LA RED DE MICROFINANZAS - Center for Financial … · La Red de MicroFinanzas i PRÓLOGO La Red de MicroFinanzas es una asociación a nivel mundial formada por importantes profesionales

LA RED DE MICROFINANZAS

LAS MICROFINANZAS EN EL NUEVO MILENIO

Eficiencia, satisfacción del cliente y comercialización en las instituciones de microfinanzas

Publicado por Sahra Halpern

2000

La Red de MicroFinanzas

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PRÓLOGO

La Red de MicroFinanzas es una asociación a nivel mundial formada por importantes profesionales de las microfinanzas. Uno de los principales propósitos de la Red de MicroFinanzas es ofrecer un foro para que las instituciones avanzadas de microfinanzas puedan aprender mutuamente de sus experiencias. Los miembros de la Red de MicroFinanzas se reúnen anualmente durante tres días para presentar y discutir importantes aspectos de las operaciones de sus instituciones. La tecnología, la metodología y los servicios de la cambiante industria de microfinanzas están desarrollándose considerablemente y, como resultado, las MFI están experimentando dinámicos cambios. A medida que el mundo avanza a pasos agigantados en muchos campos, la industria de las microfinanzas está preparada para adoptar revolucionarios avances.

Los tres temas de la conferencia de este año reflejan los cambios que están teniendo lugar. Los miembros de la Red de MicroFinanzas clasificaron la eficiencia, la satisfacción del cliente y la comercialización (que constituyen la aplicación de los principios del mercado a las microfinanzas) como temas relevantes y oportunos para sus operaciones actuales. En conjunto, esos temas crean una red de nuevas posibilidades para el campo de las microfinanzas: concentrarse en la eficiencia puede conducir a mejores servicios y a la satisfacción del cliente, mientras que la comercialización puede servir como vehículo para aumentar sustancialmente esos servicios. Las presentaciones de los temas por los miembros de la Red de MicroFinanzas y algunos invitados especiales fueron de gran calidad, y dichos temas después fueron discutidos extensamente. Este documento resume los procedimientos de la conferencia para que otros puedan beneficiarse de los conocimientos de todos los que integran la Red de MicroFinanzas. Este documento es de utilidad para todos los interesados en que se puedan seguir ofreciendo servicios de microfinanzas.

La séptima conferencia anual de la Red de MicroFinanzas, Microfinance in the New Millennium, tuvo lugar en Dhaka, Bangladesh, uno de los lugares donde se iniciaron las actividades de microfinanzas. Ese sitio fue ideal para realizar la conferencia anual por varias razones: no sólo porque Bangladesh ha hecho importantes aportes a las actuales instituciones de microfinanzas, sino porque después de lograr sorprendentes avances en la eficiencia, el ambiente en Bangladesh ya está maduro para mejorar aún más la satisfacción del cliente y la comercialización.

Relacionado con el desarrollo en esas tres áreas, el sector de microfinanzas en Bangladesh también está planeando definir un marco de trabajo regulador para las MFI, con lo que se crean mayores estándares operativos. Los profesionales de las microfinanzas en Bangladesh aprovecharon la oportunidad de discutir dichos planes con otros expertos en ese campo que asistieron a la conferencia. Como resultado de esas conversaciones, los profesionales de microfinanzas de Bangladesh determinaron que sería más beneficioso un marco de trabajo basado principalmente en las propias regulaciones y apoyado por el banco central. La disposición del Dr. Farashuddin, director del Banco Central de Bangladesh, de hablar en la conferencia y ofrecer su opinión sobre el estado de las microfinanzas en el país, puso de relieve el creciente reconocimiento del potencial impacto económico de las MFI. La Red de MicroFinanzas le agradece sinceramente al Dr. Farashuddin por su intervención en la apertura de la conferencia.

Los dos generosos anfitriones de la conferencia, el BRAC (anteriormente Comité de Mejoras Rurales de Bangladesh) y la ASA (Asociación para Mejoras Sociales), son dos de los miembros de la Red de MicroFinanzas que se han mantenido a la vanguardia de los avanzados servicios de

Las microfinanzas en el nuevo milenio

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las microfinanzas, y constituyen modelos a seguir en ese campo. Esas MFI son dos de las más eficientes en el mundo, y también están haciendo grandes progresos en la satisfacción del cliente y la comercialización. El BRAC tiene su propia rama de investigaciones para dar seguimiento a los niveles de satisfacción del cliente y ajustar sus normas con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades de su creciente base de clientes. La ASA da seguimiento informal a las cambiantes necesidades de sus clientes, y recientemente cambió de los préstamos de grupo a los préstamos individuales en respuesta a las preferencias de sus clientes. Aún más, el BRAC recibió recientemente una licencia para crear el Banco BRAC, que ofrecerá servicios a las empresas pequeñas y medianas (SME). El Banco BRAC evaluará las posibilidades del país para la futura comercialización de otras NGO de microfinanzas.

La Red de MicroFinanzas agradece extraordinariamente la esforzada labor y dedicación de Fazle Hasan Abed (director ejecutivo del BRAC) y del personal del Centro para la Gestión de Desarrollo (BCDM) del BRAC, así como a Md. Shafiqual H. Choudhury (jefe ejecutivo de ASA) por su excelente planificación y su compromiso para hacer que la actividad fuera un éxito. La Red de MicroFinanzas también desea agradecerles al BRAC y a la ASA por planificar las visitas de los participantes a distintos centros para conocer al personal y a los clientes y de esa forma aprender de sus experiencias.

Nuestro especial agradecimiento a las personas que contribuyeron a la conferencia explicando distintos temas y compartiendo las experiencias de su institución. Muchas gracias también a Anita Campion, directora de la Red de MicroFinanzas, y a Craig Churchill, director de la oficina de Calmeadow en Washington, por la publicación de este resumen de la conferencia.

En nombre de la Red de MicroFinanzas, deseo dar la bienvenida a cuatro nuevos miembros: Caja Los Andes (Bolivia), Compartamos (México), FINCA Kyrgyzstan y PRIDE Tanzania. Esperamos que en el futuro participen en la Red de MicroFinanzas y colaboren para promover nuestro objetivo mutuo de aumentar el acceso de las comunidades de bajos recursos a los servicios financieros.

Finalmente, deseo aprovechar esta oportunidad para agradecerles a todos los que apoyan a la Red de MicroFinanzas. Calmeadow continúa realizando una excelente labor como patrocinador de la Red de MicroFinanzas. El Departamento de Desarrollo Internacional (DFID) puso sus recursos a disposición de la conferencia. El Grupo Consultivo de Ayuda a los Más Pobres (CGAP) ofreció su generosa asistencia para que la Red de MicroFinanzas pudiera extender el alcance de sus actividades. Por medio del Programa de Intercambio de Personal de la Red de MicroFinanzas, Citigroup contribuyó con fondos para cubrir algunos costos de los viajes de nuestros miembros. Los esfuerzos de los que nos apoyaron hicieron posible la celebración de la conferencia. María Otero Presidenta, comité directivo La Red de MicroFinanzas Washington, DC, USA Enero del 2000


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CONTENIDO

PRÓLOGO....................................................................................................................................... i

CONTENIDO................................................................................................................................. iii

TABLA DE TABLAS..................................................................................................................... iv

LISTA DE ABREVIATURAS......................................................................................................... v

TEMA 1: EFICIENCIA................................................................................................................... 1

CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA , Anita Campion ....................................................................1 CÓMO OPTIMIZAR LA EFICIENCIA ......................................................................................5

Cómo mejorar la eficiencia en ABA, Nabil El Shami....................................................7 Método de PRODEM para la eficiencia , Eduardo Bazoberry ........................................9 Margen competitivo de el ASA, Shafiqual H. Choudhury.............................................10 Experimento de Compartamos con las PalmPilot, Carlos Danel..................................11

INCENTIVOS OFRECIDOS A LOS CLIENTES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS, Henry Jackelen ..........................................................................................13

TEMA 2: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE................................................................................. 15

CÓMO MEDIR Y MINIMIZAR LA DESERCIÓN DE LOS CLIENTES, Richard Rosenberg..............15 CÓMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y MEJORAR SU RETENCIÓN, Craig Churchill .......................................................................................................................18 CÓMO ADAPTAR LOS PRODUCTOS A LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE LOS MERCADOS, Istiaq Mohiuddin ............................................................................................................23

TEMA 3: COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................... 25

DEFINICIÓN Y MARCO DE TRABAJO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS, Maria Otero...................................................................................................................25 CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS QUE DIFICULTAN LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MFI, Martin Connell ..............................................................................................................27 ACTUALIZACIÓN DE LAS REGULACIONES Y LA SUPERVISIÓN EN LOS PAÍSES .......................31

Cómo regular las microfinanzas en Uganda, Dirk B. Van Hook .................................31 Transformación de Compartamos en México, Carlos Labarthe....................................33 PRODEM crea un PFF en Bolivia, Eduardo Bazoberry..............................................34

LISTA DE PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA.............................................................. 37

MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS...................................................................... 39


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TABLA DE TABLAS

Tabla 1 : Indicadores de eficiencia de MicroBanking Bulletin para los miembros de la Red de MicroFinanzas en 1998 ...........................................................................................................3 Tabla 2: Criterios para evaluar a los oficiales de préstamos de ABA...........................................8 Tabla 3: Fórmulas para medir la retención y deserción de los clientes ......................................17 Tabla 4: Herramientas para medir la satisfacción de los clientes...............................................21 Tabla 5: Barreras regionales que dificultan la comercialización ...............................................30 Tabla 6: Acionistas propuestos para el PFF de PRODEM........................................................35

TABLA DE RECUADROS

Recuadro 1: Costo promedio por cada cliente de la Red de MicroFinanzas .................................2 Recuadro 2: Beneficios de la aplicación de PalmPilot.............................................................11 Recuadro 3: Valor versus costos de los servicios al cliente ......................................................20


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LISTA DE ABREVIATURAS

ABA Asociación de Negocios de Alejandría

ASA Asociación para Mejoras Sociales

BCDM Centro del BRAC para la Gestión de Desarrollo

BRAC Comité de Mejoras Rurales de Bangladesh

BRI Banco Rakyat Indonesia

CAMEL Adecuación de capital, calidad de los recursos, gerencia, ingresos y gestión de la liquidez

CEO

CGAP

Jefe ejecutivo

Grupo Consultivo de Ayuda a los Más Pobres

DFID Departamento de Desarrollo Internacional

IFC Corporación Financiera Internacional

MBA

MFI

Máster en Administración de Empresas

Institución de microfinanzas

MIS Sistema de información gerencial

NBFI Institución financiera no bancaria

NGO Organización no gubernamental

PFF Fondo financiero privado

PRODEM Fundación para la Promoción y el Desarrollo de las Microempresas

SME Empresas pequeñas y medianas

SOFOL

UNDP

Sociedad Financiera de Objetivos Limitados (acrónimo en español)

Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas


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TEMA 1: EFICIENCIA

Uno de los mayores retos de las microfinanzas es reducir los costos de entrega asociados a la oferta de pequeños préstamos con poco o sin garantía prendaria. Debido a los costos tradicionalmente altos en las ofertas de pequeños préstamos, es de suma importancia que las Instituciones de Microfinanzas (MFI por sus siglas en inglés) brinden sus servicios de la manera menos costosa posible, manteniendo la calidad de los mismos. Una de las maneras en que muchas MFI han mejorado su eficiencia es mediante el aumento significativo de los servicios al cliente para obtener mayores economías de escala. Sin embargo, existen incontables maneras de reducir los costos de las operaciones diarias en las MFI. Lo fundamental es descubrir formas creativas para reducir los costos y mejorar la productividad de los empleados. Las MFI han desarrollado e implementado exitosas innovaciones en relación con la eficiencia, pero deben aprender a medir sus niveles actuales de eficiencia y saber cuáles son las áreas que necesitan mejorar antes de determinar cómo pueden ser más eficientes. Después de detectar cuáles son las áreas más eficientes, las MFI pueden emplear métodos para reducir los costos de esas áreas, con lo cual mejorarán la eficiencia de sus operaciones.

CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA Anita Campion, la Red de MicroFinanzas, Washington, D.C., USA. Con el fin de minimizar los costos y optimizar la eficiencia, las MFI primero deben medir sus costos actuales para poder analizar su nivel de eficiencia. Las MFI pueden analizar algunos indicadores comunes de eficiencia para comprender la eficiencia de sus operaciones. El MicroBanking Bulletin1 utiliza los siguientes indicadores de eficiencia, los cuáles pueden ser importantes para la autoevaluación y para comparar los grupos de iguales:

• Índice de gastos operativos (total de gastos operativos2 / promedio de activos totales). El índice de gastos operativos ofrece una perspectiva general de la eficiencia con la que las MFI utilizan sus activos. El uso de la cartera promedio de préstamos en el denominador es suficiente para las MFI que sólo ofrecen servicios de préstamos, pero el uso del promedio de activos totales es más apropiado para las MFI que movilizan ahorros. Esto sucede porque la cartera promedio de préstamos refleja la mayor parte de los activos de las MFI que solamente ofrecen préstamos, mientras que las MFI que movilizan ahorros tienen activos y gastos relacionados con otros servicios y no con los préstamos. Las MFI más eficientes de la Red de MicroFinanzas son aquellas cuyo índice de gastos operativos es de 10 a 15 por ciento de su promedio de activos totales.

• Índice de gastos administrativos (total de gastos administrativos/cartera promedio de

préstamos). Cuando se comparan las MFI, el índice de gastos administrativos proporciona una clara visión de la eficiencia relativa; esto sucede porque los fondos improductivos de reserva y los picos de fin de año pueden hacer menos claras las comparaciones entre los promedios de los gastos operativos. Ese índice ofrece una visión más clara cuando se comparan las instituciones que movilizan los ahorros con las MFI que sólo hacen préstamos. El índice de los gastos

1 MicroBanking Bulletin, publicación semestral sobre indicadores de desempeño de las microfinanzas fundada por la CGAP, es una producción del proyecto de MicroBanking Standards, que está administrada por Calmeadow. 2 Los gastos operativos incluyen gastos administrativos, reservas para pérdidas por préstamos y costos financieros.


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administrativos de las MFI más exitosas tiende a ser entre el 7 y el 10 por ciento de su cartera promedio de préstamos.

• Índice de gastos de salario (gastos de salario/cartera promedio de préstamos). Es de mucha

utilidad seguir la trayectoria del índice de los gastos de salario −que incluye los beneficios del personal y los salarios directos− porque éstos tienden a ser los mayores gastos de las MFI. El tiempo empleado por el personal en el servicio a los clientes usualmente constituye uno de los mayores costos de una MFI. En la mayor parte de las MFI que pertenecen a la Red de MicroFinanzas, el índice de gastos de salario es del 5 al 20 por ciento.

• Índice de productividad del personal (prestatarios activos/cantidad de empleados) Este es el

indicador más utilizado por las MFI para controlar los cambios en su eficiencia. Se puede hacer una mejor comparación entre las MFI mediante el uso de la cantidad total de empleados en lugar de la cantidad de oficiales de préstamos, porque las responsabilidades de éstos varían en cada MFI. No obstante, el tamaño y el nivel de desarrollo de las MFI influyen en este índice, y se deben tomar en consideración cuando se comparan entre sí los índices de cada institución. El promedio de productividad del personal de las MFI que pertenecen a la Red de MicroFinanzas es de 46 a 442 prestatarios activos por empleado, pero en la mayoría, el índice de productividad del personal es cercano al promedio general de la Red de MicroFinanzas, que sólo es de 141.

• Costo promedio por cliente o por préstamo (total de gastos administrativos/cantidad promedio

de clientes o préstamos por período). Quizás la mejor opción que tienen las MFI para controlarse a sí mismas es observar solamente un indicador de eficiencia, porque éste identifica los costos de las transacciones, que son mucho más altos en las microfinanzas que en las finanzas tradicionales. Por lo tanto, es fundamental controlar esos costos. Una manera de hacerlo es ampliar los servicios para aumentar las economías de escala. Más allá de una cierta cantidad de clientes, aproximadamente de 10.000 a 20.000, la institución notará una disminución de los rendimientos marginales y deberá actuar de forma creativa para mejorar la eficiencia. El gráfico que aparece en el Recuadro 1. muestra el costo promedio por cada cliente de préstamo de los miembros de la Red de MicroFinanzas. Ese gráfico demuestra que las MFI tienden a reducir simultáneamente sus costos por cliente a medida que amplían sus servicios.

Recuadro 1: Costo promedio por cada cliente de la Red de MicroFinanzas 3

Costos por cliente según la cantidad de clientes activos

050

100150200250300350400

0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000

Clientes activos

Co

sto

s p

or

clie

nte

(U

S$)

Cost per Client

³ Excluye tres MFI (ASA, BRAC y BRI) cuyas grandes cantidades de clientes distorsionan la escala del gráfico.


3

Las MFI deberán evaluar las operaciones relacionadas con el índice si su desempeño es deficiente en cualquiera de estos indicadores. Los indicadores señalan diferentes situaciones en diferentes instituciones, como se muestra en el gráfico del Tabla 1, que compara los indicadores de eficiencia de los miembros de la Red de MicroFinanzas.

