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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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Las condiciones de trabajo como fuentes de financiamiento internas.
Evidencia empírica en las Pymes hidalguenses.
Violeta Peralta Olvera*, Teresa de Jesús Vargas Vega*, Heriberto Moreno Uribe*
*Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Tulancingo de Bravo, Hidalgo. México. Email: [email protected]
Teléfono: (52/77)57533209
Resumen:
La importancia que han cobrado en las últimas décadas las pequeñas y
medianas empresas (PYME) en la generación de recursos a nivel mundial, ha
generado un creciente interés entre los investigadores, quienes no solo buscan
estudiar los cambios sociales y económicos que han originado este segmento de
empresas, sino también profundizar entre los factores que pudiesen contribuir a
mejorar su competitividad, fomentando condiciones de crecimiento sostenido en
el mediano plazo que garanticen su permanencia en largo plazo.
El trabajo se desarrolla en una Pyme del sector metal-mecánica, cuya trayectoria
asciende a más de 40 años, fuente generadora de empleos y detonadora de
desarrollo económico en la región central de México. Para lo cual se llevó a cabo
un proceso de intervención, contando con la participación de actores de todos los
niveles jerárquicos y cuya información permite definir las disfuncionalidades
presentes en la organización. Dicho proceso se realizó bajo la metodología del
modelo socio-económico desarrollada por el Instituto de Socio-Economía de las
Empresas y de las Organizaciones (ISEOR).
15. Pequeñas y Medianas Empresas
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El propósito del presente trabajo consiste en identificar posibles fuentes de
financiamiento internas para las Pymes a través de la cuantificación de los
costos desempeños ocultos provenientes del dominio de “condiciones de
trabajo”, a fin de encontrar la causa raíz generadora de múltiples fallas dentro de
este rubro.
Palabras Clave: Pymes, costos ocultos, fuentes de financiamiento.
Introducción:
Toda organización es “cibernética”; esto significa que efectúa constantes giros de
crítica constructiva superpuestos, reúne información interna y externa, ajusta en
consecuencia sus operaciones. La teoría de sistemas nos dice que, en un ambiente
de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que absorba
más información, la aproveche más plenamente para aprender y responda con más
agilidad, creatividad y flexibilidad. (Goleman, 2002).
Las organizaciones se enfrentan dentro de su entorno a fuertes inercias que dificultan
la realización de cambios (Hannan y Freeman, 1984). En el caso de las pequeñas
empresas (PYMES), Galan, Monje y Zuñiga-Vicente (2009:59) exponen que estas
empresas deben desarrollar ventajas competitivas para “asegurar su sobrevivencia
sobre todo porque están más expuestas a la turbulencia de su exterior”.
En este caso se aplica la metodología de Henri Savall, mediante el modelo
socioeconómico, la cual se basa en una investigación intervención, con carácter
transformativo que integra, la observación y el análisis que se pretende determinar los
disfuncionamientos en una empresa mediana metal mecánica.
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sociedades
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Objetivo general:
Identificar fuentes de financiamiento a partir de los disfuncionamientos de la familia
de condiciones de trabajo en una empresa PYME del sector metal mecánico del
estado de Hidalgo, utilizando el modelo de intervención socioeconómica, para
incrementar la rentabilidad de la empresa.
Objetivos específicos:
1. Describir las características generales del modelo de intervención
socioeconómico, detectando las ideas clave de los integrantes de una PYME,
con el fin de identificar las áreas de oportunidad.
2. Especificar el perfil de la PYME, relacionada con el sector metalmecánico
hidalguense, identificando los disfuncionamientos para conocer las causas raíz
que generan la problemática.
3. Analizar el disfuncionamiento condiciones de trabajo cuantificando los costos
ocultos para valorar el importe que está dejando de refinanciar la empresa.
4. Identificar posibles fuentes de financiamiento internas para la Pyme, que
origina el disfuncionamiento “condiciones de trabajo”, para mejorar el ambiente
de trabajo.
Metodología socioeconómica
Los primeros trabajos de concepción de este modelo fueron realizados en 1973, para
el año de 1975 se creó el Instituto socio-economía de las empresas y de las
organizaciones (ISEOR).
Para 1991, inició el desarrollo del laboratorio en red internacional. Existe un sitio en
internet www.iseor.com
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Además de la intervención en Francia el ISEOR actúa igualmente a escala
internacional: 35 países de 4 continentes, identificados 11 países en Europa, 6 en
Asia, 6 en América y 12 en África.
