MIÉRCOLES 13 DE JULIO DE 2016La clase ejecutiva es una alianza entre "El Mercurio" y la UC, fundada en 1998, para apoyar la formación profesional en Chile I Más información de este curso y diplomados en www.claseejecutiva.cl

CONTROL DE GESTIÓN

Las claves de un directorio bien informadoAbundan los informes de gestión muy largos, con muchos números, poco análisis y sin acciones correctivas.

Un directorio debe preocuparse simultáneamente de asegurar el cumplimiento de ciertas responsabilidades y del desempeño organizacional, pero también debe observar que la empresa tenga una mirada interna y externa.

PUBLICACIÓN DE HOY: Selección del curso "Control de Gestión" de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC-la clase ejecutiva.

CUMPLE UN ROL HOLÍSTICODENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Para poder determinar qué es un buen informe de gestión para directorios es necesario contestar primero tres preguntas:

¿Cuál es el rol de un directorio?

¿Qué información nece-sita para poder desempeñar bien su rol?, y

¿Cómo deber ser la información a incluir en un informe de gestión? Proce-damos entonces a contestar estas preguntas.

Para analizar el rol de un directorio, me he basado

en el modelo del profesor Robert Tricker, posterior-mente expandido por Jesús Estanislao del Institute of Corporate Directors (ver Figura 1).

Tricker plantea que un directorio debe preocupar-se simultáneamente de ase-gurar el cumplimiento de

ciertas responsabilidades y del desempeño organiza-cional de acuerdo con los objetivos establecidos. Pero también debe, al mismo tiempo, observar que la empresa tenga una mirada interna y externa.

En resumen, un directo-rio debe desempeñar un

rol holístico: mientras se asegura de que la empresa atienda sus compromisos externos (con el Estado, entes reguladores, la comu-nidad y otros stakeholders)e internos (cumplimiento de metas, riesgos controlados, etc.), ejerce un liderazgo en la búsqueda de que existan

una dirección estratégica y procesos y políticas necesa-rios para cumplir la estrate-gia definida.

Todo lo anterior debe ser complementado, según plantea Estanislao, con un marco ético, de responsabi-lidad social y de una cultura de gobierno.

Profesor: Antonio Kovacevic Ph.D. Case Western Reserve University, EE.UU.

¿CÓMO DEBE SER UN BUEN INFORME DE GESTIÓN AL DIRECTORIO?

Habiendo definido el rol de un directorio, corresponde determinar la información que requiere para poder actuar adecuadamente. Para ello, podríamos armar un scorecardcon indicadores de los diferentes frentes.

En la Figura 2 visualizamos un modelo de lo que puede ser ese scorecard. El triángulo central debiera capturar los indicadores que permitan saber qué está ocurriendo en la empresa desde la mirada financiera, no financiera y estratégica.

Los indicadores financieros, son los que posiblemente todo directorio analiza. Por ejemplo, es interesante analizar el Ebitda acumulado, la tendencia del ROCE, o el EVA, el flujo de caja, el que debiera proyectarse al menos a seis meses hacia adelante, y los gastos como proporción de los ingresos.

LA SATISFACCIÓN DE LOSCLIENTES Y DE LOS EMPLEADOS

Lo que es menos común es analizar los indicadores no financieros. Estos representan las causas de los resultados financieros y por ello es fundamental contar con un buen set de indicadores causales.

Por ejemplo, el directorio debiera interesarse en la satisfacción de los clientes. Este último indicador necesita ser evaluado al menos cada tres meses. También es importante medir la eficiencia operacional o el OEE (Overall Equipment Efficiency), que es un índice compuesto que combina la disponibilidad, desempeño y calidad de equipos, máquinas o líneas de producción.

Finalmente, al directorio debiera interesarle la satisfacción de los empleados, como también los accidentes con tiempo perdido, como una señal de la seguridad y salud laboral.

Como el listado de

indicadores financieros y no financieros posibles puede ser enorme, la manera de focalizarse es seleccionar aquellos que estén relacionados con la estrategia (los que realmente muevan la aguja).

En la parte inferior del triángulo central de la Figura 2 se encuentran los indicadores que reflejan los avances de las iniciativas o proyectos estratégicos. Estas se debieran medir en relación al avance que tengan respecto de la carta Gantt e inversión, y en relación con el impacto que se supone debieran generar.

