La Selezione e la Formazione in GlaxoSmithKline Italia ... · Personale e i Sindacati. Direzione Risorse Umane, Organizzione e Servizi Generali. Servizi Generali. Gestione del Personale

La Selezione e la Formazione in GlaxoSmithKline Italia

Dott. Jacopo Iacomino - Dott. William Gualco

Università di Verona Verona, 14 novembre 2008

GlaxoSmithKline nel mondo

GSK nasce nel 2001 dalla fusione di Glaxo Wellcome e SmithKline BeechamMultinazionale di diritto inglese, è seconda al mondo, con una quota di mercato del 6,1%

La Ricerca nel mondo

Una rete globale di centri di ricerca, di cui 10 CEDD (Centri di eccellenza)Un investimento in R&D di 5.150 milioni € nel 2006, pari al 14,9 % del fatturatoOltre 15.000 ricercatori nel mondo

La Produzione nel mondoCon 80 stabilimenti produttivi in 37 paesi, il Global Manufacturing & Supply di GSK serve oltre 140 mercati32.000 persone nel mondo sono impiegate nella produzione 1.400 sono le tipologie di prodotti che escono dai nostri stabilimenti, in 28.000 confezioni diverse

GlaxoSmithKline in Italia

Centro Ricerche (Verona)Stabilimenti produttivi (Verona e Parma)Sede Italiana GSK (Verona)Consumer HealthCare (Baranzate-MI)

GSK in Italia dal 1932Unica azienda farmaceutica con presenza completa nel paese: ricerca, produzione, commercializzazioneUnico centro di ricerca internazionale in Italia

Modalità di reclutamento e selezione in GSK

Dott. Jacopo Iacomino

Sistemi

Incentivanti Relazioni

con il

Personale

e i Sindacati

Direzione

Risorse

Umane, Organizzione

e Servizi

Generali

Servizi

GeneraliGestione

del Personale

–

Direzioni

Commerciali

Selezione, Organizzazione

e Sviluppo

Gestione

del Personale

–Strutture

di

Sede

Organizzazione

La selezione nella Dir. HR

Reclutamento

e Selezione Sviluppo

Obiettivo

L’obiettivo di Reclutamento & Selezione è quello di individuare degli strumenti che permettano di fare una valutazione oggettiva delle competenze delle risorse che devono entrare in GSK, divisi per cluster:

- Basic (figure neofite)

- Intermediate (professional con due-tre anni di esperienza)

- Advanced (figure manageriali)

Tutti gli strumenti individuati sono coerenti con la matrice di competenze GSK sviluppata a luglio 2003

Basic- In tray

- Qiwi: per neo laureati

- Food In: per Informatori Scientifici neo

- Dinamica di Gruppo

- Caso Compagnia IT: Livello 0

- Role Playing

- Caso Zebra-Elefant livello 0

- Questionario di personalità

- Intervista comportamentale

Intermediate- In tray

- HMF Servizi Finanziari


- Caso Compagnia IT: Livello 1

- Role Playing

- Caso Zebra-Elefant livello 1



Advanced- In tray

- Bruger Kent


- Caso Stampa Domani

- Caso Taglio degli Investimenti

- Role Playing

- Valutazione risorse



Strumenti e associazione

Strumenti -

definizioneIn tray

Simulazione di un primo giorno di lavoro in azienda strutturata in tre esercizi: Organizzazione, Presa di Decisione e Comunicazione

Dinamica di gruppo

Simulazione di gruppo sia a ruoli liberi che fissi che simula attività lavorative diverse da quelle in GSK

Role Playing

Simulazione one to one relativa a situazioni lavorative avulse dal ruolo professionale ricoperto dalla risorsa che va ad indagare le capacità relazionali

Questionario di personalità (on line e/o cartaceo)

Questionario autopercettivo che permette alla risorsa di descrive le proprie attitudini relativamente a tre macro aree: Relazioni con la gente; Stile di pensiero; Sentimenti ed emozioni

Questionario Motivazionale (on line)

Intervista comportamentale (BEI)

Intervista strutturata che indaga facendo riferimento ad esempi concreti della vita professionale delle risorse le competenze richieste dal ruolo professionale

•

Competenze Manageriali• Tensione ai risultati• Autonomia/Iniziativa• Gestione dello stress/tempo• Pianificazione

•

Competenze Relazionali• Negoziazione• Influenzamento• Networking• Intelligenza Sociale• Collaborazione

•

Competenze Cognitive• Analisi• Problem solving• Visione• Flessibilità• Creatività

Cosa misuriamo

Strumenti -

matrice

Analisi

Sintesi

Visione di Insieme

Flessibilità di pensiero

Creatività

Tensione ai risultati

Autonomia/Iniziativa

Gestione dell’ansia

Pianificazione

Negoziazione/Assertività

Influenzamento

Networking

Intelligenza Sociale

Collaborazione/Integrazione

In-tray BEI Dinamica Role Playing

Grazie della vostra attenzione!

