las empresas” - infonomia.com | Building innovation teams · Norma del aeroplano Alfons Cornella 8 Herramientas Útiles David Ramon 9 Infonomía Aplicada Horizonte de sol y nubes

“The world is too various,it can only exist in compartments in our minds”

V.S.Naipaul

3 Knowledge EnergyReglas simples en entornos complejosAlfons Cornella

5 Micro Casos PrácticosTerrassa.orgRamon Bori

7 Leyes InformacionalesNorma del aeroplanoAlfons Cornella

8 Herramientas ÚtilesDavid Ramon

9 Infonomía AplicadaHorizonte de sol y nubesAitor Gutiérrez Clemente

11 Conversaciones en Vivo...Martin Dodge sobre la cybergeografíaJ.C.Dursteler

13 DesconectaLaura Rosas

14 Entre InfonomistasAgustí Canals conversa con José Ignacio Latorre

15 Cruce de ideasHistorias de innovadores que practican judopor la nocheRamon Bori

19 Vitamina MentalLaura Miñano

“Estrategias simples paralas empresas”

Edita: Zero Factory, S.LPresidente: Alfons CornellaDG: Valentí Llagostera

Pl. Tirant lo Blanc, 7 local08005 - BarcelonaTel. +34 93 224 01 50Fax. +34 93 225 19 81

Papeles de Infonomia (Revista mensual)Editor: Ramon [email protected] - www.infonomia.comD.L=B.1817-2002

Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o par-cial, de la información contenida en este documento, incluyendo; textos, diseño gráfico,

imágenes, índices u otros análogos o similares.La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sancio -nes establecidas en el Código Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y

la Ley de Competencia desleal

Selección mensual de las mejores ideas publicadas en infonomia.comNº5 - Septiembre - 2002

Una estrategia, la llave del futuro

De la Idea a la Empresa por Marcel Planellas PPIdeas frescas PP¿Quién teme a Barrabés? Rentabilidad Digital por Enric Sagrera PPE-comerce y Sushi 360 grados por David Lozano PPLa palabra, una herramienta de trabajo PP¿Más o mejor? e-Legal por Jordi Blasco, Teresa Les, Albert M. Picas, Víctor Blasco, Ana Blajot, Antoni Sellarès PPLa Cyber Security Enhancement Act (CSEA) PPEuropa también dice no, lamentablemente, a los hyperlinks o hiperenlaces e-Tax por Albert M. Picas, Antoni Sellarès, Víctor Blasco PPCambios en el IVA de los servicios prestados por vía electrónic PP El IAE: ¿Un impuesto amenazado? know-org por Agustí Canals PPDiez líneas de futuro PPCynefin Been seduced? por Daniel Calabuig/David Boronat PPCrisis.com. Basta ya !!! BIO-CO por José Antonio Céspedes PPFusiones y Adquisiciones: un recurso que la naturaleza también utiliza PP Como todo comienzo Reflexiones Educativas... por Miquel Àngel Prats PP13 puntos clave para integrar las TIC en la educación eLearning, corporate Learning por Íñigo Babot PP Newsletter Junio y II

Organismos Internacionales por Cristina Català PPInternet: el reto de la comunicación intercultural

Red Pública por Roc Fages PPFórmulas imaginativas de desarrollo PPParticipación ciudadana móvil i-wonder por Albert Oriol PPReceso estival ¿alimentando la neurona? PP Nueva tecnología ¿vale la pena? Libros o Velocidad por Jordi Nadal/Paco García PPRenovación en las librerías de Barcelona PPLos límites del mercado

Persona, Empresa y Sociedad por Josep M. Lozano PP¿Premios en ética empresarial? El Medio y medio por Fernando L. Mompó PPConvergencias de andar por casa PPOnOff-line Penélope y Ulyses por Fabio Tropea PPGrid computing e inteligencias colectivas PPRed, Identidad e Inteligencia Colectiva InfoVis por J.C. Dursteler PPColor e Información PPArquitectura de Información PP Dos años después e-Logistics por Aitor Gutiérrez PPEl momento de la entrega PPHorizonte de sol y nubes

Ke! Knowledge Energy por Alfons Cornella PP Reglas simples en entornos complejos PP Innovaciones incrementales: el par productividad-valor PP La Red para el servicio a las personas: la misión por delante del mercado

Índice Infonomía Aplicada Julio 2002

Las revistas de Infonomia Aplicada publicadas en http://www.infonomia.com/aplicada/

Papeles de InfonomiaNº5 - Septiembre 2002

Knowledge Energy Por: Alfons CornellaMensaje 639 (17/07/2002) publicado en http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=639

Reglas simples en entornos complejos

> En 20 segundos

Recuerdo como, hace unos años, me sorprendió positivamente el orden existente en las escaleras del metrode Londres. La simple norma (“keep your left”) tiene unos efectos notables sobre el orden y la eficacia delmovimiento de las personas. Este ejemplo me sirve para reflexionar sobre la importancia creciente de las“reglas simples” que generan la “emergencia de orden".

Así pues, quizás estamos de acuerdo en que hay que disponer y difundir normas simples en las organizacio-nes, y en la sociedad. El problema es encontrar cuales son las más efectivas….

> PARA PENSAR

ecuerdo como, hace unos años, me sorpren-dió positivamente el orden existente en lasescaleras del metro de Londres. En el"tubo", utilizado cada día por millones depersonas, hay personas con prisa y otras

que podrían invertir todo el día en disfrutar de suspasillos. Pero, aun con finalidades distintas, hay espa-cio para todos ellos.

Concretamente, me sorprendió que en las escalerasmecánicas la gente dejara siempre libre el paso a suderecha. De esta forma, si alguien tiene más prisa queel resto, puede avanzar fácilmente a mayor velocidad.

Lo más sorprendente del tema es el grado de cum-plimiento de la norma. Me encontré con muy pocoscasos de personas que impedían el paso estando lite-ralmente "fuera de lugar" (obviamente, debían serturistas).

Me acuerdo frecuentemente de las escaleras delmetro de Londres cuando utilizo las del metro de Bar-celona o Madrid: en estas, encontramos personas, nor-malmente en parejas, que bloquean el paso a los quetenemos más prisa. En algunos casos es aún peor:personas que parecen ponerse de acuerdo para ocuparalternativamente la derecha o la izquierda, haciendo elbloqueo aún más efectivo.

La simple norma del metro de Londres ("keep yourleft") tiene unos efectos notables sobre el orden y laeficacia del movimiento de las personas.

Pero lo más notable, para mí, es que se trata de una"instrucción simple", fácil de entender por todo el mun-do, que genera un resultado notable.

El ejemplo del metro me sirve para reflexionar sobrela importancia creciente de las "reglas simples" quegeneran la "emergencia de orden".

O sea, de normas que cualquiera puede cumplir, ycuyo cumplimiento por parte de un colectivo tieneefectos considerables en la emergencia del "ordenespontáneo" (à la Hayek) que garantiza la evoluciónpositiva de una sociedad.

Algunos ejemplos de normas simples que tienenefectos considerables en nuestro orden social:

1) No tomes lo que no es tuyo: quizás una de lasnormas más antiguas, de raíz en muchos casos reli-giosa (los mandamientos), ha asegurado el surgimien-to de las sociedades modernas. Sin respeto por la pro-piedad ajena quizás no habría iniciativa, o no habríaesfuerzo, no habría capital (aunque, como tambiénsabemos, la justicia debe exigir que quien no tieneacceso a nada pueda disfrutar de lo más esencial).

2) Límite en los mandatos políticos: en muchos paí-ses se limitan las legislaturas en las que un políticopuede estar en el poder. En la mayoría de casos se tra-ta de dos legislaturas. Ello obliga al cambio, que siem-pre genera dinámicas de renovación y evita un enquis-tamiento de los amiguismos y la defensa por parte delas familias en el poder de sus intereses particulares.

3) No contratar a tus propios licenciados: si no voyequivocado, es norma en muchas universidades norte-americanas que no se pueda contratar como profesora un recién licenciado en su campus. La idea es que tuprimer trabajo académico debes conseguirlo en otro

R

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Knowledge Energy Por: Alfons Cornella


lugar, demostrando tus activos, consiguiendo quealguien crea en ti. Una norma que, posiblemente, evi-ta la endogamia que reina en muchas universidadesespañolas (departamentos que contratan a sus reciénlicenciados, sean o no los mejores en el mercado).

4) Año sabático cada siete: también en algunas uni-versidades está establecido como principio que cadacierto tiempo, creo que muy frecuentemente cada sie-te años, se pueda disfrutar de un "año sabático". Alguien que se pasa la vida hablando, enseñando, pre-cisa como agua de mayo parar de tanto en tanto paracargar las pilas.

5) Rotación por departamentos: en algunas empre-sas japonesas es norma que un directivo joven vayapasando por todos los departamentos para familiari-zarse con las diferencias entre ellos.

6) Cada año, cada empleado, alguna idea: conozcoalgún gran banco en España que tiene establecidocomo norma que cada empleado aporte cada año deuna a tres ideas sobre cambios en productos, servicioso procesos. Lo que parece una tontería (siempre debe-rías estar en condiciones de aportar ideas) en otrasempresas no se hace en muchas ocasiones porque noexiste una instrucción (una obligación) clara, perfecta-mente verbalizada y difundida.

