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L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLEDu concept à l’opérationnalisation
Hugues SimardConseiller stratégiqueConsultant en développement [email protected]
Agilité organisationnelle
LES DIFFÉRENTES FACETTES
Agilité : Management;
Marketing;
Développement des affaires;
Développement organisationnel (RH);
Développement des compétences;
Gestion de projet;
Culture organisationnelle.
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Agilité organisationnelle
DÉFINITION
Définition : L’agilité organisationnelle est la capacité d’adaptation permanente de
l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par lacomplexité, la turbulence et l’incertitude; (Goldman et al. 1995)
C’est la possibilité de réagir rapidement au changement, maiségalement d’agir et de « maîtriser » ce dernier grâce à d’importantescapacités d’adaptation, d’innovation et d’apprentissage; (Dove,2001)
L’agilité organisationnelle est désormais reconnue comme essentiellepour la survie des entreprises. (Lin,Chiu,&Chu,2006)
Agilité organisationnelle
CONCEPTS ASSOCIÉS
Agilité et références : Management efficace;
Adaptabilité;
Réactivité rapide;
Dynamisme;
Flexibilité;
Souplesse;
Façons de faire;
Changements perpétuels;
Compétitivité;
Innovation;
Survie.
Agilité organisationnelle
LES RECHERCHES
Beaucoup d’auteurs déplorent l’insuffisante conceptualisationdont souffre le construit, ambiguïté quant à sa définition et sescomposantes;
Peu de recherches s’intéressent au concept dans son intégralité etplusieurs optent pour l’étude d’une facette spécifique;
Lorsque des travaux sont menés sur le concept global, ilss’accompagnent rarement de propositions d’opérationnalisationet d’instruments de mesure.
SOURCE: Revue Management « Association Internationale de Management Stratégique » 2011
Agilité organisationnelle
HISTORIQUE
À la demande du Congrès américain;
Le concept est introduit dans le milieu des années 90;
Le concept émerge suite à l’observation d’entreprisesperformantes dans des environnements dynamiques qui ont desmécanismes d’intégration très élaborés;
Les chercheurs suggèrent alors de mettre au cœur durenouvellement du système productif la notion « d’agilitéorganisationnelle » pour faire face aux nouveaux facteurs decompétitivité.
SOURCE: MÉMOIRE D’EXPERTISEMBA RH – OCTOBRE 2012
Agilité organisationnelle
DIFFÉRENTS MODÈLES
Modèle: Amos, 2000
LES LEVIERS FONDAMENTAUX :
Agilité organisationnelle
DIFFÉRENTS MODÈLES
Modèle : Audrey Charbonnier-Voirin, 2011
LES CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES :
Agilité organisationnelle
DIFFÉRENTS MODÈLES
LES PRINCIPAUX VECTEURS :
Modèle : Jean-Pierre Vickoff
Agilité organisationnelle
DIFFÉRENTS MODÈLES
Modèle : 7s Model de McKinsey
LES DIFFÉRENTES DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES :
Agilité organisationnelle
COMPARATIFS
ComparatifsTaylorisme
(modèle traditionnel)Agilité organisationnelle
(modèle innovateur)
Priorité Prédictivité Adaptabilité
Analyse Descriptive/documentaire Recherche-action/expérimentation
Pensé Réductionnisme/linéaire Holistique/systémique
Action Détaillée/programmée Flexible/pilotée par objectif
Pourvoir Centralisé/unilatérale Décentralisé/empowerment
Relations Routine/silo Coopération/interdépendance
Agilité organisationnelle
COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS
1. Proactivité;
2. Réactivité;
3. Communication de la vision stratégique;
4. Évaluation et reconnaissance de la performance;
5. Développement des compétences et partage des connaissances;
6. Créativité et amélioration continue;
7. Délégation des responsabilités;
8. Coopération interne;
9. Coopération externe;
10. Connaissance des clients;
11. Anticipation et évolution des clients.
L’urgence de penser autrement!
