Upload
phungkien
View
217
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Paula Alejandra VILLA
Master Sciences du Management
Spécialité Logistique
Mémoire de fin d’études
Maître de Mémoire : Patrice Vol Année 2005 – 2006
La Théorie des Contraintes et la
Mondialisation
Comment les multinationales doivent-elles
affronter les nouvelles conditions du marché ?
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
1
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
SOMMAIRE
Remerciements ............................................................................3
Introduction.................................................................................4
I. La théorie des contraintes ........................................................7
A. Biographie de Eliyahu M. Goldratt et Histoire de la TOC...........8
B. Les questions élémentaires ............................................... 12
1. Quoi changer ? ............................................................. 13
2. Vers quoi changer ?....................................................... 16
3. Comment introduire le changement ? .............................. 17
C. Les étapes d’application.................................................... 20
1. Identifier la contrainte du système .................................. 20
2. Exploiter la contrainte.................................................... 20
3. Subordonner le système ................................................ 20
4. Elever la capacité de la contrainte du système .................. 21
5. Recommencer le processus – identification d’une nouvelle
contrainte ............................................................................ 21
D. Applications concrètes ...................................................... 22
1. Production ................................................................... 23
2. Distribution .................................................................. 26
3. Gestion de projets......................................................... 30
4. Une nouvelle méthode d’analyse des coûts ....................... 35
E. Exemples d’entreprises qui ont appliqué la TOC ...................... 42
1. The Bendix Corporation ................................................. 43
2. BAE Systems Flight Simulation and Training ..................... 45
3. United States Air Force Healthcare System ....................... 47
II. Management international ................................................... 49
A. Qu’est ce qu’une multinationale ?....................................... 50
1. Définition d'entreprise multinationale............................... 50
2. Processus de « multinationalisation »............................... 51
B. Les particularités des multinationales ................................. 52
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
2
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
1. Structure organisationnelle............................................. 52
2. Contrôle de gestion ....................................................... 54
3. Gestion des Ressources Humaines................................... 55
C. L’organisation logistique des multinationales........................ 56
1. Impacts logistiques de la « multinationalisation » .............. 57
2. Stratégies commerciales et logistiques............................. 57
3. Modalités d’implantation à l’étranger................................ 59
III. Application de TOC a la gestion des multinationales................. 62
A. Les contraintes économiques............................................. 62
B. Les contraintes techniques ................................................ 64
C. Les contraintes humaines ................................................. 67
D. Les contraintes du temps.................................................. 69
Conclusion................................................................................. 72
Bibliographie.............................................................................. 74
Annexes .................................................................................... 76
I. Glossaire TOC....................................................................... 77
II. Exemples de CRT (Arbre de la Realite actuelle)....................... 78
A. Cas de l’industrie sidérurgique........................................... 78
B. Cas d’une entreprise manufacturière et commerciale ............ 79
III. Généralités des entreprises visitées ...................................... 80
A. Johnson et Johnson.......................................................... 80
B. Alcan ............................................................................. 81
C. L’Oréal ........................................................................... 82
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
3
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier tous ceux qui m’ont aidé dans la rédaction de ce
mémoire. Tout d’abord, Mr. Patrice VOL pour ses conseils et sa
disponibilité. Je remercie également Mr. Xavier LILLETTE, Supply Chain
Manager du business Consumer en Europe chez Johnson & Johnson, Mr.
Didier MORIN, Supply Chain Manager de l’usine d’Alcan Packaging de
Dijon et Mme. Sandrine TORANDELL, responsable du service client de la
Division Produits Grand Public de L’Oréal, pour le temps qu’ils m’ont
consacré et le savoir qu’ils m’ont fait partager.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
4
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
INTRODUCTION
Dans un monde fortement concurrentiel comme celui d’aujourd’hui, les
entreprises doivent adapter leur organisation et leurs procédures à une
culture du changement. Ce besoin est la conséquence d’une exigence,
tous les jours plus importante, de la part des clients, des actionnaires et
des employés. Les clients demandent des produits de plus en plus
performants, avec une qualité irréprochable, disponibles au moment où
ils en ont besoin et en plus pour le même prix (ou inférieur) ! Les
employés souhaitent avoir des emplois stables et les actionnaires, de
leur côté, souhaitent investir avec un taux de rentabilité élevé.
De ce fait, les managers souffrent d’une forte pression qui s’accentue à
cause des exigences de maîtrise des coûts. De plus, les efforts déployés
pour atteindre les objectifs à court terme sont au centre de l’attention
de la planification au détriment de la préparation des objectifs à long
terme. Pour prendre les décisions d’une façon « effective », les
managers utilisent leurs expériences et leurs connaissances des
conditions du marché et de leur propre organisation. Cette inertie est la
raison pour laquelle les organisations ont une certaine difficulté à
adopter une culture de changement et devenir plus réactifs1.
Cependant ce changement ne doit pas être appliqué à toute
l’organisation en même temps car la démarche deviendrait
incontrôlable. Le changement doit être dirigé, focalisé. Mais attention !
Focaliser ne veut pas dire localiser. La gestion actuelle des entreprises
se fait d’une façon localisée, c'est-à-dire les compagnies sont
structurées, gérées, et mesurées par parties indépendantes et non
comme un tout, comme un système.
1 You Can’t Spot Serious Shareholder Value? Check Your Paradigms! BURKHARD, Rudolph.
PricewaterhouseCoopers. 1999
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
5
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
D’après la Théorie des Contraintes (ou TOC par ses sigles en anglais :
Theory Of Constraints), la gestion localisée est la cause principale de
beaucoup de problèmes que l’on rencontre aujourd’hui dans les
entreprises, tels que « les résultats de performance général moins bons
que ceux attendus, les difficultés pour assurer et maintenir un avantage
stratégique sur le marché, les difficultés financières, des feux à éteindre
en permanence, les attentes de service au consommateur rarement
satisfaites et les conflits entre les employés de différents services, entre
autres » 2.
La TOC affirme que ces problèmes sont des symptômes et propose une
méthode de ciblage afin de trouver la cause principale qui est à leur
origine. Cette méthode consiste tout d’abord à répondre à trois
questions : « Quoi changer », « Vers quoi changer » et « Comment
introduire le changement ». Pour ceci la Théorie a créé plusieurs
processus mentaux qui aident à trouver les relations de cause à effet
des problèmes mentionnés ci-dessus. Cette enchaînement d’idées
révèle l’origine des maux et par conséquent, la cible de tous les efforts
de changement.
Mais un changement ne suffit pas pour rendre l’entreprise compétitive,
il faut qu’elle cherche constamment des points à améliorer. Dans ce
but, la TOC propose un processus de progrès continu composé de 5
étapes : identifier la contrainte du système, l’exploiter, subordonner le
reste du système à la contrainte, augmenter sa capacité (si possible) et
enfin, si dans les étapes antérieures une nouvelle contrainte se révèle,
recommencer le processus.
2 The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute.
2001
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
6
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Dans ce travail nous allons analyser au travers de la Théorie des
Contraintes le phénomène de la mondialisation et son impact sur les
entreprises. Quelles sont les particularités des multinationales ?
Comment doivent être gérées ces différences ? Quelles sont les
stratégies que prennent ou devraient prendre les entreprises qui
souhaitent s’internationaliser ?
Pour répondre à ces questions, ce travail est divisé en 3 parties : une
première partie qui expliquera la Théorie des Contraintes, sa méthode,
son applicabilité et quelques exemples d’entreprises qui l’ont utilisée
pour améliorer leurs processus. Une deuxième partie qui exposera les
grandes lignes du management international et l’impact de la
mondialisation sur la gestion logistique des multinationales. Enfin, une
troisième partie consistera à analyser la façon qu’ont les multinationales
pour faire face au phénomène de la mondialisation afin d’en déduire
différentes stratégies que devraient prendre une entreprise au moment
de s’internationaliser. Pour cette dernière partie, une étude exploratoire
de la gestion des multinationales a été faite auprès de trois grands
groupes : L’Oréal, Alcan et Johnson & Johnson.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
7
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
I. LA THEORIE DES CONTRAINTES
Comme cela a été présenté dans l’introduction, les entreprises
d’aujourd’hui sont exposées à un environnement concurrentiel où la
différence compétitive ne peut plus être le prix, la qualité, etc. Le
nouvel avantage concurrentiel est basé sur la relation avec le client,
connaître ses souhaits, savoir interpréter ses besoins et être capable de
donner une réponse satisfaisante dans les moindres délais. C’est pour
cela que les entreprises doivent être jour à jour plus flexibles et
proactives.
D’après la Théorie des contraintes, une organisation peut être vue
comme une chaîne composée de plusieurs maillons avec de fortes
interdépendances. Dans les organisations chaque service (production,
marketing, logistique, R+D, …) dépend et est impacté (d’une façon
positive ou négative) par la performance des autres. Dans le cas d’une
chaîne, cette performance est représentée par sa résistance et est
déterminée par celle du maillon le plus faible. La TOC affirme alors que,
en se basant sur une vision systémique, toute l’organisation doit être
gérée par le maillon faible, c’est-à-dire, la contrainte. Mais, comment
déterminer quelle est la contrainte du système ? Quel traitement spécial
faut-il lui donner ?
Dans ce chapitre nous décrirons la Théorie des Contraintes et ses
processus mentaux. Tout d’abord nous exposerons la méthodologie
qu’elle propose. Ensuite nous étudierons les applications concrètes
existantes pour la production, la distribution, la gestion de projets et
l’analyse des coûts. Et, enfin, nous présenterons plusieurs exemples
d’entreprises dans différents domaines qui ont appliqué avec succès la
Théorie des Contraintes.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
8
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
A. Biographie de Eliyahu M. Goldratt et Histoire de la
TOC
Le Docteur Eliyahu Moshe Goldratt est le créateur de la Théorie des
Contraintes. Cette théorie est devenue célèbre grâce à une première
explication publiée dans le livre « The Goal » (Le But) en 1984.
Goldratt est né en Israël en 1947, où il a reçu plus tard, en 1975, son
doctorat en physique de l’Université Bar-Han. Durant ses études, lors
d’une étude sur la mécanique des fluides, Goldratt a découvert une
procédure d’optimisation de la production qu’il a traduit plus tard en un
software appelé OPT (Optimized Production Technology) 3.
L’environnement de la production des années 70 était marqué par les
grandes et onéreuses machines qui freinaient la production et qui
créaient des goulots d’étranglement à cause de leur procédures de
réglage compliquées. L’OPT prenait en compte ces conditions et aidait à
trouver les ressources contraintes, à les planifier en maximisant leur
potentiel et à assurer que les marchandises soient livrées à temps. La
différence entre ce software et ses concurrents se basait en trois
aspects : tout d’abord, il était réaliste, car il prenait en compte la
capacité finie des chaînes de production ; il assurait également des
bénéfices financiers puisque les livraisons se faisaient en temps et en
heure ; et enfin, le software était capable de gérer les effets Murphy (la
production n’est pas parfaite, il existe toujours de « petits problèmes »
qui perturbent l’équilibre de la chaîne productive et impactent les
résultats).
3 Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the system of profound Knowledge. The North River
Press. Etats Unis. 1999.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
9
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Pour la vente de l’OPT, Goldratt a fondé sa première entreprise appelée
Creative Output. De nombreuses ventes ont été réalisées d’abord en
Israël et ensuite aux Etats-Unis, où en 1979 Goldratt a créé une
compagnie appelée CO.Inc. Le software a été utilisé par environ 200
entreprises4, parmi lesquelles nous pouvons remarquer d’importantes
sociétés comme Kodak, Phillips, Lucas, Bendix, RCA, General Electric,
General Motors, ITT… En 1982 l’entreprise est apparue à la sixième
place du classement des entreprises se développant le plus vite de Inc.
Magazine aux Etats-Unis.
Pendant les années 80, avec la concurrence croissante de l’industrie
japonaise, l’environnement économique a été caractérisé par une forte
récession qui a eu pour conséquence un écroulement important de la
demande. Ceci a directement impacté les entreprises et leur production,
car les goulots d’étranglement ont disparu. Bien que la méthode
proposée par l’OPT soit assez performante pour faire concurrence aux
entreprises japonaises, la plupart des utilisateurs n’arrivaient à avoir ni
un niveau de stockage aussi bas ni une réponse aux besoins du marché
aussi effective que les japonais. Après une profonde analyse de la
situation, Goldratt s’est rendu compte que la contrainte n’était plus les
goulots d’étranglement, mais les mesures et les politiques imposés par
les dirigeants des entreprises.
De ce fait, la stratégie adaptée par Creative Output a été de compléter
son offre en accompagnant le software de formations et un service de
consulting. L’encadrement moyen et supérieur recevaient une formation
intensive sur les concepts de planification et la méthode DBR par ses
sigles en anglais : Drum – Buffer – Rope (Tambour – Tampon – Corde)
4 My Saga to Improve Production. GOLDRATT, Eliyahu. 1996. www.goldratt.com
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
10
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
qui sera expliquée dans le chapitre de l’application de TOC à la
production.
Cependant, le message n’était pas facile à transmettre. Beaucoup
d’entreprises trouvaient le prix très élevé, ou d’autres, quelques mois
après avoir acheté et mis en place le software, se retrouvaient à
nouveau confrontées aux problèmes initiaux. Goldratt a trouvé que la
meilleure façon de promouvoir la connaissance et l’acceptation de sa
méthode était d’écrire un roman. C’est ainsi que, en 1984, Goldratt a
écrit la première version de The Goal (Le But). Dans le livre il utilise la
méthode socratique et le bon sens pour remettre en question des
situations qui sont évaluées avec une approche transversale et
analytique. The Goal a été traduit dans 27 langues et plus de 3 millions
d’exemplaires ont été vendus dans le monde.
Deux ans après, en analysant au travers de sa méthode sa propre
compagnie, Creative Output, Goldratt s’est aperçu que le but était de
gagner de l’argent en transmettant du bien-être à ses clients.
