachillerato
Estudios
universitarios
327
medios
Licenciatura /
Ingeniería
Máster
Doctorado
Otros
38. ¿Qué idiomas conoce y habla a nivel medio (B1-B2)?
1º 2º 3º 4º 5º
Inglés
Francés
Alemán
Italiano
Chino
Ruso
Portugués
Otros
39. ¿Cuál es su experiencia en cargos similares?
40. ¿Cuál es su experiencia en otras empresas con cargos similares?
328
41. ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la empresa después de haber actuado en mercados
exteriores?
nada
satisfecho
poco
satisfecho satisfecho
bastante
satisfecho
muy
satisfecho
Ingresos por ventas
y actividad en el
extranjero
Rentabilidad de la
actividad
internacional
Cuota de mercado
lograda en el
exterior
Mejora de la imagen
de marca y prestigio
de la empresa
42. a. Las actividades de internacionalización que realiza su empresa están
1 2 3 4 5
Fundamentalmente concentradas en
un país, desde donde se atiende a los
distintos mercados
Dispersas en diferentes
países, buscando la mejor
localización para cada
actividad
42. b. Si tiene actividad en distintos países, la coordinación entre las distintas unidades es
1 2 3 4 5
Alta: gran
coordinación Baja: gran autonomía para cada unidad en
cada país
329
43. Si desea recibir un informe ejecutivo del estudio, por favor, facilítenos sus datos de
contacto: nombre y apellidos, dirección postal y/o dirección de correo electrónico y le haremos
llegar una copia.
330
Anexo 3. Tejido empresarial de Castilla-La Mancha
CASTILLA-LA MANCHA
Total empresas 124.245
Dimensión
Sin asalariados: 64.506 (51,92%)
De 1 a 9 asalariados: 55.190 (44,42%)
De 10 a 50: 4.028 (3,24%)
De 50 a 249: 469 (0,38%)
De 250 y más: 52 (0,04%)
Sector de actividad
Industria: 12.589 (10,13%)
Construcción: 20.542 (16,53%
Comercio: 33.643 (27,08%)
Resto servicios: 54.471 (46,26%)
Personalidad jurídica
Persona física: 67.313
Sociedad Anónima: 2.539
Sociedad Limitada: 43.431
Comunidad de bienes: 6.097
Sociedad cooperativa: 323
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Ministerio de Industria.
331
Anexo 4. Análisis estadísticos
Uso de nuevas formas de entrada (Pequeñas empresas)
Estadísticos
Uso de Nuevas Formas de
Entrada
N Válidos 44
Perdidos 0
Uso de Nuevas Formas de Entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos No 25 56,8 56,8 56,8
Sí 19 43,2 43,2 100,0
Total 44 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Uso de nuevas formas de entrada (Medianas empresas)
Estadísticos
Uso de Nuevas Formas de
Entrada
N Válidos 12
Perdidos 1
332
Uso de Nuevas Formas de Entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos No 7 53,8 58,3 58,3
Sí 5 38,5 41,7 100,0
Total 12 92,3 100,0
Perdidos Sistema 1 7,7
Total 13 100,0
Fuente. Elaboración propia.
Uso de nuevas formas de entrada (Grandes empresas)
Estadísticos
Uso de nuevas formas de entrada
N Válidos 2
Perdidos 0
Uso de nuevas formas de entrada
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Sí 2 100,0 100,0 100,0
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Correlación entre los factores del país de destino (Grandes empresas)
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación
típica N
Localización 4,50 ,707 2
Potencial de mercado 4,50 ,707 2
Condiciones legales 3,50 ,707 2
Corrupción 3,00 ,000 2
Riesgo país 3,50 ,707 2
333
Correlaciones
Localización
Potencial de
mercado
Condiciones
legales Corrupción
Riesgo
país
Localización Correlación de
Pearson
1 1,000** 1,000** .a 1,000**
Sig. (bilateral) . . . .
N 2 2 2 2 2
Potencial de
mercado
Correlación de
Pearson
1,000** 1 1,000** .a 1,000**
Sig. (bilateral) . . . .
N 2 2 2 2 2
Condiciones
legales
Correlación de
Pearson
1,000** 1,000** 1 .a 1,000**
Sig. (bilateral) . . . .
