LA LEVA ORGANIZZATIVA NELLE STRATEGIE DI SVILUPPO … fileLEVA ORGANIZZATIVA insieme di risorse, competenze, conoscenze, relazioni, tecniche, modelli e strumenti che garantiscono efficacia

Fondazione Cassa di Risparmio San MiniatoFondazione Cassa di Risparmio San Miniato

LA LEVA ORGANIZZATIVA NELLE STRATEGIE DI LA LEVA ORGANIZZATIVA NELLE STRATEGIE DI SVILUPPO DELLE PICCOLE E MEDIE FONDAZIONISVILUPPO DELLE PICCOLE E MEDIE FONDAZIONI

D. BodegaD. BodegaUniversità Cattolica del Sacro Cuore Università Cattolica del Sacro Cuore -- MilanoMilano

G. CioccarelliG. CioccarelliUniversità degli Studi di PaviaUniversità degli Studi di Pavia

San Miniato, 2 ottobre 2009San Miniato, 2 ottobre 2009

LEVA ORGANIZZATIVALEVA ORGANIZZATIVA

insieme di risorse, competenze, conoscenze, relazioni, tecniche, modelli e strumenti che relazioni, tecniche, modelli e strumenti che garantiscono efficacia e sviluppo alle azioni

delle fondazioni

2

Parte primaParte prima

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E MATURITA’ MANAGERIALEMATURITA’ MANAGERIALEMATURITA’ MANAGERIALEMATURITA’ MANAGERIALEsintesi dei risultati dell’indagine ACRI 2006sintesi dei risultati dell’indagine ACRI 2006

3

Il modello d’indagineIl modello d’indagine

4

I numeri “romani”indicano le sezioni del modello, mentre quelli “arabi” indicano le domande del questionario riferite a ciascuna sezione.

LLe caratteristiche del campione osservatoe caratteristiche del campione osservato

piccole medio piccole medie medio-grandi grandi Freq (y)

nord ovest 4 (100,00%) 1 (100,00%) 2 (100,00%) 3 (75,00%) 4 (66,67%) 14 (82,35%)

nord est 2 (40,00%) 3 (75,00%) 4 (57,14%) 5 (62,50%) 4 (66,67%) 18 (60,00%)

5

nord est 2 (40,00%) 3 (75,00%) 4 (57,14%) 5 (62,50%) 4 (66,67%) 18 (60,00%)

centro 5 (71,43%) 3 (50,00%) 6 (75,00%) 1 (25,00%) 4 (80,00%) 19 (63,33%)

sud e isole 1 (50,00%) 3 (50,00%) 0 0 1 (100,00%) 5 (45,45%)

Freq (x) 12 (66,67%) 10 (58,82%) 12 (66,67%) 9 (52,94%) 13 (72,22%) 56 (63,64%)

I modelli emergenti: posizionamento delle I modelli emergenti: posizionamento delle fondazioni del campione (2006)fondazioni del campione (2006)

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

bassa alta

Modello reputazionale

Modello reputazionale

Modello radicatoModello radicato

6

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

bassa alta

bassa alta

MATURITÀ MANAGERIALE

Modello consolidatoModello consolidato

Modello strutturatoModello

strutturato

Il Il modello modello consolidatoconsolidato

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

I: reputazione/immagine

I: cultura

I: know-how

U: competenze manageriali

U: motivazione

U: esperienza

T: qualità partecipazioni

T: patrimonio investito

T: ICT e SI

T: patr. immobiliare/sede

IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

RISORSE

“CHIAVE”RISORSE

CARENTI

RISORSE:

0,0

0,5

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0


T: patrimonio artistico

bass

a

alta

ZONA DI

IRRILEVANZA

FORZE “IN ECCESSO

”

bassa altaFORZA RELATIVA

scelte investimento/fund raising 1,000

supporto organi istit./comm. 2,000

programmazione e controllo 0,522

gestione del personale 0,000

sviluppo e manutenzione SI 0,391

contabilità e bilancio 1,478individuazione fabbisogni

valutazione domande

competenze specifiche area int.