Tabla 1 : Indicadores de eficiencia de MicroBanking Bulletin para los miembros de la Red de MicroFinanzas en 19984

Nombre de la MFI Gastos operativos /

Total de activos (%)

Gastos admin. / Cartera de préstamos

(%)

Gastos de salario / Cartera de préstamos

(%)

Productividad del personal

(no.)

Costos por cliente de préstamos

(US$)

Latinoamérica: Fundación Chispa 56,2% 48,5% 26,0% 86 130 BancoADEMI 20,4% 8,6% 6,7% 46 NA Banco Solidario, S.A. (BancoSol) 25,2% 17,2% 10,6% 129 146 Bandesarrollo 20,4% 8,9% 8,4% 117 184 FED 52,0% 34,1% 11,9% 89 91 Financiera América, S.A. 42,7% 23,8% 13,8% 62 265 Mibanco 27,6% 31,5% 19,8% 127 114 PRODEM 21,9% 24,2% 14,6% 161 97 Compartamos 71,1% 74,1% 39,3% 198 45 Caja Los Andes 24,5% 13,4% 9,3% 142 113

África: Centenary Rural Development Bank Ltd.

26,9% 42,6% 19,1% 34 377

Kafo Jiginew 18,8% 19,1% 6,7% 442 31 Citi Savings & Loans 34,0% 25,5% 13,4% 63 NA

ACEP 10,4% 7,9% 5,0% 89 133 ABA 11,3% 6,8% 4,2% 72 54 PRIDE Tanzania 61,0% 91,2% 48,3% 144 NA

Asia: ASA 19,4% 10,5% 8,4% 149 7 BRAC 15,8% 14,1% 10,0% 384 7 BRI, Unit Desa 32,0% 12,4% 7,4% 117 28

ACLEDA 33,1% 32,4% 20,2% 229 49 FINCA Kyrgyzstan 55,7% 89,5% 57,2% 78 67

Europa: Fundusz Mikro 34,8% 34,9% 22,6% 91 302

BancoADEMI y Bandesarrollo tienen buenos indicadores en el total de gastos administrativos y en los índices gastos de personal. Sin embargo, ambos llegan hasta los clientes de las empresas pequeñas, lo cual acelera significativamente sus carteras de préstamos y por tanto mejora sus índices. Por otra parte, Compartamos, en México, no es competitiva en cuanto a esos índices, pero es bastante eficiente si

4 Con el fin de promo ver una mayor transparencia en la industria de microfinanzas, los miembros de la Red de MicroFinanzas renuncian a sus acuerdos confidenciales con MicroBanking Bulletin y autorizan a la Red de MicroFinanzas para que publique sus datos financieros.


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consideramos que su balance promedio de préstamos es mucho menor que el de otras instituciones de Latinoamérica. Kafo Jiginew, en Malí, tiene índices de eficiencia muy buenos, en parte porque funciona en un ambiente económico difícil, lo que conlleva a costos de personal más bajos. Allí, cada miembro del personal se encarga de aproximadamente 442 clientes activos. Es poco probable que incluso las MFI más eficientes obtengan buenos resultados en todos esos índices, por lo que es esencial saber que cada indicador sólo ofrece una perspectiva en cuanto a la eficiencia de la institución.

Estos indicadores son apropiados para medir la eficiencia de las operaciones de préstamos de las MFI, sin embargo, se necesitan indicadores adicionales para medir la eficiencia de la movilización de los microahorros. El Centenary Rural Development Bank utiliza el rendimiento del activo y la rentabilidad de sus recursos para medir la eficiencia. A medida que más MFI comiencen a movilizar ahorros, deberán seguir indicadores adicionales para medir la eficiencia de sus operaciones de ahorro. Sistema de costos por actividad Cuando las MFI tengan una idea general de dónde pueden reducir sus costos, podrán desarrollarla y precisarla aún más por medio de un método llamado costos basados en actividades, o ABC por sus siglas en inglés. Gracias al ABC, las instituciones pueden familiarizarse con los costos relacionados con cada paso de la entrega de productos y servicios. Ese conocimiento les permite detectar las áreas en las que puede haber una reducción de costos. Otras invaluables aplicaciones de esta metodología de costos en las unidades son:

• Establecer índices de referencia que puedan compararse con los promedios de iguales e industriales.

• Establecer presupuestos más realistas y acordes con los objetivos.

• Modificar los sistemas de incentivos. Un ejemplo de este sistema de costos de actividades es determinar los costos asociados con el ciclo de un préstamo. Existen seis actividades dentro de ese ciclo mediante las cuales se pueden desglosar los costos: 1. Mercadotecnia y promoción: Mercadotecnia del producto, incluyendo los costos de los materiales,

la publicidad y el tiempo que utiliza el personal para hacer visitas y detectar posibles clientes. 2. Solicitud: Los costos de imprimir los formularios de solicitud y del tiempo empleado por el personal

para ayudar al cliente a entender y completar la solicitud de su préstamo. 3. Verificación de los antecedentes del cliente: El tiempo empleado por el personal del gerente de

crédito, del gerente de sucursal o del comité de crédito para verificar la información aportada por el cliente al hacer su solicitud de préstamo −como sus ingresos, la actividad de su empresa, los colaterales y otras garantías−, así como la verificación de su crédito y de sus antecedentes.

4. Aprobación: El tiempo empleado por el personal para revisar las solicitudes y los documentos

justificativos y determinar la solidez de una solicitud de préstamo. 5. Desembolso: El tiempo empleado por el personal para crear las cuentas y desembolsar los fondos de

los préstamos, incluso las comisiones bancarias, si la MFI utiliza un banco para desembolsar esos fondos.


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6. Amortización y cobro: El tiempo empleado por el personal para mantener las cuentas y supervisar las amortizaciones de los préstamos, incluso los esfuerzos extra en casos de atraso en los pagos.

Además, en cada una de las actividades mencionadas arriba se deberán considerar los costos de logística relacionados con los viajes del personal para reunirse con los clientes. En estos ejemplos, el tiempo empleado por el personal (para revisar solicitudes, procesar peticiones, etc.) es el mayor costo asociado con el ciclo de un préstamo, por tanto, se le conoce como controlador de costos. El siguiente es un ejemplo de cómo una unidad calcula los costos del cobro de un determinado producto de préstamo:

La MFI estima que a cada cliente se le debe hacer una visita de seguimiento para asegurar la amortización inmediata de la mayoría de los préstamos. Esa visita requiere un costo promedio de una hora del tiempo de los oficiales de préstamos (US$20) más el costo de transporte desde y hacia el lugar donde se encuentra el cliente (US$2), lo que hace un total de US$22. La MFI mantiene una tasa de pago a tiempo de un 95 por ciento de la cartera. El 5 por ciento restante requiere, como promedio, dos visitas adicionales de un oficial de préstamos (2 x US$22) y se calcula que el papeleo adicional tiene un costo de US$6. La siguiente fórmula calcula el promedio de costos de la actividad de amortización y cobro:

US$22 + 0,05 (US$44 + US$6) = US$22 + 2,5 = US$24,50.

Este análisis concluye que el promedio de costos de la actividad de amortización y cobro es de US$24,50 por préstamo. Se pueden realizar más análisis basados en el costo promedio de supervisar la amortización de los préstamos repetidos o de cobrar los préstamos cuando el pago se atrasa.

Al detectar y seleccionar las áreas para una posible reducción de costos, las MFI deben tener en cuenta la disyuntiva que existe entre reducir los costos y mantener operaciones sólidas y servicios de calidad. Por ejemplo, si en el área de verificación de clientes se reducen los costos, éstos podrían subir debido al aumento de los incumplimientos. Un análisis similar puede aplicarse a las actividades del cobro de los depósitos en las cuentas de ahorro: mercadotecnia y promoción, apertura de cuentas, costos del cobro de préstamos (muchas MFI tienen agentes que salen a cobrar depósitos), costos de la administración de cuentas y de la supervisión de las extracciones y las transferencias, y cierre de las cuentas. Las MFI deben ser capaces de medir la eficiencia para poder entenderla. Una vez que las MFI puedan medir los niveles de eficiencia, también podrán emplear correctamente diversas herramientas para optimizarla.

CÓMO OPTIMIZAR LA EFICIENCIA La eficiencia institucional puede dividirse en tres categorías básicas: eficiencia estructural, administrativa y operativa. Existen varias herramientas que pueden ayudar a aumentar la efic iencia en cada una de estas áreas. 1. Eficiencia estructural. La descentralización y la estandarización de la estructura institucional

pueden ser utilizadas para mejorar la eficiencia de una MFI.


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a. Descentralización. La descentralización incluye el uso de centros de ganancias o costos, la autoridad delegada para préstamos y una organización con una estructura uniforme. El evitar sistemas burocráticos permite que los procesos se lleven a cabo con mayor velocidad, elimina el papeleo innecesario y permite que los empleados se concentren en deberes más importantes (por ejemplo, los oficiales de préstamos pueden emplear más tiempo en el trabajo externo si no están saturados de tareas burocráticas).

b. Estandarización. Si una institución crea sistemas y procesos de sucursales que sean fáciles

de imitar, puede transferir cómodamente miembros de su personal de una localidad a otra, detectar y remediar problemas operativos y expandirse (al crear más sucursales).

2. Eficiencia administrativa. Los sistemas de incentivos, la buena comunicación entre el personal y la

definición de responsabilidades pueden mejorar la eficiencia de una MFI.

a. Sistemas de incentivos para el personal. Los incentivos para el personal alientan a los empleados a funcionar con un desempeño óptimo y también vincula los beneficios y los bonos a mayores niveles de desempeño.

b. Sistemas de incentivos para los clientes. Los incentivos para los clientes, como los

privilegios por ser buenos clientes, los animan a pagar sus préstamos puntualmente y a ser leales.

c. Comunicación clara. Una comunicación clara de la misión institucional, las descripciones

de trabajo individuales y las líneas de autoridad reducen el tiempo empleado por el personal para resolver distintas situaciones. Por ejemplo, un manual de procedimientos distribuido ampliamente ayuda a eliminar la confusión en cuanto a las funciones y la responsabilidad de cada empleado, y por tanto a racionalizar las operaciones.

3. Eficiencia operativa. Un sistema eficaz de información gerencial (MIS por sus siglas en inglés),

sistemas de informática vinculados y procesos sencillos −representativos de la especialización y la simplicidad− pueden llevar a una mayor eficiencia operativa.

a. Uso eficiente de las computadoras. Algunas MFI utilizan redes locales y de largo alcance

que conectan a las computadoras entre sí, y otras están experimentando con computadoras portátiles pequeñas, como las PalmPilots, para mejorar el flujo y el uso eficiente de la información.

b. Sistema MIS fundamental. Un sistema racionalizado de información gerencial (lo ideal es

que no tenga más de diez indicadores clave) promueve la toma de decisiones oportunas y eficientes.

c. Especializarse en un producto. Cuando las MFI se especializan en un producto pueden

concentrarse en ser las mejores en su rama y en crear sistemas simples que conduzcan a las economías de escala.

Las siguientes secciones explican cómo las MFI de la Red de MicroFinanzas han aplicado una combinación de los métodos y las herramientas antes mencionados para optimizar su eficiencia estructural, gerencial y operativa.


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Cómo mejorar la eficiencia en ABA Nabil El Shami, Asociación de Negocios de Alejandría (ABA), Egipto.

Con el fin de convertirse en una de las MFI más eficientes en África, ABA ha implementado sistemas para incentivar a clientes y a empleados, así como procesos transparentes de contratos y promociones dentro de una estructura descentralizada. De acuerdo con las estadísticas de MicroBanking Bulletin para 1998, el promedio de gastos administrativos de ABA ha sido de 6,8 y el índice de gastos de salarios de sólo 4,2 por ciento, los cuales son mucho más bajos que los índices de otras importantes MFI en África presentadas en la Tabla 1. Además, los bajos costos de ABA por cliente de préstamo, que a finales del año 1998 eran de US$54, demuestran que la eficiencia de la organización no es simplemente una función relacionada con préstamos mayores: el índice de los costos por cliente es un indicador que refleja la eficiencia, independientemente de la cantidad promedio del préstamo, y que US$54 es una cantidad muy baja en comparación con la de las instituciones similares a ABA en América Latina y África. Descentralización. Después de años como institución centralizada debido a los requisitos legales de Egipto, ABA está totalmente descentralizada en la actualidad. Hasta 1995, sólo el presidente y el tesorero de la junta directiva tenían la autoridad legal para firmar los cheques de los préstamos. Por consiguiente, había que procesar centralmente todas las solicitudes, después de lo cual eran devueltas a las sucursales para su desembolso. Debido a este proceso, aumentó el tiempo empleado por el personal administrativo y el tiempo necesario para procesar los préstamos a los clientes. Ahora, los gerentes de las sucursales están autorizados a firmar cheques después de negociar con autoridades legales individuales, siempre que el nombre del prestatario aparezca en una página junto con grupos de nombres de prestatarios y de cantidades de préstamos para ser firmados por el director ejecutivo y el tesorero. El proceso de firmas puede hacerse por facsímil y enviarse al banco en media hora. Incentivos para los clientes. Recientemente, ABA adoptó una nueva política para los clientes de préstamos con pagos atrasados, gracias a la cual ha aumentado la retención de sus clientes y ha reducido sus costos por cada cliente de préstamo. Tradicionalmente, ABA siempre había seguido una política de cero tolerancia a los atrasos. En el pasado, ABA clasificaba como clientes de riesgo a los que estuvieran atrasados en los pagos de su préstamo, incluso a los que sólo se atrasaban un día, y por tanto no cumplían los requisitos necesarios para recibir futuros préstamos. Aunque con esa estricta política se lograba la puntualidad en las amortizaciones, los clientes que dejaban de hacer un pago se desanimaban y no pagaban el saldo de su préstamo. Actualmente, ABA permite que los clientes con un buen historial paguen todos sus plazos un mes después de la fecha establecida sin que esto afecte negativamente el estado de sus amortizaciones. Para recibir un cambio de plazo, se deben seguir los siguientes criterios: El cliente debe, 1) acudir a la sucursal antes de la fecha de vencimiento del plazo, 2) haber recibido al menos tres préstamos sucesivos de ABA, y 3) tener un historial limpio. Al permitir el cambio de fecha para el pago de los plazos, ABA no pierde ningún ingreso por concepto de intereses porque los clientes deben pagar un mes de interés cuando amortizan sus plazos. Esta nueva norma reduce la pérdida de clientes debido a dificultades económicas a corto plazo, lo que hace más probable que ABA recupere los principales de los préstamos y retenga a clientes lucrativos. Incentivos para el personal. Recientemente, ABA implementó un sistema mejorado de incentivos para el personal gracias al cual los gerentes de sus sucursales ahora son más productivos y eficientes. En el pasado, ABA utilizaba el mismo sistema de incentivos para los gerentes de sucursales y los oficiales de préstamos, el cual se concentraba exclusivamente en la calidad de los nuevos préstamos y carteras. Ahora, los gerentes de ABA reciben bonos basados en seis incentivos adaptados específicamente a sus tareas: 1) la cantidad de préstamos desembolsados por la sucursal durante el mes; 2) el historial de amortizaciones de la sucursal, que debe ser por lo menos del 97 por ciento; 3) la cartera con riesgos de la sucursal, que debe ser menor del 2 por ciento (los bonos aumentan a medida que disminuye la cartera con


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riesgos); y 4) el promedio de costos por préstamo de la sucursal, que debe ser menor que el promedio de ABA. Además, 5) en los incentivos de los gerentes de sucursales también influye la ayuda que le proporcionen a los abogados de ABA en la reclamación de los préstamos incobrables y, por último, 6) si en las sucursales hay descuidos debido a poca actividad y se producen fraudes, los bonos de los gerentes se verán afectados. Al implementar un sistema especializado de incentivos para los gerentes, ABA ha reducido los gastos de las sucursales, aumentado los cobros y mejorado el control interno. Premios al personal. Además del esquema de incentivos para el personal, ABA evalúa el desempeño de los oficiales de préstamos y de los gerentes de sucursal mediante un sistema de puntuaciones mostrado en la Tabla 2. A los oficiales de préstamos que tengan mayor puntuación se les considera trabajadores excelentes, y a aquellos que tengan la puntuación más baja se les considera inestables y casi siempre abandonan ABA. En una celebración anual se rinde homenaje a los cinco oficiales de campo más destacados, y también se selecciona al “oficial de campo del año”, quien recibe un bono extra y un certificado de honor. ABA también premia al mejor gerente de sucursal, así como a los mejores clientes, quienes reciben regalos y certificados. Este sistema de evaluación ayuda a retener clientes, lo cual no es tomado en cuenta en el sistema de incentivos para el personal.

