Oracle ha patrocinado esta investigación realizada por CIMA dada la búsqueda de una respuesta a estas dos preguntas por partes de ambas organizaciones. CIMA ha realizado una encuesta global a profesionales de las �nanzas de rango superior y a otros directivos en diferentes industrias.

LAS FINANZAS DIGITALES SE IMPONEN: MIDA

Y GESTIONE LO QUE IMPORTE EN EL FUTURO

BENEFICIO DATOS VALOR

CLIENTES

¿Cómo generan valor las empresas, y lo miden, en la era digital?

¿Cuál es la función del equipo de �nanzas en este proceso?

1.

2.

MEDICIÓN

Oracle ha patrocinado esta investigación realizada por CIMA dada la búsqueda de una respuesta a estas dos preguntas por partes de ambas organizaciones. CIMA ha realizado una encuesta global a profesionales de las �nanzas de rango superior y a otros directivos en diferentes industrias. Oracle ha patrocinado esta investigación realizada por CIMA dada la búsqueda de una respuesta a estas dos preguntas por partes de ambas organizaciones. CIMA ha realizado una encuesta global a profesionales de las �nanzas de rango superior y a otros directivos en diferentes industrias.

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GESTIÓN CONTABLE GLOBAL CERTIFICADA (CGMA®)De la colaboración entre dos de los organismos más prestigiosos del mundo de la contabilidad, AICPA y CIMA, surge la certi�cación Chartered Global Management Accountant (CGMA®), para difundir y realzar el reconocimiento de la contabilidad de gestión profesional. Esta certi�cación internacional acredita a los contables de gestión con más talento y dedicación y con la disciplina y los conocimientos necesarios para fomentar un sólido rendimiento del negocio. Los titulares de la certi�cación CGMA® son contables públicos certi�cados con la experiencia en contabilidad de gestión adecuada, o bien miembros o socios del Chartered Institute of Management Accountants. www.cgma.org

ORACLE Oracle ofrece un paquete de aplicaciones en la nube y servicios de plataforma exhaustivos y totalmente integrados. Para obtener más información sobre Oracle (NYSE:ORCL), visite www.oracle.com.

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Resumen ejecutivo.....................................................................................

1. Contexto para la investigación .............................................................

2. Lo que las empresas necesitan saber en la era digital

3. ¿Quién es responsable del rendimiento y quién proporciona la información de gestión y los indicadores de rendimiento clave necesarios?.........................................................

4. La función del equipo de �nanzas y su in�uencia ................................

5. El equipo de �nanzas de nueva generación .........................................

6. Conclusión y pasos siguientes..............................................................

7. Referencias, recursos y metodología de investigación ........................

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5

8

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CONTENIDO

MEDICIÓN

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CAPTURA DE DATOS VALIOSOS

En las últimas décadas, el departamento de �nanzas ha adoptado innovaciones lideradas por la tecnología, ha automatizado procesos administrativos para fomentar la productividad y ayudar en la toma de decisiones y en la gestión del rendimiento. En la actualidad, sin embargo, el equipo de �nanzas puede quedar atrás en materia de marketing, ventas y otras actividades de cara al cliente que están invirtiendo ampliamente en tecnologías digitales para capturar datos valiosos sobre activos intangibles como marcas, relaciones con el cliente, propiedad intelectual y capital humano.

RIGOR EN LAS DECISIONES

La contabilidad de gestión tiene el potencial de aportar un rigor profesional a la toma de decisiones garantizando unas decisiones y una gestión del rendimiento informadas a través de un análisis adecuado de la información relevante, así como que la gestión de la empresa es acorde con los intereses a largo plazo de las partes implicadas.

