LAS COMPETENCIAS LABORALES

Y EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS1

1 Héctor Pelecanachis. Profesor Adjunto, Cátedra Formación y Capacitación. FCS- UNLZ, 2017

1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS.

En el ámbito laboral actual cada vez nos encontramos más con el uso de la

palabra competencias para definir determinados requisitos de puestos, tanto en

los sistemas de evaluación de desempeño, como en otras actividades

relacionadas.

Pero. ¿A que nos referimos cuando hablamos de este tema?

Podemos partir de una definición de carácter conceptual: "Competencia es una

característica subyacente en el individuo que está casualmente relacionado con un

estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación"

(Spenser y Spenser).

Además de lo académico debemos analizarlas en la situación diaria de trabajo

cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales,

experiencias y conocimientos adquiridos.

Trabajar en RR.HH sobre competencias nos ayuda a establecer entonces

estándares requeridos para cada puesto que integra el total de funciones de la

organización. Y justamente el análisis funcional nos permite establecer las

competencias necesarias para cada puesto; veamos algunas personales:

Orientación al cliente, Trabajo en Equipo, Liderazgo, Capacidad para administrar

el tiempo. También tenemos competencias que tienen que ver con la formación;

Nivel de Estudios, Especializaciones, Orientaciones, etc., y con la experiencia en

la posición de que trate.

En los perfiles de cada puesto podemos detallar las competencias necesarias para

el mismo, por ejemplo, una persona presenta un perfil de competencias alto

cuando demuestra o alcanza las cualidades requeridas para llevar a cabo una

determinada función cumpliendo con los estándares establecidos.

El ser humano posee capacidades para adquirir nuevas competencias durante

toda su vida, esta construcción de capacidades se puede dar por medio del

estudio, y de la experiencia en diversas actividades. También es posible

adecuarse a las competencias requeridas desde el propio comportamiento

personal, esto es mediante el compromiso con el trabajo o la actitud para el

trabajo grupal por citar sólo algunos ejemplos.

2. Diferencias entre calificación y competencia.

Para identificar la calificación requerida en un puesto o bien en el mercado de

trabajo, el método que se solía seguir era el análisis ocupacional, que tenía por

objetivo hacer un inventario de todas las tareas que comprendía una ocupación. El

inventario de tareas era el punto de referencia.

Para identificar la competencia se parte de los resultados y los objetivos

deseados de la organización en su conjunto, que derivan en tareas y éstas en

conocimientos, habilidades y destrezas requeridas. En este caso las tareas son

concebidas como un medio cambiante entre el resultado y la dotación de

conocimientos y habilidades del individuo. Para evitar interferencias y

reduccionismos al definir primero las tareas, se busca establecer una conexión

directa entre resultados y dotación de conocimientos y habilidades.

En un ambiente de continuos cambios técnicos y de organización en las

empresas, las tareas también cambian. Por su parte los objetivos en general son

menos cambiantes, aunque tienden a ser cada vez más exigentes. Tenerlos como

punto de referencia para la dotación de conocimientos y habilidades requeridos

tendría más sentido que las tareas.

3. Identificación de competencias.

A partir de una determinada actividad laboral es posible establecer las

competencias necesarias para que dicha actividad pueda desempeñarse

adecuadamente, podemos tomar como mínimo 4 aspectos, a saber:

Requerimientos formativos (niveles de estudio necesarios).

Nivel de experiencia.

Características personales.

Requerimientos generales para la posición.

Requerimientos específicos para la posición.

Las competencias se pueden identificar ya sea sobre la base de actividades que

se vienen desarrollando, o bien sobre el estudio de nuevas posiciones a crearse y

que requerirán de la participación de un trabajador con determinadas

características.

Analicemos los pasos descriptos:

Requerimientos formativos: Son los requisitos que la posición exige en cuanto a

la formación educativa que abarca desde la educación primaria hasta actividades

de postgrado, y se adecua de acuerdo a la complejidad de la posición de que se

trate.

Primaria. Secundaria. Educación Terciaria. Universitaria. Posgrado. Identificación: Los niveles educativos requeridos pueden ser completos o en curso,

así en varias posiciones puede ser necesario un graduado o estudiante avanzado

de determinada carrera. Al identificar esta competencia debe tenerse sumo

cuidado no excederse en los requerimientos, por ejemplo si para una posición es

necesario un Técnico Electrónico debe buscarse una persona con esa formación y

nunca un Ingeniero Electrónico.