Il processo di formazione in GSK

Dott. William Gualco

Formazione

Il successo delle imprese dipende oggi in larga parte dalla loro capacità di organizzare, gestire e sviluppare

competenze pregiate e persone di valore.Formazione per GSK significa offrire alle persone servizi ed opportunità, perchè

ciascuno possa aggiungere competenze al proprio curriculum e valore all'impresa.

…. perchè

ci sono persone di valore e chi aggiunge valore alle persone.

Basata

su

Modelli

di

CompetenzeStrategiche

per GSK chiaramente

definiti

per i ruoli

principali

Focus della formazione

Tiene

conto

di

bisogni

differenziati

dellediverse funzioni

aziendali

Mette

al centro

la singola

persona e le sue specifiche

aree

di

miglioramento

individuali

Presenter

Presentation Notes

Se questa è la filosofia di fondo che innerva il processo formativo, vorrei ora illustrarvi la fase iniziale del processo – l’analisi dei bisogni formativi – intorno a cui si struttura il kick off del piano. Tale analisi verrà effettuata su tre livelli: Quello generale della compagnia Quello relativo agli obiettivi funzionali Ed infine quello dei fabbisogni individuali delle persone all’interno del ruolo professionale

Driver strategico Accountability for results

Δ

Performances

Δ

Competencies

Raggiungimento obiettivi Piani Sviluppo individuali

RaggiungimentoTarget di Performance

Verifica risultati

Driver strategico e benefici attesi

Presenter

Presentation Notes

Inoltre in un contesto come quello attuale fortemente caratterizzato dal miglioramento atteso delle performances, il driver strategico che ci ha guidato nella progettazione del processo e che ci guiderà nella realizzazione del piano formativo è l’accountabiulity for results. Vogliamo cioè privilegiare quegli obiettivi di sviluppo e quelle risorse dell’organizzazione che impattano più direttamente sul miglioramento della performances, ciò anche in un ottica di ottimizzazione dell’investimento economico. E per assicurare la massimizzazione dell’impatto della formazione sui risultati abbiamo progettato processi e strumenti finalizzati a rendere più fluido ed incisivo il trasferimento on the job degli apprendimenti d’aula, in modo da garantire il passaggio dal miglioramento delle competenze al miglioramento dei comportamenti e dunque dei risultati.

Job

JobGap

performance

JobGap

performanceGap

competenze

JobGap

performanceGap

competenzeTraining

off/on the job

JobGap

performanceGap

competenzeTraining

off/on the job Job

JobGap

performanceGap

competenzeTraining

off/on the job Job

Performance

JobGap

performanceGap

competenzeTraining

off/on the job Job

Performance

VerificaOn the Job

Dalle competenze alle performance

Presenter

Presentation Notes

Il risultato che ci attendiamo è di essere incisivi nel cambiamento a breve termine dei comportamenti professionali da sviluppare, producendo con ciò un visibile risultato. In sintesi si tratta di un processo estremamente conncreto, che parte dal job, cioè dall’analisi delle attività lavorative dei singoli e del team; individua gli ostacoli che ciascuno deve affrontare per il miglioramento delle performances e li analizza per definire quali sono i gap di competenza sottostanti. Innesca a partire da tale analisi le azioni di training opportune che partono in aula e continuano senza soluzioni di continuità on the job, petr poi verificare di nuovo i miglioramenti prodotti sull’attività lavorativa. E’ questo l’approccio con cui abbiamo progettato il processo di formazione 2006.

ResponsabileResponsabile

Persona coinvoltaPersona coinvolta

TrainingTraining

Processo di Formazione

1. Mappatura dei

bisogni di miglioramento

1. Mappatura dei

bisogni di miglioramento

2.Scelta della metodologia di sviluppo

2.Scelta della metodologia di sviluppo

3.Proposta

3.Proposta

7.Monitoraggio

4.Approvazione

Piano di formazione6.

