La résolution des problèmes quels styles manageriels

La résolution des problèmes quels styles manageriels

Les fonctions psychologiques dans la résolution d’un problème

Quatre fonctions psychologiques sont à l’œuvre durant la collecte et l’évaluation de

l’information:• la sensation, • l’intuition,• la pensée • le sentiment.


Les individus recueillent leurs informations par voie de sensation ou d’intuition:

• celui qui privilégie la sensation préfère travailler sur sa connaissance des faits plutôt que d’imaginer des

hypothèses.

• Celui qui cultive l’intuition préfère échafauder des hypothèses plutôt que s’en tenir aux faits .


La pensée et le sentiment gouvernent respectivement les tendances extrêmes que manifeste l’individu contraint

d’évaluer une information:

• Si vous privilégiez la pensée, cela signifie que vous fondez vos jugements sur une analyse et une logique

impersonnelles plus que sur des valeurs personnelles .

• Si vous fiez à votre sentiment, vous fondez vos jugements sur des valeurs personnelles de préférence à

une analyse impersonnelle.

Caractéristique du style

Type sensation Type intuition

Accent mis sur L’action , parvenir à la réalisation des choses, voir rapidement les résultats des efforts

Les idées , les concepts, les théories, l’innovation, la réflexion à long terme

Orientation vers Le présent L’avenir

Sources de satisfaction

Des résultats rapides, faire aboutir les choses, résultats des efforts, se sentir responsable

Des possibilités à l’infini, chercher des solutions aux problèmes, sans trop s’intéresser à leur application

Points forts Pragmatique, sûr de soi, directif tourné vers les résultats, objectif, fonde ses opinions sur ce qui est réellement observé, compétitif.

Original ,imaginatif, créateur, idéaliste, intellectuellement tenace, idéologique

Points faibles Manque de perspectives, cherche le prestige, agit avant de réfléchir, manque de confiance dans les autres, dominateur, arrogant.

Irréaliste, fantaisiste ,éparpillé, tortueux, déphasé, dogmatique, aucun sens pratique

Indices du style de comportement pour une personne du type Sensation et une personne du type intuition

Caractéristique du style

Type pensée Type sentiment

Accent mis sur La logique, l’organisation, l’analyse, l’enquete systématique

L’interaction humaine, les sentiments, les émotions

Orientation vers Le passé, le présent, le futur Le passé

Sources de satisfaction

Voir l’application d’une solution à un problème, chaque chose bien organisée ou méthodiquement analysée

« lire entre les lignes », le contact social

Points forts Communicateur efficace, réfléchi, prudent, pèse les différentes solutions, éléments stabilisateur, objectif, rationnel, analytique

Spontané, compréhensif , attaché aux valeurs traditionnelles, tient compte des sentiments des autres, loyal

Points faibles Verbeux, indécis, trop prudent, trop analytique, froid, sans dynamisme, maitrisé et répressif , trop sérieux, rigide

Impulsif, manipulateur, personnalise à l’excès, sentimental, ajourne les questions, se sent coupable, suscite le conflit, subjectif.

Indices du style de comportement pour une personne du type Sentiment et une personne du type pensée

Modèle de styles du manager dans la résolution d’un problème

SP IP

INSN

Pensée

SensationSensation intuition

Méthode de collecte de l’information

Mét

hode

de

l’éva

luati

on

de l’

info

rmati

on

Équilibre

Ce genre de managers instituent des règles et des règlements en vue de donner une certaine stabilité à l’organisation. Ces

managers ont une nature décidée et prennent d’excellentes décisions qui supposent des interprétations précises des faits et

des chiffres.

Ils sont persévérants et font montre de régularité dans leur travail; ils ont des idées réalistes sur la durée nécessaire à l’exécution

d’une tache, commettent rarement des erreurs.

Avant de prendre une décision, ils en calculent le cout et évaluent les profits possibles, tout en essayant de prévoir ses

conséquences pratiques.

Les personnes du type sensation - pensée

Ils sont plutôt ponctuels et leur travail est généralement accompli dans les délais prévus. Ils aiment clarifier, régler et liquider une situation ou un problème et peuvent se sentir

frustrés tant qu’ils n’ont pas pris une décision.