Esta situación puede explicarse porque la crisis laboral que afecta a nuestro país

desde hace años ha llevado a que en el mercado exista un gran número de

profesionales sin ocupación (en algunos casos con años de no poder insertarse o

reinsertarse en su especialidad), que aceptarían de buen grado un puesto que

requiera competencias muy por debajo de sus formaciones profesionales aunque

ello signifique un retroceso en el desarrollo laboral y profesional. Es más, en

muchas organizaciones predomina la idea (errónea por cierto) de "Para que voy a

contratar un técnico, si por el mismo sueldo consigo un ingeniero". El resultado de

tal idea, cuando es llevado a la práctica termina tarde o temprano en un

profesional (en el ejemplo un ingeniero) desmotivado, o bien que no se adapta a la

posición y finalmente es despedido. Hay trabajos que un buen técnico desarrolla

con gran calidad y destreza, y que nunca podrían ser realizados por un ingeniero

con el mismo buen desempeño.

Nivel de experiencia:

Este punto debe analizarse desde tres aspectos:

Tipo de experiencia concreta requerida. `

Envergadura de las empresas en las que la persona se ha desempeñado. Tiempo de desempeño en la posición requerida.

Tipo de experiencia concreta requerida:

Se trata de la experiencia requerida en la posición, esto incluye la práctica en el

puesto que brinda no solamente conocimientos, sino también el dominio de

situaciones críticas, capacidad para resolver problemas, capacidad para la

negociación, etc. A la hora estudiar los aspectos personales requeridos

observaremos que algunos de estos requerimientos se repiten, pero no debe

confundirse experiencia con características personales, pues un trabajador puede

ser un buen negociador por la experiencia adquirida en puestos que requiera dicha

competencia por varios años, o bien no tener experiencia, pero sí características

personales que lo hacen óptimo para la negociación. A la inversa un trabajador

puede tener una amplia experiencia en determinada especialidad, y ser un pésimo

negociador.

Envergadura de las empresas en las que la persona se ha desempeñado:

Determinar si es necesario haber desempeñado las funciones en organizaciones

grandes o medianas, con grandes dotaciones de personal y complejos circuitos

técnicos, comerciales y administrativos es importante a la hora de definir esta

competencia. Ello no es obstáculo para que una persona que haya

desempeñado una función similar, por un período de tiempo ideal en una

pequeña empresa no pueda cubrir la posición, pero deberá tenerse en cuenta

que la cultura organizacional que trae consigo llevará tiempo y esfuerzo corregir,

y no en todos los casos se lograrán buenos resultados. De igual manera quienes

hayan desempeñado funciones en una mediana o gran empresa y deban

desarrollar funciones similares en una pequeña empresa pueden encontrarse

descolocados, pues ya no tendrán el gran apoyo logístico, ni técnico, ni

administrativo, deberán resolver situaciones a las que no están acostumbrados.

Tiempo de desempeño en la posición requerida:

Este punto está relacionado con la experiencia concreta, cuanto más tiempo lleva

una persona en una función más experiencia y conocimientos adquiere. Ahora bien

si estamos pensando en un joven profesional a formar no tomaremos en cuenta

estos puntos, pues lo que buscamos son competencias profesionales y personales,

pero no experiencias.

Características personales:

Este punto es central cuando hablamos de competencias, si no se reúnen ciertas

características personales es prácticamente imposible compensarlo con formación

y experiencias.

Cada posición requiere distintas características personales, y es fundamental el

detectar este requisito lo más finamente posible para lograr el máximo desarrollo de

quien la ocupa, y a la vez la mejor perfomance para alcanzar los objetivos de la

compañía, institución o proyecto.

En esta parte solamente nos referiremos a algunas características personales a

tomar en cuenta, las mismas no pretender ser absolutas, a lo largo del estudio del

desempeño por competencias encontraremos más y más de estas características.

Veamos, entonces algunas características personales que podríamos denominar

competencias personales;

Iniciativa.

Integridad.

Adaptabilidad a los cambios.

Aptitud para el trabajo en equipo.