Néanmoins, le manuel d’application de la méthode décrite dans The
Goal érodait la confiance des entreprises au besoin du software. Ceci
représentait pour lui un dilemme car, d’une part, sa responsabilité vis-
à-vis de ses actionnaires et ses employés lui exigeait de continuer à
opérer comme d’habitude ; et, de l’autre part, sa responsabilité vis-à-
vis de ses clients et de lui-même le poussait à arrêter de vendre son
produit principal. Creative Output était divisé en deux écoles. Ceux qui
était d’accord avec Goldratt et ceux qui n’étaient pas de cet avis.
En même temps, la plupart des lecteurs de The Goal étaient d’accord
avec le message, au point de l’appeler du « simple bon sens ».
Néanmoins ils ne l’appliquaient pas. Après une étude de la situation, la
cause principale dévoilée était que le livre exposait le raisonnement du
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
11
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
paradigme de la gestion de la production, mais il ne fournissait pas une
procédure d’opération. Goldratt a donc décidé d’écrire un nouveau livre
appelé The Race (La Course) où il explique d’une façon plus académique
la méthode DBR.
Les actionnaires de Creative Output ont compris que les projets de
Goldratt conduisaient, chaque fois plus, à une diminution des ventes. En
août 1986, Goldratt est licencié et quitte l’entreprise avec un groupe de
collaborateurs.
En octobre 1986, Goldratt a fondé l’Institut Avraham Y. Goldratt (AGI)
en honneur à son père, à New Haven, Connecticut. Cette nouvelle
organisation a permis de développer l’élément qui manquait pour
mettre en place un vrai processus de progrès permanent : l’éducation.
C’est à ce moment que la méthode est décomposée en 5 étapes (qui
seront expliquées dans le chapitre C) et prend le nom de Theory of
Constraints (Théorie des Contraintes).
A 50 ans, Goldratt a décidé de prendre sa retraite. Jusqu’à aujourd’hui il
a écrit 7 livres. Quatre romans : The Goal (Le But), Critical Chain (La
Chaîne Critique), Necessary But Not Sufficient (Un an pour sauver
l’entreprise) et It’s Not Luck (Réussir n’est pas une question de chance).
Les autres sont des livres académiques : The Race (La Course), The
Haystack Syndrome (Le syndrome de la botte de foin) et What is this
thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented ?
(Qu’est ce que la Théorie des Contraintes et comment doit-elle être
appliquée ?).
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
12
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
B. Les questions élémentaires
Comme nous l’avons exposé dans l’introduction de ce chapitre, la
culture du changement est absolument nécessaire pour une entreprise.
Celui qui ne change pas, laisse le chemin libre à la concurrence et perd
la course. Il faut donc changer pour améliorer, et améliorer
constamment. Mais comment assurer un processus de progrès
permanent ?
Afin d’illustrer la démarche de la méthodologie TOC, Tracey BURTON–
HOULE, partenaire de l’Institut Goldratt, utilise dans son article « The
Theory of Constraints and its Thinking Processes » (2001) une analogie
avec un processus de traitement d’un médecin avec son patient. En
effet, la première phase consiste à réaliser un diagnostic de la situation.
Le médecin, au travers d’une liste de symptômes et un processus de
cause à effet détermine quelle est la cause principale qui donne origine
aux maux. Ensuite, le médecin conçoit un plan de traitement en
attaquant la cause principale. Ce plan doit contenir également toutes les
mesures additionnelles nécessaires pour éliminer, amoindrir ou
contrôler les effets collatéraux du traitement. Enfin, compte tenu de
l’unicité du patient, le médecin développe un plan du comment
appliquer le traitement. Par exemple, une chirurgie, des travaux de pré
opération, etc.
De la même façon, la TOC propose trois questions élémentaires pour
cibler le changement et assurer un progrès continu dans les
entreprises : Quoi changer ? Vers quoi changer ? Et Comment introduire
le changement ? Nous devons répondre à chacune de ces questions
avec toute la considération et la rigueur possibles car la réussite du
processus de progrès permanent dépend complètement de leurs
réponses respectives. Dans cette perspective, la TOC propose différents
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
13
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
processus mentaux basés sur la logique de cause à effet qui seront
présentés parallèlement à l’explication de chacune des 3 questions.
1. Quoi changer ?
Afin de déterminer la cible du changement, la méthode commence par
l’élaboration d’une liste de symptômes observables (diminution des
ventes, non-respect des délais, niveaux de stockage très élevés, etc.)
appelés par la TOC comme effets non désirés. La cause principale de
tous ces effets non désirés sera ensuite déterminée au travers d’une
analyse basée sur la logique de cause à effet. Les entreprises sont très
souvent submergées par un problème interne qui les maintient
constamment en conflit (objectifs à court terme versus long terme,
production versus marketing, procès versus résultats, etc.). Ceci
constitue le conflit chronique qui génère tous les effets non désirés.
Par conséquent, les compagnies ont tendance à traiter ces effets en
créant des politiques, mesures et procédures qui devront être modifiés,
remplacés ou éliminés au moment de traiter le conflit chronique.
Pour représenter ce conflit la TOC utilise le Nuage. Dans cette méthode
il y a 7 éléments :
D : ce que souhaite la partie 1.
D’ : ce que souhaite la partie 2.
B : besoin satisfait avec le postulat D.
C : besoin satisfait avec le postulat D’.
A : Objectif commun entre les parties 1 et 2.
Supposition 1 : hypothèse qui lie le postulat D avec le B.
Supposition 2 : hypothèse qui lie le postulat D’ avec le C.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
14
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Le nuage se lit : Pour atteindre « A », il faut « B » et « C ». Mais, pour
avoir « B », « D » est nécessaire parce que « Supposition 1 ». Et pour
avoir « C », « D’ » est nécessaire parce que « Supposition 2 ».
Par exemple,
Ce conflit sera traité lors de l’application de la TOC à la distribution.
Avoir un système rentable
Diminuer les coûts
Protéger les ventes
Avoir un niveau de stock élevé
Avoir peu de stock
Conflit
Le temps de réapprovisionnement est très long et la prévision de la demande est inexacte
Plus de stock signifie plus d’investissement, plus de probabilité d’obsolescence et moins de
liquidité disponible
EXEMPLE DE NUAGE DU CONFLIT CHRONIQUE
Source : TOC Insight Distribution. GOLDRATT, Eliyahu, GOLDRATT Avraham. 2003. www.goldratt.com.mx
A
B
C D’
D
Conflit
Supposition 2
Supposition 1
NUAGE DU CONFLIT CHRONIQUE
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
15
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Une fois le conflit chronique trouvé, nous passons à l’étape de la
construction du CRT - pour ses sigles en anglais de Current Reality Tree
(Arbre de la Réalité Actuelle) - . Celui-ci représente les relations de
cause à effet entre les « réalités » ou effets non désirables identifiés
précédemment et le conflit chronique. Pour compléter ces relations et
leur donner un lien logique, il faut trouver les politiques, mesures ou
comportements qui participent à l’existence d’un tel effet.
Le CRT se construit du haut vers le bas et possède une structure de ce
type :
A
END 3
END 4
END : Effet non désiré
END 2
END 1
D’ D
C B
X
CURRENT REALITY TREE (CRT)
Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
16
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Les relations dans le CRT se lisent : Si « END 1 » et « X », alors « END
2 ». L’ovale symbolise le besoin de l’existence des deux conditions pour
produire l’effet (Voir des exemples de CRT dans l’annexe II).
Le Nuage et le CRT permettent de comprendre la réalité actuelle et les
relations d’interdépendance entre les différents problèmes existants afin
de déterminer la cause principale.
2. Vers quoi changer ?
Les résultats insatisfaisants des opérations sont souvent la conséquence
de l’utilisation de politiques, mesures ou comportements qui furent
créés à une époque avec des circonstances différentes. Ces
circonstances permettaient d’avoir de suppositions vraies à un moment,
mais qui peuvent ne plus être valides.
Pour l’élaboration d’une solution, il faut commencer par vérifier la
validité actuelle de ces suppositions. En fonction de cela, les politiques,
mesures ou comportements qui empêchent l’organisation d’atteindre
son but doivent être modifiés, remplacés ou éliminés. La stratégie
adoptée doit contenir des actions afin de prévenir ou contrôler les effets
secondaires.
La TOC propose la construction d’un FRT - pour ses sigles en anglais de
Future Reality Tree (Arbre de la Réalité Future)-. Pour sa construction,
les effets non désirés sont remplacés par leur opposé, créant ainsi des
effets désirés, qui seront associés aux objectifs stratégiques de
l’organisation. Cette méthode assure que « l’injection »5 choisie
amènera aux effets désirés.
5 Terme utilisé par la TOC pour designer l’action qui permettra d’invalider une des relations de cause à effet
qui font partie du nuage (conflit chronique).
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
17
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
3. Comment introduire le changement ?
La troisième et dernière phase consiste à créer un plan concret qui
permettra à l’organisation une mise en place organisée de la stratégie.
Ce plan doit contenir les actions à réaliser (par qui et quand) relatives
aux objectifs intermédiaires respectifs, pour atteindre l’objectif final.
Les processus mentaux utilisés pour cette phase sont le PRT –
PreRequisite Tree (Arbre de Pré Requis) –, qui expose l’ordre des
objectifs intermédiaires et les possibles obstacles, et le TT – Transition
Tree (Arbre de Transition) – qui précise les actions à réaliser pour
implémenter le PRT.
FUTURE REALITY TREE
Injection
ED ED
ED
ED
OS
OS
ED : effet désiré OS : objectif stratégique
Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
18
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
OI : Objectif intermédiaire
Obs : obstacle
OS : Objectif stratégique
Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001
Obs
OI
OI OI
OI OI
OI
OI
Obs
Obs Obs
Obs
Obs
OS OS
Tous les OS implémentés
OI : Objectif intermédiaire
Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001
TRANSITON TREE
Action
IO
IO
Action
PREREQUISITE TREE
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
19
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Cette dernière phase permet de créer un plan d’action qui diminue la
résistance au changement du personnel. En effet, l’aspect humain d’un
projet d’application de la TOC, comme dans tous les projets, est
fondamental. Celui-ci peut représenter un élément d’accélération du
processus mais, mal géré, il peut rapidement devenir la contrainte
principale.
Pour combattre la résistance au changement, la TOC s’est basé sur la
psychologie du changement et a créé une série de questions posées
intuitivement par les gens afin de donner une direction au projet qui
implique tous les participants.
Le problème traité est le vrai problème ? Est-il mon problème ?
La direction générale de la solution est-elle correcte ?
La solution travaillera-t-elle vraiment pour résoudre les problèmes
et comment fais-je partie de cette solution ?
Que peut-il mal tourner? Qui pourrait être « blessé » ?
Comment allons-nous mettre en application le nouveau mode de
fonctionnement ?
Sommes-nous prêts pour ceci ? Avons-nous le leadership et
l'engagement pour mettre en place ce changement avec succès ?
Ces questions doivent être répondues franchement et efficacement par
les personnes qui vont mettre en application le changement, ainsi que
par ceux qui seront affectés par celui-ci. Ceci est une façon efficace
d’anticiper les problèmes et ainsi s’assurer que le changement proposé
sera accepté et appuyé par les gens involucrés.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
20
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
C. Les étapes d’application
Comme nous l’avons vu dans l’introduction de ce chapitre, les
organisations sont vues comme une chaîne par la TOC, compte tenu des
interdépendances entre les différents services. En conséquence, la
performance globale du système est dictée par celle de sa contrainte.
De ce fait, la TOC propose une méthode de progrès permanent en
utilisant la contrainte comme outil de pilotage.
1. Identifier la contrainte du système
La première étape consiste à identifier le maillon le plus faible, c’est-à-
dire, la ressource ou la condition qui limite la productivité du système,
appelée contrainte. La contrainte peut être économique (marché),
technique (fonctionnement, règles, technologie, etc.), humaine
(résistance au changement) ou de temps (les entreprises doivent être
proactives).
2. Exploiter la contrainte
Une fois la contrainte trouvée, il faut s’assurer qu’elle travaille à sa
capacité maximale. Pour ceci, les limitations de flux doivent être
réduites et les temps improductifs éliminés. C’est au niveau de la
contrainte et uniquement ici que les investissements en argent et en
temps seront utiles. Goldratt l’exprime ainsi : « Une heure gagnée sur
une contrainte est gagnée pour l’ensemble du système, une heure
gagnée sur une non-contrainte est un mirage ».
3. Subordonner le système
Après s’être assuré que la contrainte travaille à son potentiel maximum,
le reste du système doit être subordonné ou adapté à la performance de
la contrainte, afin de maximiser son efficience.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
21
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
4. Elever la capacité de la contrainte du système
Une fois la contrainte trouvée, la réaction la plus commune des
managers est d’investir (acheter de nouvelles machines, embaucher de
nouveaux employés, augmenter le nombre d’équipes, etc.). Ces
investissements ne doivent être faits qu’après s’être assuré que la
contrainte est exploitée à son maximum et que le reste du système y
est subordonné.
Lors de cette étape nous cherchons donc à augmenter la performance
de la contrainte et par conséquent celle du système.
Avec cette méthode de focalisation la direction garantit que les
investissements auront un impact direct sur la performance du système.
Ceci est le point de convergence entre la théorie des contraintes et les
autres théories de management. D’après la TOC les efforts pour rendre
un système plus efficient doivent se concentrer sur la contrainte.
5. Recommencer le processus – identification d’une nouvelle contrainte
Si lors d’une des étapes antérieures la contrainte a été déplacée, il faut
recommencer le processus. Mais attention à ne pas laisser l’inertie
devenir la contrainte du système !
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
22
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Ces 5 étapes sont la base de la Théorie des Contraintes. Elles
représentent une méthode de ciblage qui peut être appliquée à
n’importe quelle situation. Goldratt propose, comme exemple, 4
applications concrètes qui seront expliquées à continuation.