Aparte de estas y otras reglas que seguro que se osocurren, y que tienen un impacto notable en las socie-dades o en las organizaciones en las que se aplica, nospodemos imaginar muchas otras, potencialmentetransformadoras, como, por ejemplo:

1) Una clase en inglés, desde primaria: nos queja-mos con frecuencia del escaso dominio del inglés denuestra gente. Una forma de atacar el problema con-sistiría en instaurar la norma de que, en todos los cur-sos, desde primaria, una asignatura (o varias) fuerarealizada íntegramente en inglés. El impacto en el futu-ro del país, teniendo en cuenta que la internacionali-zación de las economías parece imparable, podría sermuy considerable (véanse los ejemplos de Holanda ode los países escandinavos).

2) El IVA, desplazado tres meses: todas las peque-ñas empresas españolas que conozco se quejan de queHacienda exija el pago del IVA (impuesto del valor aña-dido) trimestral, aun sin haberlo cobrado. Las tensio-nes de tesorería que ello genera son enormes, muydifíciles de llevar para empresas que comienzan.Hacienda debería cobrar el IVA cuando este ha sidocobrado por la empresa. Una forma simple de hacerlo,teniendo en cuenta que mucha empresas pagan enEspaña a 90 días, es que el pago del IVA se desplaza-ra tres meses, o sea, que en al principio del tercer tri-mestre del año se pagara no el IVA del segundo tri-mestre (que aún no se ha cobrado en la mayoría deocasiones), sino el IVA del primero. ¿Queremosemprendedores? Pues no impidamos que aparezcannuevas empresas.

Desde el punto de vista de las organizaciones, hay

muchas pequeñas normas que pueden tener efectostremendos. Sobre esto trató en su día un excelenteartículo de Eisenhardt y Sull en la Harvard BusinessReview (enero 2001, página 107, resumen disponibleenhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=GSBUVUH15SJGSCTEQENB5VQKMSARWIPS?id=R0101G).

A mí me están empezando a interesar mucho las"reglas simples" con gran potencial de transformación.En especial, me interesan aquellas que tiene que vercon la gestión de la la información, obviamente.

Por ejemplo, como ya comentamos en el ke! Número 634 (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=

1&idrev=1&num=634), una norma con enorme potencial esla de "cada día, una hora para aprender" (un rato en elque todos los miembros de la empresa deben dedicar-se a aprender algo, o a documentar algo que ya saben,o sea a enseñar). Un principio que, si es respetado,puede crear una cultura de respeto por lo nuevo, porel conocimiento, esencial para manejar los períodos deconstante cambio que se avecinan.

Tengo algunas más, que resumo en la siguientetransparencia.

Para terminar, volveremos al metro de Londres. Por-que un simple análisis de las “condiciones de entorno”de ese caso nos desvela qué hace que un esquema denormas simples acabe funcionando:

1) Alguien dedica energía a dar a conocer la ins-trucción: si la gente no la conoce, no la aplica. Y nobasta con decirlo una sólo vez: el metro de Londresrecuerda en todas partes que debes dejar libre tu dere-cha.

2) La gente lo respeta: la gente entiende que lanorma es beneficiosa, y la cumple. No hay quizásmejor forma de entender que debes cumplir algo cuan-do al hacerlo sales beneficiado. Normas simples que note ayudan son inútiles.

3) La gente exige que se respete: la verdadera “poli-cía” del metro de Londres son los propios ciudadanos.Que alguien ocupe la derecha va en contra de mis

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Knowledge Energy Por: Alfons Cornella

Micro Casos Prácticos Por: Ramon Bori


derechos, y así se lo debo hacer saber.

El artículo citado de Eisenhardt y Sull se inicia con unaentradilla que creo que es muy ilustrativa: “cuando elpanorama de los negocios era simple, las empresaspodían permitirse estrategias complicadas; ahora, quelos negocios son complejos, las empresas necesitan sim-plificar sus estrategias”.

a II radiografía de webs municipales españolasque ha elaborado el suplemento Ciberp@ís hapuntuado Terrassa.org (http://www.terrassa.org).con la mejor valoración.

RB> ¿ Qué puntos fuertes diferenciales desta-cas en relación con otras webs municipales?

JM> En primer lugar destacaría el volumen de con-tenidos. Los casi seis años de presencia en la red hanservido para que toda la maquinaria municipal entien-da el valor que tiene para los ciudadanos/as el hechode disponer de información municipal y servicios 24x7en la red. Nosotros optamos en su momento por des-centralizar a nivel interno la publicación de contenidosen la web, lo que ha supuesto una gran implicación detodos los servicios municipales y a la vez inmediatezen la publicación de información. Esto hace quewww.terrassa.org sea una web en constante actualiza-ción, gracias al trabajo de más de veinte personas queademás de realizar sus funciones dentro de la organi-zación, se encargan de publicar información en tiemporeal de sus respectivos departamentos.

Otro punto que nos diferenció, sobre todo en 1996cuando empezamos, es la interactividad. Ya en aquelmomento se podían hacer 12 trámites en red y sepodía enviar un correo electrónico directamente alalcalde. En la actualidad en nuestro web existen másde 100 trámites online, se puede enviar un e-maildirectamente a cualquier cargo electo con sólo tresclics y se puede navegar por el plano de la ciudad ajus-tándolo a las necesidades de cada uno.

Por último, destacaría una página principal con undiseño atractivo y muy en línea con el estilo de los por-tales de mayor audiencia.

RB> Preséntanos vuestra amplia oferta de trá-mites online...

JM> La oferta de trámites en terrassa.org es ampliay variada. Desde los trámites municipales clásicos rela-tivos al padrón de habitantes (certificados, altas, cam-bios de domicilio...) o la gestión tributaria (certificadosde pago, domiciliación de recibos,...) hasta la solicitudpara casarse en el Ayuntamiento, pasando por todotipo de demandas de reparación de desperfectos en lacalles, en el mobiliario urbano, solicitudes de uso deequipamientos municipales, subvenciones, etc.

Existen en nuestro web dos tipos de trámites: losque requieren la firma del solicitante y los que no. En

Así pues, quizás estamos de acuerdo en que hay quedisponer y difundir normas simples en las organizacio-nes, y en la sociedad.

El problema es encontrar cuáles son las más efecti-vas…

A esa tarea deberemos dedicar una parte de nues-tra energía…

Terrassa.org

L

Micro Casos Prácticos (17/07/2002) publicado en http://www.infonomia.com/mejorespracticas/terrassa.asp

Diálogo con Josep Monterde Responsable de la Unidad del Plan para la Sociedad de la Información , Terrassa (Barcelona).

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Micro Casos Por: Ramon Bori


el primer caso, y a diferencia de otros municipios, almismo tiempo que envía por la red su petición, el ciu-dadano puede imprimirla, firmarla, adjuntar la docu-mentación (si es necesario) y mandarla por correo pos-tal. En el segundo caso (por ejemplo la notificación deun socavón en una acera), la petición se tramita inme-diatamente sólo con la petición en red.

La novedad de este año ha sido la puesta en mar-cha de un sistema de presentación y pago de autoli-quidaciones (Plusvalías, Impuesto de obras, Tasasurbanísticas y tasas medioambientales) que solo sepueden realizar por la web. Esta nueva utilidad va diri-gida, principalmente a colectivos profesionales (gesto-rías, inmobiliarias, despachos de arquitectos,...) y sig-nifica un volumen de más de 12.000 trámites /año.

RB> ¿Cuáles han sido las principales dificulta -des que habéis sorteado para llevar a buen ter-mino vuestra excelente iniciativa digital?

JM> La web es un escaparate de la organización almundo. Y para que un escaparate sea atractivo y útil,la trastienda tiene que estar perfectamente organiza-da. Creo que éste es el principal freno a la mayorimplantación de las corporaciones locales en la red. Enla administración pública queda por hacer, todavía,mucha reingeniería de procesos previa a poder ofrecerservicios de calidad por la red.

Cuando un ciudadano hace cualquier gestión delan-te de la administración se encuentra con un funciona-rio que le atiende delante de una pantalla de ordena-dor. Esta pantalla debe ir dando la vuelta hasta que seael propio ciudadano quien la pueda leer y sobretodoentender. Es entonces cuando muchos funcionariospodrán dejar de hacer tareas rutinarias y poder ofre-cer servicios presenciales de mayor valor añadido ycalidad.

RB> Los benchmarkings sobre webs de admi-nistraciones públicas (Fundación Retevisión,Ciberpaís) os clasifican en sus primeras posicio-nes. Comenta ¿cuál es vuestra medida del éxito?

JM> Al hacerse público el informe e-España 2001 dela Fundación Retevisión, nuestra primera reacción fuede sorpresa e incredulidad. Supongo que el hecho dellevar años en este mundo nos ha hecho capaces desaber apreciar lo mucho que nos queda por hacer y lolejos que estamos, todavía, de nuestra idea de comodebería ser la web municipal.

Luego, cuando el Ciberpaís publicó su reportajesobre las webs de las capitales de provincia, lo toma-mos de base para buscar experiencias en otras ciuda-des que nos pudieran servir para nuestra web. Fueentonces cuando nos dimos cuenta de que segura-mente sí nos merecíamos estar entre los mejores. Realmente, y tal como documenta el reportaje delCiberpaís de este año, Internet sigue siendo la gran

asignatura pendiente para demasiados ayuntamientosdel país.

RB> En el ámbito empresarial la creación devalor para el cliente es un mantra, ¿cómo se apli-ca esta misión en los servicios públicos digitales?¿ mecanismos para conseguirlo?