EL EQUIPO FINANCIERO DEBE MODERNIZARSE

La era digital ha rede�nido las funciones de negocio. Se pide a los directores �nancieros y sus equipos de �nanzas que ayuden a de�nir e implementar nuevos modelos de negocio digitales, y que amplíen sus competencias con conocimientos detallados de la tecnología y los sistemas de análisis, así como su liderazgo y sus habilidades como partner de negocio. Las métricas de rendimiento tradicionales ya no capturan el valor generado por los activos intangibles. Los directores �nancieros necesitan nuevas métricas para medir y controlar estos elementos impulsores de valor mediante las últimas tecnologías y herramientas basadas en la nube.

La digitalización y la globalización dan lugar a la estandarización y amenazan los modelos de negocio establecidos. Los activos intangibles, como las marcas, la relación con el cliente, la propiedad intelectual y el capital humano, se han convertido en los elementos impulsores de valor principales en la empresa. En consecuencia, los directivos de la empresa deben adaptar sus modelos de negocio, o bien crear modelos nuevos. Para conseguirlo es fundamental contar con información de datos que generen valor y ayuden en la toma de decisiones, información que rápidamente está haciéndose determinante para el éxito de la empresa. Igualmente, las empresas deben disponer de nuevas medidas para gestionar el rendimiento, desarrollar activos intangibles y lograr sus objetivos estratégicos.

RESUMEN EJECUTIVO

¿Cuál es la función del equipo de �nanzas a la hora de medir y controlar los nuevos elemen-tos impulsores de valor en la economía digital actual? Para conocer la respuesta, Oracle patrocinó la investigación que CIMA y AICPA han llevado a cabo sobre los elementos impulsores de valor en la era digital; las nuevas medidas de rendimiento necesarias; quién proporciona estas medidas; y las implicaciones para los directores �nancieros y los contables de gestión. Cerca de 800 personas han contribuido a la elaboración de este informe a través de una entrevista y una encuesta global en línea. Agradecemos su apoyo y esperamos que las conclusiones les resulten de valor tanto a ellos, como a sus empleados y a usted.

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1. CONTEXTO PARA LA INVESTIGACIÓNEL VALOR EN EXPLOSIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLESRepercusión en el equipo de finanzas: al igual que evolucionan los modelos de negocio y las estructuras, también deben hacerlo las métricas que emplea el equipo de finanzas para medir el rendimiento.

Cuando surgió la era de Internet, el antiguo director ejecutivo de GE, Jack Welch, empleó el término "destruir tu propio negocio" para animar a los gerentes de su empresa a descubrir nuevas maneras de dirigir sus unidades de negocio pensando en Internet. Reconoció el riesgo de que empresas nuevas, libres de sistemas heredados, pudieran desarrollar nuevos modelos de negocio y competir de formas que podrían destruir su empresa.

Avanzamos 30 años y GE "destruye su propio negocio" una vez más en respuesta a la digitalización del sector industrial. La empresa se está reinventado a sí misma como proveedor de software para el "Internet industrial" mediante el uso de datos y análisis para hacer que los aviones, los trenes, los automóviles y otra maquinaria funcionen de manera más e�ciente.

EL PODER DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

GE ha reconocido lo que muchos empiezan a aprender: que las empresas que generan más valor actualmente no son las que tienen más activos físicos o �nancieros, sino las que controlan activos intangibles, como propiedad intelectual de software, patentes y copyrights; capital de clientes a partir de datos de compradores e información derivada de las transacciones; y capital humano en forma de redes de talentos y de creación conjunta. La evolución de los elementos impulsores de valor en S&P 500 revela que los activos intangibles comprenden actualmente el 80 por ciento de las tasaciones corporativas en el índice: un aumento del 20 por ciento desde 19751.

?

83%

1975

17% 32% 68% 80% 84%

68%

1985

32%

1995

20%

2005

16%

2015*

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UN ALTO VALOR DE MENOS ACTIVOS FIJOS

Fortune denomina a este entorno económico la "economía sin fricción", donde la mano de obra, la información y el dinero se mueven con facilidad, con poco coste y casi al instante por todo el mundo2. Otros la denominan la "economía de la colaboración", o "economía del compartir", en la que las personas obtienen lo que necesitan de otras personas y usan o alquilan el exceso de capacidad, en lugar de ser sus propietarios o comprar. Más empresas que nunca están generando un alto valor con menos activos �jos. Por ejemplo, Uber, el servicio de trayectos en automóvil más grande del mundo sin automóviles, el cual los inversores han valorado en 51.000 millones de dólares; o Apple, que externaliza casi la totalidad de su cadena de valor y acumula un capital de 172.000 millones de dólares.