D. Applications concrètes
Comme nous l’avons expliqué dans l’histoire de la TOC lors du premier
chapitre, avant de s’appeler Théorie des Contraintes, cette méthode
était appliquée par différentes entreprises au travers du logiciel OPT,
qui employait ces idées et les convertissait en planification de la
production. Aujourd’hui, Goldratt ne vend plus ce logiciel mais diffuse le
savoir-faire de la Théorie des Contraintes au travers des livres (romans
ou académiques) et/ou de la formation proposée par l’Institut Avraham
Goldratt (AGI).
En utilisant la méthode de réflexion et de ciblage expliquée dans le
chapitre antérieur, la Théorie des Contraintes propose la solution
générale à 4 activités : la production, la distribution, la gestion de
projets et l’analyse des coûts. Les livres publiés par Goldratt
contiennent une explication plus détaillée sur ces sujets : The Goal et
Recommencer le processus si la contrainte a été
déplacée
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
23
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
The Race (production), Critical Chain (gestion de projets) et It’s Not
Luck (explication des processus mentaux).
1. Production6
Les entreprises de production se voient fréquemment confrontées à des
problèmes tels qu’une mauvaise performance dans les délais de
livraison, des niveaux de stockage trop élevés, des périodes de
paiement très longues, des plaintes constantes des clients, etc. Quelle
peut être la cause de tous ces problèmes ? La réponse la plus facile et
« logique » serait la variabilité. Variabilité des process, de la
performance des vendeurs, de la situation extérieure à l’entreprise, etc.
Goldratt affirme que la cause la plus importante c’est une mauvaise
gestion des opérations. En effet, La façon de gérer les opérations est
exprimée et contrôlée par les indicateurs qu'on utilise. Aujourd’hui la
plupart des entreprises utilisent des indicateurs qui mesurent l’efficience
locale. Voyons comment ces mesures sont la cause des effets négatifs
mentionnés ci-dessus.
Etant donné que les gens se comportent en fonction de la façon dont ils
sont mesurés, chaque département ou service essaie de maximiser sa
propre performance. De ce fait, les départements génèrent des
comportements contreproductifs du point de vue systémique. Par
exemple, un département qui a un temps de production inférieur aux
autres départements essaiera d'augmenter sa propre efficience en
produisant d'abord les pièces qui prennent moins de temps. Ce
comportement aura comme conséquence une mauvaise performance
sur les délais de livraison et les plaintes de la part des clients.
6 TOC Insight Operations. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
24
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
De la même façon, ce département aura tendance à privilégier la
production des produits les plus faciles même s'il n'y a pas de demande.
Cette attitude générera une augmentation du niveau de stockage et un
allongement des périodes de payement. Le temps de changement et de
préparation des machines ne contribue pas à ce genre d'indicateurs, les
départements préféreront produire d'abord les commandes qu’ils
peuvent regrouper, en ayant comme conséquence des volumes de
stockage très élevés, une mauvaise performance sur les délais de
livraison et par conséquent, des clients insatisfaits.
Nous pouvons conclure que les ressources ne doivent pas être
mesurées individuellement. Alors, où et comment devons-nous
mesurer ?
Comme nous l’avons expliqué précédemment, la performance globale
du système est dictée par celle de la contrainte. De ce fait, toutes les
ressources doivent être utilisées de façon à maximiser la performance
de la contrainte et c’est ainsi qu’elles doivent être mesurées. Mais,
comment assurer que toutes les ressources contribuent à la
performance de la contrainte ?
En suivant les étapes expliquées auparavant, après avoir trouvé et
exploité la contrainte du système, la TOC propose une méthode de
subordination appelée DBR pour ses sigles en anglais Drum – Buffer –
Rope (Tambour – Tampon – Corde).
Nous savons que notre objectif primordial est de s’assurer que la
contrainte travaille au maximum possible, car un arrêt de la contrainte
signifie un arrêt du système. C’est pour cela que la planification du
système est subordonnée à la planification de la contrainte. Ainsi, le
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
25
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
programme de la contrainte représente le tambour (Drum) car c’est
celle-ci qui impose le rythme de toute la production.
Etant donné que Murphy existe et qu’il frappe sans avertir, la seule
façon de protéger la production de la contrainte contre les interruptions
de flux est en plaçant devant elle un stock tampon, celui-ci c’est le
Buffer.
Par définition, les ressources « non – contrainte » ont une capacité de
production supérieure à celle de la contrainte. Afin de contrôler les
stocks en cours, nous utilisons la corde (Rope) qui crée un lien entre le
tampon de la ressource contrainte et la première ressource. Celle-ci
s’occupe de libérer la matière première uniquement quand c’est
nécessaire. De cette façon toutes les ressources sont synchronisées à la
contrainte, éliminant ainsi les ruptures de flux ou l’excès de stocks.
Flux de matières
Contrainte
Matière Première
Produits finis
Flux de matières
Buffer
Matière Première
Produits finis
Contrainte
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
26
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
En conclusion, la méthode DBR amène à une gestion de la production
optimisée car les ressources sont synchronisées et le niveau de stocks
en cours est réduit drastiquement. Ceci diminue la lourdeur de
l’entreprise et lui permet d’être plus flexible et donc plus réactive. La
conséquence immédiate est une meilleure performance dans les délais
de livraison et une meilleure satisfaction des clients.
2. Distribution7
Dans l’activité de la distribution il existe un conflit constant qui consiste
à maintenir un système rentable, de façon à protéger les ventes tout en
gardant la maîtrise des coûts. La protection des ventes suppose un
niveau de stockage élevé car le temps de réapprovisionnement est en
général long et la demande ne peut pas être prédite avec précision. De
son côté, une politique de réduction des coûts implique une diminution
des stocks car un niveau important de stockage implique une probabilité
plus élevée d’obsolescence, un investissement majeur et, par
conséquent, moins de trésorerie disponible.
L’activité de la distribution est caractérisée par la distance qui sépare le
producteur du consommateur et, dans la plupart des cas, la tolérance
de l’acheteur en temps est beaucoup plus courte que le temps
7 TOC Insight Distribution. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx
Flux de matières
Buffer
Matière Première
Produits finis
Contrainte
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
27
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
nécessaire pour rendre le produit disponible dans le lieu de
consommation. De ce fait, les stocks représentent un outil indispensable
pour éviter la perte de ventes. Mais comment utiliser et où placer les
stocks afin de ne pas éroder les marges ou augmenter l’investissement
en réapprovisionnement ?
C’est évident que le facteur principal pour définir le niveau optimum de
stockage est la consommation. Cependant, le facteur temps, et dans ce
cas, le temps de réapprovisionnement joue un rôle primordial. Par
temps de réapprovisionnement nous entendons le temps que prend le
transport entre l’usine et le point de vente ou l’entrepôt de stockage.
Plus le distributeur nécessite de temps pour réapprovisionner, plus il
faudra de stock.
Pour mieux comprendre le concept de temps de réapprovisionnement et
son impact sur le niveau de stockage, attachons nous à ses différents
composants : le temps d’émission de la commande, le temps de
production et le temps de transport. Le temps d’émission de la
commande est le temps passé jusqu’à qu’une commande est placée. Le
temps de production est composé par le temps de traitement de la
commande, le temps d’attente avant de commencer à produire et le
temps de production. Enfin, le temps de transport, comme son nom
l’indique, est le temps pour transporter la marchandise jusqu’au lieu de
consommation.
Or, dans le domaine de la distribution on est très fréquemment
confronté au phénomène de regroupement. Celui-ci provoque une forte
augmentation du temps de réapprovisionnement et par conséquent le
niveau de stocks nécessaire augmente proportionnellement.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
28
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Voyons comment le regroupement impacte chacune des composantes
du temps de réapprovisionnement. En général, le point de vente
regroupe les commandes pour deux raisons :
L’existence de tarifs dégressifs : plus le volume commandé est
important, plus le prix des marchandises est réduit
Diminuer le temps et les ressources nécessaires pour le passage
de nombreuses commandes.
Pour ce faire, le point de vente regroupe les commandes et en passe
une pour une quantité fixe estimée comme optimale lorsque le niveau
de stock arrive au seuil d’alerte.
En ce qui concerne le temps de production, le service de planning de la
production réalise de grands regroupements afin de diminuer le temps
de réglage des machines et ainsi optimiser ses indicateurs d'efficience.
Par conséquent, les commandes sont cumulées jusqu’à ce qu'une
grande quantité puisse être produite.
Le temps de transport est également impacté par le regroupement car
les transporteurs regroupent les commandes jusqu’à ce que le coût soit
justifié.
Tous ces comportements font augmenter le niveau de stock dans le
système, réduisent drastiquement sa réactivité et augmentent la
probabilité d'obsolescence.
Dans un système de gestion de la distribution comme celui-ci, le
problème le plus fréquent est l'excès de volume de stockage de
quelques références, et en même temps une constante rupture de stock
pour d’autres références. Afin d'éviter la perte de ventes, les managers
recourent à des transports de dernier moment en augmentant
fortement les coûts.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
29
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Pour trouver une solution, nous essayons d'éliminer les considérations
locales et regardons la consommation comme un ensemble. Celle-ci
représente la contrainte de l’activité de distribution. Cela veut dire que
nous devons mettre en place un tampon afin d’assurer la disponibilité
des produits au moment de la consommation. Ce tampon correspond au
stock existant dans les entrepôts ou plateformes placés à proximité du
lieu de consommation. Puisque ceci représente un grand effort
économique de la part des entreprises, le niveau de stockage dans le
tampon ne cherche pas à couvrir 100% de la consommation, il est
défini par le taux de service souhaité par la direction.
Comme nous l’avons expliqué auparavant, le temps de
réapprovisionnement joue un rôle primordial pour déterminer le niveau
optimum de stockage. Il est donc nécessaire d’avoir du stock dans le
point de vente ainsi qu’en cours d’acheminement. Ainsi, le niveau de
stock dans le point de vente est déterminé à partir de la prévision de la
demande et le temps de passation de la commande, et le niveau de
stock en cours de acheminement est déterminé à partir de la prévision
de la demande et le temps d’approvisionnement. Etant donné qu’il
existe une variabilité dans la consommation et dans le temps de
réapprovisionnement, le niveau de stockage doit être défini en fonction
du maximum de la prévision de la demande et doit assurer la fiabilité
du réapprovisionnement (couvrir les problèmes de factures, les autres
ventes plus urgents, les problèmes dans le transport, etc.).
De cette façon, les ventes sont protégées (en fonction du taux de
service défini) car elles ont un tampon qui assure la disponibilité des
produits, mais en même temps, le niveau de stockage est optimisé.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
30
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
3. Gestion de projets
Nous constatons que la plupart de projets ont en général les mêmes
problèmes, quelle que soit leur nature : la difficulté à respecter les
délais annoncés, le dépassement du budget et le compromis du
contenu. Nous pourrions attribuer ces problèmes à l’incertitude. Les
excuses présentées lorsqu’un problème apparaît sont en général la
faute de quelqu’un d’autre et/ou sont dus à des phénomènes sur
lesquels on n’a pas de contrôle : les conditions météorologiques, les
retards de la part des fournisseurs, le gouvernement, les règles
imposées par la direction, etc. Ces excuses présentent également une
caractéristique commune : « plus la personne interrogée est éloignée
du sommet de la hiérarchie de l'entreprise, et plus elle dirige son doigt
accusateur vers l'intérieur plutôt que vers l'extérieur ».8 Cependant, la
TOC affirme que ces problèmes sont la conséquence d’une mauvaise
gestion.
Aujourd’hui les projets sont gérés à partir du chemin critique. Le chemin
critique est défini comme « le chemin qui conduit à fixer la date au plus
tôt. C’est aussi celui dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au
plus tard »9. Mais le dilemme reste la date de début des différentes
branches du projet qui n’appartiennent pas au chemin critique. Si toutes
les branches commencent au plus tôt, la concentration du chef de projet
se complique; si toutes les branches qui ne font pas partie du chemin
critique commencent au plus tard, toutes les branches deviennent le
chemin critique (car elle finissent en même temps), le chef de projet
n'arrive pas à se concentrer et le risque de dépasser les délais prévus
augmente.
8 Critical chain, la chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. 2002 9 Management de nouveaux projets. FERNEZ-WALCH, Sandrine. AFNOR. 2000
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
31
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Pour définir la date de début des différentes branches, les managers
demandent aux personnes qui interviennent sur le projet d’estimer la
durée de leurs tâches respectives. Pour ceci les gens se basent sur leurs
expériences négatives car ils savent que le retard est fortement
sanctionné et, par contre, il n'y a pas de prime à la rapidité. De ce fait
les gens donnent une estimation de durée qui leur permette de terminer
leur tâche dans le temps avec une probabilité supérieure à 50%. Mais
regardons quelle est la réalité de cette estimation.
La distribution de la probabilité d’achèvement d’une tâche est
représentée par une courbe de ce type10 :
Ceci veut dire que la réalisation d’une tâche a un minimum de durée,
mais en fonction des événements, des problèmes, des obstacles, etc.
cette durée peut augmenter infiniment. Plus il y a d’incertitude dans
l’environnement du projet, plus la queue du graphique est longue.
Comme nous l’avons constaté avant, les gens donnent une estimation
de la durée de tâche qui couvre plus de 50% de la probabilité de finir
dans les délais. Supposons que, en se basant sur son expérience, une
personne décide de mettre une marge de sécurité de 30% afin d’avoir
80% de probabilité de finir à temps. Sachant que la probabilité cumulée
10 TOC Insight Project Management. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx
Probabilité
Temps
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
32
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
est représentée sur le graphique comme la surface sous la courbe, nous
obtenons :
Si nous comparons le temps indiqué par la médiane avec celui de
l’estimation, nous constatons que la durée augmente bien plus que
30%. Ainsi, les estimations données par les gens sont beaucoup plus
grandes que la durée réelle de leurs tâches.
