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La Motivazione dei collaboratoriCOMPORTAMENTO MANAGERIALE
A.A. 2017/2018
Elaborato da:
Roberta CalcagnoAntonella CecchiMelissa MarsiliSaverio RinaldoChiara Sollini
Prof.ssa
Maria Zifaro
Riprogettazione Del Lavoro E
Tecniche Motivazionali
La Misurazione Della
Motivazione E La
Percezione Dei
Lavoratori
Il Ruolo Dei
Collaboratori In
AziendaFattori
Intrinseci Ed
Estrinseci
MOTIVAZIONE dei
COLLABORATORI BUSSINESS CASES
Italiani ed Esteri
Indice
COLLABORATORI IN AZIENDA
Attività lavorativa intellettuale o manuale;
Operai, impiegati e dirigenti;
Poteri di rappresentanza
Institori e procuratori
Commessi
No lavoratori subordinati;
Svolgono per conto dell’imprenditore
un’opera o un servizio;
Spedizioniere, commissario, agente di
commercio e mediatore.
SUBORDINATI AUTONOMI
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
TAYLOR
Sviluppo dei concetti come la delega, la motivazione, la supervisione, il
controllo e la valutazione
Arricchimento di tematiche legate a: motivazione, condivisione della
mission aziendale, comunicazione e lavoro per obiettivi
ANNI ‘70
ANNI ‘80
ANNI ‘90 Necessità di persone in grado di gestire e sfruttare il cambiamento
come opportunità
Teoria sull’organizzazione
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
IL CONTRATTO PSICOLOGICO
“È un complesso delle aspettative che il lavoratore ha nei confronti
della propria azienda ed allo stesso tempo, l'insieme delle aspettative
che l'azienda ha nei confronti del proprio lavoratore”
Gli elementi che creano soddisfazione
ed equilibrio sono:
Correttezza
Equità
Giustizia
Lealtà
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Implica bilateralità tra aspettative ed obblighi reciproci
Percepire un compenso equo per
l'attività svolta e quindi essere pagati per
le ore lavorate;
Poter lavorare in un ambiente sicuro e
pulito;
Essere trattato in maniera giusta;
Avere supporto dall'azienda per la
risoluzione di problematiche lavorative;
Poter usufruire di corsi di
aggiornamento;
Avere la possibilità di crescere
professionalmente.
Che il lavoratore rispetti il normale orario
di lavoro;
Che il lavoratore prenda iniziative per
migliorare il proprio rendimento;
Che il lavoratore dimostri lealtà ed onestà;
Che il lavoratore abbia cura del patrimonio
aziendale;
Che il lavoratore scioperi solo quando
effettivamente necessario e quando non è
stata trovata altra soluzione;
Che il lavoratore si presenti al lavoro
vestito con cura e senza eccessi.
Aspettative del lavoratore Aspettative dell’azienda
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Due tipi di contratto psicologico:
Transazionale Relazionale
Fondato sullo scambio economico,
interessa un limitato arco temporale e
non prevede un elevato
coinvolgimento delle parti
Riguarda gli impegni e accordi di
lunga durata e presuppone la presenza
di una relazione più profonda. È
basato sulla considerazione del valore
riconosciuto all'appartenenza sociale e
organizzativa; sostiene la continuità
del coinvolgimento lavorativo
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
si intende il fallimento nell'adempimento di uno o più obblighi,
imputabile all'organizzazione e/o ai modi del lavoratore di costruire la
sua condotta lavorativa
1. Reneging
Il lavoratore percepisce che
l'organizzazione rinnega le sue
promesse.
2. Incongruence
Incongruenza tra le credenze del
lavoratore e dei suoi
rappresentanti, circa gli obblighi
reciproci.
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Rottura del contratto psicologico
Può essere identificata in due modi:
Dopo aver considerato gli esiti di una serie di operazioni di sense-making:
Operazioni di valutazione e confronto tra quello che è stato fatto e ciò che si doveva fare
per cercare di mantenere gli impegni
Considerazioni sulle eventuali giustificazioni personali e organizzative
Si arriva alla percezione dell’inadempimento
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Si ha percezione della rottura quando:
Si riconosce la presenza di ingiustizie organizzative,
Si attribuiscono agli eventi e a situazioni decrementi della fiducia organizzativa,
Si percepisce una messa in discussione dei principi generali del contratto sociale presente
in un dato contesto.