gestione amm. pratiche erog.

monitoraggio progetti finanziati

comunicazione risultati

2,913 2,174 0,870 1,696 0,913 1,043

COMPETENZE:

7

Il Il modello modello radicatoradicato

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0


I: cultura

I: know-how


U: motivazione

U: esperienza



T: ICT e SI

IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

RISORSE

“CHIAVE”RISORSE

CARENTI

RISORSE:

0,0

0,5

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0



bass

a

alta

ZONA DI

IRRILEVANZA

FORZE “IN ECCESSO

”








valutazione domande





3,000 3,333 0,667 1,917 0,667 0,750

COMPETENZE:

8

Il Il modello modello strutturatostrutturato

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0


I: cultura

I: know-how


U: motivazione

U: esperienza



T: ICT e SI

IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

RISORSE

“CHIAVE”RISORSE

CARENTI

RISORSE:

0,0

0,5

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0



bass

a

alta

ZONA DI

IRRILEVANZA

FORZE “IN ECCESSO

”







valutazione domande





4,667 1,000 1,333 0,000 0,000 1,333

COMPETENZE:

9

Il modello reputazionaleIl modello reputazionale

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0


I: cultura

I: know-how


U: motivazione

U: esperienza



T: ICT e SI


IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

RISORSE

“CHIAVE”RISORSE

CARENTI

RISORSE:

0,0

0,5

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0



bass

a

alta

ZONA DI

IRRILEVANZA

FORZE “IN ECCESSO

”








valutazione domande





2,667 2,750 1,083 1,000 2,500 1,333

COMPETENZE:

10

L'innovazione organizzativa: ripensare strutture, L'innovazione organizzativa: ripensare strutture, processi e cultura in una logica di “cambiamento processi e cultura in una logica di “cambiamento continuo”continuo”

� la dipendenza dal passato crea inerzie organizzative che frenano il processo di innovazione organizzativa:

� orientamento organizzativo per lo più gerarchizzato / funzionale;

� risposte talvolta contraddittorie riguardo al presidio dei processi operativi e gestionali, con un insufficiente orientamento

11

operativi e gestionali, con un insufficiente orientamento all’integrazione interfunzionale;

� ricorso limitato ad alleanze organizzative, sia a livello nazionale che internazionale;

� percezione insufficiente delle opportunità offerte dalle ICT e dai sistemi informativi;

� processo di cambiamento e sviluppo organizzativo incrementale, per piccoli passi.

LLa maturità manageriale: sviluppare e a maturità manageriale: sviluppare e consolidare pratiche “ad hoc”consolidare pratiche “ad hoc”

� diversi risultati dell’indagine evidenziano una situazione di maturità manageriale, in fase di consolidamento:

� competenze individuali carenti;

� competenze “distintive” poco diffuse nelle attività di supporto (gru, ict, p&c, ecc.);

12

supporto (gru, ict, p&c, ecc.);

� ruolo dei quadri non ben definito;

� confini organizzativi “incerti” tra ruoli istituzionali e ruoli manageriali.

LLa leva organizzativa e le scelte strategichea leva organizzativa e le scelte strategiche

� comunità localecome stakeholder principale di riferimento;

� ruolo importante, seppur significativamente inferiore, degli enti designatori degli organi di indirizzoe dello Stato;

13

� le fondazioni si percepiscono essenzialmente come: “partner di istituzioni culturali” (identità prevalente);

� l’attività grant making si conferma prevalente, ma l’attività operating rappresenta una porzione significativa delle erogazioni.