Dans certaines entreprises nous trouvons également quelques
phénomènes qui multiplient cette augmentation de l’estimation. En
effet, pour quelques projets, chaque niveau de management ajoute sa
propre marge. Ceci veut dire que plus on a de niveaux de management,
plus l'estimation totale est élevée. Dans d’autres cas, les gens savent
que la direction demandera une réduction des délais, et ils ajoutent
alors dès le début une marge de sécurité équivalente à la réduction
attendue afin de se protéger. Au final, chaque personne donne une
estimation de la durée de sa tâche avec une marge de sécurité énorme.
Par conséquent, une question se pose : s’il y a autant de marge,
pourquoi les projets continuent à être en retard ? Goldratt affirme qu’il
existe trois mécanismes par lesquels les marges sont gaspillées. Le
premier c’est ce que l’on appelle le syndrome de l'étudiant qui est la
Probabilité
Temps Médiane Estimation
50% 30%
Marge de sécurité
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
33
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
tendance des gens à commencer un travail à la dernière minute. Le
deuxième est la dépendance entre les tâches. Lors d’une convergence
de plusieurs tâches, les retards se répercutent et les avances sont
perdues. Le troisième mécanisme gaspilleur de marges est le
multitâche. Il s’agit de certains départements ou ressources qui sont
concernés par plusieurs projets et qui priorisent leurs tâches en fonction
de la pression exercée par les managers des différents projets.
Nous pouvons conclure que la façon actuelle d’estimer la date
d’achèvement des tâches n’est pas correcte. Elle augmente la durée
totale du projet et malgré cela, elle n’assure pas le respect du délai.
D’après la TOC, l’origine de ce comportement est une gestion localisée
où les managers essaient de protéger la performance de chaque tâche.
Ce qui compte c’est la performance du projet dans son ensemble et
pour les gérer il faut protéger la contrainte : le chemin critique.
Afin de protéger la performance du chemin critique nous utilisons des
tampons qui dans les projets se traduisent en une marge de temps. Les
tampons doivent donc se placer avant le goulot, c'est-à-dire, au niveau
des points de convergence entre le chemin critique et les branches
annexes.
Mais, qu’est ce qui se passe quand une branche consomme tout son
tampon ? Ceci peut facilement arriver dans des projets qui utilisent une
même ressource dans plusieurs branches. Si le manager réorganise tout
dès qu’il y a un problème, ceci provoquerait un bouleversement du plan.
Pour illustrer la situation, voici un exemple11.
11 Critical Chain, la chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. 2002
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
34
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Les tâches X sont en concurrence car plusieurs branches en ont besoin,
générant ainsi du retard dans des branches qui ne sont pas le chemin
critique et les tampons ne suffisent pas pour amortir ce retard. Il
devient donc évident qu’il faut prendre en compte la limitation de
capacité de la tâche X, même si elle n’appartient pas au chemin
critique.
La TOC affirme que la contrainte d’un projet c’est la chaîne la plus
longue de tâches dépendantes pour des raisons de nécessité
chronologique ou en raison de l’utilisation de ressources communes.
Cette dernière est appelée par Goldratt la « Chaîne Critique », et c’est
en fonction de celle-ci que le projet doit être géré. Par conséquent, les
tampons doivent se situer au niveau des points de convergence entre
les différentes tâches et la chaîne critique. Dans l’exemple antérieur, la
chaîne critique est :
X
X
X
X
X
TA
TA
TA
TA
TP
TA : Tampon auxiliaire TP : Tampon Projet
Chemin critique
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
35
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Cette façon de gérer les projets permet de respecter les délais annoncés
car, d’une part, les estimations de durée des tâches sont plus proches
de la réalité, raccourcissant ainsi la durée totale du projet, et d’autre
part, ce mode de gestion tient en compte tant les dépendances
chronologiques entre les tâches que de la disponibilité des ressources,
évitant ainsi la répartition des ressources en multitâches. Le respect des
délais amène également à un meilleur contrôle du budget au travers la
diminution des dépenses à la fin du projet. De la même façon, le
contenu est respecté grâce à la planification avancée de la disponibilité
des ressources.
4. Une nouvelle méthode d’analyse des coûts
Le problème général auquel sont confrontés tous les managers peut se
réduire à un conflit entre deux conditions absolument nécessaires12 :
maîtriser les coûts et protéger les revenus (assurer que les produits
arriveront aux mains des clients au bon moment et d’une façon
12 Critical Chain – La chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. Paris. 2002.
X
X
X
X
X
TA
TA
TA
TA
TP
TA : Tampon auxiliaire TP : Tampon Projet
Chaîne critique
TA
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
36
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
rentable). Les autres problèmes (vaincre la concurrence, motiver le
personnel, être plus efficient dans l’utilisation des ressources, …) sont
considérés par la TOC comme conséquences de ce conflit. Ces deux
conditions impliquent des modes de management différents.
Depuis quelques années les entreprises utilisent comme approche en
analyse des coûts la méthode ABC – Activity Based Costing
(comptabilité d’activités). Cette méthode propose de baser le calcul du
coût des produits sur les activités car « les ressources sont
consommées par les activités, qui sont elles-mêmes consommées par
les produits »13. Ainsi, le coût d’un produit spécifique sera le résultat de
la somme des coûts des différentes activités utilisées.
Le système ABC a été fortement critiqué par Goldratt et par les
sympathisants de la théorie des contraintes. En effet, les facteurs
d’assignation utilisés dans cette méthode ne mesurent que les
efficiences locales et incitent par conséquent à l’optimisation de chaque
activité séparément. De cette façon, le conflit général n’est résolu que
d’un côté : maîtriser les coûts. Pour s’occuper de la protection des
revenus il faut prendre en compte qu’une entreprise est un « tout », un
système avec différents éléments qui ont des interactions et qui sont,
par conséquent, interdépendants.
Goldratt affirme14 que, pour prendre de bonnes décisions, un manager
doit trouver la réponse à trois questions fondamentales : Combien
d’argent génère la compagnie ? Combien d’argent est capturé par la
compagnie ? Et combien d’argent a besoin la compagnie pour opérer ?
13 Coûts et décisions. MENDOZA, Carla et al. Montchrestien. Gualino éditeur. Paris. 2002. Pag 108. 14 Contabilidad del truput y costeo por actividades: los factores básicos detrás de cada metodología.
CORBETT, Thomas. www.piensalo.com
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
37
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
De ce fait, la TOC définit trois indicateurs :
Throughput : le taux avec lequel le système génère de l’argent.
Le concept de Coût Totalement Variable n’est pas le même que dans la
comptabilité traditionnelle. Pour la TOC, il représente la quantité
d’argent que doit investir le système quand une unité de plus est
vendue. Par exemple, le coût de la matière première, car, plus on
fabrique de produits, plus on en aura besoin.
Le Throughput total de la compagnie est la somme des Throughputs de
tous les produits.
Stocks : l’argent investi par le système pour acheter de matières
qui seront vendues a posteriori.
Etant donné que dans la philosophie de la TOC nous nous intéressons à
la compagnie comme un système, tous les produits (qu’ils soient en
cours de fabrication ou finis) ont la même valeur. Le moment où les
produits prennent la valeur est déterminé par la vente, car c’est en cet
instant que la compagnie gagne.
Dépenses des opérations : l’argent que le système dépense pour
transformer les Stocks en Throughput.
Ainsi, les indicateurs de la Marge Nette et le ROI – Return Over
Inversion (Retour sur l’investissement) se calculent de la façon
suivante :
Marge Nette = Throughput - Dépenses des opérations
Throughput = Prix de vente – Coûts totalement variables
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
38
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
ROI = (Throughput - Dépenses des opérations) / Stocks
Afin d’illustrer la nouvelle méthode d’analyse de coûts, voici l’exemple15
d’une entreprise de production très simple avec deux produits : P et Q,
possédant un marché potentiel de 100 et 50 respectivement.
L’entreprise possède 4 ressources (A, B, C, D) avec un temps disponible
pour chacune de 2400 minutes par semaine. Les dépenses
hebdomadaires se montent à 6000 € par semaine et la chaîne de
production s’organise ainsi :
Etant donné qu’il existe une restriction de temps, c’est-à-dire nous ne
disposons que sur 2400 minutes par semaine, regardons si les
ressources sont en mesure de répondre à la demande du marché. 15 Cours de logistique sur la Théorie des Contraintes de Eliyahu GOLDRATT dispensé en Master 2
Logistique. Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne par M. Patrice Vol - Septembre 2005.
P 90 €/U
100 U/sem
Q 100 €/U
50 U/sem
C 10 min
D 10 min
C 5 min
A 15 min
B 15 min
Pièce achetée
5€/U
M1 20 €/U
M2 20 €/U
M2 20 €/U
M3 20 €/U
C 5 min
D 5 min
B 15 min
B 15 min
A 10 min
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
39
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
RESSOURCE CHARGE/SEMAINE DISPONIBLE % DE CHARGE
15 min*100 1500
10 min*50 500
A
2000 2400 83%
15 min*100 1500
15 min*50 750
15 min*50 750
B
3000 2400 125%
10 min*100 1000
5 min*100 500
5 min*50 250
C
1750 2400 73%
10 min*100 1000
5 min*50 250
D
1250 2400 52%
Comme nous pouvons l’apercevoir dans le tableau ci-dessus, la
ressource B n’est pas en mesure de répondre à la demande car, pour
produire la totalité des produits, elle a besoin de 3000 minutes par
semaine, alors qu’elle n’en dispose que de 2400.
Vu l’impossibilité de produire tous les produits, nous allons identifier
quel produit nous devons privilégier, d’abord par l’approche
conventionnelle et ensuite par la méthode proposée par la Théorie des
Contraintes.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
40
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Approche conventionnelle :
PRODUIT P Q
Prix de vente 90€ 100€
Coût matières 45€ 40€
Contribution 45€ 60€
Temps Main d’œuvre directe 55 50
Contribution (€/min) 0,82 1,20
Le tableau ci-dessus indique que nous devons privilégier le produit Q.
Calculons le profit net par semaine obtenu à partir de cette logique.
PRODUIT P Q
Marché potentiel 100 50
Demande du marché satisfaite 60 50
Contribution/unité 45€ 60€
Minutes de ressource B/produit 15 30
Unités de ressource B utilisées 900 1500 2400
Revenus 2700€ 3000€ 5700€
Dépenses opérationnelles - 6000€
Profit net/semaine - 300€
Approche de la Théorie des Contraintes
Si nous suivons la méthode proposée par la Théorie des Contraintes,
nous devons exploiter la contrainte du système, c’est-à-dire la
ressource B.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
41
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
PRODUIT P Q
Prix de vente 90€ 100€
Coût matières 45€ 40€
Contribution 45€ 60€
Temps Ressource Contrainte (B) 55 50
Contribution €/min 3 2
Suivant cette logique, nous devons privilégier le produit P. Le profit net
par semaine sera :
PRODUIT P Q
Marché potentiel 100 50
Demande du marché satisfaite 100 30
Contribution/unité 45€ 60€
Minutes de ressource B/produit 15 30
Unités de ressource B utilisées 1500 900 2400
Revenus 4500€ 1800€ 6300€
Dépenses opérationnelles - 6000€
Profit net/semaine 300€
Grâce à cette nouvelle approche, nous passons d’une perte de 300€ à
un bénéfice de 300€.
D’après les experts en comptabilité du Throughput16, la différence entre
les méthodes d’analyse de coûts ABC et la TOC se base sur le principe
de la méthode ABC qui propose l’optimisation des efficiences locales afin
d’augmenter l’efficience globale. La TOC propose que l’optimisation soit
focalisée ou concentrée sur la ressource contrainte, étant donné que
16 Contabilidad del truput y costeo por actividades: los factores básicos detrás de cada metodología.
CORBETT, Thomas. www.piensalo.com
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
42
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
celle-ci détermine le Throughput du système. Ceci implique qu’il faille
accepter que quelques ressources soient utilisées en dessous de leur
capacité maximale.
En conclusion, la Théorie des Contraintes offre une nouvelle méthode
d’analyse des coûts avec une approche globale et transversale afin de
mieux mesurer les performances et ainsi prendre des meilleures
décisions.
E. Exemples d’entreprises qui ont appliqué la TOC
Des nombreuses entreprises dans le monde ont déjà appliqué la Théorie
des Contraintes à leurs modes fonctionnement, que ce soit pour la
production, la gestion des projets, l’analyse des coûts, etc. Parmi la liste
des plus connues nous trouvons : les centres de tests de vol et de test
opérationnel de l’Armée de l’Air des Etats-Unis, Bendix, The Boeing
Company, General Electric, General Motors Corporation, l’Institut pour
les Analyses de Défense des Etats-Unis, ITT Night Vision, Kodak, Le
Japan Research Institute, Lucent Technologies, CAE USA, Herman
Miller, Intel Israël, L’Armée de l’Air Israélienne – division gestion des
matériaux, LSI Logic, Phillips, etc.
Nous allons décrire le processus de mise en place de trois cas très
différents : The Bendix Corporation, qui a utilisé la TOC pour optimiser
sa gestion de production, BAE Systems, qui a décidé d’appliquer le
mode de gestion de projets proposé par la TOC, et enfin, La division de
soins de la santé de l’Armée de l’Air des Etats-Unis, qui a repensé ses
processus en se basant sur la philosophie TOC, afin d’offrir un meilleur
service.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
43
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
1. The Bendix Corporation17
The Bendix Corporation était une entreprise multinationale
sous-traitante du secteur de l’automobile. Cette entreprise
produisait, assemblait et livrait des freins et des cerveaux
de direction. Avec environ 6000 employés et 5 sites de production, The
Bendix Corporation a été achetée en 1983 par Allied Corporation et plus
tard, en 1999 l’ensemble a été fusionné avec Honeywell, en gardant le
nom de ce dernier.
