Upload
vukiet
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
6
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori.
Dalam bab ini akan dikemukakan teori-teori yang mempunyai hubungan dengan
masalah yang akan dibahas. Adapun maksud dari teori tersebut sebagai pedoman untuk
menunjukkan masalah-masalah yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam pemberian
lingkungan kerja, kompensasi serta pengaruhnya terhadap turnover karyawan.
2.1.1 Pengertian tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
Beberapa pendapat ahli manajemen memberikan pengertian manajemen
sumber daya manusia sebagai berikut:
2.1.1.1. Pengertian Manajemen personalia
Menurut Hasibuan (2005:23) manajemen sumber daya manusia adalah
ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Hal ini juga didukung oleh Nitisemito (2005:33) yang menyatakan
bahwa: “Manajemen personalia adalah suatu ilmu seni untuk melaksanakan
planning, organizing, controlling dan actuating sehingga efektivitas dan efisiensi
personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan”.
Maksud dari semua kegiatan di atas, yaitu manajerial (perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian) dan operasional (pengadaan
tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan
7
pemutusan tenaga kerja) adalah untuk membantu pelaksanaan sasaran-sasaran
dasar.
Sedangkan pengertian manajemen personalia menurut Manullang
(2006:25) adalah: “Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk
membantu tujuan perusahaan, individu dan masyarakat”.
2.1.1.2. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Setelah mengetahui pengertian tentang manajemen personalia, maka
sebaiknya kita perlu mengetahui peranan manajemen sumber daya manusia
yang dikemukakan oleh Hasibuan (2005:34) antara lain:
1) Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job
specification, dan job evaluation
2) Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan
asas the right man in the right job
3) Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan
pemberhentian
4) Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada
masa yang akan datang
5) Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya
8
6) Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan
kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis
7) Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh
8) Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan
9) Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal
10) Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya
Dari uraian dan pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
manajemen sumber daya manusia merupakan:
1) Seni dan ilmu untuk memperoleh, memelihara serta memanfaatkan
manusia sebagai karyawan dalam pelaksanaan proses produksi.
2) Implementasi dari fungsi-fungsi dasar manajemen yaitu planning,
organizing, controlling dan actuating yang digabungkan dengan fungsi-fungsi
operasional yakni job description, job specification, job requirement dan job
evaluation.
2.1.1.3. Fungsi-fungsi manajemen personalia
Menurut Manullang (2006:31) fungsi manajemen dan fungsi operasional
adalah sebagai berikut:
1) Fungsi-fungsi manajemen
a) Perencanaan
b) Pengorganisasian
9
c) Pengarahan
d) Pengawasan
2) Fungsi-fungsi operasional
a) Pengadaan
b) Pengembangan
c) Kompensasi
d) Integrasi
e) Pemeliharaan
1) Fungsi-Fungsi Manajemen
a) Perencanaan (Planning)
Setiap manajer pasti menyadari arti pentingnya perencanaan,
untuk manajer personalia perencanaan berarti menentukan terlebih
dahulu program personalia yang akan membantu mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Tentu saja penentuan dari tujuan ini
akan memerlukan partisipasi aktif dari manajer personalia, sesuai
dengan pengetahuannya di bidang sumber-sumber manusia (human
resources).
b) Pengorganisasian (organizing)
Organisasi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Jika
perusahaan telah menentukan fungsi-fungsi yang harus dijalankan
10
karyawan, maka manajer personalia haruslah membentuk organisasi
dengan merancang susunan dari berbagai hubungan antara jabatan,
personalia dan faktor-faktor fisik. Karena rumitnya hubungan yang
terjadi diantara jabatan-jabatan yang ada, maka pimpinan personalia
mengharapkan agar manajer personalia bisa memberikan saran-saran
untuk organisasi secara keseluruhan.
c) Pengarahan (Directing)
Fungsi ini berarti mengusahakan agar karyawan mau bekerja
sama secara selektif.
d) Pengawasan (Controlling)
Fungsi ini berarti pengamatan atas tindakan dan
perbandingannya dengan rencana dan perbaikan atas setiap
penyimpangan yang terjadi, penyusunan kembali rencana-rencana dan
penyesuaian terhadap pertimbangan yang tidak dapat diubah.