Le competenze “distintive”Le competenze “distintive”

14

LLa risorse “eccellenti”a risorse “eccellenti”

3,220

1,800 1,6801,480

1,260 1,160 1,160 1,120

2,000

3,000

4,000

5,000

15

1,260 1,160 1,160 1,1200,700 0,700 0,540

0,1000,000

1,000

reputazione/

immagine

qualità

partecipazioni

cultura

know-how

dipendenti

competenze

manageriali

ammontare

patrimonio

investito

motivazione

dipendenti

esperienza

dipendenti

patrimonio

imm e sede

patrimonio

artistico

ICT

e SI

altro

risorse intangibili risorse umane risorse tangibili

LLa risorse “eccellenti” e l’importanza strategicaa risorse “eccellenti” e l’importanza strategica

1,5

2,0

2,5

3,0


I: cultura

I: know-how


U: motivazione

U: esperienza

IMPORTANZA S

TRATEGIC

A

bassa alta

RISORSE “CHIAVE”

RISORSE

CARENTI

16

0,0

0,5

1,0

1,5

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

U: esperienza



T: ICT e SI



IMPORTANZA S

TRATEGIC

A

bassa alta

ZONA DI

IRRILEVANZAFORZE “IN ECCESSO”

bassa altaFORZA RELATIVAFORZA RELATIVA

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0


I: cultura

I: know-how


U: motivazione

U: esperienza



T: ICT e SI

IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

RISORSE

“CHIAVE”RISORSE

CARENTICluster 1:

fondazioni di piccole-medie dimensioni

LLa risorse “eccellenti”, l’importanza strategica a risorse “eccellenti”, l’importanza strategica nelle piccole e medie dimensioninelle piccole e medie dimensioni

17

0,0

0,5

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

T: ICT e SI



IMP

OR

TA

NZ

A S

TR

AT

EG

ICA

ba

ssa

a

lta

ZONA DI

IRRILEVANZA

FORZE “IN ECCESSO

”








valutazione domande





2,700 1,300 1,500 1,800 1,100 1,000

RISORSE:

COMPETENZE:

Leve organizzative, strategie e dimensioniLeve organizzative, strategie e dimensioni piccole medio-piccole medie medio-grandi grandi note distribuzione 21,4 17,9 21,4 16,1 23,2 risorse “chiave”

� immagine/ reputazione; � esperienza;

� immagine/ reputazione; � migliori capacità manageriali

� immagine/ reputazione; � qualità delle partecipazioni carente;

� immagine/ reputazione; � ict e si;

� immagine/ reputazione; � ict e si;

� differenze contenute;

competenze distintive

� individuazione fabbisogni; � focus sulle prime fasi del processo erogativo, debolezza delle attività di supporto;

� gestione pratiche erogative, contabilità e bilancio; � focus sulle prime fasi del processo erogativo, debolezza delle attività di supporto;

� supporto agli organi istituzionali; � focus sulle prime fasi del processo erogativo, debolezza delle attività di supporto;

� scelte investimento; � focus sulle prime fasi del processo erogativo, debolezza delle attività di supporto;

� valutazione domande e scelte investimento; � focus sulle prime fasi del processo erogativo, debolezza delle attività di supporto;

� differenze contenute, salvo che per alcune competenze chiave;

18

supporto; supporto;

processi e percorsi

� diffusa “dipendenza dal passato”; � processo di innovazione organizzativa in corso;

� imprinting bancario; � “dipendenza dal passato” e barriere organizzative significative;

� diffusa “dipendenza dal passato”;

� propensione al cambiamento relativamente maggiore, ma secondo processi in parte imitativi;

� imprinting bancario; � diffusa “dipendenza dal passato”;

� la dipendenza dal passato varia poco rispetto alla dimensione;

orientamento strategico e governance (elementi significativi)

� focus sul settore arte e su molti interlocutori; �

� importanza all’erogazione di fondi per progetti innovativi; � comunicazione concepita anche come “interna”;

� interesse per il settore istruzione; � enti designatori come stakeholder importante; � ruolo importante di governance: organi di indirizzo e di amministrazione;

� skeholders eterogenei; � operating; � comunicazione che valorizza i rapporti con la stampa;

� interesse per il settore ricerca; � ruolo importante in termini di governance: dg; � comunicazione incentrata sul bilancio di missione;

�

orientamento organizzativo (elementi significativi)

� specializzazione funzionale; � decentramento decisionale medio-alto; � autonomia dei quadri; � poche relazioni interorganizzative;

� alta formalizzazione; � visione verticale; � poche relazioni interorganizzative;

� accentramento decisionale; � poche relazioni inteorganizzative; � valutazione del personale orientata al passato;