COMPONENTES DE VALOR DE MERCADO S&P 500

*En enero de 2015.

Activos tangibles Activos intangibles Fuente: Ocean Tomo

Estas empresas se basan menos en tener en propiedad activos físicos, como plantas, equipos y bienes inmue-bles, y más en aprovechar el exceso de capacidad de otros. Por ejemplo, Apple alquila los servidores de otras empresas para alojar su servicio iCloud y solo paga lo que necesita, y utiliza a otras empresas para sus operaciones de fabricación y de cadena de aprovisiona-miento global3. McKinsey a�rma que estos "sectores con gran cantidad de ideas y pocos activos" generan actual-mente el 31 por ciento de los bene�cios de Western, una subida del 17 por ciento con respecto a 19994.

BÚSQUEDA DE AYUDA EN LOS EQUIPOS DE FINANZAS

No todas las empresas que generan valor actualmente han empezado en Silicon Valley. Las empresas tradicionales, como Walmart, están evolucionando hacia modelos de negocio para convertirse en negocios digitales, y están solicitando ayuda a sus equipos de �nanzas para lograrlo. "Nuestro objetivo es proporcionar una experiencia de compra �uida en línea a gran escala", explica el director �nanciero de Comercio electrónico de Walmart, Galagher Jeff.

"Contamos con más de 4.500 tiendas y más de 7 millones de productos. Probablemen-te doblaremos esta cifra a 15 millones el año próximo. Mi trabajo es pensar en la manera más eficaz y efectiva de atender a la demanda del cliente. El modelo de negocio digital parece muy diferente, dependiendo de las opciones disponibles y dónde se sitúa el inventario. Así pues, ahora trabajamos con nuestro equipo de operaciones para comprender no solo los canales con los que empezamos antes, sino dónde debemos invertir y dónde crear nuevos centros de ejecución frente a otros proveedores. Estas son las cuestiones que nos planteamos".

Galagher Jeff, Director Financiero,Comercio Electrónico de Walmart, EE. UU.

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La globalización y los avances técnicos permiten a la competencia acceder a recursos similares, al tiempo que la competencia hace que los procesos converjan en estándares similares. Esto lleva a la estandarización y erosiona los márgenes. La calidad de la toma de decisiones en una empresa se ha convertido en uno de los factores más importantes para diferenciarlo a través de activos intangibles, y para proporcionarle el éxito.

Desafortunadamente, se pueden tomar decisiones no informadas o sesgadas. En el mundo digital actual pueden sobrar datos, pero falta información. Así, las empresas necesitan tomar sus decisiones con rigor comercial. Esto garantiza la toma de decisiones informadas mediante un análisis diligente de la evidencia disponible, así como la incorporación de los intereses a largo plazo de la empresa y de las partes implicadas.

Como partners de negocio, los profesionales de la contabilidad de gestión pueden proporcionar orientación en la toma de decisiones y contribuir en gran medida al mencionado rigor, dada su tradicional función en el suministro de información contable y de gestión, así como su experiencia.

REALIZAR RECOMENDACIONES A PARTIR DE LAS CUALES SE PUEDA ACTUAR

No se quieren datos, se quiere información. No basta con las observaciones que aquí estamos realizando, sino lo importante es hacer recomendaciones a partir de las cuales sea posible actuar. Para que una recomenda-ción dé lugar a una actuación, es imprescindi-ble comprender en profundidad aquello que permitirá a la empresa actuar y después poder conceptualizar la repercusión de estas recomendaciones en la empresa".

Jefe de sistemas analíticos,Fabricante de Dispositivos Electrónicos de Consumo, EE. UU.

