LA ADMINISTRACION DEL FUTURO

INTRODUCCIN

Durante los ltimos aos, elprocesoevolutivo dela administracinse vio reducido a cambios mnimos y poco trascendentales, y mas bien se mantenan vigentes aquellasteorasdel siglo pasado en donde el enfoque hacia laproductividady el pocointersen la relevancia e importancia delhombrecomo parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de laadministracin.

La administracin no ha llegado a su fin, como cualquier rea o situacin tiene sus picos, la administracin no desaparece se transforma, y eso es lo que est sucediendo actualmente, la cultura organizacional le da ms importancia actualmente al individuo, manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos tampoco anarquizar las estructuras de las empresas.

El problema de hoy es la aceleracin de los negocios,la Internetda la posibilidad de comunicaciones en tiempo real, esto ha hecho que las personas exijan ms de las empresas y creo que el reto es oportunidad y calidad, el cliente hoy como nunca tiene el poder y satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organizacin satisfaga un cliente hoy y maana ya est insatisfecho quiere ms y mejor.

Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando productos nuevos, proyectos, elementos innovadores, pero no estamos creando organizaciones nuevas que vayan de la mano a la innovacin de elementos, que sean soporte de la creacin y sobre todo que perduren en el tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos inventar la organizacin industrial, por qu no podemos reinventarla?

La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente tecnolgico es mantener una gran y diversa oferta de productos, dando la posibilidad de creacin a sus empleados y generando lderes en cada uno de sus campos.

La innovacin estratgica,las nuevas propuestas de mercadeo o de costos, como las aerolneas, han sido fcilmente replicadas o fusiladas por otras empresas que de pronto resultan ms audaces en sus modelos, los cambio estratgicos al igual que un producto resultan fcilmente imitables.

En la cspide de la escala se tiene la innovacin estratgica, en esta se ven elementos totalmente innovadores que han generado grandes cambios a las empresa y por supuesto grandes utilidades, pero una estrategia administrativa debe ser flexible y estar presta al cambio, pero hoy en da no son lderes en este tipo de cambios que en su momento fueron muy tiles.

Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores, esto se da tambin por que las juntas o dueos de las empresas, solo esperan resultados mediticos, basados en rentabilidad y grandes utilidades, por eso los gerentes consideran que una idea innovadora no es posible de llevarla a cabo y si acabe con su vida profesional, la falta de imaginacin es lo que coarta el crecimiento de las empresas.

Definitivamente la ventaja es la innovacin administrativa, la innovacin implica mejorar el desempeo de toda la organizacin, ejemplos de innovacin se tienen con empresas como General Electric, con su laboratorio de investigacin, es la empresa con mayor numero de patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso, el ingenio de sus empleados y otras que no se mencionan en este libro como DELL, quienes cambiaron la forma de vender computadores, ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo, el color y condiciones tcnicas, no tiene preestablecido un modelo (como lo ofreca IBM), el cliente lo define de acuerdo a sus necesidades.

Casos de xito podemos mencionar muchos, lo principal es descubrir cul es la ventaja competitiva que tengo, a pesar de no tener mayores recursos que la competencia sacar el mejor provecho de mi organizacin y por supuesto de mis clientes, es increble como suponer estas premisas, ya haban sido revisadas en siglos anteriores particularmente en el campo militar, donde a dems de innovaciones en su armamento se bas tambin en la motivacin a sus soldados.

ADMINISTRACIN Y GLOBALIZACIN

A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el trmino ha existido a lo largo de la historia. La globalizacin comienza a tomar mayor auge a partir dela Revolucin Industrialhace unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas ms desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores desarrollaron las teoras del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este tiempo porque son correctas y consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el principio de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas debe dedicarse a producir aquellos productos en los cuales est mejor preparado que los dems.

Si un pas tiene una poblacin sumamente educada y preparada, de seguro deber dedicarse a la produccin de productos de alta tecnologa, como la electrnica. Si tiene una gran plataforma submarina deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar vinos.

De esta forma, si cada pas se dedica a producir donde tiene mas ventaja comparativa puede exportar sus excedentes de produccin y con el ingreso de divisas, importar todos los otros bienes que necesita para el consumo.

As, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se dedica a producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos ms bajos.

Laglobalizacines un procesoeconmico,tecnolgico,socialyculturala gran escala, que consiste en la crecientecomunicacineinterdependenciaentre los distintos pases delmundounificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcterglobal.

La globalizacin a menudo identificada como unproceso dinmicoproducido principalmente por lassociedadesque viven bajo elcapitalismo democrticoo lademocracia liberaly que han abierto sus puertas a larevolucin informtica, plegando a un nivel considerable deliberalizacinydemocratizacinen su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud. Estas tres facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

Proximidad

En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. Esta proximidad permite a la gente de todo el mundo compartir informacin oral, en video o copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de proximidad.

Ubicacin

La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin realizadas a travs de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalizacin.

Actitud

La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo en que se encuentra allende a las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economa global.

En un mundo que tiende a la globalizacin, cada empresa y actividad econmica debe competir con sus similares ubicadas en cualquier lugar del mundo. Para sobrevivir, deben transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas.

Por ello, los pases que se abran al comercio exterior deben disear una serie de medidas macroeconmicas que permitan a las empresas privadas desarrollar ventajas competitivas sin restricciones. Luego, la apertura siempre viene acompaada de desregulacin de los mercados, entre ellos: factores productivos (laboral y de capitales), de productos (materias primas, productos intermedios y finales), y servicios (incluyendo los de comunicaciones y de transporte).

Las ventajas Competitivas son pasajeras, van cambiando en la medida que los competidores cambian sus estrategias, los pases sus regulaciones y los bloques su organizacin interna.

As pues existen diversos puntos que se catalogan como crticos, son el cambio acelerado, la fuerte competicin, visin centrada en el ambiente externo, las nuevas oportunidades de los negocios, el aprendizaje continuo y la innovacin.

