Las 33 Estrategias de Guerra Robert Green

Las 33 Estrategias de la Guerra - Robert Greene

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Las 33 Estrategias de la

Guerra

Robert GreeneEditorial Oceano


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BIBLIOGRAFIALas 33 Estartegias de la Guerra

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Fecha de Publicacion: Octubre 2010


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INDICEPrefacio................................................................................................................................... 5

Ve las cosas como son, no como tus emociones las colorean............................................ 8Juzga a la gente por sus actos............................................................................................. 8Depende de tus propias armas............................................................................................ 9Venera a Atenea, no a Ares................................................................................................ 9Elévate sobre el campo de batalla .................................................................................... 10Espiritualiza tu guerra ...................................................................................................... 10

GUERRA AUTODIRIGIDA................................................................................................ 12LA ESTRATEGIA DE LA POLARIDAD ................................................................. 12EL ENEMIGO INTERNO.......................................................................................... 12Interpretación .............................................................................................................. 15EL ENEMIGO EXTERNO......................................................................................... 15Interpretación .............................................................................................................. 17CLAVES PARA LA GUERRA.................................................................................. 18REVERSO .................................................................................................................. 23

No des la guerra pasada ........................................................................................................ 23LA ESTRATEGIA DE LA GUERRA DE GUERRILLAS MENTAL ........................... 23

LA GUERRA PASADA............................................................................................. 23Interpretación .............................................................................................................. 26LA GUERRA PRESENTE ......................................................................................... 26interpretación .............................................................................................................. 28CLAVES PARA LA GUERRA.................................................................................. 29Borra el recuerdo de la guerra pasada ......................................................................... 31Manten tu mente en movimiento................................................................................. 31Invierte el rumbo. ....................................................................................................... 32


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PrefacioVivimos en una sociedad que promueve losvalores democráticos de ser justos con unoy con todos, la importancia de encajar en ungrupo y saber cómo cooperar con los demás.Se nos enseña pronto en la vida que quienesson exteriormente combativos y agresivospagan un precio social: impopularidad y ais-lamiento. Estos valores de armonía y coope-ración son perpetuados en formas sutiles yno tanto: a través de libros sobre cómotriunfar en la vida; a través del agradable,pacífico exterior que quienes encabezan almundo presentan a la sociedad; a través delas nociones de corrección que saturan el es-pacio público. El problema para nosotros esque se nos educa y prepara para la paz, y nose nos prepara en absoluto para lo que en-frentamos en el mundo real: la guerra. 1

Esta guerra existe en varios niveles. El másobvio es el de nuestros rivales en la partecontraria. El mundo se ha vuelto creciente-mente competitivo y malévolo. En la políti-ca, los negocios e incluso las artes encara-mos adversarios que harán casi cualquiercosa para tener ventaja. Más inquietantes ycomplejas, sin embargo, son las batallas quesostenemos con quienes supuestamente es-tán de nuestro lado. Hay quienes externa-mente juegan en equipo y actúan en formaamigable y complaciente, pero nos saboteantras bastidores y usan al grupo para promo-ver su propia agenda. Otros, más difíciles dedetectar, practican sutiles juegos de agresiónpasiva, ofreciendo ayuda que nunca llega,infundiendo culpa como un arma secreta. Enla superficie todo parece bastante pacífico,pero justo bajo ella cada quien ve únicamen-te por sí mismo, dinámica que infecta inclu-so a familias y relaciones. La sociedad pue-de negar esta realidad y promover un cuadromás apacible, pero nosotros la conocemos y

sentimos, en nuestras heridas de guerra. 2

Y no es que nosotros y nuestros colegas sea-mos criaturas innobles incapaces de cumplirlos ideales de la paz y el desprendimiento,sino que no podemos evitar ser como so-mos. Poseemos impulsos agresivos imposi-bles de ignorar o reprimir. En el pasado, losindividuos podían esperar que un grupo —elEstado, la familia extensa, una compañía—se hiciera cargo de ellos, pero éste ya no esel caso, y en este mundo desvalido tenemosque pensar primero y principalmente en no-sotros y nuestros intereses. Lo que necesitamosno son imposibles e inhumanos ideales de paz ycooperación a los cuales adherirnos, ni la confu-sión que esto nos provoca, sino conocimientosprácticos sobre cómo abordar el conflicto y lasbatallas diarias que enfrentamos. Y estos conoci-mientos no aluden a cómo ser más enérgicos pa-ra obtener lo que queremos o para defendernos,sino a cómo ser más racionales y estratégicos enlo tocante al conflicto, canalizando nuestros im-pulsos agresivos en vez de negarlos o reprimir-los. Si hay un ideal que perseguir, debería ser eldel guerrero estratégico, el hombre o la mujerque maneja situaciones y personas difíciles conmaniobras hábiles e inteligentes.

Muchos psicólogos y sociólogos han soste-nido que es por medio del conflicto que losproblemas a menudo se resuelven y lasdiferencias reales se concilian. Nuestros éxi-tos y fracasos en la vida pueden atribuirse alo bien o mal que manejamos los inevitablesconflictos que enfrentamos en la sociedad.Las formas comunes en que la gente los ma-neja —tratar de evitar todo conflicto, reac-cionar emocional y violentamente, volversefurtiva y manipuladora— son todas ellascontraproducentes a largo plazo, porque noestán bajo un control consciente y racional ysuelen empeorar la situación. Los guerrerosestratégicos operan de modo muy distinto.Piensan anticipadamente sus metas de largoplazo, deciden qué batallas eludir y cuáles

1 Ciertamente tiempo de milicia tiene el hombre sobre la tierra. JOB 7, 12 Qui desiderat pacem, praeparet bellum. (Quien quiera paz, que se prepare para la guerra.) VEGECIO, SI-GLO IV D.C.


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son inevitables, saben cómo controlar y ca-nalizar sus emociones. Cuando se ven obli-gados a pelear, lo hacen en forma indirectay con maniobras sutiles, de modo que susmanipulaciones son difíciles de rastrear. Esasí como pueden mantener el pacífico exte-rior tan apreciado en estos tiempos políti-cos.

Este ideal de combatir racionalmente nosviene de la guerra organizada, ámbito en elque el arte de la estrategia se inventó y refi-no. En un principio, la guerra no fue en ab-soluto estratégica. Las batallas entre tribusse libraban en forma brutal, una especie deritual de violencia en el que los individuospodían ostentar su heroísmo. Pero cuandolas tribus se expandieron y evolucionaron enEstados, se hizo más que evidente que laguerra tenía demasiados costos ocultos, quetrabarla ciegamente solía conducir al agota-miento y la autodestrucción, aun para elvencedor. De alguna manera las guerras te-nían que librarse de un modo más racional.

La palabra "estrategia" 3 procede de la anti-gua palabra griega strategos, que significaliteralmente "el jefe del ejército". La estrate-gia era en este sentido el arte del generalato,de la dirección del esfuerzo bélico entero,decidiendo qué formaciones desplegar, enqué terreno combatir, qué maniobras usarpara lograr ventaja. Y cuando estos conoci-mientos progresaron, los jefes militares des-cubrieron que cuanto más pensaban y pla-neaban con anticipación, más posibilidadesde éxito tenían. Nuevas estrategias podíanpermitirles derrotar a ejércitos mucho másgrandes, como hizo Alejandro Magno ensus victorias sobre los persas. Al enfrentar aadversarios astutos que también recurrían ala estrategia, se desarrolló una presión as-cendente: para obtener ventaja, un generaltenía que ser aún más estratégico, más in-directo y hábil, que la otra parte. Al paso del

tiempo, las artes del generalato se volvieroncada vez más sofisticadas, conforme seinventaban más estrategias.

Aunque la palabra "estrategia" es de origengriego, el concepto aparece en todas las cul-turas, en todos los periodos. Sólidos princi-pios sobre cómo manejar los inevitables ac-cidentes de la guerra, cómo elaborar el planmaestro, cómo organizar mejor al ejército:todo esto puede encontrarse en manuales deguerra desde la antigua China hasta la Euro-pa moderna. El contrataque, la maniobra deflanqueo o envolvimiento y las artes del en-gaño son comunes a los ejércitos de Geng-his Khan, Napoleón y el rey zulú Shaka. Enconjunto, estos principios y estrategias indi-can una suerte de sabiduría militar univer-sal, una serie de patrones adaptables quepueden incrementar las posibilidades de vic-toria.

Quizá el mayor estratega de todos sea Sun-tzu, autor del antiguo clásico chino El artede la guerra. En su libro, escrito probable-mente en el siglo IV a.C., pueden hallarsehuellas de casi todos los patrones y princi-pios estratégicos desarrollados más tarde enel curso de los siglos. Pero lo que los une, loque constituye de hecho el arte de la guerraa ojos de Sun-tzu es el ideal de vencer sinderramar sangre. Explotando las debilidadespsicológicas del adversario, manipulándolopara que adopte posiciones precarias, indu-ciendo sentimientos de frustración y confu-sión, un estratega puede lograr que la otraparte se desplome mentalmente antes de ren-dirse físicamente. De este modo, la victoriapuede obtenerse a mucho menor costo. Y elEstado que gana guerras con escasa pérdidade vidas y desperdicio de recursos es el Es-tado que puede prosperar durante periodosmás largos. Ciertamente, la mayoría de lasguerras no se dan en forma tan racional, pe-ro las campañas de la historia que han segui-

3 [La estrategia] es más que una ciencia: es la aplicación del conocimiento a la vida práctica, el desarrollode pensamientos capaces de modificar la idearectora original a la luz de situaciones siempre variables; esel arte de actuar bajo la presión de las más difíciles condiciones.HELMUTH VON MOLTKE, 1800-1891


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do este principio (Escipión el Africano enEspaña, Napoleón en Ulm, T. E. Lawrenceen las campañas del desierto de la PrimeraGuerra Mundial) destacan sobre las demás yrepresentan el ideal a seguir. 4

La guerra no es un reino aparte divorciadodel resto de la sociedad. Es un campo emi-nentemente humano, colmado de lo mejor ylo peor de nuestra naturaleza. La guerra tam-bién refleja tendencias sociales. La evolu-ción hacia estrategias menos convenciona-les, más sucias —guerra de guerrillas, terro-rismo—, responde a una evolución similaren la sociedad, donde casi todo se vale. Lasestrategias exitosas en la guerra, ya sea con-vencional o no convencional, se basan enuna psicología imperecedera, y los grandesfracasos militares tienen mucho que ense-ñarnos sobre la estupidez humana y los lími-tes de la fuerza en cualquier campo. El idealestratégico en la guerra —ser sumamente ra-cional y guardar el equilibrio emocional,pugnar por vencer con un mínimo de derra-mamiento de sangre y pérdida de recursos—tiene una aplicación y relevancia infinitas ennuestras batallas diarias.

Imbuidos de los valores de nuestra época,muchos argumentarán que la guerra organi-zada es inherentemente bárbara, una reliquiadel violento pasado del hombre y algo porsuperar para siempre. Promover las artes dela guerra en el ámbito social, dirán, es inter-ponerse en el camino del progreso y alentarel conflicto y la disensión. ¿No hay ya sufi-ciente de ello en el mundo? Este argumentoes muy seductor, pero no del todo razona-ble. En la sociedad y el mundo en generalsiempre habrá individuos más agresivos quenosotros empeñados en lograr lo que quie-

ren a todo trance. Debemos estar alertas ysaber defendernos de esas personas. Los va-lores civilizados no se fomentan si nos ve-mos obligados a rendirnos a los astutos y losfuertes. De hecho, ser pacifistas de cara aesos lobos es fuente de inagotables trage-dias.

Mahatma Gandhi, quien elevó la no violen-cia a gran arma para el cambio social, tuvouna meta muy sencilla en las últimas etapasde su vida: librar a la India de los amos bri-tánicos que la habían sometido durante si-glos. Los británicos eran hábiles gobernan-tes. Gandhi comprendió que para que la noviolencia surtiera efecto, tenía que ser extre-madamente estratégica, lo que exigía muchareflexión y planea-ción. Llegó incluso a ca-lificar la no violencia como una nueva for-ma de guerrear. Para promover cualquier va-lor, aun la paz y el pacifismo, se debe estardispuesto a pelear y perseguir resultados, nosólo la grata y cálida sensación que la expre-sión de esas ideas puede brindar. Y desde elmomento mismo en que se persiguen resul-tados, se está en el reino de la estrategia.Guerra y estrategia poseen una lógica inexo-rable: si quieres o deseas algo, tienes queestar dispuesto y en condiciones de lucharpor ello.

Otros aducirán que la guerra y la estrategiason principalmente cuestiones que concier-nen a los hombres, en particular a los agresi-vos o pertenecientes a la élite del poder. Elestudio de la guerra y la estrategia, dirán, esuna actividad masculina, elitista y represiva,un medio de perpetuación del poder. Este ar-gumento es un disparate peligroso. Al prin-cipio, la estrategia fue efectivamente exclu-siva de unos cuantos selectos: un general, su

4 En consecuencia, hijo mío, elabora tu estrategia a fin que las recompensas en las justas no esquiven tupuño. La estrategia produce un mejor leñador que la fuerza. Mantiene en curso el navio del piloto cuandoel viento sopla sobre la mar azul. Y vence carreras por los aurigas. Un cochero imprudente confía en suscaballos y su carro, y gira en una u otra dirección, sobre la marcha, sin tirar de la rienda a sus corceles. Pe-ro el que sabe triunfar con caballos de menor valía, fija el ojo en el mástil y da más ceñidas vueltas, y man-tiene desde el principio, con firme mano, tensas las riendas, mientras observa al puntero. LA ILIADA,HOMBRO, CIRCA SIGLO IX A.C.


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estado mayor, el rey, un puñado de cortesa-nos. A los soldados no se les enseñaba estra-tegia, porque no les habría ayudado en elcampo de batalla. 5 Además, era imprudentearmarlos del tipo de conocimientos prácti-cos que podían servirles para organizar unmotín o una rebelión. La era del colonialis-mo llevó aún más lejos este principio: lospueblos indígenas de las colonias europeasfueron enrolados en los ejércitos occidenta-les y realizaban gran parte de la labor de vi-gilancia, pero aun a quienes ascendían a losgrados superiores se les privaba rigurosa-mente de conocimientos de estrategia, consi-derada demasiado peligrosa para que laaprendieran. Mantener la estrategia y las ar-tes de la guerra como rama del conocimien-to especializado es en realidad hacer el jue-go a las élites y fuerzas represivas, que gus-tan de dividir y vencer. Si la estrategia es elarte de obtener resultados, o de poner enpráctica ideas, se le debería difundir amplia-mente, en particular entre las personas a lasque tradicionalmente se ha privado de ella,incluidas las mujeres. En la mitología de ca-si todas las culturas, los grandes dioses de laguerra son mujeres, como Atenea en la anti-gua Grecia. La falta de interés de una mujeren la estrategia y la guerra no es biológicasino social, y quizá también política.