2) Fungsi Operasional
a) Pengadaan Tenaga Kerja
Usaha-usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat
dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi.
b) Pengembangan (Development)
Pengembangan merupakan peningkatan ketrampilan melalui
pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Ini merupakan
suatu kegiatan yang amat penting dan akan terus tumbuh karena
11
perubahan teknologi, organisasi pekerjaan, tugas manajemen yang
semakin rumit.
c) Kompensasi (Compensation)
Pemberian penghargaan yang adil dan layak terhadap para
karyawan dengan sumbangan mereka tujuan organisasi tercapai.
d) Integrasi (Integration)
Penyesuaian keinginan para individu dengan keinginan
organisasi dan masyarakat. Dengan demikian kita perlu memahami
perasaan dan sikap dari para karyawan untuk dipertimbangkan dalam
pembentukan berbagai kebijaksanaan organisasi.
e) Pemeliharaan (Maintenance)
Fungsi operasional yang terakhir adalah mempertahankan dan
meningkatkan kondisi yang telah ada. Dalam fungsi ini tentu saja
mengharuskan dilaksanakannya keempat fungsi lainnya secara terus
menerus. Tetapi pada fungsi ini perhatian akan dititik beratkan pada
pemeliharaan kondisi fisik dari para karyawan.
2.1.2. Keinginan (Intention )
Intensi merupakan fungsi dari tiga (3) determinan dasar, yaitu pertama sikap
individu terhadap perilaku, kedua adalah persepsi individu terhadap tekanan sosial untuk
melakukan atau untuk tidak melakukan perilaku yang bersangkutan, dan yang ke tiga
adalah aspek kontrol prilaku yang dihayati (Azwar,2002 pp 10-11)
12
Penjelasan mengenai munculnya perilaku spesifik dalam diri individu dijelaskan
oleh Ajezen dan Fishbein dalam bentuk teori yang di namakan teori perilaku terencana
(theory of planned behavior). Teori ini berusaha untuk memprediksi dan menjelaskan
perilaku manusia dalam konteks tertentu. Menurut Ajezen dan Fishbein sikap dan
kepribadian seseorang berpengaruh terhadap perilaku tertentu hanya jika tidak langsung
dipengaruhi beberapa faktor yang berkaitan erat dengan prilaku (Ajezen, 2002, p2,
http://home.comcast.net )
Dalam teori perilaku terori terencana, faktor utama dari suatu perilaku ditampilkn
individu adalah intensi untuk menampilkan perilaku tertentu (Ajzen,2002, p 5). Intensi
diasumsikan sebagai faktor motivasional yang mempengaruhi perilaku. Intensi
merupakan indikasi seberapa keras seseorang berusaha atau seberapa banyak usaha
yang dilakukan untuk menampilkan suatu perilaku. Sebagai aturan umum, semakin keras
intensi seseorang untuk terlibat dalam suatu perilaku, semakin besar kencendrungan ia
untuk benar-benar melakukan perilaku tersebut. (http://home.comcast.net )
Intense untuk berperilaku dapat menjadi perilaku sebenarnya hanya jika perilaku
tersebut ada dibawah control individu yang bersangkutan. Individu tersebut memiliki
pilihan untuk melakukan suatu perilaku atau tidak. (Ajezen,2002, p6). Sampai seberapa
jauh individu akan menampilkan perilaku, juga tergantung pada faktor-faktor non-
motivasional. Salah-satunya adalah ketersediaan kesempatan dan sumber yang dimiliki
(uang, waktu, dan bantuan dari pihak lain). Secara kolektif, faktor-faktor ini
mencerminkan control actual terhadap prilaku. Jika kesempatan dan sumber-sumber yang
dimiliki tersedia dan terdapat intensi untuk menampilkan perilaku, maka kemungkinan
prilaku itu muncul , sangatlah besar. Dengan kata lain, suatu perilaku akan muncul jika
terdapat motivasi (intensi) dan kemampuan (control Prilaku) (http://home.comcast.net).