JM> La máxima es la misma. En nuestro caso setrata de crear valor para los ciudadanos/as. En primerlugar la web tiene que ser útil, práctica y fácil para elciudadano. Si además es bonita, mejor. En el caso delos ayuntamientos se ha cometido el error de confun-dir la web con un folleto turístico. En este caso sólo secrea valor para el turista, que también es importantepero que en la mayoria de casos podría no ser priori-tario.

Como mecanismo para conseguirlo es de vitalimportancia que, cuando desde los ayuntamientosdiseñemos nuestras webs, nos pongamos el chip deciudadano y nos olvidemos de nuestro chip de funcio-nario. Un error típico es la clasificación de contenidossegún criterios orgánicos que el ciudadano no quiere nidebe saber. El ciudadano es el principal usuario denuestras webs y debe poder entenderlas y utilizarlassin necesidad de conocer los entresijos de la organiza-ción.

RB> ¿ Alguna lección aprendida de experien-cias online que después no han prosperado?

JM> Considero importante situar a Internet justo ensu lugar en cada momento. La euforia de hace unosaños propició la creencia de que en Internet todo eraposible. Esta idea condenó al fracaso muchas iniciati-vas que realmente no podían tener lugar en Internet oque la audiencia todavía no estaba madura para reci-bir. El sector privado, obligado a medir sus éxitos entérminos económicos, ha aprendido de ello y actual-mente sus iniciativas en Internet son mucho más sóli-das.

El sector público todavía no ha superado la etapa deque el solo hecho de disponer de una web, ya es sinó-nimo de modernidad y de estar al día, sin preguntarsesi el servicio que se esta ofreciendo es realmente elque el ciudadano necesita. Al no poder aplicar métri-cas en términos de beneficio económico, al sector

El sector público todavía no hasuperado la etapa de que el solohecho de disponer de una web, yaes sinónimo de modernidad y deestar al día, sin preguntarse si elservicio que se esta ofreciendo esrealmente el que el ciudadanonecesita.

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Micro Casos Por: Ramon Bori


público le faltan herramientas pasa poder evaluar suséxitos o fracasos en la web. Aunque no tenga una tra-ducción directa en términos económicos, los responsa-bles de los "sites" municipales deberían estar atentosa los índices de audiencia de sus respectivas webs ypoder medir así la satisfacción de los ciudadanos.

Pero ¿hay alcaldes preocupados porque baje el nume-ro de visitantes de la web de su municipio? ¿Existe unafórmula para saber si el índice de audiencia de una webmunicipal se encuentra dentro de unos límites razona-bles? Todavía falta madurez para poder tratar el temaInternet con "normalidad" en la administración local.

RB> Retos de futuro

JM> A corto/medio plazo nuestros retos son :

· Mejorar la usabilidad y accesibilidad de nuestra web.

· Incorporación de nuevos trámites (pago de tributos

online con tarjeta de crédito/débito) Creación de apar-tados de trámites por Internet personalizados segúncolectivos profesionales.

· Implantación a finales de año de un sistema de par-ticipación ciudadana y consultas por la red dentro delproyecto "Consensus" liderado por Localret, la Funda-ció Jaume Bofill y el ICT.

· Implantación de la firma electrónica en nuestros ser-vicios posibilitando el acceso de cada ciudadano atodos sus datos disponibles en el Ayuntamiento. Estopodrá ser realidad cuando desde las administracionesautonómica y estatal se dote a la población de siste-mas de identificación segura por la web.

· Mejora del sistema de visualización de mapas (e-map) para convertir-lo en una nueva vía de acceso acualquier información.

Leyes Informacionales Por: Alfons Cornella

La complejidad de los sistemas aumenta la posi-bilidad de fallos. O dicho de otra forma, la simplici-dad favorece la fiabilidad de los sistemas. Así, porejemplo, y según algunos estudios, la complejidadde los sistemas de indicadores en grandes instala-ciones industriales ha sido frecuentemente la princi-pal causa de que no se haya podido reaccionar atiempo cuando ha habido algún problema.

Este fue el caso, por ejemplo, del accidente nucle-ar de la Isla de las Tres Millas, en Estados Unidos, en1979 (Burns 1991). El vienes 28 de Marzo de eseaño, hacia las 4 de la mañana, un fallo en una de lasválvulas de control del agua de refrigeración de unode los reactores comenzó a soltar agua hacia elexterior, con el consiguiente riesgo grave de sobre-calentamiento del reactor. En pocos momentos, cen-tenares de lucecitas y sonidos de alarma se dispara-ron simultáneamente en el gran panel de control dela central, lo que impidió a los operarios presentesen ese momento en la sala de control identificar cualera exactamente el problema. En otras palabras, noles fue posible determinar los datos críticos parapoder actuar correctamente.

El siguiente gráfico nos muestra cómo se ha idoincrementando el número de indicadores presentesen las cabinas de los aviones de líneas aéreascomerciales. La curva no paró de aumentar desdelos primeros aparatos hasta llegar al máximo en el

Norma del aeroplano

Crecimiento del número de indicadores (displays) presentes en lascabinas de aviones (1910-1980)Fuente: Norman, Donald A. The Invisible Computer (1999): The MITPress.

http://www.infonomia.com/leyes/aeroplano.asp

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Concorde. En ese punto, hacia mediados de los 70,se inició, sin embargo, una inflexión que ha llevadoposteriormente a la simplificación progresiva de loscontroles de los grandes aparatos.

Esta norma guarda una estrecha relación con laley de Brooks que nos dice que añadir más gente aun proyecto de desarrollo informático no necesaria-mente permite acabarlo antes, sino que incluso con-sigue el efecto contrario.

Herramientas Útiles Por: David Ramon


Applied Semanticshttp://www.appliedsemantics.com

Las nuevas tecnologías han permitido a un usuariocualquiera acceder a una cantidad de información ele-vadísima, creando problemas para poder acceder ygestionar de manera eficiente dicha información. Lainfoxicación es, sin lugar a dudas, uno de los grandesproblemas de la nueva economía, algo que todavía nose ha podido resolver de manera eficiente. De todasmaneras, surgen nuevos productos interesantes que,en cierta manera, podrán mejorar (aunque no resolverplenamente) dicha problemática, como los productosde la casa que hoy comentamos. Se trata de una seriede productos basada en una tecnología (CIRCA) for-mada por una ontología de millones de palabras, susignificado, y las relaciones entre ellas, para "intentar"entender, organizar y extraer conocimiento de conte-nido no estructurado de una forma similar a la queusan las personas. Disponen de tres tipos de produc-tos, que van desde un categorizador de documentoshasta un sistema para crear resúmenes de informa-ción. En definitiva, un tipo de producto avanzado encuanto a tecnología, pero que intenta imitar un proce-so humano de toda la vida.

Powersimhttp://www.powersim.com/

La simulación será, sin duda, uno de los aspectos másdestacados para hacer más eficiente el proceso decomprensión, ya sea en el campo del e-learning(http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=

634) como en el de la estrategia empresarial (al que vadirigido este producto). Powersim consiste en una seriede productos y servicios para poder crear simulacionesempresariales con el objetivo poder probar previa-mente la eficacia de determinadas estrategias empre-sariales en un entorno simulado. A pesar de que todasimulación, sobretodo en entornos tan cambiantescomo el empresarial,es algo que debe tomarse como tal (unasimulación), es cierto que puede llegar a proveer deinformación muy útil a empresas y, en definitiva, podertomar decisiones con un grado de error menor y enmenor tiempo. En definitiva, ser más ágiles. No cabeduda que este tipo de herramientas, a medida que sevayan sofisticando, se convertirán en algo esencialpara cualquier empresa en el futuro.

Seiko Instruments InkLinkhttp://www.seikosmart.com/products/inklink.html

Ya comentamos anteriormente en esta sección el Sei-ko SmartPad, un producto que consistía en una espe-cie de libreta con un receptor de infrarrojos en la par-te superior, donde capturábamos lo que escribíamos,para posteriormente trasladarlo directamente a nues-tra PDA. Pues bien, en este caso nos encontramos conun producto de la misma casa y con similares objeti-vos, si bien, hace uso de una tecnología algo diferen-te. Se trata del InkLink, cuya ventaja principal radicaen que se puede escribir sobre cualquier papel. Tansólo tienes que situar el receptor en la esquina supe-rior izquierda del papel, escribir con su bolígrafo, yautomáticamente el sistema captará todo lo que escri-bas y lo depositará en tu PDA (u ordenador portátil).En definitiva, un sistema ideal para la gente que nece-sita tomar notas y guardarlas para una posterior revi-sión.

Roomwarehttp://www.roomware.de/

¿Te gustaría conocer cómo será la oficina del futuro?.Pues ya puedes empezar a imaginártela con los pro-ductos de Roomware. Esta iniciativa pretende desarro-llar productos perfectamente integrados con elemen-tos de comunicación. Así, podemos disfrutar depizarras electrónicas (DynaWall) integradas en lasparedes, una silla con todos los elementos de comuni-cación necesarios (Commchair) y el InteracTable , unaespecie de mesa digital de trabajo. En definitiva, unagama de productos que perfectamente nos podemosencontrar en el futuro. Y todo ello, con un diseño de lomás espectacular y eficiente.