En vez de repudiar la propagación de la es-trategia y de las virtudes de la guerra racio-nal, o de imaginarlas indignas de nosotros,es preferible aceptar su necesidad. Dominareste arte hará más pacífica y productiva tuvida a largo plazo, porque sabrás practicarel juego y ganar sin violencia. Ignorarlo te

conduciría a una vida de interminable confu-sión y derrota.

Los siguientes son seis ideales fundamenta-les que deberías perseguir para transformar-te en guerrero estratégico en la vida diaria. 6

Ve las cosas como son, no co-mo tus emociones las colo-reanEn la estrategia debes ver tus reaccionesemocionales a los hechos como una especiede enfermedad por curar. El temor te harásobreestimar al enemigo y actuar demasiadoa la defensiva. El enojo y la impaciencia teempujarán a acciones precipitadas que redu-cirán tus opciones. El exceso de confianza,particularmente como resultado del éxito, teobligará a ir demasiado lejos. El amor y elafecto te cegarán ante las insidiosas manio-bras de quienes aparentemente están de tulado. Aun las más sutiles gradaciones de es-tas emociones podrían colorear tu manerade ver los hechos. El único remedio es estarconsciente de que el brote de la emoción esinevitable, notarlo cuando aparezca y com-pensarlo. Cuando tengas éxito, sé extrema-damente precavido. Cuando te enojes, noemprendas ninguna acción. Cuando tengasmiedo, recuerda que exagerarás los peligrosque enfrentes. La guerra demanda el máxi-mo de realismo, ver las cosas tal como son.Cuanto más puedas limitar o compensar tusreacciones emocionales, más te acercarás aeste ideal.

Juzga a la gente por sus actosEl brillo de la guerra es que ninguna medidade elocuencia o palabrería puede disculpar

un fracaso en el campo de batalla. Un gene-ral lleva a sus tropas a la derrota, se han per

5 El yo es amigo del hombre que se domina por su intermedio; pero para un hombre sin dominio de sí, elyo es como un enemigo de guerra.BHAGAVADGITA, INDIA, CIRCA SIGLO I D.C.6 Aunque es una diosa de la guerra, [a Atenea] no le agrada la batalla, [... ] sino más bien el arreglo de lasdisputas y la defensa de la ley por medios pacíficos. No lleva armas en tiempo de paz, y si alguna vez lasnecesita, se las pide habitualmente a Zeus. Su misericordia es grande. [... ] Sin embargo, una vez que in-terviene en la batalla nunca es derrotada, ni siquiera cuando lucha contra Ares mismo, pues domina mejorque él la táctica y la estrategia, y los capitanes prudentes acuden siempre a ella en busca de consejo.IOS MITOS GRIEGOS, VOL. 1, ROBERT GRAVES, 1955.


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dido vidas, y así es como la historia lo juzgará. Pugna poraplicar esta implacable norma en tu vida diaria, juzgando a la

gente por los resultados desus actos, las acciones que

pueden verse y medirse, las maniobras que usó para adquirirpoder. Lo que la gente diga de sí misma no importa; dirá loque sea. Ve lo que ha hecho; los actos no mienten. Tambiénpuedes aplicar esta lógica a ti mismo. Al analizar una derrota,identifica las cosas que habrías podido hacer de otra manera.La culpa de tus fracasos la tienen tus malas estrategias, no lastrampas del contrincante. Eres responsable de lo bueno y maloen tu vida. Como corolario de esto, ve todo lo que hacen losdemás como una maniobra estratégica, un intento por conse-guir la victoria. Quienes te acusan de desleal, por ejemplo;quienes intentan hacertesentir culpable y hablan de justicia ymoral, tratan de obtener una ventaja en el tablero.

Depende de tus propias armasEn la búsqueda del éxito en la vida, la gente tiende a dependerde cosas que parecen simples y fáciles o que han funcionadoantes. Esto podría significar acumular riqueza, recursos, ungran número de aliados o la más reciente tecnología y la ven-taja que conlleva. Pero esto es ser materialista y mecánico. Laverdadera estrategia es psicológica; cuestión de inteligencia,no de fuerza material. Puedes tomar de ti todo en la vida, ypor lo general estará en algún lado. Tu riqueza se evaporará,los más recientes artefactos se volverán passés en forma súbi-ta, tus aliados te abandonarán. Pero si tu mente está armadacon el arte de la guerra, no habrá poder que te lo pueda quitar.En medio de una crisis, tu mente hallará su camino a la solu-ción correcta. Tener a la mano estrategias superiores dará atus maniobras una fuerza irresistible. Como dice Sun-tzu,"nuestra invencibilidad depende de nosotros".

Venera a Atenea, no a AresEn la mitología de la antigua Grecia, el inmortal más inteli-gente de todos era la diosa Metis. Para impedir que se burlarade él y lo destruyera, Zeus se casó con ella y luego se la tragóentera, con intención de apropiarse de su sabiduría en elproceso. Pero Metis estaba embarazada de la hija de Zeus, ladiosa Atenea, quien nació así de la cabeza de éste. Como co-rrespondía a su linaje, fue bendecida con la astucia de Metis yla mentalidad bélica de Zeus. Los griegos la consideraban ladiosa de la guerra estratégica, siendo el ingenioso Odiseo sumortal y acólito favorito. Ares era el rey de la guerra en suforma directa y brutal. Los griegos lo despreciaban y adora-ban a

Contestóle Atenea, la diosa deojos de lechuza: "¡DiomedesTidida [...]! No temas a Ares nia ninguno de los inmortales;tanto te voy a ayudar. Ea, en-dereza los solípedos caballosa Ares el primero, hiérele decerca y no respetes al furibun-do dios, a ese loco voluble.[...]".A su vez, Diomedes, valienteen el combate, atacó a Arescon la broncínea lanza, y Pa-las Atenea, apuntándola a laijada del dios, donde el cintu-rón le ceñía, le hirió. [...][Ares] llegó en seguida al altoOlimpo [...]: se sentó, con elcorazón afligido, al lado deZeus Cronión, mostró la san-gre inmortal que manaba de laherida, y suspirando dijo estasaladas palabras: "¡PadreZeus! ¿No te indignas al pre-senciar tan atroces hechos?Siempre los dioses hemos pa-decido males horribles que re-cíprocamente nos causamospara complacer a los hom-bres. [...]".Mirándole con torva faz, res-pondió Zeus, que amontonalas nubes: "¡Inconstante! No telamentes, sentado junto a mí,pues me eres más odioso queningún otro de los dioses delOlimpo. Siempre te han gus-tado las riñas, luchas y peleas,y tienes el espíritu soberbio,que nunca cede, de tu madreHera, a quien apenas puedodominar con mis palabras. [...]Pero no permitiré que los dolo-reste atormenten. [...]".Y mandó a Peón que lo cura-ra. [...] Hera argiva y Ateneaalalcomenia regresaron tam-bién al palacio del gran Zeus,cuando lograron hacer cesaren la matanza a Ares, funestoa los mortales.LA ILÍADA, HOMBRO, CIRCASIGLO IX A.C.


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Atenea, quien siempre combatía con la mayor inteligencia ysutileza. Tus intereses en la guerra no son la violencia, la bru-talidad y la pérdida de vidas y recursos, sino la racionalidad yel pragmatismo que ella misma nos impone, así como el idealde vencer sin derramar sangre. Las figuras del mundo seme-jantes a Ares son en realidad muy estúpidas y se descarrían fá-cilmente. Usando la sabiduría de Atenea, tu meta es volver laviolencia y agresión de esos sujetos contra ellos mismos, con-virtiendo su brutalidad en la causa de su ruina. Como Atenea,anda siempre un paso adelante, para que tus lances sean másindirectos. Tu meta es combinar filosofía y guerra, sabiduría ybatalla, en una mezcla invencible.

Elévate sobre el campo de batallaEn la guerra, la estrategia es el arte de dirigir toda las opera-ciones militares. La táctica es, por su parte, la habilidad deformar al ejército para que combata solo y resuelva las necesi-dades inmediatas del campo de batalla. En la vida, la mayoríade nosotros somos tácticos, no estrategas. Nos enredamos tan-to en nuestros conflictos que sólo podemos pensar en cómolograr lo que queremos en la batalla que sostenemos en el mo-mento presente. Pensar estratégicamente es difícil y poco na-tural. Tú podrás creer que eres estratégico, pero es muy proba-ble que seas meramente táctico. Para tener el poder que sólola estrategia te puede brindar, debes ser capaz de elevarte so-bre el campo de batalla, concentrarte en tus objetivos de largoplazo, planear una campaña íntegra y abandonar el modo reac-tivo en el que tantas batallas en la vida te encierran. Teniendoen mente tus metas generales, te será mucho más fácil decidircuándo pelear y cuándo retirarte. Eso volverá mucho más sen-cillas y racionales las decisiones tácticas de la vida diaria. Laspersonas tácticas son torpes y están fijas en el suelo; los estra-tegas son ligeros y pueden ver muy lejos.

Espiritualiza tu guerraCada día enfrentas batallas: ésta es la realidad de todas lascriaturas en su lucha por sobrevivir. Pero tu mayor batalla escontigo mismo: tus debilidades, tus emociones, tu falta deresolución para llevar las cosas hasta su término. Debes decla-rar una guerra incesante contra ti. Como guerrero en la vida,acepta el combate y el conflicto como medios para ponerte aprueba, mejorar tus habilidades y aumentar tu valor, experien-cia y seguridad en ti mismo. En lugar de reprimir tus dudas ytemores, debes eliminarlos, trabar batalla con ellos. Tú quie-res más desafíos, y por lo tanto incitas más guerra. Estás for-jando el espíritu del guerrer®, y sólo la práctica constante te

llevará ahí.

Las 33 estrategias de laguerra es una destilaciónde la perdurable sabiduríacontenida en las leccionesy principios de la opera-ción militar. Este libro es-tá destinado a armarte deconocimientos prácticosque te brinden infinitasopciones y ventajas frentea los elusivos guerrerosque te atacan en tus bata-llas diarias.

Cada capítulo es una estra-tegia dirigida a resolverun problema particularcon el que te topas a me-nudo. Tales problemas in-cluyen luchar con un ejér-cito desmotivado tras deti; desperdiciar energíapeleando en demasiadosfrentes a la vez; sentirteabrumado por la fricción,la discrepancia entre pla-nes y realidad; meterte ensituaciones de las que des-pués no puedes salir. Po-drías leer los capítulos quese aplican a un problemaparticular en un momentodado.

Mejor todavía, podríasleer todas las estrategias,asimilarlas y permitir quese conviertan en parte detu arsenal mental. Aunquetu intención sea evitar unaguerra, no sostenerla, mu-chas de estas estrategiasson valiosas para efectosdefensivos y para quecomprendas qué podríatramar la parte contraria.

angel

Resaltado


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En cualquier caso, no pretenden ser doctrinas ni fórmulas porrepetir, sino apoyos para tu juicio al calor de la batalla, semi-llas que echen raíces en ti y te ayuden a pensar por ti mismodesarrollando al estratega latente que llevas dentro.

Las estrategias de este volumen proceden de los textos y prác-ticas de los más grandes generales de la historia (AlejandroMagno, Aníbal, Genghis Khan, Napoleón Bonaparte, el zulúShaka, William Techumseh Sherman, Erwin Rommel, VoNguyen Giap), así como de los mayores estrategas (Sun-tzu,Miyamoto Musashi, Cari von Clau-sewitz, Ardant du Picq, T.E. Lawrence, el coronel John Boyd). Van de las estrategiasbásicas de la guerra clásica a las estrategias sucias, no conven-cionales, de los tiempos modernos. El libro se divide en cincopartes: guerra autodirigida (cómo preparar tu mente y espíritupara la batalla); guerra organizacional (cómo estructurar ymotivar a tu ejército); guerra defensiva; guerra ofensiva, yguerra no convencional (sucia). Cada capítulo se ilustra conejemplos históricos, no sólo de la guerra, sino también de lapolítica (Margaret Thatcher), la cultura (Alfred Hitchcock),los deportes (Muhammad Ali) y los negocios (John D. Rocke-feller), lo que confirma la íntima conexión entre lo militar y losocial. Estas estrategias pueden aplicarse a contiendas de cual-quier escala: guerra organizada, batallas de negocios, políticade un grupo e incluso relaciones personales.

Finalmente, la estrategia es un arte que requiere no sólo unadiferente manera de pensar, sino también un enfoque comple-tamente distinto de la vida misma. Con demasiada frecuenciaexiste un abismo entre nuestras ideas y conocimientos, por unlado, y nuestra experiencia real por el otro. Absorbemos triviae información que ocupan espacio mental pero no nos llevan aninguna parte. Leemos libros que nos divierten, pero que tie-nen poca relevancia para nuestra vida diaria. Tenemos eleva-das ideas que no ponemos en práctica. También tenemos mu-chas y muy ricas experiencias que no analizamos lo suficien-te, que no nos inspiran ideas, cuyas lecciones ignoramos. Laestrategia requiere un constante contacto entre esos dos rei-nos. Es conocimiento práctico en su mejor expresión. Los he-chos de la vida no significan nada si no reflexionas en ellos aprofundidad, y las ideas de los libros son chatas si no tienenninguna aplicación a la vida tal como tú la vives. En la estrate-gia, toda la vida es un juego en el que tú participas. Este juegoes emocionante, pero también requiere profunda y seria aten-ción. Es mucho lo que está en disputa. Lo que sabes debe tra-ducirse en acción, y la acción en conocimiento. En consecuen-cia, la estrategia es un desafío para toda la vida, y fuente deconstante placer en la superación de dificultades y la resolu-

ción de problemas.

