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Las Barreras o Incapacidades de Aprendizaje
Organizacional en la Micro Pequeña y Mediana Empresa
(Mipyme) de Durango Capital.
GOMEZ ROMERO JOSE GERARDO IGNACIO FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO [email protected]
GURROLA RÍOS CESAR
FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO
VILLARREAL SOLÍS DEYANIRA FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO [email protected]
Las Barreras o Incapacidades de Aprendizaje Organizacional en la Micro
Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme) de Durango Capital.
Resumen
La presente investigación se centró en analizar que incapacidades de
aprendizaje organizacional se presentan con mayor intensidad en la Mipyme de
Durango capital.
Para lograr lo anterior se aplicó un instrumento de medición basado en
Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000), a una muestra aleatoria de
propietarios, gerentes y mandos medios de 200 empresas micro, pequeñas y
medianas de la ciudad Capital del Estado de Durango.
La hipótesis de trabajo planteada se aceptó, debido que se encontró
evidencia significativa de que la incapacidad que se presenta con mayor
intensidad es la ceguera, para tal efecto se aplicaron técnicas de análisis
multivariante, dentro del paradigma cuantitativo de investigación.
Palabras clave: Mipymes, Incapacidades o Barreras de Aprendizaje,
Conocimiento Organizacional.
Introducción:
El propósito de la presente investigación es describir que incapacidades
de aprendizaje organizacional se presentan con mayor frecuencia en la Mipyme
de Durango capital.
El objeto de estudio es la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme)
de la ciudad de Durango, México, y la razón que nos llevó a escoger este tipo
de empresas es simple; en la mayor parte del globo terráqueo y México no es
la excepción, la empresa predominante es la llamada Mipyme. El DENUE
(Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas) del INEGI (2010),
muestra que en México existen más de 2 millones 844 mil unidades
empresariales, de las cuales el 95.7% son microempresas, el 3.1% son
pequeñas empresas y el 0.9% son medianas, que sumadas dan un 99.7% que
componen el universo de las Mipymes, el objeto de estudio del presente
trabajo, que generan el 42% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64% del
empleo del país.
El mismo INEGI (2010), informa que la mayoría de estas empresas
carecen de una estructura administrativa adecuada, sus directivos acusan una
formación empresarial incipiente, y un porcentaje importante de las
microempresas están fuera del marco legal y tributario, es decir son informales.
Dallago (2003) hace hincapié en la importancia que las Mipymes tienen
para la economía de un país, al ser fuente de transformación de la economía,
pues generan empleos y ayudan a la adaptación e innovación del sistema
económico, todo esto marca la importancia de estudiar y trabajar con este tipo
de empresarios, para fortalecer no solo las empresas, sino la propia economía
nacional, generando una cultura de información y de mutua colaboración para
poder sobrevivir, amén de que es importante que aprendan a generar
conocimiento organizacional que les permita enfrentar de mejor manera los
retos que un entorno dinámico y cambiante les impone.
La mortandad empresarial es un fenómeno que afecta la economía de
quien invierte en ella, además de afectar la generación de empleos debido al
cierre de empresas. La Secretaria de Economía (SE) publica un estudio de
permanencia empresarial en 2005, donde afirma que de cada 10 nuevas
empresas que se abren solo 3 sobreviven el primer año después que abren, y
de estas solo el 40% superara la barrera de los cinco años que es el límite para
decir que una empresa permanecerá.
Planteamiento del problema
Esta investigación busca explicar que incapacidades de aprendizaje
organizacional se presentan con mayor frecuencia y que efecto tienen en la
Mipyme de Durango capital.
Para entender el porqué de esta inquietud, citemos a Drucker (1999) y
Toffler (1999), cuando afirman que el conocimiento es una fuente importante de
poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más posibilidades de triunfar en
la actualidad en una sociedad globalizada altamente incierta llamada sociedad
de la información y del conocimiento.
De esto podemos desprender que el aprendizaje se ha convertido en la
actualidad en la clave para que las organizaciones sobrevivan y se conviertan
en instituciones que aprenden, siguiendo a Gómez (2008).
El uso del conocimiento como la nueva fuente de producción de riqueza
cambió por completo la estructura de la sociedad y por consiguiente de las
mismas organizaciones. Valdés (2002) afirma que si antes el saber se aplicaba
al ser, en la nueva era se aplica al hacer, y aquellas instituciones que no sean
capaces de generarlo están condenadas a desaparecer. La creación de
conocimiento es una característica que distingue a las organizaciones que
aprenden, por lo que son llamadas discentes o inteligentes.