El ISEOR ha desarrollado en México una sólida red que incluye universidades,
empresas y consultores. En lo que respecta a universidades, la red incluye a nueve
instituciones del Distrito Federal y de los Estados de la República. Con la Universidad
Autónoma Metropolitana se establecieron acuerdos de cooperación que han dado
como resultado siete tesis de doctorado en cotutela entre la UAM y la Universidad
Jean Moulin Lyon 3, de las cuales cuatro fueron presentadas en disertación pública
en la Ciudad de México y tres en Lyon, Francia. Adicionalmente se han realizado dos
proyectos sucesivos de cooperación entre el ISEOR y la UAM al amparo del
Programa Internacional Ecos Nord, el primero realizado entre el año 2000 y 2003
denominado “Creación de potencial y desarrollo económico y social dentro de las
organizaciones mexicanas” y el segundo llevado a cabo del año 2004 a 2007 con el
nombre de “Desarrollo socioeconómico sustentable de las empresas y las
organizaciones mexicanas y estrategia de cambio proactivo”.
La transferencia del método socioeconómico, de la tecnología, y de las herramientas
desarrolladas por el ISEOR se ha llevado a cabo a través de intervenciones con
empresas y organizaciones de diferentes sectores económicos, así como con
entidades gubernamentales, además de cuatro consultores autorizados para aplicar el
modelo socioeconómico.
Actividades de cooperación se han realizado también con el Consejo de Coordinación
Empresarial y la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Durango, con el
programa COMPITE de la Secretaría de Economía y con la Oficialía Mayor del
Gobierno del estado de Yucatán. En estos acuerdos se encuentra suscritos,
generalmente cursos de preparación y de asesoría en las aplicaciones de la gestión
socioeconómica para las pequeñas y medianas empresas. (Savall y Zardet, 2007).
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En 2008, se cumplen 33 años de investigación única en el mundo en el ámbito de la
Gestión socioeconómica.
El potencial interno de la empresa dentro de la Teoría socioeconómica
La Teoría socioeconómica, desarrollada por el Profesor Henri Savall y el Instituto de
Socioeconomía de empresas y organizaciones (SEOR), considera a la empresa como
un sistema bipolar y complejo, constituido por estructuras y comportamientos (Savall y
Zardet, 1995a.; Buono y Savall, 2007), existiendo una interacción constante entre
estos elementos. A esta diferencia entre funcionamiento deseado y funcionamiento
real se le conoce como disfuncionamiento, el cual afecta al desempeño de las
empresas y genera costos ocultos (Savall y Zardet, 1995b).
La teoría socioeconómica considera que la contabilidad tradicional presenta fuertes
límites para la toma de decisiones dentro de la empresa, al no incorporar los costos
ocultos y su impacto en el desempeño económico (Savall et al., 2008). Asimismo,
posiciona al factor humano al centro de la estrategia de la organización, ya que este
elemento puede constituir una barrera importante para el desempeño global de la
organización, a través de los disfuncionamientos que genera, o por el contrario, puede
convertirse en el apalancamiento estratégico de la empresa por el potencial interno
que pude aportarle (Savall,2003).
Para poder regular su desempeño y disminuir los efectos de los disfuncionamientos,
la empresa debe iniciar con un proyecto de intervención socioeconómica (Savall y
Zardet 1995a; Savall et al., 2008) que alterna tres ejes de acción para estimular,
mediante un cambio organizacional, la energía de los miembros de la empresa y
disminuir los disfuncionamientos y costos ocultos respectivos. (Sánchez y Briones,
2009).
Se aplica un método de consultoría que comprende 2 acciones simultáneas y
complementarias: Los actores involucrados son mandos superiores, mandos
intermedios, empleados y operarios.
15. Pequeñas y Medianas Empresas
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El diagnóstico Socioeconómico se desarrolla a partir de entrevistas semi-dirigidas y a
profundidad con los actores, considerando desde el Director general, así como el
personal operativo.
El desarrollo inicia a partir de la aplicación de 77 entrevistas semi-dirigidas a los
trabajadores de los diferentes niveles de la empresa, con las frases testimonio de los
trabajadores se generan las ideas fuerza, esta parte de la metodología se conoce con
el nombre de “Efecto Espejo”, refleja la percepción de cada uno de los trabajadores.