Aujourd’hui Honeywell est présent dans les secteurs de l’aviation
(composants d’avion, de moteurs, d’avionique, etc.), des solutions pour
l’automatisation et le contrôle (pour les maisons, les usines et les
bâtiments), des matériaux spéciaux (des fluorocarbones, des fibres de
haute performance, des réactifs et des produits chimiques de
laboratoire, etc.) et des systèmes de transport (technologies de turbo,
de matériaux de frottement et de produits de consommation)18.
Au milieu des années 80, les constructeurs automobiles clients de
Bendix (Renault, Peugeot et Ford) ont décidé de modifier leur
fonctionnement de la production pour passer d’une gestion de flux
poussé à flux tendus. Ce changement impliquait une modification de la
réactivité des équipementiers (dont Bendix) et donc de leur système de
production. Pour répondre à ce besoin, la direction de l’entreprise a
décidé d’appliquer la Théorie des Contraintes, qui à l’époque était
représentée par le logiciel OPT.
L’OPT, comme nous l’avons expliqué auparavant, élaborait la
planification de la production en se basant sur la philosophie de
17 Entretien avec Robert GUILLO, responsable de la mise en place du projet TOC chez The Bendix
Corporation.
18 www.honeywell.com
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
44
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
management de Goldratt. Une fois les données de capacités des
ressources introduites, le logiciel calculait quelle était la contrainte, la
programmait à son maximum et ensuite planifiait le reste de la
production en fonction des besoins de la contrainte.
Le responsable du projet, Mr. Robert GUILLO, s’est rendu compte que,
en plus de la contrainte trouvée en production, il existait d’autres types
de contraintes: les fournisseurs et le manque de flexibilité des
machines. La stratégie pour faire face au problème du parc machines
était d’investir dans des nouvelles technologies, mais toujours en
prenant en compte l’impact sur la performance de la contrainte. La
solution pour exploiter la contrainte « fournisseurs » a été de mettre en
place des pénalités. Les fournisseurs livrant des marchandises en retard
ou en avance, devaient payer une pénalité et, dans le cas d’un retard,
donner une nouvelle date de livraison. Ainsi le logiciel pouvait recalculer
et planifier la production en fonction des disponibilités des ressources.
La mauvaise qualité de l’information donnée par les fournisseurs, c’est-
à-dire, la non cohérence entre les délais annoncés et les réels, était
également pénalisée.
D’après Mr. GUILLO, la partie la plus dure de ce projet a été de
convaincre les employés de l’importance de changer l’organisation de la
production et de gérer en flux tendus. Ce doute pouvait amener les
utilisateurs du logiciel à négliger les résultats fournis par l’OPT. C’est
pour cela que la direction a consacré 50% du budget du projet à la
formation. Cette mesure a contribué énormément à la diminution de la
résistance au changement de la part des employés et a facilité, par
conséquent, la mise en place de la Théorie des Contraintes.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
45
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Les principaux résultats de ce projet ont été une diminution du niveau
de stocks de 66% et une augmentation du taux de service de 90 à
98%.
La clé du succès, affirme le responsable du projet, a été l’importance
donnée à la formation des employés et la rigueur et l’exactitude de
l’information demandée par le logiciel OPT.
2. BAE Systems Flight Simulation and Training19
BAE Systems est une multinationale dans le
secteur de la simulation et la formation. Elle est
présente sur les 5 continents et emploie plus de
90.000 personnes. Avec un chiffre d’affaires de
£14.8 milliards (plus de 21 milliards d’euros) et
un investissement annuel de £1.2 milliards (plus
de 1.7 milliards d’euros) en Recherche et
Développement, BAE Systems est la plus grande
entreprise de systèmes de défense en Europe.
En 1998, la direction de l’entreprise s’est rendue compte que ses clients
étaient de moins en moins satisfaits du service à cause du manque de
ponctualité dans les livraisons. En effet, les vendeurs s’engageaient
avec une date sans savoir s’ils seraient en mesure de livrer. D’autre
part, les managers ne disposaient que de très peu d’information pour
prendre des décisions et ils s’engageaient dans des projets où ils
savaient qu’ils ne gagneraient pas d’argent. C’était évident qu’il fallait
trouver une meilleure façon de gérer le business.
19 On time, on budget. The challenge? PITTS, John. Président de BAE Systems Flight and Training. ETS
News. 2000. www.ets-news.com
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
46
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Pour répondre à ce problème, Mr. John PITTS, président de l’entreprise
a décidé d’appliquer la Théorie des Contraintes, et plus spécifiquement,
le management de la chaîne critique (CCM – Critical Chain
Management) pour la gestion de projets, car BAE Systems travaille en
multi – projets.
Le processus a été composé par 5 éléments :
Synchronisation des projets : permet de décaler la date de début
des projets afin de les finir en avance. Cela peut paraître une
contradiction, mais le fait de réorganiser les charges des
ressources évite les conflits générés par les multi-tâches et
surtout quand il s’agit de la ressource contrainte.
Planification des process : donne une vue globale afin de
déterminer les relations de dépendance entre les tâches et les
ressources.
Programmation et préparation du budget
Changement de comportement : promeut une culture d’équipe.
Mécanismes de contrôle : donne un outil de contrôle et de
visibilité afin de contribuer à la prise de décisions.
Grâce à la mise en place du CCM, BAE Systems a identifié ses
contraintes en facilitant par conséquent la gestion de ses projets et la
prise de décisions, surtout d’investissement. Ainsi, l’entreprise a
optimisé son service clients en leur donnant de dates plus réelles et en
livrant en temps et en heure.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
47
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
3. United States Air Force Healthcare System20
La division de soins de la santé de l’Armée de
l’Air des Etats-Unis a également opté pour
l’application la Théorie des Contraintes à ses
processus. Avec 120 installations médicales et
une base de patients d’environ 3 millions de
personnes, dont des militaires actifs, des
militaires en retraite et des dépendants, cette division cherche tous les
jours à donner un meilleur service, tout en contrôlant ses coûts. Très
similaire à une entreprise, sauf que, lors qu’il s’agit de la santé d’un
organisme si important et stratégique pour le pays, il devient nécessaire
d’assurer la meilleure qualité à tous les aspects de son fonctionnement.
Les principaux problèmes rencontrés sont la variabilité de la demande
et le besoin de disponibilité des ressources, le conflit entre la nécessité
de flexibilité et le souhait de standardisation et l’opposition entre le
besoin de contrôle local et la centralisation.
La stratégie adoptée par l’Armée de l’Air a été de conserver les
chirurgiens et les salles d’opérations, étant donné que ceux-ci sont les
ressources clefs car ils sont les éléments qui apportent les plus de
valeur. Le reste du système a été subordonné à cette décision.
Pour atteindre ce but, une équipe de 15 personnes a été formée sous la
direction d’un expert en TOC. Ceci afin d’identifier les buts, les conflits
et les impacts de ré concevoir le système de distribution de santé.
L’équipe était formée par des Généraux, des commandants et des
hôpitaux.
20 TOC Case Study: United States Air Force Healthcare System TOC Thinking Processes. Midrange ERP
Magazine. 1999
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
48
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Ce projet a permis à l’Armée de l’Air des Etats-Unis d’augmenter la
qualité de ses services tout en diminuant les inspections, et donc les
coûts. Ceci a été possible grâce à une nouvelle façon de voir le service
comme un système, comme un ensemble.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
49
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
II. MANAGEMENT INTERNATIONAL
Aujourd’hui la mondialisation est un phénomène auquel nous sommes
obligés de faire face. Les frontières des pays s’ouvrent, les blocs
économiques naissent et se fortifient, la concurrence devient globale,
ainsi que les opportunités pour les entreprises qui acceptent le défi.
L’internationalisation des entreprises comporte d’importants obstacles
qui ne doivent pas être négligés. Ces obstacles peuvent être internes,
interentreprises ou géopolitiques21. Les obstacles internes sont ceux liés
à l’augmentation de la taille de l’entreprise. Ainsi, la coordination entre
les services, la communication interne, la synchronisation des
procédures et en général les flux de l’information et physiques se
compliquent. Les relations interentreprises peuvent également
représenter un obstacle étant donné que les relations avec les différents
fournisseurs deviennent plus difficiles à coordonner. Enfin, les obstacles
géopolitiques peuvent être, culturels comme les modes de vie, la
langue, etc., administratifs car chaque pays a sa propre législation et
les entreprises doivent s’y adapter, ou encore sociaux, politiques,
économiques …
De ce fait, les organisations doivent développer une nouvelle vision du
management car tous les aspects de la gestion se compliquent. Dans ce
chapitre nous allons étudier les effets de l’internationalisation d’une
entreprise sur son organisation. Dans une première partie, nous
exposerons le vocabulaire adapté aux sociétés qui s’internationalisent et
ensuite nous étudierons l’évolution d’une entreprise jusqu’à devenir
multinationale. Dans une deuxième partie, nous allons décrire quelques
particularités des multinationales, en expliquant les stratégies de
21 Explicit’ La Logistique. SOHIER, Joël. Vuibert. 3ème édition. 2002
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
50
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
gestion les plus communes de certaines fonctions. Enfin, dans une
dernière partie, nous allons étudier les impacts logistiques liés à une
Supply Chain multinationale.
A. Qu’est ce qu’une multinationale ?
Avant de traiter des sujets relatifs au management d’une organisation
internationale, nous définirons les termes qui doivent être utilisés pour
les différentes façons qu’ont les entreprises pour s’ouvrir au marché
international et ensuite nous exposerons le processus de
« multinationalisation ».
1. Définition d'entreprise multinationale
Au moment d’internationaliser leur activité, les entreprises adoptent
différentes stratégies en donnant plus ou moins d’indépendance à leurs
filiales. Cette décision est prise en fonction de leurs produits, la
maturité de leur organisation, le type de marché, etc.
L’Entreprise Multilocale donne un maximum d’indépendance à ses
filiales. Ces dernières sont libres de décider quoi produire et gardent par
conséquent, leur savoir-faire. Les organisations qui appliquent un peu
plus de contrôle sur leurs filiales sont appelées Firmes Internationales.
Dans ce mode de gestion, les filiales sont plus autonomes mais la
maison mère leur impose les technologies. Enfin, l’Entreprise Globale,
se concentre sur les économies d’échelle en optimisant les forces
globales et par conséquent, les filiales dépendent complètement de leur
maison mère.
Les avantages ou inconvénients des stratégies locales ou globales
seront analysés a posteriori.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
51
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Ainsi, quand nous parlons de multinationale nous évoquons toute
entreprise qui exerce une activité de type industriel ou commercial à
niveau international, quelque soit sa stratégie de contrôle sur ses
filiales.
2. Processus de « multinationalisation »
Le processus de « multinationalisation » des entreprises suit en général
les étapes suivantes22 :
1. Exportation de la marchandise au travers d’un agent commercial.
La technique du Piggy Back est souvent utilisée. Elle consiste à
vendre les produits via une entreprise locale déjà implantée et
bien positionnée. Ainsi, l’exportateur profite de l’infrastructure
commerciale de son associé et évite un grand investissement à
haut risque.
2. Mise en place d’un délégué commercial dans le pays acheteur.
Cette stratégie permet d’avoir un meilleur contrôle de la gestion
de l’exportation et une facilité à la conquête de nouveaux
marchés.
3. Début de la vente directe. Pour ceci, l’entreprise fonde un
département d’exportation au siège.
4. Installation d’une filiale commerciale dans le pays acheteur.
Généralement cette filiale possède un réseau et les moyens de
distribution.
5. Dans le cas où le pays acheteur dispose de coûts de fabrication
inférieurs, il est envisageable de construire une usine
d’assemblage.
6. La production s’effectue dans le pays acheteur avec un
pourcentage de valeur ajoutée de la filiale.
7. Intégration des filiales.
22 Le management international. HUAULT, Isabelle. Editions La Découverte. 1998
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
52
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
B. Les particularités des multinationales23
L’internationalisation d’une entreprise, quelque soit son degré
d’implication, change la façon de gérer son organisation. Dans cette
partie nous exposerons les pratiques les plus courantes des
multinationales dans 3 dimensions : la structure organisationnelle, le
contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines.
1. Structure organisationnelle
Le mode d’organisation de toute entreprise est un reflet du
comportement du marché externe et de la dynamique du pouvoir
interne. C’est pour cela que la structure doit être cohérente avec la
stratégie adoptée par la direction afin de répondre aux besoins du
marché.
On trouve principalement 4 types de structure dans les entreprises
multinationales : la fonctionnelle, la division géographique, la division
par produit ou métier et la matricielle. Aucune n’est parfaite. Elles ont
toutes des avantages et des inconvénients. Mais, selon le secteur
d’activité et le type de marché de l’entreprise en question, une d’entre
elles conviendra plus que les autres.
Dans la structure fonctionnelle l’entreprise est organisée de façon à qu’il
y ait un représentant de chaque fonction (R+D, production, marketing,
ventes, finances, ressources humaines, etc.) dans chaque région où se
trouvent les filiales de la firme. Les principaux inconvénients de cette
structure sont la création limitée de nouveaux produits, la perte de
contrôle des filiales due à la croissance de l’entreprise, la concurrence
entre les fonctions et le besoin de monter très haut dans la hiérarchie
23 Les meilleures pratiques des multinationales. FRANCK, Guillaume et RAMIREZ Rafael. Editions
d’Organisation. 2003
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
53
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
pour la prise de décisions, vu le manque de personnel avec
compétences managériales générales.
La structure par division géographique consiste à donner de l’autonomie
à chaque région ou pays où se trouvent les filiales de la multinationale,
permettant ainsi de décentraliser les décisions. Cette structure convient
aux entreprises qui doivent s’adapter aux spécificités de la région vu
que chaque filiale peut répondre d’une façon efficace aux besoins de son
marché local. En revanche, l’indépendance excessive provoque une
perte de coordination et génère de la concurrence entre filiales.