Según Choo (1999), el aprendizaje del ente social se produce cuando
los miembros reaccionan a los cambios que se verifican en el medio ambiente,
al detectar errores y corregir estos, y con ello al modificar estrategias para
sobrevivir. Pero cuando las organizaciones no son capaces de reaccionar ante
los cambios y exigencias de un entorno volátil y cambiante hipoteca su futuro,
esto se produce frecuentemente cuando las organizaciones no aprovechan el
potencial que tienen, es decir no le sana jugo a su capacidad de aprendizaje,
porque se enfrentan a las incapacidades o barreras de aprendizaje, que les
impide aprovechas de mejor manera el potencial que tienen dentro de sí.
Objetivo, Pregunta de investigación e Hipótesis.
El objetivo de esta investigación es describir que incapacidades de
aprendizaje organizacional se presentan con mayor frecuencia en la Mipyme de
Durango.
La pregunta de investigación:
¿Qué incapacidades de aprendizaje se presenta con mayor frecuencia
en la Mipyme de Durango Capital?
Como consecuencia de esta pregunta de investigación se presenta la
siguiente hipótesis:
La incapacidad de aprendizaje que se presenta con más intensidad en
las Mipymes de Durango Capital es la denominada ceguera.
1.1 Justificación
La Tabla 1, elaborada con datos del INEGI (2006), muestra la población
ocupada por este tipo de empresas en comparación con la ocupada por las
grandes empresas, donde destaca la capacidad de las micro, pequeñas y
medianas empresas en la generación de empleos.
Tabla 1 Fuentes de empleo de la población ocupada en el estado de Durango.
Población ocupada total 549,400 100.00%
Ámbito agropecuario 108,232 19.70%
Ámbito no agropecuario 441,168 80.30%
Microempresas 206,908 46.90%
Pequeñas empresas 80,734 18.30%
Medianas empresas 45,881 10.40%
Grandes empresas 53,823 12.20%
Gobierno 33,970 7.70%
Otros 19,853 4.50%
Total no agropecuario 441,168 100.00%
Fuente: Perspectiva Durango, INEGI (2006) Para complementar los datos anteriores, Prater y Ghosh (2005)
referencian un informe de la Organización de Naciones Unidas (ONU), donde
se afirma que la micro, pequeña y mediana empresa en los países en
desarrollo genera más del 90% de los empleos, y en los países desarrollados
más del 50%. Y en México y Durango no es la excepción, pues es de vital
importancia en la actividad económica, la generación de empleos y la
contribución al Producto Interno Bruto (PIB).
2. Literatura Revisada.
Huntington (2001) y Toffler (1999), coinciden cuando afirman que en la
actualidad vivimos una nueva era, generada por la rapidez de las
comunicaciones y la transferencia de información. Este cambio de época que
vivimos, está signado por la transición del paradigma de la sociedad industrial
al paradigma de la sociedad del conocimiento, enmarcado por la globalización
de las economías y de la política, que se ha ido gestando en los últimos 40
años; en un principio fue construyéndose lentamente hasta adquirir velocidades
y dimensiones impresionantes como las tiene actualmente.
Gómez (2008) define la globalización como la creciente
interdependencia entre los países, cuyo ejemplo lo tenemos con la creación en
1970 del mercado financiero mundial que trajo una volatilidad de los tipos de
cambios y de los precios de los activos financieros, que ha interconectado y ha
hecho interdependiente a las economías del mundo.
En los inicios del siglo XXI la globalización de la economía mundial, la
movilidad de las personas, la volatilidad de los capitales y la penetración de los
medios de comunicación, se han combinado para hacer de este entorno un
medio cambiante altamente dinámico (Crozier 2000).
Los cambios registrados en la actualidad, como afirma Toffler (1999),
son tan profundos que cambiaron la forma de concebir toda la vida de la
sociedad. Sin duda la transformación de la cual somos testigos, trae como
consecuencia entre otras muchas cosas, una alta competitividad donde sólo
sobrevivirán las organizaciones que den respuesta a un entorno incierto,
cambiante y volátil, aquellas que sean capaces de generar conocimiento, como
afirman Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000).
Valdés (2002) sostiene que uno de los aprendizajes más importantes de
la última década consiste en que cuando un paradigma nuevo se establece, el
éxito pasado se convierte en el peor enemigo, pues los cambios externos son
más rápidos que la capacidad de las organizaciones para entenderlos y
adoptarlos en esta sociedad globalizada, conocida también como sociedad de
la posmodernidad.