Imágen 1.El triedo del modelo Socioeconómico.
Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
Savall, Zardet y Bonnet, (2008, p.21), indican que existen cuatro etapas del proceso
de mejoramiento en el método socioeconómico pueden compararse con otros
métodos de gestión:
Diagnóstico socioeconómico
Está basado en el efecto espejo y la opinión del experto.
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Proyecto
Permite a los actores precisar sus papales y esperas en la práctica de
desarrollo organizativo.
Consta de acciones de redefinición de la organización del trabajo y la creación
de equipos, involucrando a todos los niveles, incluido el grupo de Dirección
general.
Implementación del proyecto
Consiste en sincronizar diversas soluciones complementarias en ámbitos tales
como la comunicación, la formación, los incentivos salariales. También se
apoya en la negociación de objetivos y medios.
Programación detallada de todas las acciones de mejoramiento, involucrando a
un máximo de participantes.
Evaluación de resultados
Perite a la empresa determinar las razones que abogan por un mejoramiento
del desempeño que puede representar un patrimonio y un potencial de
conocimientos y un medio para ampliar prácticas con mejores resultados.
Dentro de esta metodología existen tres principales características del enfoque
socioeconómico:
Enfoque global e integrador.- permite utilizar diversas herramientas de
gestión en el marco de un conjunto coherente.
La gestión socioeconómica se apoya en la transformación simultanea de
las estructuras y de los comportamientos.- los métodos de gestión están
basados en desarrollo de personal, dinámica de grupo o el acompañamiento
La evaluación económica de los fenómenos organizativos.- permite
cuantificar financieramente los costos y desempeños ocultos. Asimismo medir
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el desempeño social y económico, tanto a corto plazo (resultados inmediatos)
como a largo plazo (creación de potencial).
Análisis de disfuncionamientos
Savall, Zardet & Bornet, (2008, p.21), señalan que los problemas o
disfuncionamientos de la organización se clasifican en 6 dominios o sistemas de
acción: condiciones de trabajo, organización de trabajo, comunicación, coordinación y
concertación, gestión del tiempo, formación integrada y aplicación de la estrategia.
Imagen 2. Dominios del modelo Socioeconómico.
Fuente: ISEOR (2010, octubre).Disponible en http://www.iseor.com/
Teoría de los costos ocultos.
Los disfuncionamientos engendran costos ocultos, llamados así porque no están
registrados en los sistemas de información tradicional de la empresa, es decir, en los
sistemas de contabilidad. Estos costos afectan el resultado económico de la empresa.
Los costos ocultos comprenden cuatro componentes, los tres primeros son los cargos
que la empresa podría evitar, ósea, los costos que disminuyen con la aplicación de un
programa de cambio o de intervención. Mientras que el cuarto componente de los
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costos ocultos tiene una naturaleza particular, porque no constituye verdaderamente un
cargo sino, un no producto donde uno pierde la oportunidad de producción, es decir, se
trata de un costo de oportunidad. (Savall & Zardet, 2009).
Estructura de los componentes de los costos ocultos.
Los costos de los disfuncionamientos están agrupados en cinco indicadores:
ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, no calidad, falta de
productividad. Frente a cada disfuncionamiento detectado, una unidad, un
departamento, una empresa, genera acciones correctivas que movilizan los recursos
financieros y constituyen los costos ocultos. Para estudiar estas regulaciones de
manera precisa, se han clasificado en seis tipos (Savall & Zardet, 2009):
SOBRE-SALARIOS: tiempo que una persona titular de un puesto mejor
remunerado utiliza en una actividad que no le es atribuida.
SOBRE- TIEMPO: tiempo utilizado en la regulación de un disfuncionamiento.
SOBRECONSUMO: cantidad de productos consumidos en la regulación de los
disfuncionamientos.
Costos ocultos por no- producción:
NO PRODUCCIÓN: pérdida de la producción generada por los
disfuncionamientos.
NO CREACIÓN DE POTENCIAL: resultados retardados a causa de los
disfuncionamientos actuales. Lo que provoca pérdida de oportunidades. Estas
seis regulaciones se muestran en el Diagrama de la teoría de los costos ocultos
identificado como Cuadro 1.
Cuadro 1: Diagrama de la teoría de los costos ocultos.
