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La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO
La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO
Sebastián Alliani ([email protected]) Gustavo Franchella ([email protected])
Alejandro Gusis ([email protected])
Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 2
Agenda Agenda
Introducción
Metodología de Abastecimiento Estratégico
Etapas de Negociación - Caso Práctico
Conclusiones
Introducción
Metodología de Abastecimiento Estratégico
Etapas de Negociación - Caso Práctico
Conclusiones
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 3
Introducción
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 4
Objetivos de la sesiónObjetivos de la sesión
Presentar y debatir diversos escenarios de negociación
que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico
en los que participa A.T. Kearney
Presentar y debatir diversos escenarios de negociación
que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico
en los que participa A.T. Kearney
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 5
A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregadoA.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregado
Facturación de US$ 1.500 millones/año
Fundada en 1926
66 oficinas en 35 países
4.000 consultores
2.000 proyectos por año
70% de repetición de clientes
Facturación de US$ 1.500 millones/año
Fundada en 1926
66 oficinas en 35 países
4.000 consultores
2.000 proyectos por año
70% de repetición de clientes
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 6
Nuestras referencias en Abastecimiento EstratégicoNuestras referencias en Abastecimiento Estratégico
“A.T. Kearney’s helped us achieve results that exceeded our highest expectations”
— Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South
• ABB• AMERITECH• ARCO• Bank of America• Bell Canada• BellSouth• Bristol-Myers Squibb• Chevron• Deutsch Telekom• EDS• Eli Lilly• Euro Disney• Federal Express• Fiat• Ford• France Telecom• General Motors• Hewlett Packard• Kellogg• Lucent Technologies• Nabisco• Sears• Sprint• Swiss Telecom• Telefonica• Telia• Telstra• United Airlines• Volkswagen
“As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible… So many thanks for the sensational efforts”
— Ziggy Switkowski, CEO, Telstra
TelstraUS$ 650 Millones
SearsUS$ 750 Millones
“…in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory”
— Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997)
Bristol-Myers SquibbUS$ 700 Millones
“We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now”
— Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb
Bell SouthUS$ 650 Millones
General MotorsUS$ 3500 Millones
“A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.” “They are our achievement consultants”
— Jack Smith, CEO, GM
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 7
Metodología de Abastecimiento Estratégico
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 8
El proceso de abastecimiento estratégico fue diseñado para apalancar la calidad y la competitividad vía abastecimientos
• Reducir costos significativamente
• Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integración con los mercados proveedores más competitivos
• Definir las estrategias de abastecimiento
– Transparencia de precios
– Fuerza de negociación
Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico
Estrategia
??
$
T Q
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 9
• Identificación de oportunidades preliminares• Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales
• Análisis del mercado proveedor actual y potencial• Entendimiento de la dinámica del mercado
• Definición de la estrategia de compra• Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización• Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización
• Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre• Establecimiento de ahorros definitivos
La ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principalesLa ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principales
Monitoreo y Control
Negociación con proveedores
Estrategia de compra y de negociación
Inteligencia de Mercado
4
5
6
Alcance del ProyectoFuente: Metodología de A.T. Kearney
• Implementación de los acuerdos• Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros• Evaluación de desempeño de proveedores• Ajuste de organización, procesos y sistemas
3
• Relevamiento del perfil de las categorías de compra• Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar
Diagnóstico y Venta1
Baseline
2
Metodología de abastecimiento estratégico
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 10
Resultados esperados del diagnostico
Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente...
Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente...
Las 7 dimensiones del aprovisionamiento
1. Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y débiles
2. Visión detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras áreas de la empresa
3. Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión
4. Nivel de control del proceso de compras
5. Disponibilidad de datos y su utilización para toma de decisiones
Diagnostico y Venta
Control de gestión Gestión del conocimiento
Estrategia de Compras
Gestión de Proveedores
Proceso de Aprovisiona-miento
Control de Compras
Organización de Compras
1
2
3
4 5
6 7
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Repuestos de auxilio
Bombas
Seguros.
Combustible
Válvulas
Viajes
Fletes
Servicios profesionales
Trabajos civilesEquipo pesado
Productos químicos
...en base al diagnostico se priorizan las categorías de compra según su impacto potencial
Altas
Medias
BajasBaja Media Alta
Aho
rros
pot
enci
ales
Facilidad de implementación
2ª ola
1ª ola
Valor de la categoría de compras
Servicios Marketing
Software
Mktg directo
Mnt. eq.Telecom
Servicios de seguridad
Hardware
Embalaje
Tubos
.