Drucker (1999) y Toffler (1999), afirman que el conocimiento es una
fuente importante de poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más
posibilidades de triunfar en la actualidad en una sociedad globalizada
altamente incierta llamada sociedad de la información y del conocimiento. De
esto podemos desprender que el aprendizaje se ha convertido en la actualidad
en la clave para que las organizaciones sobrevivan y se conviertan en
instituciones que aprenden, y como
Todas las organizaciones y los negocios generan en mayor o menor
medida conocimiento organizacional, sean conscientes o lo ignoren, estén
preparadas para ello o no, esto trae como consecuencia que al enfrentarse a
un entorno volátil, complejo y competitivo, como en el que hoy vivimos, muchas
de ellas terminan fracasando y cerrando, pues en esta era del conocimiento
que vivimos, sólo sobrevivirán las organizaciones que estén preparadas,
aquellas que sean capaces de generar conocimiento organizacional y lo sepan
aplicar como afirman Yeung et al. (2000). Además Choo (1999) sostiene que,
esto no es una panacea para todas las debilidades de la organización, pero sí
garantiza una mejor respuesta a su entorno y que se adecue de mejor manera
y pueda sobrevivir.
Yeung et al (2000), argumenta que no es casualidad que la mayoría de
las organizaciones aprendan mal y coinciden con Argyris (1991), cuando
afirman que las incipiente formación administrativa de los gerentes y dueños de
los negocios acarrea necesariamente deficiencias en la generación del
Conocimiento Organizacional (CO). A estas deficiencias en la generación de
CO, se le llaman barreras o incapacidades de aprendizaje.
Estas incapacidades impiden que el aprendizaje sea efectivo, son como
una enfermedad silenciosa, evitando que muchos procesos se hagan de
manera correcta y asertiva, no provocan aparentemente ningún síntoma, pero
cuando han invadido totalmente a la organización, terminan por hacerla
desaparecer. Además frenan la capacidad de las organizaciones pues les
impiden rehacerse por medio de la realimentación, y de aprender de sus
errores y como consecuencia no dan respuesta adecuada a las demandas de
los clientes.
A pesar que se ha escrito más del aprendizaje organizacional (AO), y la
literatura es más amplia en este tema, y que generalmente las incapacidades
se presentan como un tema secundario y casi no es tratado, la importancia de
estudiarlas radica en que si no se identifican, si no se vencen o superan, las
organizaciones ciertamente seguirán generando AO, pero será deficiente y
estará plagado de insuficiencias y errores, desde su generación hasta su
generalización.
Barreras o incapacidades de aprendizaje, como se manejan de manera
indistinta en la literatura de AO, se refiere a las condiciones que dificultan u
obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de las organizaciones y de los
negocios. Yeung et al (2000) afirman que el AO, tiene dos etapas o momentos,
1) la generación, que consiste en hacer que las personas que trabajan en la
organización participen en su desarrollo, innovando, creando y sean sensibles
a los cambios que el entorno y la competencia marca, y 2) la generalización,
que busca que el conocimiento sea compartido más allá de los límites de la
organización, buscando transformar la organización en una que aprende de
manera continua y constante.
De la revisión de la literatura se encontró que los autores que tocan el
tema de barreras coinciden en los efectos que estas provocan, algunos las
desglosan más que otros. Haremos un breve recorrido de los principales
autores de este tema y al final presentaremos las que distingue Yeung et al
(2000) que serán en las que basaremos el estudio.
Senge (1993) describe siete barreras y las describe;
1. “Yo soy mi puesto”, cuando las personas de una organización sólo se
preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna
responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes del negocio. Esto
produce una falta de visión sistémica, que impide el intercambio entre personas
y con ello se evita el aprendizaje se produzca o crezca.
2. “El enemigo externo”, es la práctica permanente de culpar de los errores
a los demás, y a factores externos supuestamente extraordinarios y no
reconocer nunca los propios errores, imposibilitando la corrección de los
mismos.
3. “La ilusión de hacerse cargo”, se traduce en acciones reactivas, que son
impensadas, buscando solucionar problemas, y que concluyen en soluciones
fallidas que terminan bloqueando el aprendizaje.
4. “La fijación en los hechos”, prestar atención sólo a lo resolver inmediato,
sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos
soterrados y a largo plazo. Esta miopía condena a la organización a la
reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de
soluciones creativas a los problemas.
5. “La parábola de la rana hervida”, es la incapacidad de ver cambios
lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y
bruscos. El resultado es la insensibilidad a los cambios sutiles y lentos.
6. “La ilusión de que se aprende con la experiencia”, muchas
organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en
cuenta que, en ocasiones, no es posible experimentar directamente las
consecuencias de determinados actos o decisiones importantes, pues algunos
actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo.