Aptitud para conducción de grupos de trabajo.

Orientación a la acción.

Orientación al cliente (interno y externo).

Capacidad para la negociación.

Capacidad para administrar el tiempo.

Capacidad para establecer prioridades.

Orientación a los resultados.

Creatividad.

Innovación.

Como podemos apreciar la lista es necesariamente incompleta, y no todas estas

competencias son aplicables siempre, deberán adaptarse al puesto en análisis.

Requerimientos Generales de la Posición:

Toda posición requiere conocimientos, dominios, experiencias generales, es decir

competencias que deben reunir quienes ocupan la posición aunque no se trata de

temas específicos del puesto; estas siempre variarán en función del puesto ya que

los requerimientos generales para un puesto, pueden ser específicos para otro.

Veamos ejemplos:

Dominio de idioma (inglés o portugués por ejemplo).

Normas de salud y seguridad ocupacional.

Normas de protección al medio ambiente.

Dominio de herramientas informáticas.

Conocimientos básicos de administración contable.

Para comprender lo expresado al principio, podemos decir por ejemplo que las

Normas de salud y seguridad ocupacional, son necesarias en general para un

Supervisor, pero pasan a ser específicas, para un Técnico en higiene y seguridad

en el trabajo.

LOS CONOCIMIENTOS GENERALES, SON TAMBIÉN COMPETENCIAS NECESARIAS....... Un supervisor de taller puede lograr excelentes resultados con sus conocimientos específicos sobre técnicas de producción y normas de calidad, pero si no posee conocimientos generales sobre normas de prevención de accidentes, probablemente se lesione su personal o él mismo, y el resultado de su desempeño será por lo tanto deficiente. Requerimientos específicos de la posición: Se trata de las competencias necesarias y excluyentes para la posición. En este

punto sería imposible detallarlas, pues hay tantas como puestos existen, y aún más

ya que para un puesto pueden requerirse cinco o diez dominios específicos.

EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA UN VENDEDOR TÉCNICO:

Técnicas de Ventas.

Profundo conocimiento de línea de productos a comercializar, utilidades, ventajas.

Profundos conocimientos del mercado donde comercializar.

Conocimiento de empresas competidoras y sus estrategias comerciales.

Cultura organizacional de cada uno de los clientes a atender.

Análisis de inversión. 4. Aplicaciones en una organización: En la gestión moderna de Recursos Humanos debe necesariamente trabajarse

sobre las competencias. Esto es válido tanto para pequeñas, como medianas y

grandes organizaciones, también para instituciones de todo tipo. Si vamos

analizando los pasos de este texto entenderemos que es aplicable en múltiples

actividades y con posibilidades concretas de medir resultados.

Lo más común de encontrar es el Perfil del puesto, allí se describen las

competencias necesarias para el mismo. Es muy importante mantener siempre

actualizados los perfiles ya que pueden variar los requerimientos debido a cambios

tecnológicos, cambios organizacionales, etc. En este punto es muy importante no

confundir perfil del puesto con descripción o análisis del puesto (análisis del

trabajo y/o análisis funcional), ya que como hemos dicho el perfil nos marca las

competencias que debe reunir quien ocupa la posición, en cambio cuando

analizamos el puesto y lo describimos lo que buscamos es determinar la función,

los alcances y los objetivos del mismo dentro de una organización.

El análisis del trabajo se centra en lo que se hace, y en análisis funcional se centra

en lo que logra.

Junto al perfil podemos encontrarnos con la Evaluación de Desempeño, que si

bien no trataremos con detenimiento en este trabajo, se hace necesario destacar

que uno de los métodos es justamente la Evaluación de Desempeño por

Competencias. Citando a Martha Alles, si un empleado conoce las competencias

requeridas para su puesto y en la correspondiente apertura en grados, puede

verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido, al llegar el

momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse "grandes

sorpresas".

5. Como medir las competencias.

Como ya hemos dicho la Evaluación de desempeño por competencias, es una

forma de medir, de evaluar. También podemos apelar a la validación de los perfiles

de puesto, esto es contrastar el perfil (es decir las competencias necesarias) con

quien o quienes ocupan la posición. Un mismo perfil puede servir para validar a

varias personas.