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Fuente: Savall, H., Zardet, (2006)
Por lo anterior en el Cuadro 2, existe una relación muy estrecha una vez que se
identifican los disfuncionamientos, considerando los indicadores que generan los costos
ocultos, lo que viene a repercutir en los componentes económicos.
Cuadro 2: Vínculo entre disfuncionamientos, indicadores de costos ocultos y
componentes económicos de los costos ocultos.
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Fuente: Savall, H., Zardet, (2006)
Contextualización de la empresa
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Contenedores y Transportes, S.A. de C.V (COTSA)1, es una empresa mexicana, que
se fundó en el año de 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, como parte de un
Grupo Industrial, su fin de tener una empresa especializada y dedicada a ofrecer
soluciones integrales para los procesos productivos, desde el diseño, la fabricación y
comercialización del equipo para manejo y almacenamiento de materiales a granel y
proyectos industriales, en el año de 1984 logra concretar la primera exportación de
equipo de manera directa, en el año de 1998 se certifica en la norma de calidad ISO
9000.
Tiene participación dentro de las industrias de la construcción, plástica, alimenticia,
minería, entre otras, en México y también en Latinoamérica. Conforma junto con
otras siete empresas el grupo COTSA.
Dentro de la gama de productos que COTSA ofrece se pueden encontrar proyectos
llave en mano, silos soldados y atornillados, semi-remolques, equipo periférico, tolvas,
equipo para el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de
nivel, instalaciones, etc.
En el año de 1976 se inicia con la exportación de equipos, sin embargo lo hace de
manera indirecta y no es hasta el año de 1984 cuando logra concretar la primera
exportación de equipo de manera directa.
Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación principal se
encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, contando además con instalaciones
especializadas en la fabricación y comercialización de semiremolques tipo tolva
presurizable y silos móviles para el transporte de materiales a granel ubicadas en
Ciudad Sahagún. Empresa mediana que cuenta con 250 trabajadores.
Misión
1 El nombre de la empresa ha sido cambiado por motivos de confidencialidad.
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“Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación
tecnológica, brindando atención y servicio que supere sus expectativas, generando
alto valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad social y ambiental”.
Visión
“Ser el grupo empresarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto
valor agregado en proyectos industriales y manejo de materiales a granel.
El concepto de "Materiales a Granel" incluye de manera enunciativa más no limitativa:
Adecuación, Mezclado, Almacenamiento, Formulación, Conservación, Tratamiento,
Control, Preparación, Dosificación, Empacado, Medición y Transportación”.
Valores
Honestidad
Responsabilidad
Cooperación
Confianza
Calidad
Reconocimiento
Lealtad2
Como resultado de la aplicación de encuestas a los trabajadores de COTSA, se
identifican diferentes áreas de oportunidad en los departamentos de la empresa, las
frases testimonio de los trabajadores permiten identificar las disfuncionalidades en
los niveles jerárquicos, a continuación se dan a conocer algunas de ellas:
Análisis de los costos ocultos de la PYME
Primera Etapa:
2 La fuente donde se obtuvo esta información se omitió por razones de confidencialidad de la empresa.
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A partir de la aplicación socio económica, se originó un diagnóstico cualitativo, cuyos
resultados se clasificaron en los seis disfuncionamientos de éste modelo, así como el
impacto que tiene cada familia de disfuncionamiento en la empresa, los cuales se
muestran en la tabla No. 1.
Tabla 1: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCUAS DE FRASES TESTIMONIO
Familias de
disfuncionamiento
Cantidad
de frases
testimonio
Condiciones de trabajo 76
Organización del trabajo 129
Gestión del tiempo 49
c-c-c 50
Implementación estratégica 91
formación integrada 36
Total de frases testimonio 431
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica No. 1, se incluyen las proporciones representativas de cada una de las
familias de disfuncionamiento distribuidas de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia en
las frases testimonio.
Grafica 1.- Proporciones de Disfuncionamientos por familia.
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Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a Herberg F. (1966). La motivación de las personas depende de factores
higiénicos, sin embargo cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan
factores de insatisfacción, los cuales incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad
Políticas de la organización y la administración
Relaciones con el supervisor
Competencia técnica del supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas
Considerando los resultados del efecto espejo, el 18% de los testimonios de los
trabajadores es determinante para que las personas que no satisfacen sus necesidades
se vea reflejado en el desempeño de las actividades y, de acuerdo a la teoría de la
expectativa según Lewler III (1971), si las personas perciben y creen que su
desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero,
ciertamente se desempeñarán de la mejor manera posible, solo se requiere establecer
este tipo de percepción.