7. “El mito del equipo administrativo”, parte del pensamiento erróneo que el
equipo directivo está formado por personas capacitadas para resolver todos los
problemas. Esto puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos
casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolverlos.
March y Leavitt (1988, citados por Argyris, 1999), identifican dos
barreras que dificultan el aprendizaje:
1. El “Aprendizaje supersticioso”. Parte del principio que determinadas
rutinas o formas de hacer conducen al logro de resultados exitosos, sin tener
ninguna prueba que evidencie que esto. Esta creencia impide la revisión de lo
realizado y mucho menos evaluado.
2. Las “Trampas de competencia”. La habilidad adquirida al desarrollar una
actividad, frecuentemente lleva a pensar a quien la realiza que es experto, esta
actitud dificulta el aprendizaje, pues las personas se muestran reacias a
abandonar rutinas que dominan, por el miedo del retorno a ceros y difícilmente
aprenden nuevas cosas.
Geranmayeh (1992), distingue dos incapacidades a las que llama:
1. El “Mito de la infalibilidad”. Tiene como fundamento que los directivos
nunca cometen errores (se asemeja al mito del equipo administrativo, de Senge
(1993).
2. “Matar al mensajero”. Castiga al portador de una mala noticia. Esto inhibe
que se hablen de fracasos y de errores en la organización, bloqueando el
aprendizaje de los errores.
Por su lado Argyris (1993), describe cinco barreras, que son;
1. La “Incompetencia competente” son las acciones que buscan solucionar
algo y tienen un efecto contraproducente, por apegarse en su solución a
cartabones pres establecidos.
2. Las “Rutinas defensivas” se fundan en el aquí no pasa nada todo está
bien, no reconociendo lo errores y sus consecuencias. Aquí los sujetos son
incapaces de aprender, al no admitir los errores y reorientar su acción para
corregirlos.
3. El “Autoengaño”. Se traduce en ceguera para ver lo que está mal,
llegando al autoengaño, llegando a culpar a otras personas de los errores.
4. El “Malestar organizativo”. Es una consecuencia del autoengaño, al no
aceptar las incongruencias y los errores, terminando creando un clima de
malestar generalizado. El personal no se siente bien pero, al mismo tiempo, es
incapaz de cambiar pues no hay las condiciones, terminando con críticas,
magnificando lo negativo y minimizando lo positivo.
Probst y Büchel (1995), coinciden con el planteamiento de Argyris (1993) y
agregan dos incapacidades más:
1. “Privilegios y tabúes” generalmente en todas las empresas hay algunas
personas que poseen algunos privilegios, que bloquean el aprendizaje al
resistirse a renunciar a estos cuando se plantean cambios en la organización,
terminando cuestionando todo cambio que rompa su estatus personal.
2. “Patología de la información” se presenta al no saber manejar
adecuadamente la información con la que cuentan para una buena toma de
decisiones.
Lounamaa y March (1987) plantea de manera genérica “el dilema del
aprendizaje”, que consiste en pensar que la resolución de problemas de corto,
resolverá el rumbo a largo plazo, dejando el futuro al azar por la resolución de
la inmediatez.
Por su lado, Watkins y Marsick (1993), plantean tres barreras:
1. La “Incapacidad aprendida” es el resultado de la pasividad y desmotivación
de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje, como producto de que
la gente no es tomada en cuenta en la toma de decisiones, ni de asumir
responsabilidades.
2. La “Visión de túnel” es la incapacidad de descubrirse desde el punto de vista
sistémico y de actuar en consecuencia. Las personas son conscientes de su
propia perspectiva, pero no entienden que hay competencia a su alrededor y
que hay que actuar en consecuencia si se quiere sobrevivir como negocio.
3. El “Aprendizaje truncado” ocurre en aquellas organizaciones que no han
asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de
“maquillaje” orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a
implicarse en procesos de cuestionamiento profundo.
Por último la propuesta que hacen Yeung et al (2000), en la que
plantean siete incapacidades, las cuatro primeras impiden la generación del
conocimiento y las tres restantes se oponen a la generalización de este:
1. Ceguera: Impide evaluar correctamente las amenazas y oportunidades del
entorno, dejando de lado un sinfín de oportunidades.
2. Candidez: se presenta cuando hay deficiencias en el análisis de las
situaciones y la generación de soluciones, pues ante situaciones complejas
se aplican las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso. Se optan por
soluciones fáciles ante problemas difíciles.