La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante una coordinacin eficaz, dicha coordinacin resulta eficiente cuando tomamos en cuenta los puntos crticos de la globalizacin entre otros.

Algunos de los efectos de la globalizacin en la administracin de las organizaciones

CAMBIOS

ANTES

TENDENCIA ENLA ADMINISTRACIONDELFUTURO

Estructura Permanente

Organizaciones definitivas,

estticas, rgidas y permanentes

Estructura Flexible

Organizaciones provisorias,

efmeras, sueltas y dinmicas

Ordenes e Instrucciones

Misin y Visin

Rutina

Burcratas conservadores

y tradicionalistas

Ruptura

Emprendedores, creativos

y innovadores

Capital financiero

Balance contable, numrico y tradicional

Capital Intelectual

Balance patrimonial del conocimiento

Mantener los negocios de la empresa

para obtener lucros y ahorros

Generar nuevos negocios para

mantener la empresa en el mercado

Resultados financieros de la empresa

Hacer

Resultados intangibles de la empresa

Pensar

Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que est en condiciones de competir tanto local como regionalmente, y en cualquier mercado en el que se interese y ponga al servicio sus productos. Lo que debe realmente poseer la empresa para lograr introducirse a este mercado es:

Poseer un producto.

Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos para su produccin.

Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la infraestructura.

Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en productos.

Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance sea local.

Los beneficios ms relevantes que se desprenden de la participacin de las empresas en el mercado global son:

Mejor Calidad: La presencia en pases lderes y el contacto con sus exigentes clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos.

Mayor Preferencia de los Clientes:La participacin en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su serviciabilidad global y de su reconocimiento global.

Las desventajas que surgen de la participacin empresarial en el mercado global, son:

Costos de Coordinacin: La expansin del espacio geogrfico de fronteras, es muy probable que haga aumentar los costos de coordinacin. Otras fuentes de aumento de costos de coordinacin, son las diferencias internacionales de normas tcnicas, de idiomas, de cultura y prcticas operativas.

Cruce de Fronteras Nacionales: Un negocio que opere a travs de fronteras nacionales, produce costos de barreras comerciales, de transporte y de inventarios. Las barreras arancelarias perjudican el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan los costos.

Prdidas de Concentracin en el Cliente: Los negocios que abarcan mltiples pases, es menos probable que tengan la misma capacidad de amoldarse a las necesidades del comprador que la que tienen los negocios de un solo pas.

Como consecuencia dela Globalizacinen la actualidad hay un proceso de internacionalizacin de la produccin y de la comercializacin de productos, as como una mundializacin de las comunicaciones y de las finanzas.

La globalizacin se asocia a un proceso positivo de integracin de las economas mundiales, intrnsecamente relacionado con la flexibilizacin de los movimientos de mercancas, capitales y personas entre pases. El logro de un mercado comn, libre de barreras aduaneras, en donde la movilidad de los factores y la informacin posean agilidad y bajo costo de transaccin, tiene por objetivo el aumento del bienestar social y la mejor asignacin de los recursos econmicos.

La globalizacin fruto de una combinacin de tecnologa e informacin es la culminacin de un proceso que no est dirigido por gobiernos, ni ideologas, aunque resulten beneficiados, que basa su fuerza en la oferta de conocimientos a todo el mundo, aunque solamente puedan accesar a la mayora de ellos quienes dispongan de una conexin telefnica y una PC, pero sobre todo, que propicia el control de la humanidad a travs de la cultura y que, mediante ella, est en capacidad de inducir la conducta de los individuos.

Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas, este fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin, eficacia, productividad, difusin de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban ms fragmentados .Puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte, mejor equilibrado y ms propicio para el desarrollo de los pases pobres.

El triunfo internacional del sistema de libre comercio est generando una reaccin crtica que se aglutina como movimiento anti-globalizacin. Los crticos de la globalizacin consideran que aunque este fenmeno est resultando favorable para la prosperidad econmica es definitivamente contrario a los objetivos de equidad social. La protesta que se manifiesta en enfrentamientos contra los organismos internacionales, como el FMI, OMC y otros, es de hecho una reaccin contra el excesivo triunfalismo del liberalismo econmico que debe ser tenida muy en cuenta.

La voz de las ONG y otros participantes del movimiento anti-globalizacin est teniendo un eco en el interior de estos organismos internacionales que cada vez estn mostrando mayor conciencia de la necesidad de afrontar los problemas sociales globales a la vez y con el mismo inters que los financieros. Por otra parte, es posible que los crticos anti-globalizacin no sean consciente de los efectos.

Las vctimas del dualismo econmico se cuentan por millones. Los que no pudieron -ni podrn- cruzar el muro de la pobreza estn pagando cara la globalizacin, el libre comercio, la economa de mercado y la competitividad. Una enorme subclase inmvil opta en forma permanente entre el paro o la pobreza. El ejrcito multinacional de los desamparados, excluidos y carentes, se sienten definitivamente apartados de la gran aldea global. Los nuevos pobres, generados por esta economa a dos velocidades, integran el "ejrcito en la reserva", en permanente adaptacin hacia abajo.

ENFOQUE SISTMICO YLA ORGANIZACINAPRENDIENTE

El enfoque sistmico es uno de los procesos ms importantes dentro de una organizacin aprendiente, es por eso que es indispensable para convertir un sistema en aprendiente. Este proceso fue diseado en base a las necesidades reales para la resolucin de problemas dentro de las organizaciones, lo que permite que dichas organizaciones sean ms eficientes.

El enfoque sistmico es la aplicacin de la teora general de los sistemas en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teora general de los sistemas se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias.

En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.

Los objetivos originales de la teora general de sistemas son las siguientes:

Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.

Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo,

Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

El concepto de organizacin aprendiente es muy utilizado hoy en da, y se basa en dos ejes principales:

La importancia de las personas como motor de aprendizaje.

La renovacin de las estructuras organizativas que favorecen mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje.

En estas organizaciones contrario a las organizaciones comunes, la constante es el cambio y la estabilidad es la excepcin, por lo cual se requiere estar preparado para enfrentar este nuevo esquema de trabajo, o mejor dicho, esta nueva cultura organizacional.

Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de cada uno de sus miembros y a su vez estos se preparan para poder responder a los nuevos cambios y retos actuales, el aprendizaje pues se desarrolla en la medida en que cada miembro adquiere nuevos conocimientos, as como la inclusin de nuevos miembros con conocimientos que la organizacin no cuenta.

Sin embargo el aprendizaje organizacional es mas que una simple coleccin de conocimientos individuales, este se empieza a gestar cuando las nuevas ideas son comunicadas a otros, validadas, aprobadas y replicadas por la organizacin, generndose a su vez un intercambio de modelos mentales lo cual permite generar innovacin y efectividad.

En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave:

La creacin de problemas a travs del pensamiento creativo y la innovacin.

La resolucin de problemas.

La transferencia del conocimiento desde el individu a la organizacin, logrando una mejor actuacin de la organizacin.

Es hasta este momento que se empieza a gestar la organizacin como una organizacin aprendiente (OA), cuando esta empieza a generar su capacidad para gestionar procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, permitiendo que se den tres tipos de aprendizaje organizacional:

Aprender a manejar el conocimiento actual de la organizacin.

Crear nuevo conocimiento e innovar.

Transmitir y difundir el nuevo conocimiento a los dems miembros y reas de la organizacin.

Es en esta parte donde toman importancia las cinco disciplinas de Peter Senge:

Dominio Personal.

Modelos Mentales.

Aprendizaje en Equipo.

Visin Compartida.

Enfoque Sistmico.

Es muy importante recalcar que en una OA hay un cambio de perspectiva, en vez de considerar a las organizaciones separadas del mundo debe de existir una conexin con el mismo, y en vez de considerar que los factores externos causan problemas se establece que son los aspectos propios de la organizacin los causantes de dichos problemas, en otras palabras una OA es un lugar donde las personas descubren como crear su realidad y la capacidad de modificarla.

Dentro de la organizacin aprendiente OA, y con un enfoque sistmico deberamos profundizar en los elementos que intervienen dentro de la empresa para facilitar este proceso inventivo, creador e innovador que genera un plus a la organizacin y a todos sus miembros.

La creatividad debe ser un consistente programa dentro de toda organizacin, as como lo practica 3M, por citar una empresa, en donde todos los empleados dedican 15 minutos diarios para mejorar alguna parte de su trabajo, inventando algo, cualquier cosa, obviamente con la ayuda de personal asesor y de un sistema de cmputo ERP realmente enfocado a apoyar esta actividad.

La Creatividadno es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.

Es importante resear, la importancia que adquierela Creatividada la hora de hacer frente a las situaciones estratgicas, organizativas, competitivas, problemticas, etc., presentes y futuras que forman parte de la vida empresarial.

La importancia de este hecho es fundamental pues significa que de ser cierto que existe una aproximacin comn, se puede establecer una forma de tratar el problema genrico -el sistema- independientemente de la disciplina en la que ste se considere.

Este es el enfoque sistmico y debe verse no como una nueva ciencia, una nueva teora o una disciplina sino como una nueva metodologa que trata de organizar el conocimiento para dar ms eficacia a la accin.

sta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el enfoque sistmico como una herramienta, una metodologa que ayuda a interpretar y manejar un mundo complejo y los que consideran que los sistemas son un nuevo paradigma en la ciencia.

El enfoque sistmico se confunde a menudo con alguna de estas teoras, principalmente conla Cibernticay conla Teora Generalde Sistemas [Rosnay, 1975].

La principal diferencia conla Cibernticaes que el enfoque sistmico es mucho ms general y la engloba. Mientras la ciberntica es la ciencia del control y la regulacin, el enfoque sistmico se ocupa de las caractersticas invariantes que existen en los sistemas, aunque no cabe duda de que los conceptos cibernticos son de primordial importancia para entender cierto tipo de sistemas.

Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:

La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el todo).

Los sistemas estn ordenados en una jerarqua.

Las partes de un sistema no son iguales al todo.

Los lmites de los sistemas son artificiales.

Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados segn la influencia con el ambiente.

Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de retroalimentacin.

Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas (feedback) para mantener el equilibrio.

La idea de la organizacin inteligente, una organizacin que entiende, que posee discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, que hace del aprendizaje una prctica permanente, surgi como una poderosa herramienta para mejorar notablemente la performance y los resultados.

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de tcnicas, basadas en una teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin. De esa manera nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras.

LA ADMINISTRACIONDELCONOCIMIENTO

En primer lugar, el trmino Administracin se define como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin. (Koontz & Weihrich, 1995).

Desde este punto de vista, la administracin del conocimiento debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento.

La administracin del conocimiento es una infraestructura que comparte informacin y que puede ser til para otros individuos en la toma de decisiones. Esta nueva forma de transmitir los conocimientos apareci a finales de los 90s, sin embargo ha tomado auge en los ltimos aos.

Para muchos la administracin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado de diversas formas:

La administracin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una organizacin.

La administracin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).

Para poder desarrollar un sistema de AC, es necesario contar con una infraestructura que provea de informacin correcta y apropiada al personal de una organizacin, cuando sea necesario, sin importar el lugar donde se encuentren, de tal manera que tengan acceso a la informacin.

La concentracin y almacenamiento de est informacin, no consiste solamente en almacenar datos, si no que representa la transmisin de conocimientos, procedimientos o investigaciones a travs de una base de datos compartida, apoyada por la tecnologa de informacin para su almacenamiento y acceso, la cual representan una posibilidad de aprovechar el trabajo que ya ha sido desarrollado, ahorrando invertir costos adicionales en un trabajo que ya ha sido realizado.

El proceso dela Administracindel Conocimiento, tambin conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.

Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.

Generacin delconocimiento:Es la primera fase de la administracin del conocimiento y es el conjunto de actividades emprendidas por las organizaciones para incrementar su activo del conocimiento organizacional.