DISFUNCIONAMIENTO “CONDICIONES DE TRABAJO”.
Series1, CONDICIONE
S DE TRABAJO, 76, 18%
Series1, ORGANIZACI
ÓN DEL TRABAJO, 129, 30%
Series1, GESTIÓN
DEL TIEMPO, 49, 11%
Series1, C-C-C,
50, 12%
Series1, IMPLEMENT
ACIÓN ESTRATEGICA, 91, 21%
Series1, FORMACIÓN INTEGRADA,
36, 8%
DISFUNCIONAMIENTOS POR FAMILIA
CONDICIONES DE TRABAJO
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
GESTIÓN DEL TIEMPO
C-C-C
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA
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Las condiciones de trabajo se refieren a las condiciones físicas de trabajo, incluyen
las herramientas, material, entorno del puesto de trabajo, los horarios, el ambiente
laboral y, los factores de estrés. (Savall, 2008).
Toda vez que han sido revisados los disfuncionamientos y clasificados de acuerdo a su
frecuencia, se procedió a trabajar con la familia condiciones de trabajo (CT) cuya
trascendencia para la organización es de mayor significancia. En base a la intervención
realizada a la empresa, el disfuncionamiento fue detectado con similar intensidad en la
planta Pachuca y planta Sahagún, por tanto, se vuelve imperante detallar dicho
disfuncionamiento. Por lo tanto en la tabla 2 se incluye la distribución de frecuencias de
las frases testimonio por subtemas.
Tabla 2: CONDICIONES DE TRABAJO: IDEAS FUERZA
SUBCLASIFICACIÓN
IDEAS FUERZA FRECUENCIA
101. Condiciones y arreglo de locales
" Instalación vieja que necesita mantenimiento " 13
102. Materiales y aprovisionamiento
"Material y equipo insuficiente o equivocado y a destiempo".
6
103. Molestias " Poco reconocimiento al trabajo realizado tanto económicamente como psicológicamente "
15
104. Condiciones físicas de trabajo
" Material y equipo insuficiente o equivocado y a destiempo "
7
107. Ambiente de trabajo
" Duplicidad de criterios que ocasionan confusión y alta rotación entre el personal"
13
108. Mantenimiento en maquinaria y equipo
" Mantenimiento a maquinaria vieja principalmente de tipo correctivo que ocasiona problemas de precisión en la producción "
17
En el Gráfico 2 y 3, se refleja la proporción de la Sub-clasificación de las frases
testimonio del personal Directivo y operativo de manera porcentual.
Fuente: elaboración propia
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Grafico 2.- Proporción de disfuncionamientos de condiciones de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
Al realizar el análisis del disfuncionamiento de Condiciones de Trabajo, por nivel
jerárquico, se identifica que el personal operativo recalcó con más frecuencia la queja
de que el Mantenimiento en la Maquinaria y equipo no se realiza de manera oportuna,
generando atraso en la producción y esto repercute en el estado de ánimo de los
trabajadores, asimismo está a disgusto por circunstancias en que se encuentran sus
espacios físicos que es otro reflejo del descontento, incidiendo en un ambiente laboral
entre departamentos en donde no hay armonía, como se puede apreciar en el Gráfico
3.
Gráfico 3: Distribución de Frases testimonio del personal Directivo y Operativo
Series1, 101.
Condiciones y
arreglo de locales, …
Series1, 102.
Materiales y
aprovisionamiento, …
Series1, 103.
Molestias, 15, 21%
Series1, 104.
Condiciones físicas
de trabajo, …
Series1, 107.
Ambiente de
trabajo, 13, 18%
Series1, 108.
Mantenimiento en
maquinaria y …
DISFUNCIONAMIENTOS DE CONDICIONES DE TRABAJO
101. Condiciones y arreglo de locales
102. Materiales y aprovisionamiento
103. Molestias
104. Condiciones físicas de trabajo
107. Ambiente de trabajo
108. Mantenimiento en maquinaria y equipo
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Fuente: Elaboración Propia
Al hacer el análisis de las convergencias entre el nivel Directivo y Operativo, hubo tres
frases testimonio que con diferente expresión hay una coincidencia en el tema de
Condiciones de Trabajo, resaltando ambos niveles jerárquicos las condiciones físicas
de trabajo, así como mantenimiento de maquinaria y equipo, de acuerdo a la tabla 3.