LA IMPORTANCIA DE UNA TOMA DE DECISIONES ACERTADARepercusión del equipo de finanzas: los activos intangibles son difíciles de medir en términos financieros, lo cual aumenta el riesgo de tomar decisiones sesgadas. Como partner de negocio, el equipo de finanzas puede influir y transferir resultados estratégicos para reforzar una toma de decisiones basada en datos.

FUNCIONES DE LOS CONTABLES DE GESTIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS Y MARCO DE ORGANIZACIÓN

En este estudio de investigación se ha analizado qué informa-ción necesitan las empresas acerca de los elementos impulso-res de valor en la era digital, así como la función que desempe-ñan los contables de gestión. Estas fueron las preguntas:

• ¿Cuáles son los elementos impulsores de valor y los indicadores de rendimiento clave para gestionarlos?

• ¿Quién está a cargo de suministrarlos y quién es responsable del análisis o de los indicadores de rendimiento clave necesarios?

• ¿Cuál es la función del equipo de �nanzas, y qué in�uencia ejerce?

DATOS EN SU MAYORÍA FINANCIEROS INFORMES ANÁLISIS

INFORMACIÓN CON INFLUENCIA REPERCUSIÓN

Los contables de gestión acceden a datos para generar información de gestión y de contabilidad. Realizan análisis y colaboran con los directivos de la empresa para desarrollar información que sirva de ayuda para tomar decisiones informadas. Su objetividad profesional puede contribuir a una toma de decisiones en el interés de las partes implicadas. Los contables de gestión in�uyen en la implementación de las decisiones por parte de las empresas facilitándoles planes, presupues-tos y previsiones. También ayudan en la repercusión de la información gracias a la recopilación de las medidas necesarias para gestionar el rendimiento.

8

1000 200 300 400 500 600

1 3 5 2 4

CLASIFICACIÓN DE ELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR

Satisfacción del cliente

Calidad de los procesos de negocio

Relaciones con el cliente

Calidad del personal o capital humano

Reputación de la marca

Toma de decisiones estratégicas

Ejecución estratégica

Procesos o productos patentados

Relación con el proveedor

Maquinaria y equipamiento

Número de encuestados

2. LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN SABER EN LA ERA DIGITALELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR EN LA ERA DIGITAL

LA NECESIDAD DE NUEVAS MEDIDAS

Crear valor a largo plazo al tiempo que se cumplen los objetivos operativos actuales exige una gestión del rendimiento avanzada que se puede lograr solo con medidas �nancieras. Los directivos de la empresa necesitan nuevas medidas y análisis para gestionar el rendimiento en la era digital. Para gestionar sus activos intangibles, es importante que la empresa pueda medirlos, o por lo menos describirlos en términos no �nancieros.

Pedimos a los encuestados que clasi�ca-ran del uno al cinco los determinantes de valor más importantes en su empresa en la actualidad. Los cinco primeros elemen-tos impulsores de valor, clasi�cados como los cinco primeros en más de un 50 por ciento de los 744 encuestados son:

1. Satisfacción del cliente: 76 por ciento2. Calidad de los procesos de negocio: 64 por ciento3. Relaciones con el cliente: 63 por ciento4. Calidad del personal (capital humano): 61 por ciento5. Reputación de las marcas: 58 por ciento

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Esto es coherente con las conclusiones del reciente estudio realizado por Brand Finance y CIMA5, el cual muestra la importancia cada vez mayor de los activos intangibles en las tasaciones de las empresas con cotización en los principales mercados de valores.

Para contrarrestar la amenaza de la estandarización, las organizaciones deben mostrar ante el mercado que son diferentes. El cliente deberá ser el centro de la actividad digital de la empresa.

Los clientes se encuentran en el principio y en el �nal de una cadena de valor equilibrada, tal y como se ilustra en el diagrama que sigue.

"Brand Finance incluye a Shell dentro de las veinte marcas de más valor del mundo. No hay ninguna otra empresa energética que se nos acerque si se siguen los mismos cálculos, lo cual nos demuestra que el desarrollo y la protec-ción de la marca aportan valor.