Tabla 2: Criterios para evaluar a los oficiales de préstamos de ABA

Criterio Evaluación de puntos

Cantidad de nuevos préstamos

Multiplicada por dos

Cantidad de préstamos repetidos

Dividida entre dos

Cantidad de clientes activos Un punto cada uno

Tasa de amortización 100 puntos por cada 100 por ciento de amortización, reducción de cinco puntos por cada 0,1 por ciento menos que el 100 por ciento

Contratación racionalizada y retención del personal. Para reducir la renovación del personal, ABA racionalizó recientemente el sistema de contratación y capacitación de sus oficiales de préstamos, lo que deberá mejorar la productividad y eliminar los costos de contratación de los solicitantes que no se comprometan a permanecer en el trabajo por un largo plazo. Primeramente, ABA da a conocer los empleos disponibles en el periódico y después son citados de 60 a 100 solicitantes. ABA les habla acerca de la institución y les explica los procedimientos que deben seguir los oficiales de préstamos. Por último, los candidatos a oficiales de préstamos ven un vídeo donde se les explica exactamente lo que deben hacer y las condiciones de empleo, y es en ese momento que al menos la mitad retira su solicitud. Aquellos que se quedan deben firmar una declaración en la que reconocen que si abandonan el trabajo antes de los dos primeros años, deberán reembolsarle a ABA el costo de su capacitación, que es de unos US$500. Proceso promocional transparente. ABA ofrece a los nuevos oficiales de préstamos un camino expedito para mejorar en sus carreras. Un oficial de préstamos puede llegar a ser jefe de un grupo de oficiales rápidamente y después ser ascendido a gerente adjunto de sucursal. Por último, pasa a ser gerente de sucursal o gerente de operaciones. Al explicarles claramente este proceso a los miembros de su personal, ABA logra que los oficiales de préstamos permanezcan en la institución y se esfuercen en su trabajo para obtener un ascenso.


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Método de PRODEM para la eficiencia Eduardo Bazoberry, PRODEM, Bolivia PRODEM optimiza la eficiencia al ofrecerles a sus empleados paquetes de beneficios competitivos y garantizar que se mantenga alta la moral dentro de una institución descentralizada. El método de PRODEM es único, pues trata de concentrarse anticipadamente en las posibles áreas de preocupación para los empleados, clientes y accionistas, en lugar de resolver esas preocupaciones cuando ya se han convertido en problemas. Incentivos para el personal basados en las ganancias. PRODEM ha aumentado su eficiencia y rentabilidad al implementar centros de ganancias e incentivos de ganancias para los miembros del personal. En el pasado, PRODEM tenía un sistema de incentivos basado en los retrasos, el crecimiento y las deserciones. Sin embargo, la institución se percató que un año le otorgaba un premio al mejor oficial de préstamos del año y al año siguiente veían a este mismo oficial robando dinero. Ahora, PRODEM calcula sus incentivos según las ganancias. Si la compañía tiene ganancias, entonces cada empleado recibe un bono. Los empleados saben que a medida que haya más atrasos las reservas aumentarán, lo que significa menos dinero para ellos. Para aumentar su participación en las ganancias, actualmente cada sucursal toma las decisiones sobre los costos basándose en sus extractos de ingresos y hojas de balance: en lugar de comprar un automóvil nuevo, el gerente de una sucursal deberá comprar uno usado o una motocicleta. Beneficios. Para reducir los costos de contratar y capacitar a los nuevos empleados, PRODEM les ofrece paquetes de beneficios superiores a los de sus competidores. PRODEM ofrece a los empleados algunos beneficios, como acciones, seguro médico y más días de vacaciones que los requeridos por el estado, para evitar que abandonen la organización. Los empleados de las sucursales rurales reciben doce días más al año, y los trabajadores de las áreas urbanas seis. Cuando un cajero se retira, recibe US$35.000 como promedio; cuando un gerente de nivel medio se retira, recibe unos US$170.000 si PRODEM ha obtenido un rendimiento de inversiones promedio del 20 por ciento durante 15 años aproximadamente. Los empleados saben que si se van a otra compañía, perderán esos beneficios y probablemente no recibirán nada parecido. Con el objetivo de evitar que esos beneficios retengan a empleados que tienen un rendimiento laboral deficiente, PRODEM establece estándares para los niveles de motivación en cada sucursal. Si una sucursal detecta que un empleado está desempeñando su trabajo deficientemente, la gerencia lo despedirá. PRODEM funciona bajo la premisa de que tiene que cambiar continuamente para ofrecer mejores servicios a sus clientes: el empleado que obstaculice ese proceso no permanecerá en la compañía durante mucho tiempo. Mantener la moral alta en una institución. PRODEM considera que existen tres factores para mantener la moral alta en una institución: satisfacción del empleado, satisfacción del cliente y satisfacción de los accionistas. Si estos tres grupos están satisfechos, entonces la institución tendrá una fuerte ventaja competitiva. Los beneficios de contar con empleados, clientes y accionistas satisfechos son difíciles de medir, pero la institución sugiere que mantener la moral alta en una institución reduce el tiempo y los costos relacionados con la solución de disputas y la búsqueda de sustitutos.


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Margen competitivo de la ASA Md. Shafiqual. H Choudhury, Asociación para Mejoras Sociales, Bangladesh

De acuerdo con las estadísticas para 1998 de MicroBanking Bulletin, la ASA es una de las MFI más eficientes en el mundo, con un costo de tan sólo US$7 por cliente de préstamo. La ASA mantiene un margen competitivo en Bangladesh, y para lograr ese nivel de eficiencia se basa en dos factores: simplicidad y estandarización. Esos procesos simples y estandarizados hacen que la metodología de la ASA sea un blanco fácil para las imitaciones. SAVE the Children (SALVEN a los Niños), en EE.UU., ha copiado el método de micropréstamos de la ASA a través de su esquema de préstamos garantizados para grupos (CGLS por sus siglas en inglés) en varios países de África y Asia; el UNDP-Filipinas está imitando la metodología de ASA en 18 de sus MFI, y una NGO en la India, NBJK, está copiando ese método en el estado de Bihar. Simplicidad. La filosofía básica de la ASA descansa en la simplicidad, y ésa es la razón por la cuál la institución sólo se especializa en servicios de microfinanzas: crédito, ahorros y seguros. Las siguientes son algunas de las manifestaciones de esa simplicidad: • Todos los sistemas y procedimientos son estándares y están claramente documentados y detallados en

el manual de la ASA, que ayuda a reducir los errores al minimizar la carga de decisiones. Por ejemplo, el interés se estandariza para que cada empleado pueda calcular los pagos fácilmente.

• Todos los formularios son simples y no requieren de tanto papeleo, por ejemplo: la solicitud de

préstamo es una página que se puede llenar en 5 ó 10 minutos. • Antiguamente, los prestatarios tenían que esperar 6 meses para obtener su préstamo. Ahora pueden

recibirlo en dos días, aunque los oficiales de préstamos son muy cuidadosos y casi siempre se demoran hasta 3 meses analizando a un cliente antes de concederle el préstamo.

• El sistema de contabilidad es transparente y honesto. En el pasado, la cuenta de cada cliente requería

una página completa de información. Ahora la cuenta de cada cliente sólo ocupa una línea en una página, lo que aumenta la transparencia de toda la cartera. Además, el sistema elimina la necesidad de personal especializado en el MIS.

• Se hacen entrevistas de grupo para contratar al personal en 5 ó 7 días. Usualmente se contrata a los

que hacen más preguntas, pues los oficiales de préstamos deben tener una mente inquisitiva. A los seleccionados se les notifica en la entrada de la ASA, y en esa notificación se le s informa a dónde deben ir para su aprendizaje. Entonces, el nuevo empleado practica durante 9 días ayudado por un miembro experimentado del personal. La ASA capacita a 4 nuevos miembros en cada sucursal a un costo muy bajo, pero ha establecido que esos nuevos miembros paguen por el costo de su capacitación (sólo US$6).

Estandarización. La estandarización permite eficientes medidas de control interno. Como los sistemas de la ASA no son complicados, los auditores sólo tienen que seguir una cantidad limitada de transacciones, lo que facilita el control interno. El interés también está estandarizado, así como la cantidad de dinero que los clientes ahorran. A pesar de esa alta estandarización, ASA sigue siendo flexible. Sin embargo, esa flexibilidad no existe en el trabajo externo. Los cambios se producen a través de las reuniones mensuales de los gerentes en Dhaka. Allí, los gerentes deciden si es necesario un nuevo método y si después deben implementar el cambio en toda la institución.


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Experimento de Compartamos con las PalmPilot Carlos Danel, Compartamos, México Compartamos espera mejorar la productividad de sus oficiales de préstamos con una nueva tecnología: la PalmPilot5. La PalmPilot es una asistente personal digital (una pequeña computadora de funciones y capacidad limitadas). Los aparatos más económicos pueden adquirirse en lo Estados Unidos por US$150. Esos aparatos son portátiles y ligeros. Si tienen éxito, el uso de las PalmPilot reducirá el tiempo y los costos relacionados con la toma de decisiones sobre los préstamos, lo que mejora la eficiencia de Compartamos. Mejorar la eficiencia es importante para Compartamos porque mantiene una cartera de clientes de préstamos que tuvo un saldo promedio de préstamos de sólo US$66 a finales de 1998, y esta cifra es relativamente pequeña si se compara con la de otras MFI de la región. Además, Compartamos está transformándose en una institución financiera regulada, proceso que se analizará con más detalle en la sección sobre Comercialización. Los niveles más altos de eficiencia ayudarán a atraer y retener el interés de posibles accionistas. El objetivo del proyecto de las PalmPilot en Compartamos es proporcionarle al MIS una terminal remota que funcione como una herramienta para el análisis de los créditos en la institución, lo que mejorará los servicios a los clientes a un costo más bajo. Una vez que el sistema esté totalmente integrado en el MIS, los oficiales de préstamos se beneficiarán con un proceso de toma de decisiones más eficiente mientras utilizan modelos más sofisticados para calificar el riesgo crediticio. Gracias a esa capacidad, se podrá aprobar y desembolsar los préstamos más rápidamente, lo que permitirá que cada oficial de préstamos se encargue de mayor cantidad de clientes. Por otra parte, cuando un oficial de préstamos reúne datos para una hoja de balance o un extracto de ingresos de la empresa del cliente, la PalmPilot facilita el proceso, ya que dicho oficial de préstamos puede calcular los promedios rápidamente y sin cometer errores. A medida que la base de datos del cliente aumenta, el comité de créditos puede tomar casi cualquier decisión sobre los créditos, incluso sobre la cantidad y los plazos de los préstamos, al revisar tres o cuatro pantallas en la PalmPilot. El Recuadro 2 muestra un resumen de los posibles beneficios del uso de las PalmPilot en las MFI.

Recuadro 2: Beneficios de la aplicación de PalmPilot

5 Esta innovación está siendo creada con el apoyo técnico de Acción Internacional. En el futuro, Acción desarrollará con algunas de sus otras afiliadas la capacidad de utilizar asistentes digitales personales. El personal de Acción ha permanecido en México durante más de un año para colaborar con Compartamos en la iniciativa de las PalmPilot.

Compartamos espera obtener los siguientes beneficios de las PalmPilot: s Información de mayor calidad en la institución, totalmente integrada en el MIS. s Decisiones más eficientes sobre los préstamos gracias al uso de la calificación

del riesgo de crédito. s Aprobación y desembolso más rápidos de los préstamos. s Mayor capacidad de los oficiales de préstamos para encargarse de más clientes,

lo que reduce los costos por préstamo. s Mejor uso de la información disponible para el desarrollo de futuros modelos y

mejora de la actual metodología de créditos.


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El proyecto de las PalmPilot de Compartamos tiene dos partes: la aplicación de la PalmPilot y la interfaz con el MIS. Compartamos pensó que desarrollar la aplicación para las PalmPilot sería un paso difícil; sin embargo, integrar la PalmPilot en el MIS ha sido el mayor reto. El desarrollo de la aplicación para las PalmPilot fue relativamente simple porque es fácil de usar, y eso simplificó la capacitación de los oficiales de préstamos. Compartamos tuvo que enfrentarse a la resistencia natural de los empleados al cambio, pero después de comprender sus posibles beneficios los oficiales de préstamos fueron receptivos al concepto. La creación de la aplicación para las PalmPilot de Compartamos incluyó el desarrollo de los siguientes componentes, que son de gran utilidad: • Una base de datos de clientes que puede contener hasta 250 clientes. • Un módulo de análisis de créditos con datos cuantitativos y cualitativos sobre el cliente. • Un módulo de presentación de informes que incluye información sobre el préstamo actual del cliente

y el atraso en los pagos. • Otras aplicaciones, como informes del tiempo de trabajo de los empleados e indicadores de su

rendimiento. El uso de la PalmPilot sólo tiene sentido si se integra con el MIS de la institución. Como solución autónoma, el dispositivo es complicado y caro. La institución no debe utilizar la PalmPilot si sólo va a emplearla como una calculadora financiera de lujo que causará frustración entre los oficiales de préstamos que la utilicen. Sólo utilizándola como una interfaz para el MIS, es que la PalmPilot se convierte en una poderosa herramienta portátil que lleva el MIS hasta el personal externo. Al seguir un simple esquema de decisiones creado en la PalmPilot, los oficiales de préstamos pueden tomar decisiones y desembolsar un préstamo en dos días. Sin embargo, las MIF deben tener un MIS que funcione bien, ya que la PalmPilot solamente reproduce lo que hace el MIS. Compartamos ha completado el desarrollo de la aplicación de la PalmPilot, pero aún se encuentra en el proceso de integrarla en su MIS. Actualmente, en Compartamos hay 12 oficiales de préstamos que utilizan las PalmPilot y hacen sus propios análisis de crédito y recopilan los datos de los clientes mientras trabajan externamente, aunque los dispositivos todavía no se comunican con el sistema de seguimiento de créditos. Esos oficiales de préstamos están creando la base de datos de información que será utilizada en el futuro para analizar los créditos. Una vez que el proyecto esté en marcha, con las PalmPilot los oficiales de crédito no tendrán que transportar los voluminosos archivos de los clientes. A finales del año 2000, Compartamos espera tener la primera evaluación cuantitativa sobre el impacto de las PalmPilot en sus operaciones. Compartamos comenzó a experimentar con las PalmPilot, cuando decidió penetrar nuevos mercados urbanos, específicamente el Distrito Federal de la Ciudad de México. El objetivo del proyecto es que los oficiales de préstamos puedan tomar decisiones más rápidas y acertadas sobre los préstamos, lo que reduce el tiempo y los pasos relacionados con ese proceso; también se logra una mayor productividad. La PalmPilot facilita el acceso a datos más precisos y claros especialmente en áreas remotas, donde se puede comunicar con el MIS a través de un teléfono o un módem. Sin embargo, la tecnología debe adaptarse al producto. Por ejemplo, Compartamos no utiliza las PalmPilot en áreas rurales donde sus préstamos se efectúan por medio de operaciones bancarias en las aldeas. La metodología de las operaciones bancarias en las aldeas requieren un análisis de crédito simple, y por tanto no es una aplicación apropiada de esta tecnología.


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INCENTIVOS OFRECIDOS A LOS CLIENTES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS Henry Jackelen, Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas, New York, EE.UU. Hasta ahora, la industria de las microfinanzas se ha concentrado principalmente en ofrecer servicios financieros a mayor cantidad de clientes, y ha hecho muy poco énfasis en la calidad de los servicios a clientes individuales. Quizás ha sido así porque las MFI deben distribuir sus costos entre una gran cantidad de clientes para alcanzar el punto de equilibrio en sus servicios, lo que requiere concentrarse en llegar a una mayor cantidad de clientes y no en satisfacer completamente las necesidades individuales. Las MFI están comenzando a percatarse ahora de cómo los incentivos para los clientes pueden lograr simultáneamente los objetivos de reducir los costos y aumentar la satisfacción. Cuando una MFI le concede por primera vez un préstamo a un cliente, el costo inicial para administrar el préstamo es enorme, pero disminuye con el tiempo. La velocidad de esa disminución depende de la cantidad de los servicios y productos adquiridos, lo que a su vez representa ingresos para las MFI. La principal reducción de costos ocurre con el crecimiento de la cartera de préstamos, lo que significa que las MFI tienen más activos con los que amortizar sus gastos. Las microfinanzas constituyen el medio por el cual el capital pasa a formar parte del crecimiento orgánico de un país. De alguna forma, las microfinanzas institucionalizan muchas de las antiguas (algunas muy antiguas) prácticas del sector informal, y en varios países en vías de desarrollo el sector informal está “banqueando” una mayor cantidad de capital que el formal. Gran parte del capital informal pertenece y es utilizado por personas de bajos recursos y para ellos el costo de los servicios de préstamos y ahorros resulta muy alto. Las microfinanzas deben modernizar y mejorar los servicios si quieren llegar hasta los escalones más bajos de la pirámide económica. Durante el proceso de modernización no se debe olvidar el origen de las innovaciones más populares para este mercado y la necesidad de entenderlas. Una de esas innovaciones es confiar en el cliente individual, lo que a su vez influirá en la eficiencia. Las microfinanzas representan un gran avance en relación con las múltiples estrategias que se han utilizado para que las personas de bajos recursos disfruten de beneficios. Durante el pasado medio siglo, la mayoría de esas estrategias han sido dominadas por el llamado “paradigma de la víctima”, por el que se considera que, al ser débiles víctimas, las personas de bajos recursos son incapaces de ayudarse a sí mismas sin intervención ajena. Mientras que otros esfuerzos de desarrollo, específicamente los métodos “participativos”, han intentado definir un nuevo paradigma, este aún no está claro. Con las microfinanzas la claridad es absoluta, y se puede comprender mejor como el paradigma “del cliente” o “del consumidor”. Es un cambio radical, ya que los prestatarios que antes eran simplemente “las personas de bajos recursos” ahora son clientes de las instituciones de microfinanzas. Algunas de las industrias más exitosas han crecido y han tenido éxito gracias a sus inversiones en los clientes a largo plazo. Pero las relaciones a largo plazo no pueden desarrollarse bajo las condiciones de las MFI, sino bajo las condiciones de los clientes, y las MFI deben hacer participar a los clientes en la evaluación de sus servicios. La combinación de los servicios, más los incentivos dentro de los servicios, tienen el poder de conectar las instituciones de microfinanzas al paradigma del cliente. Las MFI pueden ofrecer a sus clientes diversos incentivos para amortizar sus préstamos, solicitar préstamos subsiguientes y mantenerse fieles a la organización. Los siguientes son algunos ejemplos de incentivos para los clientes de los miembros de la Red de MicroFinanzas. • Tasas de interés más bajas para los préstamos subsiguientes. Centenary Rural Development Bank

ofrece una tasa de interés reducida para las renovaciones subsiguientes de los préstamos. Cuando un


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cliente tiene un buen historial de pago, Centenary puede ofrecerle cuotas más bajas porque al personal le toma menos tiempo supervisar el préstamo. El cliente retiene esa baja tasa de interés mientras amortice puntualmente.