Realizzazione/ Erogazione

Presenter

Presentation Notes

Ogni iniziativa di training è il frutto di un processo articolato e complesso, complesso nel senso che richiede tempo, analisi, pianificazione e il coinvolgimento di diversi attori (richiedente dell’intervento, gli specialisti del training, i partecipanti al training, ecc). In questa slide ho sintatizzato quelli che a mio parere sono gli step principali del processo di formazione e cioè. La mappatura dei bisogni di miglioramento (fase 1); gli specialisti della formazione (fase 2) con i dati in loro possesso, scelgono la metodologia e i contenuti per raggiungere l’obiettivo; successivamente costruiscono (fase 3) la proposta di intervento e la presenta (fase 4) al responsabile o a colui che ha richiesto l’intervento per condividerne tempi, modalità e forme di comunicazione. Con l’ottenimento dell’approvazione prende vita il piano di formazione e la relativa realizzazione/erogazione. Il processo di formazione termina con la fase di monitoraggio e cioè con la verifica e la misurazione degli eventuali scostamenti tra lo stato desiderato e quello raggiunto.

Tipologie di formazione

•La formazione europea

•La formazione per le funzioni di staff

•La formazione per le Rete di Informazione Scientifica




•La formazione per le Rete di informazione scientifica

Elevato CostumerInsight

Costruire Grandi Brands

Sviluppare le areeterapeutiche (MarketBuilding)

CampagneWhen – Why – How

Ottimizzazione Portfolio prodotti

Marketing MixIntegrato

Segmentation andTargeting

Un sistema ETMS

AllinementoTerritori

PCI

Coaching DM

Ricordo del messaggio70%-90%

Pianificazione e rispetto attività divisita per target

STRATEGIADIBRAND

INTEGRAZIONE RIS &MARKETING

STRATEGIA DIINFORMAZIONEMEDICA

ESECUZIONERIS

GSK BRANDS Customer

Modello

Commerciale

Europeo

Veloce ed effettivo

Commercial Excellence projects

Field

Leader Excellence

Hospital Excellence

Segmentation

&Targeting

Powerful

Call

Impact

Marketing Excellence

Recall

Triangle

FLSMs

Coaching

Centri di Eccellenza

Attività: Contributo degli altri stati

La formazione in una multinazionale

Modellodei Centri

di EccellenzaEuropei

Team di lavorointernazionali

Rilascio di unPacchettoStandard

Recempimentoe localizzazione

Creazione di CEBest practices

Ricezione e analisidei contributi

da tutta Europa

MaterialiTTT Europeo

Gruppi progettoPer la

localizzazione

RilascioOperativo ederogazione

OrganizzaizoneDei corsi locali

Invio ai CE

dei feedback

Feedbackal CE




•La formazione per le Rete di informazione scientifica

PDP:Individuazione

competenze/personeda sviluppare

Portale/Catalogo:Scelta dell’intervento

formativo

TMT:Avvio e gestione

del processo formativo off the job / on the job

Formazione delle Funzioni di staff

Presenter

Presentation Notes

Infine vorrei soffermarmi qualche minuto su due importanti strumenti sui cui poggia l’intero processo formativo, il catalogo della formazione manageriale GSK ed il Training Management Tool.




•La formazione per le Rete di Informazione Scientifica:

Informatori scientifici neo assunti

Neo ISF -

Initial Training

fase

I: Studio a casa

fase

II: Formazione in aula

fase

III: Affiancamento con FT

fase

IV: Formazione continua in aula o e-learning

PromozionePatologia Prodotto

Standard GSK•95%

di risposte esatte del questionario di fine corso

•100%

di risposte esatte nelle “domandechiave”

N.B. Nel caso in cui lo standard non venga raggiunto l’ISF parteciperà ad un refocus in aula

Standard del Training scientifico

Neo ISF -

Initial Training

• Contenuti: 5 settimane

su•

Universo GSK

•

Programma Scientifico: 3 P’s Training

•

Competenze di ruolo del Modello Commerciale

•

Strumenti di lavoro

• Attori•

Training: Product and Field Trainers

•

Medical/Marketing/Commerciale

•

IT

• Strumenti

di

Training:•

Manuali, studi clinici, ecc.