13
2.1.3. Intensi Turnover.
Arti intense adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk
melakuakan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan untuk
berkerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa Intense Turnover adalah
kencendrungan atau niat karyawan untuk keluar atau berhenti berkerja dari
perkerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri. (Zeffane,2003,P 24-25)
Model konseptual dan model empiris tentang Intense Turnover memberikan
dukungan kuat terhadap proposi yang menyatakan bahwa intense perilaku membentuk
determinan paling penting dari prilaku sebenarnya sementara itu menurut Mueller (2003,
p3), penelitian mengenai proses turnover sebaliknya di mulai ketika karyawan baru mulai
berkerja atau menjadi anggota organisasi (emeraldinsight.com), Intense Turnover berada
dibawah control individu, sehingga dapat memberika hasil yang lebih cepat dan mudah di
prediksi di bandingkan perilaku turnover.
2.1.4. Perputaran (Turnover)
Turnover (perputaran kerja) biasanya merupakan salah satu pilihan terakhir
bagi seorang karyawan apabila dia mendapati kondisi kerjanya sudah tidak sesuai lagi
dengan apa yang diharapkannya. Turnover bagi karyawan merupakan salah satu jalan
keluar untuk mendapatkan keadaan yang lebih baik, namun bagi perusahaan hal ini
dapat menjadi suatu kerugian tersendiri, apalagi bila karyawan yang keluar tadi memiliki
ketrampilan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Selain itu hal ini dapat menambah cost
(biaya) untuk perekrutan dan penempatan kembali. Untuk itu perusahaan perlu
menelaah lebih jauh tentang sebab-sebab seorang karyawan mempunyai intensi untuk
14
keluar, sehingga turnover dapat ditekan seminimal mungkin. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara mengatasi kendala-kendala yang menyebabkan seorang karyawan
mempunyai intensi untuk keluar terutama yang disebabkan dari dalam perusahaan.
Dengan demikian akan tercipta kepuasan baik dari segi karyawan maupun perusahaan.
Di bawah ini adalah beberapa definisi – definisi mengenai turnover yang di
ambil dari (http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html) yang
mengatakan bahwa :
Gray (2000): keputusan yang diambil oleh seorang karyawan secara sukarela
untuk meninggalkan perusahaan tempatnya bekerja. Dari sisi perusahaan yang saat itu
membutuhkan karyawan merupakan keuntungan, karena tidak perlu susah-susah untuk
melatih karyawan dengan biaya dan waktu yang cukup banyak. Namun, jika pada
perusahaan yang karyawannya melakukan turnover, maka akan mengalami kerugian.
Apalagi turnover dilakukan oleh karyawan yang berbakat, terampil dan berpengalaman,
maka perusahaan akan mengalami kerugian.
Martin (2000) mengatakan bahwa turnover karyawan berarti kerugian
perusahaan. Karena perusahaan harus merekrut karyawan baru lagi untuk mengisi
kekosongan tersebut sehingga biaya yang dikeluarkan pun tak sedikit. Ditambah lagi
laju produktivitas perusahaan terganggu.
Brereton, dkk (2004) mengatakan turnover bukan hanya merugikan perusahaan
dari segi biaya perekrutan, training karyawan pengganti dan terganggunya produktivitas
perusahaan, tetapi juga berdampak pada kehidupan sosial pekerja. Karena sinergi antar
karyawan juga terganggu sehingga dapat menimbulkan stres dan ketegangan dalam
bekerja.
15
Hariandja (2002) mengatakan bila seorang karyawan merasa perkembangan
karirnya terhambat dan tidak berkembang sehingga tujuan karir tidak mungkin
dicapainya dalam perusahaan tersebut maka karyawan tersebut tidak akan memiliki
semangat kerja yang tinggi, tidak termotivasi, bahkan akan mengundurkan diri atau
keluar dari perusahaan.
Lee & Mitchel (dalam Kalnbach & Griffin, 2002) mengatakan ada empat
komponen utama dalam perilaku turnover seorang karyawan,
(http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html) yaitu:
1. Shocks.
Merupakan kejadian khusus/ yang mengejutkan yang menimbulkan analisa
secara psikologis untuk keluar (berhenti) dari perusahaan. Contoh: pernikahan,
transfer pekerjaan, konflik serius dengan atasan/ rekan kerja.
2. Images Violations (Gambaran terhadap Pelanggaran)
Adalah gambaran/ bayangan terhadap pelanggaran. Pelanggaran ini
merupakan hasil dari beberapa kejadian yang mengarahkan individu untuk
menentukan atau memutuskan bahwa dia tidak dapat mengintegrasikan nilai-nilainya
ke dalam shocks. Sehingga, ada dua pilihan: memperbaiki image diri atau
meninggalkan perusahaan.