Ils dirigent efficacement des réunions en observant un ordre du jour bien préparé, et ils se font mettre au courant de tout

jusque dans les moindres détails.

Ces managers entretiennent des relations à la fois formelles et impersonnelles avec les autres membres de l’organisation


Les managers du type sensation-pensée souhaitent que les autres aillent directement au but et s’y tiennent. Ils aiment

traiter des données et veulent que les faits soient présentés d’une manière très organisée conformément à une pensée

logique.

Dans leurs relations avec les autres, il arrive toutefois qu’ils éprouvent des déceptions s’ils ne parviennent pas toujours à

obtenir des faits et des chiffres.


Les managers du type de sensation-pensée s’impatientent lorsqu’un projet prend du retard. Il y a des moments où il leur arrive de décider trop

rapidement d’agir sans égards pour les complications ou les situations nouvelles qui pourraient se présenter et qui nécessitent une certaine

attention.

Il seront intéressés par des emplois ressortissant à la comptabilité, la production, la programmation d’ordinateur, la planification, la rédaction,

l’ingénierie, la finance, la bourse.

Exemple pratique: ( voir document 2)Harold Gennen, ancien PDG d’ITT, présente un grand nombre des forces et

des faiblesses du type sensation-pensée. Examinons comment sa façon de résoudre les problèmes a influencé les opérations menées par ITT

quand il dirigeait la société.


Le manager du type intuition-pensée est intellectuellement ingénieux et se révèle capable d’introduire d’excellentes

innovations dans les domaines techniques et administratifs, dès qu’ils prennent pied dans une organisation, ils vont

analyser aussitôt les bases du pouvoir et déterminer comment s’y prendre pour obtenir que les choses se fassent.

Les personnes du type intuition - pensée

Dans leur relation avec les autres, ces managers savent comprendre le mode de pensée et les idées des autres, sans aucune difficulté, et

d’aimer à le faire.

Ils accueillent bien les nouvelles idées par autrui, et ils savent également se faire les défenseurs de leurs propres causes. Ils

adorent résoudre de nouveaux problèmes.

Dans une organisation, les managers IP sont connus comme des « personnes à idées ». Ces managers se concentrent facilement sur

les issues et les objectifs désirés. Ils se sentent à l’aise dans des organisations qui accordent plus d’importance aux résultats qu’aux

procédures et aux règles.


Ces managers peuvent se heurter à des problèmes dans leurs relations interpersonnelles parce que, selon aux, chacun devrait

être compétent et adapté que possible dans l’exercice de sa profession. C’est pourquoi ils attendent beaucoup d’eux- même et

des tiers.

Ils se sentent souvent impatients et insatisfaits, ils ont tendance à fixer très haut la barre pour eux-mêmes et pour les autres; ils se

montrent souvent intolérants à l’égard des erreurs et des critiques qui se produisent après qu’une décision a été prise.


Les managers IP sont attirés par les emplois qui leur offrent de nouvelles possibilités et des taches non routinières. Ce qui les intéresse, par

exemple, c’est la direction d’une entreprise, la conception et l’analyse de systèmes, les plans d’architecture, l’enseignement et la recherche

dans des domaines comme l’économie, la gestion, les sciences physiques, les mathématiques et le dessin industriel.

Exemple pratique: (document 3) M. Soichiro Honda, président de Honda, est une personne qui représente

maintes caractéristiques du type IP. Le IP sont perfectionnistes et se démènent pour trouver des réponses quand les autres y renoncent. Le comportement de M. Honda reflète fréquemment le style IP comme

vous le remarquez dans le document 3


un manger SN est un pragmatique, qui sait traiter les problèmes concrets d’une manière méthodique.

Le manager de ce type se sent à l’aise dans les négociations; il est, par nature, un médiateur ou un diplomate-né, habile à

résoudre les problèmes.

Ces managers ne combattent pas le système en place; ils utilisent les moyens disponibles pour résoudre les problèmes,

au lieu d’essayer de changer la réalité du système.

Les personnes du type sensation - sentiment

En règle générale, les managers du type SS ne réagissent aux idées des autres que si celles-ci sont concrètes. Leur comportement

est toujours prévisible dans le travail avec leurs collègues et ces derniers les trouvent faciles à vivre.