Contra la guerra puede decir-se: que hace estúpido al ven-cedor, malicioso al vencido.En favor de la guerra: que alproducir esos dos efectos, bar-bariza, y por lo tanto vuelvemás natural; es el invierno operiodo de hibernación de lacultura, del que la humanidademerge más fuerte para elbien y para el mal.FRIEDRICH NIETZSCHE,1844-1900.

Sin la guerra, los seres huma-nos se estancan en la comodi-dad y la abundancia y pierdenla capacidad de grandes pen-samientos y sentimientos, sevuelven cínicos y se hundenen la barbarie.FYODOR DOSTOYEVSKY,1821-1881.

La naturaleza decidió que loque no puede defenderse solono sea defendido.RALPH WALDO EMERSON,1803-1882.

En este mundo en el que sejuega con dados cargados, unhombre debe poseer templede hierro, armadura a pruebade los golpes del destino y ar-mas para abrirse camino con-tra los demás. La vida es unalarga batalla; tenemos que lu-char a cada paso; y Voltairedice muy atinadamente que, sitriunfamos, será a punta deespada, y que morimos conlas armas en la mano.Arthur Schopenhauer, Coun-sels and Maxims, 1851.


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GUERRA AUTODIRIGIDALa guerra, o cualquier tipo de conflicto, se libra y gana mediante la estrategia. Concibe laestrategia como una serie de líneas y flechas que apuntan a una meta: llevarte a cierto pun-to en el mundo, ayudarte a atacar un problema en tu camino, saber cómo rodear y destruira tu enemigo. Antes de dirigir esas flechas a tus enemigos, sin embargo, debes dirigirlas a timismo.

Tu mente es el punto de partida de toda guerra y toda estrategia. Una mente fácilmente ago-biada por la emoción, enraizada en el pasado en vez del presente y que no puede ver elmundo con claridad y rapidez producirá estrategias que siempre errarán el tiro.

Para ser un verdadero estratega debes dar tres pasos. Primero, toma conciencia de las de-bilidades y trastornos que pueden aquejar a tu mente y embotar sus facultades estratégicas.Segundo, declárate la guerra a ti mismo para obligarte a avanzar. Tercero, libra una incle-mente y continua batalla con los enemigos dentro de ti aplicando ciertas estrategias.

Los cuatro capítulos siguientes están destinados a que conozcas los desórdenes que tal vezplagan ahora mismo tu mente y a armarte de estrategias específicas para eliminarlos. Estoscapítulos son flechas que apuntan hacia ti. Una vez que los hayas asimilado mediante la re-flexión y la práctica, te servirán como dispositivo de autocorrección en todas tus batallas fu-turas, y liberarán al gran estratega que llevas dentro.

Declara la guerra a tus enemigosLA ESTRATEGIA DE LA POLARIDAD

La vida es una batalla y conflicto interminable, y no podrás librarla con efectividad si noidentificas a tus enemigos. La gente es sutil y evasiva, disfraza sus intenciones, finge estarde tu lado. Necesitas claridad. Aprende a descubrir a tus enemigos, a detectarlos mediantelos signos y patrones que indican hostilidad. Entonces, una vez que los tengas a la vista,declárales la guerra dentro de ti. Así como los polos opuestos de un imán crean movimien-to, tus enemigos —tus opuestos— pueden colmarte de propósito y dirección. En cuanto quepersonas que se interponen en tu camino, que representan lo que aborreces , personas con-tra las cuales reaccionar, son una fuente de energía. No seas ingenuo: con algunos enemi-gos no puede haber ningún arreglo, ningún terreno común.

EL ENEMIGO INTERNO

En la primavera del año 401 a.C., Jenofonte, caballero rural de treinta años de edad que vi-vía fuera de Atenas, recibió una curiosa invitación: un amigo reclutaba soldados griegos pa-ra que pelearan como mercenarios en favor de Ciro, hermano del rey persa Artajerjes, y lepidió acompañarlos. Esta solicitud era un tanto inusual: griegos y persas habían sido enemi-gos acérrimos desde mucho tiempo atrás. Ochenta años antes, en efecto, Persia había tratadode conquistar Grecia. Pero los griegos, renombrados guerreros, habían empezado a ofrecersus servicios al mejor postor, y en el Imperio persa había ciudades rebeldes que Ciro desea-ba castigar. Los mercenarios griegos serían perfectos refuerzos para su gran ejército.

Jenofonte no era soldado. De hecho, había llevado una vida regalada, criando perros y caba-llos, viajando a Atenas para hablar de filosofía con su buen amigo Sócrates y viviendo de su


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herencia. Pero le gustaba la aventura, y esta vez tenía la opor-tunidad de conocer al gran Ciro, aprender sobre la guerra yver Persia. Quizá cuando todo acabara, escribiría un libro. Noiría como mercenario (era demasiado rico para ello), sino co-mo filósofo e historiador. Tras consultar el oráculo de Delfos,aceptó la invitación.

Unos diez mil soldados griegos se unieron a la expediciónpunitiva de Ciro. Los mercenarios eran un grupo heterogéneoprocedente de todos los rincones de Grecia, en pos de dineroy aventuras. Y las tuvieron con creces por un tiempo; peromeses después de asumir su puesto, y luego de haber sido lle-vados hasta el centro de Persia, Ciro admitió su verdaderopropósito: marchar sobre Babilonia y desatar una guerra civilpara destronar a su hermano y convertirse en rey. Moles-tosde que se les hubiera engañado, los griegos protestaron y sequejaron, pero Ciro les ofreció más dinero, y eso los apaci-guó.

Los ejércitos de Ciro y Artajerjes se enfrentaron en los llanosde Cunaxa, no lejos de Babilonia. Ciro cayó muerto apenasiniciada la batalla, lo que puso rápido fin a la guerra. Los grie-gos se vieron de súbito en una situación precaria: habiendocombatido en el bando vencido de una guerra civil, estabanmuy lejos de su patria y rodeados por persas hostiles. En se-guida se les dijo, sin embargo, que Artajerjes no tenía renci-llas con ellos. Su único deseo era que salieran de Persia lomás pronto posible. Les envió incluso un emisario, el coman-dante persa Ti-safernes, para que los aprovisionara y escoltarade vuelta a Grecia. Así, guiados por Tisafernes y el ejércitopersa, los mercenarios emprendieron el largo trayecto a casa,a dos mil quinientos kilómetros de distancia.

Pocos días después de iniciada la marcha, los griegos teníannuevos temores: las provisiones recibidas de los persas eraninsuficientes, y la ruta que Tisafernes había elegido para ellosera problemática. ¿Podían confiar en los persas? Empezaron adiscutir entre ellos.

El comandante griego Clearco comunicó las preocupacionesde sus soldados a Tisafernes, quien se mostró comprensivo:Clearco debía llevar a sus capitanes a una reunión en un sitioneutral, los griegos expondrían sus quejas y las dos partes lle-garían a un entendimiento. Clearco accedió y apareció al díasiguiente con sus oficiales a la hora y en el lugar convenidos,donde, sin embargo, un enorme contingente de persas los ro-deó y arrestó. Fueron decapitados ese mismo día.

Entonces [Jenofonte] se pusode pie, y convocó primero alos suboficiales de Proxenos.Cuando se hubieron reunido,dijo: -Caballeros, no puedodormir y supongo que ustedestampoco; y no puedo mentiraquí cuando veo en qué aprie-to estamos. Es claro que elenemigo no nos mostró guerraabierta hasta que creyó tenertodo preparado; y nadie entrenosotros se empeña en hacerla mejor resistencia posible."Pero si cedemos, y caemosen poder del rey, ¿cuál espe-ramos que sea nuestro desti-no?Cuando su propio medio her-mano fue muerto, el hombre lecortó la cabeza y le cortó lasmanos y las izó en un poste.Nosotros no tenemos a nadieque abogue por nosotros, ymarchamos aquí para hacerdel rey un esclavo o para ma-tarlo si podíamos, ¿y cuálcreen ustedes que será nues-tro destino? ¿No llegaría él alos mayores extremos de tor-tura para conseguir que todoel mundo tema hacerle la gue-rra? ¡Ea! ¡Debemos hacercualquier cosa para despojarlode su poder! Mientras duró latregua, jamás dejé de compa-decernos, nunca dejé de con-gratular al rey y su ejército.¡Qué vasto país vi, qué gran-de, qué inagotables provisio-nes, qué muchedumbre de sir-vientes, cuántas vacas y ove-jas, qué oro, qué prendas! Pe-ro cuando pensaba en nues-tros soldados... en que no te-níamos parte en todas esasbuenas cosas a menos quelas compráramos, y en quepocos habían sido dejadoscon algo siquiera con lo cualcomprar; y en que adquirircualquier cosa sin comprarlaestaba prohibido por nuestrosjuramentos. Mientras razona-ba así, a veces temía más a latregua que a la guerra de hoy."Sin embargo, ahora que elloshan roto la tregua, hay un fintanto para su insolencia comopara nuestra sospecha. Ahíestán todas esas buenas co


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sas frente a nosotros, los pre-mios para el bando que de-muestre tener a los mejoreshombres; los dioses son losjueces de la contienda, y esta-rán con nosotros, naturalmen-te. [...]"Cuando ustedes hayan nom-brado tantos comandantes co-mo sean necesarios, reúnan aen tal estado no sé qué po-drían hacer con ellos. [... ] Pe-ro si alguien pudiera lograrque dejen de preguntarse quéserá de ellos para preguntarsequé pueden hacer, estarán to-dos los demás soldados yaliéntenlos; que eso será justoo que ellos desearán enton-ces. Quizá ustedes hayan no-tado qué abatidos estaban alllegar al campamento, quéabatidos montaron la guardia;mucho más animados. Estoyseguro de que ustedes sabenque no son los números ni lafuerza lo que da la victoria enla guerra; pero a un ejércitoque se arroja a la batalla conel alma más fuerte, sus enemi-gos generalmente no puedenresistirlo.ANÁBASIS: LA MARCHA ALINTERIOR, JENOFONTE,430?-355Í A.C.

Uno de ellos logró escapar y alertó a los griegos de la traiciónpersa. Esa noche, el campamento griego fue un lugar desola-do. Algunos hombres discutían y acusaban; otros caían em-briagados al suelo. Unos cuantos consideraron la posibilidadde huir; pero, muertos sus jefes, se sentían perdidos.

Esa noche, Jenofonte, quien se había mantenido casicompletamente al margen durante la expedición, tuvo un sue-ño: un rayo de Zeus prendía fuego a la casa de su padre. Des-pertó angustiado. Comprendió al instante: la muerte miraba alos griegos a la cara, pero ellos perdían el tiempo quejándose,desesperándose, discutiendo. El problema estaba en su cabe-za. Habiendo combatido por dinero más que por un propósitoo causa, e incapaces de distinguir entre amigos y enemigos, sehabían extraviado. La barrera entre ellos y su patria no eranlos ríos ni las montañas ni el ejército persa, sino su turbado es-tado de ánimo. Jenofonte no quería morir de tan deshonrosamanera. No era militar, pero sabía filosofía, conocía el modode pensar de los hombres y creía que si los griegos se concen-traban en los enemigos que deseaban su muerte, estarían aler-ta y se volverían creativos. Si, por el contrario, seguían obse-sionados en la vil traición de los persas, su cólera aumen-taríay sería lo único que los motivara. Tenían que dejar de ser mer-ce-narios confundidos y volver a ser griegos, lo diametralmen-te opuesto a '.os pérfidos persas. Lo que necesitaban era clari-dad y dirección.

Jenofonte decidió ser el rayo de Zeus, despertar a suscompañeros e iluminar su camino. Convocó a una reunión atodos los oficiales sobrevivientes y expuso su plan: Declare-mos la guerra a los persas sin siquiera decírselo; no más ideasde negociación ni debates. No perdamos más tiempo dis-cutiendo o acusándonos entre nosotros; dirijamos cada gramode nuestra energía contra los persas. Seamos tan inventivos einspirados como lo fueron en Maratón nuestros ancestros,quienes repelieron a un ejército persa mucho mayor. Queme-mos nuestros carretones, vivamos de la tierra, actuemos rápi-do. No nos rindamos ni olvidemos los peligros que nos rodeanun solo segundo. Es ellos o nosotros, vida o muerte, el bien oel mal. A quien trate de confundirnos con arteras palabras ovagas ideas de pacificación, declarémoslo demasiado estúpidoy cobarde para estar de nuestro lado y echémoslo. Que lospersas nos vuelvan despiadados. Que una sola idea nos consu-ma: llegar vivos a casa.

Los oficiales comprendieron que Jenofonte tenía razón. Al díasiguiente se presentó ante ellos un oficial persa, quien lesofreció servir como embajador entre ellos y Artajerjes; si


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guiendo el consejo de Jenofonte, fue echado rápida y rudamente. Era ya la guerra y nadamás.

Incitados a la acción, los griegos eligieron dirigentes, Jenofonte entre ellos, y emprendieronla marcha a su patria. Obligados a depender de su ingenio, pronto aprendieron a adaptarse alterreno, evitar batallas y avanzar de noche. Eludieron exitosamente a los persas, a los quebatieron en un importante paso montañoso, que cruzaron antes de ser atrapados. Aunque en-tre Grecia y ellos quedaban todavía muchas tribus enemigas, ya habían dejado atrás al temi-ble ejército persa. Tardaron varios años, pero casi todos ellos retornaron vivos a Grecia.

InterpretaciónLa vida es batalla y contienda, y tú enfrentarás constantemente situa-;iones desagradables,relaciones destructivas y compromisos riesgosos. La forma en que encares estas dificultadesdeterminará tu destino. Como dijo Jenofonte, tus obstáculos no son los ríos ni las montañasn: las demás personas; tu obstáculo eres tú mismo. Si te extravías y confundes, si pierdes tunoción de dirección, si no puedes distinguir entre amigos y enemigos, sólo debes culparte ati mismo.

Piensa que siempre estás a punto de iniciar una batalla. Todo depende de tu marco mental ytu forma de ver el mundo. Un cambio de perspectiva puede transformarte de mercenario pa-sivo y confundido a combatiente motivado y creativo.

Nos define nuestra relación con otras personas. De niños desarrollamos una identidad dife-renciándonos de los demás, al grado incluso de apartarnos de ellos, rechazarlos, rebelarnos.Así, cuanto más claramente sepas lo que no quieres ser, más clara será tu noción de tu identi-dad y propósito. Sin una sensación de esa polaridad, sin un enemigo contra el cual reaccio-nar, estarás tan perdido como los mercenarios griegos. Ofuscado por la perversidad de losdemás, vacilarás en el momento decisivo y te sumirás en quejas y discusiones.