•

e.learning

•

Experiential (role playing)




•La formazione per le Rete di Informazione Scientifica:

Informatori scientifici esperienziati

•

Training continuo per lo sviluppo delle competenze che afferiscono al ruolo di ISF– Competenze scientifiche sui prodotti strategici GSK– Competenze sui nuovi prodotti lanciati– Competenze sul Modello Commerciale– Competenze sulle procedure aziendali– Altre competenze di ruolo

ISF esperienziati

Training off/on the job

RBM DM ISF

Monitora e rafforzal’attività

di formazione del DM Identifica chiare priorità

di sviluppoe pianifica la formazione sul team

E’

impegnato e supportato dal DMsu un piano di crescita mirato

Sviluppo delle competenze di ruolo

Presenter

Presentation Notes

RBM L’esigenza di partenza è quella di dar più struttura al processo di sviluppo finalizzato a rafforzare le competenze degli informatori della macro Il bisogno è quello di passare ad una pianificazione più forte delle attività di crescita degli uomini attraverso un’analisi strutturata dei loro margini di miglioramento. Abbiamo voluto cioè implementare un metodo che aiutasse i DM a concentrarsi davvero sul coaching, che è una cosa molto diversa dall’andare in affiancamento. Un conto è uscire con l’informatore per andare a visitare con lui un medico importante o risolvere dei problemi operativi – insomma l’attività di pompiere che spesso i DM facciamo – altra cosa è passare una giornata insieme con un unico obiettivo, quello di sviluppare una specifica competenza del collaboratore. Per raggiungere questo obiettivo diventava indispensabile omogeneizzare la metodologia di valutazione tra i DM ed impegnarli su obiettivi di coaching chiari per i loro informatori, su cui l’RBM possa avere visibilità. Il processo ed il tool deve dunque supportare la catena gerarchica della FF, con l’RBM che valuta e spinge al miglioramento le skills del DM sul coaching in modo che il DM possa far crescere le skills della sua squadra e dei singoli ISF. Un approccio peraltro molto allineato alle finalità del progetto Field Leader Excellence che chiede agli RBM di svolgere proprio questo ruolo.

•

Un analisi strutturata delle opportunità di crescita del Team con modalità omogenee tra i DM

•

Chiare priorità di intervento per ogni ISF

•

Attività di coaching/training pianificate per il raggiungimento degli obiettivi

•

Un piano di sviluppo condiviso con l’ISF

•

Tracciamento sistematico e veloce dei progressi in ogni affiancamento del DM

•

Un quadro riassuntivo dei piani di sviluppo di ogni team e del coaching del DM

Job Gapcompetenze

Coaching /Training Job

Performance

Formazioneoff/on the Job

Formazione off/on the job

Presenter

Presentation Notes

RBM Il coaching tool dunque è stato pensato come uno strumento finalizzato ad implementere gli obiettivi di processo descritti prima Quello che vorrei chiarire subito è quindi che non si tratta di uno strumento informatico fine a se stesso ma di un processo di lavoro supportato da uno strumento che ne veicola l’implementazione. Quali dunque i benefici, il valore aggiunto che ci attendevamo dallo strumento: descrizione punti elenco slide. Il coaching tool è stato dunque costruito intorno a questi obiettivi, per raggiungere nella maniera più semplice possibile queste finalità. La finalità ultima è comunque quella del miglioramento delle performance – perchè se è vero come è vero che le competenze sono un asset strategico della compagnia, lavorare in maniera strutturata sul loro rafforzamento significa migliorare la competitività della macro. Indidviduare dunque comportamenti concreti migliorabili; sviluppare le competenze sottostanti per far crescere di livello questi comportamenti e dunque ottenere risultati migliori

Analisi delle opportunità

di crescita

Competenze scientifiche di brand

Il lavoro in team in ospedale e territorio

Comunicazione con il medicoPreparazione dell’intervistaConduzione dell’intervistaAnalisi post-intervista