• Descuentos en las tasas de interés para estimular las amortizaciones. El Banco Rakyat Indonesia (BRI, por sus siglas en inglés), ofrece un reembolso a los prestatarios que pagan puntualmente sus préstamos. Si los prestatarios pagan sus préstamos puntualmente durante un período de 6 meses, obtienen un reembolso de 4,5 por ciento del interés que hayan pagado. Esa reducción es del 9 por ciento en las tasas de interés anuales efectivas, de aproximadamente del 4,2 por ciento al 32,5 por ciento.

• Diversificación de las tasas de interés - igualar las tasas con los riesgos. Fundusz Mikro permite que los gerentes de las sucursales determinen las tasas de interés de cada préstamo. Las tasas de interés dependen de la cantidad de prestatarios en los grupos: un grupo de cuatro miembros recibe la tasa de interés más baja y los prestatarios individuales la más alta. Los préstamos subsiguientes pueden tener la tasa de interés más baja, pero la reducción depende de la cantidad del préstamo y del historial de amortización del cliente o del grupo.

• Plazos preferenciales de préstamos. FINCA Kyrgystan extiende las amortizaciones de los préstamos a semanales, quincenales o mensuales una vez que el cliente haya demostrado su capacidad para amortizar puntualmente. Este programa de amortizaciones es atractivo para el cliente y reduce los costos de las transacciones en cuanto al tiempo empleado por los oficiales de préstamos.

• Acceso a otros servicios y productos. PRODEM ha establecido un trato con la Western Union para ofrecer a sus clientes servicios de transferencia internacional por cable. Esto facilita la transferencia de pagos provenientes del extranjero a las cuentas de los clientes de PRODEM, lo que representa un servicio adicional y un aumento del capital de la institución proveniente de las cuentas de ahorro. Bandesarrollo les ofrece a sus mejores clientes cuentas de cheques y boletos a actividades culturales.

Para ser eficientes, los incentivos para los clientes deben motivarlos a actuar de una forma que beneficie la rentabilidad de las MFI. Para entender lo que los motiva, las MFI deben tener una buena relación con sus clientes, además de métodos para cobrar y analizar la información sobre sus preferencias. Los incentivos para los clientes no sólo aumentan la productividad de los empleados de las instituciones de microfinanzas, sino que también aumentan la satisfacción de los clientes, que es el tema que se tratará a continuación.


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TEMA 2: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

A medida que la industria de microfinanzas crece, madura y opera en ambientes cada vez más competitivos, las MFI se concentran más en satisfacer a sus clientes que a sus donantes. Esta inclinación siempre en aumento a lograr la satisfacción de los clientes crea numerosas ventajas, como un mayor margen competitivo, más retención de clientes y mejor atención a las necesidades de éstos. Cada vez más profesionales de las microfinanzas adaptan las prácticas de la mercadotecnia tradicional a la metodología de las microfinanzas con el fin de mejorar los servicios. Las MFI se esfuerzan cada vez más por minimizar la deserción de los clientes y aumentar su retención mediante la detección de las necesidades específicas del mercado y la introducción de nuevos productos, como los esquemas de ahorro y seguros del proyecto MicroSave África del DFID/UNDP. Estos esfuerzos están encaminados a incrementar tanto los niveles de satisfacción de los clientes como el rendimiento de las MFI y sus accionistas.

CÓMO MEDIR Y MINIMIZAR LA DESERCIÓN DE LOS CLIENTES

Richard Rosenberg, CGAP, Washington D.C., EE.UU. El término “tasa de deserción” indica la probabilidad de que el prestatario no vuelva a pedir otro préstamo. La tasa de deserción de las MFI está muy vinculada a su viabilidad financiera. En las microfinanzas, los primeros préstamos acarrean mayores gastos administrativos que los préstamos subsiguientes, pero al mismo tiempo aportan menos ingresos por interés. Cada vez que un prestatario con éxito abandona el programa, tiene que ser “sustituido” por otro mucho menos lucrativo. Si se analiza el modelo de hoja de cálculo electrónica de una MFI hipotética con uno por ciento de ganancia neta y cero por ciento de tasa de deserción, el aumento de la deserción de 0 a 10 por ciento cambia el uno por ciento de ganancia a tres por ciento de pérdida. Las MFI reales que tengan modelos de hojas de cálculo electrónicas que les permita saber el efecto de las diferentes tasas de deserción verán resultados similares. Cómo comprender las deserciones de los clientes La tasa de deserciones puede constituir una valiosa medida de la satisfacción del cliente y también ser útil para el diseño de productos. Al menos, la detección de las deserciones mantiene a la institución sobre ruedas y la ayuda a concentrarse en ofrecer mejores servicios al cliente. Pero no es suficiente analizar una tasa general de deserciones. La institución debe tomar en cuenta los distintos porcentajes de deserción en los primeros ciclos de préstamo, al contrario de los de los últimos ciclos: las diferencias entre los desertores masculinos y femeninos y las diferencias de los distintos sectores empresariales financiados por las MFI. Con estas variables, la institución conocerá la verdadera naturaleza de las deserciones. Por ejemplo, si la mayoría de esas deserciones ocurren después del primer ciclo de préstamos, es muy posible que la institución no esté investigando adecuadamente los antecedentes de sus clientes. Algunas deserciones son inevitables, e incluso pueden ser convenientes. Algunas instituciones ven los altos niveles de deserción durante el préstamo inicial como algo muy útil, y piensan que esa situación acarrea menos costos que una investigación de antecedentes más intensiva. Por supuesto, las deserciones son motivo de preocupación cuando están relacionadas con los incumplimientos, porque las MFI pierden todo o parte de su principal, así como los ingresos que esperaban ganar por los intereses.


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Las causas económicas más comunes de las deserciones son: los ahorros forzados, los altos costos de las transacciones de los préstamos y la competencia, según se describe en los siguientes ejemplos: • Estructuras de los ahorros forzados. Una MFI africana descubrió que la deserción de clientes estaba

cayendo muy por debajo de los niveles máximos de préstamos. Por el primer préstamo de 200.000 Ushs (Nuevos Chelines Ugandeses), la MFI le indicó al cliente que debía tener ahorros forzados por un valor de 50.000 Ushs para que la adición real a su posición de liquidez fuera de sólo 150.000 Ushs. Para el préstamo siguiente de 300.000 Ushs los ahorros debían ser de 150.000 Ushs, por lo que la adición neta a la posición de liquidez del cliente no aumentó con el segundo préstamo. Lo mismo sucedió con los préstamos subsiguientes. Aún más, la tasa de interés efectiva que el cliente pagó en su crédito neto ascendió debido a préstamos mayores, contando con que la tasa de interés pagada por los ahorros era menor que la tasa de interés del préstamo. En México, Compartamos detectó que esta misma dinámica evitaba que muchos de sus clientes solicitaran préstamos mayores.

• Costos de las transacciones del cliente. Una MFI de América Latina descubrió que los clientes con

más éxito que tenían eran los más propensos a desertar. Esa tendencia se debía a la relativa importancia del tiempo y el dinero del cliente. Por ejemplo, cuando una mujer comienza a solicitar préstamos, usualmente las actividades externas a su entorno doméstico le aportan pocos ingresos y por tanto, su tiempo tiene poco valor económico, así que las dos horas que le dedica a las reuniones en los bancos de su aldea no representan un gran costo para ella. Sin embargo, si esa mujer es dueña de una empresa floreciente a los dos años de haber solicitado su préstamo, esas dos horas semanales representan un alto costo para ella y probablemente desertará del programa.

• Competencia. Algunas MFI esperan que los clientes con éxito a largo plazo sigan siendo fieles,

aunque otras instituciones les ofrezcan servicios más competitivos. En ese sentido, la experiencia en América Latina pone en duda esta expectativa.

Cómo analizar las deserciones de los clientes Las deserciones pueden ser analizadas por medio de entrevistas “de salida” con los clientes que no hayan renovado sus préstamos y con el uso de medidas estadísticas. La Tabla 3 explica diversas fórmulas utilizadas para medir la retención y la deserción de los clientes. Las entrevistas de salida son muy útiles. Pero existe un peligro potencial si las realizan miembros del personal de las MFI que tienen interés en distorsionar los resultados. Una MFI africana descubrió que los resultados de sus entrevistas internas fueron más favorables que los resultados de una investigación independiente. Aún no existe un consenso acerca de la fórmula “perfecta” que se debe utilizar para medir las tasas de deserción estadísticamente (o las de retención, que simplemente son lo contrario de las de deserción: una tasa de retención del 95% es equivalente a una tasa de deserción del 5%). Parte del reto radica en desarrollar una fórmula que abarque las tres clases de deserción: I) los clientes que “descansan” entre préstamos, ii) los clientes que desertan debido al retraso en sus amortizaciones, y iii) los clientes que desertan por falta de interés. Cualquier fórmula que le proporcione “crédito” a una MFI por el regreso de los prestatarios después de un “descanso” ocasionalmente dará como resultado tasas negativas de deserción (y tasas de retención de más del 100%). Al decidir la fórmula que va a utilizar, las MFI están coaccionadas por el tipo de información que tienen disponible, ya que cada fórmula requiere diferentes datos. Con cualquier fórmula que se use, probablemente los resultados serán más significativos si se desglosan de acuerdo con los factores más importantes, como el ciclo de préstamo, que se analiza para detectar las tendencias.


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Tabla 3: Fórmulas para medir la retención y deserción de los clientes

Formula Explanation

Fórmula de Chuck Waterfield/CGAP:

TR=PS/PP

TR: Tasa de retención. PS: Cantidad de préstamos subsiguientes durante el período. PP: Cantidad de préstamos amortizados durante el período. Esta fórmula produce una tasa de retención por cada ciclo de préstamo y debe analizarse anualmente. Por ejemplo, una tasa de retención de 80 por ciento en préstamos de tres meses, significa que sólo (0,80)4 = 41% de los clientes activos a principios de año también estarán activos al finalizar el año. La fórmula no incluye el efecto de los incumplimientos porque el denominador son los préstamos amortizados.

Variante de la fórmula de Waterfield/CGAP:

TR = P – NC .

CAbegin + P - CAend

TR: Tasa de retención.

P: Cantidad de préstamos durante el período. NC: Cantidad de nuevos clientes durante el período. CAbegin: Cantidad de clientes activos al comenzar el período. CAend: Cantidad de clientes activos al finalizar el período. Esta fórmula repite la idea de la anterior de manera más completa, pero utiliza información que las MFI pueden producir más fácilmente.

Fórmula de incumplimientos:

TR = NP .

PP + PI

TR: Tasa de retención NP: Cantidad de préstamos subsiguientes durante el período. PP: Préstamos amortizados durante el período. PI: Préstamos incobrables durante el período (u otros considerados como poco probable que sean amortizados) Esta fórmula refleja los efectos de los incumplimientos al producir una tasa de retención por prestatarios activos. Es imperfecta en otros aspectos, y sólo sería útil si las MFI tuvieran una sólida norma de préstamos incobrables y la aplicaran consistentemente.

Fórmula ACCIÓN:

TD=CA begin+NC-CA end CAbegin

TD: Tasa de deserción CAbegin: Cantidad de clientes activos al comenzar el período. NC: Cantidad de nuevos clientes durante el período. CAend: Cantidad de clientes activos que entran durante el período. Esta fórmula no funcionará en un programa inicial, donde el CAbegin sea cero. Para obtener la tasa de retención hay que restarle a 1 la tasa de deserción.

Fórmula Mark Schreiner:

TD = CAbegin + NC – CAend

CAbegin + NC

TR = CAend .

CAbegin + NC

CAbegin: Cantidad de clientes activos al comenzar el periodo.

NC: Cantidad de nuevos clientes durante el período. CAend: Cantidad de clientes activos que entran durante el período. TD: Tasa de deserción.

Esta fórmula es similar a la fórmula ACCIÓN, pero puede utilizarse en las operaciones que comienzan.


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Cómo minimizar las deserciones de los clientes La institución debe entender correctamente la dinámica de las deserciones para poder mejorar esa situación de la mejor forma posible. Sin embargo, minimizar las deserciones frecuentemente implica cambiar la conveniencia del cliente por las necesidades de la institución, tal y como lo aprendió la ASA de Bangladesh de la peor forma. Hubo un momento en el que la ASA determinó que las deserciones mensuales −de 15.000 a 20.000− se debían a los ahorros forzados, al inconveniente tamaño de los préstamos o a la rigidez de sus reglas. Por tanto, la ASA permitió extracciones más flexibles de los ahorros en la mitad de sus sucursales. Como consecuencia, hubo una extracción colectiva de los depósitos que causó una seria insuficiencia de liquidez. Además, algunos clientes no sólo extrajeron sus ahorros, sino que abandonaron sus préstamos sin terminar de amortizarlos. Si lo analizamos retrospectivamente, una pequeña prueba piloto del cambio hubiera indicado con antelación las repercusiones de esa situación. Para reducir las deserciones, la ABA de Egipto también relajó sus estrictas normas. En el pasado, la ABA se rehusaba a conceder más préstamos a los clientes que se habían retrasado un día en la amortización. Sin embargo, como estaba perdiendo demasiados clientes, la ABA implementó un programa por medio del cual los clientes que se habían retrasado 10 días en su pago podían abonar los cargos por atraso y obtener una segunda oportunidad. Más del 35% de los clientes regresó y logró el éxito con ese programa. Debido al éxito del programa, la ABA lo extendió para incluir a aquellos que estuvieran retrasados de 10 a 15 días en su amortización. Gracias a esa implementación gradual, la ABA confió cada vez más en su éxito a medida que extendía la oferta a más clientes. En Bangladesh, el BRAC ha aprovechado su habilidad para las investigaciones con el objetivo de comprender mejor las necesidades de sus clientes, y utilizó los resultados de esas investigaciones para beneficiarse y beneficiar a sus clientes. Cuando la investigación demostró que los clientes estaban insatisfechos con las cantidades tan pequeñas de sus préstamos, el BRAC decidió conceder préstamos por una cantidad dos veces y media mayor que los ahorros de dichos clientes, lo que simultáneamente atrajo a más ahorradores y disminuyó la deserción.

CÓMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y MEJORAR SU RETENCIÓN

Craig Churchill, Calmeadow, Washington D.C., EE.UU. Supervisar la satisfacción de los clientes es una preocupación para todas las MFI, independientemente del nivel de competencia que enfrenten. Las MFI deben interesarse en las preferencias de los clientes para evitar que las deserciones se transformen en un problema. Ya que existen herramientas apropiadas para supervisar la satisfacción de los clientes de manera rentable, todas las MFI deben tratar de entender las necesidades y preferencias de sus clientes. Saber cómo medir y mejorar la satisfacción de los clientes es vital para retenerlos y puede ayudar a que las MFI aumenten su margen competitivo y su rentabilidad. De igual manera, medir la satisfacción de los clientes tiene importantes implicaciones en la misión social de las instituciones de microfinanzas. Antes de describir algunas de las herramientas que se utilizan para medir la satisfacción del cliente, resulta útil demostrar lo importante que es ese proceso para las MFI y definir lo que significa. El ahorro en los costos de la retención de clientes El éxito a largo plazo de las microfinanzas depende de sus continuos esfuerzos para reducir los costos de entrega. La retención de los clientes que solicitan otro préstamo es una estrategia fundamental para esa reducción, y la principal razón de medir la satisfacción de los clientes es mejorar su retención. La retención de los clientes reduce los costos de la siguiente manera:


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• Los servicios a los clientes que piden otro préstamo reduce los costos, ya que se elimina el costo de la mercadotecnia, se reduce el costo de investigar los antecedentes de esos clientes y se amortizan los costos de la adquisición de clientes mientras se retenga a dichos clientes.