Motivazione
dal latino «movere»
dare avvio
L’insieme dei processi che giustificano
l’intensità, la direzione e la persistenza
dello sforzo di un individuo ai fini del raggiungimento di un obiettivo.
Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
INTRINSECA ESTRINSECA
Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
Responsabilità
Libertà di agire
Possibilità di sviluppare e di impiegare tecniche e competenze
Interesse e l’attrattiva del lavoro
Prospettive di avanzamento.
INTRINSECA
ELEMENTI CHE SI LEGANO ALLA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVA
EFFETTI PROFONDI E DURATURI
GLI INCENTIVI E LE RICOMPENSE SONO INTERNI ALL’INDIVIDUO
NELL’ESERCIZIO DELL’ ATTIVITÀ SVOLTA
IL COLLABORATORE PROVA REALE INTERESSE
Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
strumenti “positivi” come i premi (aumento dello stipendio, promozioni…)
strumenti “negativi” come le punizioni (provvedimenti disciplinari, critiche, riduzioni dello stipendio).
ESTRINSECA
CONDIZIONAMENTO DEL LAVORATORE CHE AVVIENE
ATTRAVERSO FATTORI ESTERNI
L’EFFETTO È IMMEDIATO E SPESSO MOLTO SIGNIFICATIVO, MA
NON PUÒ ESSERE DURATURO
Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE
Correlazione Positiva
Gli individui più soddisfatti tendono ad essere anche i più motivati
MA
si può essere motivati senza essere soddisfatti
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
I CONTESTI AZIENDALI
Diverso legame motivazione-soddisfazione
4 differenti contesti organizzativi
Modello interpretativo proposto da Quaglino:
Diverso rapporto tra individuo e organizzazione
Diversi contesti aziendali
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
1. BASSA Motivazione e BASSA Soddisfazione
2. BASSA Motivazione ed ALTA Soddisfazione
3. BASSA Soddisfazione ed ALTA Motivazione
4. ALTA Motivazione ed ALTA Soddisfazione
I 4 CONTESTI ORGANIZZATIVI
legame orientato alla rinuncia
legame volto all‘adempimento
atteggiamento di sfida verso
l‘esterno all’individuo
atteggiamento di sfida
interna all’individuo, che si
esprime nel coinvolgimento.
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
EffettiSuddivisione dei collaboratori:
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
Come l’azienda puo’ rendere motivati e soddisfatti i
propri dipendenti?
Generare senso di appartenenza
Permettere ai dipendenti di mettersi alla prova per testare i propri limiti
Comunicare, comunicare, comunicare
Avere dei capi che siano dei leader e dei leader che siano dei capi
Porre attenzione alla sfera economica, stipendio e benefit
Sviluppare e gestire il talento
Esperienza digitale
ACCORGIMENTI:
Ricerca Oracle e Leonard Glick (North Eastern University)
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE
2. La somma degli aspetti lavorativi
Si può determinare con due metodi:
Gli approcci in questione sono entrambi validi
Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
1. La valutazione globale singola
AMBIENTE SOCIALE e FISICO
Relazioni e rapporti coi colleghi rendono il lavoro più o meno
soddisfacente
Se positivo, favorisce una maggior comunicazione che a sua volta ha effetti
positivi sulla produttività
Permette una continua reiterazione di feedback positivi: i dipendenti si
assistono reciprocamente in un “circolo virtuoso”
L’ambiente lavorativo condiziona inevitabilmente il livello di motivazione dei dipendenti
AMBIENTE SOCIALE
Cap. 2.2 – Motivazione e ambiente sociale e fisico
temperature elevate
rumore
pericoli
ecc.
AMBIENTE FISICO
Negativo: Positivo:
ambienti sicuri
climi controllati
ambienti silenziosi
ecc.