Selección de productos y servicios innovadores publicados en http://www.infonomia.com/nettools

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Infonomía Aplicada Por: Aitor Gutiérrez Clemente


s difícil recordar sin una sonrisa la cara de unalmacenero de cierto operador logístico acos-tumbrado a los grupajes (agrupación de dis-tintos pedidos con idéntico destino geográfico)de palets completos el día en que se le infor-

mó de la necesidad de comenzar a preparar pedidosunitarios, de un solo producto, con una dirección deentrega aislada, que no existía dada de alta en laBBDD de clientes.

Igual asombro pudo mostrar el repartidor con suhorario laboral, de 2 a 10 de la noche, con el objetivode encontrar las viviendas ocupadas. Además, le reco-mendaron una buena presencia física (quien entregaes el único eslabón físico de la tienda online con elcliente) y le pidieron una buena gestión del cash amanejar como consecuencia de los pedidos contra-rembolso.

A nivel técnico, el responsable de aprovisionamien-to intentaba encajar con deportividad el dilema que leplanteaban: como somos una e-shop, trabajamos constock 0, contactamos con el proveedor únicamentecuando contamos con un pedido en firme del cliente. Sin embargo, como somos ambiciosos y comercial-mente brillantes, prometemos en nuestra web plazosde entrega de 48h a partir de que el cliente finaliza elproceso de compra.

Y el flamante nuevo director de sistemas escuchabaembobado la carta de los Reyes Magos del gerente, oCEO, que suena mejor. Los pedidos online no sólo tení-an que reflejarse inmediatamente en el ERP y BBDD dela empresa y viceversa, reflejando la web el nivel destock de cada referencia en venta. Además, el sistemade gestión interna debía remitir el pedido individuali-zado de forma automática al proveedor.

Éste prepararía un solo pedido porque para él se tra-ta del mismo cliente, con un código de expedición pro-pio. En muchos casos se trata de un número y no deun código de barras, imposibilitando el uso de RF(radiofrecuencia) en la recepción y picking posterior. Eloperador logístico “sólo” debe recoger el producto,consolidarlo en su propio almacén, vincularlo con un

pedido del cliente que cuenta con una dirección deentrega, realizar la expedición por medio de almace-nes intermedios de distribución y realizar la entregaencontrando la dirección correcta (en muchas ocasio-nes errónea) a la hora fijada por el comprador. Todopara que el interesado haya cambiado de opinión –sobre todo en los contrarembolsos – y no quiera ya elproducto.

· Soluciones.

A pesar de que algunos de los obstáculos halladosen el camino de la e-logística parecen del todo insal-vables, como casi todo en esta vida, tienen solución.Es cierto que la forma que tenemos de organizar nues-tros pueblos y ciudades no ayuda a un reparto físicofluido. Sin embargo, nuestras calles soportan un régi-men de tráfico y colapso muy segmentado por perío-dos y horas. La apuesta por las entregas nocturnas esuna obligación para las empresas de reparto, que dis-ponen de varias horas al día donde la circulación sehace fácil y es probable encontrar los puntos de entre-ga “activos”, con integrantes de la familia en casa.

Igualmente, los sábados se convierten en otra posi-bilidad en muchas ocasiones. Es indudable que las con-diciones laborales de quienes trabajan sujetos a estoshorarios tan poco convencionales se degradan frente aun repartidor de horario y jornada comercial. Pero lacreación de nuevos escenarios de trabajo y los índicesde productividad de hora de reparto a horas alternati-vas pueden ser motivos suficientes para repensar cier-tos esquemas mentales.

Las empresas logísticas deben abogar y colaborar enpos de una seguridad electrónica que haga innecesa-

Horizonte de sol y nubes

ELa logística en Internet presenta problemas, que pueden solucionarse. Se impone un nuevo comienzo, volver aconstruir sobre nuevas bases, más firmes, más solidas.

Mensaje 5 (31/07/2002) publicado en http://www.infonomia.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=42&num=5

La creación de nuevos escenarios detrabajo y los índices de productividad dehora de reparto a horas alternativaspueden ser motivos suficientes pararepensar ciertos esquemas mentales

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Infonomía Aplicada Por: Aitor Gutiérrez Clemente


rios los medios de pago en efectivo y que obligan a ins-taurar una operativa de cobro costosa y poco eficien-te.

La formación de un personal de reparto que pasa adesarrollar una labor de marketing relacional es fun-damental. De hecho, en aras de considerar la logísticacomo un todo integral dentro de los procesos de nego-cio, el repartidor se convierte en un eslabón más de lacompra del cliente online que comenzó delante de suPC y tecleando la dirección de cierto e-commerce. Losuniformes, las estrategias de comunicación y un cono-cimiento mínimo del producto y de la realidad de lacompra online se convierten en elementos imprescin-dibles. El operador pasa a formar parte del proceso dee-fullfillment de la tienda consolidando una relación departenariado frente al de mero proveedor de servicioslogísticos.

Por último, parece razonable pensar que la viabili-dad de la e-logistics para un operador al uso pasa porelaborar un portafolio de e-comercios con mínimassinergias en cuanto al producto a entregar y que posi-biliten estrategias de recogidas y entregas simultáne-as en puntos cercanos, maximizando el kilómetro reco-rrido dentro del territorio urbano. No debemos olvidar,sin embargo, que no todos los modelos de negocioelectrónico requieren la misma solución logística. Enlogística, como en el mundo empresarial en general, laposibilidad tecnológica de hacer algo no implica lanecesidad de hacerlo, si no aporta valor añadido a losactores. Es decir, si no es negocio.

· Los Picking Points.

Quisiera terminar esta serie de artículos sobre lalogística y las Nuevas Tecnologías con una pequeñareferencia a los Picking Points.

Para quien haya estado inmerso en el desarrollo delcomercio electrónico en los 2 últimos años, sin dudarecordará el frenesí investigador que se produjo con laacuñación de este nuevo término que venía, cual espa-da alejandrina, a solucionar el nudo gordiano del e-commerce y las dificultades logísticas de su entrega.

La idea no deja de tener su lógica y hasta es posi-ble que algún día funcione, al menos con algún tipo deartículo: el consumidor puede comprar en cualquiermomento a través de su ordenador, pero se evita los

altos costes de distribución que supone el reparto adomicilio a través de la consolidación de muchos pedi-dos en puntos intermedios, de acceso fácil y frecuen-te, donde acude a recoger su compra.

Si las distribuidoras de gasolina vieron en esta posi-bilidad una oportunidad más de aumentar el valor aña-dido de unos establecimientos que poco a poco se vanconvirtiendo en pequeños ultramarinos de convenien-cia, Altadis imaginó un futuro donde los estancos fue-ran el centro de recogida de productos comprados

online y distribuidos por su participada Logista.

El escaso volumen de las compras a través de Inter-net desbarató grandes planes inversores y los proyec-tos y jornadas de investigación sobre el tema, lanza-das por las empresas interesadas a modo de globossonda se deshincharon, como muchos otros de losgrandes conceptos ganadores, modelos comercialesimbatibles y reorganizaciones fundamentales de laestructura comercial que han surgido durante estos 2últimos y mágicos años.

La caída durante el mes de Julio de algunos de losgrandes empresarios gurús de Internet (Messier, Som-mer) y la debacle en las últimas fechas de ciertasempresas americanas que enarbolaron el estandartede Internet para conquistar el mundo (Nerón, World-Com) supone un punto de inflexión definitivo. Tal vezla Bolsa siga bajando aún un tiempo más, castigandoa los valores bursátiles hasta extremos insospechados,pero apenas quedan restos de una de las mayores bur-bujas que la Historia recuerda. Es hora de un nuevocomienzo.

El consumidor puede comprar en cual-quier momento a través de su ordenador,pero se evita los altos costes de distribu-ción que supone el reparto a domicilio,mediante la consolidación de los pedidosen puntos intermedios donde el compra-dor recoge su compra

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Conversaciones en Vivo... Por: J.C.Dursteler


InfoVis.net> ¿Qué es la Cibergeografía y por quéconstruyó el sitio web "Atlas of Cyberspaces"?

M. Dodge> Cibergeografía es un término algo vago queuso para describir la investigación sobre la geografíade Internet y de la Web. Yo no acuñé el término, perocreo que describe apropiadamente aquello en lo queestoy interesado – el análisis geográfico de la infraes-tructura de Internet y el uso, la espacialización y elcartografiado de espacios online.

Soy geógrafo y creo que la geografía del ciberespa-cio es una interesante forma de aproximarse a lainvestigación sobre Internet para contrarrestar lanoción de que el ciberespacio es un “espacio sin espa-cio”. Empecé a concentrarme más en la idea de lacibergeografía en 1997, cuando decidí usarla comobase para mi sitio web (el nombre fue inspirado par-cialmente por la compañía TeleGeography fundada porGreg Staple a principio de los 90).

Respecto del Atlas, simplemente evolucionó y pare-cía una buena idea. A medida que iba buscando infor-mación sobre la geografía de Internet me iba cruzan-do con mapas y visualizaciones interesantes y empecéa guardarlos. Comencé coleccionando mayormentemapas geográficos de la infraestructura de Internet.

Pasado un tiempo decidí levantar una página web mos-trando algunos de los mapas más interesantes y, apartir de ahí, empezó a crecer.

La respuesta positiva que recibí de todo un rango degente diferente me animó a expandir el tamaño y elalcance del Atlas. Igualmente mis intereses de investi-gación se expandieron para cubrir todas clases devisualizaciones abstractas y sobre interacciones socia-les

InfoVis.net> ¿Es el ciberespacio tan diferente delmundo “real” en que vivimos?.