Concéntrate en un enemigo. Puede ser alguien que bloquea tu camino o te sabotea, ya sea su-til u obviamente; puede ser alguien que te ha lastimado o combatido injustamente; puede serun valor o una idea que detestas y que percibes en un individuo o grupo. Puede ser una abs-tracción: estupidez, presunción, materialismo vulgar. No hagas caso a quien dice que la dis-tinción entre amigos y enemigos es primitiva y passé. Lo único que hace es disfrazar su te-mor al conflicto tras una fachada de falsa cordialidad. Quiere desviarte, contaminarte de lavaguedad que lo aflige. Una vez que te sientas claro y motivado, tendrás espacio para la ver-dadera amistad y el verdadero arreglo. Tu enemigo es la estrella polar que te guía. Dada esadirección, puedes entrar en batalla. 7

EL ENEMIGO EXTERNOA principios de la década de 1970, el sistema político británico se había establecido en uncómodo patrón: el Partido Laborista ganaba una elección, y la siguiente la ganaban los con-

7 Pensamiento político e instinto político se miden por lo tanto, sea en el plano teórico como en el práctico,sobre la base de la capacidad de distinguir amigo y enemigo. Los puntos más altos de la gran política sontambién los momentos en que el enemigo es visto, con concreta claridad, como enemigo.CARLSCHMITT, 1888-1985.


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servadores. El poder pasaba de unas manos a otras, siempre en forma extremadamente gentily civilizada. De hecho, esos dos partidos habían terminado por asemejarse entre sí. Perocuando los conservadores perdieron en 1974, algunos de ellos ya habían tenido suficiente.En afán de que las cosas cambiaran, propusieron a Margaret Thatcher como su líder. El par-tido se dividió ese año, y Thatcher aprovechó la discordia y ganó la nominación. 8

Nunca antes se había visto a un político como Thatcher. Mujer en un mundo controlado porhombres, era también orgullosamente clasemediera —hija de un abarrotero— en el partidotradicional de la aristocracia. Su forma de vestir era modesta, más propia de un ama de casaque de un político. Nunca había destacado en el Partido Conservador; de hecho, formabaparte de la extrema derecha de éste. Pero lo más asombroso de todo era su estilo: mientrasque los demás políticos eran blandos y conciliadores, ella enfrentaba a sus adversarios ata-cándolos de frente. Tenía apetito de batalla.

La mayoría de los políticos consideraron la elección de Thatcher como una chiripa y no es-peraban que perdurara. Y durante sus primeros años en la dirigencia del partido, cuando loslaboristas estaban en el poder, ella hizo poco por modificar ese juicio. Denostaba al sistemasocialista, que en su opinión había sofocado toda iniciativa y era responsable en gran medidadel declive de la economía británica. Criticaba a la Unión Soviética en un periodo de deten-te. Luego, en el invierno de 1978-1979, varios sindicatos del sector público decidieron ir a lahuelga. Thatcher persistió en su ofensiva, y asoció las nuelgas con el Partido Laborista y elprimer ministro, James Callag-han. El suyo era un audaz discurso divisionista, apto para lle-gar a los noticieros nocturnos, pero no para ganar elecciones. "Tiene que ser moderada conlos votantes", se le insistía, "no asustarlos". Ese era al menos el saber convencional.

En 1979, el Partido Laborista convocó a elecciones generales. Thatcher se mantuvo a la car-ga, elevando esas elecciones a la categoría de cruzada contra el socialismo y última oportu-nidad de Gran Bretaña para modernizarse. Callaghan era el epítome del político gentil, peroThatcher logró exasperarlo. El no sentía más que desdén por esa ama de casa convertida enpolítica, y le devolvió el fuego: coincidió en que esas elecciones serían un parteaguas, por-que si Thatcher ganaba, pondría en crisis la economía. Esta estrategia pareció funcionar enparte; Thatcher atemorizaba a muchos votantes, y las encuestas que seguían la popularidadpersonal indicaron que sus cifras habían caído muy por debajo de las de Callaghan. Al mis-mo tiempo, sin embargo, la retórica de Thatcher y las respuestas de Callaghan polarizaron alelectorado, el que por fin pudo notar una aguda diferencia entre los partidos. Habiendo divi-dido a la sociedad en izquierda y derecha, Thatcher atizó la divergencia, con lo que llamó laatención y atrajo a los indecisos. Obtuvo una victoria considerable.

Thatcher había sorprendido a los votantes, pero entonces, como primera ministra, tendríaque moderar su tono, curar las heridas; según las encuestas, además, eso era lo que la gentequería. Pero, como de costumbre, hizo lo contrario, y aplicó recortes presupuéstales aún másprofundos que los propuestos durante su campaña. Cuando sus medidas entraron en vigor, laeconomía efectivamente cayó en crisis, como había dicho Callaghan, y el desempleo aumen-tó en alto grado. Hombres de su propio partido, muchos de los cuales resentían para enton-ces la forma en que ella los había tratado durante años, comenzaron a cuestionar pública-mente su capacidad. Estos señores, a quienes Thatcher llamaba los "aguados", eran los

8 El que no es conmigo, contra mí es. -Lucas 11,23.


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miembros más respetados del Partido Conservador y estabanalarmados: Thatcher estaba llevando al país a un desastre eco-nómico que temían tener que pagar con su carrera. La reac-ción de ella fue echarlos de su gabinete. Parecía dispuesta aapartarse de todos; la legión de sus enemigos crecía, y sus ci-fras en las encuestas caían cada vez más. Era indudable quelas siguientes elecciones serían las últimas para ella.

Pero en 1982, al otro lado del Atlántico, la junta militar quegobernaba Argentina, necesitada de una causa para distraer alpaís de sus muchos problemas, invadió las islas Falkland, po-sesión británica sobre la que, sin embargo, Argentina tenía de-rechos históricos. Los oficiales de la junta estaban seguros deque los británicos abandonarían esas islas, áridas y remotas.Pero Thatcher no titubeó: pese a la distancia —trece mil kiló-metros—, envió una fuerza naval a las Falkland. Líderes labo-ristas la criticaron por tan absurda y costosa guerra. Muchosen su propio partido estaban aterrados; si el intento por recu-perar las islas fracasaba, el partido estaría arrumado. Thatcherestaba más sola que nunca. Pero gran parte de la sociedad vioentonces sus cualidades, que previamente habían parecido tanirritantes, bajo una nueva luz: su obstinación se convirtió envalor y nobleza. En comparación con los hombres vacilantes,endebles y trepadores que la rodeaban, Thatcher parecía re-suelta y segura de sí misma.

Los británicos recobraron las Falkland, y Thatcher se elevómás que nunca. De pronto se olvidaron los problemas econó-micos y sociales del país. Thatcher dominó la escena, y en lasdos elecciones siguientes arrolló a los laboristas.

InterpretaciónMargaret Thatcher llegó al poder como una intrusa: una mujerde clase media, una radical de derecha. El primer impulso dela mayoría de los intrusos que alcanzan el poder es volversecomo los de casa —la vida afuera es difícil—, pero al hacerlopierden su identidad, su diferencia, lo que los distingue a ojosde la gente. Si Thatcher se hubiera vuelto como los hombres asu alrededor, simplemente habría sido remplazada por otrohombre más. Su impulso fue permanecer como intrusa. De he-cho, llevó esto tan lejos como pudo: se erigió como una mujercontra un ejército de hombres.

En cada paso del camino, para disponer del contraste quenecesitaba, Thatcher identificó a un adversario: los socialistas,

Soy por naturaleza belicoso.Atacar está entre mis instintos.Poder ser un enemigo, ser unenemigo: esto presupone unanaturaleza fuerte, es condiciónen cualquier caso de toda na-turaleza fuerte. Ésta necesitaresistencias, y por ello buscaresistencias. [... ] La fuerza dequien ataca tiene en la oposi-ción que necesita una suertede medida; todo aumento serevela en la búsqueda de unadversario poderoso, o proble-ma: porque un filósofo belico-so también reta a duelo a losproblemas. El empeño es so-juzgar no cualesquiera resis-tencias que se presenten, sinoaquellas contra las que unotiene que poner toda su fuer-za, elasticidad y dominio dearmas: sojuzgar a adversariosiguales.FRIEDRICH NIETZSCHE,1844-1900.

los aguados, los argenti-nos. Estos enemigos ayu-daron a definir su imagencomo persona determina-da, poderosa, abnegada.Thatcher no se dejó sedu-cir por la popularidad, lacual es efímera y superfi-cial. Los expertos podíanobsesionarse en las cifrasde popularidad, pero en lamente del votante —que,para un político, es elcampo de batalla— unapresencia dominante tiene


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[Salvador Dalí] no tenía tiem-po para quienes no estabande acuerdo con sus principios,y emprendió la guerra en elcampo enemigo escribiendocartas insultantes a muchosde los amigos que había he-cho en la Residencia, llamán-dolos cerdos. Se comparabagustosamente con un torodiestro que evitaba a los va-queros, y por lo general se di-vertía mucho provocando y es-candalizando a casi cada inte-lectual catalán digno de esenombre. Empezaba a quemarsus puentes con el celo de unincendiario. [...] "Habíamos re-suelto [Dalí y el cineasta LuisBuñuel] enviar una venenosacarta con seudónimo a unagran celebridad de España",refirió después Dalí a su bió-grafo Alain Bosquet. "Nuestrameta era pura subversión. [... ]Ambos estábamos muy influi-dos por Nietzsche. [... ] Se nosocurrieron dos nombres: Ma-nuel de Falla, el compositor, yJuan Ramón Jiménez, el poe-ta. Echamos suertes y Jimé-nez ganó. [... ] Así que escribi-mos una furiosa y repulsivacarta de incomparable violen-cia y la dirigimos a Juan Ra-món Jiménez. Decía: 'Distin-guido amigo: Creemos que esnuestro deber informarle —de-sinteresadamente— que suobra es profundamente repug-nante para nosotros a causade su inmoralidad, histeria yarbitrariedad. [...]'. Esto le cau-só gran pesar a Jiménez. [...]".THE PERS1STENCE OF ME-MORY: A BIOGRAPHY OFDALÍ, MEREDITH ETHE-RINGTON-SMITH, 1992.

mucho más atractivo que la simpatía. Que algunas personas teodien; no puedes complacer a todos. Tus enemigos, aquellos aquienes te opones tajantemente, te ayudarán a forjar una basede apoyo que no te abandonará. No te arremolines en el cen-tro, donde están todos; en medio de una multitud no hay mar-gen para la lucha. Polariza a la gente, aleja de ti a algunas per-sonas y crea un espació para la batalla.

Todo en la vida conspira para empujarte al centro, y no sólopoliticamente. El centro es el reino del arreglo. Llevarse biencon los demás es una habilidad importante, pero que implicaun riesgo: al buscar siempre la vía de menor resistencia, la víade la conciliación, olvidas quién eres y te hundes en el centrocon todos los demás. Concíbete en cambio como un luchador,un intruso rodeado de enemigos. La batalla constante te man-tendrá fuerte y alerta. Te ayudará a definir en qué crees, en loreferente tanto a ti como a los demás. No te inquietes por ene-mistarte con algunas personas; sin enemistad no hay batalla, ysin batalla no hay posibilidad de victoria. No te dejes seducirpor el deseo de ser apreciado: es mejor que te respeten, e in-cluso que te teman. La victoria sobre tus enemigos te brindaráuna ropularidad más duradera.

No supongas que el enemigo no acudirá, sino más bien cuen-ta con tu presteza en presentar batalla.-Sun-tzu, El arte de la guerra (siglo IV a.C.).

CLAVES PARA LA GUERRAVivimos una época en la que es raro que la gente sea directa-mente hostil. Pero las reglas de la acción —social, política,militar— han cambiado, y lo mismo debe ocurrir con tu no-ción del enemigo. Un enemigo frontal es extraño ahora, peroen realidad es una bendición. Es difícil que la gente te ataqueabiertamente y revele sus intenciones, el deseo de destruirte;por el contrario, es política e indirecta. Aunque hoy el mundoes más competitivo que nunca, se desalienta la agresión exte-ma, así que la gente ha aprendido a encubrirse, a atacar impre-fecible y taimadamente. Muchos usan la amistad como mediopara ocultar deseos agresivos: se acercan a ti para hacerte másdaño. (Un amigo sabe mejor cómo herirte.) O, sin ser en reali-dad amigos, ofrecen asistencia y alianza: podrían parecer coo-peradores, pero en definitiva rromueven sus propios interesesa tus expensas. Después están quie-r.es dominan la guerra mo-ral, jugando a la víctima, haciéndote sentir ;ulpable por algoindefinido que has hecho. El campo de batalla está lleno deestos escurridizos, evasivos y hábiles guerreros.


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La oposición de un miembrocontra un socio no es un factorsocial puramente negativo, asísea sólo porque tal oposiciónsuele ser el único medio parahacer al menos posible la vidacon personas realmente inso-portables. Si ni siquiera tuvié-ramos el poder y el derechode rebelarnos contra la tiranía,la arbitrariedad, el malhumor,la falta de tacto, no podríamostolerar ninguna relación congente cuyo carácter sufrimos.Nos sentiríamos empujados adar pasos desesperados, losque, en efecto, terminaríancon la relación, pero quizá noconstituirían un "conflicto". Nosólo porque [... ] la presiónusualmente aumenta si se su-fre con calma y sin protesta,sino también porque la oposi-ción nos da satisfacción, dis-tracción, alivio internos. [...]Nuestra oposición nos hacesentir que no somos del todovíctimas de las circunstancias.GEORG SIMMEL, 1858-1918.

Repara en que la palabra "enemigo" —del latín inimicus, "noamigo"— ha sido satanizada y politizada. Tu primera tarea co-mo estratega es ampliar tu concepto del enemigo, para incluiren él al grupo de quienes actúan en tu contra, obstruyéndote,aun en formas sutiles. (A veces la indiferencia y la apatía sonmejores armas que la agresión, rorque no puedes ver la hostili-dad que esconden.) Sin caer en la paranoia, debes darte cuentade que hay personas que quieren anularte y operan indirecta-mente hacia ello. Identifícalas y tendrás de repente margen demaniobra. Podrás dar un paso atrás y esperar y ver, o pasar ala acción, ya sea agresiva o sólo evasiva, para evitar lo peor.Incluso podrás intentar convertir a un enemigo en amigo. Perohagas lo que hagas, no seas una víctima ingenua. No te la pa-ses replegándote, reaccionando a las maniobras de tus enemi-gos. Ármate de prudencia y nunca bajes por completo la guar-dia, ni siquiera con tus amigos.