"No obstante, Shell aún tiene camino por recorrer para convertirse en una de las marcas de más valor del mundo. Estamos mejorando en nuestra manera de tratar a la marca como un activo y nuestra intención es trabajar más aún en el contexto de un entorno externo bastante desafiante".

Stuart Chaplin, Director Financiero Comercial de Ventas Globales, Shell, Países Bajos

LA CADENA DE VALOR EQUILIBRADA

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE DEFINEN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MARCA, VALORES Y ACTIVOS INTANGIBLES

INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

SATISFACCIÓN Y RETENCIÓN DEL CLIENTE

PROMOCIÓN, VENTA Y ENTREGA

CADENA DE APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN Y EMPAQUETADO

RESULTADOS FINANCIEROS

GESTIÓN DE PROYECTOS; POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y GANANCIAS FUTURAS

EFICIENCIA OPERATIVA Y RESULTADOS; GESTIÓN

DEL PROCESO

20%0% 40% 60% 80% 100%

10

Esta tabla enumera los indicadores de rendimiento clave en orden descendente proveniente de los datos medidos y controlados por la activi-dad �nanciera en las organizaciones de los encuestados (la suma de las respuestas "Siempre" e "Iniciado recientemente".

• El 67 por ciento de las funciones �nancieras de los encuestados mide o controla actualmente la calidad de los datos. Esto incluye el 25 por ciento que ha empezado a hacerlo recientemente y sugiere que la calidad de los datos se está convirtiendo en una prioridad.

• Menos de un 50 por ciento de los encuestados miden o controlan nuevas medidas habilitadas por los avances en los datos, como la e�cacia de la participación social o el marketing digital.

Necesitamos plantearnos si los indicadores de rendimiento clave están relacionados con los elementos impulsores de valor.

Los ejecutivos �nancieros apuntan a la necesidad de identi�car nuevos indicadores de rendimiento clave. Aunque estos indicadores tendrían que evolucionar, ayudarían a la empresa a comprender cómo medir estos activos intangibles. "Elegir los indicadores de rendimiento clave es complicado", a�rma Richard Wong, vicepresidente de Finanzas en LinkedIn. "Debes asegurarte de que los indicadores de rendi-miento clave que elijas sean medibles y tengan repercusión en el negocio, así como que los datos subyacentes sean correctos. Lo peor que puedes hacer es no tener indicadores de rendimiento clave. Al principio, tus indicadores pueden ser muy simples, y puede que tengan que cambiar o evolucionar con el transcurso del tiempo, pero por lo menos dispondrás de indicadores de rendimiento clave en los que centrarte para hacer un seguimiento del negocio y su progreso. Los indicadores de rendimiento clave pueden cambiar a medida que maduras y evolucionas".

RASTREANDO LA OPINIÓN SOCIAL EN LA SECCIÓN DE COMERCIO ELECTRÓNICO DE WALMART

"Hacemos un seguimiento de la opinión social y la incorporamos en la toma de decisiones. Examinamos nubes de palabras en los medios sociales en tiempo real, así como otros datos provenientes de los medios sociales, para comprender cuáles son las tendencias, qué dicen nuestros clien-tes sobre nuestra plataforma de comercio electrónico y qué podemos hacer para ofrecerles un mejor servi-cio. Es fascinante y es una fantástica oportunidad para hacer más en benefi-cio de las necesidades del cliente".

Galagher Jeff, Director Financiero, Comercio Electrónico de Walmart, EE. UU.