3. Homogeneidad: Solo toma en cuenta el punto de vista del dueño o gerente,
quien es omnisciente y experto en todo. Olvidando que cuanto mayor es la
cantidad de interpretaciones distintas que se encuentren en una
organización, tanto mayor será el aprendizaje que ocurra, especialmente
cuanto más complejo sea el ambiente.
4. Acoplamiento Estrecho: La inflexibilidad y la no adaptabilidad es la tónica,
pues se deriva de análisis de la realidad cándidos e incompletos.
5. Parálisis: impide tomar medidas o implantar procedimientos nuevos, no
porque no se sepa cómo realizarlos, sino porque se emplea demasiado
tiempo en el análisis de las cosas.
6. Aprendizaje de Supersticiones: incapacidad para interpretar correctamente
el significado de la experiencia, además de culpar a terceras personas de lo
malo que ocurre en el negocio, difundiendo ideas equivocadas de la
situación.
7. Difusión Deficiente: se presenta cuando las personas, aprenden cosas
nuevas, pero no las difunden a otras personas y/o áreas del negocio y como
consecuencia no se da el aprendizaje en grupo.
Para sintetizar lo anterior, se presenta la Tabla 2, que resume las diferentes
posturas teóricas del fenómeno estudiado.
Tabla 2. Resumen de posturas teóricas.
Autores Incapacidades o Barreras Análisis
Senge (1993) 1 Yo soy mi puesto 2 El enemigo externo 3 La ilusión de hacerse cargo 4 La fijación en los hechos 5 La parábola de la rana hervida 6 La ilusión de que se aprende con la experiencia 7 El mito del equipo administrativo
Pueden ser personales o colectivas, y todas estas impiden en mayor o menor medida que la organización genere conocimiento organizacional.
March y Leavitt (1999)
1.El Aprendizaje supersticioso 2 Las Trampas de competencia
Son solamente grupales y coinciden con la 2 y la 7 de Senge
Geranmayeh (1992) 1 El Mito de la infalibilidad 2 Matar al mensajero
Estas más bien tienen un contexto mitológico para explicarse.
Argyris (1993) 1 La Incompetencia competente 2 Las Rutinas defensivas 3 El Autoengaño. 4 El Malestar organizativo
La base de las incompetencias está en no completar los bucles de aprendizaje, y es cuando se anteponen las primeras tres. La última viene como consecuencia del autoengaño y de no aceptar las incongruencias y errores.
Probst y Büchel (1995)
1 Privilegios y tabúes 2 Patología de la información
Coinciden con Argyris (1993) y plantean que en todas las organizaciones hay quienes poseen privilegios, y para evitar quedar sin ellos se convierten en factores que
bloquean el aprendizaje.
Lounamaa y March (1987)
1 el dilema del aprendizaje Se plantea de manera genérica el dilema del aprendizaje, que consiste en una especie de ceguera de taller que busca solamente soluciones al corto plazo.
Watkins y Marsick (1993)
1 La Incapacidad aprendida 2 La Visión de túnel 3 El Aprendizaje truncado
Plantean dos incapacidades individuales de análisis de los problemas y una tercera que busca solucionar problemas con pequeños cambios pero sin llegar a soluciones profundas.
Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000)
1 Ceguera 2 Candidez 3 Homogeneidad 4 Acoplamiento Estrecho 5 Parálisis 6 Aprendizaje de Supersticiones 7 Difusión Deficiente
Se hace una división donde las tres primeras impiden la generación del conocimiento y las otras cuatro impiden la generalización.
Fuente: elaboración propia.
Metodología:
El instrumento que se aplicó en la presente investigación es lo utilizó
Yeung et al. (2000), por ser un cuestionario probado y validado en el estudio
que relatan los autores y aplicado por Gómez (2008). De manera directa nos
ayudo a dar respuesta a los tipos de incapacidad de aprendizaje. El
instrumento consta de 34 reactivos, con una escala tipo Likert de seis opciones,
gradualmente ascendiendo de la siguiente forma: “no sé/no aplica, muy poco,
poco, algo, mucho y muchísimo”.
El objeto del presente estudio es la Mipyme, para determinar el universo
se conjuntaron varios directorios de empresas, donde podemos listar a
instituciones federales como el Instituto de Fomento Nacional para la Vivienda
de los Trabajadores (INFONAVIT), la Secretaría de Economía en su delegación
Durango (SE), la Secretaría del Trabajo y Previsión Social delegación Durango
(STPS), de organismos empresariales como la Cámara Nacional de Comercio
(CANACO) y la Confederación de Patrones de la República Mexicana
(COPARMEX).