M. Dodge> Claramente las propiedades espaciales demuchos de los espacios del ciberespacio que conoce-mos y usamos hoy en día pueden aparecer como bas-tante diferentes del mundo “real-real”.

Al fin y al cabo son espacios que se construyensocialmente y están mediados por la pantalla, así queson distintos del resto de cosas de la vida diaria. Estsosespacios están hechos simplemente de código de pro-gramación, así que adoptan diversas formas espacia-les según los deseos y el talento de los programado-res.

Martin Dodge sobre la cibergeografía

Agradecemos a JC Dursteler, alma y autor de InfoVis.net, que nos permita reproducir esta entrevista con Martin Dodge, cre-ador del renombrado web site "Atlas of Cyberspaces (http://www.cybergeography.org/atlas/atlas.html ). La versión originalde esta entrevista sobre Cibergeografía, Sistemas de Información Geográfica y el posible impacto de estas disciplinas se publi -có en el mensaje nº 98 de InfoVis.net.

Martin Dodge es un investigador en el Center for Advanced Spatial Analysis (CASA) at the University College of London. Suformación de base yace en los Sistemas de Información Geográfica y sus intereses de investigación en la exploración de geo-grafías de Internet que le condujeron a construir el excelente Atlas of Cyberspaces.

Junto con Rob Kitchin ha escrito dos importantes libros en este campo, como son “Mapping Cyberspace” y “Atlas of Cybers-pace”, la expresión tangible de su contrapartida en la red. También está interesado en las aplicaciones sociales de los Siste-mas de Información Geográfica (GIS)

http://www.infovis.net/Revista/2002/num_98.htmCon Grandes Infonomistas

http://www.cybergeography.org/atlas/geographic.html

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Conversaciones en Vivo... Por: J.C.Dursteler


Pero, a otro nivel, no creo que el ciberespacio debaconsiderarse como inmensamente “diferente” delmundo “real-real”. En términos de cómo la gente usael ciberespacio y de cómo el ciberespacio resulta mez-clado en nuestras transacciones diarias, no creo que seperciba de una forma tan diferente.

InfoVis.net> Crear un mapa es más un proceso decomunicar datos que de descubrirlos. Durante laHistoria, los mapas se han usado para transmitirmensajes ideológicos sutiles, a menudo de formainconscientes, otras veces a propósito. ¿Es laCibergeografía diferente, esto es, más o menospropensa a manipulaciones?

M. Dodge> ¡La Historia de la cartografía es muy des-honrosa en muchos aspectos! Los mapas se puedenleer en términos de poder y control, en lugar de comosimples objetos para comunicar información geográfi-ca.

Los mapas son intrínsecamente parciales y selecti-vos en su representación e inevitablemente sirven a losintereses de la gente que los hace. La lectura ideológi-ca de los mapas se aplica igualmente bien las visuali-zaciones de información más sofisticadas de hoy en díacomo a los mapas renacentistas de los descubrimien-tos del nuevo mundo.

La forma en que los mapas (todos los mapas) enga-ñan y distorsionan la realidad esta bien ilustrado en ellibro de Mark Monmonier “How to Lie with Maps” (queyo recomendaría a la gente de info-vis!). Yendo másallá, incluso se puede argumentar que los mapas cre-an ciertamente nuestra sensación de “realidad”, quelos mapas construyen nuestros mapas mentales delmundo. En este sentido el mapa es el algo muy poten-te, un aspecto bien cartografiado en el libro de DenisWood “The Power of Maps” (otro libro que recomiendovivamente).

InfoVis.net> ¿Como ve el impacto potencial de laCibergeografía en la vida diaria y en los negocios,en la vida social?.

M. Dodge> Para ser honesto, no estoy seguro de quéimpacto directo pueda derivarse de la Cibergeografía.

InfoVis.net> He leído recientemente el artículo“GIS goes Worldwide” por Daintry Duffy . En él,el autor dice que el Mercado de los Sistemas deInformación Geográfica (GIS) ha cambiado pro-fundamente en los últimos 3 años y que el adve-nimiento de teléfonos móviles equipados con GPS(Global Positioning System) tiene potencial paraponer los GIS en la corriente de los productos deconsumo. ¿Cuál es su opinión al respecto?

M. Dodge> Las dos propiedades fundamentals queestructuran nuestras vidas son el espacio y el tiempo.

Saber cuándo y dónde estamos y cuándo y dóndedebemos estar son cuestiones vitales. Conocer el tiem-po viene siendo trivial desde hace años, casi todo elmundo lleva un reloj y éstos están por doquier. Saberla posición ha sido mucho más difícil hasta muy recien-temente, pero la digitalización de localizaciones estáempezando a estar disponible y lo estará mucho,mucho más en la próxima década. Los GIS son sólouna pequeña parte de la digitalización de localizacio-nes. A la mayoría de la gente no le preocuparán losGIS como tales (no dejan de ser un tema bastante téc-nico y aburrido).

Creo que la disponibilidad creciente del conocimien-to “localizacional” abrirá muchas oportunidades intere-santes y bien pudiera ser que tuviera sutiles pero sig-nificativos efectos sobre la vida de la gente. Estoseguramente será bastante diferente del bombo publi-citario actual sobre los servicios basados en la locali-zación. Sin embargo. Como cualquier cambio, tendráimplicaciones contradictorias para nosotros.

Por ejemplo, hemos estado acostumbrados a ungran grado de privacidad geográfica, puesto que nues-tra localización era difícil de conocer, claramente esteno será ya el caso. Muy pronto la mayoría de la gentellevará un dispositivo de seguimiento de la localizaciónel ubicuo teléfono móvil!.

http://www.cybergeography.org/atlas/geographic.html

http://www.cybergeography.org/atlas/eick_internet.gif

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Desconecta Por: Laura Rosas


The Big Cartoon DatabaseUna gran base de datos con informaciónde los comics, los dibujos animados, lasviñetas etc. de siempre.http://www.bcdb.com/

Blogalia.comBlogalia es un servidor de bítacoras. Des-cubre todo lo que quieras saber sobre laactualidad de los weblogs y visita algunosde ellos.http://www.blogalia.com/

Grameen_Banking for the poorAquí puedes encontrar toda la informa-ción sobre el proyecto de micro-créditosa los más pobres llevado a cabo en Ban-gladesh por el Profesor Yunus, fundadordel Grameen Bank. http://www.grameen-info.org/index.html

Poetry.comPágina dedicada a la poesía, una granbase de datos de poesías de personas detodo el mundo.http://www.poetry.com/

TintachinaTintachina es una bitácora que analiza lainfluencia de Internet en la comunicación,los negocios y la vida cotidiana.http://www.tintachina.com/

The Earth Life WebThe Earth Life Web is a web site dedica-ted to supplying you with all the informa-tion you want about life on this planet. Inshort it is an encyclopedia of life on earth.http://www.earthlife.net/

Instantes Impredecibles, Estímulos de Conocimiento http://www.infonomia.com/desconecta

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Entre Infonomistas Agustí Canals conversa con...


Conversaciones entre nuestros colaboradores

“Europa está construyendoel GRID, nuevo concepto decomputación, y nuestra pre-

sencia es simbólica”

José Ignacio Latorre, autor de Qubit,experto en innovación y profesor deFísicas de la Universitat de Barcelona.

AC> Tu estás investigando en el campo de laComputación Cuántica. Además de las aplicacio-nes en criptografía, de las que ya has hablado enQubit, ¿qué otros usos prácticos crees que pue-den tener en el futuro los resultados de la inves-tigación en esta disciplina?

JIL> El tratamiento cuántico de la información defi-nirá sin duda alguna la estructura de nuestra sociedada largo plazo. La criptografía cuántica no es más que elprimer resultado tangible del campo de aplicación dela Mecánica Cuántica. Habrá ordenadores que realiza-rán cálculos exponencialmente más rápidamente,existirán relojes con una precisión muy superior a laactual permitiendo al sistema de posicionamiento glo-bal GPS localizar un punto en la tierra con un error deun milímetro (y será pues posible transporte sin con-ductor), existirán láseres atómicos y miles de aplica-ciones impredecibles. Nadie en la primera mitad delsiglo XX podía imaginar que sería posible responder atus preguntas desde Oslo y que éstas aparecieran enuna pantalla en Barcelona en unos segundos. Nadiesabe como la Mecánica Cuántica cincelará nuestrasociedad.

AC> La información es un elemento clave enmuchas disciplinas, tanto en las ciencias natura-les como en las ciencias sociales, pero es inne -gable que se basa en un substrato físico. ¿Creesque la física puede ayudar a encontrar una defi-nición rigurosa de información que pueda seraplicada a distintos campos interdisciplinaria-mente?

JIL> La información se representa, manipula y comu-nica por medios físicos. Sabemos cuantificarla y esta-blecer las leyes que obedece y estamos aprendiendo autilizarla en nuestro provecho. La palabra informaciónen otras disciplinas tiene diferentes significados. Infor-mación privilegiada en un mercado de valores no tiene

nada que ver con bits. En cambio, la información querecoge nuestro ADN sí tiene una fuerte relación con suimplementación física. Seguramente será la biología ladisciplina más afín en cuanto a los conceptos queencierra la palabra información.

En cualquier caso, estamos asistiendo a una revolu-ción conceptual. En el siglo XIX se produjo la revolu-ción industrial que cambió las estructuras sociales, lapolítica y las relaciones humanas. El fin del siglo XX hallevado a término la revolución de la información. Denuevo, estructuras empresariales y relaciones huma-nas están cambiando. El proceso para bien o para males irreversible.