Material eléctrico Sistemas
de control
Medidores
Servicios IT
3ª ola
Limpieza
Telecomunicaciones
Ejemplo empresa minera
Desglose del gasto total – “Baseline”
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Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra
Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra
Fuente: Metodología A.T. Kearney
Perfil Básico de la Familia
Restricciones
• Autoimpuestas–Requerimiento de comprar dentro del grupo
–Proveedores preferenciales• Gubernamentales• Legales
Proceso Actual de Compras
• Centralizado vs. Descentralizado• Punto de pedido• Evaluación de proveedores• Negociación• Toma de decisiones• ...
Especificaciones
• Funcionales• Diseño• Calidad• Servicio• Estandarización
Precios/Costos
• Precio • Tendencias• Estructura de costos y
cadena de valor• Costos de tenencia
Volumen
• Por unidad de negocio • Por ubicación• Tendencias• ...
Baseline
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Inteligencia de mercado
Tareas • Colección de información detallada de proveedores
• Generar lista larga de proveedores potenciales
• Crear, enviar y analizar RFI(*)
• Desarrollar criterios de calificación
• Screening de proveedores potenciales vs. Criterios
Entregables • RFI y su análisis• Lista proveedores
segmentados por capacidad
• Criterios de calificación de proveedores
• Lista corta de proveedores para el RFQ
A través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedorA través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedor
Proveedores validados
Validación vía telefónica/fax
• Nombre empresa
• Dirección
• Teléfono
• Fax/ e-mail
• Contacto comercial
• Gama macro de productos
Validación
Long list
RFI*
Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ
Proveedores conocidos y nuevos
Ilustrativo
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Estrategia de compra y de negociación
Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociaciónDefinido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociación
• Desarrollar nuevos proveedores
• Expandir el ámbito geográfico• Agrupación con otros negocios
• Estandarización/Normalización, simplificando la complejidad de las compras
• Productos sustitutivos• Optimización de los costos
asociados al ciclo de vida
• Establecer alianzas estratégicas
• Desarrollar proveedores clave• Aliarse con otros compradores• Desarrollar la cadena integrada
de aprovisionamiento
• Lanzar amenaza creíble
• Renegociar precios• Desglosar el
producto del servicio
• Reducción del número de proveedores
• Consolidación de las compras • Redistribución volumen entre
proveedores• Agrupación con otras familias
de compra
• Reingeniería conjunta con el proveedor
• Integración logística• I+D conjunto• Compartir las mejoras
en productividad
Explotar poder de compraOrientación comercial
Crear ventaja competitivaOrientación técnica
Concentración de volumen
Abastecimiento Estratégico
Mejora en especificaciones
de productos
Evaluación de mejor
precio
Mejora en procesos conjuntos
Reestructurar relaciones
AbastecimientoGlobal
Definición de la estrategia
Envío y recepción de Solicitudes de Cotización
Análisis y Selección de mejores ofertas
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 15
Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores
Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores
Negociación con proveedores
Tareas • Desarrollar estrategias de negociación
• Objetivos del equipo y roles• Identificar objetivos
proveedores y mensajes principales
• Identificar palancas de negociación
• Conducir rondas de negociaciones
• Seleccionar proveedores• Identificar ahorros
Entregables • Ofertas formales• Recomendación de
proveedores, cambios y acuerdos necesarios
• Plan de implementación de alto nivel
Posicionamientodel proveedor
Alta
Alto
Baja
Bajo
Performance- Calidad- Presencia- Entrega- Servicio- Etc.
Proveedores más atractivos
Precio
Ilustrativo
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Etapas de Negociación Caso Práctico
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Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local
Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local
Principales players del proyecto
• Base de proveedores que actualmente operan con la empresa
• Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado
• Alta dirección de AT Kearney
• Gerente de proyecto
• Analista
• Alta dirección de la empresa
• Gerentes de área
• Supervisores
Empresa
AT Kearney Proveedores
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• Diagnóstico preliminar de la situación actual
• Discusión de oportunidades de ahorros
• Cláusulas contractuales– Propuesta técnica y económica– Alcance del proyecto y cronograma– Garantías
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y
de Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
Participantes de la Negociación
Alta dirección de AT Kearney
Alta dirección de la empresa
Empresa
AT Kearney Proveedores
Tópicos de Negociación
La negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyectoLa negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 19
• Relevamiento detallado de la información de compras
– Volúmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geográfica, etc.