Una vez estructurado el directorio que ascendió a 1400 empresas con
asentamiento en la capital del estado y para determinar la muestra de estudio
estadísticamente hablando, se aplicó la fórmula para población finita que se
muestra a continuación, dando un total de 325 empresas a estudiar.
n= (Z2*p*q*N) / (N*e2 + Z*p*q) donde:
n= muestra Z= Nivel de confianza al 95% = .475 tabla
e= error (5%) p= probabilidad (50%)
q= (1-p)= 50%
Para medir la confiabilidad del mencionado instrumento, primero se
aplicó a 5 dueños, encargados o gerentes de las empresas seleccionadas
(pues son estas personas normalmente las que generan o generalizan el
conocimiento organizacional), una vez contestado se platicó con ellos, para
ajustar las preguntas, en caso confusión. Acto seguido se realizó una prueba
piloto con 24 empresas, luego se procedió a la recolección de la información al
total de la muestra, cabe destacar que únicamente se lograron obtener 200
cuestionarios contestados, pues algunos negocios al momento de buscar su
ubicación una parte importante ya había cerrado.
Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el programa
estadístico SPSS versión 12.0, se calculo la confiabilidad del instrumento por
medio del Alfa de Cronbach, cuyo resultado se pueden apreciar en la Tabla 3.
Esta técnica fue desarrollada por Cronbach (1971), sostiene que si el valor que
se obtiene después de aplicar la prueba es cercano a 1, existe un alto grado de
explicación de las variables utilizadas en el cuestionario. Para complementar la
validación se aplicó el análisis factorial a priori de componentes principales.
Tabla 3 Validación y Confiabilidad del Instrumento de medición.
Prueba utilizada Valor obtenido
Alfa de Cronbach 0.907
Análisis Factorial 15 factores explican el 80.06% del total de la varianza
Fuente: elaboración propia.
Resultados Encontrados:
Caracterización:
La muestra se integró por dueños, gerentes, subgerentes, jefes de
departamentos y encargados, es decir, de mandos medios en adelante, de 110
microempresas, 60 pequeñas y 30 medianas de los tres sectores, industrial,
comercial y de servicios. No se presentan los resultados desagregados porque
la intención del estudio es obtener la incapacidad dominante en la empresa en
general, esto será tema de futuros estudios.
Resultados estadísticos.
En esta parte se presentan los resultados que dan respuesta al objetivo
de investigación que se ha planteado para este estudio: “Describir que
incapacidades de aprendizaje organizacional se presentan con mayor
frecuencia en la Mipyme de Durango”.
Considerando lo anterior, es oportuno recordar que de las siete
incapacidades, todas se presentan en las Mipyme de Durango, con mayor o
menor grado de intensidad y en diferentes momentos de su vida, lo interesante
es vislumbrarlas y tratarlas como áreas de oportunidad para buscar superarlas.
Cuando los dueños y los integrantes de una empresa no son conscientes de
las incapacidades que sufre la empresa, no significa que estén exentas y no
operen en detrimento de ella misma, antes bien actúan como enemigos
silenciosos con todas sus consecuencias.
Puesto que el objetivo de la presente investigación se orienta a analizar
qué incapacidades de aprendizaje organizacional se presentan con mayor
frecuencia la Mipyme de Durango capital; en una primera instancia deberíamos
asegurar que es posible no sólo identificar las distintas incapacidades sino que
tales diferencias son estadísticamente significativas. En las Tablas 4, 5 y 6, se
muestra el análisis que nos permite garantizar tal situación.
Como se puede apreciar en la Tabla 4, la incapacidad que se presenta
con mayor frecuencia en las empresas que conforman la muestra bajo estudio
es la ceguera, al presentar un puntaje de 3.6, seguida de difusión deficiente y
candidez, ambas con un 3.45. Les sigue parálisis y homogeneidad con valores
de 3.18 y 3.1, respectivamente. Los menores valores reportados en la Tabla 4
corresponden a acoplamiento estrecho y aprendizaje de supersticiones, con un
2.96.
Tabla 4. Estadísticos descriptivos
N Media Desviación std.
Media del error std.
Ceguera 200 3,5925 ,81572 ,05768
Candidez 200 3,4575 ,62813 ,04442
Homogeneidad 200 3,0654 ,78787 ,05571
Acoplamiento estrecho 200 2,9550 ,84650 ,05986
Parálisis 200 3,1760 ,66667 ,04714
Aprendizaje supersticiones 200 2,9630 ,85280 ,06030
Difusión deficiente 200 3,4525 ,78980 ,05585
Fuente: elaboración propia son derivadas del SPSS.
