LA PICCOLA IMPRESA TRA STRETTA CREDITIZIA E CALO DEGLI ORDINATIVI Dott.ssa Diva Caramelli

LA PICCOLA IMPRESA TRA STRETTA CREDITIZIA E CALO DEGLI

ORDINATIVI

Dott.ssa Diva Caramelli

Tel. 0331923717 - e-mail [email protected]

CONGINTURA ECONOMICA

LE AZIENDE STANNO AFFRONTANDO UN PERIODO PARTICOLARMENTE DIFFICILECHE VEDE SOMMARSI LE SEGUENTI CRITICITA’

•CALO DEGLI ORDINATIVI•STRETTA CREDITIZIA•RITARDO PAGAMENTI DEI CLIENTI

•COME AFFRONTARE E SUPERARE IL PERIODO DI CRISI?

Piccola impresa tra stretta creditizia e calo degli ordinativi

IMPORTANZA DELLE INFORMAZIONI

• INFORMAZIONI RELATIVE ALL’AMBIENTE

• INFORMAZIONI RELATIVE ALL’AZIENDA


ALCUNI DATI MACROECONOMICI



2008 2009 2010

PIL 0,8 -4 -0,1

Consumi privati 0,5 -0,9 -0,3

Consumi pubblici 2 2 1,7

Totale investimenti 0 -10,4 -2,7

Occupati 0,7 -2,6 -1,5

EU - Spring 2009 forecast

Previsioni andamento Paesi area Euro %


2008 2009 2010

EU 0,9 -4 -0,1

USA 1,1 -2,9 0,9

GIAPPONE -0,7 -5,3 0,1

CINA 9 6,1 7,8

MENA (Middle East and North Africa) 5,9 1,5 1,6

CIS (confederazione stati indipendenti-ex URSS) 5,6 -3,8 1,4

AMERICA LATINA 4,2 -1,6 1,6

SUB SAHARAN AFRICA 5,2 2,5 3,5

MONDIALE 3,1 -1,4 1,9

ANDAMENTO IMPORT MONDIALE 2,6 -11,4 0,9

EU - Spring 2009 forecast

EU - Spring 2009 forecastSTATI

VARIAZIONE PIL %

VARIAZIONE % PIL SU ANNO PRECEDENTE


Paesi %Eu 27 61,30

Paesi candidati 3,00

Usa 7,70

Giappone 1,40

Canada 0,80

Altri paesi industr 5,30

Cis 3,40

Mena 6,70

Asia 6,20

America latina 2,90

Sud Africa 1,40

100,00

Fonte dati: European Commission

LE POTENZIALITA’ DI CRESCITA SUI MERCATI ESTERI IN ITALIA

Composizione delle esportazioni italiane anno 2006


2008 2009 2010

GERMANIA 1,3 -5,4 0,3

SPAGNA 1,2 -3,2 -1

FRANCIA 0,7 -3 -0,2

ITALIA -1 -4,4 0,1

PAESI BASSI 2,1 -3,5 -0,4

AUSTRIA 1,8 -4 -0,1

REGNO UNITO 0,7 -3,8 0,1

EU - Spring 2009 forecastPAESI

VARIAZIONE % PIL SU ANNO PRECEDENTE

Nelle considerazioni annuali della Banca D’Italia ( maggio 2009)si legge che da ottobre 2008 a marzo 2009 il Pil italiano è caduto, in ragione d’anno di 7 punti percentuali


VARIAZIONE PREVISIONI CRESCITA % PIL ITALIA 2009

0

-2

-4,4

-5-4,5

-4-3,5

-3-2,5

-2-1,5

-1-0,5

0

Prev ott 08 Prev genn 09 Prev aprile 09

VARIAZIONI PREVISIONI CRESCITA % PILITALIA 2010

0,6

0,3

0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7


EU Spring 2009 forecast


VARIAZIONE PREVISIONI CRESCITA % PIL PAESI ZONA EURO 2009

0,1

-1,9

-4

-5

-4

-3

-2

-1

0

1


VARIAZIONE PREVISIONI CRESCITA % PIL PAESI ZONA EURO 2010

0,9

0,4

-0,1-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1


EU Spring 2009 forecast


RAPPORTARSI AL MEGLIO CON GLI ISTITUTI DI CREDITO

RAPPORTO BANCA IMPRESA

I RAPPORTI CON IL SISTEMA FINANZIARIO STANNO VIVENDO UN PERIODO PARTICOLARMENTE DIFFCILE PER LE IMPRESEA CAUSA DI :