Retorno del capital invertido (ROIC)

Productividad de los empleados

Experiencia y satisfacción del cliente

Calidad de los datos

Participación y retención de empleados

Actividad de la competencia

Canal de llegada y retención de clientes

Conocimiento y valor de la marca

Contratación y canal de llegada de talento

Participación social

Opinión social

Efectividad del marketing digital

Siempre Con plan (en los primos 12 meses)

Plan para el futuro (más de 12 meses)

Sin plan actualmente

Iniciado recientemente (en los últimos 12 meses)

MEDICIÓN Y CONTROL DE INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE

IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE

11

66% 60%65%65% 55% 50%57%67% 49%

76% 64% 63% 61% 58%

INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE PRINCIPALES

RETORNO DEL CAPITAL

INVERTIDO (ROIC)

EXPERIENCIA Y SATISFAC-

CIÓN DEL CLIENTE

PARTICIPACIÓN Y RETENCIÓN

DE EMPLEADOS

PRODUCTIVI-DAD DE LOS EMPLEADOS

CANAL DE LLEGADA

Y RETENCIÓN DE CLIENTES

CONTRATA-CIÓN Y CANAL DE LLEGADA DE TALENTO

ACTIVIDAD DE LA COMPE-

TENCIA

CALIDAD DE LOS DATOS

CONOCI-MIENTO

Y VALOR DE LA MARCA

RELACIÓN ENTRE INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE Y ELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR

PRINCIPALES IMPULSORES DE VALOR

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CALIDAD DEL PROCESO DE

NEGOCIO

RELACIÓN CON EL CLIENTE

CALIDAD DEL PERSONAL

REPUTACIÓN DE LA MARCA

EL CONOCIMIENTO DE LA MARCA IMPORTA

Aunque el conocimiento de la marca se clasificó como el noveno entre los encuestados, un ejecutivo financiero de una empresa californiana relativamente nueva la clasificó como "esencial"."El conocimiento de la marca es muy, muy importante. Cuando empecé, analizábamos el conocimiento de la marca trimestralmente; ahora lo hacemos semanalmente, a veces incluso cada hora. Utilizamos esta información para vincular eventos y campañas de marketing".Director de sistemas analíticos, Fabricante de Dispositivos Electrónicos de Consumo, EE. UU.

Los ocho primeros indicadores del rendimiento clave son los que controlan más de un 50 por ciento de las empresas de los encuestados. El noveno es el conocimiento de la marca, en el límite del 49 por ciento.

Los cinco primeros elementos impulsores de valor pueden relacionarse con los correspon-dientes indicadores de rendimiento clave del diagrama. El equipo de �nanzas mide o controla también el resto de indicadores de rendimiento clave, entre los que se incluyen los indicadores de resultado (p. ej., ROIC) y los indicadores de factores que pueden in�uir en el rendimiento (p. ej., las actividades de la competencia). Los encuestados declararon medir y controlar más los indicadores de rendimiento clave relativos a la calidad de los datos. No obstante, los indicadores de la calidad de los datos pueden no estar directa-mente relacionados con el elemento impulsor de valor de calidad de los procesos de negocio. En el caso de los encuestados con cuali�cación �nanciera, la calidad de los datos puede corresponder a la integridad de la información de contabilidad.

12

No preguntamos directamente por indicado-res de rendimiento clave en cuanto a la calidad de los procesos de negocio, ya que las prácticas recomendadas exigen una evaluación frente a iguales o mejores en relación con los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y la alineación de los indica-dores de rendimiento clave. Los datos de evaluación generalmente se compran, en lugar de prepararse internamente.

No obstante, si preguntamos por la compe-tencia de la empresa a la hora de recopilar y analizar datos para medir y gestionar activos intangibles, incluyendo concreta-mente los datos necesarios para medir la calidad de los procesos de negocio. Es probable que los datos necesarios sobrepasen el dominio tradicional del contable.

Tal y como ilustra el diagrama, el big data abarca desde datos �nancieros (que han sido la función central del contable durante mucho tiempo) hasta datos capturados por los sistemas del negocio, o su personal, o mediante compra (p. ej., de proveedores de servicios de evaluación o de análisis de mercado); y hasta las muchas y nuevas formas de datos digitales no estructurados, como las transmisiones de los medios sociales.