Al comparar analizaremos si el empleado, cumple totalmente (o bien supera), si

cumple parcialmente o si no cumple. Este análisis debe efectuarse con

detenimiento ya que será la herramienta que nos dará la idea sobre la efectividad

de quien ocupa la posición, a la vez que servirá para planificar la capacitación del

empleado y también su desarrollo profesional cuando ello fuera posible por el tipo

de puesto y de la organización.

Si una persona cumple con la totalidad de las competencias detalladas en el perfil,

podemos presumir que la posición esta ocupada por la persona correcta, pero no

siempre así, pues además deberá evaluarse el desempeño.

Cuando una persona cumple parcialmente, o no cumple, tendremos una

oportunidad de mejora. Probablemente algún punto se cubra con capacitación, por

ejemplo si es necesario un buen dominio de herramientas informáticas, y la persona

no lo tiene, con entrenamiento podemos lograr que ese "no cumple" pase a ser un

"cumple parcialmente" primero y un "cumple" al final.

No todo podrá cubrirse con capacitación, algunos aspectos que hacen a la

personalidad del empleado probablemente nunca puedan ser corregidos, o

solamente con el esfuerzo del propio empleado.

Cuando una evaluación da como resultado muchos "no cumple", estará dando

varios indicadores; mala selección de la persona para esa posición concreta,

conflictos internos, falta de motivación, etc.

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40 PREGUNTAS SOBRE COMPETENCIAS LABORALES (OIT-CINTERFOR)

La OIT a través de Cinterfor ha elaborado un documento donde clarifica aún más el

concepto de Competencias.

Según Cinterfor; Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la

competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad

efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La

competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una

capacidad real y demostrada. Una buena categorización de la competencia, que permite

aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe

la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en

atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a

los dos anteriores. A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral

formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones nacionales de

normalización y certificación.

En el mismo documento se citan varias definiciones de competencias según

expertos en la especialidad, reproducimos algunas de ellas que servirán para

analizar los distintos enfoques;

Kochansky, Jim, “El sistema de competencies”, en: Training and Development digest, Madrid, 1998. “Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral”. Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de Calificación y competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Bunk, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP Nº1, 1994.

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Las 40 preguntas (que se explican en el anexo de Cátedra) son:

1 - ¿Qué es competencia laboral? 2- ¿Cómo inició la aplicación del enfoque de formación basada en competencia laboral? 3- ¿Cómo se relacionan competencia laboral y competitividad? 4- ¿Cómo es el proceso que se sigue para aplicar el enfoque de competencia laboral? 5 -¿Qué ventajas obtiene un trabajador de la formación basada en competencias?

6 -¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación basada en competencias? 7 -¿Qué es el análisis ocupacional? 8 - ¿Qué es el análisis funcional? 9 - ¿Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional? 10. ¿Qué es un mapa funcional? 11. ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por competencias? 12. ¿Qué es la función principal o propósito clave? 13. ¿Qué es una unidad de competencia?

14. ¿Qué es una cualificación laboral? 15. ¿Qué es un elemento de competencia? 16. ¿Qué es un criterio de desempeño? 17. ¿Qué es el método DACUM? (Developing a curriculum) 18. ¿Qué es el método AMOD? 19. ¿Qué es el método SCID? Desarrollo Sistemático de un Currículo Instruccional 20. ¿Qué son las normas de competencia laboral (NCL)? 21. ¿Para qué sirven las normas de competencia laboral? 22. ¿Cómo se especifica una norma de competencia laboral? 23. ¿Qué es el nivel de competencia? 24. ¿Qué son las áreas ocupacionales? 25. ¿Qué es una clasificación de ocupaciones? 26. ¿Qué es una matriz de competencia laboral? 27. ¿En qué se asemejan la normalización de competencias laborales con la gestión de calidad, bajo la norma ISO 9000?

28. ¿Cómo se está aplicando la gestión de calidad en las instituciones de formación profesional? 29. ¿Cómo se define la certificación de competencias laborales? 30. ¿Quién certifica las competencias laborales? 31. ¿Qué es la evaluación de competencias laborales? 32. ¿Cómo se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por competencias? 33. ¿Cómo es el proceso de certificación en un sistema normalizado de competencia laboral? 34. ¿Cómo se asegura la calidad del sistema de certificación?

35. ¿Qué es un sistema nacional de formación?