Es impresionante que muchos empresarios reducenel cambio social al éxito o fracaso de una punto.com yno ven la transformación que crece con la nueva gene-ración.

AC> Actualmente estás trabajando en la apli-cación de redes neuronales en el ámbito de losmercados financieros. ¿Crees que medianteredes neuronales se puede predecir el comporta-miento de los mercados? Y, aunque sea posibleen un principio, ¿no puede suceder que, cuandoel método se popularice y los agentes que inter-vienen en los mercados lo tengan en cuenta a lahora de tomar decisiones, vuelva a tener pocautilidad?

JIL> Este es un tema muy sofisticado y difícil de tra-tar en pocas líneas. Los grandes bancos de la City y deNY tienen buenos cerebros que producen sofisticadasestrategias de actuación en el mercado, muchas deellas confidenciales. Toda herramienta conocida portodos los agentes es inútil tal como dicta la ley delmercado perfecto. Las redes neuronales son una estu-penda herramienta matemática que en buenas manospuede obrar milagros.

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Entre Infonomistas Agustí Canals conversa con José Ignacio Latorre


Conversaciones entre nuestros colaboradores

AC> Tu intentas compatibilizar la investigaciónbásica en física teórica con las aplicaciones másprácticas en la empresa. En un mundo muy com-petitivo como es el de la investigación de altonivel, ¿te resulta fácil compaginar las dos activi-dades sin que se resienta tu currículo de investi-gador?

JIL> NO. Defiendo que la eficiencia de toda personaen su trabajo depende de su entusiasmo. Intentosiempre trabajar en temas que me atraen fuertemen-te. Detesto la política de bajo nivel, las infinitas remo-delaciones de planes de estudio, los inexistentesaumentos de presupuestos de investigación y, en cam-bio, defiendo a ultranza la libertad del investigador tan-to para crear ciencia, para popularizarla y para trasla-darla a aplicaciones concretas.

AC> En los artículos de Qubit se demuestra quealgunos de los grandes logros teóricos derivadosde la investigación básica tienen, a largo plazo,un mayor impacto en la vida diaria que muchosresultados de la investigación supuestamentemás aplicada. ¿Te parece que en nuestro país yquizás en Europa en general se está descuidandoun poco la investigación básica a nivel presu-puestario?

JIL> Creo que se existe una profunda miopía a nivelpolítico sobre la transcendencia de la ciencia tantobásica como aplicada. La principal razón del conforteconómico del primer mundo es su enorme diferencialtecnológico, procedente de investigación científica. Loimportante no es usar Internet, si no desarrollarlo.Europa está construyendo el GRID (nuevo concepto decomputación) y nuestra presencia es simbólica. El sex-to programa marco apoyará fuertemente a la nanotec-nología, pero nuestra líneas de financiación no lo refle-jan. La próxima vez que un ministro pague lacorrección de miopía por láser a un hijo desearía querecuerde que España nunca lo desarrolló.

AC> Finalmente, ¿te consideras un "infonomis-ta"?

JIL> De pura cepa. Tuve e-mail en 1983 cuando elúnico ordenador de la facultad de Físicas estabaen el sotano. Recibí mi primera oferta de posdoc en1985 por correo electrónico. DefiendoLinux y Java y siempre he entendido la informacióncomo la revolución de mi tiempo. Soy uninfonomista que aboga por el intercambio universal deinformación educada y útil.

Cruce de ideas Por: Ramon Bori

Historias de innovadoresque practican judo por la noche

Fusión de ideas principales publicadas en las revistas de infonomía aplicada

"La innovación es el trabajo CONOCER más que dehacer", palabra(s) de Peter Drucker en un artículo1 clá-sico de 1985 que la Harvard Business Review ha ree-ditado con criterio en el número de agosto, dedicadomonográficamente a la empresa innovadora.2 De lec-tura obligatoria para tardes lluviosas, porque comonos volvía a recordar Alfons Cornella, esta ya no es la"era de la información" sino la "era de la innovación."3

En economías como las occidentales, la riquezaaumenta gracias al incremento permanente de pro-ductividad, por un lado (cada persona produce máscon el mismo coste, lo que ayuda a bajar los precios),y también gracias al consumo (nos empeñamos encomprar más y más productos, para satisfacer necesi-dades reales, y no tan reales).

La clave de la sostenibilidad en la creación de rique-za se deriva, dicen, de que seamos capaces de produ-cir a coste bajo productos y servicios que nos aportenmás valor. De lo primero se encargan los ingenieros, y

de lo segundo se encargan los diseñadores (por unaparte) y los de marketing (gente que debe persuadir-nos de que lo que nos ofrecen nos interesa).

Alfons Cornella nos ilustra esta tendencia del parproductividad-valor con algunos productos y servicioscon los que se ha tropezado en su cotidianidad:4

o "Hace unos días, al entrar en el servicio de un baren el que comía, me encontré con una nueva máquinade vending. Por sólo un euro, podías adquirir un cepi-llo de dientes de un sólo uso. La innovación en cuantoal "uso" (la situación en la que usarlo estaba perfecta-mente definida: no vas, normalmente, con el cepillo dedientes a todas partes) venía acompañada con unainnovación de "forma": la pasta dentífrica surge alapretar un pequeño depósito de plástico.5

o "En lugar de dejar el automóvil parado tras ponergasolina, esperar que pase tu tarjeta de crédito..., sim-plemente, tras rellenar el depósito, aprietas un botón

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en tu llavero y eso transfiere tus datos a un receptor,de forma que el pago ya es realizado automáticamen-te. Este medio de pago emergente está teniendomucho éxito en los Estados Unidos. En concreto, el sis-tema del que más se habla es SpeedPass, que han lan-zado Exxon y Mobil (http://www.speedpass.com), y que per-mite además el pago en determinadas tiendas (enMcDonald's, por ejemplo). Timex ya ha presentado unreloj que incorpora esta función".

o El sistema Solred Telemat que Repsol-Ypf ofreceal profesional del transporte para que "mediante unmicrochip instalado en los vehículos de su flota yconectado a una bobina emisora que se sitúa en laboca del depósito, la estación de servicio recibe, ensegundos y de forma automática nada más introducirel boquerel del surtidor Solred Telemat en el depósito,la información suficiente para identificar el vehículo yel cliente, la flota, saber el tipo de carburante quenecesita y autorizar o denegar el repostaje."6

La innovación parece no tener límites, a diferenciade nuestra capacidad como usuarios para entenderlay metabolizarla ("ley de demi Moore "7), por lo quecada vez será más aconsejable ayudar al cliente poten-cial a determinar el ROI (retorno de la inversión8) . ¿Mesale a cuenta adoptar esta innovación?

Albert Oriol, infonomista sanitario, convive, día adía, con el mismo interrogante. Hora del presupuesto.Infinidad de solicitudes de financiación para nuevasTICs. ¿Cómo sabemos que proyectos aportarán valor ala organización?9

John Glaser10 , CIO de Partners HealthCare11 , hadesplegado una nueva iniciativa que con suerte nosayudará a todos. Partners HealthCare ha establecidoun centro de investigación tecnológica con el propósi-to de evaluar las tecnologías de la información y comu-nicación y compartir con otros proveedores sanitarioslos resultados referentes al valor asociado a dichasTICs. Si el Center for Information Technology Leaders-hip consigue mantener el rigor y la imparcialidad, elservicio será realmente valioso para la toma de lasmejores decisiones de inversión en el sector sanitario.

Y si no, siempre podemos pasar un rato agradabletomando un espresso en uno de los nuevos coffee

shops que el planeta Starbucks12 acaba de abrir enlas principales capitales13 , hojeando el libro que aca-bamos de comprar en alguna de las librerías 14indiesque a pulso con potentes grupos empresariales vanrenovando el sector.

Innovación tecnológica, por supuesto; pero sin des-cuidar la innovación en los negocios,15 en los procesosoperativos, en la visualización de la información16 , enla educación17 , en la fiscalidad18 ... porque revisitandoel artículo de Drucker19, la innovación se sustenta en"el esfuerzo de crear el cambio útil, enfocado en unpotencial económico o social de la empresa".

Barrabes.com (http://www.barrabes.com) es un referentemundial de cómo las nuevas tecnologías, las nuevasformas de entender los negocios, los nuevos procesosde operaciones (drop shipping20) han facilitado a estapuntocom especializada en deportes de montaña teneruna proyección global desde la periferia, en los Piri-neos de Huesca.

A principios de este verano acaparaba titulares enlas cabeceras mundiales (The Wall Street Journal21, ElPaís22) cuando "las tiendas norteamericanas de monta-ñismo han reaccionado acusándoles de descuentosimpropios, han presionado a las revistas especializadaspara que no acepten su publicidad y algunos fabrican-tes, amenazados por los comercios compatriotas, seniegan a suministrar sus productos hasta que no dejende vender en Estados Unidos. (...) y Barrabés se havisto obligado a comprar en terceros países para poderatender a sus clientes norteamericanos."23

Marcel Planellas enfatiza , "desde el punto de vistade los hermanos Barrabes, estoy de acuerdo cuandodicen que su caso es la demostración que una pymeespañola puede llegar a tener oportunidades de nego-cio en Estados Unidos. Sus problemas actuales sonconsecuencia de su espíritu emprendedor que les llevóa crecer y no tener miedo a competir directamente conlos norteamericanos y en su casa. También compren-do que vivan esta situación como una tremenda injus-ticia pero les diría que sólo se trata de una batalla yque la guerra aún no ha terminado.