Codificacin y coordinacin:Mostrar la informacin de una manera que todos los miembros de la organizacin lo entiendan, es decir si un informe est en trminos que slo un ingeniero puede entender, codificarlo, traduciendo este informe a un lenguaje que todos entiendan.

Transferencia del conocimiento:La transferencia del conocimiento tcito es personal y se realiza mediante la comunicacin verbal cara a cara. Mientras que el conocimiento explcito se puede trasmitir formal o informalmente de una manera mucho ms fcil por medio de libros, documentos, conversaciones o reuniones.

Utilizacin del conocimiento:Que exista un beneficio al utilizar el conocimiento depende de la calidad del mismo y de la capacidad de asimilacin del receptor, este paso del proceso de administracin del conocimiento es fundamental, ya que si no se utiliza el conocimiento, no se obtienen beneficios. El elemento crucial de la utilizacin eficaz del conocimiento es una cultura orientada al conocimiento ya que si no existe una idea clara de porque el conocimiento genera valor, ser muy complicado obtener un beneficio.

En la poca de globalizacin, la tecnologa de informacin juega un papel fundamental en todas las organizaciones. Han aparecido varias herramientas para que las organizaciones tengan acceso a la informacin, sin embargo est nueva forma de compartir la informacin, representa una oportunidad para poder desarrollar un centro de conocimientos.

Se puede concluir que se tienen seis pilares importantes en la AC, El primero es el desarrollar nuevo conocimiento, el segundo es acceder a fuentes externas, el tercero es utilizar el conocimiento que ha sido obtenido, en la toma de decisiones, el cuarto es incorporar el conocimiento, en el producto final que va a ser entregado al cliente, el quinto es tener un listado del conocimiento, en documentos, bases de datos y software y el ltimo es establecer un proceso para poder medir y evaluar los resultados obtenidos (Ramanujan, 2004).

Tiene el fin de transferir elconocimientodesde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear,e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

La transferencia del conocimiento (un aspecto dela Administracindel Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio delaprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin.

Como prctica emergente denegocio,la Administracindel Conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, dewikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y deinformacin.

El desarrollo de est estrategia se ha desarrollado apoyndose en la tecnologa de informacin. Simplemente podramos decir que cualquier persona en la organizacin que tenga un conocimiento que aportar a la base de conocimientos, lo puede hacer y ese conocimiento despus podr ser utilizado por cualquier otro usuario.

Entre ms compleja y ms grande sea la organizacin, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener una base de conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja competitiva que va a otorgar.

La administracin del conocimiento se ha comenzado a utilizar en las firmas de consultora y representa una de las mejores oportunidades de incrementar el nmero de servicios, ganancias y oportunidades de hacer negocios en el mercado del conocimiento.Si imaginamos todas las posibles reas en donde esta herramienta puede ser desarrollada, podremos darnos cuenta que los fines pueden ser no solo lucrativos, sino altruistas. Las reas en las que esta nueva forma de transmitir el conocimiento son muchas, sin embargo en las que han tomado gran inters son la educacin, investigacin y desarrollo cientfico, as como en las de negocios.

Ya comienza a haber algunas seales del inters que se tiene para aprovechar este tipo de tecnologa en algunos gobiernos que empiezan a visualizar las ventajas y el potencial que est herramienta representa, por lo que dentro del artculo encontraremos algunos puntos bsicos que se deben de tomar en cuenta al momento de implantar un sistema de administracin del conocimiento.

De acuerdo a estudios recientes realizados por Global IT Consulting Report and Kennedy Research Group, los directores de las firmas de consultora estn enfocando sus esfuerzos en la prctica de la AC (Knowledge, 1998).

LA INNOVACINADMINISTRATIVA

El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates en torno al grado de participacin del Estado en las economas. El perfil de la administracin pblica tiene un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El cambio y la innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son los ejes rectores de la nueva visin de la administracin pblica. La administracin pblica va ms all de la propia estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las polticas pblicas (Lahera, 1994).

El cambio puede ser definido no slo por la adecuacin de nuevos esquemas administrativos, sino por el reconocimiento de que las estructuras administrativas actuales son inoperantes.

La Teoradel Caos (auto- organizacin: caos-orden), es un ejemplo de un orden no racional dentro de una percepcin racional- instrumental clsica. Este paradigma, requiere mayor profundidad de anlisis para explicar el comportamiento organizacional de la administracin pblica mexicana.

Es necesario considerar los lmites de accin de la actividad pblica y de la actividad privada. Para ello, hemos dividido en varias fasesla gestacin del cambio organizacionalen la administracin pblica.

a) El origen del cambio.En este primer punto se requiere reconocer con claridad, cual es el origen que provoca un desajuste en la actividad pblica. Para ello, se sugieren siete criterios de anlisis. El primer criterio es el del realismo, el cual comprende una clara identificacin del origen del cambio. En segundo trmino, tenemos la selectividad, la cual hace nfasis en la seleccin y depuracin del origen del cambio. El nfasis en los resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin pblica (aunque no su origen), as como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. El cuarto criterio, se refiere al reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de partida imprescindible en la identificacin del cambio, este se acenta con la llamada globalizacin de la economa. El quinto criterio es el de la autonoma y descentralizacin con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no slo tiene su origen en la propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las esferas sociales, cualquiera que sea el mbito territorial en el que se encuentre inmerso. El sexto criterio es de la flexibilidad, en el cual no slo se requiere ser flexible en los procesos administrativos, sino en la identificacin y reconocimiento del cambio. El ltimo criterio, es el de la transparencia. Este permite incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica.