EL RETO DE LAS MEDIDASPara medir activos intangibles, las empresas deben establecer conexiones entre los resultados �nancieros y las medidas pre�nancieras de las que se sirven como indicadores principales, que por lo general se basan en una relación causal o en una correlación. No obstante, ¿puede la empresa recopilar y analizar los datos necesarios para medir los activos intangibles?

ALTO

Niv

el d

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noci

mie

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para

el a

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is

Escala y complejidad de los datos

Fuente: From insight to impact; unlocking the potential in big data, CGMA, 2013.

ALTOBAJO

BAJO

NUEVAS FORMAS DE DATOS DIGITALES

DATOS EMPRESARIALES

DATOS FINANCIEROS

MERCADO

DATOS PARA MEDIR Y GESTIONAR LOS ELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR

5%0% 10% 15% 20% 40%35%30%25%

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La proporción de encuestados que clasi�caron sus empresas como excelentes a la hora de recopilar y medir datos relacionados con activos intangibles varió de un 16 por ciento en cuanto a su propie-dad intelectual, a un 11 por ciento en cuanto a relaciones de alianzas y empresas conjuntas (para respon-der, los encuestados seleccionaron puntos del 1 al 5, donde 1 equivalía a "en absoluto" y 5 a "excelente").

Una "puntuación neta positiva", calculada como porcentaje al seleccionar puntuaciones altas (4 o 5) menos el porcentaje al seleccionar puntuaciones bajas (1 o 2), proporciona una útil medida que resume la opinión de los encuestados en cuanto al grado de preparación de sus empresas para la era digital.

4. Calidad del personal (capital humano): la competencia de la empresa en cuanto a los conocimientos y el talento de los empleados recibió una puntuación neta positiva de +33 por ciento.

5. Reputación de las marcas: la competencia de la empresa en cuanto a los datos sobre posible percepción del cliente de las marcas recibió una puntuación neta positiva de +20 por ciento.

Estas puntuaciones sugieren que pueden aplicarse mejoras para proporcionar el análisis y los indicadores clave de rendimiento necesarios.

Para los cinco primeros elementos impulsores de valor, los datos relevantes y las puntuaciones netas positivas fueron:

1. Satisfacción del cliente: la opinión del cliente es una medida predictiva. La puntuación neta positiva fue de un +25 por ciento en cuanto a la capacidad de la empresa para recopilar y analizar los datos relevantes.

2. Calidad de los procesos de negocio: preguntamos directamente a los encuestados sobre la capacidad de la empresa para recopilar y analizar los datos relevantes para garantizar la calidad de los procesos de negocio. La puntuación neta positiva fue de un +34 por ciento.

3. La calidad de las relaciones con el cliente: esto también puede relacionarse con la opinión del cliente. La puntuación neta positiva fue de un +25 por ciento.

La eficacia de la empresa a la hora de ejecutar estrategias

La calidad de la toma de decisiones estratégicas

La calidad de los procesos de negocio

Los conocimientos o el talento de los empleados

La propiedad intelectual del negocio

Relaciones con proveedores

Opinión del cliente

Relación de alianza y empresa conjunta

Percepción potencial de la marca por parte del cliente

Excelente Netas positivas (las puntuaciones 4 y 5 menos las puntuaciones 1 y 2)

SATISFACCIÓN CON LA CAPACIDAD DE RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS POR PARTE DEL NEGOCIO PARA MEDIR ACTIVOS INTANGIBLES

MEA

SURIN

G

0% 20% 60%40% 100%80%

14

18.5%

20.0%

11.4%

26.3%

37.4%

33.4%

16.9%

69.3%

9.8%

13.4%

9.6%

15.8%

43.9%

13.4%

8.2%

10.9%

4.7%

29.6%

47.2%

10.7%

7.3%

6.9%

9.6%

11.6%

42.5%

8.0%

8.0%

2.9%

8.2%

13.8%

3.8%

19.2%

7.8%

4.2%

6.7%

8.7%

6.7%

31.8%

15.8%

9.1%

9.8%

16.9%

10.0%

4.7%

15.6%

11.4%

19.6%

35.9%

10.0%

10.7%

22.0%

15.4%

6.7%

28.3%

3. QUIÉN ES RESPONSABLE DEL RENDIMIENTO¿Y QUIÉN PROPORCIONA LA INFORMACIÓN NECESARIA SOBRE LA GESTIÓN Y LOS INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO?