3. Scripts
Merupakan rangkaian peta kognitif untuk perilaku yang otomatis
(mendadak) dalam situasi yang telah dikenal.
4. Search For and/ or Evalution of Alternatif To The Job
16
Dua alternatif bagi karyawan yang keluar dari perusahaan. Pertama; non-
work, dimana individu melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi atau
menjatuhkan pada pilihan bekerja di luar rumah. Kedua; mencari dan mengevaluasi
pekerjaan lain.
Menurut Kraemer (2000) ada beberapa hal yang mempengaruhi perilaku
turnover karyawan, (http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html)
yaitu:
1. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi menurut (Stephen P.Robins, Timothy A. Judge, 2008, p
100) adalah tingkat dimana seseorang karyawan memihak sebuah organisasi serta
tujuan - tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotan dalam organisasi
tersebut. Jadi, keteribatan seserang perkerja sangat tinggi berarti memihak pada
per-kerjaan tertentu seorang individu, sementara organisasi yang tinggi berarti
memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.
Komitmen organisasi menurut Beverly Metcalfe and gavin dick (2001 pp 399- 419)
merupakan tingkat kekerapan identifikasi dan keterkaitan individu terhadap
organisasi yang di masukinya, dimana karakteristik komitmen organisasi antara lain
adalah
• kesesuaian antara tujuan seseorang dengan tujuan organisasi (goal
congruence),
• kemauan untuk melakukan usaha atas nama organisasi(loyalitas),
• keinginan untuk menjadi anggota organisasi
17
Dan menurut Menurut Karin Falkenburg dan Birgit Schyns(2007, Pp 708)
beberapa definisi tentang komitmen organisasi telah diuraikan dan diteliti. Beberapa
diantara definisi tersebut, memperhatikan dimensi-dimensi yang berbeda tentang
komitmen organisasi. Seperti Meyer dan Allen menggarisbawahi, komitmen terdiri
dari tiga dimensi: komitmen yang efektif, yang normatif, dan berkelanjutan.
Komitmen organisasi yang mempengaruhi adalah ditentukan sebagai kekuatan yang
relative dari suatu identifikasi individu dan komitmen pada sebuah organisasi. Tiga
aspek yang mengkarakteristikkan komitmen yang berpengaruh terhadap penerimaan
dari tujuan dan nilai-nilai, kemauan untuk menggunakan usaha organisasi atas nama
dari organisasi tersebut dan bertujuan untuk mempertahankannya di dalam
organisasi.
Menurut (Stephen P. Robins, timothy A. Judge, 2008,p 101-103) ada tiga
komponen yang mempengaruhi komitmen organisasi, sehingga karyawan memilih
tetap tinggal atau meninggalkan organisasi beradasarkan norma yang dimilikinya,
tiga (3) komponen tersebut adalah
1. Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan
keterlibatan dalam organisasi,
2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan
kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini
mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,
3. Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada
dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
18
2. Promosi
Menurut Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Malayu S.P Hasibuan (2002:108)
menyatakan bahwa, “A promotion insolves a change from one job to another job
that is better in terms status and responsibility. Ordinary the change to the higher
job his accompanied by increased pay and privileges, but not always”. Artinya
promosi adalah perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai
status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan kejabatan yang
lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji atau upah lainnya walaupun tidak selalu
demikian. Karir merupakan Dalam hal ini bagaimana seseorang melihat masa
depannya di perusahaan. Karyawan akan bertahan bila peluang pendidikan dan karir
diberikan oleh perusahaan.
Untuk mencapai tujuan promosi, maka hendaknya promosi jabatan dilakukan
berdasarkan azas-azas promosi jabatan sebagaimana Malayu S.P Hasibuan
(2007:108-109) kemukakan bahwa :
a. Kepercayaan
Promosi hendaknya berazaskan pada kepercayaan atau keyakinan
mengenai kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan yang
bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada
jabatan tersebut.
b. Keadilan.
Promosi hendaknya berazaskan kepada keadilan, mengenai penilaian
kejujuran, kemampuan dan kecakapan terhadap semua karyawan. Penilaian
harus jujur dan objektif jangan pilih kasih, tanpa melihat suku, golongan dan
keturunannya.