Cap. 2.2 – Motivazione e ambiente sociale e fisico
Se si coinvolgono i dipendenti in decisioni che li
influenzano e ne incrementano l’autonomia ed il
controllo sulla vita lavorativa…
Maggior Motivazione
… si impegneranno di più per l’organizzazione,
saranno più produttivi e soddisfatti del proprio
lavoro
Cap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Questi benefici non si limitano ai
singoli individui: anche nei team
migliorano il morale e le prestazioni
Essere coinvolti
provare un atteggiamento positivo di
interesse ed entusiasmo per l’attività
che si svolge
Alto livello di
coinvolgimento
riconoscimento del proprio lavoro da
parte dei superiori e dalla possibilità
di crescere professionalmente
Ruolo del manager
assicurarsi che i suoi collaboratori
(singoli o in team) acquisiscano le
abilità richieste e comprendano il
significato del loro contributo.
- Le 2 forme di coinvolgimento del
dipendente
… dove è importante:
Cap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Le 2 forme di coinvolgimento del dipendente:
Condivisione del processo decisionale
Avere fiducia e sicurezza nei propri leader
Maggiori guadagni azionari e tassi di turnover
inferiori
Influenza modesta sulla produttività, sulla
motivazione e sulla soddisfazione lavorativa dei
dipendenti
1. Management partecipativo:
Cap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Ridistribuzione del potere all’interno dell’organizzazione
Lavoratori rappresentati da un piccolo gruppo di dipendentiche prendono parte al processo decisionale: comitatidirezionali e rappresentanti nel consiglio di amministrazione
Minima influenza della rappresentazione partecipativa suidipendenti: comitati dominati dal management e incidonopoco sui dipendenti.
2. Partecipazione rappresentativa:
Le 2 forme di coinvolgimento del dipendente:
Cap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
La varietà delle competenze
L’identità del compito
La significatività del compito
L’autonomia
Il feedback
Modello elaborato da J.
Richard Hackman e
Greg Oldham
Su quali caratteristiche del lavoro intervenire
per aumentare la motivazione?
Cap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Ognuna delle principali dimensioni lavorative, singole o integrate, determina stati
psicologici fondamentali che hanno effetti sui risultati personali e lavorativi
Cap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Minore tasso di assenteismo e minore probabilità di abbandono
del lavoro
Il modello mette in evidenza che:
Maggiore livello di consapevolezza dei risultati positivi
ottenuti…
Maggiore livello della motivazione, soddisfazione e prestazione
dei dipendenti
Porta a
Cap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Indice predittivo:
Punteggio di potenziale motivazionale (Motivating Potential Score, MPS)
Diminuzione di
assenza e turnover
MPS = [(Varietà competenze + Identità del compito + significato del compito) / 3]
∙ Autonomia ∙ Feedback
Alto potenziale motivazionaleMassimizzazione
dell’operazioneAumento della
motivazione,
prestazione e
soddisfazione
Cap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
La riprogettazione del lavoro
Job Rotation
Job Enrichment
Delega
Sfera prosocialedel lavoro
Orario flessibile
Job Sharing
Telelavoro
Cap. 3.2 – La riprogettazione del lavoro- Autonomia
- Padronanza
- Scopo
Tecniche motivazionali
Condizioni di lavoro
Sforzo fisico e mentale richiesto
Orario di lavoro
Sicurezza
Retribuzione
Importanza dei «Fattori Igienici»
Necessarie altre tecniche di motivazione
Cap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
Retribuzione
A cottimo
Basata sul merito
Bonus
Basata sulle competenze
Profit sharing o piano di condivisione dei profitti
Gainsharing
Piano di azionariato diffuso
Cap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
I benefit flessibili
permettono ad ogni dipendente di scegliere il pacchetto
che meglio soddisfa i propri attuali bisogni e la propria
attuale situazione
Si distinguono in:
• Piani modulari
• Piani base-optional
• Piani di spesa flessibile
Cap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
RiconoscimentoCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
video
FA PARTE DELLE RICOMPENSE NON
MONETARIE
RiconoscimentoUn ringraziamento o la disponibilità da parte del manager ad ascoltare e seguire i
suggerimenti del collaboratore
A comportamenti particolarmente apprezzabili, a sforzi e risultati eccezionali
Va applicato in modo equo ed uniforme a tutto il team di collaboratori e conferito a
distanza di poco tempo dall’azione o risultato che si intende premiare
Cap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
LA COMUNICAZIONE
COME TECNICA MOTIVAZIONALE
Essere attento agli aspetti relazionali ed emotivi
Comunicare in modo efficiente e credibile
Mantenere promesse e dare l’esempio
Ascoltare in modo attivo
RUOLO DEL MANAGER:
Cap. 3.4 – La comunicazione
Definizione
Scambio di informazioni tra un mittente e un destinatario e la
percezione del significato tra le parti coinvolte
COMUNIC + AZIONE: azione che mette in moto
Jackobson
Ciò che vogliamo dire
Ciò che realmente diciamo
Messaggio espresso
Ciò che il destinatario sente
Ciò che il destinatario ritiene di aver sentito
Cap. 3.4 – La comunicazione
CAPACITA’ DEL MANAGER
Analizzare i suoi sistemi di
comunicazione
Ideare programmi di
comunicazione che
rispecchino le esigenze
dell’organizzazione.