Ces managers peuvent changer d’idées très facilement, au fur et à mesure que les faits se modifient et que surgissent de nouvelles

situations. Ils ne s’inquiètent pas de savoir ce qui aurait pu se passer; ils s’occupent de ce qui se passe.

Ils vivent pleinement dans l’instant et peuvent éprouver des difficultés à respecter des engagements et des décisions pris

dans le passé


Les managers SS sont intéressés par des emplois qui exigent des contacts personnels avec les autres ou avec la clientèle. Ils

excellent dans la vente, la supervision directe, les conseils, la négociation, l’enseignement, les entretiens, la gestion du

personnel .

Exemple pratique: document 4David Thomas, fondateur de Wendy’s, la chaine de restaurants

spécialisés dans les hamburgers à l’ancienne mode.


Un manager qui appartient au type intuition-sentiment (IN) s’appuie sur son charisme personnel et son attention aux

personnes qu’il dirige.

Il se sent très à l’aise dans un système de management de caractère collectif et faiblement structuré, qui laisse les employés participer au processus de prise de décision.

Ils se consacrent en priorité au développement du potentiel des employés qu’ils font même passer avant le développement de

l’organisation.

Les personnes du type intuition - sentiment

Les managers (IS) entretiennent de bons rapports avec les autres, qui les considèrent souvent comme les dirigeants les

plus populaires. Ils sont assoiffés de contacts personnels.

Ils sont sociables et aiment fréquenter des lieux de réunion.

Ils trouvent dans l’organisation à laquelle ils appartiennent une source de satisfaction sociale au moins autant q »un lieu de

travail.


Les managers (IS) se sentiront soumis à des pressions puisque leurs convictions leur imposent d’être aimés et admirés par

chacun, tout particulièrement par les personnes qui comptent à leurs yeux.

Cette attitude peut amener les managers IS à perdre trop de temps pour rechercher l’approbation d’autrui et harceler les

autres jusqu’à ce que ceux-ci leur manifestent clairement leur considération. Ces managers peuvent devenir si sensible aux

exigences des tiers qu’ils perdront de vue leurs propres valeurs, leurs convictions et leurs objectifs.

Exemple pratique: cas de Richard zimmerman, président –directeur général de Hershey Foods Corporation.


Culture organisationnelle


Elle se définit comme l’ensemble des attitudes, valeurset croyances communes qu’acquièrent les membresd’une organisation, et qui guident leur comportement.Comme la personnalité des individus, la culture del’entreprise est unique.

De plus, plusieurs spécialistes s’entendent pour direque la culture distinctive d’une organisation peutavoir un effet déterminant sur sa performance globaleet sur sa qualité professionnelle.

• Comment se développe une culture d’entreprise?

• Comment entretenir la culture d’entreprise?• La culture propre à une organisation peut-elle

être modifiée par l’action du management?• Qu’est ce qui rend les sociétés différentes les

unes des autres? Comment deviennent ainsi?


La culture d’une entreprise constitue un modèle complexe de croyances et d’espérances partagées par ses

membres.

La culture d’entreprise englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyance, les postulats, les

attentes, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation.


Une culture d’entreprise comprend les éléments suivants:

• certains comportements que l’on observe avec régularité dans les rapports entre les personnes;

• Les valeurs dominantes qu’un entreprise se donne, comme la « qualité du produit »

• La philosophie qui oriente la politique de l’entreprise à l’égard du personnel et de clients.

• Les règles du jeu qu’il faut suivre pour faire son chemin dans l’entreprise, ou les « ficelles » qu’un nouveau venu doit apprendre afin

de se faire accepter .• Le sentiment ou le climat qui règne dans une entreprise et qu’exprime

la disposition matérielle de ses locaux ou la façon dont ses membres dialoguent avec les clients et d’autres personnes extérieures.


Les fonctions et les composantes d’une cultureorganisationnelle

C’est par leur expérience collective que les membres d’une organisation parviennent à résoudre deux questions capitales liées à sa pérennité:

1 - L’adaptation externe: Que faut-il accomplir précisément etcomment y arriver?