•MINORE DISPONIBILITA’ DI CREDITO DEL SISTEMA FINANZIARIO

•APPLICAZIONE DEI PRINCIPI DI BASILEA 2

•RITARDO PAGAMENTO DA PARTE DEI CLIENTI



L’8 PER CENTO DELLE IMPRESE HA RICEVUTO UN

DINIEGO A UNA RICHIESTA DI FINANZIAMENTO;

è il valore più elevato dalla metà degli

anni Novanta; era meno del 3 un anno fa.

OLTRE IL 10 PER CENTO DELLE IMPRESE

DICHIARA DI AVER RICEVUTO, DA OTTOBRE, RICHIESTE DI RIMBORSI ANTICIPATI.

Va posta un’attenzione straordinaria alle prospettive di medio- lungo

periodo delle imprese che chiedono assistenza finanziaria.

ALCUNE INFORMAZIONI TRATTE DALLE CONSIDERAZIONI FINALI DELLA BANCA D’ITALIA

(maggio 2009)

DI QUALI SERVIZI BANCARI ABBIAMO BISOGNO

L’azienda deve conoscere di quali tipologie di finanziamenti ha bisogno per poterrapportarsi al meglio con le banche.

Se deve approvvigionarsi di beni a lungo ciclo di utilizzo deve ricorrere a fonti di finanziamento a medio-lungo.La durata del finanziamento e quindi l’ammontare delle rate di rimborso deve essere inferiore o uguale ai ritorni finanziari derivanti dall’utilizzo dei beni acquistati.

Per il fabbisogno di circolante può utilizzare prestiti a breve o meglio aperture di credito in c/c.Per scegliere il finanziamneto appropriato l’azienda deve conoscere il suo ciclomonetario e il fabbisogno a breve.


ATTIVITA’ AZIENDALE E FLUSSI FINANZIARI

Soci Terzi

Entrate FinanziarieEsterne

Entrate FinanziarieEsterne

Uscite per acquistidi fattori produttivi

Trasformazione dei fattori produttivi

In prodotti

Entrate per vendita di prodotti

Entrate FinanziarieInterne

Entrate FinanziarieInterne

DurevoliAd uso

immediato


ATTIVITA’ AZIENDALE E FLUSSI FINANZIARI

GIACENZA MEDIA MATERIE

DURATA PRODUZIONE

GIACENZA MEDIA PRODOTTI

DILAZIONE MEDIA CLIENTI

DILAZIONE MEDIA FORNITORI

+

+

+

+

-

DURATA CICLO MONETARIO


Giorni Giorni GiorniDilazione fornitori -120 Dilazione fornitori -30 Dilazione pagamenti -15Rotazione materie 10 Rotazione prodotti 4 Rotazione prodotti 4Tempo produzione 2 Dilazione crediti 140 Dilazione crediti 140Rotazione prodotti 4Dilazione clienti 140

36 114 129

ESEMPIO CICLO MONETARIO

Esempio ciclo monetario materie Ciclo monetario servizi Ciclo monetario lavoro



EQUILIBRIO FINANZIARIO

CAPITALE PROPRIO

TFR

MAGAZZINO DEBITI FINANZIARI A LUNGO

DEBITI FINANZIARI A BREVE

ALTRI DEBITI A BREVE

IMMOBILIZZAZIONI

ATTIVO CIRCOLANTE


AUTONOMIA

CAPITALE PROPRIO

TFR

DEBITI FINANZIARI A LUNGO

DEBITI FINANZIARI A BREVE

ALTRI DEBITI A BREVE


CIRCOLANTE NETTO

MAGAZZINO

Circolante netto

DEBITI A BREVE

ATTIVO CIRCOLANTE


CIRCOLANTE NETTO NEGATIVO

MAGAZZINO

ATTIVO CIRCOLANTE

Circolante netto

negativo

DEBITI A BREVE


MARGINE DI TESORERIA

- DEBITI A BREVE

Margine di tesoreria

ATTIVO CIRCOLANTE


OTTIMIZZARE LA TRUTTURA PRODUTTIVA EORGANIZZATIVA PER RIDURRE I COSTI


LA BSC suggerisce di passare da una pianificazione basata unicamente sulle misurazione dei beni materiali in uno schema con il quale si può esaminare la strategia per creare valore da quattro prospettive diverse:

ECONOMICO FINANZIARIA Crescita e redditività

CLIENTI Creare valore e differenziarsi dalla concorrenza

PROCESSI AZIENDALI INTERNI Ottimizzazione dei processi aziendali interni

APPRENDIMENTO E CRESCITA Creare un clima che favorisca le innovazioni e la conoscenza dell’ azienda.


Misure prevalentemente ESTERNE

Economico-finanziaria Clienti

Misure prevalentemente INTERNE

Apprendimento e crescitaProcessi aziendali interni Si può quindi dire che l’azienda per sviluppare la strategia e raggiungere gli obiettivi ha due strumenti interni fondamentali:

LE PROSPETTIVE

Possiamo considerare le 4 prospettive in questo modo


SISTEMA AZIENDA

Prospettiva economica-finanziaria

Prospettiva clientela

Prospettiva processi aziendali interni

Prospettiva apprendimento e crescita

DEFINIRE I RAPPORTI CAUSA-EFFETTO DELLA STRATEGIA


Strategia dell'eccellenza operativa

Prezzo Qualità Tempo Assortimento Marchio

Strategia del rapporto privilegiato con la clientela

Servizio Rapporto Marchio

Strategia della leadership del prodotto

Tempo Funzionalità Marchio

Differenziatore

Requisito generale

Esempi di misure da attivare per realizzare le strategieFUNZIONE CLIENTI

Attributi prodotti/servizi Rapporto Immagine

Prodotti e servizi unici che superano il limite

"Il prodotto migliore"

Servizi personali ideati per produrre risultati per la

clientela e costruire rapporti a lungo termine

"Marchio di f iducia"

" Cliente accorto"


Qualità e selezione nelle categorie chiave con prezzi imbattibili



I PROCESSI GESTIONALI OPERATIVI acquisti produzione distribuzione

processi contabili scelte STRATEGIA A STRATEGIA B

I PROCESSI DI GESTIONE DELLA CLIENTELA

definizione del target

acquisizione clienti

f idelizzazione

incremento del

business

I PROCESSI DI INNOVAZIONE

identif icazione opportunità

nuovi prodottiricerca e sviluppo

progettazione nuovi prodotti

lancio sul mercato

PROCESSI DI REGOLAZIONE E SOCIALI ambiente

sicurezza e salute

investmenti sociali

descrizione delle procedure seguite

analisi dei processi in atto

I PROCESSI INTERNIIn che modo possiamo

ottimizzare i nostri processi per raggiungere gli obiettivi

descrizione o rappresentazione in flow chart dei processi in atto

descrizione delle procedure seguite


I fornitori migliori non sono quelli low price ma quelli low cost

Oltre al prezzo di acquisto infatti l'azienda deve tenere conto dei costi relativi alle attività collegate

emissione ordinesollecito per ritardo consegneoperazioni di ricezioneoperazioni di controllostoccaggiogestione resicontrollo fatturepagamento

Obiettivi M isure

Ridurre il costo di acquisizione CostoPrezzo acquisto +Tempi e risorse per attivitàCosto di acquisizione

Lavorare a just in time Tempi di ordinazione% ritardi

Aumentare la qualità % ordinazioni difettose

Affidabilità fornitore % resi

Indicazioni per definizione parametri


Produzione prodotti e servizi

Obiettivi M isure

Ridurre il costo di produzione di prodotti e servizi

Activity-based cost dei processi operativi chiaveCosto per unità

Spese di marketing, di vendita, di distribuzione ed amministrative come percentuale dei costi totali

Migliorare costantemente i processiNumero di processi con sostanziali miglioramenti