Cap. 3.4 – La comunicazione
Controllo
Motivazione
Espressione delle emozioni
Informazione
RUOLO COMUNICAZIONE
NELL’ORGANIZZAZIONE E NEL GRUPPO:
All’interno del gruppo è un meccanismo fondamentale attraverso il quale i membri:
mostrano soddisfazione e frustrazione
esprimono le emozioni
realizzano bisogni sociali
Cap. 3.4 – La comunicazione
COMUNICAZIONE
MOTIVAZIONE
Chiarisce alle persone ciò che devono fare, il valore della loro
prestazione e il modo in cui possono migliorarla.
Permette l’espressione di feedback COMUNICAZIONE DI RITORNO
TRA RICEVENTE ED
EMITTENTE
• Partecipazione attiva
alla comunicazione
• Intensificazione delle
reciproche relazioni
Funzione istruttiva e motivazionale
Cap. 3.4 – La comunicazione
APPROCCIO STATICO DELLA MOTIVAZIONE
Cap. 3.4 – La comunicazione
APPROCCIO DINAMICO DELLA MOTIVAZIONE
Cap. 3.4 – La comunicazione
R= livello di responsabilità correlato ad una posizione lavorativa
C= livello di competenze o capacità richieste da quella posizione.
Se R < C
• Rischio di noia :le
responsabilità sono
inferiori alle competenze
• Lavoratori si sentono
sottoutilizzati.
Se R = C
Il lavoratore ha le
competenze
all’altezza delle
responsabilità che
gli sono assegnate.
Se R > C
• Maggior rischio di ansia
• Il lavoratore sente di non
essere in grado e di non
possedere le competenze
necessarie per la
responsabilità che gli è
stata affidata.
Cap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
Gli Stati Di Flusso
Esperienze gratificanti esse stesse
Esperienze “autoteliche” (Autos (sé)+telos (Scopo))
Potente mezzo per accedere alle proprie risorse inconsce e innalzare il livello
delle proprie prestazioni i soggetti compiono le proprie azioni senza sforzo
proprio perché sono coinvolti e interessanti in
quello che stanno facendo.
l’attività da cui sono caratterizzate
è la ricompensa stessa
RAPPORTO OTTIMALE TRA CIÒ CHE UNA
PERSONA DEVE FARE E QUELLO CHE PUÒ FARE
Cap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
Il manager riesce ad alzare il livello delle performance dei propri collaboratori
grazie agli stimoli dati da un’attività interessante che permette loro di
Sforzarsi
Apprendere e crescere
Ottenere una ricompensa dal risultato raggiunto dall’attività stessa
La relazione R e C si pone come R>C.
Il compito non è troppo facile né troppo difficile ma solo un paio di
livelli in più rispetto alle capacità del collaboratore.