Tabla 3.- MATRIZ DE CONVERGENCIAS ENTRE NIVEL DIRECTIVO Y OPERATIVO
TEMA SUBTEMA NIVEL
OPERATIVO NIVEL DIRECTIVO
CONDICION
ES DE
TRABAJO.
104.
Condicione
s físicas de
trabajo
“Se requiere
equipo de
computo en el
área de planta”
“Equipo de computo insuficiente
en planta”
“Las herramientas
de trabajo son
insuficientes y a
veces no son
adecuadas”
" Equipos y maquinaria con
tecnología atrasada”
108.
Mantenimie
“Mantenimiento de
maquinaria no
" Mantenimiento a maquinaria
vieja principalmente de tipo
Series1, OPERATIVOS, 44,
62%Series1, DIRECTIVOS, 27,
38%
DISFUNCIONAMIENTOS DE CONDICIONES DE TRABAJO
OPERATIVOS
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nto en
maquinaria
y equipo
existe, no es
preventivo es
correctivo”
correctivo que ocasiona
problemas de precisión en la
producción "
Fuente: Elaboración propia
Segunda etapa: Identificación de los indicadores de costos ocultos
A partir del análisis de los disfuncionamientos y de la identificación de los más
frecuentes, se procedió al cálculo de los costos ocultos de dichos disfuncionamientos
expresados con un mayor número de frases testimonio de acuerdo a Pérez C. y Vargas
T. (2011), como se describe en la tabla 4, 5, y 6.
Tabla 4. - ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DEL DISFUNCIONAMIENTO
ACCIDENTES DE TRABAJO
SUBTÍTULOS POR FAMILIA
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de
las
consecuencias
económicas.
Accidentes graves
(mutilación de dedos
principalmente)
(ACCIDENTES DE
TRABAJO)
1 vez al año, un
empleado.
Condiciones de
trabajo: Falta de
equipos de seguridad
adecuados
Organización del
trabajo: normas de
seguridad
incompletas o
desconocidas,
medidas preventivas,
no se cumplen los
procedimientos.
No creación de
potencial: pago
de
indemnizaciones
NE
No producción:
1 empleados X
8hrs labor día= 8
hrs diarias X 6
días= 48 hrs a la
semana X 45.7
semanas
laborables=
2193hrs al año X
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$50= $109,680 al
año.
Fuente: Elaboración propia
3 N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio
4 NanoPIB (valor económico perdido de un trabajador en una hora) calculado y
estandarizado por el ISEOR para empresas mexicanas.
Tabla 5. - ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DEL DISFUNCIONAMIENTO
ROTACIÓN DE PERSONAL
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de
las consecuencias
económicas.
La rotación de
personal operativo
en planta Pachuca es
alto. Nuevas
contrataciones mucha
rotación solo 50% se
quedan por más de 2
años.
(ROTACIÓN DE
PERSONAL)
50% del total
de
contrataciones
al año.
Contrataciones
al año 12
6 empleados al
año.
Implementación de la
estrategia:
Incapacidad de
retención de personal,
falta de un plan de
carrera, sueldos
bajos, incentivos
difíciles de alcanzar.
Provoca una sobre
carga de trabajo para
quienes se quedan
Sobretiempos:
Tiempo perdido a
causa de la
desorganización
6 empleados x
8hrs=48hrs día*6
días = 288 hrs a la
semana X 45.7
semanas
laborables=13161
horas al año X
*$50 = $658,050
Fuente: Elaboración propia
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Tabla 6. - ANÁLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS DEL DISFUNCIONAMIENTO
IMPLEMENTACIÓN ERP
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias
económicas.
ERP complejo para
el proceso de
cotizaciones. Antes
de la
Implementación del
ERP se podían
cotizar 3 silos en un
día. Desde el 2010
que se está
utilizando el
sistema, las
cotizaciones para
un solo silo se
tardan 3 días.
(PRODUCTIVIDAD)
Cada mes.
Implementación de
la estrategia:
La estrategia de un
nuevo software es
buena, su
implantación
inmediata sin
capacitación
integral, no.
No creación de
potencial: Riesgo de
pérdida de clientes.