En ce qui concerne la structure par division produit ou métier, l’activité
est organisée par SBU (Strategic Business Unit) qui se spécialise
chacune pour un produit ou un métier. Cela empêche la collaboration
entre les unités, ce qui se traduit par une diminution de la création de
nouveaux produits. Cette structure est adoptée par une entreprise
lorsque sa gamme de produits, ses activités ou ses segments de
marché augmentent d’une façon telle qui rende impossible la gestion à
travers la structure fonctionnelle.
Finalement, la structure matricielle apparaît avec la coexistence de, au
moins, deux dimensions (par exemple, quand il y a besoin d’une
représentation géographique et d’une représentation par ligne de
produit). La coordination devient alors une nécessité. Cette structure
présente en général une nature conflictuelle étant donné que les
managers peuvent avoir plusieurs patrons à qui reporter et les objectifs
de ceux derniers ne sont pas nécessairement les mêmes. Le principal
inconvénient de cette structure est la diminution de la réactivité de
l’organisation.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
54
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
2. Contrôle de gestion
En général, le contrôle dans les entreprises consiste à vérifier que les
individus, les unités et les sous-ensembles se comportent de manière
cohérente avec les procédures établies par l’entreprise (business model)
afin de s’adapter à l’environnement externe.
Il existe plusieurs aspects qui compliquent le contrôle à l’international.
La distance, bien qu’elle soit réduite par les avancées en
communication, augmente les coûts et les risques d’erreur dus aux
différences culturelles entre les pays où sont situées les filiales. De la
même façon, la diversité des cultures rend plus difficile l’adaptation à
l’environnement local.
Guillaume FRANCK et Rafael RAMIREZ, dans le livre « Les meilleures
pratiques des multinationales », exposent les théories sur les formes de
contrôle de O’Donell et Harzing. D’après Susan O’Donell, les filiales
doivent toujours se comporter dans le but de maximiser le bien du
siège. De ce fait, les expatriés jouent un rôle primordial dans le
management des filiales étant donné qu’ils sont chargés d’assurer que
celles-ci opèrent avec les mêmes objectifs que leur maison mère, mais
en même temps, ils doivent maximiser l’apprentissage de l’organisation
en partageant leurs expériences avec l’ensemble du groupe. La
diminution de la supervision et du contrôle bureaucratique permet une
autonomie qui facilite l’adaptation aux besoins locaux.
De son côté, Harzing considère qu’il existe 4 types de contrôle. Dans le
contrôle personnel centralisé les décisions sont prises à un niveau
supérieur et son exécution est vérifiée sous forme de feedback. De son
côté, le contrôle bureaucratique formalisé est plutôt impersonnel et
s’effectue au travers de procédures et de règles explicites. Le contrôle
de l’output consiste à mesurer les résultats par rapport aux objectifs
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
55
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
définis. Et enfin, le contrôle par la socialisation et les réseaux cherche à
créer une culture commune dans l’entreprise à travers la formation du
personnel quant aux valeurs et objectifs organisationnels.
3. Gestion des Ressources Humaines
L’internationalisation des entreprises est tout un défi pour la gestion des
ressources humaines. Son rôle consiste, d’un côté, à agir dans le même
sens que la stratégie et les politiques internationales de l’entreprise,
mais de l’autre côté, à s’adapter aux besoins locaux spécifiques aux
régions où il existe des filiales. Tout ce travail doit se résumer à un
apprentissage des deux côtés, c’est-à-dire que la filiale doit comprendre
et appliquer la culture de sa maison mère, et cette dernière doit agir de
la même façon en apprenant des modes de gestion de ses filiales afin
d’augmenter son apprentissage organisationnel (Knowledge
management).
Le problème principal de la gestion internationale des ressources
humaines est la détermination du besoin d’un expatrié et à quel
moment il n’est plus nécessaire pour le fonctionnement de l’entreprise,
étant donné les coûts que ce statu génère. Pour cela, les DRH utilisent 3
types d’« expatriés » : les PCN (Parent Country National) qui sont les
expatriés ressortissants du pays de la maison mère, les HCN (Host
Country National), c'est-à-dire les ressortissants du pays de la filiale et
enfin, les TCN (Third Country National) qui sont les originaires d’un pays
tiers.
Le livre « Les meilleures pratiques des multinationales » propose 5
nouvelles stratégies pour la gestion des ressources humaines :
l’utilisation des expatriés PCN, HCN ou TCN afin de gérer les carrières
internationales et ainsi assurer un meilleur apprentissage
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
56
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
organisationnel, les missions de sensibilisation de durée courte dans le
pays étranger afin d’intéresser les managers aux enjeux internationaux,
l’usage des fonctions hybrides (voyages fréquents) et des équipes
projet temporaires (consultants internes qui voyagent à la demande) et
enfin, l’emploi des solutions virtuelles, c'est-à-dire, que les patrons
soient dans un endroit différent géographiquement et se servent des
technologies de communication telles que les vidéoconférences afin de
remplacer sa présence physique.
C. L’organisation logistique des multinationales
Aujourd’hui le principal facteur de concurrence entre les entreprises est
le prix. La logistique contribue énormément à la rentabilité des sociétés,
d’autant plus quand on parle d’organisations multinationales. En effet,
les économies d’échelle au travers de la concentration des achats, la
spécialisation des sites de production et la globalisation de la
distribution, optimisent les coûts globaux d’une entreprise.
L’ouverture des économies des pays et le développement des pays
émergents représentent une opportunité pour les entreprises qui sont
en mesure de concurrencer au niveau international. C’est ainsi que la
logistique devient un élément stratégique pour soutenir l’activité et
assurer les gains financiers.
Dans cette partie nous analyserons les différentes décisions dérivées de
l’internationalisation d’une entreprise et leur impact sur la logistique.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
57
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
1. Impacts logistiques de la « multinationalisation »
La multinationalisation des entreprises provoque des effets immédiats
sur la logistique, tant en amont qu’en aval24. En ce qui concerne
l’amont, si les filiales sont dédiées à un marché local, il n’existe pas
d’interaction entre elles et la logistique n’est pas très perturbée. Mais
dans le processus de multinationalisation les usines ont une tendance à
se spécialiser, ce qui génère des flux de matières et d’information qui
n’existaient pas. Ceci crée le besoin d’un nouveau réseau logistique car
la structure actuelle n’est pas en mesure de répondre aux nécessités
commerciales du nouveau mode de fonctionnement.
La vision globale d’une multinationale peut également provoquer une
certaine volatilité des usines car la recherche de meilleures conditions
peut générer des changements géographiques très fréquents des sites
de production. Par conséquent, la logistique doit devenir extrêmement
réactive et flexible, afin de pouvoir gérer ces changements.
De la même façon en aval de la chaîne, la structure de distribution est
mise en cause car l’orientation locale est remplacée par une orientation
plus globale. Par conséquent des nouveaux canaux de distribution sont
créés dans le but de massifier les flux et optimiser ainsi les coûts
logistiques.
2. Stratégies commerciales et logistiques
Dans le livre Management Industriel et Logistique25, les auteurs
définissent quatre stratégies utilisées par les multinationales en fonction
de deux critères : la minimisation du coût global et l’orientation locale
24 La logistique globale. DORNIER, Philippe-Pierre et FENDER, Michel. Editions d’Organisation. 2001 25 Management Industriel et Logistique. BAGLIN, Gérard et al. Ed Economica. 4° édition. 2005
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
58
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
qui cherche à différencier l’offre, diminuer les délais et augmenter la
flexibilité.
La Stratégie Internationale sur base domestique centralisée est la
première étape des entreprises qui s’internationalisent. Ceci veut dire
que toutes les activités sont réalisées au sein de la maison mère. Les
produits, complètement standardisés, sont vendus à l’étranger au
travers de représentants commerciaux ou des importateurs. L’avantage
principal de cette stratégie c’est la « simplicité » de sa Supply Chain,
étant donné que l’activité à l’international se limite à une exportation.
Cependant, les entreprises qui opèrent sous ce mode de fonctionnement
ne sont pas en position concurrentielle forte dans les pays et leurs
produits risquent de ne pas satisfaire les besoins du marché.
Dans une optique d’adaptation au marché, certaines multinationales
adaptent la Stratégie Multidomestique. Les filiales sont totalement
Stratégie Multidomestique avec autonomie
régionale
Stratégie Transnationale
mixte
Stratégie Globale
Coordonnée
Stratégie Internationale
sur base domestique centralisée
Différenciation / Délais courts / Flexibilité
Minimisation du coût global
FAIBLE
FAIBLE
FORT
FORT
Source : Management Industriel et Logistique. BAGLIN, Gérard et al.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
59
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
indépendantes et chacune dispose dans sa structure de toutes les
fonctions de la Supply Chain. Ce mode de gestion permet à l’entreprise
d’être plus proche de ses clients et par conséquent, d’assurer une
meilleure réactivité. Néanmoins, cette stratégie n’optimise pas la
gestion de coûts au niveau global.
Dans le cas des entreprises ayant une Stratégie Globale Coordonnée, la
gestion de toutes les opérations est contrôlée à la maison mère. Les
produits vendus par ces entreprises sont généralement standardisés ou
avec une différentiation très retardée. Ainsi, une grande partie du
produit est fabriqué dans un site central, sélectionné en fonction de la
proximité avec les fournisseurs, la disponibilité des matières premières
ou le coût minimisé de fabrication (main d’œuvre, facilités fiscales,
etc.), et ensuite l’assemblage final s’effectue dans le pays acheteur.
Cette proximité du consommateur donne une certaine réactivité et
flexibilité à l’offre. Les grands avantages de cette stratégie sont le flux
des connaissances et des compétences grâce à la centralisation et
l’optimisation des coûts obtenue par la standardisation des produits.
Enfin, la Stratégie Transnationale Mixte amène à la formation de
Business Units complètement indépendantes et qui maîtrisent la
conception de leurs produits afin de mieux répondre aux besoins des
consommateurs. Ces entreprises centralisent les achats et spécialisent
les usines, ce qui représente un gain important grâce aux économies
d’échelle. Néanmoins, l’assemblage et la distribution restent régionales,
permettant ainsi de garder la proximité avec le client.
3. Modalités d’implantation à l’étranger
Lors d’une implantation à l’étranger, l’entreprise concernée peut choisir
la modalité d’implantation en fonction du degré d’implication souhaité.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
60
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Ainsi nous trouvons deux grandes catégories : la première qui consiste
à recourir aux compétences locales du pays acheteur, et la deuxième,
nécessitant une implication plus importante, et qui suppose un
investissement plus élevé.
Dans la première catégorie il existe deux solutions. Tout d’abord, la
sous-traitance du savoir-faire qui permet à l’entreprise de compter sur
des professionnels locaux qui s’occuperont de la création de nouveaux
produits. Grâce à cette modalité, les produits sont plus facilement
adaptables aux besoins des consommateurs car les créateurs
connaissent mieux le marché. Par contre, la maison mère n’exerce pas
ou exerce un minimum de contrôle de qualité. De plus, ce mode de
fonctionnement élimine la différentiation des produits qui pourrait
apporter la richesse des connaissances d’une multinationale. Une
deuxième solution est la sous-traitance de capacité. Cette modalité
permet un déploiement plus rapide et une meilleure flexibilité, mais elle
empêche le processus d’innovation de produits.
La deuxième catégorie est composée par deux solutions qui nécessitent
un investissement important : la co-traitance (plus connue comme Join
Venture) et la délocalisation industrielle. La co-traitance, parfois
imposée comme dans le cas de la Chine, combine les avantages de la
sous-traitance du savoir-faire et en même temps permet de partager
les risques avec un investisseur local. La principale contrainte de cette
modalité c’est le coût qu’elle génère. Enfin, la modalité avec le plus
d’implication est la délocalisation industrielle. Elle est utilisée seulement
une fois que l’entreprise connaît tellement bien son marché qu’elle se
sent capable de comprendre et répondre aux besoins des
consommateurs. Cette dernière modalité permet une synchronisation
des filiales avec les technologies et le savoir-faire de la multinationale.
Ainsi, différents avantages peuvent se présenter en matière de
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
61
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
réduction de coûts grâce aux économies d’échelle ou grâce à la
différence des coûts de fabrication (coût de la main d’œuvre, matières
premières, charges,…), d’implantation (coûts des terrains, avantages
fiscaux,…), etc. L’inconvénient principal de cette modalité est
l’investissement qu’elle demande et le risque inhérent. De la même
façon, l’appartenance des sites de production à la multinationale
réduisent la flexibilité qu’elle pourrait avoir en travaillant en sous-
traitance.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
62
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
III. APPLICATION DE TOC A LA GESTION DES
MULTINATIONALES
Nous avons vu dans le premier chapitre que les contraintes peuvent
être de quatre types : économiques, techniques, humaines ou de
temps. Dans ce dernier chapitre nous allons analyser du point de vu de
la TOC les contraintes qu’ont en général les multinationales afin de
définir des solutions possibles. C'est-à-dire, nous allons trouver la
réponse à la question « Quoi changer » et ensuite nous présenterons
des éventuelles réponses à la question « Vers quoi changer ». La
dernière question, « Comment introduire le changement », doit être
adapté aux conditions de chaque cas particulier.
Afin de mieux connaître et comprendre les problèmes, les obstacles et
les stratégies adoptées par les multinationales, une étude exploratoire a
été faite auprès de 3 grandes sociétés : L’Oréal, Alcan et Johnson &
Johnson.
Les exemples donnés dans ce chapitre sont, soit le résultat de ces
entretiens, soit des cas traités dans la littérature consultée.