• Se corren menos riesgos con los clientes que piden otro préstamo, ya que se reducen los gastos de

administrar los atrasos en los pagos y las pérdidas de los préstamos. • Los clientes veteranos casi siempre piden préstamos mayores y el saldo de sus cuentas también es

mayor, lo que aumenta los ingresos de las MFI. • Si están satisfechos, los clientes que piden otro préstamo constituyen una poderosa y rentable

herramienta de mercadotecnia verbal. Además de cumplir una misión social, los clientes que piden otro préstamo también pueden recibir mayores beneficios económicos que los prestatarios con sólo un préstamo. En una nota similar, no satisfacer a los clientes o perderlos puede ser muy costoso para las MFI: • En los negocios, la regla básica general es que cuesta cinco veces más obtener nuevos clientes que

retener a los que ya se tienen. La industria bancaria de los Estados Unidos estima que se gasta de 5 a 10 veces más para obtener un nuevo cliente que para mantener el que ya existe.

• Las estadísticas de los bancos norteamericanos sugieren que una institución aumenta sus ganancias

del 25% al 80% si reduce la deserción al 5%. Por cada 1% en mejoras a la tasa de retención de clientes, el banco mejora sus ingresos operativos en el 20%, siempre que ese aumento se mantenga durante 5 años.

• El problema de la “manzana podrida” perjudica especialmente a las organizaciones que confían en la

mercadotecnia verbal. Las investigaciones sobre la satisfacción de los clientes han demostrado que éstos se sientes insatisfechos con una de cada cuatro transacciones, pero que sólo el 5% se quejan a la institución. Sin embargo, los clientes insatisfechos le cuentan a un promedio de 10 personas las experiencias negativas que han tenido. De esta forma, una “manzana podrida” echa a perder a todas las demás.

• La insatisfacción de los clientes puede tener un efecto negativo en la retención del personal. A la

mayor parte de los empleados no les gusta tratar con clientes insatisfechos. Definición de la satisfacción del cliente La satisfacción del cliente puede ser definida como la diferencia que existe entre los servicios que espera éste y los que recibe. Este modelo requiere que el cliente no sólo evalúe la calidad del servicio que ha recibido, sino que compare esos servicios con los que esperaba recibir. Si las MFI pueden manejar esas expectativas, la calidad de los servicios mejorará desde la perspectiva del cliente. Los servicios a los clientes también pueden ser definidos como el valor que los clientes reciben por esos servicios. Ese valor puede ser dividido en el valor del producto y el costo real de los servicios. El valor del producto incluye los detalles del producto que pueden mejorar la satisfacción, como la calidad de los servicios, el valor del personal y el valor de la imagen. Los valores reales incluyen las tasas de interés, los costos de las transacciones y los costos del tiempo y los sicológicos. Mientras mayor sea el valor percibido en relación con el costo percibido, mayor será el nivel de satisfacción. El Recuadro 3 muestra la comparación del valor y los costos de los servicios a los clientes.


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Con el objetivo de aumentar el valor real y percibido de los servicios, las MFI pueden investigar y responder a las preferencias de los clientes, como se explicó en la última sección, pero también pueden ofrecer servicios que sobrepasen las expectativas de los clientes. Por ejemplo, la ABA ofrece a sus mejores usuarios la inscripción en su Club de Clientes. Por sólo US$6 al año, el cliente puede asistir a dos sesiones gratis de capacitación, a las exposiciones de productos en el Centro de Pequeñas Empresas de la ABA, tener acceso a los catálogos y panfletos de la biblioteca de la ABA, y recibir las revistas trimestrales publicadas por la institución, además de colocar anuncios en las mismas. Finalmente, algunos médicos y hospitales ofrecen precios reducidos por sus servicios a los mejores clientes y sus familiares. Programas como éste aumentan en gran medida la satisfacción del cliente porque a su vez aumentan el valor de la afiliación con la ABA en términos muy reales. Bandesarrollo logra el mismo resultado con la oferta de cuentas de cheque a sus clientes preferidos.

Recuadro 3: Valor versus costos de los servicios al cliente

Herramientas para medir la satisfacción del cliente Para medir la satisfacción del cliente, las MFI utilizan las siguientes 9 herramientas, que también están resumidas en la Tabla 4: 1. Preguntas en las solicitudes de préstamos: Con cada solicitud de préstamo, recopilar información

tanto de los nuevos clientes como de los ya existentes. La institución puede recopilar información que explique por qué los clientes seleccionaron esta MFI en particular, qué desean ganar de esa relación y qué es lo que les gusta o disgusta de los productos y servicios ofrecidos. Con este método, la institución puede descubrir un patrón sobre cómo los clientes supieron de la organización, y concentrar sus esfuerzos publicitarios según los resultados. En un ambiente competitivo, las MFI pueden percibir las razones por las que un cliente escoge una institución y no otra, en lugar de descubrir la respuesta cuando el cliente abandona el programa. Las preguntas sobre el servicio que aparecen en las solicitudes de préstamos también demuestran que la institución está tratando de colaborar con el cliente. Una desventaja podría ser que las preguntas no son anónimas, y los clientes a veces escriben lo que creen que complacerá al oficial de préstamos, por lo que se dificulta obtener una información objetiva.

Valor del producto

Valor de los servicios

Valor del personal

Valor de la imagen

Valor total del cliente

Costo sicológico

Costo de la energía

Costo del tiempo

Precio monetario

Costo total del cliente


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2. Sistema de quejas y sugerencias: Incorporar tarjetas con los comentarios de los clientes, una sección de satisfacción del cliente, o un defensor de los intereses del cliente . El Centenary Rural Development Bank de Uganda, instaló un buzón de quejas y sugerencias en cada una de sus sucursales. Los resultados descubren frecuentemente simples sugerencias, como que deberían limpiar las sucursales regularmente, las cuales pueden ser obvias para los clientes pero que no llegan a la gerencia principal. Desde el principio, la institución debe tener bien claro cuáles son las sugerencias que se tomarán en cuenta.

Tabla 4: Herramientas para medir la satisfacción de los clientes

Herramienta Explicación

1. Preguntas en la solicitud del préstamo

En cada solicitud de préstamo, recopilar diariamente la información ofrecida tanto por los clientes nuevos como por los ya existentes

2. Sistema de quejas y sugerencias Incorporar tarjetas con comentarios de los clientes, una sección de satisfacción del cliente o un defensor de los intereses de los clientes.

3. Encuestas sobre la satisfacción de los clientes

Enviar un cuestionario corto a un grupo representativo de clientes, o a todos los clientes que adquirieron recientemente un servicio, además de una tarjeta de agradecimiento del oficial de préstamos.

4. Entrevistas individuales La institución llama o visita a un grupo representativo de clientes.

5. Grupos de enfoque La institución reúne a un grupo de corte representativo de clientes que proporcionan información sobre la forma en que se ofrecen los servicios.

6. Comité de consejería para clientes Los gerentes de las sucursales se reúnen regularmente con representantes de los clientes para ofrecer información sobre los servicios.

7. Compras encubiertas Contratar a “compradores encubiertos” profesionales para que finjan ser clientes y evalúen los servicios, o pagar a verdaderos clientes del banco para que desempeñen esa función.

8. Entrevistas por deserciones Entrevistar o encuestar a antiguos clientes para analizar a fondo la deserción.

9. Circuito informativo del personal El personal de la sucursal debe entregar regularmente (con frecuencia diariamente) la información positiva o negativa que les ofrezcan los clientes.

3. Encuestas sobre la satisfacción del cliente: Enviar un cuestionario corto a un grupo representativo

de clientes o a todos los clientes que hayan adquirido recientemente un servicio, además de una nota de agradecimiento del oficial de préstamos. El Centenary Rural Development Bank de Uganda contrató a varios estudiantes de la universidad local para realizar las encuestas. El costo fue de US$200 por sucursal. Los cambios resultantes serán incorporados en un futuro próximo, incluso la adición de nuevas sucursales para reducir la superpoblación y el tiempo que los clientes deben esperar para ser atendidos. City Savings and Loan, de Ghana, también contrató a consultores externos para preparar un plan de mercadotecnia, cuyos resultados fueron utilizados para mejorar la calidad de los servicios. Debido a que los clientes que desean solicitar préstamos en el futuro pueden tender a ofrecerles solamente información positiva a los empleados de las MFI, la contratación de consultores externos usualmente es más efectiva que realizar encuestas internas. Como el BRAC es de gran


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tamaño, tiene un departamento autónomo de control que evalúa los servicios a los clientes con excelentes resultados.

¿Son rentables las encuestas sobre la satisfacción de los clientes? Si consideramos el nivel de experiencia que se requiere para diseñar herramientas eficientes y eficaces, las encuestas pueden o no ser rentables. Un experto tiene que desarrollar las estadísticas y un conjunto científico de suposiciones elaboradas durante un período de tiempo. En ocasiones, la información recopilada en las encuestas se mal interpreta o no se utiliza correctamente, por lo que es necesario tomar medidas que garanticen la lectura correcta de los resultados. Pero una vez que esa información ha sido recopilada y evaluada apropiadamente, las MFI pueden obtener muchos beneficios de ella y hacer los cambios pertinentes según las necesidades del cliente.

4. Entrevistas individuales: La institución llama o visita a un grupo representativo de clientes.

Muchas MFI visitan a sus clientes como parte de sus controles operativos regulares. Algunas, como el Mibanco de Perú, incorporan en estas visitas preguntas relacionadas con la satisfacción de los clientes. Ésta es una manera rentable de obtener datos útiles acerca del cliente y de garantizar a los clientes que las MFI están tomando en cuenta sus intereses.

5. Grupos de enfoque: La institución reúne una sección mixta de clientes que ofrecen información

sobre la forma en que son ofrecidos los servicios. Un elemento importante de un grupo de enfoque con éxito es contar con un “catalizador” que inicie una animada conversación. Ese “catalizador” puede ser un investigador profesional del mercado cuya función sea lograr que las personas se expresen cómodamente; un oficial de préstamos que conozca a los clientes y los haga sentir como en casa (aunque a veces los clientes evitan las conversaciones abiertas con los miembros del personal por temor a represalia s); o un medio confortable donde llevar a cabo la reunión, como los almuerzos que ofrece la FINCA Kyrgystan a sus clientes. Al dirigirse a los grupos de enfoque, el investigador debe tomar en cuenta las características de la clientela, como su nivel educativo. Cuando los clientes se sienten cómodos, tienden a hablar más libremente y por tanto ofrecen más información.

6. Comité de consejería para clientes: Los gerentes de las sucursales se reúnen regularmente con

clientes representativos para ofrecerles información sobre los servicios. PRIDE Tanzania tiene un comité de consejería para grupos representativos en cada sucursal. El grupo debe exponer lo que los clientes esperan de la oficina principal. Ese tipo de poder institucionalizado puede estimular a los clientes en sus peticiones de mejores servicios.

7. Compras encubiertas: Contratar a “compradores encubiertos” profesionales para que finjan ser

clientes y evalúen los servicios, o pagar a verdaderos clientes para que desempeñen esa función. ACCION ha utilizado esta técnica en los Estados Unidos con profesionales provenientes del exterior, y el Banco del Desarrollo la encontró útil (pero costosa) para estandarizar la calidad en sus sucursales de Chile. Los miembros del personal se comportarán mejor si saben que existe la posibilidad de “compradores encubiertos”, y que éstos pueden evaluarlos en cualquier momento. Si el servicio de “compradores encubiertos” se utiliza apropiadamente, el personal recibirá más sugerencias para mejorar su trabajo y, de esa forma, ese servicio puede ser utilizado de forma constructiva.

8. Entrevistas por deserciones: Analizar más a fondo las deserciones por medio de entrevistas o

encuestas a los antiguos clientes. Este proceso puede ayudar a evaluar las deserciones cuando existe la mayor insatisfacción de los clientes, cuando éstos tienden a dar una información más sincera. Gracias a este tipo de investigación, la ASA descubrió que muchos de sus clientes desertaban porque tenían que viajar desde sus aldeas hasta la sucursal principal para extraer sus ahorros, lo que a veces les costaba casi la quinta parte de la cantidad que pensaban extraer. En respuesta a esa situación, la ASA permitió que los miembros extrajeran sus ahorros en las reuniones de grupo de las aldeas. Una


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de las desventajas de esas entrevistas por deserciones, según descubrió FINCA Kyrgystan, fue que los clientes que desertaban las consideraban como una pérdida de tiempo. Para prevenir problemas de esa índole, Fundusz Mikro, realiza una entrevista con todos los clientes al finalizar cada ciclo de préstamo.

9. Circuito informativo del personal: El personal de la sucursal debe entregar regularmente (con

frecuencia diariamente) la información positiva o negativa que les ofrezcan los clientes. Gracias a esa información, la gerencia puede obtener una idea más precisa sobre la satisfacción del cliente. La gerencia también puede utilizar esa información para implementar cambios positivos cuando la información ofrecida por el personal indique que es necesaria, pero deber ser cuidadosa de no hacer cambios basándose sólo en la información de unos pocos y francos empleados.

Con cada una de esas herramientas, las personas a cargo de reunir la información tienen que garantizar que sus preguntas no sugieran las respuestas. Por ejemplo: “¿La institución responde rápidamente a sus necesidades?” es una pregunta que sugiere la respuesta, mientras que “¿De qué forma la institución responde a sus necesidades?” no lo es. El objetivo de las investigaciones sobre la satisfacción de los clientes es entender las verdaderas necesidades y preferencias de los clientes y responder apropiadamente a las mismas, con los que se logra retener a dichos clientes. Como cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y desventajas, un sistema eficaz para medir la satisfacción de los clientes requiere un sinnúmero de herramientas que se complementen entre sí. El costo es un factor vital para determinar qué herramienta utilizar. Las más costosas, como las encuestas, las entrevistas individuales y los compradores encubiertos, sólo deben implementarse cuando las menos costosas, como el circuito informativo del personal y los grupos de enfoque indiquen que es necesaria una investigación más profunda. Además, el análisis de la satisfacción de los clientes se debe realizar continuamente. Las encuestas ocasionales sólo ofrecen una imagen momentánea y no muestran las tendencias surgidas con el correr del tiempo. Para integrar las investigaciones sobre la satisfacción de los clientes en el flujo de información de una organización, es necesario incorporar en la descripción de las tareas de los empleados la responsabilidad de crear un sistema apropiado para medir y analizar los resultados. Las organizaciones que cuentan con departamentos de investigaciones del mercado o de desarrollo de productos deben designar a un experto en satisfacción de los clientes que tenga autoridad suficiente para implementar los métodos de recopilación de datos más apropiados. Las organizaciones más pequeñas que no cuenten con esos departamentos deben considerar la alternativa de utilizar equipos que puedan abogar por una iniciativa para medir la satisfacción de los clientes.

CÓMO ADAPTAR LOS PRODUCTOS A LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE LOS MERCADOS

Istiaq Mohiuddin, BRAC, Bangladesh La división del mercado, que es el proceso de separar a los clientes de acuerdo con ciertas características del mercado, puede ser necesaria para seguir la pista a los clientes y a las operaciones de grandes instituciones como el BRAC. Sin embargo, la división del mercado puede beneficiar a las instituciones de todos los tamaños al permitirles que suministren a sus clientes los productos específicos que satisfagan sus necesidades. Incluso las MFI pequeñas pueden aplicar los principios de la división del mercado para mejorar su posición en un ambiente competitivo.


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División del mercado en el BRAC El BRAC clasifica a todos sus clientes, de los cuáles el 95 por ciento son mujeres, en regulares y graduados. Los clientes graduados son los que han permanecido en el programa de 5 a 10 años, tienen una base de activos significativa y solicitan préstamos mayores (de US$400 a US$5.000) para diversas actividades. Los clientes regulares son aquellos que aún no han alcanzado el nivel de los graduados. Dentro de ambas categoría, el BRAC divide a sus clientes en los siguientes sectores: avicultura, agricultura, procesamiento de alimentos, pesca, bosques, comercio rural y actividades rurales en las granjas. El BRAC también establece una diferencia en los tamaños de los préstamos de acuerdo con cada actividad y sus subactividades. La determinación previa de los tamaños de los préstamos reduce el tiempo de procesamiento de éstos y racionaliza las operaciones. La división del mercado también incluye la especialización del personal: los oficiales de préstamos son asignados a sectores específicos, con lo cual aumenta su conocimiento de las actividades relacionadas con esos sectores. Esos conocimientos son beneficiosos porque el BRAC ofrece servicios adicionales para muchos sectores, como empacar y vender las cosechas de los clientes en los mercados europeos o proporcionar a los artesanos servicios de control de la calidad y exportar sus productos a gran escala.