N.E
No producción:
21 horas adicionales
por silo cotizado x
100 silos que se
cotizan al año =
2,100 horas al año x
$50.00* =
$105,000.00
Costos de
disfuncionamientos
observados
Frecuencia
Razones aducidas
para explicar los
disfuncionamientos.
Componentes de las
consecuencias
económicas.
30 minutos
diarios.
Formación
Integrada:
Poca capacitación
para el manejo del
software ERP y de
la computadora.
No producción:
30 minutos x 26
obreros = 780
minutos al día x 300
días = 234,000
minutos = equivale a
3,900 horas x
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$50.00* =
$195,000.00
Fuente: Elaboración propia
Derivado del análisis anterior, se concentran los costos ocultos conforme a los
indicadores y componentes detectados, tal como se muestra en la tabla 7.
Tabla 7: COSTOS OCULTOS CALCULADOS ANUALMENTE
Sobre Cargos (costos históricos)
No producción
(Costos de oportunidad)
Componentes Indicadores
Sobre salario
Sobre tiempo
Sobre consume
No producción
No creación de potencial
Riesgos
Total
Ausentismo
Accidentes de trabajo
109,680 NE 109,680.00
Rotación de personal
658,050.00
658,050.00
No Calidad
Productividad
300,000.00
NE 300,000.00
Total 658,050.00
409,680.00
NE 1,067,730.00
Fuente: Elaboración propia
5 N.E. No evaluado, dado el tiempo dedicado al estudio.
Considerando los resultados del cálculo de los costos ocultos en el rubro de sobre
cargas en la columna de sobre tiempos, asciende a $658,050.00; por otra parte para
la no producción en el renglón de la productividad los costos ocultos asciende a
$409,680.00, sumando un total de $1067,730.00, esto solo en aspectos de cuatro
disfuncionamientos de condiciones de trabajo, lo cuales fueron los más populares.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
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Cabe mencionar que los costos ocultos más representativos con los que
corresponden a la rotación de personal, derivados del tiempo perdido a causa de la
desorganización y de las repercusiones que genera una sobre carga de trabajo para
quienes se quedan dentro de la empresa y absorben múltiples funciones.
Otro problema radica en los costos ocultos provenientes de la productividad con un
monto de $300,000, generados principalmente de una pérdida de producción debida a
los disfuncionamientos.
Además es importante resaltar que los costos ocultos aún no estimados indican que
el monto real sería más elevado.
Por lo anterior la empresa intervenida tiene un tesoro oculto que podría ser bien
aprovechado si se pone atención a los disfuncionamientos y se diseñan propuestas
de solución de forma incluyente y participativa tal como lo señala el modelo
socioeconómico.
Conclusiones
En función al proceso de estudio de la empresa mediana, en donde la aplicación de la
teoría socioeconómica generó a partir del diagnóstico de sus disfuncionamientos, un
momento de autoevaluación y reflexión de los actores operativos, mandos medios y
directivos, quienes se convencieron en ese momento de tomar acciones inmediatas
para atender los testimonios que tuvieron coincidencia con los temas condiciones
físicas de trabajo y Mantenimiento de maquinaria y equipo.
Sin embargo, al no existir un aprendizaje de los directivos, mandos medios y
operativos, a partir de la reflexión es imposible que las acciones para evitar
radicalmente esta problemática , sean duraderas, si se continúa con la problemática,
solo se incrementará el descontento en los operarios y un ambiente hostil que
repercute directamente en la producción y falta de entrega oportuna de los proyectos..
15. Pequeñas y Medianas Empresas
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Por lo tanto, se recomienda que exista un compromiso y procedimientos operativos
que formalicen cada una de estas actividades para evaluar de manera constante la
constancia y así comprobar que se convierta en una actividad permanente y
consiente por parte de los encargados de cada departamento y quienes operan el
equipo, lo que repercutiría de manera directa en los costos ocultos.
Por que los cambios que se establezcan, sino los aceptan libremente los trabajadores
se tendrá la situación de que al paso del tiempo los resultados alcanzados pueden
verse afectados, dando como resultado que el monto de los costos ocultos siga
incrementándose y que el ambiente laboral no se armónico.
Además sería menos probable que con el monto que arrojen los costos ocultos, la
empresa tenga la posibilidad de autofinanciarse y valorar que en un futuro se
consideren las experiencias obtenidas para reforzar las acciones que se emprendan
para el caso específico se consideró “Condiciones de trabajo”.
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