A. Les contraintes économiques
Comme nous l’avons exposé dans le deuxième chapitre, le but d’une
entreprise au moment de s’internationaliser est toujours d’augmenter
son chiffre d’affaires et ses marges. Cet objectif peut être atteint au
travers d’une diminution du coût global, grâce aux économies d’échelle
à la délocalisation, etc., d’une augmentation du marché et donc des
ventes, d’une meilleure visibilité au niveau mondial, etc. Le choix de
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
63
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
toute décision postérieure (stratégie locale ou globale, modalité
d’implantation, recours aux expatriés, …) doit être cohérente avec ce
but.
Mais, quelle est la contrainte économique de l’internationalisation d’une
entreprise ? C’est sans doute l’existence d’un tel marché. Sans
consommateurs l’entreprise ne pourrait pas vendre, et c’est
l’augmentation ou diminution de cette demande qui génère la
fluctuation des ventes.
Pour exploiter cette contrainte, c'est-à-dire assurer que les produits
seront disponibles au moment et dans le lieu de la demande, certaines
sociétés choisissent une structure avec orientation locale. Cette
stratégie permet une meilleure réactivité car la proximité avec le
marché améliore la connaissance des consommateurs, leurs habitudes,
leurs problèmes quotidiens, l’environnement où ils habitent et ses
conséquences sur la consommation, etc.
Les entreprises qui ont opté pour une structure avec orientation globale,
doivent compter sur une logistique très performante afin d’assurer la
disponibilité des produits à temps et à l’heure où la demande le
requiert. La stratégie la plus évidente afin d’assurer cette disponibilité
serait d’avoir des entrepôts « tampon » proches du marché avec un
stock de sécurité qui puisse couvrir les pics de demande.
Mais quand nous parlons de marché, nous pouvons nous référer tant au
marché aval (la demande) qu’au marché amont, c’est-à-dire
l’approvisionnement, la disponibilité des ressources qui permettront la
fabrication des produits. C’est ainsi que la disponibilité de ces
ressources, quant à quantités, situation géographique, prix, etc. peut
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
64
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
représenter une importante contrainte étant donné que c’est un facteur
qui impacte directement le chiffre d’affaires.
Probablement, une bonne solution pour faire face à ces deux types de
contraintes c’est la sous-traitance, étant donné la flexibilité que cette
stratégie apporte à la structure logistique de l’entreprise. Aujourd’hui,
nous trouvons des entreprises qui changent le pays de fabrication
d’année en année, voire de semestre en semestre, comme c’est le cas
de Reebok. Dans le tableau ci-dessous nous pouvons constater que les
origines de production varient de semestre en semestre.
En % 92S1 92S2 93S1 93S2 94S1 94S2 95S1 95S2 96S1 96S2
Pays 1 25 27 32 42 47 52 54 47 36 44
Pays 2 20 14 24 27 34 24 20 24 19 13
Pays 3 50 41 38 21 9 10 6 4 1 2
Pays 4 2 2 3 3 7 5 8 13 17
Pays 5 13 2 5 7 7 6 15 23 23
Pays 6 9 2 4
Pays 7 5 3 2 2
Pays 8 4 1
Ce tableau nous montre comment une entreprise avec une production
importante comme Reebok, peut se servir d’une stratégie de sous-
traitance afin d’optimiser la logistique tant amont comme avale.
B. Les contraintes techniques
Les contraintes techniques sont les obstacles présents dans le
fonctionnement d’une entreprise. Elles peuvent être de type
technologique, réglementaire, politique, etc. De ce fait, ce genre de
contraintes varie en fonction de la nature et l’environnement de
l’entreprise.
Source : La logistique globale. DORNIER et FENDER
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
65
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Dans le cas de l’usine d’Alcan Packaging à Dijon, où sont fabriqués les
banderoles, les « mix pap » et les opercules prédécoupés pour le
packaging des produits laitiers, la contrainte de la chaîne de production
est l’impression. En effet, cette activité est la plus longue de la chaîne
et par conséquent, elle dicte la vitesse à laquelle le système produit. La
direction de l’entreprise a bien compris que l’impression, en tant que
goulot d’étranglement, est l’endroit où doivent être ciblés les
investissements.
Cependant il reste un point à étudier en ce qui concerne l’impression.
Pour cette activité le temps de réglage des machines représente environ
50% du temps de production pour un lot. Pour faire face à ce problème,
l’entreprise regroupe les commandes et produit des quantités plus
élevées que les demandés et stocke les produits de plus en un entrepôt.
Ce comportement peut générer une obsolescence des produits stockés
et éventuellement diminuer la réactivité de la production, car il arrive
souvent de fabriquer des produits qui n’ont pas encore un client, alors
qu’il y a des commandes en attente. Pour solutionner ce dilemme il faut
comparer les coûts liés à l’usage de l’entrepôt et à la perte de réactivité
avec les coûts d’une production ajustée à la demande.
Chez L’Oréal, une importante contrainte technique est la disponibilité
des laboratoires. En effet, cette multinationale connue et reconnue dans
le monde entier, est divisée en 4 pôles : le luxe, le pharmaceutique, le
professionnel de la coiffure et le grand public. Cette répartition des
divisions implique l’existence des produits sous différentes marques (et
différents pôles) avec le même but ou le même principe actif, par
exemple, un antirides de la marque Vichy et un antirides de la marque
L’Oréal Paris. Ceci crée une certaine concurrence entre les marques lors
d’une découverte ou un développement dans laboratoires. Ainsi, chaque
marque essaie de lancer en premier le nouveau produit ou d’être la
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
66
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
première à utiliser ce développement. La solution de la direction de
L’Oréal face à ce problème est de prioriser les marques techniques (les
pôles de pharmaceutique et des professionnels de la coiffure), ensuite le
luxe et finalement la division de grand public.
De la même façon, il existe une concurrence entre les filiales de L’Oréal
due à la contrainte de capacité de production. C'est-à-dire, lors du
lancement d’un nouveau produit, ou simplement si un produit rencontre
un succès inespéré, les usines n’arrivent pas à produire les quantités
demandées par toutes les filiales. De ce fait, un arbitrage devient
nécessaire entre les filiales afin de répartir la production disponible et
couvrir ainsi une partie de la demande, avec les moindres dégâts. Cet
arbitrage se réalise en fonction tant de l’effet que cette rupture aura sur
la satisfaction du client, que de l’impact sur la distribution, c'est-à-dire,
de l’avancement de la campagne média car les effets sur un marché qui
a reçu beaucoup de publicité seront plus importants que ceux d’un
marché où il y a eu moins de communication. De la même façon, un
petit pays sera privilégié vis-à-vis d’un grand pays car le pourcentage
de satisfaction client se montrera plus élevé.
Dans le cas de Johnson & Johnson nous trouvons également une
concurrence interne, mais à différence du cas de L’Oréal, dans cette
multinationale la concurrence se trouve à l’intérieur de l’entreprise.
Cette différence est due à l’indépendance entre les marques du groupe,
ce qui veut dire que chaque marque réalise ses propres études de
laboratoire. Par contre, la concurrence arrive au moment de distribution
du budget tant pour le marketing que pour la recherche et
développement.
Nous trouvons aussi de la concurrence entre les marques dans la
« franchise week » (semaine de la franchise, ou dans ce cas, de la
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
67
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
marque) où les représentants des marques se réunissent avec les
managers des filiales et leur présentent les dernières découvertes,
développements, etc. des produits de la marque. Les managers des
pays ont la totale liberté de choisir les produits qu’ils veulent vendre
dans leurs pays respectifs.
D’un point de vue théorique, la concurrence présentée dans les deux
derniers cas ne devrait pas exister. Une entreprise en tant qu’un
ensemble ne devrait aller que dans la direction où le système en soi
gagne. La principale contrainte d’une multinationale est, en général, sa
grande taille, ce qui fait perdre aux gens le regard transversal et global
de l’entreprise. Et, comme nous l’avons démontré dans le premier
chapitre, un comportement d’optimisation local amène à des résultats
moins satisfaisants que quand les gens ont pris conscience qu’ils font
partie d’un ensemble et par conséquent, le but est le même pour tous.
C. Les contraintes humaines
Probablement le type de contraintes qui ont le plus d’effet sur le
fonctionnement d’une entreprise est l’aspect humain. La colonne
vertébrale de tout type de société est son capital humain. Les gens
peuvent rendre une entreprise performante ou complètement inefficace
et inefficiente en fonction de leur comportement. C’est pour cela que la
gestion des ressources humaines possède une place importante dans
les structures des entreprises.
La résistance au changement représente une grande contrainte pour le
développement des entreprises car, comme nous l’avons exposé
auparavant, l’environnement de consommation d’aujourd’hui demande
un changement permanent de la part des entreprises afin de mieux
répondre aux besoins du marché. Afin de combattre cette résistance, la
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
68
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
meilleure stratégie est d’impliquer les gens et de leur faire part des
décisions. La méthode TOC proposée dans le premier chapitre, est un
outil performant pour compromettre les gens dans la mise en place d’un
nouveau mode de fonctionnement.
Il est indéniable que les gens se comportent en fonction de la manière
avec laquelle ils sont évalués. Afin de motiver les gens, les entreprises
mettent en place des indicateurs pour mesurer la performance. Mais,
les indicateurs utilisés aujourd’hui dans les entreprises suscitent-ils
vraiment le bon comportement chez les gens ? Ce que nous appelons le
« bon comportement » c’est, d’un point de vue global, que chaque
partie, chaque fonction ou simplement chaque personne contribue à
atteindre le but de l’entreprise. De ce fait, la définition des indicateurs
joue un rôle primordial sur le comportement des gens et par
conséquent, sur la performance de l’entreprise.
Chez Johnson & Johnson, il existe un problème très commun aux
entreprises manufacturières. Ils constatent que même avec un niveau
de stockage important (et les coûts qui en dérivent), le taux de service
n’est pas satisfaisant. Comment se fait-il ? Evidemment les produits
stockés ne sont pas ceux qui sont le plus demandés. Ceci est dû
principalement au fait que les usines, afin d'optimiser leur productivité,
produisent des grandes séries des produits faciles à fabriquer, mais pas
très demandés.
Ceci est un problème de définition d’indicateurs. Les indicateurs qui
mesurent la performance des usines ne devraient évaluer leur
productivité isolée. Ceci n’aide pas à atteindre le but de l’entreprise :
être plus rentable, car cet indicateur provoque un comportement
contreproductif de la part des usines générant un surstock de produits
dont le marché n’a pas besoin et des ruptures sur d’autres produits qui
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
69
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
sont demandés et qui augmenteraient le chiffre d’affaires de
l’entreprise.
Les indicateurs mis en place pour évaluer les usines devraient mesurer
la capacité de celles-ci à s’adapter à la demande faite par les fonctions
de prévisions de ventes ou de marketing. Pour définir ces indicateurs, il
faut faire une comparaison entre les coûts générés par le temps
nécessaire au réglage des machines et de préparation pour la
fabrication d’un produit différent versus le coût de stockage et les coûts
d’opportunité (coût de la perte d’une vente liée à l’indisponibilité d’un
produit). Si les coûts de stockage et d’opportunité sont supérieurs au
coût de réglage et de préparation, alors cela signifie que la contrainte
de l’entreprise est le marché et par conséquent, il est plus rentable de
prioriser les produits qui ont une demande importante par raport aux
produits faciles à fabriquer, même si les coûts de production
augmentent. Le même phénomène arrive avec le regroupement des
commandes car à force de faire des économies d’échelle dans la
production, les produits qui n’avaient pas une demande seront stockés,
en générant des nouveaux coûts, et les produits avec plus de demande
resteront en attente.
Etant donné que le but de toute entreprise est d’être rentable, si le fait
d’augmenter le taux de service n’aide pas à améliorer la rentabilité de
l’entreprise car l’effort nécessaire est trop onéreux, alors ce n’est pas la
peine de prioriser les produits avec une demande plus élevée.
D. Les contraintes du temps
Le temps est une contrainte primordiale car c’est un élément qu’une fois
perdu, ne se récupère jamais. Quand nous parlons de la contrainte du
temps dans les entreprises, nous nous référons à la pro-activité
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
70
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
nécessaire pour garder un marché, c'est-à-dire, la capacité d’être réactif
de manière prévisionnelle. C’est dans ce but que les entreprises mettent
en place des cellules de veille technologique, concurrentielle, etc.
Dans le but d’assurer cette réactivité, certaines multinationales
adoptent une structure locale qui leur permet d’être constamment en
contact avec les clients et ainsi mieux identifier leurs besoins. Le choix
d’une structure locale ou globale dépend fondamentalement du type de
produit et du marché. Le dilemme généré est donc choisir entre une
stratégie locale qui permet cette proximité avec le marché ou une
stratégie globale qui permet de faire d’importantes économies d’échelle.
Afin de répondre à ces deux conditions, Johnson & Johnson, a modifié
sa structure interne en régionalisant les fonctions transversales à
l’activité (comme les achats, la production, la distribution jusqu’aux
centres de distribution, etc.) et en laissant la structure locale pour les
fonctions qui ont plus de contact avec le client (distribution jusqu’au
client, marketing, finances et ressources humaines). Celle-ci est une
réponse très efficace à la problématique d’orientation globale ou locale
car l’entreprise gagne les économies d’échelle et en même temps, elle
reste en contact avec les clients. Cette modification de structure a été
accompagnée par une standardisation des produits en passant de 2800
références à 1300 en un an. Le choix d’une structure de ce type
requiert de grands efforts de coordination et d’intégration afin de
pouvoir profiter de tous ses avantages.
La stratégie adoptée par L’Oréal afin de répondre aux besoins
particuliers d’un nouveau marché consiste à acheter des marques qui
sont déjà positionnées. Une fois que la nouvelle marque appartient à
L’Oréal, son cahier de charges est modifié dans le but de répondre aux
exigences de l’entreprise.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
71
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
De son côté, Alcan est passé d’une structure par pays à une structure
par marché car les besoins des pays sont en général les mêmes, étant
donné que ce sont des produits très standardisés. La nouvelle structure
a permis de spécialiser les usines, ce qui a permis à l’entreprise de
réaliser de fortes économies d’échelle.