La question que je me suis posée :
Comment créer des modèles d’organisation de travail novateurs et créateurs avec une approche traditionnelle axée sur les problèmes et l’analyse cartésienne?
La réponse : très difficile, très limitée. Beaucoup d’efforts pour un résultat décevant.
Comment faire dans ce cas?
Adopter l’approche appréciative
Développée par David Cooperrider et ses collègues dans le milieudes années 1980 aux États-Unis;
Connue sous le nom de « Appreciative Inquiry »;
L'approche appréciative implique principalement d’orienter lesquestions vers un futur hautement désiré et s’appuie sur lesforces des personnes et de l’organisation afin de créer etd’innover dans l’action;
L’approche appréciative cherche ce qu’il y a de meilleur chez lesindividus, dans les équipes et dans les organisations afin que lesqualités positives ressortent et s’amplifient.
Deux modèles de gestion du changement :
Approche traditionnelle
1. Diagnostiquer le problème (qu’est-ce qui ne fonctionne pas et
pourquoi?).
2. Fixer des objectifs selon les
problèmes observés.
3. Trouver des moyens/solutions.
4. Implanter et évaluer.
Approche appréciative
1. Établir un thème.
2. Découverte (forces et meilleur)
Désir (futur hautement désiré).
3. Design (établir les stratégies).
4. Destin (innover dans l’action).
Extrant idéal : Résolution des problèmes Extrant idéal : Actualisation d’une vision
RCPI, 2012 www.rcpi.ulaval.ca Bloc 1, jour 2
Agilité organisationnelle
GESTION DE CHANGEMENT
Les équipes ont de la difficulté à travailler en mode coopération.
1. Diagnostiquer le problème (qu’est-ce qui ne fonctionne pas) :
Les gens travaillent en silo/les gens sont centrés sur des routines
fixes/les gens ne voient pas une responsabilité/le pouvoir est
centralisé.
2. Fixer des objectifs selon les problèmes observés :
Réduire les silos/éliminer les routines/augmenter la responsabilité
collective/partager le pouvoir.
3. Trouver des moyens/solutions :
Sensibiliser les gens à l’entraide/faire des rotations de
tâches/donner une formation aux gestionnaires et aux employés.
4. Implanter et évaluer :
Les équipes manifestent-elles davantage de comportements de
coopération?
Agilité organisationnelle
GESTION DE CHANGEMENT
L’entreprise souhaite voir la coopération faire partie de sa culture.
Choisir un thème :
Une coopération stimulante et productive.
Découverte des forces et du meilleur de soi:
Qu’est-ce que nous faisons de bien en ce moment? À quel moment sommes-nous
à notre meilleur? Quelles sont les qualités principales de notre personnel?
Désir :
Dans un monde idéal, si on se permet de rêver, à quoi pourrait ressembler notre
organisation? Comment les gens se comporteraient-ils?
Design :
Quelles directions devons-nous prendre pour réaliser ces désirs?
Destin :
Fixer des objectifs et les planifier dans le temps/trouver des moyens novateurs et
nouveaux/revenir en continu sur l’atteinte des objectifs.
Agilité organisationnelle
GESTION DE CHANGEMENT
Les 4 phases de la démarche appréciative :
Agilité organisationnelle
GESTION DE CHANGEMENT
Les questions transforment les états d’esprit et les émotions (Élie 2007)
Comment as-tu fait pour produire autant?
Quelle est la meilleure chose qui te soit arrivée cette semaine?
Quelle est ta plus belle réussite?
Qu’est-ce que tu as appris?
Qu’est-ce que je peux faire pour t’aider à atteindre tesobjectifs?
Comment crois-tu que nous pourrions rendre nos clientsencore plus satisfaits?
Agilité organisationnelle
STYLE DE GESTION
DISCUSSION
QUESTIONS
ÉCHANGES SUR VOS SUCCÈS
IMPRESSIONS