La flexibilidad tiene una connotacin especial en la administracin pblica mexicana, puesto que una de las caractersticas que presenta la administracin pblica mexicana es la rigidez en sus procesos.

b) Canalizacin del cambio.Teniendo como marco terico el enfoque de sistemas, la canalizacin del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del sistema. Es decir, nos encontramos dentro del proceso decisorio de la administracin pblica. La canalizacin del cambio puede desarrollarse a travs del funcionario estratega. Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto y la organizacin, con el auxilio del funcionario coordinador, la canalizacin del cambio puede encontrar los canales institucionales necesarios para su ptima locacin. La flexibilidad y el realismo son criterios necesarios en esta fase.

c) Instrumentacin del cambioUna vez localizada la canalizacin del cambio, se requiere implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque pblico institucional del proceso gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la implementacin del cambio (Cabrero, 1995). Diversas caractersticas pueden definir el proceso gerencial:

Regularidad.Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o funcin desarrollada.

Ciclos de actividad.Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma como se dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.

Interaccin.La gente, con su particular lectura de la tarea o funcin, la misin de la organizacin, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus respectivas tareas y funciones.

Resultado orientado.Algunos resultados y/o productos se identifican con el proceso gerencial, por ejemplo, la documentacin presupuestal, la accin de personal, la regulacin, entre otros.

En la instrumentacin del cambio se requiere la formalizacin de las polticas pblicas en cuanto a sus iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio tiene mucho de iniciativa. En la instrumentacin se requiere que el proceso de toma de decisiones sea orientado bajo criterios eficientistas, con la coordinacin y estrategia de la propia misin organizacional. Las decisiones, al ser orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren ser cuantificadas bajo la identificacin de objetivos precisos.

d) Hacia la innovacin.El cambio, no se limita a una serie de adopcin de polticas o tareas diversas, sino que requiere que estas superen a las que actualmente existen.

La innovacin comprende aspectos tales como, una mejora en la coordinacin tanto entre las unidades administrativas a nivel horizontal y vertical. La coordinacin permite una mejora en la jerarquizacin de la gestin pblica.

Otro punto (dentro de la innovacin) es la descentralizacin y desconcentracin. Para el caso mexicano, ambas polticas han adquirido mayor relevancia desde la dcada de los ochenta. Ambas polticas responden tanto a criterios administrativos como poltico-institucionales. En los primeros, se encuentra el fortalecimiento de las gestiones locales con una elevada participacin ciudadana (Lahera, 1994). El fortalecimiento regional incluye cuatro grandes vertientes:

Fortalecimiento de la gestin pblica

Fortalecimiento de los servicios pblicos

Fortalecimiento de las finanzas locales.

Fomento en la participacin ciudadana.

Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las polticas de descentralizacin y desconcentracin. Para el caso mexicano la innovacin, se ha concentrado en el mbito financiero.

En el proceso de la innovacin, se requiere un mejoramiento en la gestin de los recursos humanos. Para ello son tres las lneas de accin: Capacitacin, remuneracin y relaciones laborales. Por lo que se refiere a la capacitacin, las tcnicas gerenciales permiten innovar el perfil de la actividad pblica, as como fortalecer sus cuadros estratgicos, coordinadores y operativos. Sin embargo, para lograr una ptima capacitacin se requiere de un diagnstico integral y sistematizado del quehacer tpico del funcionario.

Es importante reconocer que la innovacin es un medio para mejorar el desarrollo de la administracin pblica, es decir, el desarrollo es el fin a alcanzar en las innovaciones administrativas (Ospina, 1993).

LA ADMINISTRACINDELFUTURO

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura, arquitectura formal de operatividad de la organizacin, retroalimentando y dando paso a departamentos ms eficaces, operativos, avalados de funciones ms productivas, menos burocrtica, proactivas, menos costosas y garantizadas por el desempeo de profesionales capacitados en sus especialidades.

Todo ello, ha conllevado a evaluar, cules son los conocimientos necesarios que se deben en el presente saber manejar, como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administracin moderna que han dado vida a nuevos tpicos gerenciales , tcnicos, sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzado por el logro de una excelente integracin de todos los recursos involucrados.

La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios exigen para ser altamente competitivos y han dado paso a un nuevo estilo gerencial, que involucre un nuevo lderes, que adems de ser proactivo, visionario, creativo, sea emprendedor, participativo e integrador de equipos de trabajos que generen los resultados esperados.

Se han dado cambios adems en lo que debe ser la divisin del trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnolgico, la economa de los pases, las necesidades de los consumidores, la incidencia de las variable de contingencia como la del Estado, las nuevas aperturas, alianzas, que han generado en muchos pases otra dinmica de su poltica de comercio exterior.

Polticas que inciden en el sector empresarial, quien debe saber aprovechar las oportunidades, integrarse ms a los programas de gobierno y buscar como integrarse en otros escenarios econmicos que le favorezca.

Para ello, las empresas deben afrontar con otra visin el alcance, repercusiones que el nuevo comercio internacional demanda y permita participar exitosamente ms all de las fronteras en donde operan.

Hoy a travs de las aperturas que el Comercio internacional genera ha dado paso a nuevos conocimientos que la mercadotecnia exige para garantizar xito y que no puede ser eludido por las empresas.

Definitivamente, se estn dando cambio en todos los recursos que integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad, necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso si es necesario a otros conocimientos, adaptados a las necesidades propias de cada pas y al comportamiento de la dinmica de los negocios en el escenario mundial.

No es posible definir los pasos exactos para el xito y para desarrollar la imaginacin y la innovacin, pero si debemos empezar a desechar las practicas gerenciales antiguas y jerrquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper paradigmas, caso especial el de Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la ulcera, la cual se da por una bacteria, refuto una teora de decenios, despus igualmente de varios decenios se le reconoci el premio nobel por esta investigacin.

Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros superiores como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos limita y no podemos dejar volar la imaginacin, no hacer parte de un organigrama sino de un entramado, no pertenezco a una empresa formo parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis colegas son los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi responsabilidad con hacer bien y mejor las cosas.

Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron heredados, pero son precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y sabemos que no son verdad absoluta.

Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre vendrn, debemos estar listos antes ellas y quizs predecirlas, comparta estas preocupaciones con la gente, pero ms que nada se debe indagar y buscar en ellos su potencial, crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar, preguntarle a las personas de base que opinan sobre el modelo actual de administracin, si afecta la organizacin, si destruye valor, que otras alternativas se le ocurren.

Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo hacer mejor, ms fcil y generar beneficios, no siempre se obtendr xito, pero lo ideal es como lo plantea Google, Aprender rpido y fracasar rpido, esto nos ensea a realizar mayor cantidad de propuestas, seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes beneficios.

Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente sin gerentes, debe entender que los intereses del personal son los mismos con los que l se identifica y persigue, el modelo administrativo actual y que utilizan la mayora de empresas lleva casi 100 aos, con algunas modificaciones pero en esencia es el mismo.

Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es el de la empresa brasilea SEMCO, los empleados eligen su propio horario y su jornada, existe un profundo sentido de honor y confianza entre los empleados, un gran porcentaje de sus empleados fija su propio salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni restricciones donde alojarse, quieren saber ms

Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni una misin ni un presupuesto de largo plazo.

Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa, es que las personas participen en lo que realmente desean hacer , lo que les apasiona, los intereses personales estn por encima de los de la compaa, que en ultimas resultan ser los mismos, es el sitio perfecto para trabajar, soar, producir innovar, el clima laboral es tan bueno, que la rotacin de empleados en esta compaa es de solo el 1% , esta empresa exitosa es caso de estudio, como debe ser por supuesto, en 76 facultades de administracin de empresas, creo que seguir siendo caso de estudio porque un modelo como este es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy en da no estn ni prximos a los que propone Ricardo Semler.

Es el momento de escribir la historia y creo ya se est escribiendo en miles de Blogs, pginas Web, Facebook el mundo est a nuestro alcance y todo lo que sucede es el insumo para crearla Administracindel futuro, las empresas del futuro, los seres humanos del futuro.

Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla, transformemos, que se convierta en un aliado para mejorar el mundo

LAS 40 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS - ADMINISTRACIN PARA TRABAJO

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y consecuentemente, por la consolidacin dela Administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. En la actualidad, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificacin estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced ScoreCard, outsourcing, resizing, gerencia por proyectos, gestin por competencias, ... son muchos los trminos que se utilizan para describir prcticas administrativas que han dado buenos resultados al ser implantadas en busca de un mejor desempeo corporativo

A continuacin de manera resumida encontrarn las nuevas tendencias del Management:

1.EL BALANCED SCORECARD (BSC)

El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo.

El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.

Lo que no se puede medir no se puede gerenciar.Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio. La solucin est en sus manos. El BSC

2.PEYEA

La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DELA ACCION) fue diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel[1]; tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

3.OCEANOS AZULES

Msque competirdentro de los lmites de la industria existente o intentando robar a clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o de Ocano rojo). La Estrategiaocano azul: desarrollar nuevosmercadossobre la base delespacio desatendidolo cualhace la competicin innecesaria.

Segn Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competicin en industrias atestadas no es unamanera de sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad est en: crearocanos azules deespacios desatendidosdel mercado.

Los ocanos azules se crean, en lugardelucha por ellos. Hay una amplia oportunidad amplia paraun crecimiento que es rentabley adems, rpido.

Dos maneras de crear los ocanos azules

- Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizoeBaycon las subastas en lnea.

- Es ms comnque un ocano azul sea creado dentro de un ocano rojo cuando una compaa ampla los lmites de una industria existente.

4.BUSINESS INTELLIGENCE

La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters, en parte motivada por una mayor disponibilidad de informacin (la tan mentada explosin de la informacin) y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales en todo el mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento? En trminos puramente competitivos, ninguna poca anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades.

Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est planteando una inversin en Business Intelligence: "Pero, es realmente rentable una herramienta de Business Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la inversin?"

5.KAIZEN: La mejora continua

El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va ms all de la definicin que da el diccionario. El mejoramiento es una fijacin mental fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estndares.

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Surge en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da.

Porqu planificar? Porqu preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente atencin.Responder a stas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas que slo subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada da ms altos y niveles de productividad en claro declive.

6.CALIDAD TOTAL

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".

En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, mxime antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso de todos los recursos. Las empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD quality, cost, delivery).

7.COACHING EMPRESARIAL

El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin. Dicho sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias, colaboracin y asesoramiento personalizado para cada directivo.

Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy estresadas, que no pueden permitirse el lujo de dedicar a la reflexin una o dos horas semanales, ni individualmente ni en grupo. Sus aos de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten otros lujos pero no ste. Ya ir resolviendo sobre la marcha, entre reunin y reunin, entre avin y avin, con el telfono que no para de sonar, las cuestiones personales y estratgicas a medida que vayan surgiendo.

La figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. El COACHING es un sistema integral acerca de como se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.

El creciente uso de la expresin business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de sta meta competencia estratgica est adquiriendo tambin en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga de sta disciplina- se interesan cada vez ms en conocer su significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina sta meta competencia gerencial. ste artculo pretende tanto satisfacer stas necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el tema.

8.LIDERAZGO SITUACIONAL

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Comportamiento directivo.

Define las funciones y tareas de los subordinados.

Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.

Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo

Centrado en el desarrollo del grupo.

Fomenta la participacin en la toma de decisiones.

Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

9.SISTEMAS MRP

MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.

10.ADMINISTRACINPOR OBJETIVOS (APO)

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.La APOhace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin.

11.ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)

Nuevo Enfoque de gestin. El sistema de planeamiento de los recursos de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource Planning ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados.

Un ERP es un sistema de administracin que integra todas las partes del negocio, como planificacin, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar informacin de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que adems resultan costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve acabo una adecuada implementacin del sistema, de lo contrario todo ocurrir en fracaso y prdidas de dinero muy costosas.

Los cambios en la estructura y diseo de las organizaciones es cada vez ms frecuente. La implementacin de unidades de trabajo verstiles, donde los productos son entregados directamente en los procesos, y no en un almacn de materia prima; donde el compromiso con la calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena productiva; donde los sistemas controlan los pedidos y regulan la produccin, es ah donde toma sentido la pregunta: realmente funcionan los ERPs?