Une possible solution pour les entreprises qui n’ont pas de produits
standardisés, c’est la différenciation retardée. C'est-à-dire, fabriquer
des produits standardisés et à la fin de la chaîne, les personnaliser.
Ainsi, les multinationales peuvent réaliser une part de leur production
dans les pays qui offrent plus de facilités (coût de la main d’œuvre,
disponibilité et proximité des matières premières, facilités fiscales, etc.),
réalisant ainsi des économies d’échelle et ensuite, personnaliser les
produits dans les pays ou régions en les adaptant au besoins locaux.
Nous pouvons conclure que, en tant que multinationales, les entreprises
ont des fortes contraintes mais aussi de grandes opportunités. La
Théorie des Contraintes offre une façon de réfléchir et une méthode de
ciblage qui permet de trouver les contraintes, de les affronter et de
potentialiser ces opportunités.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
72
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
CONCLUSION
Au travers de ce travail nous avons expliqué la Théorie de Contraintes,
son histoire, sa méthode et son applicabilité à différents domaines de
l’entreprise. Nous avons également exposé quelques exemples
d’entreprises qui ont appliqué avec succès cette méthode.
La mondialisation a amené les entreprises à vouloir s’internationaliser
car l’ouverture des marchés, la formation de blocs économiques, etc.
représente une grande opportunité pour les organisations. Mais comme
toute opportunité, il existe des risques qu’il faut savoir gérer ou si
possible, s’être préparé auparavant.
Nous avons donc étudié les caractéristiques propres aux
multinationales, comme la structure organisationnelle, la gestion des
ressources humaines, le contrôle de gestion, les stratégies
commerciales et logistiques et les modalités d’implantation. Ceci dans le
but d’analyser, en utilisant le mode de raisonnement de la Théorie des
Contraintes, les opportunités et les menaces d’une multinationalisation
afin de définir les meilleures stratégies pour y répondre.
Toutes les entreprises ont des contraintes, mais les contraintes d’une
multinationale sont spéciales car la grande taille de l’organisation, la
distance géographique qui sépare les filiales, les différences culturelles,
les difficultés de communication, les différents environnements
géopolitiques, etc. compliquent encore plus la gestion de l’organisation.
En particulier, la grande taille d’une multinationale provoque la perte
d’une vision globale de la part des employés et ceux-ci ont par
conséquent tendance à essayer d’améliorer les performances locales, ce
qui ne veut pas dire nécessairement une augmentation de la
performance globale.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
73
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
Nous avons vu comment les multinationales choisissent des stratégies
avec des orientations globales ou locales afin de satisfaire 2 aspects :
premièrement la minimisation du coût global (grâce aux économies
d’échelle, à la délocalisation, etc.) et deuxièmement l’adaptation aux
différents marchés au niveau international. Nous avons proposé comme
solution satisfaisant à ces deux critères la différenciation retardée.
Ainsi, les multinationales peuvent produire la partie standardisée du
produit dans un pays présentant de meilleures conditions de fabrication
et réaliser des économies d’échelle en spécialisant les usines et
massifiant la production. Ensuite, l’assemblage final peut s’effectuer
dans chaque pays ou région de façon à adapter les produits aux besoins
et attentes locales.
Nous avons également mis en évidence l’importance d’une bonne
définition des indicateurs de performance. Aujourd’hui, les indicateurs
incitent en général, les gens à optimiser les efficiences locales et,
comme nous l’avons démontré tout au long du travail, un
comportement d’optimisation locale ne génère pas les meilleurs
résultats d’un point de vue global.
Ainsi, nous avons constaté que toutes les entreprises, indépendant de
leur taille, leur nature, leurs clients, etc. peuvent appliquer la Théorie
des Contraintes, car elle donne une méthode de ciblage très utile pour
résoudre les problèmes ou réfléchir afin d’améliorer tout type de
situation.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
74
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
BIBLIOGRAPHIE
BAGLIN G. et al., Management Industriel et Logistique, Economica, 4°
édition, 2005.
AGUILAR O., Teoria De Restricciones Y Su Proceso De Pensamiento,
2003, www.piensalo.com
BURKHARD R., You Can't Spot Serious Shareholder Value? Check Your
Paradigms!, Pricewaterhousecoopers, 1999, www.goldratt.com
BURTON-HOULE T. (partner of The Goldratt Institute), The Theory Of
Constraints and its thinking processes, 2001, www.goldratt.com
COHEN O. et LEPORE D., Deming and Goldratt: The Theory of
Constraints and The System of Profound Knowledge, North River
Press, 2000, www.piensalo.com
CORBETT T., Contabilidad Del Truput Y Costeo Por Actividades,
www.piensalo.com
CORBETT T., Making Better Decisions, 1999.
CORBETT T., Throughput Accounting, North River Press, 1998.
DORNIER P. et FENDER M., La logistique globale, Editions
d’Organisation, 2001.
FRANCK G. et RAMIREZ R., Les meilleures pratiques des
multinationales, Editions d’Organisation, 2003.
GOLDRATT E., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North
River Press, 1992.
GOLDRATT E., Critical chain : La chaîne critique, AFNOR, 2002.
GOLDRATT E., The Haystack Syndrome, North River Press, 1990.
GOLDRATT E., No fue la suerte, Ediciones Castillo, 1995.
GOLDRATT E. et al., Un an pour sauver l’entreprise, AFNOR, 2003.
GOLDRATT E., TOC Insight Operations, www.goldratt.com.mx
GOLDRATT E., TOC Insight distribution, www.goldratt.com.mx
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
75
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
GOLDRATT E., TOC Insight Finance and measurements,
www.goldratt.com.mx
GOLDRATT E., TOC Insight Project Management, www.goldratt.com.mx
GOLDRATT E., My Saga to Improve Production, 1996,
www.goldratt.com
HUAULT I., Le management international, La Découverte. 1998
JACOB D. et LcCLELLAND W., (partners de l'Intitut Goldratt), Theory of
Constraints - Project Management, 2001, www.goldratt.com
JOHNSON T., Dejando las cosas claras con ABC, www.piensalo.com
MABIN V., Goldratt's "Theory of Constraints" Thinking Processes: A
Systems Methodology linking Soft with Hard, 1999,
www.systemdynamics.org
MENDOZA C. et al., Coûts et décisions, Montchrestien. Gualino éditeur,
Paris, 2002.
Case United States Air Force, Midrange ERP Magazine, 1999,
www.goldratt.com
PATRICK F., Critical Chain Scheduling and Buffer Management…Getting
Out From Between Parkinson's Rock and Murphy's Hard Place,
Project Management Institute's, 1999.
PATRICK F., Program Management - Turning Many Projects into Few
Priorities with TOC, National Project Management Institute
Symposium, Philadelphia, Octobre, 1999.
PITTS J. (Président BAE Systems Flight Simulation and Training), On
Time On Budget: The Challenge, ETS News, 2000, ets-news.com
ROZEMBERG D., Ganar Ganar es posible, www.piensalo.com
SOHIER J., Explicit’ La Logistique, Vuibert, 3ème édition, 2002.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
76
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
ANNEXES
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
77
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
I. GLOSSAIRE TOC
CRT : Current Reality Tree (Arbre de la Réalité Actuelle), représente les
relations de cause à effet entre les effets non désirables et le conflit
chronique.
Conflit chronique : un problème interne aux entreprises qui les
maintient constamment en désaccord. Par exemple : objectifs à court
terme versus long terme, production versus marketing, procès versus
résultats, etc.
Contrainte : c’est le maillon le plus faible d’un système, c’est-à-dire, la
ressource ou la condition qui limite la productivité du système. La
contrainte peut être économique (marché), technique (fonctionnement,
règles, technologie, etc.), humaine (résistance au changement) ou de
temps (les entreprises doivent être proactives).
Dépenses des opérations : l’argent que le système dépense pour
transformer les Stocks en Throughput.
Effets non désirables : une réalité négative, un problème existant.
FRT - Future Reality Tree (Arbre de la Réalité Future) : structure qui
expose les effets désirés et les associe aux objectifs stratégiques de
l’organisation.
Nuage : méthode TOC pour résoudre un conflit. Voir chapitre IB1.
OPT : Software créé par E. Goldratt. Il aide à trouver les ressources
contraintes, à les planifier en maximisant leur potentiel et à assurer que
les marchandises soient livrées à temps.
PRT – PreRequisite Tree (Arbre de Pré Requis) : expose l’ordre des
objectifs intermédiaires et les possibles obstacles
Stocks (D’après la TOC) : l’argent investi par le système pour acheter
de matières qui seront vendues a posteriori.
Throughput : le taux avec lequel un système génère de l’argent.
TT – Transition Tree (Arbre de Transition) : précise les actions à réaliser
pour implémenter le PRT.
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
78
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
II. EXEMPLES DE CRT (ARBRE DE LA REALITE ACTUELLE)
Les exemples ici présentés sont tirés du livre Critical Chain : La chaîne
critique et Réussir n’est pas une question de chance de Eliyahu
GOLDRATT.
A. Cas de l’industrie sidérurgique
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
79
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
B. Cas d’une entreprise manufacturière et commerciale
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
80
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
III. GENERALITES DES ENTREPRISES VISITEES
A. Johnson et Johnson
Johnson & Johnson est un groupe américain créé en 1886 dans le
secteur de la pharmaceutique par Robert Wood Johnson. Aujourd'hui, il
est aussi présent dans le secteur des matériels médicaux (prothèses,
implants, etc.) et dans le secteur des consommateurs finaux. Dans
cette dernière branche les marques les plus connues en Europe sont :
Neutrogena, ROC, Evian (en parténariat avec Danone), Aveeno et
Compeed.
Avec un chiffre d'affaires de 42 milliards de dollars (2003), Johnson &
Johnson reçoit chaque année des nombreux prix26. Cette année il a
occupé la sixième place de la classification de FORTUNE Magazine des
sociétés les plus admirées en Amérique. Il a reçu également le prix de
La Maison Blanche (le seul prix accordé par la présidence des Etats-
Unis) appelé The Ron Brown Award for Corporate Leadership, qui
honore les sociétés pour l’exemplaire qualité des relations avec ses
employés et sa communauté.
La structure de Johnson & Johnson est répartie en trois business :
Consumer, Pharma et Medical Device. Le business de consumer et
divisé en : Skin Care, avec des marques comme ROC et Neutrogena,
Baby, avec des marques comme Johnson’s et Bebe Young Care, et
enfin, Women’s Health, avec des marques comme Carefree et OB.
L’analyse de l’entreprise s’est faite grâce à l’entretien avec Mr. Xavier
LILLETTE, Supply Chain Manager du business Consumer en Europe. 26 http://www.jnj.com/our_company/awards/index.htm
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
81
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
B. Alcan
Alcan est le deuxième producteur mondial d’aluminium et un des
principaux producteurs de produits usinés et de composites à valeur
ajoutée. Il compte parmi ses clients l’aéronautique, l’automobile et les
canettes. Alcan occupe également la première place mondiale dans les
emballages de produits alimentaires, de produits pharmaceutiques et
cosmétiques, et la deuxième place dans les emballages pour les
produits de l’industrie du tabac.
Aujourd’hui, avec un chiffre d’affaires 25,7 G$ US (2003), Alcan compte
environ 70 000 employés dans 55 pays.
La structure organisationnelle a été conçue dans le but de répondre le
mieux possible aux besoins des clients mondiaux et régionaux dans
tous les aspects des marchés de l'aluminium, de la transformation et de
l'emballage, tout en offrant une valeur maximale aux actionnaires de la
Société. La structure reflète l'envergure internationale d'Alcan, les
grands centres décisionnels étant situés en Europe et en Amérique du
Nord27.
La personne interviewée pour l’analyse de l’entreprise a été Mr. Didier
MORIN, Supply Chain Manager de l’usine d’Alcan Packaging de Dijon.
Dans ce site sont fabriqués 3 produits majeurs : le « mix pap » (dessus
du pot des yaourts,…), la banderole (papier autour du pot des
yaourts,…) et l’opercule prédécoupé (même but que le « mix pap » mais
vendu par unités). Ses clients principaux sont Danone, Lactalis Nestlé et
Senoble.
27 http://www.alcan.com/web/publishing.nsf/content/Home_FR
La Théorie des Contraintes et la Mondialisation
82
Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management
C. L’Oréal
L’Oréal est le groupe français leader mondial du secteur de la
cosmétique. Il a été créé en 1907 par Mr. Eugène Schueller sous le nom
de Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux et a pris le
nom de L’Oréal en 1939. La multinationale est aujourd’hui présente
dans 130 pays, avec plus de 50000 collaborateurs et possède un chiffre
d’affaires de 14533 millions d’€ (2005).
La structure de l’entreprise est divisé en 4 pôles : Produits Grand Public,
Produits de Luxe, Cosmétique Active et Produits Professionnels. A
présent, L’Oréal compte 18 marques, parmi les plus connues :
Afin de conquérir des marchés, mais en respectant la diversité des
cultures, L’Oréal achète ou crée des marques adaptés à ses différents
consommateurs. Ainsi, « SOFTSHEEN.CARSON est la 1ère marque
mondiale de soins capillaires pour les femmes d’origine africaine,
LANCÔME et L’ORÉAL PARIS sont ancrées dans la culture européenne,
SHU UEMURA s’inspire d’une vision japonaise de la beauté, MAYBELLINE
NEW YORK et REDKEN reflètent une conception américaine de la beauté
et ARMANI incarne la vision italienne de l’élégance moderne. »28
Cette année, la multinationale a figuré en 17ème position du classement
annuel du Financial Times des « Entreprises les plus respectées dans le
monde » réalisé par le cabinet PricewaterhouseCoopers.
La personne rencontrée au sein de L’Oréal a été Mme. Sandrine
TORANDELL, responsable du service client de la Division Produits Grand
Public.
28 http://www.loreal.fr