En la Tabla 5 se presentan las pruebas “t” que evalúan la hipótesis de
que el coeficiente de cada variable sea cero, en otras palabras, que no es
posible identificar los distintos tipos de incapacidades. Como se puede apreciar
en dicha Tabla, tanto en los valores del estadístico, como en sus
correspondientes p value, podemos rechazar la hipótesis de contraste y afirmar
que si hay diferencias estadísticamente significativas entre los distintos tipos de
incapacidades referidas por el estudio.
Tabla 5. Prueba T para una muestra
Valor de prueba = 0
95% Intervalo de confianza de la diferencia
t gl Sig. (2 colas)
Diferencia de medias Inferior Superior
Ceguera 62,283 199 ,000 3,59250 3,4788 3,7062
Candidez 77,845 199 ,000 3,45750 3,3699 3,5451
Homogeneidad 55,024 199 ,000 3,06542 2,9556 3,1753
Acoplamiento Estrecho 49,368 199 ,000 2,95500 2,8370 3,0730
Parálisis 67,373 199 ,000 3,17600 3,0830 3,2690
Aprendizaje Supersticiones 49,136 199 ,000 2,96300 2,8441 3,0819
Difusión deficiente 61,821 199 ,000 3,45250 3,3424 3,5626
Fuente: elaboración propia con salida del SPSS
No obstante, según los resultados de la Tabla 5, en donde se confirma
que en las empresas bajo estudio, es posible identificar los distintos tipos de
incapacidades, en la Tabla 6 se ofrece el análisis de la varianza –ANOVA- que
permite confirmar lo anterior, pero considerando la interacción de todas las
variables en su conjunto. Como se puede apreciar, el análisis de la Tabla 6
revela un estadístico de 22.77 lo cual permite confirmar, con bastante holgura,
la diferenciación estadística entre los distintos tipos de incapacidades.
Tabla 6. ANOVA
Suma de Cuadrados gl
Cuadrado de la media F Sig.
Entre grupos Grupos
81,840 6 13,640 22,773 ,000
Intra Grupos 834,352 1393 ,599
Tabla 6. ANOVA
Suma de Cuadrados gl
Cuadrado de la media F Sig.
Entre grupos Grupos
81,840 6 13,640 22,773 ,000
Intra Grupos 834,352 1393 ,599
Total 916,192 1399
Fuente: elaboración propia con salida del SPSS.
La incapacidad que se presenta con mayor intensidad en la Mipyme es
la ceguera, que impide evaluar correctamente las oportunidades y amenazas
del entorno, las empresas que padecen de ceguera, tiene dificultad para
analizar el medio externo donde se desenvuelven. Un empresa con esta
incapacidad, tendrá dificultades para encontrar oportunidades en la creación de
nuevos mercados percibir de forma exacta el ambiente interno y externo de la
empresa.
Con fundamento en estos resultados, se concluye que se acepta la
hipótesis de investigación que se ha sometido a prueba en este estudio:
“La incapacidad de aprendizaje que se presenta con más intensidad en
las Mipymes de Durango Capital es la denominada ceguera”.
Derivado de estos resultados, es pertinente destacar que se presenta una
paradoja, pues los empresarios afirman que son buenos evaluando el medio
ambiente y que como consecuencia las decisiones que toman son buenas y no
parciales, pero si tomamos en cuenta los resultados que arroja el estudio, se da
lo contrario, es decir hay una dificultad seria para identificar las oportunidades y
las amenazas que están en el entorno, como consecuencia de la ceguera.
La segunda barrera en intensidad es la candidez, que es la deficiencia
en el análisis de soluciones de problemas. Las organizaciones que la padecen,
normalmente recurren a respuestas fáciles para preguntas difíciles, a conceder
demasiada importancia a una sola causa entre muchas, y a no tomar en cuenta
que la empresa es un sistema complejo y dinámico con constante
realimentación, que permite rehacer permanentemente a la empresa ante los
requerimientos de sus clientes.
La difusión deficiente es la tercera incapacidad que se presenta en la
empresa estudiada, quien la padece tiene dificultad para compartir sus ideas
con las partes más relevantes de la empresa, es decir metafóricamente
hablando, se presenta el problema del arca de Noé, por el poco entendimiento
que hay entre los integrantes de la organización, pues lo que aprende una
persona, un grupo de trabajo o departamento, no se difunde a lo largo de la
empresa. Aquí las personas tal vez aprenden a solucionar los problemas de su
actividad cotidiana, pero no lo transmiten a sus compañeros de trabajo.
A la inoperancia de poner en práctica las medidas que ayuden a
solucionar problemas, o alcanzar de mejor manera los objetivos, se le llama
parálisis, que es la cuarta incapacidad que se presenta en el objeto de estudio.