Cómo el Banco BRAC se concentra en las empresas pequeñas y medianas En un futuro cercano, el nuevo Banco BRAC planea penetrar el sector del mercado formado por las empresas pequeñas y medianas (SME, por sus siglas en inglés) con la oferta de préstamos superiores a US$5.000, lo que equivale a un nuevo reto. Actualmente, las SME enfrentan las barreras de los mercados financieros tradicionales, y el Banco BRAC será la primera institución financiera de Bangladesh que ofrecerá servicios a ese mercado. Entre esas empresas se incluyen tiendas, restaurantes y fábricas que requieren un análisis de préstamos más sofisticado que el necesario para las actividades de microcréditos. Para los microcréditos, los oficiales de préstamos sólo necesitan juzgar el carácter del prestatario, mientras que para los préstamos a las SME, el personal tendrá que evaluar el mercado para analizar los riesgos pertinentes, especialmente si el cliente nunca antes ha solicitado un préstamo en el Banco BRAC. Es posible que el BRAC tenga que contratar a recién graduados de MBA6 para ofrecer a sus oficiales de préstamos rigurosos cursillos de capacitación. Aún más, el BRAC prevé que los riesgos de préstamos serán mayores con las empresas pequeñas que con las microfinanzas debido a lo siguiente: • El riesgo operativo del BRAC es mayor con los préstamos grandes, para los que se requiere oficiales

de préstamos que puedan evaluar las empresas y los riesgos de crédito. • Los fraudes y la seguridad del dinero causan preocupación cuando se trata de grandes sumas. • Debido a que algunas empresas pequeñas utilizan sistemas estándares de contabilidad y teneduría de

libros, a los auditores externos les será difícil clasificar los activos de acuerdo con los riesgos relacionados con éstos.

Por medio de la división del mercado, el BRAC aprendió a identificar mejor los mercados en los que se concentra y a cubrir sus necesidades específicas. Al adaptar sus productos a los diferentes sectores del mercado, el BRAC ha mejorado su capacidad para prevenir y resolver los riesgos y ha llegado a una mayor cantidad de clientes con servicios de calidad y adaptados a las necesidades de éstos.

6 Máster en Administración de Empresas.


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TEMA 3: COMERCIALIZACIÓN

Durante los últimos 20 años, las NGO han sido las principales proveedoras de los servicios de microfinanzas. Con la aplicación de principios comerciales, como el uso de las tasas de interés del mercado, las NGO han podido crear instituciones sostenibles que cuentan con métodos para llegar a una cantidad sin precedentes de empresarios de bajos recursos en todo el mundo. La primera fase de comercialización de las microfinanzas comenzó cuando las NGO adoptaron por primera vez principios comerciales de operaciones, como el uso de informes de ganancias y pérdidas y medidas tradicionales de liquidez. Al demostrar altas tasas de amortización y lograr escala, las NGO de microfinanzas han demostrado la viabilidad y el potencial económico de esa industria. Las reformas de políticas durante los últimos diez años, como la liberalización de las tasas de interés y los sistemas financieros, han contribuido aún más a la viabilidad financiera de las MFI en todo el mundo. Debido a esos cambios, las NGO de microfinanzas se han transformado en instituciones comerciales reguladas para dar el paso siguiente hacia la comercialización. La transformación de las NGO de microfinanzas marca la segunda fase de la comercialización de esas instituciones. Simultáneamente, los bancos tradicionales han comenzado a participar en el campo de las microfinanzas, pero pocos han demostrado el compromiso a largo plazo o la capacidad técnica que se necesitan para lograr un impacto duradero y significativo. La mayoría de las MFI reguladas aún pertenecen a instituciones públicas y sin fines de lucro. La última fase de la comercialización de las microfinanzas comenzará cuando esas instituciones atraigan a una cantidad significativa de puramente inversionistas privados, que se convertirán en accionistas de las MFI comerciales y cuyas inversiones estarán motivadas por el potencial de rentabilidad de esas instituciones.

DEFINICIÓN Y MARCO DE TRABAJO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS

María Otero, ACCION Internacional, EE.UU. La rentabilidad es el siguiente paso lógico después de la viabilidad financiera. De acuerdo con este modelo, la mayoría de las entidades de microfinanzas han surgido de las NGO financieramente viables que se han especializado en ese campo. Al demostrar su habilidad para atraer los ahorros y los recursos de los clientes del mercado de capital a largo plazo, las MFI también pueden atraer a posibles accionistas que respondan a su capacidad de rentabilidad. A la rentabilidad de las MFI han contribuido una mayor habilidad para medir el rendimiento con herramientas como ACCION CAMEL7, el servicio de clasificación de valores de la Corporación de Iniciativas del Sector Privado y la recopilación de datos y pruebas de referencia de MicroBanking Bulletin . Esas herramientas ayudan a fomentar la transparencia y a medir el rendimiento para demostrar la rentabilidad de forma creíble. Una vez que las microfinanzas demuestren su rentabilidad podrán comenzar a atraer a nuevos participantes motivados por las ganancias, en contraposición a los objetivos sociales de las NGO que iniciaron esa tarea. Mientras que muchas MFI mantendrán la dimensión social de su trabajo, muchos bancos entrarán en ese campo motivados por las ganancias. La adición de participantes motivados por las ganancias al grupo existente de participantes con objetivos sociales probablemente estimulará la división del mercado. 7 El ACCION CAMEL es un instrumento de evaluación financiera adaptado a las instituciones de microfinanzas que usa las 5 medidas tradicionales de una institución financiera: adecuación del capital, calidad de los recursos, gerencia, ingresos y gestión de liquidez.


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Participación de los bancos comerciales de Latinoamérica en el sector de las microfinanzas La liberalización de las tasas de interés ha permitido que los bancos comerciales busquen nuevos nichos de mercado, y los grandes bancos están tratando de penetrar el territorio tradicional de las microfinanzas porque las MFI han demostrado su rentabilidad. Mano a mano con la liberalización de las tasas de interés, una mayor globalización también ha hecho que los bancos extranjeros se sientan estimulados a competir por los mercados tradicionales, lo que a su vez estimula el interés de los bancos locales en las microempresas y los sectores informales. Muchos bancos comerciales están participando en las microfinanzas como prestamistas, ofreciéndoles pequeños préstamos a los clientes asalariados que están asegurados por sus empleadores. Desafortunadamente, debido a la feroz competencia por el crédito de los consumidores, están surgiendo una serie de principios operativos que pueden dañar a las microfinanzas. Ante todo, cuando los prestamistas evalúan la capacidad de amortización de los clientes raramente verifican si éstos tienen otros préstamos impagados o un historial de mal crédito. En segundo lugar, la disponibilidad de prestamistas alternativos reduce la motivación de los clientes para hacer sus amortizaciones, lo que ataca uno de los principios fundamentales de las instituciones de microfinanzas sostenibles. Las MFI y sus clientes sufren porque los prestamistas pueden tolerar niveles más altos de atrasos en los pagos que esas instituciones. La competencia puede hacer que las MFI sean más indulgentes en su política de préstamos, con lo cual aumentan los pagos atrasados y los clientes sufren debido a un exceso de adeudos. Como complemento de los bancos comerciales, los bancos de desarrollo que experimentaron fallos financieros ahora buscan viabilidad financiera y comercialización y están aplicando principios comerciales en sus operaciones. Los bancos de desarrollo, como el Banco Nordeste de Brasil, pueden llegar a decenas de miles de personas si trabajan bajo principios comerciales que sean financieramente viables. Los bancos comerciales continuarán participando en las microfinanzas no sólo de América Latina sino de todo el mundo, y las MFI tradicionales indudablemente continuarán su giro hacia la comercialización. Todas las MFI tendrán que vencer los retos de la comercialización a medida que los dos participantes convergen. Cómo cambiará la comercialización el rostro de las microfinanzas Las áreas que probablemente cambiarán más en el futuro cercano de este campo son la regulación y la supervisión, la propiedad, la competencia y los efectos de la comercialización en los clientes. • La regulación y la supervisión representan uno de los mayores retos para las NGO que se están

transformando en MFI reguladas, ya que la gerencia y el personal tendrán que adaptar sus normas actuales a las nuevas regulaciones, lo que trae como resultado cierta pérdida de autoridad y posiblemente cambios en los elementos clave de los procedimientos y las costumbres de las MFI.

• La propiedad está en una fase de transición en las MFI. La mayoría de las MFI de Latinoamérica

que se han transformado están respaldadas principalmente por las inversiones del sector público, como las organizaciones bilaterales. Además, los fondos especializados en títulos como Profund, IFC y el fondo Gateway de ACCION en su mayoría son fondos públicos, pero su misión es operar como inversionistas comerciales de las MFI. El uso de las inversiones del sector público constituye una etapa inicial que está atrayendo a inversionistas comerciales, los cuales ganará mayor titularidad de las MFI. El mayor reto relacionado con la participación de inversionistas comerciales es mantenerlos concentrados en las microempresas, lo que evita que las MFI suban a un nivel de préstamos que va más allá del dominio de las microfinanzas.


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• La competencia y los precios son los aspectos fundamentales que influirán en la forma en la que las MFI funcionan y enmarcan sus operaciones. Al ser conocedores de la economía, los clientes de las microfinanzas escogerán los servicios más rentables.

• El efecto de la comercialización en los clientes puede tener algunas consecuencias: el enfoque en la

rentabilidad podría obligar a las MFI a escalar y concentrarse en los clientes de mayor solvencia económica o las instituciones podrían dividirse según los segmentos del mercado, algunas enfocadas en las áreas rurales y otras en los clientes urbanos o de altos o bajos recursos. Las MFI también podrían desarrollar y ofrecer mayor variedad de servicios y productos, como los seguros y las pensiones.

CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS QUE DIFICULTAN LA COMERCIALIZACIÓN

Martin Connell, CALMEADOW, Canadá Cualquier institución de microfinanzas puede comercializarse, pero una gerencia y un gobierno efectivos son elementos esenciales de ese proceso. Es crucial administrar el tedioso proceso de la transformación, la determinación y el compromiso comercial. Una institución “comercializada” es aquella que está regulada por el superintendente del banco local y cuyos fines son lucrativos. Es una institución que ha movilizado el capital social, recibido una licencia para operar y que puede tener acceso a fuentes comerciales de fondos, como los préstamos de varios bancos, los depósitos de ahorro y el capital en obligaciones. Esas instituciones pueden ser NGO transformadas, MFI comerciales que comienzan a operar o ventanillas de microfinanzas o subsidiarias de las instituciones financieras reguladas. Inicialmente, el éxito en el mercado comercial puede ser elusivo. Los caprichos y las realidades tienen cierta semejanza con el juego infantil de “la serpiente y la escalera”, donde se sigue un camino tortuoso pleno de aventuras y escollos. “La serpiente y la escalera” es un juego que se originó en Asia hace más de dos mil años. El juego es una lucha para alcanzar la cima, tiene alzas y bajas y varios elementos que facilitan y obstaculizan el viaje, y se asemeja a las microfinanzas por lo siguiente:

Las reformas bancarias o un excelente puesto en la junta hacen que el comienzo del juego sea fácil. Un escándalo en la junta representa un retroceso. Una respuesta positiva a un argumento en una conferencia representa un salto gigante, al igual que un aumento del capital y una respuesta afirmativa de la IFC. Pero las nuevas leyes de usura representan un paso atrás. Si la IFC difiere, eso significa otro resbalón. Cuando el gerente general renuncia, las MFI retroceden. Pero entonces las acciones son cotizadas en bolsa y las MFI avanzan.

Este escenario impredecible y algunas veces frustrante explica por qué la determinación, el compromiso y la paciencia son la piedra angular para lograr el éxito comercial. La comercialización está relacionada con la habilidad para ampliar y acrecentar las empresas que necesitan tener acceso al capital. Los elementos clave del capital son los ahorros, los depósitos a plazos, los préstamos bancarios, las deudas y el capital a largo plazo y las ganancias acumuladas. Una condición previa para la comercialización es ser sostenibles internamente, lo que implica una rentabilidad continua durante años. Las MFI también tienen que seguir siendo competitivas, demostrar su habilidad para reducir los costos, crecer y tener un rendimiento del capital del mercado. El rendimiento del mercado


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debe ser suficiente para cumplir con la prueba de mercado, o sea, ofrecer mejor rendimiento del capital que las inversiones alternativas. Causas de la vulnerabilidad en el mercado comercial Las microfinanzas se encuentran en una coyuntura histórica que las puede hacer perder su impulso. Esto se debe a varios aspectos vulnerables de ese campo, como los siguientes: 1. Hay muy pocos profesionales con éxito que puedan atraer a los inversionistas comerciales. Si la

cantidad de MFI comerciales con éxito no aumenta significativamente, las microfinanzas seguirán siendo invisibles para los inversionistas comerciales o no recibirán la atención que merecen.

2. La atención del público se ha concentrado en el impacto del desarrollo de las MFI y no en su

éxito financiero. El Wall Street Journal ha publicado artículos sobre las microfinanzas más por su impacto social que por sus logros financieros. El mensaje de que las microfinanzas constituyen una oportunidad comercial no está llegando a los inversionistas. Los profesionales y defensores de las microfinanzas deben orientar a los medios de comunicaciones para que lleguen al medio financiero y contraataquen los mensajes conflictivos de algunas destacadas instituciones no comerciales que se concentran más en los servicios a los clientes que en lo sostenibles que puedan ser las instituciones.

3. Las microfinanzas dependen demasiado del capital de los donantes. Los donantes se cansan de

ciertos temas, y cuando surgen nuevos temas los fondos comienzan a disminuir. Los índices de rentabilidad de las MFI están mejorando, pero los costos aún son muy altos aunque el rendimiento del capital y de los activos es positivo. Para no depender de los donantes y atraer al capital activo, las MFI tienen que reducir del cinco al siete por ciento los costos de su cartera.

Con el objetivo de vencer esas barreras, se deben realizar mayores esfuerzos para lograr una mejor eficiencia y transparencia e incorporar internamente mejores prácticas de gobierno, y la institución tiene que contratar a un personal inteligente y capacitado. Para destacar el impacto financiero de sus éxitos y sus errores, las MFI deben aprender a aceptar las críticas y las felicitaciones que surgen cuando aumenta la transparencia. Para promover el movimiento de la comercialización, el sector de microfinanzas tiene que atraer a mercados secundarios, a inversionistas privados puros y a los grandes bancos que entran en un sector que puede ofrecerles a sus clientes una gran variedad de productos. Las MFI tienen que superar su dependencia en los donantes, pasar al sector privado y hacer grandes esfuerzos para ofrecer mejores servicios. La comercialización en África La mayor limitación de la comercialización en África es la ausencia de inversionistas privados en esa región. Como es casi imposible que un inversionista extranjero invierta su dinero en una NGO africana transformada, es probable que la comercialización total de esas instituciones haya disminuido en la región. Por ahora, los esfuerzos de transformación deberán estar dirigidos hacia convertir una estructura de NGO en una estructura pública con fondos propios. No obstante, en la región existe un creciente interés comercial en las microfinanzas. En el este y sur de África algunos bancos han expresado interés en las microfinanzas: (1) recientemente, un banco inversionista se dirigió al Centenary Rural Development Bank para que le ayudara a privatizar una compañía financiera en el sur de África, la cual se convirtió en un banco privado con una cartera de préstamos de microfinanzas de más de US$15 millones para el financiamiento rural; (2) el año pasado, Cooperative Bank of Kenya comenzó un programa de microfinanzas; (3) un consultor de microfinanzas de Kampala hizo un sondeo entre todos los bancos comerciales de Uganda para saber si tenían interés en aprender más sobre ese sector, y de 18 bancos 9 respondieron positivamente. Experiencias anteriores sugieren que es más fácil convencer a un banquero africano para que participe en las microfinanzas que


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convencer a una NGO para que se convierta en una compañía financiera o en un banco comercial. Quizás el impulso inicial para la comercialización de las microfinanzas en África provenga del esfuerzo de los bancos tradicionales de entrar en el mercado y ampliar sus servicios en el sector de las microempresas. El año pasado en Ghana tres bancos comerciales entraron en el sector informal mientras las tasas de interés del país caían considerablemente. La tasa bancaria, que era superior al 40% ahora es del 27%, y la tasa de la letra del Tesoro a corto plazo bajó al 26%. Debido a que ahora las letras del Tesoro a corto plazo no son rentables, los bancos han pasado al sector informal, donde pueden cobrar entre 30% y 36% en los préstamos. A medida que las instituciones financieras tradicionales entran en el sector informal, las NGO de microfinanzas enfrentan una mayor competencia para retener a sus clientes de microempresas.