En esta poca en la que la globalizacin es parte fundamental del desarrollo de la economa mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a optimizar la administracin de recursos y de los procesos operativos de un negocio. Por ello surgen los ERP (Enterprise Resource Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad permiten que los usuarios mejoren su productividad en un 70% ya que disminuirn su preocupacin por cosas poco trascendentales operativas que slo eliminan tiempo de razonamiento. Actualmente la mayora de los negocios han cambiado su forma de llevar su administracin, necesitan llevar todos sus departamentos organizados y relacionados, por eso se ha hecho presente ahora los sistemas ERP y CRM. Los sistemas ERP son sistemas de informacin integrados, pueden ayudar a que una empresa sea ms rentable. Deben ser considerados aspectos como la cultura organizacional.

12.KM "Knowledge Management

Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico significativo"2y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo dela Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.

Qu conceptos de la gerencia del conocimiento son tiles para lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad.

13.SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PorCadena de SuministrooCadena de Abasto(Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente.

14.CRMCustomer Relationship Management

Es un proceso que permite:

Reorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.

Incrementar el conocimiento del cliente.

Maximizar la informacin del cliente.

Construir relaciones rentables y duraderas.

Etapas: Identificar Diferenciar Interactuar - Personalizar

15.TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE INFORMACIN (EDI)

Es un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde una aplicacin de una computadora a otra, mediante mensajes estructurados y estandarizados internacionalmente, procesados automticamente con un mnimo de intervencin humana.

Calidad en la informacin

Incremento en la productividad de la mano de obra

Disponibilidad inmediata de la informacin

Preaviso de la llegada de pedidos

Reduccin de costos de inventarios y papeleos

Respuestas rpidas

Disminucin del tiempo muerto e incremento en la productividad

16.CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)

Parte de la filosofa ERC (Efficient Consumer Response)

Es una tcnica logstica que elimina al mximo las operaciones de almacenaje y recoleccin en una bodega.

Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de transporte en que llegan, hasta el medio de transporte en que salen,sin almacenar los productos.

Reduce

Costos de almacenaje (costo de conservacin, de obsolescencia, recoleccin, errores operativos, manipulacin).

Costos de distribucin.

Niveles de inventarios en los puntos de venta.

La complejidad de la entrega en las tiendas.

Incrementa

La vida y frescura de los productos.

La disponibilidad del producto.

Los impactos en la cadena de suministro.

La rotacin de los inventarios.

17.ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE

Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar de la cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor, incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y detallistas.

En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos inncesarios de la cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la mejor y mas rpida satisfaccin del consumidor.

18.JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)

JIT es una filosofa de manufactura la cual conduce a:

Produccin de las unidades o artculos necesarios.

Producir slo las cantidades necesarias.

Producir en el tiempo requerido.

Productos finales con alto nivel de calidad.

JIT es una filosofa de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no agregan valor (o desperdicios) son identificadas y removidas. En las compaas se debe partir de la base de que el JITnosolamente es un mtodo productivo, sino una filosofa y que por lo tantonose debe implantara la fuerza, sino que se debe sensibilizar y capacitar a todos los trabajadores y a todos los socios comerciales que integran la cadena de suministro.

19.LA AUDITORA DE GESTIN

La Auditorade Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta auditora est muy relacionada con las caractersticas estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en el perodo ms breve posible.

AUDITORIA INTERNA - UN ENFOQUE SISTMICO Y DE MEJORA CONTINUA

Es un nuevo enfoque y visin en torno a la nueva auditora interna y los controles internos. Por ello se expone como novedades las ventajas de la tercerizacin en las labores de auditora interna, la visin sistmica de los controles internos, el papel de la auditora interna en los procesos de mejora continua y eliminacin de despilfarros / desperdicios en la empresa, las nuevas herramientas a utilizar con una visin de gestin de calidad total, y por ltimo los nuevos enfoques a ser incorporados a la luz de los cambios en materia tanto tecnolgica como productiva y comercial; lo cual es producto de la incorporacin del Just in Time, la tercerizacin, el tele trabajo, internet y la informtica (para ste ltimo tem se da un desarrollo ms pormenorizado de los controles a verificar).

20.LAS 5 S PLUS

El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.El movimiento en cuestin a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajsimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reduccin de accidentes, el incremento en la motivacin del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.

21.LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS HACIENDO USO DEL SOPORTE INFORMTICO PROJECT

La Direccin EstratgicaIntegrada de la empresa, en su proceso de perfeccionamiento, requiere de la integracin dela Direccin Integradade Proyectos (DIP) yla Direccin Integradadela Calidad(DIC) con el objetivo de lograr el xito de los proyectos. La necesidad de integracin dela DIPyla DICen un sistema informtico nico se logra a partir de la programacin estructurada de tareas y subproyectos que brinda el MS Project 2 002 con el objetivo de garantizar la evaluacin por cortes de los proyectos en funcin de la toma de decisiones de la gerencia empresarial haciendo uso del tablero de comandos..

22.MS PROJECT

Microsoft Projectes un programa de la suiteMicrosoft Officeusado para la gestin de proyectos.

Microsoft Project (o MSP) es unsoftware de administracin de proyectosdiseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.

El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2007 es la ms reciente) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) delPMI(Project Management Institute).

23.SIX SIGMA - HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTIN

SIX Sigmaes una metodologa demejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar losdefectoso fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4defectospor milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose comodefectocualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.1

SIX sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requerimientos del cliente.

Obtener 3,4 defectosen un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia

3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 +/-1 mmpara que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de larentabilidady laproductividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es laorientacin al cliente.

24.DMAIC:Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.

Herramienta de la metodologaSix Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos existentes.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

Pasos

Definir:Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominanCTQs(por sus siglas en ingls:Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.

Medir:El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

Analizar:En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.

Implantar:Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.

Controlar:Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

25.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO

El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano.