Pianificazione delle attività

Altre competenze e comportamenti

Inte

rven

toam

pio

Interve

ntomira

to

Nessun interventoAnalisiAnalisiDMDM

Le competenze dell’ISF

Presenter

Presentation Notes

FT Vediamo ora come è fatto lo strumento: breve descrizione delle aree valutate, sottolineando che la descrizione degli item da valutare non lascia spazio ad interpretazioni soggettive , ma è basato su dati oggettivi, di comportamento osservabile, che fanno riferimento alla frequenza dell’azione dell’ISF. Da evidenziare che il profilo di analisi è completo ed è basato sulle principali aree di competenze dell’Isf sul Modello Commerciale. Il tool consente però di definire priorità di intervento e quindi di selezionare per default competenze specifiche su cui concentrare l’attenzione in un determinato periodo. Così per il 2008 le competenze di preparazione ed analisi della visita sono state considerate mandatorie ed ogni DM le ha scelte come priorità per la costruzione dei piani di sviluppo individuali. Click per far entrare immagine frecce: Qualche parola infine spenderei sulle modalità di valutazione, poichè sono abbastanza innovative: il baricentro della valutazione è infatti spostato dal giudizio sull’informatore alla necessità di intervento del DM. Il punto quindi non è tanto definire quanto un collaboratore è bravo o non lo è, ma piuttosto quanto il DM deve impegnarsi per farlo crescere. Questa modalità punta l’attenzione sulla responsabilità del DM nel coaching e sui miglioramenti attesi e riduce conseguentemente i rischi di contestazione e disallineamento facendo convergere gli obiettivi del DM e dell’ISF verso un comune interesse alla crescita.

Chi: il mio informatore scientifico del farmaco

Che cosa: analisi delle competenze individuali per lo sviluppo

Come: le azioni per lo sviluppo delle competenze dell'ISF

Quando: il monitoraggio dei progressi durante il coaching

A che cosa serve il Piano di Sviluppo del TeamSviluppare le persone consente ai District Manager di valorizzare e sfruttare il pieno potenziale degli informatori al fine di ottenere prestazioni ottimali e durature.

Questo strumento facilita la costruzione di un efficace piano di sviluppo attraverso un'analisi strutturata delle competenze degli ISF e una coerente individuazione delle principali aree di miglioramento su cui intervenire.

Benvenuto. Clicca sull'area di tuo interesse:

Piano di Sviluppo

Anagrafica

Competenze

Coaching in Progress

Piano Sviluppo del Team

Uno strumento a supporto

Presenter

Presentation Notes

Ma la modalità migliore per parlare dello strumento è farvelo vedere Nel corso dell’illustrazione sottoneare che lo strumento è stato pensato per ottenere la massima semplicità di compilazione. Il Dm piuttosto che scrivere deve cliccare, scegliere opzioni, riducendo quindi l’impatto burocratico dello strumento e lasciando spazio alla ragionamento qualitativo che è quello che conta.