La comercialización en Asia En la India es imposible cobrarles a los prestatarios la tasa de interés del mercado, que es del 12% al 13%. El gobierno de la India limita las tasas de las personas de bajos recursos al 7% porque se concentra en el bienestar social y no en la estructura de costos de las MFI. Según lo demuestra éste y otros ejemplo, los valores y las convenciones generales de la región asiática podrían impedir la comercialización de las microfinanzas. En diversas regiones de Asia la actitud prevaleciente es oponerse a las ganancias. En Bangladesh, los fundamentalistas islámicos se oponen a las microfinanzas porque cobran altas tasas de interés, lo cual está prohibido según algunas interpretaciones del Corán. Además, los fundamentalistas islámicos también se oponen a la independencia que ofrecen las microfinanzas a las mujeres empresarias. Aunque algunas MFI asiáticas demuestran altos niveles de eficiencia, que es un fuerte componente de la comercialización, la resistencia cultural podría ser un obstáculo para formalizar y comercializar el sector. Otra barrera de la comercialización en Bangladesh es la preponderancia de los subsidios y los fondos blandos de donantes internacionales y otras organizaciones. Por ejemplo, los préstamos del Banco Mundial son del 5%, lo que permite que una institución como la ASA le cobre a sus clientes sólo el 9% por ciento por los préstamos y que aún así pueda cubrir sus costos. El acceso que tienen las MFI a los fondos de los donantes hace que la comercialización parezca innecesaria. Otra barrera de la comercialización en Asia es la práctica común del nepotismo en las NGO y el temor de que la transformación pudiera traer como resultado cambios en la gerencia, en detrimento de la junta directiva y de la gerencia existentes. Según el análisis marxista, las ganancias generalmente causan suspicacia en el sudeste de Asia. Una compañía que muestre un 60% de dividendos, inmediatamente recibe críticas porque se estima que esas ganancias son el resultado de la explotación de los clientes y los trabajadores. Por ejemplo, el BRAC ha reducido sus costos considerablemente, pero en su hoja de balance no mostrará que las microfinanzas tienen una alta rentabilidad. En lugar de eso, la gerencia redistribuye las ganancias o subsidia otros programas, como los de salud o educación. La estructura de costos de las MFI asiáticas es mucho más baja que la de las MFI de Latinoamérica, que hasta ahora se han concentrado muy poco en la eficiencia.


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La comercialización en Latinoamérica En Latinoamérica, la creciente competencia dentro del sector de las microfinanzas obliga a las MFI a tomar más en serio la eficiencia. Al obligar a las instituciones a reducir sus costos, la competencia también está reduciendo eficazmente las penalizaciones que los clientes pagaban en el pasado debido a la ineficiencia. En Bolivia, por ejemplo, la competencia se ha encargado de aumentar la eficiencia y reducir el exceso de ganancias. Las MFI de Latinoamérica que no ofrecen préstamos con diferentes precios se ven forzadas a reducir sus tasas de interés, lo cual las obliga a aumentar lentamente el tamaño promedio de sus préstamos y a abandonar a los clientes con préstamos más pequeños. Hasta hoy, en los ambientes poco competitivos de Latinoamérica la eficiencia ha estado eclipsada por el énfasis en la autosuficiencia. Además, el dinero de los donantes estaba disponible de inmediato, lo que debilitó aún más la concentración en la eficiencia. Actualmente, no sólo se juzga a las MFI por su alcance y sus ganancias sino también por su eficiencia, que es más importante ahora, cuando la información es más transparente y los fondos de los donantes más escasos. Los posibles inversionistas evalúan los costos promedio de la institución en relación con su cartera, y los comparan con los de otras MFI para determinar si es una buena inversión a largo plazo. La Tabla 5 clasifica los obstáculos clave que impiden la comercialización de las microfinanzas en África, Asia y Latinoamérica. La falta de un medio de apoyo macroeconómico y normativo es característico en las tres regiones.

Tabla 5: Barreras regionales que dificultan la comercialización

Región Barreras

África Falta de inversionistas privados, pocas MFI sostenibles, una macroeconomía y un ambiente político inapropiados.

Asia Resistencia social y cultural, fácil acceso a los fondos de los donantes, nepotismo en las NGO, una macroeconomía y un ambiente político inapropiados.

Latinoamérica Insuficiente énfasis en la eficiencia, ausencia de competencia, fácil acceso a los fondos de los donantes, una macroeconomía y un ambiente político inapropiados.

El futuro de la comercialización de las MFI en todo el mundo El futuro de la comercialización de las MFI está en peligro, a no ser que estas instituciones convenzan al sector privado de que representan una valiosa inversión. A medida que se reducen los costos, la competencia aumentará y más inversionistas comerciales se interesarán en las microfinanzas. Los profesionales y defensores de las microfinanzas deben convencer a estos inversionistas de que esas instituciones cada vez son más eficientes y por tanto más rentables, y que no cobran tasas de interés usureras. Los mitos sobre las microfinanzas casi siempre están escritos en un lenguaje romántico, y la visión y misión de los antiguos líderes se describen con términos empalagosos. Aunque el comienzo fue muy difícil, al menos las semillas de las microfinanzas ya echaron raíces. Parámetros más relajados facilitaron la creación de unos cuantos monopolios de microfinanzas, que pudieron establecer precios lo suficientemente altos como para cubrir sus costos hasta que lograron escala y estabilidad. Actualmente, la “rosa” de las microfinanzas todavía está floreciendo, pero el reto es cada vez más complicado. Hemos pasado del invernadero al jardín.


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ACTUALIZACIÓN DE LAS REGULACIONES Y LA SUPERVISIÓN EN LOS PAÍSES Continúa el debate para determinar si las MFI que aceptan depósitos deben ser reguladas y supervisadas bajo los actuales marcos de trabajo legales, y cuándo y en qué casos deberían crear su propia categoría legal. Algunas MFI convencieron a las autoridades para que crearan leyes adaptadas al pequeño tamaño y a la exclusiva naturaleza de sus operaciones y productos; otras se transformaron y cambiaron sus productos para cumplir con la ley. Antes de seleccionar su opción, cada institución tiene que examinar las posibilidades de ambas opciones a corto y a largo plazo y también cómo operan otras MFI en la región.

Cómo regular las microfinanzas en Uganda

Dirk Van Hook, Centenary Rural Development Bank, Uganda Aunque durante cinco años los oficiales ugandeses han estado hablando de desarrollar regulaciones especiales para las MFI, el país ha visto muy pocos esfuerzos para resolver esa situación. Inicialmente, las NGO estaban interesadas en las licencias y las inscripciones para alcanzar un estatus legal con el fin de emprender acción legal contra los empleados que fueran culpables de fraude o contra los clientes morosos. El 12 de Julio de 1999, el Banco de Uganda presentó un informe sobre una política que bosquejaba la línea a seguir en cuanto a las regulaciones de las actividades de las microfinanzas. En resumen, si una institución puede probarle al banco central que tiene una cartera de préstamos de alta calidad, éste le permitirá que opere como una institución financiera formal. Según la nueva ley, sólo las siguientes 4 instituciones pueden ofrecer servicios de microfinanzas: 1. Los bancos comerciales. Los bancos comerciales pueden contar con ventanillas especiales de

microfinanzas que les ayuden a entrar en el mercado. Para el 1 de enero del 2000, los bancos comerciales deberán tener un capital desembolsado de US$1,3 millones, y de US$2,6 millones para el 1 de enero del 2003, lo que determinará cuáles serán las instituciones que podrán operar como bancos comerciales y cuáles no. En este momento, el tercer proyecto de las regulaciones bancarias revisadas contiene especificaciones sobre los servicios de las microfinanzas, y el proyecto deberá ser aprobado por el Parlamento si la Asociación de Banqueros lo acepta. En los últimos años, el Centenary Bank ha operado de forma conservadora para cumplir con los requisitos de capital del banco central. Actualmente, el capital del Centenary excede los requisitos mínimos para los bancos comerciales de Uganda (en enero del 2000 se requería el 12%), y en comparación con todos los bancos de Uganda su cartera de préstamos ocupaba el tercer lugar en calidad a finales de junio de 1999. Desde septiembre de 1997 hasta septiembre de 1999 sus atrasos se redujeron del 15,3% al 3,5%. Sin embargo, es posible que a otras MFI menos maduras les sea difícil cumplir con los nuevos requisitos de los bancos comerciales.

2. Instituciones financieras no bancarias (NBFI). En Uganda, las NBFI pueden aceptar cuentas de

ahorros y depósitos fijos, pero no pueden mantener cuentas corrientes o de cheques ni manejar moneda extranjera, lo que limita sus servicios. El capital desembolsado de las NBFI tendrá que ser de US$667.000 para el 1 de enero del 2000, un requisito que a muchas NGO les será difícil alcanzar. Además, el banco de Uganda supervisa a las NBFI, lo que podría hacer que las MFI se opusieran a esa opción por temor de que se establezcan regulaciones muy estrictas. A pesar de los obstáculos, las NBFI pueden ofrecer servicios especializados para empresarios de bajos recursos, y los requisitos de capital pueden garantizar que los clientes realicen sus transacciones bancarias bajo condiciones seguras.


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3. Instituciones de microfinanzas que especulan con los depósitos (MDI, por sus siglas en inglés). Esta categoría especializada es totalmente nueva en Uganda, y su documento de política financiera todavía es objeto de debate. Sin embargo, lo que se sabe es que la institución operaría como un banco en miniatura, con US$200.000 de capital desembolsado aproximadamente. Los recursos propios reflejarían los activos con riesgos ponderados, lo que significaría que el banco tendría más recursos propios mientras más préstamos desembolse. Los requisitos de liquidez serían más conservadores que para los bancos, cuyo requisito de reserva de liquidez es aproximadamente el 14% de los activos con riesgos ponderados. Varios requisitos, como los de las reservas para pérdidas de préstamos, serían más estrictos porque al contrario de los bancos tradicionales las MDI están diseñadas para servir a ahorradores más pequeños. En la actualidad, los bancos ugandeses estipulan el 20% después de 6 meses, el 50% después de un año, y el 100% después de dos años. El Banco de Uganda establecería estándares de contabilidad, y los préstamos deberían ser cancelados después de 90 días. Sin embargo, es poco probable que muchas MFI escojan esta clasificación porque pocas serían lo suficientemente sostenibles como para administrar los depósitos de sus clientes.

4. Instituciones que no están reguladas por el Banco de Uganda. Hay dos clases de instituciones que

formarían parte de esa categoría propuesta: las instituciones que no aceptan depósitos y las instituciones pequeñas que dependen de sus miembros. Las instituciones pertenecientes a esta categoría estarían reguladas bajo una organización sombrilla formada por prestamistas de microfinanzas.

Cómo definir los depósitos El elemento principal y no resuelto para determinar las categorías de los proveedores de servicios de microfinanzas es la definición de los depósitos. En Uganda, el depósito comúnmente es pagadero al exigirse o tiene un vencimiento fijo. La mayoría de las NGO ugandesas utilizan los ahorros forzados como garantía, y pueden usar esos ahorros con diversos propósitos. La mayor preocupación surge cuando las MFI recaudan los depósitos del público y después los utilizan para los préstamos. El año pasado quebraron tres bancos ugandeses, y el banco de Uganda recibió fuertes críticas especialmente por los errores de las instituciones que especulan con los depósitos. Tras haber emitido una declaración sobre la política de las microfinanzas, lo más probable es que el banco predomine en la discusión sobre la definición de los depósitos. Una vez que los depósitos sean definidos por categorías, los proveedores de microfinanzas podrán definir más fácilmente cuál es su tipo de institución entre las cuatro categorías que el Banco de Uganda ha incluido en su marco de trabajo. La función de la tesorería Como las MFI tienen que distribuir eficientemente sus reservas para el rendimiento de las inversiones de los depositantes y para los activos líquidos de los prestatarios, la función de la tesorería es extremadamente importante después que esas instituciones reciben autorización para especular con los depósitos. El comité de tesorería del Centenary Bank se reúne todos los lunes por la tarde para tomar decisiones sobre su liquidez y su rendimiento basándose en su cartera de inversiones y en sus reservas. El director ejecutivo adjunto, que tiene un título en Contabilidad y un máster en Administración de Empresas, supervisa la reunión. Muchos otros bancos contactan con el Centenary en busca del exceso de liquidez, lo que demuestra que el banco maneja su efectivo con mano dura. En las microfinanzas, una de las cosas que hace más fácil ese manejo es el hecho de que existe una corriente continua de pagos de plazos. Sin embargo, las instituciones que están aceptando depósitos deben ser especialmente cuidadosas para asegurarse de que usan sabiamente sus activos.


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Transformación de Compartamos en México Carlos Labarthe, Compartamos, México La ley mexicana establece claramente que sólo las instituciones financieras formales pueden ofrecer servicios de crédito y recaudación de ahorros. Debido a esa estricta ley, Compartamos ha comenzado a transformarse en una institución formal. Aún más, para crecer, aumentar su alcance y ser sostenibles, las instituciones necesitan sistemas financieros estables y eficientes, y la formalización puede ayudarles a alcanzarlo. Las MFI de México que quieren transformarse en instituciones financieras formales tienen tres opciones: 1. Transformarse en un banco. Los bancos necesitan US$15 millones en patrimonio neto y ofrecer

numerosos servicios para lograr ser competitivos. Pero las instituciones que desean ofrecer servicios de microfinanzas están muy por debajo de ese criterio.

2. Comenzar como una cooperativa de crédito. Las cooperativas de crédito tienen que cumplir con

menos requisitos, pero el gobierno tiene un control excesivo de la estructura y esas instituciones pueden tomar pocas decisiones sobre su composición y organización.

3. Crear una sociedad financiera de objetivos limitados (SOFOL). Las SOFOL no pueden recaudar

depósitos, pero cumplen con los requisitos necesarios para préstamos comerciales y para emitir bonos en el mercado.

La opción más provechosa para Compartamos era crear una SOFOL, especialmente porque podría aprovechar su posición para tener un alcance mayor que el que tendría siendo una NGO. Además, al decidirse a crear una SOFOL, Compartamos podría seguir operando solamente como una MFI sin tener que ofrecer los servicios adicionales que requieren los bancos ni ceder el control, como lo requiere la estructura de las cooperativas de crédito. Al transformarse en una SOFOL, Compartamos quería demostrar la eficacia del modelo de la MFI y generar un margen competitivo para aumentar la cantidad usual de los clientes a los que llegan esas instituciones en México. La institución solicitó una licencia de SOFOL en septiembre de 1998, y espera obtener autorización para comenzar a operar a principios del 2000. Al principio, la cartera estará financiada con el patrimonio neto y la deuda subordinada; después, con los préstamos comerciales; y finalmente, después de tres años aproximadamente, con instrumentos comerciales y bonos. La institución aprendió las siguientes cuatro lecciones de los cuatro componentes comunes en el proceso de transformación: 1. Expectativas de la gerencia. Tanto los clientes como los empleados esperaban que sus servicios y

beneficios cambiaran debido a la nueva licencia de SOFOL. Por ejemplo, el personal esperaba un aumento de los salarios. Con el objetivo de corregir esas expectativas, la gerencia impartió talleres regionales para explicar que el personal tendría las mismas responsabilidades y los mismos clientes a pesar de la nueva licencia de SOFOL. La gerencia también explicó que la misión, la visión y la filosofía de Compartamos se mantendrían básicamente iguales. Para beneficio de sus clientes, Compartamos ha retenido a sus oficiales de préstamos originales (aunque ahora usan uniforme) y sigue ofreciendo los mismos servicios.

2. Cómo educar a las autoridades. Debido a la falta de conocimientos sobre ese campo, las

autoridades financieras no entendían por qué una organización sin fines de lucro era un accionista. El personal de Compartamos tuvo que emplear mucho tiempo para explicarles los aspectos básicos. Sin


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embargo, el presidente de la junta es un banquero del sector formal y ha ayudado a facilitar la relación de Compartamos con las autoridades.

3. Cómo cambiar de propietario y de gobierno. Al transformarse de una NGO a una estructura

comercial gobernada, Compartamos tuvo que cambiar algunos procedimientos. La junta debe ser más cautelosa cuando toma sus decisiones porque algunos de sus miembros están invirtiendo su propio dinero en la institución. La junta de la NGO podía tomar decisiones más rápidamente porque estaban en juego menos inversiones personales. Actualmente, la NGO Compartamos es propietaria del 40% de la nueva SOFOL, Gateway y Profund son propietarios del 26%, e inversionistas privados mexicanos del 34% restante, y por esta razón se debe tomar en cuenta los intereses de todos los inversionistas.

4. Aumento de los costos. Al aumentar la carga de trabajo del personal, también aumentaron los costos

administrativos. Además, los honorarios legales, el tiempo empleado con los burócratas y el facilitar la diligencia debida en las transacciones bursátiles de los inversionistas son sólo algunos de los costos relacionados con la transformación.