36. ¿Cómo se relacionan las normas de competencia con el diseño curricular? 37. ¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las competencias laborales? 38. ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos? 39. ¿Cómo se definen las competencias clave en la gestión de recursos humanos de corte conductista? 40. ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección de recursos humanos?

Certificación de Competencias Laborales (MTE y SS) Argentina

Reconocimiento público de las competencias laborales de los trabajadores

“El MTEySS impulsa la Certificación de Competencias Laborales como herramienta

de equidad social, reconociendo los saberes profesionales independientemente de la forma en que fueron adquiridos.

Mediante la Certificación de Competencias un organismo de tercera parte reconoce y testifica que una persona es competente para desempeñar una función determinada,

en conformidad a una norma de competencia laboral.

La Unidad Técnica de Certificación de Competencias brinda asesoramiento a los

actores de la producción y el trabajo en el diseño de normas, instrumentos y procedimientos para los procesos de normalización y la certificación de competencias

laborales, logrando de este modo un estándar de calidad.

La Norma de Competencia Laboral surge del diálogo entre el sindicato y la cámara de

empresas de cada sector de actividad. Por cada ocupación, se elabora una norma que establece cuáles son las competencias y conocimientos que un trabajador debe

cumplir para certificar su trabajo.

A partir de la Norma de Competencia Laboral, se desarrollan Diseños Curriculares y

Materiales Didácticos que traducen en contenidos didácticos los saberes que un trabajador debe aprender para aprobar un curso.

Los Diseños Curriculares, al estar basado en la Norma de Competecia organizan la práctica formativa. Garantizan la calidad de la formación profesional y la pertinencia

de los contenidos de cada curso.

Los materiales didácticos garantizan a trabajadores y trabajadoras los insumos

necesarios para una formación de calidad promoviendo la igualdad de condiciones en el acceso a la misma.”

Sistema Nacional de Certificación de Competencias y Formación Continua.

El Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social ha convertido como uno de los pilares de sus políticas activas de empleo la generación de un Sistema Nacional de Certificación de Competencias y Formación Continua. Para el logro de este objetivo ha desarrollado los Consejos Sectoriales, que son espacios de diálogo tripartito entre empresarios, sindicatos y Estado sobre los temas vinculados a:

▪ La descripción de los puestos y ocupaciones en base a normas de competencia ▪ al desarrollo de la formación basada en competencia ▪ al desarrollo de los procesos de reconocimiento de la experiencia laboral de trabajadores y trabajadoras

▪ La identificación y fortalecimiento de la calidad de gestión de instituciones de la Red de Formación Continua

▪ Al desarrollo de mecanismos de incentivo financiero para las acciones de formación y certificación de trabajadores como es Crédito Fiscal ▪ la promoción de la finalización de estudios obligatorios de trabajadores y trabajadoras

▪ Los mecanismos que promuevan la inclusión de jóvenes en procesos de formación, certificación y prácticas calificantes. En el marco de los Consejos Sectoriales, se han desarrollado con la activa participación de los representantes

de los trabajadores y de los empleadores y con la asistencia del Estado las normas de competencia laboral, que expresan la demanda que en términos de criterios, desempeños, resultados y conocimiento tienen los trabajadores. Estamos presentando en este documento una descripción actualizada de las exigencias que tienen los puestos de trabajo y las ocupaciones, de forma de orientar a trabajadores, empresarios y organizaciones sindicales en los procesos de formación y reconocimiento de la experiencia laboral. La norma de competencia laboral es un elemento central del Sistema Nacional de Certificación de Competencias y Formación Continua en la medida que permite ordenar la oferta de cursos, mejorar la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje y orientar la formación y actualización de sus docentes, garantizando que los ciudadanos y ciudadanas de nuestro país accedan en igualdad de condiciones a una formación de calidad sectorialmente legitimada.

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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN:

El plan de carrera está directamente ligado al desarrollo de los recursos humanos

dentro de una organización y es un proceso constante mediante el cual dicha

organización establece objetivos para el desarrollo e identifica los medios para

alcanzarlos. Son líneas de movimiento flexible por las cuales puede moverse un

empleado durante su trabajo a lo largo de su carrera laboral. El desarrollo de

carrera es el enfoque formal de una organización para cerciorarse de que las

personas con las aptitudes y experiencia apropiada estén disponibles cuando se

las necesite.