� gerarchia valore sentito; � project man. e program officier, processi reigegn. e responsabili di processo; �

� decentramento decisionale medio-alto; � project man. e program officier relativamente più diffusi;

� l’assetto organizzativo dipende dalla dimensione;

performance 4,364 4,667 4,652 4,556 4,562 � differenze contenute

Stakeholders di riferimentoStakeholders di riferimento

2,000

3,000

19

0,000

1,000

comunità locale enti designatoricomponenti organo di

indirizzo

stato (pacentrale/periferica)

altro

L’identità di fondazioneL’identità di fondazione

1,8211,571

2

3

\

20

1,571

0,8210,625

0,411 0,3570,179 0,089 0,000 0,054

0

1

partner principale di istituzioni

culturali/sociali

ruolo di motore dello sviluppo

ruolo di supplenza nel sociale

onp in continua evoluzione

ruolo pubblico con veste privata

onp professionale

onp con capacità d'investimento

raramente riscontrabili altrove

onp con capacità m

anageriali

insolite per il settore

onp con capacità tecnico-

scientifiche vaste altro

\

Criteri prioritari per la scelta dei progetti da Criteri prioritari per la scelta dei progetti da finanziarefinanziare

1,929

1,607

1,375

2

3

21

0,679

0,1610,071

0,179

0

1

identificazione

di bisogni

insoddisfatti

della comunità

di riferimento

evidenza di

costi/benefici

nelle domande

di

finanziamento

promozione di

progetti

innovativi

trasparenza del

processo

erogativo

valutazioneione

ex-post dei

risultati

conseguiti su

iniziative simili

costituzione di

un network tra

istituzioni

beneficiatarie altro

“Grant making” vs “operating”“Grant making” vs “operating”

altro

0%

progetti realizzati da

società strumentali

5,45%

progetti pensati e

altro

0%

progetti realizzati da

società strumentali

5,45%

progetti pensati e

22

progetti realizzati in toto

da altri

62,13%

progetti pensati e

realizzati dalla fondazione

14,59%

iniziative frutto di co-

progettazione

17,84%

progetti realizzati in toto

da altri

62,13%

progetti pensati e

realizzati dalla fondazione

14,59%

iniziative frutto di co-

progettazione

17,84%

Strumenti di comunicazione esternaStrumenti di comunicazione esterna

1,607

1,036 1,000 0,982

2

3

23

1,036 1,000 0,9820,696

0,250 0,179 0,089 0,054 0,1070

1

sito web

pubblicità a

mezzo stampa

pubblicazione

bilancio di

missione

presenza del

logo su

comunicazioni

pubbliche

relazioni

organizzazione

convegni,

congressi,

seminari

newsletter

pubblicità

radiotelevisiva

campagne di

inform

azione

c/o enti

beneficiari

altro

LLa leva organizzativa e la dimensione della a leva organizzativa e la dimensione della fondazione (1)fondazione (1)

� la dimensione (dipendenti, patrimonio, erogazioni) della fondazione

influenza significativamente l’assetto organizzativo, in modo più incisivo

rispetto ad altre variabili quali, ad esempio, la strategia;

� in particolare, dall’indagine emerge:� in particolare, dall’indagine emerge:

� i processi orizzontali prevalgono nelle fondazioni piccole e grandi;

� un orientamento gerarchico è più frequente nelle fondazioni di

medie dimensioni.

24

LLa leva organizzativa e la dimensione della a leva organizzativa e la dimensione della fondazione (2)fondazione (2)