N 2 2 2 2 2
Corrupción Correlación de
Pearson
.a .a .a .a .a
Sig. (bilateral) . . . .
N 2 2 2 2 2
Riesgo país Correlación de
Pearson
1,000** 1,000** 1,000** .a 1
Sig. (bilateral) . . . .
N 2 2 2 2 2
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Correlación entre los factores de la empresa (Grandes empresas)
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación
típica N
Dimensión 3,50 ,707 2
Experiencia internacional 4,50 ,707 2
Intangibilidad de activos 3,50 ,707 2
Equipo directivo del área
exterior
1,00 ,000 2
334
Correlaciones
Dimensión
Experiencia
internacional
Intangibilidad de
activos
Equipo
directivo del
área exterior
Dimensión Correlación de
Pearson
1 1,000** 1,000** .a
Sig. (bilateral) . . .
N 2 2 2 2
Experiencia
internacional
Correlación de
Pearson
1,000** 1 1,000** .a
Sig. (bilateral) . . .
N 2 2 2 2
Intangibilidad de
activos
Correlación de
Pearson
1,000** 1,000** 1 .a
Sig. (bilateral) . . .
N 2 2 2 2
Equipo directivo
del área exterior
Correlación de
Pearson
.a .a .a .a
Sig. (bilateral) . . .
N 2 2 2 2
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Correlación entre los factores país-empresa (Grandes empresas)
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación
típica N
Distancia cultural 3,00 ,000 2
Distancia lingüística 3,50 ,707 2
335
Correlaciones
Distancia cultural Distancia lingüística
Distancia cultural Correlación de Pearson .a .a
Sig. (bilateral) .
N 2 2
Distancia lingüística Correlación de Pearson .a 1
Sig. (bilateral) .
N 2 2
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Grandes empresas)
Advertencia
Todas las siguientes variables constitutivas tienen una varianza cero y se eliminarán de
la escala: Corrupción del país de destino
El determinante de la matriz de covarianzas es cero o aproximadamente cero. No se
pueden calcular estadísticos basados en su matriz inversa y se mostrarán como valores
perdidos del sistema.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
1,000 1,000 4
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Localización 11,50 4,500 1,000 . 1,000
Potencial de mercado 11,50 4,500 1,000 . 1,000
Condiciones legales 12,50 4,500 1,000 . 1,000
Riesgo país 12,50 4,500 1,000 . 1,000
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
336
Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Grandes empresas)
Advertencia
Todas las siguientes variables constitutivas tienen una varianza cero y se eliminarán de
la escala: Equipo directivo del área exterior
El determinante de la matriz de covarianzas es cero o aproximadamente cero. No se
pueden calcular estadísticos basados en su matriz inversa y se mostrarán como valores
perdidos del sistema.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
1,000 1,000 3
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Dimensión 8,00 2,000 1,000 . 1,000
Experiencia internacional 7,00 2,000 1,000 . 1,000
Intangibilidad de activos 8,00 2,000 1,000 . 1,000
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Grandes empresas)
Advertencia
Todas las siguientes variables constitutivas tienen una varianza cero y se eliminarán de
la escala: Distancia cultural
Se han eliminado demasiados elementos de la escala.
Execution of this command stops.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
337
Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Grandes
empresas)
Advertencia
La variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada es constante y se ha
eliminado. Los estadísticos no se pueden calcular.
Para los modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,
las siguientes variables son constantes o tienen correlaciones perdidas: Uso de
combinaciones de modos de entrada, Corrupción del país de destino. Se eliminarán del
análisis.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Grandes empresas)
Advertencia
La variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada es constante y se ha
eliminado. Los estadísticos no se pueden calcular.
Para los modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,
las siguientes variables son constantes o tienen correlaciones perdidas: Uso de
combinaciones de modos de entrada, Equipo directivo del área exterior. Se eliminarán
del análisis.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.
Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Grandes empresas)
Advertencia
La variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada es constante y se ha
eliminado. Los estadísticos no se pueden calcular.
Para los modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,
las siguientes variables son constantes o tienen correlaciones perdidas: Uso de
combinaciones de modos de entrada, Distancia cultural. Se eliminarán del análisis.
Para modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,
todavía quedan menos de 2 variables. No se pueden calcular los estadísticos.
Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.