Cap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
La cultura organizzativa e la motivazione
Insieme di idee condivise, implicite ed assunte all’interno di un gruppo
Determina il modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all’ambiente esterno
Influenza il tipo di struttura organizzativa che un’azienda adotta e un vasto insieme di
pratiche, politiche e procedure messe in atto per il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi
I livelli fondamentali della cultura organizzativa sono tre:
1. manifestazioni osservabili
2. valori dichiarati
3. assunti di base
Cap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
Cultura organizzativa
Identità organizzativa
Impegno collettivo
Stabilità del sistema sociale
Mezzo per la costruzione dei
significati
Cap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
Nel 1980 i professori Edward Deci e Richard Ryan dell’Università di
Rochester, New York, distinsero sei principali motivi per cui le persone
lavorano. Riadattando tale scenario ai giorni nostri, scopriamo che i sei
motivi principali per cui le persone lavorano sono:
il gioco
l’intento
il potenziale
la pressione emotiva
la pressione economica
l’inerzia
Aumentano le prestazioni dei dipendenti
Danneggiano le prestazioni dei dipendenti
Cap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
UNA BUONA CULTURA ORGANIZZATIVA
MAGGIORE SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE
MAGGIORE MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI
AUMENTO DELLE VENDITE
AUMENTO DEI RICAVI
Massimizza i motivi del gioco, dell’intento e del potenziale
Riduce al minimo la pressione emotiva, economica e l’inerzia
TOMO (Total Motivation) impatto della cultura organizzativa
sulle prestazioni dei dipendenti
Cap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
Indagine sull’umore e sul morale dei lavoratori
Indagine sull’organizzazione e sulla leadership
Indagine sul colloquio di fine rapporto
Cap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione dei lavoratori
E’ necessario monitorare il contratto psicologico
Modelli d’indagine del personale,
Al fine di creare un ambiente di lavoro produttivo e gratificante
5 aspetti per renderla attendibile:
1) Modello di indagine utilizzato
2) Incentivazione alla compilazione del modello
3) Importanza dell’anonimato nella compilazione
4) Comunicare l’importanza del feedback
5) Comunicazione diretta col dipendente
Cap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione dei lavoratori
Indagini Parametri Valutazioni delle prestazioni
Identificazione delle aree di miglioramento
Utili per valutazioni con aziende aventi sedi all’estero
EVOLUZIONE DELLA GESTIONE
SVILUPPO DEI TEAM
PROGRAMMI DI FORMAZIONE E CRESCITA PROFESSIONALE
SUPPORTO DELLA SALUTE, BENESSERE E PRODUTTIVITÀ
Cap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione dei lavoratori
Creazione di una forza lavoro positiva e produttiva
Finalità
Italiani
1950-1960 iniziò Adriano Olivetti
Altre misure di welfare adottate..
Gestione dello stress
Asilo nidoVaccinazione
antinfluenzaleCar sharing
Ricarica per auto elettriche
Programmi per smettere di
fumare
Maggiordomo VolontariatoCarrello della
spesa
Corsi di gestione del
tempoFondo cultura Palestra
Corsi di yoga Massaggi VoucherMediateca e biblioteca
Mercatino aziendale
Affitti agevolati
Prestiti senza interessi
Banca del tempo
Assistenza psicologica
Orto aziendale
Cap. 5. – Business cases italiani ed esteri
Classifica delle 100 migliori aziende in cui lavorare secondo la rivista Fortune
Esteri
1) Google
Aumentato il numero dei
congedi familiari
Fa sentire tutti parte
dell’organizzazione
2) Wegmans Food
Markets
I dipendenti dichiarano di
sentirsi parte di una famiglia
3) The Boston Consulting
Group
Opportunità di crescita
professionale e attività per la
cura di se stessi
Cap. 5. – Business cases italiani ed esteri
Ai primi tre posti:
Ricompense non monetarie
Controllata mediante indagini
differenti per tipologia di azienda
ConclusioneAzienda
Manager in grado di rendere stimolante il lavoro
Motivazione: Insieme di fattori intrinseci ed estrinseci,
influenzato da ambiente fisico e sociale
Correlazione motivazione - soddisfazione
Ambiente positivo
Fidelizzazione
Job enrichment
Cap. 3.2 – La riprogettazione del lavoro