2 - L’intégration interne: Comment régler les problèmesquotidiens, travailler ensemble et

se côtoyer?


1. l’adaptation externe:

Il s’agit de la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de

l’environnement.

Elle concerne les tâches à accomplir et les méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels, assumer les succès et les échecs


1. l’adaptation externe

L’adaptation externe repose sur une compréhension commune des membres de l’organisation concernant la survie et l’adaptation à

l’environnement:

• Quelle est notre mission, et comment pouvons contribuerà la remplir?

• Quels sont nos objectifs et comment pouvons nous lesatteindre?

• Comment allons nous évaluer nos résultats?• Quand devrons-nous abandonner un projet?


2. L’intégration interneC’est la capacité des membres de l’organisation de se donner

une identité collective et d’harmoniser leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer?

Le processus d’intégration interne commence souvent par l’émergence d’un sentiment d’unité ou d’identité collective.

Chaque groupe ou « sous-culture » parvient à définir son unicité au sein de l’organisation.


2. l’intégration interne

Le fait de travailler en groupe suppose:• Qu’on décide qui est membre du groupe de qui ne l’est pas;• Qu’on détermine de manière formelle les comportements

• acceptables et inacceptables;• Qu’on distingue les alliés des adversaires.

Travailler efficacement ensemble suppose en outre de régler collectivement les questions relatives au pouvoir, à l’autorité et

au statut de chacun, sans oublier de développer des moyens decommunication efficace au sein de l’organisation.

Se faire des amitiés au sein de l’organisation fait partie deséléments d’intégration interne


La culture dominante, les sous-cultures etles contre-cultures :

Généralement, les organisations de petite taille possèdent une seule culture organisationnelle, cimentée par un

ensemble d’attitudes, de valeurs et croyances communes.

En revanche, dans les organisations de grande taille on constate l’existence de plusieurs sous-cultures ainsi

qu’une ou plusieurs contre-cultures.



Les sous-cultures sont des philosophies et des valeurs propres àun groupe, mais qui ne se définissent pas en opposition à laculture dominante de l’organisation.

Les contre-cultures sont des philosophies et des valeurs propres àun groupe, et qui se définissent en opposition à la culturedominante de l’organisation.

Les contre-cultures génèrent assez souvent des conflits au seins del’organisation. Et la contre-culture peut finalement devenir lanouvelle culture dominante, si elle arrive à repousser l’ancienneculture dominante



L’importation de sous-cultures toute organisation de grande taillequi recrute sa main d’ œuvre dans l’environnement où elle est implantée est

susceptible d’importer du même coup des sous groupes sociaux ou ethnoculturels.

Les symboles culturels c’est un aspect apparent de la cultureorganisationnelle. Il s’agit d’un objet, une action ou événement qui

transmet un message d’ordre culturel. Exp. : l’uniforme des facteurs de la poste, …

Les symboles culturels sont souvent facile à voir, mais leursignification, leurs portée ne sont pas toujours évidentes.


« Esprit maison » • Ensemble de normes, de valeurs, d’attitudes, de rituels qui

« unifient » les comportements des individus dansl’organisation;

• Ensemble complexe et multidimensionnel de ce qui fait la vieen commun dans les groupes sociaux;

• Implique une interdépendance entre histoire, structure,conditions de vie et vécus subjectifs des personnes;

• Ensemble d’éléments économiques, sociaux et symboliquesen rapports dialectiques;

• Pas forcément unité ou homogénéité aussi oppositions et clivages.


Les valeurs de l'entreprise

Les valeurs d’une entreprise sont constituées de convictions exprimées et que l’on défend, d’aspects comportementaux en

matière de pratiques, demétiers, d’action, d’éthique, de règles que l’entreprise n’accepte

pas de transgresser.

Les valeurs constituent une des bases de la culture d’entreprise.

Les valeurs de l’entreprise permettent de renforcer sa stratégie et de se différencier par rapport à la concurrence.