19
c. Formasi.
Promosi harus berazaskan kepada promosi yang ada, karena
promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang
lowong, supaya ada uraian pekerjaan yang akan dilaksanakan karyawan
tersebut.
3. Kepuasan Kerja
kepuasan kerja merupakan generalisasi sikap-sikap terhadap pekerjaan
yang didasarkan atas aspek-aspek pekerjaan yang bermacam-macam. Misalnya
peralatan, lingkungan, kebutuhan psikologi dan lain sebagainya. semakin banyak
aspek dalam pekerjaan yang tidak sesuai dengan keinginan individu, maka akan
semakin tinggi tidak kepuasan seseorang. jadi, seorang karyawan yang mempunyai
kepuasan kerja tinggi tidak akan meninggalkan perusahaan, namun juga berlaku
sebaliknya.
Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. menurut Dr. Husein Umar (2008:38)
menganjurkan untuk mengacu pada JDI ( job Descriptive Index ) menurut indeks ini,
kepuasan kerja di bagun atas lima (5) dasar dimensi yaitu :
1. Pembayaran (Gaji, Upah, insentif,dll).
2. Perkerjaan itu sendiri.
3. Promosi jabatan.
4. Kepenyeliaan (supervise)
5. Hubungan dengan rekan kerja.
20
4. Stress Kerja
Definisi stres kerja (www.rumahbelajarpsikologi.com/stres-kerja) dapat
dinyatakan sebagai berikut :
“Work stress is an individual’s response to work related environmental
stressors. Stress as the reaction of organism, which can be physiological,
psychological, or behavioural reaction” (Selye, dalam Beehr, et al., 1992: 623)
Berdasarkan definisi di atas, stres kerja dapat diartikan sebagai sumber atau
stressor kerja yang menyebabkan reaksi individu berupa reaksi fisiologis, psikologis,
dan perilaku. Seperti yang telah diungkapkan di atas, lingkungan pekerjaan
berpotensi sebagai stressor kerja. Stressor kerja merupakan segala kondisi
pekerjaan yang dipersepsikan karyawan sebagai suatu tuntutan dan dapat
menimbulkan stres kerja.
Banyak ahli mengemukakan mengenai penyebab stres kerja itu sendiri.
Soewondo (1992) mengadakan penelitian dengan sampel 300 karyawan swasta di
Jakarta, menemukan bahwa penyebab stres kerja terdiri atas 4 (empat) hal utama,
yakni:
1. Kondisi dan situasi pekerjaan
2. Pekerjaannya
3. Job requirement seperti status pekerjaan dan karir yang tidak jelas
4. Hubungan interpersonal
Luthans (1992) menyebutkan bahwa penyebab stres (stressor ) terdiri atas
empat hal utama, (www.rumahbelajarpsikologi.com/stres-kerja) yakni:
21
1. Extra organizational stressors, yang terdiri dari perubahan sosial/teknologi,
keluarga, relokasi, keadaan ekonomi dan keuangan, ras dan kelas, dan keadaan
komunitas/tempat tinggal.
2. Organizational stressors, yang terdiri dari kebijakan organisasi, struktur
organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi dalam
organisasi.
3. Group stressors, yang terdiri dari kurangnya kebersamaan dalam grup,
kurangnya dukungan sosial, serta adanya konflik intraindividu, interpersonal, dan
intergrup.
4. Individual stressors, yang terdiri dari terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran,
serta disposisi individu seperti pola kepribadian Tipe A, kontrol personal, learned
helplessness, self-efficacy, dan daya tahan psikologis.
5. Keadilan
Perlakuan secara adil bagi seluruh karyawan akan meneguhkan karyawan semakin
loyal terhadap perusahaan dan akan tetap bertahan. Jadi, dalam sisi yang lebih luas,
sistem penghargaan finansial dan non- finansial (upah kinerja) dirancang agar mampu
menarik perhatian, mempertahankan, dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan
produktif.