La gente suele ser hábil para ocultar su hostilidad, pero amenudo emite señales inconscientes que indican que nada eslo que parece. Uno de los más próximos amigos y asesores dellíder del Partido Comunista Chino Mao Tse-tung era LinBiao, miembro de alto rango del politburó y posible sucesordel presidente. A fines de la década de 1960 y principios de lade 1970, sin embargo, Mao detectó un cambio en Lin: se ha-bía vuelto efusivamente amistoso. Todos elogiaban a Mao, pe-ro las loas de Lin eran embarazosamente fervientes. Para Maoeso significó que algo marchaba mal. Vigiló muy de cerca aLin y decidió que éste tramaba tomar el poder, o al menos co-locarse en posición de llegar a la cima. Y tenía razón: Lin in-trigaba diligentemente. La cuestión no es desconfiar de todoslos gestos amistosos, sino notarlos. Registra todo cambio en latemperatura emocional: sociabilidad inusual, un nuevo deseode intercambiar confidencias, excesivos elogios de terceros, eldeseo de una alianza que podría tener más sentido para la otrapersona que para ti. Confía en tu intuición: si la conducta dealguien te parece sospechosa, probablemente lo sea. Podría re-sultar ser benigna, pero entre tanto es mejor estar en guardia.

Puedes sentarte a interpretar las señales, o trabajar activamen-te para poner al descubierto a tus enemigos; golpear la hierbapara sorprender a las serpientes, como dicen los chinos. En laBiblia leemos acerca de la sospecha de David de que su sue-gro, el rey Saúl, deseaba en secreto su muerte. ¿Cómo podíacomprobarlo? Confió su sospecha al hijo de Saúl, Jonatán, suamigo íntimo. Jonatán se rehusaba a creerlo, así que Davidpropuso una prueba. Se le esperaba en la corte para un ban-quete. No asistiría; Jonatán se presentaría y ofrecería la excu-sa de David, adecuada pero no imperiosa. Como era de espe

angel

Resaltado


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rar, esa excusa encolerizó a Saúl, quien exclamó: "¡Vayanahora mismo por él y tráiganmelo! ¡Merece morir!".

La prueba de David fue acertada gracias a su ambigüedad. Suexcusa para ausentarse del banquete podía interpretarse demás de una manera: si Saúl tenía buenas intenciones para conDavid, consideraría egoísta la ausencia de su yerno, en el peorde los casos; pero como lo odiaba en secreto, la vio como unadesvergüenza, y eso lo sacó de sus casillas. Sigue el ejemplode David: di o haz algo que pueda interpretarse de más de unamanera; algo superficialmente cortés, pero que también indi-que una leve frialdad de tu parte o pueda ser visto como un in-sulto sutil. Un amigo podría extrañarse, pero lo dejará pasar.El enemigo secreto, en cambio, reaccionará con ira. Basta unaemoción intensa para que sepas que hay algo que hierve bajo lasuperficie.

Con frecuencia el mejor medio para lograr que la gente revelesus verdaderas intenciones es provocar tensión y discusión. Elproductor de Hollywood Harry Cohn, presidente de UniversalPictures, usaba a menudo esta estrategia para indagar la verda-dera postura de los colaboradores del estudio que se resistíana mostrar de qué lado estaban: atacaba de pronto su trabajo oadoptaba una posición extrema, y aun ofensiva, en una discu-sión. Así provocados, directores y guionistas abandonaban suusual cautela y exponían sus verdaderas opiniones.

Comprende que la gente tiende a ser vaga y escurridiza por-que esto es más seguro que comprometerse expresamente conalgo. Si tú eres el jefe, la gente no hará sino repetir tus ideas.Pero su acuerdo es usual-mente mera adulación. Llévala en-tonces al plano emocional; la gente suele ser más sincera aldiscutir. Si provocas una discusión con alguien y sigue repi-tiendo tus ideas, es probable que estés tratando con un ca-maleón, tipo de persona particularmente peligroso. Ten cuida-do de la gente que se oculta tras una fachada de vagas abstrac-ciones e imparcialidad: nadie es imparcial. Una pregunta inci-sivamente formulada, una opinión ideada para ofender, lo ha-rá reaccionar y tomar partido.

A veces es mejor asumir un enfoque menos directo con tus posi-bles enemigos, ser tan sutil e intrigante como ellos. En 1519,Hernán Cortés llegó a México con su banda de aventureros. En-tre esos quinientos hombres había algunos cuya lealtad era dudo-sa. A lo largo de la expedición, cada vez que uno de los soldadosde Cortés hacía algo que él consideraba sospechoso, jamás seenojaba ni lo acusaba. Fingía en cambio simpatizar con ellos,aceptando y aprobando lo que habían hecho. Pensando débil a

Cortés, o que estaba de sulado, daban un paso más. Élconseguía entonces lo quequería: una señal clara, parasí mismo y los demás, deque eran traidores. Enton-ces podía aislarlos y des-truirlos. Adopta el métodode Cortés: si amigos o se-guidores de cuyos verdade-ros motivos sospechas su-gieren algo sutilmente hos-til, o contrario a tus intere-ses, o simplemente excén-trico, evita la tentación dereaccionar, decir no, enojar-te o incluso hacer pregun-tas. Si íue adelante, o simu-la hacerte de la vista gorda:tus enemigos pronto -lega-rán más lejos y dejarán vermás claramente sus desig-nios. Entonces los tendrás ala vista y podrás atacar.

Cuando se viaja río arriba porcualquiera de las grandes co-rrientes [de Borneo], se hallantribus sucesivamente más beli-cosas. En las regiones coste-ras residen comunidades pací-ficas que nunca pelean salvoen defensa propia, y aun asícon escaso éxito, mientrasque en las regiones centrales,donde los ríos crecen, se ubi-can varias tribus extremada-mente belicosas cuyas irrup-ciones han sido constantefuente de terror para las comu-nidades asentadas en los tra-mos inferiores de los ríos. [...]Podría suponerse que la pací-fica gente de la costa sería su-perior en cualidades morales asus pendencieros vecinos, pe-ro lo cierto es lo contrario. Encasi todos los aspectos, laventaja asiste a las tribus beli-cosas. Sus casas están mejorconstruidas, son más grandesy más limpias; su moral do-méstica es superior; son físi-camente más fuertes, son másvalientes, y física y mental-mente más activos, y en gene-


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ral más dignos de confianza. Pero, sobre todo, su organización sociales más firme y eficiente, porque su respeto y obediencia a sus jefes ylealtad a su comunidad son mucho mayores; cada hombre se identificacon la comunidad entera, y acepta y ejecuta lealmente los deberes so-ciales que se le imponen.WILLIAM MCDOUGALL, 1871-1938.

La frecuente escucha de mi ama leyendo la Biblia —porque solía leeren voz alta cuando su esposo estaba ausente— despertó pronto mi cu-riosidad respecto al misterio de la lectura, y animó en mí el deseo deaprender. No teniendo ningún temor a mi querida ama ante mis ojos(ella no me había dado razón para temerle), le pedí francamente queme enseñara a leer; y sin vacilar, la buena mujer inició la tarea, y muypronto, gracias a su ayuda, dominé el alfabeto, y podía deletrear pala-bras de tres o cuatro letras. [... ] El amo Hugh se sorprendió de la sim-plicidad de su esposa y, probablemente por primera vez, le expuso la fi-losofía real de la esclavitud, y las peculiares reglas que amos y amasdebían observar en la administración de sus bienes humanos. El señorAuld le prohibió al instante continuar con su instrucción [de lectura]; di-ciéndole, en primer lugar, que el acto mismo era ilegal; que también erainseguro, y sólo podía conducir a desgracias. [...]

La señora Auld sintió evidentemente la fuerza de las observaciones desu marido; y, como esposa obediente, siguió la dirección indicada porél. El efecto de sus palabras, en mí, no fue leve ni transitorio. Sus sen-tencias de hierro —ásperas y frías— calaron hondo en mi corazón, y nosólo inflamaron mis sentimientos en una suerte de rebelión, sino quetambién despertaron en mí una adormecida avalancha de ideas vitales.Fue una nueva y especial revelación descubrir un doloroso misterio quemi joven entendimiento había pugnado en vano por saber: el poder delhombre blanco para perpetuar la esclavitud del hombre negro."Muy bien", pensé; "el conocimiento inhabilita a un niño para ser escla-vo".

Consentí instintivamente esa proposición; y a partir de ese momentoentendí la vía directa de la esclavitud a la libertad. Eso era justo lo queyo necesitaba; y lo recibí en el momento, y de la fuente, que menos es-peraba. [...] Cuerdo como era el señor Auld, evidentemente subestimómi comprensión, y tenía escasa idea del uso que yo era capaz de hacerde la grandiosa lección que dio a su esposa. [...] Que lo que él amabamás era lo que yo más odiaba; y la propia determinación que expresóde mantenerme en la ignorancia sólo rindió en mí mayor resolución debuscar la inteligencia.MY BONDAGE AND MY FREBDOM, FREDERICK DOUGLASS,1818-1895.

Un enemigo suele sergrande y difícil de preci-sar: una organización, ouna persona oculta trasuna embrollada red. Loque debes hacer esapuntar a una parte delgrupo: un líder, un vocero,un miembro clave delcírculo principal. Fue asícomo el activista SaúlAlinsky atrapó a corpora-ciones y burocracias. Ensu campaña de la décadade 1960 para terminar conla discriminación racial enel sistema de escuelas pú-blicas de Chicago, se con-centró en el superinten-dente escolar, a sabiendasde que este hombre echa-ría la culpa a sus superio-res. Atacando repetida-mente al superintendente,pudo dar publicidad a sulucha, y a aquel individuole fue imposible esconder-se. Finalmente, sus jefestuvieron que salir en suayuda, exhibiéndose en elproceso. Como Alinsky,no apuntes nunca a unenemigo vago y abstracto.Es difícil reunir las emo-ciones necesarias para li-brar una batalla incruentacomo ésa, lo que en cual-quier caso dejará invisiblea tu enemigo. Personalizala batalla, cara a cara.

El peligro está en todaspartes. Siempre habrá per-sonas hostiles y relacionesdestructivas. La única ma-nera de salir de una diná-mica negativa es hacerlefrente. Reprimir tu enojo,


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evitar a la persona que te amenaza, buscarsiempre la conciliación: estas estrategias co-munes significan la ruina. Evitar el conflictose vuelve hábito, y pierdes el gusto por labatalla. Sentirte culpable no sirve de nada;no es culpa tuya tener enemigos. Sentirteofendido o victimado es igualmente inútil.En ambos casos ves dentro, te concentras enti y tus sentimientos. En lugar de internali-zar una situación desagradable, externalízalay enfrenta a tu enemigo. Ésta es la única sa-lida.

El psicólogo infantil Jean Piaget veía el con-flicto como parte crítica del desarrollo men-tal. Mediante batallas con chicos de su edady después con sus padres, los niños apren-den a adaptarse al mundo y a desarrollar es-trategias para resolver problemas. Los niñosque intentan evitar conflictos a toda costa, oque tienen padres sobreprotectores, termi-nan afectados social y mentalmente. Lo mis-mo puede decirse de los adultos: a través detus batallas con los demás, aprendes quéfunciona, qué no y cómo protegerte. Así, envez de acobardarte ante la idea de tener ene-migos, abrázala. El conflicto es terapéutico.9

Ser atacado es signo de que eres suficiente-mente importante para ser un objetivo. De-berías disfrutar de esa atención y de laoportunidad de ponerte a prueba. Todos te-nemos impulsos agresivos que se nos obligaa reprimir; un enemigo te ofrece una salidapara esos inscritos. Al menos tienes a al-guien en quien descargar tu agresión sinsentirte culpable.

Los líderes siempre han hallado útil tener unenemigo a sus puertas en momentos angus-tiosos, para distraer a la gente de sus dificul-tades. Al usar a tus enemigos para reunir atus tropas, polarízalas lo mas posible: com-batirán más ferozmente si sienten un pocode odio. Así, exagera las diferencias entre tu

enemigo y tú: traza claramente la linea. Je-nofonte no se propuso ser justo; no dijo queen realidad los rersas no eran tan malos yque habían hecho mucho en pro de la civili-sazión. Los llamó bárbaros, la antítesis delos griegos. Describió su reciente traición ydijo que eran una cultura maligna que no po-día encontrar favor con los dioses. Igual tú:tu meta es la victoria, no la justicia ni elequilibrio. Usa la retórica de la guerra paraincitar interés y estimular el espíritu.

Lo que necesitas en la guerra es margen demaniobra. Las esquinas estrechas significanmuerte. Tener enemigos te da opciones.Puedes oponerlos entre sí, hacerte amigo deuno de ellos como medio para atacar al otro,etc. Sin enemigos no sabrás cómo o dóndemaniobrar y perderás la noción de tus lími-tes, de cuan lejos puedes llegar. Julio Césaridentificó pronto a Pompeyo como su ene-migo. Midiendo sus acciones y calculandocuidadosamente, sólo hacía cosas que lo de-jaran en una sólida posición en con Pompe-yo. Cuando finalmente estalló la guerra en-tre ambos, César estaba en condiciones idea-les. Pero una vez que derrotó a Pompeyo yse quedó sin rivales, perdió todo sentido deproporción; de hecho, dio en creerse dios.Su victoria sobre Pompeyo fue su ruina. Tusenemigos te imponen un sentido de realismoy humildad.

Recuerda: siempre habrá personas más agre-sivas, insinceras y crueles que tú, y es inevi-table que algunas de ellas se crucen en tucamino. Querrás conciliar y llegar a un arre-glo con ellas. La razón es que esas personassuelen ser muy hábiles para engañar y estánal tanto del valor estratégico de congeniar ode simular concederte amplio espacio, cuan-do en realidad sus deseos no tienen límite ysólo intentan desarmarte. Con algunas per-sonas tienes que endurecerte, reconocer queno hay terreno común ni esperanza de conci-liación. Para tu adversario, tu deseo de lle

9 El hombre existe sólo en la medida en que es resistido. GEORG HEGEL, 1770-1831.

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Resaltado

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Nota adhesiva


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gar a un arreglo es un arma por usar contra ti. Conoce a estos peligrosos enemigos por su pa-sado: averigua rápidos aumentos de poder, súbitas mejoras de fortuna, previos actos de trai-ción. Una vez que sospeches que tratas con un Napoleón, no bajes la guardia ni confíes tuadversario a otra persona. Tú eres la última línea de tu propia defensa.