medio grandi

grandi

Dimensione Scala di Likertpiccole medio

piccolemedie medio

grandigrandi

1 6dinamicità 3,833 2,500 3,167 3,778 3,154 a regime in corso di

redifinizioneformalizzazione 4,400 2,429 2,900 3,222 3,000 alta bassa

decentramento decisionale

3,600 3,375 3,091 3,444 3,692 basso alto

coordinamento informale

2,375 2,222 1,750 1,889 1,923 basso alto

valutazione del personale

4,143 4,000 3,875 3,625 4,000 misure quantitative

misure qualitative

1,50% 21,50% 41,50% 61,50% 81,50% 101,50%

pic cole

medio pic cole

medie

dinamic ità f ormalizz az ione

decentramento dec is ionale c oordinamento informale

valutaz ione del personale

25

Struttura organizzativaStruttura organizzativa

prevalentemente a matrice1,92%

ibrida3,85%

prevalentemente divisionale3,85%

prevalentemente orizzontale5,77%

26

prevalentemente funzionale53,85%

5,77%

prevalentemente elementare30,77%

Meccanismi di coordinamentoMeccanismi di coordinamento

4

5

27

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

1

2

3

contatti diretti informali gerarchia riunioni

norme, regole, procedure piani e programmi comitati permanenti

task forces e organi int.

FormazioneFormazione

� le giornate di formazionesono in numero limitato; la minor attenzione è rivolta allo sviluppo dei quadri;

� in particolare:

� l’82,1% delle fondazioni non fa formazione per i dirigenti; le restanti erogano 5,5 giornate in media per ciascun dirigente all’anno;

28

� il 76,8% delle fondazioni non fa formazione per i quadri; le restanti erogano all’anno 3,5 giornate in media per ciascun quadro;

� situazione migliore per gli impiegati, ma comunque il 30,4% delle fondazioni non eroga formazione per gli impiegati; le restanti prevedono 4,5 giornate in media all’anno per ciascun impiegato.

2,231

1,192

2

3

Coinvolgimento degli organi istituzionali in Coinvolgimento degli organi istituzionali in attività operativeattività operative

29

0,6150,192 0,115

0,538

0

1

strumenti e criteri

per attività

erogativa

politiche e

strumenti per le

scelte di

investimento

metodologie e

tecniche di

programmazione

e controllo

assetto

organizzativo e

sviluppo dei SI

valutazioneione e

incentivazione del

personale altro

LLa performance della fondazionea performance della fondazione� le fondazioni dichiarano una performance maggiore in termini di raggiungimento degli obiettivi di

medio-lungo periodo, mentre ritengono di avere difficoltà nella gestione del cambiamento/innovazione;

range (1 - 6)dataset nord est nord

ovestcentro sud isole piccole medio

piccolemedie medio

grandigrandi

obiettivi di lungo periodo

4,764 4,667 4,786 4,889 4,600 4,500 4,900 4,909 4,778 4,769

efficacia nei progetti

30

� i diversi indicatori presentano fra di loro una significativa correlazione (piccole differenze fra le medie

degli indicatori sono significative).

efficacia nei progetti

realizzati in autonomia 4,696 4,611 4,714 4,789 4,600 4,083 4,700 5,167 4,778 4,769

efficienza nei progetti

realizzati in autonomia 4,607 4,389 4,714 4,737 4,600 4,167 4,500 5,000 4,667 4,692

struttura costi

4,536 4,556 4,571 4,421 4,800 4,583 5,000 4,417 4,333 4,385

obiettivi medio breve

4,518 4,444 4,857 4,263 4,800 4,417 4,600 4,500 4,444 4,615

cambiamento e innovazione

4,185 4,056 4,357 4,294 3,800 4,091 4,300 4,091 4,333 4,154

II problemi aperti e le prospettive di problemi aperti e le prospettive di cambiamento nel 2006cambiamento nel 2006

� sviluppare la “coesione” del sistema Fondazioni;

� recuperare efficienza nei processi operativi e gestionali;

� potenziare i sistemi operativi (gru, p&c, ict,

31

� potenziare i sistemi operativi (gru, p&c, ict, comunicazione, ecc.);

� migliorare le relazioni tra ruoli istituzionali (di indirizzo edi gestione), e fra loro e i ruoli manageriali;

� “normalizzare” la diffusione di cultura manageriale.

Documents

LA LEVA ORGANIZZATIVA NELLE STRATEGIE DI SVILUPPO … fileLEVA ORGANIZZATIVA insieme di risorse, competenze, conoscenze, relazioni, tecniche, modelli e strumenti che garantiscono efficacia