Numero di processi ineff icaci o privi di valore aggiunto eliminati

Tasso parte per milione di difetti

Percentuale di rendimento

Percentuale di avanzi e scarti

Costo d'ispezione e collaudo

Costo totale della qualità

Migliorare la velocità di risposta dei processi Tempo di ciclo

Tempo di processo

Eff icacia del processo

Migliorare l'utilizzo dei beni fissi Percentuale di utilizzo della capacità

Aff idabilità dei macchinari

Numero e percentuale di guasti


STRATEGIA A STRATEGIA B

aumentare il numero di clienti ridurre i tempi di consegna

CAPITALE UMANOincrementare la conoscenza dei mercati di sbocco

CAPITALE INFORMATIVOmigliorare l'utilizzo del softw are per gestire le relazioni con i clienti

implementare il sistema informatico per la programmazione della produzione e la determinazione dei tempi e scarti di produzione

CAPITALE ORGANIZZATIVO sviluppare l'orientamento al marketing ottimizzare la logistica

CONOSCENZE APPRENDIMENTO CRESCITA

Quali sono le modalità di apprendimento e miglioramento che dobbiamo attuare


I BENI IMMATERIALI E’ necessario aggiunge al normale controllo di gestione basato sulla misurazione dei beni tangibili, la misurazione e l’ottimizzazione delle risorse immateriali dell’azienda. CAPITALE UMANOCAPITALE INFORMATIVOCAPITALE ORGANIZZATIVO Questi asset devono essere allineati e integrati con gli altri asset e non creare forme indipendenti spesso trascurate nella strategia aziendale.


QUAL’E’ LA NOSTRA MISSIONE QUALI SONO I NOSTRI VALORI DI BASE VISIONE DOVE SIAMO

LA SITUAZIONE DI PARTENZA Analisi economico finanziaria Posizionamento sul mercato Soddisfazione della clientela I nostri processi interni Le nostre conoscenze

DOVE VOGLIAMO ARRIVARE Definizione degli obiettivi

FASE DI ANALISI E DI PREPARAZIONE


CONFRONTO ECONOMICO-FINANZIARIO E STRUTTURALE CON LE AZIENDE DEL SETTORE

Per meglio competere in un mercato particolarmente difficilele aziende devono conoscere i punti di forza e di debolezza della concorrenza e imparare dai concorrenti migliori.

A tale scopo risulta molto utile il benchmarking economio-finanziario.


INDICI Nostra azienda 1 2 3

Autonomia aziendale 17,94% 52,50% 20,33% 23,94%

Liquidità secondaria 0,96 1,86 0,92 0,94

Rotazione impieghi 1,10 1,38 1,22 1,38

Roi 6,36% 7,28% 5,79% 6,45%

Fatturato/N° dipendenti 341.156,63 593.704,85 371.718,27 542.799,46

Valore aggiunto netto/ N° dipendenti 72.768,70 83.414,63 69.252,75 82.276,88

N° Addetti 61 41 50,75 57

INDICI DI REDDITIVITA'


Nostra azienda 1 2 3

Fatturato per addetto 341.156,63 593.704,85 371.718,27 542.799,46

Valore aggiunto lordo per addetto 91.275,37 108.787,15 105.116,61 107.556,46

Valore aggiunto netto per addetto 72.768,70 83.414,63 69.252,75 82.276,88

Costo lavoro per addetto 49.274,05 51.866,83 42.971,57 47.735,84

ANALISI REDDITIVITA' PER ADDETTO

Confronto redditività per addetto

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00


Fatturato peraddetto

Valoreaggiunto lordoper addetto

Valoreaggiunto nettoper addetto

Costo lavoroper addetto



Mezzi propri/Debiti finanziari netti 68% 84% 88% 33%

Debiti finanziari netti/Valore della produzione

15% 3% 20% 29%

Mezzi propri/Debiti finanziari netti (inclusi debiti per leasing)

33% 83% 72% 28%

INDICI DI INDEBITAMENTO FINANZIARIO



Margine di contribuzione 64,87% 45,63% 65,58% 75,27%

Margine sicurezza 8,25% 10,77% -0,16% 4,82%

MARGINE DI CONTRIBUZIONE E DI SICUREZZA


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