ImagenLa Tierra. El enemigo es el suelo bajo tus pies. Posee una gravedad que te mantiene en tu sitio,una fuerza de resistencia. Echa profundas raíces en esta tierra para obtener firmeza y fuerza. Sinun enemigo que pisotear, que atrepellar, perderás la compostura y todo sentido de proporción.

Autoridad: Si confías en tu seguridad y no piensas en el peligro; si no sabes estar suficiente-mente alerta a la llegada de los enemigos, serás como el gorrión que anida en un toldo o el pezque nada en un caldero: no terminarás el día. -Chuko Liang (181-234 d.C).

REVERSOManten siempre bajo control la búsqueda y uso de enemigos. Lo que deseas es claridad, noparanoia. Ha sido la ruina de muchos tiranos ver un enemigo en todos. Pierden su compren-sión de la realidad y se enredan irremediablemente en las emociones que su paranoia les sus-cita. Al permanecer atento a posibles enemigos, simplemente eres prudente y cántelos®.Guarda tus sospechas para ti; si estás equivocad®, nadie lo sabrá. Asimismo, cuídate de po-larizar tanto a la gente que no te sea posible retroceder. Margaret Thatcher, usualmente bri-llante en el juego de la polarización, perdió al final el control sobre él: se creó demasiadosenemigos y no cesó de repetir la misma táctica aun en situaciones que imponían el repliegue.Franklin Delano Roosevelt era un maestro de la polarización, siempre deseoso de trazar unalínea entre sus enemigos y él. Una vez que dejaba suficientemente clara esa línea, sin embar-go, daba marcha atrás, lo que lo hacía parecer conciliador, un hombre de paz que ocasional-mente se lanzaba a la guerra. Aun si esta impresión era falsa, crearla era el colmo de la sabi-duría.

No des la guerra pasadaLA ESTRATEGIA DE LA GUERRA DE GUERRILLAS MENTALLo que con mayor frecuencia te oprime y acarrea desgracias es el pasado, en forma de ape-gos innecesarios, repeticiones de fórmulas gastadas y el recuerdo de antiguas victorias yderrotas. Debes librar conscientemente una guerra contra el pasado y obligarte a reaccio-nar al momento presente. Sé implacable contigo mismo; no repitas los métodos trillados. Aveces de' bes forzarte a seguir nuevas direcciones, aun si implican rieS' gos. Lo que puedesperder en comodidad y seguridad lo ganarás en sorpresa, dificultando así a tus enemigossaber qué harás. Libra una guerra de guerrillas en tu mente, sin permitir líneas estáticas dedefensa ni ciudadelas en peligro; vuelve todo fluido y móvil.

LA GUERRA PASADA

Nadie ha ascendido tan rápido al poder como Napoleón Bonaparte 1769-1821). En 1793 pa-só de capitán en el ejército revolucionario — frances a general brigadier. En 1796 fue el jefede las fuerzas francesas en Italia contra los austríacos, a los que aplastó ese año y de nuevo:res años después. Fue primer cónsul de Francia en 1801, emperador en 1804. En 1805 hu


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milló a los ejércitos austríaco y ruso en la Batalla de Auster-litz.

Para muchos, Napoleón era más que un gran general: un ge-nio, un dios de la guerra. No todos estaban impresionados, sinembargo; r.abía generales prusianos que pensaban que simple-mente había sido afortunado. Mientras que él había sido arro-jado y agresivo, creían, sus iiversarios habían sido tímidos ydébiles. Si alguna vez enfrentaba a .?s prusianos, se revelaríacomo un gran farsante.

Entre esos generales prusianos estaba Friedrich Ludwig, Prín-cipe de Hohenlohe-Ingelfingen (1746-1818). Hohenlohe pro-cedía de una de las más antiguas familias aristocráticas deAlemania, dueña de un ilustre expediente militar. Había ini-ciado pronto su carrera, bajo las ór-lenes del propio Federicoel Grande (1712-1786), el hombre que por si solo había hechode Prusia una gran potencia. Hohenlohe había ascendido porméritos, convirtiéndose en general a los cincuenta, joven paralos estándares prusianos.

Para Hohenlohe, el éxito en la guerra dependía de laorganización, la disciplina y el uso de estrategias superioresdesarrolladas por experimentadas mentes militares. Los pru-sianos ejemplificaban todas esas virtudes. Los soldados pru-sianos entrenaban severamente hasta ejecutar elaboradas ma-niobras con la precisión de una máquina. Los generales pru-sianos estudiaban intensamente las victorias de Federico elGrande; la guerra era para ellos una cuestión matemática, laaplicación de principios inmutables. Para esos generales, Na-poleón era un corso exaltado que dirigía a un ejército de ciu-dadanos revoltosos. Superiores en conocimientos y habilida-des, ellos lo superarían en estrategia. Los franceses se aterra-rían y desmoronarían ante los disciplinados prusianos; el mitonapoleónico yacería en ruinas, y Europa recuperaría su anti-guo orden.

En agosto de 1806, Hohenlohe y sus camaradas generalesobtuvieron por fin lo que deseaban: el rey Federico GuillermoIII de Prusia, cansado de las promesas incumplidas de Napo-león, decidió declararle la guerra en seis semanas. Entre tanto,pidió a sus generales proponer un plan para destruir a los fran-ceses.

Hohenlohe se sintió extasiado. Esa campaña sería el climax desu carrera. Había pensado durante años en cómo batir a Napo-león, y presentó su plan en la primera sesión de estrategia delos generales: marchas precisas colocarían al ejército en el án-

gulo perfecto desde elcual atacar a los francesesmientras éstos avanzabanpor el sur de Prusia. Unataque en formación obli-cua —la táctica favoritade Federico el Grande—asestaría un golpe devas-tador. Los demás genera-les, todos ellos de entre se-senta y ochenta años deedad, presentaron sus pro-pios planes, pero tambiéneran meras variantes delas tácticas de Federico elGrande. La conversaciónderivó en discusión; trans-currieron varias semanas.Al final, el rey tuvo queintervenir y elaborar unaestrategia de compromisoque satisfaciera a todossus generales.

La teoría no es capaz de dotara la inteligencia de fórmulaspara resolver problemas, ni deindicar la estrecha senda de lapresumible solución única al-zando en cada flanco una cer-ca de principios. En cambio,es capaz de ofrecerle señalesen torno a la gran masa de fe-nómenos y sus relaciones, y li-berarla después para que seremonte a las alturas supre-mas de la acción. La inteligen-cia puede emplear ahí sus na-turales talentos, concertándo-los con objeto de conocer locierto y verdadero como si setratase de una idea resultantede la concentración de dichostalentos; de una reacción aldesafío próximo, no de un fru-to de la reflexión.DE LA GUERRA, CARL VONCLAUSEWITZ, 1780-1831.

En forma a menudo muy arbi-traria, [el barón Antoine-Henride Jomini] fuerza [los actosnapoleónicos] en un sistemaque impone a Napoleón, de


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modo que es absolutamenteincapaz de ver lo que, antesque nada, constituye en reali-dad la grandeza de este capi-tán; a saber, el temerario arro-jo de sus operaciones, en lasque, burlándose de toda teo-ría, siempre intentó hacer loque mejor convenía a cadaocasión.FRIEDRICH VON BERNHAR-DI, 1849-1930.

Una sensación de exube-rancia recorría el país, quepronto volvería a vivir losaños de gloria de Federicoel Grande. Los generalessabían que Napoleón esta-ba al tanto de sus planes—tenía excelentes es-pías—, pero los prusianoscontaban con una ventajainicial; y una vez que sumáquina de guerra empe-zaba a moverse, nada po-día detenerla.

El 5 de octubre, pocosdías antes de que el reydeclarara la guerra, los ge-nerales recibieron terriblesnoticias. Una misión dereconocimiento reveló quedivisiones del ejército deNapoleón, que ellos ha-bían creído disperso, ha-bían marchado al este, sehabían combinado y se ha-llaban en intensa forma-ción en el sur de Prusia. Elcapitán que había encabe-zado esa misión de explo-ración informó que lossoldados franceses mar-chaban con mochilas a laespalda: mientras que losprusianos usaban lentoscarretones para aprovisio-

nar a sus tropas, los franceses cargaban sus propios suminis-tros y se movían con pasmosa celeridad y agilidad.

Antes de que los generales tuvieran tiempo de ajustar sus pla-nes, el ejército de Napoleón viró de súbito al norte, enfilandodirectamente hacia Berlín, el corazón de Prusia. Los generalesdiscutían y titubeaban, moviendo a sus tropas de aquí paraallá, tratando de decidir dónde atacar. El pánico cundió. Porfin, el rey ordenó la retirada: las tropas se reagruparían en elnorte y atacarían el flanco de Napoleón mientras éste avanza-ba hacia Berlín. Hohenlohe estaría a cargo de la retaguardia,para proteger el repliegue prusiano.

El 14 de octubre, cerca de la ciudad de Jena, Napoleón alcan-zó a Hohenlohe, quien se vio por fin frente a la batalla que tandesesperadamente había deseado. Ambos bandos eran igualesen número; pero mientras que los franceses eran una fuerzaingobernable, que peleaba atropelladamente y a la carrera,Hohenlohe mantenía a sus tropas en estricto orden, orquestán-dolas como un cuerpo de ballet. El combate osciló hasta quelos franceses capturaron al fin la villa de Vier-zehnheiligen.

Hohenlohe ordenó a sus tropas recuperar la plaza. En un ritualque se remontaba a Federico el Grande, un tambor mayor tocóuna marcha y los soldados prusianos, sus banderas al vuelo,tomaron otra vez sus posiciones en un desfile perfectamenteordenado, preparándose para avanzar. Estaban en descampa-do, sin embargo, y los hombres de Napoleón se hallaban de-trás de las tapias de los jardines y sobre los techos de las ca-sas. Los prusianos eran, así, bolos para los tiradores franceses.Confundido, Hohenlohe ordenó a sus soldados detenerse ycambiar de formación. Los tambores volvieron a sonar, losprusianos marcharon con magnífica precisión, un espectáculosiempre digno de admirar... pero los franceses no dejaban dedispararles, diezmando así al frente prusiano.

Hohenlohe jamás había visto un ejército como ése. Los solda-dos franceses eran demonios. A diferencia de sus disciplina-das tropas, se movían por sí solos, pero había método en su lo-cura. De pronto, como salidos de ninguna parte, se precipita-ron por ambos lados, amenazando con rodear a los prusianos.El príncipe ordenó la retirada. La Batalla de Jena había con-cluido.

Como un castillo de naipes, los prusianos se desplomaronrápidamente, cayendo una fortaleza tras otra. El rey huyó aleste. En cuestión de días, no quedó prácticamente nada del an-tes poderoso ejército prusiano.


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EL MURCIÉLAGO Y LAS CO-MADREJAS Un murciélagoque había caído al suelo fuecapturado por una comadrejay, cuando ésta le iba a matar,le suplicó por su salvación. Aldecirle la comadreja que nopodía liberarle, pues por natu-raleza combatía a todos losvoladores, él le dijo que no eraun pájaro, sino un ratón, y asíle dejó libre. Más tarde cayóde nuevo al suelo y lo cogióotra comadreja, a la que tam-bién pidió que no lo devorara.Como ésta dijese que odiabaa todos los ratones, él repusoque no era ratón, sino murcié-lago, y de nuevo fue liberado.Y así ocurrió que, por cambiardos veces de nombre, logró susalvación. La fábula muestraque tampoco nosotros debe-mos permanecer siempre enlo mismo, pensando que losque se acomodan a las cir-cunstancias muchas vecesevitan los peligros.FÁBULAS, ESOPO, SIGLO VIA.C.

InterpretaciónLa realidad que enfrenta-ban los prusianos en 1806era simple: se harían atra-sado cincuenta años. Susgenerales eran viejos, y enlugar de responder a lascircunstancias presentes,repetían fórmulas que ha-bían rendido fruto en elpasado. Su ejército se mo-vía lentamente, y sus sol-dados eran autómatas quedesfilaban. Los generalesprusianos habían dispues-to de muchas señales queles advertían del desastrede su ejército no se habíadesempeñado bien en ac-ciones recientes, variosoficiales prusianos habíanaconsejado reformas y porúltimo, aunque no en im-

portancia, habían tenido diez años para estudiar a Napoleón:sus innovadoras estrategias y la velocidad y fluidez con quesus ejércitos convergían sobre el enemigo. La realidad losveía a la cara, pero ellos optaron por ignorarla. Se decían, enefecto, que era Napoleón quien estaba condenado al fracaso.

Quizá tú consideres al ejército prusiano un mero ejemplohistórico interesante, pero es probable que estés siguiendo lamisma dirección. Lo que limita a los individuos tanto como alas naciones es la incapacidad de enfrentar la realidad, de verlas cosas tal como son. Conforme envejecemos, nos aferramoscada vez más al pasado. Nos vence la costumbre. Lo que algu-na vez nos funcionó se vuelve doctrina, una concha para pro-tegernos de la realidad. La repetición remplaza a la creativi-dad. Es raro que nos demos cuenta de que hacemos esto, por-que nos es casi imposible verlo suceder en nuestra mente.Luego, de repente, un joven Napoleón se cruza en nuestro ca-mino, una persona que no respeta la tradición, que lucha enuna forma nueva. Sólo entonces vemos que nuestra manera depensar y reaccionar ya es obsoleta.

Nunca des por supuesto que tus éxitos pasados cotinuarán enel futuro. En realidad, tus éxitos pasados son tu mayor obs-táculo: cada batalla, cada guerra, es diferente, y no puedes su-poner que lo que funcionó antes funcionará hoy. Debes soltarel pasado y abrir tus ojos al presente. Tu tendencia a dar laguerra pasada puede conducirte a tu última guerra.