Le système TOYOTA

1. Premier pilier: Qualité totale (ou Total Quality Management)

2. Second pilier: Just-in-Time Management (le Juste-à-temps ou JAT)

3. Troisième pilier: le respect des autres



Le système TOYOTAUne exception culturelle

1. Un souci constant de cohésion2. la stabilité sans l’immobilisme

3. la fidélisation aux valeurs d’origine4. Les salaires au cœur de la réussite

Comment entretenir la culture d’entreprise:

Nous pouvons citer 5 méthodes:

1. ce que les managers surveillent, mesurent et maitrisent.2. La façon dont les managers réagissent aux incidents importants

et aux crises organisationnelles.3. Comment les managers conçoivent leur rôle, les directives et

l’impulsion qu’ils donnent.4. Les critères établis en matière de récompense et de statut.

5. Les critères de recrutement, de sélection, de promotion et de licenciement.


Structures d’entreprises

Définition d’un organigramme

culture

activitésContexte

organisationnelCycle de vie

de l’entreprise

Taille

Décision d’établir un organigramme

-inconvénients

+Avantages

oui non


L’ organigramme permet de comprendre

Les fonctions exercées dans

l’entreprise

La répartition des

responsabilités

La place de chacun

Les perspectives

d’avancementSchéma

hiérarchique

Importances des différentes

unités de travail

Pourquoi un organigramme?

Les choix fondamentaux de

l’organisation

Comment spécialiser le travail?

Quel équilibre entre différenciation et

intégration?

Jusqu’ou faut-il décentraliser?

Ou situer l’autorité?

Comment coordonner?

Caractéristiques fondamentaux de l’organisationQuelques notions de base..

L’objectif stratégique est un objectif organisationnel qui énonce une condition dont on croit qu’elle peut accroître les chances de survie de l’organisation.

Les objectifs stratégiques sont essentiels à l’organisation car ils sont un peu comme une carte routière sur laquelle figure les divers itinéraires menant à une même

destination.

Les objectifs stratégiques doivent être établit avec rigueur, pragmatiques et facile à comprendre.

Les objectifs stratégiques peuvent également fournir les assises de la division du travail au sein de l’organisation – assises de la « structure formelle »


La spécialisation au travail

SPECIALISATIONHorizontale:création de fonctions, deservices indépendants=spécialisation fonctionnelle

Verticale:création de niveau hiérarchique = Hauteur de

l’organigramme

largeur de l’organigramme

La spécialisation verticale

La spécialisation du travail représente une divisionhiérarchique du travail qui répartit l’autorité et détermine Les

échelons auxquels se prennent les décisions importantes.

Cette forme de spécialisation du travail crée une hiérarchie de l’autorité, c.à.d. une ordonnance des postes de travail en

fonction du pouvoir décisionnel qui y est associé.


La spécialisation verticaleSur un plan managérial, l’éventail de subordination, et donc le

nombre de niveau hiérarchique vont dépendre:• De l’autonomie donnée aux collaborateurs: Plus lesupérieur délègue des responsabilités, donne de l’autonomie

(contrôle à postériori), plus l’éventail de subordination peut être élevé;• Du développement des procédures;

• De la nature des tâches;• Du niveau hiérarchique.

la tendance actuelle des entreprises va dans le sens d’uneréduction du nombre de niveaux hiérarchiques, pour des

raisons économiques de coûts comme par souci de développerla réactivité de l’organisation.



La ligne hiérarchique relie les différents niveau del’organisation (chef, cadres intermédiaires, cadres inférieurs,

salariés) en spécifiant, à l’échelle de l’organisation qui est sousla responsabilité de qui.

La ligne hiérarchique et l’éventail de subordinationDans cette figure on considère qu’il a une unité de

commandement, nécessaire pour parer à toute éventualité deconfusion.



L’éventail de subordination, (ou effectif sous responsabilitédirecte) constitue le nombre d’individu dépendant d’un même supérieur

hiérarchique.

Si les tâches à accomplir sont complexes, si les subordonnés manquent d’expérience ou de formation, ou encore si les tâches exigent un travail

d’équipe, l’éventail de subordination doit être restreint.

Toutefois, des éventails étroits amènent à une multiplication des niveau hiérarchiques, ce qui donne lieu à des structures non seulement

couteuses, mais trop rigides pour permettre àl’organisation de répondre rapidement aux changements.


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