Por el costado izquierdo de la Figura 2, se aprecian los riesgos. Estos pueden estar presentes en los indicadores financieros, no financieros y en las iniciativas estratégicas. Y lo que tiene que hacer el directorio es asegurarse de que esos riesgos estén controlados o existan planes de mitigación.

Un posible KRI (key risk indicator) podría ser el porcentaje de objetivos estratégicos con riesgos estratégicos no controlados o bien el grado de efectividad de las medidas mitigantes que se están tomando según el plan.

VARIABLES VUCA

Por el costado derecho de la Figura 2, se encuentran las variables VUCA (del inglés volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Estas representan las variables del entorno que el directorio debe monitorear, ya que afectarán los resultados financieros, no financieros y las iniciativas estratégicas.

La volatilidad se refiere a la inestabilidad del mundo en que vivimos. La información de los factores que puedan afectar a las organizaciones es a menudo conocida, pero su impacto y duración es inesperado (como, por ejemplo, las fluctuaciones en el tipo de cambio). La

incertidumbre del mundo actual se refiere a que, si bien contamos con experiencias previas de lo ocurrido, no tenemos mucha información para saber cuándo, cómo y cuál será su impacto final (como, por ejemplo, el ingreso al mercado de una nueva tecnología).

En un mundo complejo como el actual tenemos muchas variables interconectadas, pero poco

conocidas y sin experiencias previas que nos indiquen cuándo, cómo y cuál será su impacto (como por ejemplo, operar negocios en muchos países, con culturas y regulaciones distintas).

Finalmente, el mundo actual es también ambiguo, puesto que tenemos relaciones de causa y efecto poco claras, sin precedentes, ni información, con impactos desconocidos y en muchos casos disruptivos

(como por ejemplo, el internet de las cosas). Como son variables del entorno, que no podemos controlar, el scorecard del directorio, en este ámbito, debiera hacer seguimiento de los indicadores más relevantes, pero sobre todo debe asegurar que exista la disciplina interna en la empresa para saber actuar en caso de que ocurra.

LA INFORMACIÓN NECESARIA

Y, ¿cómo debe ser la información a incluir en un informe de gestión? Esta debe contar con los siguientes atributos:

Relevante. No hay que sobredimensionar la cantidad de información. Interesa más la calidad que la cantidad de datos. Por lo general, nos encontramos con informes muy largos, con muchos números, pocos gráficos, poco análisis y sin identificación de acciones correctivas.

Integrada. Es necesario presentar tanto información financiera como no financiera, que representan las alertas tempranas.

En perspectiva. Mostrar el valor actual de un indicador, sin contraste, no sirve mucho. Por lo tanto, es necesario mostrar cómo vamos en una línea de tiempo, en relación a lo presupuestado, en relación al año anterior y, en lo posible, en relación a mi competencia. Por otra parte, también es importante proyectar el resultado hacia el futuro, en base a los análisis que se hayan efectuado.

A tiempo. Información presentada a destiempo no sirve de mucho. Es preferible que el directorio reciba información imperfecta (pero con un grado tolerable de precisión) y a tiempo, que información perfecta pero muy tarde.

Confiable. La confiabilidad de la información la da la justificación que se haga de esta (su fuente, la robustez y exhaustividad de su análisis).

Comparable. La consistencia entre un informe y otro es fundamental. De otra forma no tenemos como comparar.

Con claridad. Los informes de gestión siempre deben escribirse en forma clara y simple. El ideal es usar buenos gráficos, con los que se pueda interpretar, agregar valor, proyectar y abrir los ojos de lo que está ocurriendo y pueda ocurrir.

EL INFORME

Un buen informe de gestión mensual para el directorio debiera:

páginas, con el fin de poner foco en lo más relevante y que los miembros del directorio tengan la posibilidad de profundizar sobre lo que es realmente estratégico.

resumen ejecutivo del gerente general, con un análisis interpretativo del desempeño de la compañía y de sus proyecciones futuras.

gráficas con los indicadores financieros más relevantes, con un link a una explicación más detallada que muestre tendencias, proyecciones y acciones correctivas.

gráficas con indicadores de riesgos y VUCA más relevantes, con un link a una explicación más detallada que muestre el análisis correspondiente.

considerada vital para el entendimiento del informe.