Quienes padecen esta incapacidad son inoperantes, pues tienden a analizar
demasiado los problemas antes de poner en práctica las posibles soluciones y,
como consecuencia, se dejan pasar oportunidades para mejorar.
La homogeneidad es la quinta incapacidad en intensidad, consiste en
decir la falta de puntos de vista en la solución de problemas, aunado a una
inoperancia para ponerlas en práctica. Es destacable esta variable, pues retrata
la falta de variedad de habilidades para la solución de problemas, ya que son
los dueños o gerentes generalmente los que toman las decisiones y, se
consideran como los únicos que pueden pensar y conocer la empresa,
desconfiando de las capacidades de sus subalternos, y como consecuencia
privándose de una riqueza importante en la diversidad de puntos de vista en la
solución de problemas.
La ceguera y la candidez son las incapacidades que más intensidad
presentan, pertenecen a la categoría que impiden la generación de
conocimiento organizacional, tienen una conexión entre sí y potencian los
problemas que se padecerán, pues una es consecuencia de la otra, una impide
evaluar correctamente las oportunidades y amenazas del entorno, la otra arroja
serias deficiencias en los análisis que realiza y las soluciones que da a los
problemas de manera parcial, esto hace un cóctel interesante, pues el entorno
al enfrentan las empresas actualmente, es altamente volátil y cambiante,
quedando prácticamente en estado de indefensión con el padecimiento de
estas deficiencias, por las lentas y deficientes soluciones que proponen cuando
atinan a plantearlas.
En este momento vale la pena que hagamos la siguiente reflexión;
independientemente del número de deficiencias que presente la empresa, y de
la intensidad de estas, se deberán estudiar a fondo, pues como afirma Yeung
(2000), que la presencia de una sola incapacidad puede ser suficiente para
disminuir y bloquear en ocasiones el aprendizaje organizacional. También nos
encontramos con el caso extremo como el que nos ocupa, donde las
incapacidades laceran su funcionamiento y entorpecen la operación cotidiana,
y que a pesar de todas estas dificultades, la empresa funciona y en la práctica
sobrevive.
Arce (2004) y Gómez (2008), coinciden al afirmar que hay un temor
natural del empresario de la Mipyme, por explorar nuevas formas de hacer las
cosas, al enfrentarse a una competencia feroz, además de contar con escaso
financiamiento y al tener un entorno con cambios vertiginosos, todo esto pone
en peligro la permanencia de la empresa, pues se conjugan los siguientes
factores: capacidades técnicas limitadas o nulas por parte de los empresarios,
escaso financiamiento y muy caro el existente, una competencia voraz, todo
esto paraliza al empresario y le impide afrontar la competencia y como
consecuencia le impide crecer.
Conclusiones
Metafóricamente hablando, las incapacidades son como el cáncer,
silencioso y maligno, donde quien lo padece, aparentemente no presenta
síntomas externos ni dolencias, y generalmente cuando se percata de su
presencia, desgraciadamente es cuando está totalmente invadido y en ese
momento ya no se puede hacer nada. Esta es la realidad de la Mipyme de
Durango, que además de enfrentar a una competencia voraz y exigente, tiene
que lidiar con sus propias incapacidades de las cuales no son conscientes. Las
incapacidades para aprender están íntimamente ligadas tanto a la generación
como a la generalización de conocimiento, de manera tal, que aquellos dueños
o directivos que no son conscientes de la presencia de las incapacidades para
aprender, presentarán dificultades para generar conocimiento y generalizarlo.
Ante todo esto, es necesario tomar decisiones por parte de las
autoridades gubernamentales, las universidades y las cámaras empresariales,
de acompañar y capacitar a estos empresarios en estos temas administrativos,
para que siendo consecuentes de sus debilidades, se trabaje para convertir a la
Mipyme, de empresas reactivas en proactivas.
Después de lo planteado en los párrafos anteriores, vale la pena
reflexionar sobre los grandes retos que tienen en la actualidad las empresas y
sus directivos: ¿Serán capaces de cambiar de paradigmas gestando un nuevo
tipo de organizaciones que den una respuesta adecuada a los cambios
volátiles e inciertos de la globalización? o por el contrario ¿seguirán apostando
a sostener organizaciones tradicionales? ¿Los directivos entenderán que el
conocimiento reside en la mente de sus miembros?
Huntington (2001) afirma, que hoy estamos viviendo la transición del
paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del
conocimiento, enmarcado por la globalización y las organizaciones deben de
emulando esto, transitar de ser empresas tradicionales, en empresas donde se
genere conocimiento organizacional.
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