Keadilan adalah suatu fundamental dari sistem kompensasi (Newman & Milkovich,
2004 : 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk semua pegawai” merefleksikan
sebuah perhatian terhadap keadilan. Tujuan keadilan berusaha untuk menjamin keadilan
kompensasi untuk semua individu dalam hubungan ketenagakerjaan. Tujuan keadilan fokus
kepada pembuatan sistem kompensasi yang mengenali baik kontribusi pekerja (semakin
22
tinggi kinerja atau pengalaman atau training maka semakin tinggi pula kompensasi yang
diberikan) dan kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum, atau asuransi kesehatan).
Menurut Simamora (2004 : 449), keadilan kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu:
1. Keadilan Eksternal
Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan
yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan
membandingkan pekerjaan yang serupa di antara organisasi-organisasi yang
terbandingkan. Dua kondisi harus dipenuhi:
(1) pekerjaan yang sedang diperbandingkan haruslah sama atau hampir sama,
(2) organisasi yang disurvai harus serupa ukuran, misi, dan sektornya.
2. Keadilan Internal
Tingkat gaji yang pantas/patut dengan nilai pekerjaan internal bagi
perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relative sebuah
pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan,atau status sosial
sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki
organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara
pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.
3. Keadilan Individu
Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar dibandingkan
dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja menerima kompensasi dari
perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor:
23
(1) rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan,
ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan dari seseorang;
(2) perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya
terjadi kontak langsung
Dan Menurut Jewell, juga mengatakan ada beberapa faktor personal yang
mempengaruhi intensi turnover karyawan, yaitu:
1. Jenis kelamin
Karyawan laki-laki cenderung turnovernya lebih tinggi daripada
perempuan.
2. Usia
Menurut Flippo,mengatakan bahwa karyawan yang usianya muda
lebih cenderung melakukan turnover daripada yang lebih tua. Alasannya
adalah karena masa muda bisa dibuat untuk mencari hal-hal baru.
3. Pendidikan
Menurut Miner, mengatakan bahwa intensi turnover karyawan
tergantung pada gaji dan tingkat kepuasan kerja. Yakni karyawan dapat
mengembangkan diri dan mengaktualisasikan dirinya di perusahaan.
4. Masa kerja
Menurut Holley & Jenning, mengatakan bahwa karyawan yang
mempunyai masa kerja pendek (lebih rendah) cenderung turnover daripada
karyawan yang mempunyai masa kerja panjang (lebih tinggi)
24
5. Jabatan
Karyawan yang memiliki jabatan tinggi kecenderungan turnover
menjadi lebih rendah.
6. Kepuasan kerja
Karyawan yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya maka
kecenderungan turnover nya tinggi.
Para peneliti menyatakan terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
turnover antara lain; job attitude, personality, boidemographic, economic factors, personal
factors, job characteristics, reward system, supervisory dan group relation. Mereka juga
telah melakukan beberapa usaha untuk mengusulkan model konseptual proses. Meskipun
secara rinci berbeda- beda, secara umum dinyatakan sebagai fungsi negatif dari job
attitudes yang dikombinasikan dengan kemampuan untuk menjamin diri sendiri untuk
mendapat pekerjaan di luar perusahaan tempat bekerja saat ini
Salah satu model konseptual mengenai turnover yang menyatakan bahwa
Intention to Leave mungkin menunjukkan langkah logis berikutnya setelah seseorang
mengalami ketidakpuasan dalam proses withdrawal. Proses keputusan penarikan diri
(withdrawal) menunjukkan bahwa thinking of quiting merupakan langkah logis berikutnya
setelah mengalami ketidakpuasan dan bahwa intention to leave diikuti oleh beberapa
langkah lainnya, yang menjadi langkah-langkah akhir sebelum actual quiting. Beberapa
tahapan yang dilalui seorang karyawan sebelum memutuskan tetap bekerja pada pekerjaan
yang sekarang atau berhenti bekerja, adalah:
1. Mengevaluasi pekerjaan yang sekarang
2. Mengalami job dissatisfaction atau satisfaction, merupakan pernyataan
emosional mengenai tingkat kepuasan dan ketidakpuasan seseorang.
25
3. Berpikir untuk keluar dari pekerjaan saat ini, salah satu konsekuensi dari
ketidakpuasan adalah menstimulasi pemikiran untuk keluar dari pekerjaan
saat ini. Ada bentuk lain dari withdrawal sebagai konsekuensi dari
ketidakpuasan yang tidak se-ekstrim keluar dari pekerjaan, seperti; absen
dan perilaku kerja yang pasif.