Se me ocurre recomendarles, ahora que deben estarpreparando su réplica, la lectura del caso de la Palm ylas reflexiones de Alexandre Martínez24 sobre la aplica-ción de las estrategias del judo a la gestión empresa-rial".

Un excelente consejo que yo he seguido al pie deletra estas vacaciones con la lectura de Piloting25 Palm.Jeff Hawkings y Donna Dubinsky, fundadores de unastart-up (Palm) fueron capaces de convertir en unimpresionante éxito comercial, una tecnología queotros también habían detectado (Apple y su Newton). Su experiencia muestra como las empresas maduraspueden estar en desventaja (Apple, primero; despuésMicrosoft con su Windows CE y sus Pocket PC); como

http://www.segway.com/

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el conocimiento tiene más peso que los bienes físicos;la importancia de comprender cómo los clientes utili-zan la tecnología, o que "una start-up innovadora esmás eficaz como judoka que como luchadora de sumo(...) Específicamente, hay tres principios para desarro-llar estrategias judo. Uno, movimiento. No invites alataque, define el espacio competitivo, y sigue movién-dote rápido. Dos, balance. Agarra a tu oponente, evi-ta el ojo por ojo, y empuja cuando tiren de ti. Y tres,leverage (¿palanca?). Aprovéchate de los activos detus oponentes, socios, y competidores."26

Una estrategia minimalista, como las reglas simplesque propone Alfons Cornella27para entornos complejos.

José Antonio Cespedes -que inagura la revistaBIO-CO sobre redes y sistemas complejos- duda queen medio de las actuales borrascas, la dimensión porella misma sea una ventaja competitiva, cuando la tec-nología, bien entendida y aplicada, puede cambiar lasreglas del juego de la noche a la mañana, y poner enaprietos a los más grandes dinosaurios empresariales-¿ejemplos ?28-, "es pues más sensato estar en unacontinua redefinición del plan, que pretender que elplan se cumpla por el mero hecho de tener dimensión.Sin duda, la experiencia y la sabiduría acumuladas tie-nen sus virtudes. Pero sólo las corporaciones que "des-aprendan" sus viejas ideas sobre la lógica de la estra-tegia, para pasar a entender lo que es la empresa enred29, tendrán la velocidad y agilidad necesarias parasobrevivir en una época donde la palabra es "innova-ción."30

La "inteligencia colectiva" no es un concepto quenace con la red, declara desde una perspectiva cultu-ralista Fabio Tropea. "En cierta forma, es una invenciónpatentada por la humanidad. Porque: ¿Qué es la cul-tura? Simplemente, la dimensión colectiva de la inteli-gencia. La inteligencia colectiva es memoria e imagi-nario colectivo. Somos lo que somos gracias a laexistencia de las instituciones, las técnicas, los len-guajes, los sistemas de símbolos y los medios decomunicación que nos permiten crecer y activar losprocesos de intercambio. (...)Porque nuestra inteli-gencia individual está totalmente influida por la inteli-gencia colectiva. Y la inteligencia colectiva humana,insisto por ciertas falsas hipótesis etológicas última-mente muy en boga, es muy distinta de la inteligenciacolectiva de las hormigas o de las abejas. Un hormi-guero es inteligente pero una hormiga no. Y ésta no esmás inteligente cuando el hormiguero se hace másinteligente, mientras que cuanto más el ser humanovive en una cultura rica, tanto más su espíritu se enri-quece. [¡para pensar!]

La inteligencia colectiva, replican los nuevos ilustra-dos como P. Levy, es sobre todo un proyecto y un hori-zonte de la humanidad. Cedo la palabra a este extraor-dinario autor: 'Si yo tuviese que resumir este proyectoen pocas palabras, diría: ¿Cuál es la principal riquezade la humanidad? Es su inteligencia, su memoria, su

imaginación, sus fuerzas mentales y espirituales. Todaslas demás riquezas derivan de estas primeras. Y encambio, paradójicamente, mientras que preocupan yse gestionan de una forma muy precisa las riquezasfinancieras, las minas, y cada vez más incluso losrecursos ecológicos, se dejan deteriorar increíblemen-te los recursos de competencia e inteligencia.' ¿Hayalguien allí que piensa discrepar de semejantesgemas?"31

¿Y cómo puede la red mejorar la vida cotidiana delas personas, para dar servicios sociales, para resolverproblemas cotidianos de los ciudadanos, para congra-ciar a muchos con las posibilidades humanas de lastecnologías?, se pregunta en voz alta Alfons Cornella32

Algunas ideas33:

1) La red para declarar la misiónA diferencia de una iniciativa empresarial, donde lo quecuenta como éxito es la conexión con el mercado, enuna iniciativa social una buena medida del éxito eshasta qué punto se consigue explicar y cumplir una"misión". En algunas ocasiones, la misión consiste endar a conocer una idea, unos principios, en compartiruna visión. En convencer a un colectivo de la conve-niencia de un esfuerzo.34

2) La red para organizar mejor la informaciónEl objetivo de un servicio social debe ser hacer reali-dad su misión. Sus miembros deben aflorar tiempo dedonde sea para hacerlo. Lo último que deben hacer esusar su tiempo en buscar información sin encontrarla.La organización de información35 en un servicio socialdebería empezar por construir una página donde, a unsólo click, se encontraran los recursos esenciales.

3) La red como intercambio de experienciasMucho más importante que la organización de infor-mación, va a ser la utilización de la red para intercam-biar experiencias, a nivel local o global36.

La red va a permitir la fusión de la formación formal ydel intercambio de ideas, experiencias37 y conocimien-tos. O sea, las personas en servicios sociales van aaprender tanto apuntándose a un curso formalmenteestructurado, como intercambiando lo que van apren-diendo cada día. Habrá blogs de ideas y experienciassobre servicios sociales. Habrá mercados de pregun-tas/respuestas .

Aunque la experiencia más sugerente es el archivo deinnovaciones sociales de la Peter F. Drucker Foundationfor nonprofit management ( http://www.pfdf.org). Una hijadel talento del fundador del management, personadesde siempre interesada en la gestión de las organi-zaciones sin ánimo de lucro. Un banco de innovacionessociales realmente interesante. Incluso, para empre-sas con ánimo de lucro: quien tenga organizadas susmejores prácticas como lo están en este banco deinnovaciones, tendrá un buen instrumento de mejorade su actividad.38

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4) La red como bolsa de recursosFinalmente, la red puede ser usada como un "espaciode transacción". Un lugar donde conseguir los recursosnecesarios para llevar adelante tu actividad social. Esdecir, el recurso de transaccionar las habilidades (ytiempo) de las personas. Como los "bancos de tiempo"(intercambio de habilidades en forma de tiempo pres-tado a cambio de tiempo recibido) o los bancos de

recursos (espacios donde se "concentran" recursos queya no son útiles para alguien pero lo pueden ser paraotros).

Haremos un mundo más justo desde Internet sólo si lagente en servicios sociales apuesta por experimentarcon la red, con la voluntad de aprender cada día. Jus-tamente como cualquier tipo de organización.

1. Peter F. Drucker, "The discipline of innovation", HBR,/09/02.2. "The innovative Enterprise. Turning Ideas into profits",

http://www.hbr.com3. Alfons Cornella, "Innovaciones incrementales: el par productivi-

dad-valor", Ke!, 638.4. Más ejemplos en Ibidem.5. Más en Flashdent,

http://www.flashdent.com/espanol/index.html 6. Agradecemos al infonomista Juan Francisco de Dios que nos

haya puesto al día sobre este medio de gestión del carburante paraflotas de vehículos , más en http://webportalt.repsol-ypf.com/esp/productosyservicios/tarjetas/solred/tiposdetarjetas/sis-temasolredtelemat/introduccion/introduccion.asp?paginaid=2389

7. http://www.infonomia.com/leyes/demi.asp 8. En la página del Segway - el vehículo que debe revolucionar,

nos dice su inventor, la forma en que nos movemos- encontramosun magnífico ejemplo de "Productivity calculator" (http://www.seg-way.com/segway/roi.html ).

9. Albert Oriol, "Nueva tecnología" ¿vale la pena?, i-wonder, 4610. Gran Infonomista sanitario que Albert Oriol entrevistaba en

Los Papeles de Infonomía del pasado julio-agosto.11. La empresa matriz del Massachusetts General Hospital entre

otros, más en http://www.partners.org .12. Starbucks, ha pasado de 17 cafeterías en Seattle hace quince

años a más de 5.000 establecimientos en 28 países en la actualidad,más sobre esta experiencia innovadora de expansión global en unsector tan maduro en "Planet Starbucks", BusinessWeekOnline,9/09/02(http://www.businessweek.com/magazine/content/02_36/b3798001.htm?c=bwinsideraug30&n=link1&t=email ).

13. 4 establecimientos: 2 en Barcelona y 2 en Madrid. 14. "El abandono del negocio librero por parte del remodelado

grupo Random House-Mondadori es una clara muestra que enmuchos casos los grandes grupos no tienen ni el conocimiento ni lapaciencia para extender su presencia empresarial en todos los secto-res que configuran el mundo del libro", mas en Paco García, "Reno-vación en las librerías de Barcelona", Libros o Velocidad, 44. El mis-mo grupo Bertelsmann acaba de anunciar que esta ennegociaciones con Amazon.com para el trapsaso de sus tiendas vir-tuales Bol.com, y otras operaciones en Internet que había impulsadoel anterior CEO Thomas Middelhoff (más en Jim Hu, "Bertelsmannshedding online units", News.com, 3/09/02(http://news.com.com/2100-1023-949848.html ).