26.TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)

La Teorade las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

27.ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la mayora de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los aos 90, estudios realizados por Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de Gestin dela Calidad Total, aproximadamente dos tercios se paralizan. La reingeniera de procesos no ha tenido mucho ms xito. El eminente profesor John Kotter public enla Harvard BusinessReview de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de los primeros pasos.

28.BENCHMARKETING

Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en una organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder.

El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.

Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de xito que nos ha permitido ser mejores en algn campo?, o qu empresa no ha querido parecerse a otra simplemente porque aquella es la mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del Benchmarking (BMK): la emulacin de lo mejor.

29.EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO

Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, responsabilidades y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.

Empowerment = delegacin efectiva.

30.EVA, HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Durante los primeros aos de la dcada de los ochentas, se empez a conocer un tema que revolucionara las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero no es otro que el famoso (EVA) Economic Value Added. Pero cmo se logra agregar valor en las empresas? Aunque parezca increble lo nico que se debe hacer, es efectuar una Gerencia Basada en Valor.

EVA, herramienta gerencial de ltima generacin, el Valor Econmico Agregado (EVA), es una medida de desempeo basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Al EVA se ha atado un componente para la valuacin de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia entre el valor de mercado total de una compaa y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera.

31.REINGENIERIA

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos no es extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.

Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo que tengo que hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos): Estn estos elementos? En qu estado se encuentran? Son adecuados a la situacin?

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera

32.OUTSOURCING

Outsourcing ola Subcontratacin(como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a toda la industria.

Es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.

Beneficios: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

"cmo puedo mejorar la rentabilidad?", "cmo puedo tener ms flexibilidad?" "como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle. Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la empresa: la gestin de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologas e Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero tambin hay que tener en cuenta que la especializacin en una determinada actividad llevar a mejores resultados con menores costes.

33.RESIZING

Empezaremos el Tercer Milenio con ms y no con menos cambio. El cambio del contexto mundial, la globalizacin, el fuerte avance tecnolgico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la muestra y pas). Ms del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratgicas, programas de reingeniera o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar.

34.DOWSIZING

Tambin se le conoce cmoReduccin de personalla cul obviamente implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de unacompaacon el objeto de reducir costos.

El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminucin de la moral, las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos mtodos: Open mind (el despido como ltimo recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional)

35.LAADMINISTRACIN POROBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas

Se define como un Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.

36.CENTURY MANAGEMENT

Pocas veces ha habido de manera tan clara una sola expresin que resuma contundentemente el paradigma de la realidad empresarial: adaptarse al cambio. Nos encontramos ante un entorno en constante evolucin, en una poca de revolucin tecnolgica permanente que condiciona la manera de actuar de las empresas, abocadas a desarrollar sus actividades en entornos ms competitivos y dinmicos. Un contexto donde la capacidad de adecuarse a las nuevas circunstancias supone no solo un factor de xito, sino tambin de supervivencia.

Los empresarios y directivos necesitan hacer un alto en el camino para reflexionar sobre el rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas, conceptos e ideas que permitan disear la estrategia a seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseado un Mdulo que aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y muestra herramientas para mejorar tanto la gestin del da a da como la eleccin de futuro de las empresas.

37.GESTIN POR PROCESOS

Las empresas yorganizacionesson tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de estas que han tomadoconcienciade lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos depodery su inercia excesiva ante los cambios, potenciando elconceptodelproceso, con un foco comn y trabajando con una visin deobjetivoen elcliente.

La Gestinpor Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar todala organizacinbasndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar unvaloraadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.El enfoque por proceso se fundamenta en:

La estructuracin de laorganizacinsobre la base de procesos orientados aclientes

Elcambiode laestructuraorganizativa de jerrquica a plana

Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existengruposmultidisciplinarios trabajando sobre el proceso

Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores

Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe.

Utilizacin detecnologapara eliminar actividades que no aadan valor

38.SISTEMA DE COSTEO ABC

Porqu de los nuevossistemasde costo en lugar de los tradicionales?.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de lasempresasy permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en eltextode la maestra enAdministracin de Empresasdel MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que haceuna empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de losprocesos, es decir transformarrecursos(materiales, mano de obra,tecnologa) en salidas".

Son el ncleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por tareas:

Esto quiere decir que lossistemas de informacinde hoy deben tener no solamente losobjetivostradicionales de reportarinformacin, sino facilitar elanlisisa todos los niveles de laorganizacincon el objeto de lograr las metas deeficiencia,anlisisde Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costosvariables.

39.GERENCIA BASADA EN VALORES

Muchas compaas en todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante problemas como el de la pobreza y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta que su supervivencia depende de sus respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las empresas no tienen futuro sila Tierrano lo tiene

Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de desarrollo que sea sostenible, donde el cuidado del ambiente y la bsqueda de mayores igualdades sociales se constituyen en elementos motivadores. Esta premisa resume uno de los argumentos concluyentes del Congreso Internacional de Gerencia Basada en Valores.

Hoy estamos ante un nuevo paradigma. El inicio de un cambio importante, similar a un salto cuntico, en la forma y fondo de gerenciar las organizaciones. Este siglo que comenzamos est ya signado por un desplazamiento en los valores inherentes de la sociedad como un todo. Ya no slo importan los productos que hacemos. El cmo lo hacemos y con quin lo hacemos continuar tomando cada vez ms relevancia ante los consumidores y la sociedad. Los gerentes y lderes de las organizaciones sern influenciados en su desempeo por sus contribuciones hacia el bienestar global, el cuidado del ambiente y la satisfaccin plena de las expectativas de los trabajadores. El desempeo financiero exitoso y sustentable ser una consecuencia de lo anterior y no como lo vemos hoy, donde slo a raz de los beneficios financieros se podr contribuir con la sociedad como un todo.

La gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores organizaciones y sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los valores invaden el mundo de la organizacin. Es un modelo que cambiar la visin sobre la gerencia de los procesos de transformacin organizacional.

40.TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

Human value management

Business partnering

Change agent role

Knowledge & intellectual capital management

Performance consulting

Networking & virtual organization

Competency modelling & performance management

Human capital management

Leadership & collaborative culture