4. Evaluasi dari manfaat yang mungkin didapatkan dari mencari pekerjaan lain
(memperkirakan kemungkinan untuk menemukan pekerjaan lainnya,
evaluasi terhadap alternatif yang ada, termasuk biaya pencarian) dan biaya
yang ditanggung karena keluar dari pekerjaan saat ini (seperti;
pertimbangan karena kehilangan senioritas, kehilangan kepangkatan dan
lainnya).
5. Jika ada kesempatan untuk menemukan alternatif dan jika biaya tidak
menjadi halangan, yang timbul selanjutnya adalah perilaku yang bermaksud
untuk mencari alternatif. Beberapa faktor di luar pekerjaan saat ini juga
dapat mempengaruhi pencarian alternative seperti; pemindahan pasangan
ke tempat lain, masalah kesehatan, dan yang lainnya.
6. Perilaku tersebut kemudian dilanjutkan oleh pencarian yang sesungguhnya.
Jika tidak menemukan alternatif, individu terus mengusahakan pencarian,
meng-evaluasi kembali manfaat yang diperoleh dari mencari pekerjaan
lainya, mengevaluasi kembali pekerjaan saat ini, mengurangi pikiran untuk
berhenti, menarik diri (withdrawal behavior ).
7. Jika alternatif tersedia, maka evaluasi alternatif dilakukan. Tiap individu
memiliki faktor- faktor yang spesifik untuk mengevaluasi alternatif yang ada.
8. Evaluasi alternatif yang dilanjutkan dengan membedakan alternatif hasil
pilihan dengan pekerjaan saat ini.
26
9. Jika alternatif lebih baik dibandingkan pekerjaan saat ini, maka hal ini akan
menstimulasi perilaku yang bermaksud untuk keluar dari pekerjaan, yang
akan diikuti oleh penarikan diri yang sesungguhnya. Sedangkan jika
pekerjaan saat ini lebih baik dari alternatif yang ada, terdapat beberapa
kemungkinan perilaku, seperti; individu terus mengusahakan pencarian,
mengevaluasi kembali manfaat yang diperoleh dari mencari pekerjaan lainya,
mengevaluasi kembali pekerjaan saat ini, mengurangi pikiran untuk berhenti,
dan menarik diri (withdrawal behavior)
Perputaran (Turnover) atau tingkat keluar masuk karyawan terjadi ketika karyawan
meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Banyak organisasi menemukan bahwa
perputaran merupakan masalah yang merugikan, seperti yang di buktikan oleh beberapa
studi.
Menurut,Robert L. Mathis and John H. Jackson,(2006, pp125-126) Jenis-jenis
perputaran yang di kelompokan dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap kualisifikasi
berikut ini dapat di gunakan dan tidak terpisah satu sama lain :
• Perputaran secara tidak sukarela,adalah pemecatan karena kinerja yang uruk
danpelanggaran peraturan kerja. Hal ini dipicu oleh kebijakan organisasi,
peraturan kerja, dan standar kerja yang tidak di penuhi oleh karyawan.
• Perputaran secara sukarela, karyawan meninggalkan perusahaan karena
keinginannya sendiri. Hal ini di sebabkan oleh bnayak faktor termasuk
peluang karier, gaji, pengawasan, geografi, dan alas an pribadi/keluarga.
• Perputaran Fungsional, karyawan yang memilikikinerja lebih rendahatau
karyawan yang menganggu pergi. Tidak semua perputaran itu merugikan
perusahaan atau mempunyai dampak negative bagi suatu organisasi karena
27
kehiangan beberapa angkatan kerja sangat di inginkan, terutama pekerja
yang pergi adalah mereka yang berkinerja randah, individu yang kuran
dapat diandalkan, atau meraka yang menggangu kinerja rekan kerja.
• Perputaran Disfungsional, karyawn penting dan memiliki kinerja tinggi pergi
pada saaat yang penting. Hal ini sangat di sayangkanbagi organisasi,
perputaran disfungsional trjadi ketika karyawan penting pergi dan sering kasi
pada saat-saat genting.
• Perputaran yang tidak dapat di kendalikan, yang muncul karena alasan di
luar pengaruh pemberi kerja. Yang dengan alas an-alasan :
1. karyawan pindah di karnakan geografis.