Ninguna organización moderna puede prescindir de dichos planes, pudiendo

trazar el siguiente gráfico para un mejor entendimiento:

Plan de desarrollo de carrera

Competencias Habilidades

Desempeño

Compensaciones y Beneficios Formación

En resumen los pasos serían los siguientes:

CAPACITACIÓN.

PLAN DE CARRERA.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

RECONOCIMIENTOS.

RESULTADOS: (sólo algunos como ejemplo). MEJORA EN EL DESEMPEÑO.

ORGANIZACIÓN EFICIENTE DE LAS POSICIONES.

FACILIDAD DE SELECCIONAR NUEVOS EMPLEADOS EN BASE A UN PERFIL CONCRETO.

En un proceso que facilita a la organización el cumplimiento de los objetivos del

negocio a partir de la mejora e incremento de los conocimientos, habilidades y

actitudes de sus recursos humanos.

APLICACIÓN PRÁCTICA: Modelo eficaz de administración de los recursos humanos para detectar y

desarrollar a los mejores empleados en una organización, permitiendo de este

modo lograr la cobertura interna de posiciones de conducción y alcanzar al

máximo nivel de desempeño de las capacidades potenciales de cada empleado.

PASOS BÁSICOS : 1) Conocimiento de los puestos y las personas.

Algunas herramientas: Evaluación de Competencias/Perfiles, Evaluación de

Desempeño, Análisis de proyección y potencial, Análisis de Puestos.

2) Acciones de desarrollo.

Planes de sucesión/reemplazos, Programa de altos potenciales, Puestos

Claves, Rotación, Promociones. Ajustes Salariales/Bonus, Beneficios Adicionales.

3) Mediciones de actividad

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Ya hemos tratado la Evaluación de Competencia y los Perfiles como herramientas del la gestión de desarrollo de carrera, ahora continuamos con la Evaluación de Desempeño (estudiar además, los apuntes de autores especializados indicados por la Cátedra). Los sistemas de Evaluación de Desempeño pueden utilizarse en todo tipo de organizaciones tanto públicas como privadas, tanto Pymes como grandes empresas.

La Provincia de Córdoba y su Sistema Integral de Evaluación de Desempeño

Introducción. (Extraído de RRHHMagazine) El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad

mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación: a.- Captación de Recursos Humanos Revisar y valorar los criterios de selección Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro b. Compensaciones Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto c. Motivación.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa d. Desarrollo y Promoción. Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera e. Comunicación. Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. f. Adaptación al Puesto de Trabajo. Facilitar la operación de cambios Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento g. Descripción de Puestos. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitación. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva. A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son: La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras. Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos. En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos: La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer. La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda. Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.

La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador. De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano. Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores: Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva Que utilice metas cuantitativas Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.

Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos. Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados. El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas. La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales. Las actividades específicas del método son: Establecer las metas de la organización Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso Evaluar el desempeño real al final del período determinado. Los Criterios de desempeño

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación. En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. Evaluando el Desempeño Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador. Las acciones a cumplir son: Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño Evaluación del logro específico de los objetivos Revisión de los logros especiales alcanzados Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador. PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran: Que se definan criterios de desempeño inequitativos Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación Que se desarrollen prejuicios personales

Que se presente el efecto “halo” Que se sobrestime o subestime al evaluador Que se presente el efecto de tendencia central Que se produzca un efecto de indulgencia Que se evalúe por inmediatez Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos: Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras más fuertes Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca

es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes. Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad. Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización. EVALUACIÓN DE POTENCIAL Capacidad de las personas para asumir efectivamente situaciones de mayor grado de complejidad o responsabilidad a mediano y largo plazo.

Métodos de Evaluación de Potencial

Bibliografía

Mertens, Leonard. Competencia Laboral, Sistemas, Surgimientos y Modelos, CINTEFOR/OIT. Alles, Martha. Desempeño por Competencias. Evaluación de 360º. Ed. Gránica. Alles, Martha. Gestión por Competencias. El Diccionario. Ed. Gránica. RRHH Magazine. Mauricio Parra Urdaneta. 2000. Apuntes de Cátedra. UNLZ. Héctor Pelecanachis. Edición 2007