15. Como las que se reunieron en Inquietos 4.0, encuentro derepresentantes de negocios digitales que ya han cruzado el umbraldel equilibrio empresarial, más en David Boronat, Crisis.com.Basta.ya!!!, Been Seduced?, 40. Es de desear que alguna de las 52ideas del Concurso de Nuevos Proyectos Empresariales de los MBAde ESADE, con el tiempo pasen a formar parte de tan selecto club,más en Marcel Planellas, "Ideas frescas", De la idea a la Empresa,44.

16. JC Dursteler repasa las innovaciones más relevantes en visua-lización de la información de estos dos primeros años de Infovis.net(http://www.infovis.net ) algunas tan creativas como los Treemapsde Ben Shneiderman que Smartmoney ha popularizado, y que ennuestro país ha difundido Expansión con su "color del mercado"(http://www.expansiondirecto.com/mapa/rfsh/ibex.html ). Másejemplos en en "Dos años después" InfoVis, 85.

17. Después de haber presenciado el II Congreso Internacionalde Tecnologías de la Información en la educación y la ciudadanía,Miquel Àngel Prats presenta "13 puntos clave para integrar las TICen la educación", más en Reflexiones Educativas, 34

18.Víctor Blasco, "El IAE: ¿Un impuesto amenzado?, e-Tax, 30;Antoni Sellarès, "Cambios en el IVA de los servicios prestados por víaelectrónica", e-Tax, 31.

19. Peter F. Drucker, "The discipline of innovation", HBR, 09/02.20.De lectura recomendada el Micro-Caso Práctico,

"Barrabes.com", elaborado por Albert Batalla, Aleix Caufapé, Pol Cer-cós, Daniel Cerveró y Marc Mallafré, alumnos de Alfons Cornella yValentí Llagostera en la asignatura "La empresa en red", ESADE,2002 (http://www.infonomia.com/mejorespracticas/barrabes.asp? ).Uno de los puntos fuertes de Barrabés.com son sus procesos logísti-cos, "(...)lo que hacen para que el transporte sea los más rápidoposible es dar directamente a UPS la dirección del destinatario paraque el producto no tenga que pasar por el almacén de Barrabés. Esdecir, compran directamente el producto en la fábrica, y en vez dellevarlo a su tienda y luego al cliente final, el paquete ya no pasa porellos. Con esto, se consiguen varias cosas a la vez: eliminar stocks,reducir costes de envío y aumentar la rapidez de dicho envío," lo queles permite colocar un paquete en la costa este de EE.UU en 24horas, mientras que algunos vendedores locales tardan hasta unasemana. Este modelo de distribución (drop shipping) ha merecido unanálisis pormenorizado por expertos en operaciones que indaganen sus puntos fuertes y débiles en "Can e-tailers find fulfillment withdrop shipping?", Knowledge at Wharton, 07/02 (más en http://knowledge.wharton.upenn.edu/print_version.cfm?arti-cleid=591&catid=13 ).

21. Keith Johnson, "Web sites climb over US sports shops", WallStreet Journal, 5/07/02.

22. TD/FG, " EE.UU contra Benasque", El País, 06/07/02,(http://www.elpais.es/articulo.html?d_date=20020706&xref=20020706elpepiult_2&type=Tes&anchor=elpepiult )

23. Marcel Planellas, ¿Quién tema a Barrabés?, De la idea a laEmpresa, 43.

24. Alexandre Martínez, "Reflexiones de la historia de la Palm",Crónicas del MIT, 35..

25. Andrea Butter & David Pogue, Piloting Palm, NY, 2002(http://www.pilotingpalm.com ). También George Day y Paul JHSchoemaker, "Un juego diferente" en George S. Day y Paul JH Schoe-maker con Robert E. Gunther, Wharton. Gerencia de tecnologíasemergentes, Buenos Aires, 2001.

26. Alexandre Martínez, infra.27. Alfons Cornella,"Reglas simples en entornos complejos", Ke!,

639 , reproducido en éste número.28. Hasta la ubicua Microsoft puede empezar a declinar su lucrati-

vo monopolio del Office. HP, Dell y otros fabricantes acaban comuni-car que a partir de otoño sustituirán en algunos de sus equipos estepaquete por el WordPerfec de Corel. Un viaje en el tiempo, más enDavid Becker, "Microsoft gives up some ground", News.com26/08/02 (http://news.com.com/2100-1001-955383.html ).

29. Fabio Tropea, "Grid computing e inteligencias colectivas",Penélope y Ulises, 37, repasa algunas buenas prácticas "de red enparrilla":Monsanto, Glaxo , Pfizer...

30. José Antonio Cespedes, "Fusiones y adquisiciones: un recursoque la naturaleza también utiliza", BIO-CO,2. También, Keith H.Hammonds, "Size is not a Strategy", Fast Company, 09/02(http://www.fastcompany.com/online/62/size.html )

31. Fabio Tropea, "Red, identidad e inteligencia colectiva", Penélo-pe y Ulyses, 36.

32. Alfons Cornella, "La Red para el servicio a las personas: lamisión por delante del mercado", Ke!, 637.

33. Alfons Cornella, ibidem.34. Roc Fages, "Participación ciudadana móvil", Red Pública, 47.35. JC Dursteler, "Arquitectura de la Información" y "Color e infor-

mación", Infovis, 86 y 87.36. Cristina Català, "Internet: el reto de la comunicación intercul-

tural", Organismos Internacionales e Internet, 33.37. Roc Fages, "Fórmulas imaginativas de desarrollo", Red Pública,

48.38. Agustí Canals, "Shock: compartir el conocimiento mantenien-

do el control","Cynefin" ,"Diez líneas de futuro", know-org, 44, 46 y47.

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Vitamina Mental Por: Laura Miñano


Nuestra recomendación sobre los mejores artículos para entender la red. http://www.infonomia.com/food

E-wallets get a boost from AmazonAutor: Margaret KaneRevista: News.comFecha: 28 de agosto, 2002http://news.com.com/2100-1017-955420.html?tag=fd_lede

Abstract: Los más 27 millones de clientes activos queconfían sus datos personales a Amazon podrán bene-ficiarse de los vínculos que el ventamediario por exce-lencia de la red mantiene con una familia de tiendasvirtuales asociadas (Toys"R", Border, Virgin ...) paraque en una nueva compra puedan utilizar la cuentapreviamente establecida con Amazon.com. Con estaestrategia del monedero-e único multisitio Amazonestrecha más los vínculos con su galaxia de minoristascolaboradores, y apalanca el valor de sus clientes acti-vos.

Instant messaging joins the firmRevista: Economist.comFecha: 20, July 2002http://www.economist.com/science/tq/displayStory.cfm?story_id=11760

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Abstract: La mensajería instantánea va a más. Segúneste artículo es la "nueva herramienta legítima y valio-sa del business comercial". Ésta, es una buena ocasiónpara informarse sobre los distintos software que posi-bilitarán el uso de la mensajería instantánea en laempresa, con especial énfasis en seguridad.

25 Ideas for a changing worldRevista: BusinessWeek OnlineFecha: 26 de agosto, 2002http://www.businessweek.com/magazine/toc/02_34/B37960234ide-as.htm

Abstract: En el primer aniversario del 11/S, en un cli-ma de desconfianza hacia las grandes Corporaciones,en una fase económica de desaceleración... veinticin-co autores opinan por qué Estados Unidos, y el Mundo,necesitan nuevas ideas en economía, finanzas, gobier-no corporativo, globalización tecnología, salud, socie-dad...

Put your city to the TestRevista : Fast CompanyFecha: Julio, 2002http://www.fastcompany.com/feature/02/cityquiz.html

Abstract: Según Richard Florida, autor de The rise ofthe Creative Class, actualmente, la materia prima delas empresas son las personas creativas y con talento.Por ello, considera primordial que las compañías se ins-talen en entornos (ciudades) en los que abunde elrecurso humano creativo. El artículo incluye un link altest interactivo de Richard Florida que te permitirá eva-luar el potencial creativo de tu ciudad.

Improvising your way out of troubleAutor: Diane CoutuRevista : HBS Working KnowledgeFecha: 26 de agosto, 2002http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?id=3067&sid=0&pid=0&t=organi-zations

Abstract: En tiempos de turbulencias, ¿Por qué algu-nas organizaciones, y personas, se adaptan a las nue-vas realidades, sobreviven y aún detectan nuevasoportunidades de futuro mientras que otras, en idénti-cas circunstancias, acaban siendo expulsadas del mer-cado? El concepto clave: la resiliencia, del que oirás ahablar mucho este otoño.

ROI for E-LearningAutor: John V. MoranRevista : Learning CircuitsFecha: 15, Mayo 2002http://www.learningcircuits.org/2002/feb2002/moran.htmlAbstract: El autor argumenta la importancia de eva-luar el elearning tomando en cuenta dos variables:velocidad y eficiencia. Estos dos factores no suelen

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las empresas” - infonomia.com | Building innovation teams · Norma del aeroplano Alfons Cornella 8 Herramientas Útiles David Ramon 9 Infonomía Aplicada Horizonte de sol y nubes