2. Karyawan memutuskan tinggal di rumah dengan alasan
keluarga.
3. Suami atau industri karyawan dipindahkan.
4. Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dah perguruan
tinggi.
• perputaran yang dapat di kendaliakn, muncul Karen faktor yang dapat di
pengaruhi oleh pemberi kerja. Organisasi lebih mampu memelihara
karyawan apabila mereka dapat menagani persoalan karyawan yang dapat
menimbulkan perputaran.
Walaupun beberapa perputaran tidak dapat di hindari, banyak pemberi kerja pada
zaman sekarang mengetahui bahwa mengurangi perputaran sangatlah penting. Kerugian
perputaran, termasuk produktivitas organisasi yang berkurang, telah membuat para pemberi
kerja mengeluarkan usaha yang sungguh-sungguh untuk memelihara karyawan, yang
merupakan suatu fokus dari sistim manajemen SDM.
28
Menurut Hugh Bucknall dan Zheng wei (2006, pp 89 - 91 ) Perputaran staf menjadi
suatu perhatian utama bagi organisasi saat ini, dengan pengurangan tenaga kerja dan
tekanan persaingan membuat terjadinya penyimpangan sebagai kunci persoalan. Mereka
adalah suatu penentu utama terhadap suatu kinerja organisasi, hal tersebut merupakan
alasan bahwa suatu peningkatan di dalam perputaran staf akan membawa pengaruh dan
mengganggu terhadap produktivitas. Masalah tersebut menjadi perhatian utama, dan
diketahui karyawan meninggalkan organisasi, adalah karena persetujuan mereka sendiri.
Perputaran sukarela ini, sebagaimana telah disebut, dapat dipengaruhi sejumlah faktor yang
berkaitan dengan keadaan individu, kondisi dalam perusahaan, dan kecenderungan industri,
serta iklim ekonomi secara umum.
Jumlah staf yang meninggalkan secara sukarela
Tingkat perputaran staf Suka-rela = ---------------------------------------------------
Jumlah total karyawan (Rata-rata periode)
Didalam kategori perputaran staf, yang dijadikan sebagai acuan adalah perputaran
“diinginkan” atau ”tidak diinginkan”.
Perputaran yang diinginkan, mencakup mereka para karyawan yang mana organisasi
tidak keberatan akan kehilangan, bahkan jika hal tersebut berarti menimbulkan biaya
penggantian. Perputaran tidak diinginkan mengacu pada, kehilangan dari pada karyawan
yang mana organisasi tersebut mempertahankan.
29
Kategori ini dapat diperinci lebih lanjut kedalam kehilangan pendatang baru atau
kehilangan karyawan senior yang bernilai. Dalam kasus yang sebelumnya, perputaran terjadi
di dalam tahun pertama ketenaga kerjaan, di dalam suatu skenario keberangkatan lebih
awal, bagian terbesar dari biaya tersebut adalah biaya penggantian dan biaya pelatihan
permulaan.
Kasus yang kemudian merupakan biaya yang lebih besar daripada biaya penggantian
sederhana, yaitu biaya karena kehilangan seorang pelaksana/ pekerja yang potensial, hal
tersebut akan memakan lebih banyak biaya, daripada kehilangan pelaksana dan pekerja di
tingkat rata-rata. Mereka meliputi, investasi di dalam pengembangan karyawan, yaitu
kehilangan akan pengetahuan dan pengalaman yang telah diperoleh, dan kehilangan
produktivitas
Komponen-komponen biaya karena perputaran staf meliputi biaya pemisahan (yang
berhubungan dengan pembayaran, administrasi, wawancara diluar); biaya penggantian
(periklanan, wawancara, penyaringan, administrasi); biaya pelatihan (yang formal dan non
formal), dan lain-lain, berwujud, biaya yang berhubungan dengan suatu pengurangan di
dalam produktivitas atau kualitas, meningkatkan muatan pekerjaan dan stress(tekanan).
30
2.3 KERANGKA PEMIKIRAN
PERPUTARAN
FAKTOR‐FAKTOR PENYEBAB PERPUTARAN (TURNOVER) PILOT
TURNOVER PILOT
PENINGKATAN BIAYA
KINERJA PERUSAHAAN