PRODEM crea un PFF en Bolivia

Eduardo Bazoberry, PRODEM, Bolivia Los despidos debidos a las reformas económicas en las empresas estatales durante la década de los 80 contribuyeron al alza del sector económico informal en Bolivia. El desempleo crecía a medida que disminuía el gobierno. Las microempresas se convirtieron en una creciente fuente de empleo, y con el transcurso del tiempo las MFI se hicieron expertas en ofrecer servicios a las empresas más pequeñas del sector informal. Pero los cambios recientes del mercado han cambiado y aumentado las necesidades de los clientes de microfinanzas. Las MFI que pueden mantener el mismo paso de los cambios y exceder las expectativas de los clientes en relación con los servicios seguirán siendo exitosas y contribuirán al crecimiento económico y a la estabilidad social del país. Cuando una MFI ofrece diversos servicios no sólo cubre sus gastos, sino que obtiene y les proporciona a sus clientes mayores ganancias. Con el crecimiento de la demanda de las microfinanzas los oficiales bolivianos se enfrentaron a dos opciones: dejar que el sector informal floreciera o restringirlo al limitar su función en la economía. Permitir un mayor crecimiento del sector era una decisión política acertada porque disminuía el desempleo, las protestas sociales, el crimen y otros efectos negativos de la decadencia de la economía. En 1992, PRODEM ayudó a reformar la estructura financiera de Bolivia con la creación del primer banco de microfinanzas, el BancoSol, que ahora se gobierna a sí mismo. Para crear el BancoSol se necesitó una inversión de US$5,6 millones, que era una gran suma en aquel momento. Originalmente, el BancoSol iba a operar en áreas urbanas y PRODEM en áreas rurales, y el primero tenía intención de absorber al segundo. Sin embargo, en 1997 el BancoSol decidió que no quería correr el riesgo de absorber 27 sucursales de PRODEM. Como el BancoSol no iba a incorporar las sucursales de PRODEM, esta institución inició su propio proceso de formalización financiera en 1999 para aprovechar su patrimonio neto y mantenerse al mismo paso de un mercado cada vez más competitivo. Debido a las nuevas leyes bancarias en Bolivia, PRODEM está planificando transformarse en un Fondo Financiero Privado (PFF, por sus siglas en inglés) para obtener estatus legal con una pequeña inversión de su patrimonio neto, con lo que podrá crecer y más tarde convertirse en un banco. Las leyes tradicionales sólo permiten que el 10% de las carteras de préstamos esté sin asegurar, pero las nuevas leyes son más favorables para las microfinanzas. Las leyes referentes a los PFF ahora permiten que hasta el 100% de las


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carteras de préstamos estén sin asegurar para los préstamos solidarios a los prestatarios que deban menos de US$2.000. Oficialmente, una institución puede convertirse en un PFF con un capital de aproximadamente US$1 millón. Sin embargo, si una institución solicita una licencia de PFF, el gobierno puede exigir un patrimonio neto de US$3,5 millones porque ése es el capital de otros PFF. Aunque los requisitos de adecuación de capital son iguales a los de los bancos, los PFF no pueden mantener las cuentas corrientes, participar en el comercio exterior ni emitir tarjetas de crédito. No obstante, muchos PFF pueden ser tan rentables como el BancoSol. PRODEM lanzará su PFF con un capital propio de US$5 millones. Mientras reunía esos recursos, PRODEM buscaba inversionistas interesados tanto en los elementos sociales de la empresa como en los lucrativos. La institución rechazó a varias NGO y a grupos internacionales como posibles inversionistas porque no apoyaban completamente ambos objetivos. La Tabla 6 muestra el desglose de la propuesta de los accionistas de PRODEM para el PFF.

Tabla 6: Accionistas propuestos para el PFF de PRODEM

Accionista Propiedad (por ciento)

NGO PRODEM 51%

Inversionistas del sector privado 28%

Corporación Andina 10%

Empleados de PRODEM 10%

A principios de la década de 1990 las MFI ofrecían créditos y ahorros, pero según madura el mercado boliviano están comenzando a ofrecer servicios a un complejo mercado que demanda diversas opciones y soluciones para encargarse de la intermediación del dinero. Para transformarse en un PFF, PRODEM tuvo que actualizar y mejorar su infraestructura, ya que ésta sólo estaba diseñada para créditos. Como PFF, PRODEM tenía que ampliar sus servicios para incluir ahorros, giros telegráficos e inversiones. Para lograrlo, tenía que mejorar la capacidad de sus sistemas de telecomunicación, lo cual es un proceso tedioso. El primer año, PRODEM adaptó 27 de sus 57 sucursales al nuevo sistema de telecomunicación. Además, mejoró sus sistemas de seguridad, para lo cual instaló cámaras y alarmas en cada sucursal, ya que éstas manejarían más activos. Otra mejora a la infraestructura, fue la expansión tecnológica. PRODEM creó una intranet para mejorar las comunicaciones entre las sucursales. Como las computadoras son alquiladas, PRODEM recibe nuevo software y apoyo tecnológico de computación cada dos años. Además, PRODEM actualizó su MIS y otros sistemas de información. El personal pudo hacer todos los cálculos financieros después que recibió capacitación para entrar la información correcta en las computadoras. Actualmente, el personal calcula dos veces al día los saldos finales en cada sucursal, mientras que muchos competidores realizan esa tarea sólo una vez a la semana. Esa excelente atención a los detalles ha mejorado las relaciones públicas de PRODEM. Para mejora aún más su imagen, la institución compró vallas publicitarias colocadas en carreteras en las que se lee: “Todos los caminos llevan a PRODEM”. Pero se necesita más que tecnología e infraestructura para mantener la competitividad en el mercado boliviano. Gracias al proceso de transformación, la gerencia de PRODEM aprendió que los siguientes elementos son críticos para mantener la rentabilidad y la eficiencia y seguir siendo la institución preferida de los clientes.


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1. Sólido liderazgo del departamento de recursos humanos. Uno de los elementos más importantes para el éxito es contar con un grupo de miembros dentro del personal que tenga una excelente disposición hacia los servicios y sean responsables. Empleados como ésos están al tanto de las necesidades de los clientes y crean la base necesaria para promover la lealtad en las relaciones con éstos.

2. Inversiones en hardware y software para computadoras . La seguridad, los sistemas de

computadoras y los sistemas de telecomunicaciones actualizados son esenciales para lograr el éxito porque estimulan la eficiencia y el rápido movimiento de la información, además de proteger los activos de los clientes.

3. Mecanismos de control. El presidente de PRODEM es un veterano con 20 años de experiencia en el

Citibank que trajo a la institución los mejores procedimientos del sector formal financiero. Bajo su dirección, PRODEM creó los siguientes comités: comité de activos y pasivos, comité de riesgos y comité de auditoría interna. Esos comités no fueron creados para promover la burocracia, sino para mantener un compromiso de protección de activos y de respuesta rápida ante diferentes problemas. Durante visitas realizadas dos veces al año, los comités evalúan a las sucursales. Si las sucursales tienen una puntuación baja durante dos visitas consecutivas, los gerentes pueden perder su empleo. Recientemente, Bolivia comenzó a utilizar a auditores externos y agencias para evaluar los riesgos, lo cual complementa los esfuerzos de los nuevos comités de PRODEM.

Lecciones aprendidas El proceso de transformación requiere tiempo y recursos, y el resultado es una institución que no sólo se concentra en los préstamos, sino también en los clientes. Con ese objetivo se contrató a un personal con experiencia bancaria para que administrara los activos, los pasivos y las relaciones con la superintendencia de los bancos, pero no para manejar los desembolsos de los préstamos. Aunque los banqueros no tienen mucho contacto con los clientes, PRODEM buscó un personal con la actitud y el perfil apropiados para trabajar con éstos. El nuevo personal tuvo que adaptarse, innovar y recibir capacitación, que es esencial para su integración. Como institución financiera formal, PRODEM enfrenta la competencia de las NGO que desembolsan préstamos subsidiados. Pero la lealtad de los clientes no siempre es el resultado de préstamos más baratos, sino de una combinación de medidas económicas eficaces y de excelentes servicios a los clientes. Bolivia representa un mercado vasto y competitivo para las microfinanzas. Y una MFI sólo puede captar una gran parte de ese mercado si ofrece diversos servicios de calidad a aquellos que los necesiten.


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LISTA DE PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA

Miembros de la Red de MicroFinanzas

ACCION International Maria Otero Vicepresidente Ejecutivo USA

Alexandria Business Association Nabil El Shami Director Ejecutivo Egipto

Association for Social Advancement Shafiqual Choudhury Jefe Ejecutivo Bangladesh

Banco del Desarrollo Mauricio Rojas Presidencia Chile

Bank Rakyat Indonesia (BRI) Loefty Wahjoe Gerente de Operaciones Indonesia

BRAC Fazle Hasan Abed Director Ejecutivo Bangladesh

BRAC Aminul Alam Segundo Director Ejecutivo

Bangladesh

BRAC Atiqun Nabi Coordinador de Programa, RDP

Bangladesh

BRAC Istiaq Mohiuddin Director Ejecutivo, MIS Bangladesh

BRAC Bank Aziz Ahmed Director Ejecutivo Bangladesh

Calmeadow Martin Connell Presidente Canadá

Calmeadow Craig Churchill Director, Washington USA

Centenary Rural Development Bank Dirk B. Van Hook Presidente Uganda

Citi Savings and Loan Peter Ocran Director Ejecutivo Ghana

Compartamos Carlos Labarthe Codirector México

Compartamos Carlos Danel Codirector México

Cooperativa Emprender Claudio Higuera Gerente Colombia

FED César Alarcon Director Ejecutivo Ecuador

FINCA Kyrgyzstan Jason Meikle Director Ejecutivo Kyrgyzstan

Fundusz Mikro Jan Mynarczyk Director de las Operaciones de Préstamos

Polonia

K-Rep Kimanthi Mutua Director Ejecutivo Kenia

Red de MicroFinanzas Anita Campion Director USA

PRIDE Tanzania Rashid Malima Director General Tanzania

PRODEM Eduardo Bazoberry Director Ejecutivo Bolivia

TSPI Dennis Isidro Presidente Filipinas

TSPI Cornelio Villareal Presidente Filipinas

Invitados especiales

CGAP Richard Rosenberg Consejero, Senior USA

DFID David Cracknell Gerente de campo Bangladesh

UNDP Henry Jackelen Unidad de Microfinanzas USA


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MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS

Alexandria Business Association Nabil El Shami Director Ejecutivo 52 El Horeya Avenue Alexandria, EGIPTO Teléfono: 20-3-486-4062 Fax: 20-3-486-9576 E-mail: [email protected] ACCION International Maria Otero Vicepresidente Ejecutivo 733 15th Street NW, Suite 700 Washington, DC, 20005, USA Teléfono: (202) 393.5113 Fax: (202) 393-5115 E-mail: [email protected] ACEP Mayoro Loum Director General 35 Avenue Bourguiba B.P. 5817 Dakar, SENEGAL Teléfono: 221-825-29-32/3 Fax: 221-825-29-35 E-mail: [email protected] ACLEDA In Channy Director General 132, St. 163 Tuol Tumpong I, P.O. Box 1149 Phnom Penh, CAMBODIA Teléfono: 855-23-364-619 Fax: 855-23-364-914 [email protected] Association for Social Advancement Md. Shafiqual Haque Choudhury Jefe Ejecutivo 23.3 Block-B, Khilji Road Shyamoli Mohammadpur, Dhaka-1207, BANGLADESH Teléfono: 880-2-8110934, 8110935, 8119828 Fax: 880-2-8111175 E-mail: [email protected]

Banco del Desarrollo Alvaro Retamales Director General Bandesarrollo Microempresas Av. Libertador Bernardo O'Higgins 969 Santiago de CHILE Teléfono: 56-2-674-5860 Fax: 56-2-674-5671 E-mail: [email protected] BancoADEMI Pedro Jiménez Vicepresidente Ejecutivo Av. Pedro Henriquez Urena No. 78 Apartado Postal 2887 Santo Domingo, REPÚBLICA DOMINICANA Teléfono: (809) 683-0203 Fax: (809) 227-8584 E-mail: [email protected] BancoSol Hermann Krutzfeldt Director General Nicolas Acosta #289: P.O. Box 13176 La Paz, BOLIVIA Teléfono: 591-2-3180363 Fax: 591-2-486-533 E-mail: [email protected] BRAC Fazle Hasan Abed Director Ejecutivo 66 Mohakhali C.A. Dhaka 1212, BANGLADESH Teléfono: 880-2-884-180 Fax: 880-2-883-542 E-mail: [email protected] Bank Rakyat Indonesia Rustam Dachlan Director Ejecutivo, División de la unidad J1l. Jend. Sudirman. No.44-46 P.O. Box 1094 Jakarta, 10210, INDONESIA Teléfono: 62-21-251-0312 Fax: 62-21-251-0313 E-mail: [email protected]


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Caja Los Andes Pedro Arriola Director General Oficina Nacional Av. América No. 203 Casilla 12219 La Paz, BOLIVIA Teléfono: 591 2 314 640 Fax: 591 2 351 510 E-mail: [email protected] Calmeadow Craig Churchill Director, oficina de Washington, DC 733 15th St., NW, Suite 700 Washington, DC, 20005, USA Teléfono: 202.347.0039 Fax: 202.347.2959 E-mail: [email protected] 365 Bay Street, Suite 600 Toronto, Ontario MFH 2V1 CANADÁ Tel: (416) 362-9670 Fax: (416) 362-0769 E-mail: [email protected] Centenary Rural Development Bank Dirk B. Van Hook Presidente Plot 7 Entebbe Road P.O. Box 1892 Kampala, UGANDA Teléfono: 256-41-251275 Fax: 256-41-232393 E-mail: [email protected] CHISPA Joaida Castillo Barquero Director Ejecutivo Hospital Hilario Sanchez 1y1/2 Cuadra al Norte Paseo la Reforma Box 85, Masaya, NICARAGUA Teléfono: 505-522-3805, 522-4711 Fax: 505-522-4478 E-mail: [email protected]

Citi Savings and Loan Christine Dadson Director Ejecutivo Watson House P.O. Box 353 Accra, GHANA Teléfono: 233-21-779-152 Fax: 233-21-772-409 E-mail: [email protected] Compartamos Carlos Danel & Carlos Labarthe Codirectores Schiller No. 329 Col. Polanco C.P. 11560 México D.F., MÉXICO Tel. y Fax: 5255 9470 Dir: 5255-9585 E-mail: [email protected], [email protected], [email protected] Cooperativa-Emprender Claudio Higuera Martinez Gerente Carrera 33 No. 89-68 Santa Fe de Bogotá, COLOMBIA Teléfono: 57-1-6-180362, 6-214889 Fax: 57-1-6-180483 E-mail: [email protected] FED César Alarcón Director Ejecutivo 9 de Octubre #1212 y Colon Quito, ECUADOR Teléfono: 593-2-547-864, 547-873 Fax: 593-2-509-084 E-mail: [email protected] FINAMERICA Jose Manuel Montano Presidente Calle 16 #6-66 Piso 32 Santa Fe de Bogotá, COLOMBIA Teléfono: 57-1-286-8609 Fax: 57-1-342-0304 E-mail: [email protected]


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FINCA Kyrgystan Jason S. Meikle Director Ejecutivo 127a, Gogol Street Bishkek 720011 KYRGYSTAN Tel: (996-312) 29 58 82 29 59 47 Fax: (996-312) 68 18 10 E-mail: [email protected] Fundación Emprender Carlos Medina Director Ejecutivo Paraguay 1039, (1618) El Talar Provincia de Buenos Aires, ARGENTINA Teléfono: 54-11 - 4790-5257 Fax: 54-11-4740-5257 E-mail: [email protected] Fundusz Mikro Witold Szwajkowski Director Ejecutivo ul. Zurawia 22 00-515, Warszawa, POLONIA Teléfono: 48-22-629-0092 Fax: 48-22-628-8811 E-mail: [email protected] Kafo Jiginew Alou Sidibé Director General Route de la CMDT, B.P. 47 Koutiala, MALÍ Teléfono: 223-64-00-11 Fax: 223-64-01-55 E-mail: Ninguno K-Rep Kimanthi Mutua Director Ejecutivo Ring Road, Kilimani P.O. Box 39312 Nairobi, KENIA Teléfono: 254-2-572-422, 718-301/2 Fax: 254-2-711-645 E-mail: [email protected]

Mibanco Manuel Montoya Director Ejecutivo Paseo Colón No. 280 Lima 1, PERÚ Tel: 51-1-424-4646 Fax: 51-1-424-2913 E-mail: [email protected] PRIDE Tanzania Rashid Malima Director General 422 Serengeti Wing, AICC P.O. Box 13900 Arusha, TANZANIA Tel: 255-57-4050 Móvil: 0811-510988 Fax: 255-57-4050 E-mail: [email protected] PRODEM Eduardo Bazoberry Director Ejecutivo Calle Pedro Salazar No. 509 Sopocachi La Paz, BOLIVIA Teléfono: 591-2-419-323 Fax: 591-2-418-148 E-mail: [email protected] SEWA Bank Jayshree Vyas Director Ejecutivo SEWA Reception Center opp. Victoria Garden Bhadra, Ahmeadbad-1, INDIA Teléfono: 91-079-550-6477 Fax: 91-079-550-6446 E-mail: [email protected] TSPI Development Corporation Cornelio L. Villareal Presidente P.O. Box 12690, Emerald Avenue Pasig, Manilla, FILIPINAS Teléfono: 632-751-3636, 751-3641 Fax: 632-892-8389 E-mail: [email protected]

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