• Identificación de los perfiles de compra de cada familia
• Mapeo de procesos y especificaciones
Participantes de la Negociación
Nivel de análisis de AT Kearney
Nivel gerencial de la empresa
Empresa
AT Kearney Proveedores
Tópicos de Negociación
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y de Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
En una segunda etapa de define el “Baseline” a ser utilizado en la medición de los ahorrosEn una segunda etapa de define el “Baseline” a ser utilizado en la medición de los ahorros
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• Características de la base actual de proveedores
– Volumen/monto de compra– Perfil de los proveedores
• Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado
• Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y
de Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación
Nivel de análisis de AT Kearney
Nivel gerencial de la empresa
Proveedores actuales y nuevos
Empresa
AT Kearney Proveedores
Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitarAsimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 21
• Definición, análisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotización (RFQ)
• Elección de la alternativa estratégica más adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado
• Selección de las mejores ofertas desde el punto de vista técnico y comercial
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y
de Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación
Nivel de análisis de AT Kearney
Nivel gerencial de la empresa
Proveedores actuales y nuevos
Empresa
AT Kearney Proveedores
La estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedoresLa estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedores
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La definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociaciónLa definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociación
Si el objetivo “necesitado” no es conseguido (LAA), el “alternativo” es elegido (BATNA)
“Deseado”
• Reducción de costo actual del 20%
• Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio
• Localización de candidatos dentro de las 24 horas
• Precio fijo por 2 años
• Reporte mensualMDO
Most Desired Output
“Pronosticado”
• Reducción de costo actual del 12%
• Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio
• ...
• ......
NORMExpected Outcome
“Necesitado”
• Reducción de costo actual del 7%
• Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio
• ....
• ......
• ..........
LAALeast Acceptable
Agreement
“Alternativo”
• Continuar con el acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo
• Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores
BATNABest Alternative To
Negotiated Agreement
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• Diseño y consenso de la estrategia de negociación a seguir
• Selección final de proveedores como resultado de la negociación
• Diseño y acuerdo de un plan de implementación de alto nivel
• Consenso sobre los ahorros identificados con la alta dirección y el nivel gerencial de la empresa
Alta dirección de AT Kearney
Alta dirección y nivel gerencial de la empresa
Proveedores actuales y nuevos
El objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contratoEl objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contrato
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y
de Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación
Empresa
AT Kearney Provee-dores
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Las sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinidaLas sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinida
Cierre Análisis
de las propuestas
Presen-taciones
Comienzo
• Presentación de los participantes
• Establecimiento de:
–Objetivos de la reunión
–Agenda y tiempos
–Reglas de juego
• Breve descripción de la situación
• Definición de la situación actual del proceso de Abastecimiento Estratégico
• Descripción del proveedor (si aplica)
–Empresa, productos, capacidades, etc.
• Presentación de la propuesta de la otra parte
• Clarificación de dudas técnicas y comerciales
• Comunicación de la posición propia a negociar
• Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte
• Enfatizar las áreas de acuerdo
• Introducir la metodología de resolución de conflictos en los puntos de desacuerdo
• Focalizar en los problemas, no en las personas
• Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesión
• Documente los principales puntos de la reunión
–Acuerdos–Open issues
• Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas
Utilice la agenda y documentación preparada!
Problem Solving
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Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada
Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada
Profesionalismo
• Ser puntual y permanecer durante toda la reunión
• Traer toda la documentación necesaria
• Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión
Control de la reunión
• Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos
• Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular
mensajes si fuese necesario
• Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del
equipo
• Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado
– Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida
– Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la
otra parte
Profesionalismo
• Ser puntual y permanecer durante toda la reunión
• Traer toda la documentación necesaria
• Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión
Control de la reunión
• Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos
• Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular
mensajes si fuese necesario
• Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del
equipo
• Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado
– Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida
– Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la
otra parte
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Tópicos de Negociación
• Definición del plan de implementación (puede tener apoyo de AT Kearney)
• Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso
• Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes
Participantes de la Negociación
Proveedores actuales y
nuevos
Alta dirección y nivel gerencial de la empresa
Diagnóstico y Venta
Inteligencia de Mercado
Estrategia de Compra y
Negociación
Negociación con
ProveedoresBaseline
1 2 3 4 5
Monitoreo y Control
6
La materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresaLa materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa
Empresa
AT Kearney Proveedores
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ConclusionesConclusiones
Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta
Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico
Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”
Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta
Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico
Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”
Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los
players antes comenzar la sesión