Cuando, en 1806, los generales prusianos [...] se precipita-ron a la catástrofe por emplear la formación oblicua de Fede-rico el Grande, ejemplificaron no sólo un estilo obsoleto, sinotambién la más aguda indigencia mental a que la inercia ha-ya conducido nunca. En consecuencia, al mando de Hohen-lohe, el ejército prusiano fue vencido en el campo de batallacomo ninguno otro lo había sido jamás. —Carl von Clause-witz, DE LA GUERRA (1780-1831).

Nunca leí tratados de estrategia. [...] Cuando peleamos, nollevamos libros con nosotros.MAO TSE-TUNG, 1893-1976.

LA GUERRA PRESENTEEn 1605, Miyamoto Musashi, un samurai que había ganadofama como espadachín a la corta edad de veintiún años, fueretado a duelo. El retador, un joven llamado Matashichiro,pertenecía a la familia Yoshioka, clan renombrado por su des

angel

Resaltado


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RENOVACIÓN DE LA MENTECuando tú y tu adversario tra-ban combate y éste se prolon-ga sin fin visible, es crucialque des con una técnica com-pletamente distinta. Renovan-do tu mente y técnicas mien-tras encaras a tu adversario,encontrarás el momento y rit-mo adecuado para vencerlo.Cada vez que tú y tu adversa-rio se estanquen, debes em-plear de inmediato un métododiferente de habértelas con élpara poder derrotarlo.THE BOOK OF FIVE RINGS,MIYAMOTO MUSASHI,1584-1645.

treza en el manejo de laespada. Ese mismo año,Musashi había derrotadoal padre de Matashichiro,Genzaemon, en un duelo.Días después había dadomuerte al hermano menorde Genzaemon en un due-lo más. La familia Yoshio-ka clamaba venganza.

Los amigos de Musashiolieron una trampa en elreto de Matas-hichiro yofrecieron acompañarlo alduelo, pero Musashi fuesolo. En sus anteriores en-frentamientos con losYoshioka, los había enoja-do presentándose con va-rias horas de retraso; estavez, en cambio, llegó tem-prano y se escondió en losárboles. Matashichiro arri-bó con un pequeño ejérci-to. Musashi "llegará tarde,como de costumbre", dijouno de ellos, "¡pero esatreta ya no dará resultadocon nosotros!". Segurosde su emboscada, los hom-

bres de Matashichiro se echaron y se ocultaron en la hierba.De repente, Musashi salió de detrás de su árbol y gritó: "Lle-vo mucho tiempo esperando. ¡Saca tu espada!". De un rápidogolpe, mató a Matashichiro, y luego adoptó una posición enángulo frente a los demás hombres. Ellos se pusieron de piede un salto, pero, tomados por sorpresa, formaron una líneairregular en vez de rodearlo. Musashi recorrió simplemente lalínea, matando a los atónitos hombres uno tras otro en cues-tión de segundos.

La victoria de Musashi selló su fama como uno de los mejoresespadachines de Japón. Vagó entonces por el país en busca deretos apropiados. En una ciudad oyó hablar de un guerrero in-victo llamado Baiken, cuyas armas eran una hoz y una largacadena con una bola de acero en un extremo. Musashi quisover esas armas en acción, pero Baiken se negó: la única formaen que podría verlas actuar, le dijo Baiken, sería librando unduelo.

También esta vez los amigos de Musashi optaron por la rutasegura: lo instaron a retirarse. Nadie había derrotado ni porasomo a Baiken, cuyas armas eran insuperables: remolinean-do su bola en el aire para cobrar impulso, hacía retroceder asu víctima con un ataque implacable, para luego lanzarle labola a la cara. El contrincante tenía que rarar la bola y la cade-na; y, ocupado el brazo con la espada, en ese breve instanteBaiken le cortaba el cuello con la hoz.

Ignorando las advertencias de sus amigos, Musashi retó a Bai-ken y se presentó en la tienda de éste con dos espadas, una lar-ga y otra corta. Baiken nunca había visto pelear a alguien condos espadas. Ade-nás, en lugar de permitir que Baiken cargaracontra él, Musashi ataco primero, haciendo retroceder a suenemigo. Baiken dudó de arrojar la bola, porque Musashi po-día desviarla con una espada y herirlo con la otra. MientrasBaiken buscaba una oportunidad, Musashi le hizo perder depronto el equilibrio con un toque de la espada corta, seguidouna fracción de segundo después con un lance de la larga,atravesando y matando al hasta entonces invicto maestro Bai-ken.

Años más tarde, Musashi se enteró de un gran samurai llama-do Sasaki Ganryu, quien peleaba con una espada muy larga,arma increíblemente bella que parecía poseída por un espírituguerrero. Ese combate sería la prueba suprema de Musashi.Ganryu aceptó el reto; el duelo: rendría lugar en una pequeñaisla cerca de la casa del samurai.


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La mañana del duelo, la isla estaba repleta. Un encuentro en-tre guerreros como ésos no tenía precedente. Ganryu se pre-sentó a tiempo, pero Musashi llegó tarde, muy tarde. Pasó unahora, luego dos; Ganryu estaba furioso. Finalmente se vio queun bote se aproximaba a la isla. Su pasajero estaba acostado,al parecer semidormido, y afilaba un largo remo de madera.Era Musashi. Parecía perdido en sus pensamientos, contem-plando las nubes. Cuando el bote llegó a la orilla, Musashi seató una sucia toalla alrededor de la cabeza y saltó fuera, em-puñando el largo remo, más largo que la famosa espada deGanryu. Este extraño hombre había llegado al principal com-bate de su vida con un remo por espada y una toalla por cinta.

Ganryu exclamó airadamente: "¿Tanto me temes que rompistetu promesa de estar aquí a las ocho?". Musashi no dijo nada,pero se acercó. Ganryu sacó su magnífica espada y tiró la fun-da en la arena. Musashi sonrió: "Sasaki, acabas de sellar turuina". "¿Yo? ¿Derrotado? ¡Imposible!" "¿Qué vencedor so-bre la tierra", replicó Musashi, "abandonaría su funda almar?". Esta enigmática observación sólo enojó más a Ganryu.

Musashi atacó entonces, apuntando su remo afiladodirectamente a los ojos de su enemigo. Ganryu alzó de inme-diato su espada y la dejó caer sobre la cabeza de Musashi, pe-ro falló, cortando en dos la cinta de toalla. Nunca antes habíafallado. Casi en ese mismo instante, Musashi bajó su espadade madera e hirió a Ganryu en los pies. Los espectadores sequedaron sin aliento. Mientras Ganryu avanzaba con dificul-tad, Musashi lo mató de una estocada en la cabeza. A conti-nuación, tras inclinarse cortésmente ante los hombres que pre-sidían el duelo, volvió al bote y se marchó tan tranquilamentecomo había llegado.

A partir de ese momento, Musashi fue considerado unespadachín incomparable.

interpretaciónMiyamoto Musashi, autor de The Book of the Five Rings, ga-naba todos sus duelos por una razón: en cada caso adaptaba suestrategia a su adversario y a las circunstancias del momento.Con Matashichiro decidió que ya era hora de llegar temprano,lo que no había hecho en sus combates previos. La victoriacontra muchos hombres dependía de la sorpresa, así que saliócuando sus contendientes estaban echados; luego, una vez quedio muerte a su líder, se puso en un ángulo que los invitaba aatacarlo en lugar de rodearlo, lo que habría sido mucho máspeligroso para él. Con Baiken todo fue cuestión de usar dos

espadas e invadir despuéssu espacio, sin darle tiem-po de reaccionar inteligen-temente a esa novedad.Con Ganryu se propusoenfurecer y humillar a susoberbio contrincante: laespada de madera, la acti-tud indiferente, la cinta detoalla sucia, la observaciónenigmática, el ataque a losojos.

Es un mal obsesionarse con laidea de ganar. También es unmal obsesionarse con la ideade emplear la destreza en laespada. Lo es asimismo obse-sionarse con la idea de usartodo lo aprendido, y obsesio-narse con la idea de atacar.También es un mal obsesio-narse y aterrarse a la idea delibrarse de todos esos males.Un mal es aquí una mente ob-sesionada que se dilata enuna cosa. Como todos esosmales están en tu mente, de-bes librarte de ellos para po-ner tu mente en orden.Takuan, Japon, 1573-1645

Cualquiera puede planear unacampaña, pero pocos son ca-paces de librar una guerra,porque sólo un verdadero ge-nio militar puede manejar losdespliegues y circunstancias.Napoleon Bonaparte1769-1821

Los adversarios de Musas-hi dependían de su brillan-te técnica, os-tentosas es-padas y heterodoxas ar-mas. Esto es lo mismo quedar la guerra pasada: envez de reaccionar al mo-mento, confiaban en lainstrucción, la tecnologíay lo que había funcionadoantes. Musashi, que habíacomprendido la esencia dela estrategia desde muy jo-


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ven, convirtió la rigidez de sus adversarios en su ruina. Su pri-mer pensamiento era el gambito que más tomaría por sorpresaa cada uno de ellos. Luego se anclaba en el momento: habien-do desequilibrado a su contrincante con algo inesperado, ob-servaba atentamente, y después respondía con otra acción,usualmente improvisada, que convertía el mero desequilibrioen derrota y muerte.

Al prepararte para la guerra, debes deshacerte de mitos yconceptos erróneos. La estrategia no es cuestión de aprenderuna serie de movimientos o ideas por seguir como receta; lavictoria no tiene una fórmula mágica. Las ideas son meros nu-trientes de la tierra: yacen en ra cerebro como posibilidades,para que al calor del momento puedan inspirar una dirección,una respuesta apropiada y creativa. Deja atrás todos los feti-ches —libros, técnicas, fórmulas, armas ostentosas— y apren-de a ser tu propio estratega.

Por esto, cuando he conseguido una victoria, no vuelvo a em-plear la *nisma táctica otra vez, sino que, respondiendo a lascircunstancias, varío mis métodos hasta el infinito. —Sun-tzu(siglo IV a.C.).

CLAVES PARA LA GUERRAAl reflexionar en una experiencia molesta o desagradable,inevitablemente se nos ocurre esta idea: si sólo hubiéramos di-cho o hecho x en lugar de y, si sólo hubiéramos podido pen-sarlo. Más de un general ha perdido la cabeza al calor de labatalla y después, al mirar atrás, ha pensado en la táctica, lamaniobra, que lo habría cambiado todo. Aun el príncipe Ho-henlohe, años después, veía cómo había echado a perder la re-cuperación de Vierzehnheiligen. El problema, sin embargo,no es que pensemos en la solución cuando ya es demasiadotarde. El problema es que imaginamos que el conocimientofue lo que faltó: si hubiéramos sabido más, si lo hubiéramospensado más a fondo. Ese es precisamente el enfoque equivo-cado. Lo que nos pierde en primera instancia es que no esta-mos sintonizados con el momento presente, somos insensiblesa las circunstancias. Escuchamos nuestros pensamientos yreaccionamos a cosas ocurridas en el pasado aplicando teoríase ideas que digerimos hace mucho pero que no tienen nadaque ver con nuestro predicamento en el presente. Más libros,teorías reflexiones sólo empeoran el problema.

Mi política es no tener ninguna.

ABRAHAM LINCOLN,1809-1865.

El trueno y el viento: la imagende la , DURACIÓN. Así elhombre superior permanecefirme y no cambia su direc-ción. El trueno gira, el vientosopla; ambos son ejemplos deuna extremada movilidad yprecisamente parecen ser locontrario de la duración, peropermanecen las leyes que go-biernan sus apariencias, su iry venir. De la misma manerala independencia del hombresuperior no está basada en larigidez y la inmovilidad del ca-rácter. Él permanece siempreconsciente del tiempo y de suscambios. Lo que perdura es ladirección no desviada, la leyinterna de su ser, la cual de-termina todas lasI CHING, CHINA, CIRCA SI-GLO VIII A.C.

Si pones una calabaza huecaen el agua y la tocas, se incli-nará a un lado. Por más que lointentes, no se quedará en susitio. La mente de alguien queha alcanzado el último estadono se queda en nada, ni si-quiera un segundo. Es comouna calabaza hueca al ser em-pujada en el agua.TAKUAN, JAPÓN, 1573-1645

Compréndelo: los másgrandes generales, los máscreativos estrategas, no so-bresalen porque tenganmás conocimientos, sinoporque son capaces, cuan-do es necesario, de aban-donar sus nociones pre-concebidas y concentrarseintensamente en el mo-mento presente. Así es co-mo se enciende la creativi-dad y se aprovechan lasoportunidades. El conoci-miento, la experiencia y lateoría tienen limitaciones:


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ningún grado de previsión puede preparartepara el caos de la vida, para las infinitas posi-bilidades del momento. El gran filósofo de laguerra Cari von Clausewitz llamó a esto "fric-ción": la diferencia entre nuestros planes y loque realmente sucede. Como la fricción esinevitable, nuestra mente tiene que ser capazde seguirle el paso al cambio y adaptarse a loinesperado. Cuanto mejor podamos adaptarnuestros pensamientos a las nuevas circuns-tancias, más realistas serán nuestras reaccio-nes a ellas. Cuanto más nos perdamos en teo-rías predigeridas y experiencias pasadas, másimpropia y delirante será nuestra reacción.

Puede ser valioso analizar qué marchó malen el pasado, pero es mucho más importantedesarrollar la capacidad de pensar en elmomento. De esta manera, cometerás mu-chos menos errores por analizar.

Piensa en la mente como en un río: entremás rápido corre, mejor sigue la marcha delpresente y responde al cambio. Entre másrápido corre, también, más se renueva y ma-yor es su energía. Las ideas obsesivas, lasexperiencias pasadas (traumas o éxitos) ylas nociones preconcebidas son como rocaso lodo en ese río, que se enquistan y endure-cen ahí, bloqueándolo. El río deja de mover-se; se impone el estancamiento. Debes libraruna guerra constante contra esta tendenciamental.

El primer paso es sencillamente tomar con-ciencia del proceso y de la necesidad decombatirlo. El segundo es adoptar unascuantas tácticas que te ayuden a restaurar elflujo natural de la mente.

Reexamina todos tus preciados juicios yprincipios. Cuando a Napoleón se le pregun-taba qué principios de guerra seguía, contes-taba que ninguno. Su genio estribaba en sucapacidad para responder a las circunstan-cias, para sacar el mayor provecho del es-tado de cosas: era el oportunista supremo.Tu único principio, de igual manera, debe

ser no tener ninguno. Creer que la estrategiaposee leyes inexorables o reglas imperece-deras es adoptar una posición rígida y estáti-ca que será tu ruina. Por supuesto que el es-tudio de la historia y la teoría puede ampliartu visión del mundo, pero tienes que comba-tir la tendencia de la teoría a congelarse endogma. Sé brutal con el pasado, con la tradi-ción, con las viejas maneras de hacer las co-sas. Declárales la guerra a las vacas sagra-das y a las voces de lo convencional en tupropia cabeza.