Compilazione a cura dei DMcon Field Trainer

AllineamentoPiani di SviluppoRBM - DM

Condivisione DM/ISFPiani SviluppoPiani Sviluppo ed avvio coaching

Condivisione CoachingCoaching ReportReport

DM e ISF

Il Piano di Sviluppo fissa obiettivi ed azioni

condivise con l’ISF

Il Team Report è alla base della discussione

tra RBM e DM

Il Coaching Report traccia la storia degli

affiancamenti fatti

Milestone del processo e report a supporto

Team ReportTeam ReportIncontro RBM-DM avanzamento piani

Il processo della formazione in campo

Presenter

Presentation Notes

FT Il primo passaggio di implementazione è la valutazione da parte del DM di ogni suo isf e la predisposizione conseguente del piano di sviluppo individuale.. L’attribuzione delle giornate di coaching è fatta tenendo conto delle giornate disponibili a calendario nel periodo previsto. Questo momento può essere assistito dal FT che offre un supporto metodologico alla valutazione ed è anche garante dell’applicazione di linee guida alla valutazione omogene tra i DM. Questa fase richiede una settimana di lavoro complessiva e crica ½ giornata per ciascun DM. L’RBM quindi condivide con i DM i piani di sviluppo degli ISF per allineare trasversalmente alla macro gli obiettivi di sviluppo, le priorità su cui intervenire, le giornate impegnate in coaching, l’individuazione dei talenti su cui puntare o delle criticità da gestire. Quest’attività è facile proprio utilizzando il report di team che in un colpo d’occhio permette a RBM e DM di raccogliere e valutare moltissime informazioni, prima non sempre fruibili facilmente. In questa fase vengono anche valutate ed approvate le richieste di training in aula fatte per alcuni ISF dai diversi DM. Un ulteriore valore aggiunto è quindi quello di costruire un piano di formazione annuale strutturato per la macro che parte dalle necessità individuate dai DM; il piano vine quindi condiviso con il training per la pianificazione degli interventi nel corso dell’anno. Ogni Dm quindi presentaa ai propri isf interessati il piano di sviluppo loro dedicato, utilizzando il form come base della discussione e lasciandolo direttamente in mano all’isf. Il piano diviene cioè una specie di contratto tra DM e ISF che impegna entrambi sugli obiettivi di sviluppo condivisi ed è al contempo il traguardo prefissato su cui misurare i progressi fatti. L’RBM poi verifica nel tempo avanzamento dei piani. Senza creare un appuntamento fisso e rigido, l’RBM seguiràe questo processo nel tempo e supporterà il coaching dei DM con l’ISF, facendo a sua volta coaching al DM rispetto alle sue attività. Il report di coaching da questo punto di vista è uno strumento prezioso perché consente al DM di tracciare in maniera semplice la storia degli affiancamenti fatti, condivendo con l’ISF gli obiettivi raggiunti o le difficoltà incontrate e a me di avere visibilità sui diversi percorsi di sviluppo intrapresi. Alla fine dell’anno RBM e DM tirano insieme ai DM le somme sugli obiettivi raggiunti rispetto a quelli pianificati, sul coaching fatto rispetto a quello programmato, così come sulla formazione richiesta rispetto a quella erogata. E si può avviare un nuovo ciclo di sviluppo aggiornando la valutazione delle competenze fatta l’anno prima. I report che il tool consente di produrre sono delle vere e proprie milestone del processo: ovvero dei punti cardine dell’implementazione. Il piano di sviluppo condiviso tra DM e Isf è il contratto di partenza che impegna entrambi sul percorso di crescita. Il coaching report è un diario di bordo che consente a DM e ISF di tracciare il percorso compiuto in maniera semplice ma completa e quindi di non perdersi lungo la strada. Il report di team è la fotografia d’insieme che facilita la condivisione tra DM e RBM e quindi aiuta quest’ultimo a monitorare e rafforzare l’attività di coching dei suoi DM.

Il piano di sviluppo per singolo ISF

Piano di sviluppo: obiettivi prioritari di miglioramento e giornate di coaching/training dedicate

Coaching report: tracciamento dei progressi nel coaching

Team Report: un quadro riassuntivo dei piani di sviluppo di ogni team e delle attività di coaching e training programmate/effettuate

ISFDM

Un patto per la crescita

I report della formazione in campo

Presenter

Presentation Notes

FT Gli out put di questa analisi delle competenze sono tre documenti centrali: breve descrizione del Piano di sviluppo ISF, del coaching report, del team report. La novità più interessante è che ogni DM presenta ai propri isf il piano di sviluppo loro dedicato, lasciandolo direttamente in mano all’isf. Il piano è diventa cioè una specie di contratto tra DM e ISF che impegna entrambi sugli obiettivi di sviluppo condivisi ed è al contempo il traguardo prefissato su su cui misurare i progressi fatti, anche questi registrati in un report di coaching da condividere con l’ISF a valle degli affiancamenti. Su un piano più generale, il team report consente al DM e all’RBM di definire il quadro delle priorità di coaching di squadra, di fare delle scelte su ogni singolo ISF, cosa fare, quanto fare, dove è meglio o non conviene investire tempo – lavoro.

Formazione on the job

Diagnosi

Condivisione con ISF

Feedback

Verifica

Affiancamenti FT Affiancamenti DM

AffiancamentiFollow

upAffiancamenti

Follow

up

Ogni percorso di formazione on the job è strutturato perché è comprensivo di:

– fasi e obiettivi– n° affiancamenti– modalità– assignement– coaching report– feedback report– Materiali didattici

Il tool implementa un processo che favorisce la crescita dell’ISF e stimola la piena responsabilità del DM sullo sviluppo del team:

Riflessione dedicata ad ogni ISF

Un contratto scritto tra DM e ISF

Un garante del contratto: RBM

Il servizio di training focalizzato sulle necessità colte nelle singole unità organizzative

In sintesi…

Training & Change Management RIS

W. Gualco

Product Trainers

(5)

FieldTrainers

(6)

CE Training

Specialist(1)

Commercial Excellence

Director(G. Zuiani)

Commercial Excellence Training(W. Gualco)

(13)

Il training nella Dir. CE

Grazie!

Documents

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