Nuestra educación suele ser un problema.Durante la Segunda Guerra Mundial, los bri-tánicos que se enfrentaron a los alemanes enlos desiertos del norte de África estabanbien adiestrados en la guerra de tanques; po-dría decirse que habían sido adoctrinadoscon teorías al respecto. Después se les unie-ron soldados estadunidenses, mucho menosinstruidos en esas tácticas. Pronto, sin em-bargo, los estadunidenses comenzaron a pe-lear en forma igual, si no es que superior, alestilo británico; se adaptaron a la movilidadde ese nuevo tipo de combate en el desierto.De acuerdo con el propio mariscal de campoErwin Rommel, jefe del ejército alemán enel norte de África, "los estadunidenses [...]sacaron mucho más provecho que los britá-nicos de su experiencia en África, confir-mando así el axioma de que la educación esmás fácil que la reeducación".

Lo que Rommel quiso decir fue que la edu-cación tiende a fijar en la mente preceptosdifíciles de sacudir. En medio del combate,la mente adiestrada puede quedarse atrás,por concentrarse más en las reglas aprendi-das que en las inestables circunstancias dela batalla. Cuando enfrentas una nueva si-tuación, a menudo es mejor imaginar que nosabes nada y que debes empezar a aprenderotra vez desde el principio. Despejar tu ca-beza de todo lo que creías saber, aun tusmás preciadas ideas, te brindará el espaciomental necesario para dejarte educar por tuexperiencia presente, la mejor escuela de to-

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das. Desarrollarás así tu propia fuerza estra-tégica en lugar de depender de las teorías ylibros de otros.

Borra el recuerdo de la guerrapasadaTu guerra más reciente es un peligro, aun sila ganaste. Está fresca en tu mente. Si triun-faste, tenderás a repetir las estrategias queacabas de usar, porque el éxito nos vuelveperezosos y complacientes; si perdiste, po-drías estar nervioso e indeciso. No piensesen la guerra pasada; no tienes aún la distan-cia y desapego para ello. En cambio, haz to-do lo posible para sacarla de tu mente. Du-rante la Guerra de Vietnam, el gran generalnorvietnamita Vo Nguyen Giap tenía unaregla muy simple: después de una campañaexitosa, se convencía de que en realidad ha-bía sido un fracaso. Así, nunca se embriaga-ba con su éxito, ni repetía la misma estrate-gia en la siguiente batalla. Más bien, teníaque volver a pensar en cada situación.

Ted Williams, quizá el bateador puro másgrande de todos los tiempos, se propuso ol-vidar siempre su más reciente actuación albat. Ya sea que hubiera conectado un jonróno lo hubieran ponchado, lo dejaba atrás. Nohay dos turnos al bat iguales, aun frente almismo pítcher, y Williams quería una menteabierta. No esperaba hasta la siguiente ac-tuación al bat para empezar a olvidar: encuanto volvía a .a banca, se concentraba enel partido en marcha. La atención a los deta-lles del presente es con mucho la mejor ma-nera de echar fuera el ayer y olvidar la gue-rra pasada.

Manten tu mente en movimien-toCuando éramos niños, nuestra mente nuncase detenía. Estábamos abiertos a nuevas ex-periencias y asimilábamos lo que más se po-día de ellas. Aprendíamos rápido, porque elmundo a nuestro alrededor nos emocionaba.

La derrota es amarga. Amarga para el soldado co-mún, pero triplemente amarga para su general. Elsoldado puede consolarse con la idea de que, cual-quiera que haya sido el resultado, cumplió fiel y re-sueltamente su deber; pero el comandante ha falla-do en el suyo si no logró la victoria, porque ése essu deber. No dispone de otro comparable. Repasa-rá en su mente los hechos de la campaña. "Ahí",pensará, "hice mal; me dejé llevar por mis temorescuando debí ser osado; allá debí esperar a reunirfuerzas, no haber atacado poco a poco; en tal mo-mento no aproveché la oportunidad que se me pre-sentó". Recordará a los soldados que envió a laofensiva y que no acertaron ni volvieron. Rememo-rará la mirada a los ojos de hombres que confiaronen él. "Les fallé", se dirá, "¡y le fallé a mi país!". Severá como lo que es: un general derrotado. En ho-ra tan oscura, ahondará en sí y cuestionará los fun-damentos mismos de su liderazgo y hombría. ¡Yjusto entonces deberá detenerse! Porque para vol-ver a dirigir una batalla, tendrá que arrojar esos re-mordimientos y pisotearlos, pues desgarran su vo-luntad y seguridad en sí mismo. Deberá rechazarlos ataques que se lanza, y eliminar las dudas naci-das del fracaso. Olvidarlas, y recordar sólo las lec-ciones que aprendió de la derrota: son más que lasde la victoria.DEFEATINTO V1CTORY, WILLIAM SLIM,1897-1970.

Cuando nos sentíamos frustrados o moles-tos, buscábamos una forma creativa de obte-ner lo que queríamos, y olvidábamos prontoel problema cuando algo nuevo se cruzabaen nuestro camino.

Todos los grandes estrategas —AlejandroMagno, Napoleón, Musashi— eran infanti-les en este sentido. A veces, de hecho, ac-tuaban incluso como niños. La razón es sim-ple: los estrategas superiores ven las cosascomo son. Son sumamente sensibles a lospeligros y las oportunidades. Nada permane-ce inmutable en la vida, y seguir el paso alas circunstancias conforme cambian requie-re un alto grado de fluidez mental. Los gran-des estrategas no actúan de acuerdo conideas preconcebidas; reaccionan al momen-to, como los niños. Su mente siempre estáen movimiento, y siempre se sienten emo-cionados y curiosos. Olvidan rápido el pasa-do; el presente es mucho más interesante.

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El pensador griego Aristóteles creía que lavida estaba definida por el movimiento. Loque no se mueve está muerto. Lo que poseevelocidad y movilidad tiene más posibilida-des, más vida. Todos comenzamos con lamente móvil de un Napoleón; pero a medidaque envejecemos, tendemos a parecemosmás a los prusianos. Quizá pienses que loque te gustaría recuperar de tu juventud estu apariencia, condición física o placeressimples, pero lo que realmente necesitas estu fluidez mental de antes. Cada vez que tesorprendas rumiando un tema o idea particu-lar —una obsesión, un resentimiento—,fuérzate a ignorarlo. Distráete con otra cosa.Como un niño, busca algo nuevo que te en-tretenga, digno de atención concentrada. Nopierdas tiempo en cosas que no puedes cam-biar o en las que no puedes influir. Sigueadelante.

Absorbe el espíritu de la época. A lo largode la historia de la guerra, han habido bata-llas clásicas en las que el pasado ha chocadocon el futuro en un desajuste irremediable.Así ocurrió en el siglo VII cuando persas ybizantinos se enfrentaron a los invenciblesejércitos del Islam, con su nueva forma decombatir en el desierto; o en la primera mi-tad del siglo XIII, cuando los mongoles sesirvieron de una movilidad incesante paraarrollar a los pesados ejércitos de rusos yeuropeos; o en 1806, cuando Napoleónaplastó a los prusianos en Jena. En cada ca-so, el ejército vencedor desarrolló un modode lucha que maximizaba una nueva formade tecnología o un nuevo orden social.

Tú puedes reproducir ese efecto a menor es-cala sintonizando con el espíritu de la épo-ca. Desarrollar antenas para captar las ten-dencias en germen implica trabajo y estudio,así como flexibilidad para adaptarse a esoscaminos. A medida que envejeces, es reco-mendable que alteres periódicamente tu esti-lo. En la época de oro de Hollywood, la ma-yoría de las actrices tenían una breve carre-ra. Pero Joan Crawford combatió el sistema

de los estudios y logró una carrera muy lar-ga cambiando constantemente de estilo, pa-sando de sirena a heroína del cine negro areina de culto. En vez de mantenerse senti-mentalmente apegada a una moda anticuada,fue capaz de percibir las tendencias en as-censo y seguirlas. Adaptando y cambiandoconstantemente tu estilo, evitarás las tram-pas de tus guerras previas. Justo cuando lagente crea que ya te conoce, cambiarás.

Invierte el rumbo.El gran novelista ruso Fyodor Dostoyevskysufría epilepsia. Justo antes de un ataque,experimentaba un momento de intenso éxta-sis, que describía como una sensación de sú-bita inundación por la realidad, una momen-tánea visión del mundo exactamente tal co-mo es. Luego se deprimía, cuando esa vi-sión era desplazada por los hábitos y rutinasde la vida diaria. Durante esas depresiones,queriendo sentir de nuevo tal proximidad dela realidad, iba al casino más cercano y gas-taba todo su dinero jugando. Ahí la realidadlo sobrecogía; la comodidad y rutina se eva-poraban, los viejos patrones se rompían. Te-niendo que repensarlo todo, recuperaba suenergía creativa. Eso era lo más cerca quepodía estar, en forma deliberada, de la sen-sación de éxtasis que tenía mediante la epi-lepsia.

El método de Dostoyevsky era un poco ex-tremoso, pero a veces tienes que sacudirte,librarte de la sujeción del pasado. Esto pue-de adoptar la forma de invertir tu rumbo, ha-ciendo lo contrario de lo que normalmenteharías en una situación dada, poniéndote enuna circunstancia inusual o literalmente vol-viendo a empezar. En estas situaciones, lamente tiene que vérselas con una nueva rea-lidad, y esto da vida. El cambio puede seralarmante, pero también es renovador, yhasta estimulante.

Las relaciones suelen desarrollar cierta te-diosa predecibilidad. Tú haces lo que acos-

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tumbras hacer, los demás reaccionan comosuelen hacerlo y todo sigue igual. Si invier-tes el rumbo y actúas de una manera nueva,alterarás toda la dinámica. Haz esto de vezen cuando para romper los viejos patronesde la relación y abrirla a nuevas posibilida-des.

Concibe tu mente como un ejército. Losejércitos deben adaptarse a la complejidad ycaos de la guerra moderna volviéndose másfluidos y maniobrables. La prolongación úl-tima de esta evolución es la guerra de gue-rrillas, que explota el caos convirtiendo eldesorden y la impre-decibilidad en estrate-gia. Un ejército guerrillero nunca se detienea defender un lugar o ciudad en particular;gana moviéndose siempre, manteniéndoseun paso adelante. Al no seguir un patrón fi-jo, no ofrece ningún blanco al enemigo. Elejército guerrillero nunca repite la mismatáctica. Responde a la situación, al momen-to, al terreno donde casualmente se encuen-tra. No hay frente, línea concreta de comuni-cación o suministro, furgón lento. El ejérci-to guerrillero es movilidad pura.

Este es el modelo para tu nueva manera depensar. No apliques rígidamente ningunatáctica; no permitas que tu mente se estan-que en posiciones estáticas, defendiendo unlugar o idea particular, repitiendo las mis-mas maniobras sin vida. Ataca los proble-mas desde nuevos ángulos, adaptándote alpaisaje y al estado de cosas. Al mantenerteen constante movimiento, no ofrecerás a tusenemigos ningún blanco de ataque. Explota-rás el caos del mundo en vez de sucumbir aél. Dar la guerra pasada no tiene nunca nin-gún valor. Pero mientras eliminas esa perni-ciosa tendencia, debes imaginar que tu ene-migo está tratando de hacer lo mismo: éltambién intenta aprender y adaptarse al pre-sente. Algunos de los peores desastres mili-tares de la historia se han debido no a dar laguerra pasada, sino a suponer que el adver-sario lo hará. Cuando Saddam Hussein, de

Irak, invadió Kuwait en 1990, creyó que Es-tados Unidos aún se recuperaba del "síndro-me de Viet-nam" —el temor a bajas y pérdi-das, tan traumáticas en el periodo de Viet-nam—, y que evitaría por completo la gue-rra o combatiría como antes, tratando de ga-nar por aire, no por tierra. No comprendióque el ejército estadunidense ya estaba listopara un nuevo tipo de guerra. Recuerda: elperdedor de una batalla puede estar dema-siado traumatizado para volver a pelear, pe-ro también puede aprender de la experienciay seguir adelante. Equivócate del lado de laprecaución; estar preparado. Nunca permitasque tu enemigo te sorprenda en la guerra.

Imagen:El agua: Adaptando su forma a su cauce, quitandorocas del camino, alisando piedras, nunca se detie-ne, nunca es igual. Entre más rápido se mueve,más clara es.

Autoridad: Algunos de nuestros generales fallaronporque todo lo hacían según las reglas. Sabían loque había hecho Federico en cierto lugar, y Napo-león en otro. Siempre pensaban en lo que Napo-león haría. [... ] No subestimo el valor del conoci-miento militar; pero si los hombres hacen la guerraobservando servilmente las reglas, fracasarán. [... ]La guerra es progresiva. —Utysses S. Grant(1822-1885).REVERSOSaber que se está en cierta condición, en cierto es-tado, es ya un proceso de liberación; pero un hom-bre que no está consciente de su condición, de suempeño, trata de ser algo que no es, lo que sevuelve hábito. Así, tengamos en mente que debe-mos examinar lo que es, observar y tomar concien-cia de qué es exactamente lo real, sin darle ningúnsesgo, sin darle una interpretación. Se precisa deuna mente extraordinariamente astuta, de un cora-zón extraordinariamente flexible, para tomar con-ciencia y seguir lo que es; porque lo que es está enconstante movimiento, en constante proceso detransformación; y si la mente se ata a una creen-cia, a un conocimiento, deja de buscar, deja de se-guir el ágil movimiento de lo que es. Lo que es noes estático, sin duda; está en constante movimien-to, como lo comprobarás si observas muy atenta-mente. Para seguirlo necesitas una mente muy ágily un corazón flexible, los cuales se niegan cuandola mente está estática, fija en una creencia, en unprejuicio, en una identificación; y una mente y uncorazón secos no pueden seguir fácil ni ágilmentea lo que es.JIDDU KRISHNAMURTI, 1895-1986.

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Las 33 Estrategias de Guerra Robert Green