Esta tabla ilustra las responsabili-dades cruciales y la correspondien-te función de los ejecutivos de alto nivel que los encuestados conside-ran como principales responsables de proporcionar información.

El director �nanciero es principal-mente responsable de la plani�ca-ción y el análisis �nanciero, la gestión de riesgos y los centros de servicios compartidos. Se clasi�can en segundo lugar en estrategia, cadena de aprovisiona-miento, tecnología de la informa-ción y transformación digital.

Pocos consideraron al director �nanciero responsable de Recursos humanos o de cuestiones sociales o ambientales. Aún así, según el director �nanciero de una multinacional de bienes de consumo rápido en Sudáfrica: "la sostenibilidad es una oportuni-dad para que el equipo de �nanzas actúe con rigor y disciplina para aportar claridad a los datos".

Es evidente que los directores �nancieros trans�eren más información que los otros directi-vos de alto nivel de la empresa. No obstante, ¿proporcionan la información que necesita la empresa?

Análisis y planificación financiera

Gestión de riesgos

Centro de servicios compartidos

Estrategia corporativa y desarrollo del modelo de negocio

Logística y cadena de aprovisionamiento

Tecnología de la información

Transformación digital

Recursos humanos

Cuestiones sociales y ambientales

Director financiero

2.ª clasificación

Director informático

Director de riesgos

Directores ejecutivos

1.ª clasificación

Director de operaciones

Otros

Tecnología de la informaciónEstrategia corporativa y desarrollo

del modelo de negocio

Transformación digital

Logística y cadena de aprovisionamiento

Gestión de riesgos

Análisis y planificación financiera

Recursos humanos

Centros de servicios compartidos

Cuestiones sociales y ambientales

Director financiero

Director informático

Director de operaciones

Directores ejecutivos

Director de riesgos

Otros

RESPONSABILIDADES EN EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL

0% 20% 60%40% 100%80%

20%10%0% 40%30% 60%50% 80% 90% 100%70%

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¿QUIÉN PROPORCIONA INFORMACIÓN SOBRE CONTABILIDAD Y OTRA INFORMA-CIÓN DE GESTIÓN?

Análisis financiero para apoyar las decisiones importantes

Medidas de contabilidad regulares y su análisis

Análisis del rendimiento

Información sobre gestión de riesgos

Análisis para apoyar las decisiones operativas

Elaboración regular de informes sobre medidas no financieras

Análisis estratégico no financiero

Medidas de progreso no financieras hacia objetivos estratégicos

Seguimiento del impacto social y ambiental del negocio

Director financie-ro/actividad financiera y contable

Centro de excelencia

Gerentes de unidades de negocio

Centro de servicios compartidos o proveedor externo de servicios

No requerido

El director �nanciero y la actividad �nanciera y contable se centran principalmente en medidas �nancieras. Un centro de excelencia, como un centro de servicios compartidos fuera de la actividad �nanciera, es el segundo proveedor más probable de análisis �nanciero para la gestión del rendimiento y la toma de decisiones. El equipo de �nanzas es el proveedor más frecuente de análisis de rendi-miento del negocio, pero no muy por delante de los gerentes de las unidades de negocio.

La prominencia de centros de excelencia en esta tabla puede re�ejar cómo el análisis avanzado de los datos está convirtiéndose en un área especializada, más allá de la transferencia del equipo de �nanzas.

Si bien los directores �nancieros trans�eren más información que sus compañeros ejecutivos de alto nivel, el equipo �nanciero parece mostrar un compromiso relativamente bajo a la hora de producir medidas no �nancieras en relación con los activos intangibles. Entonces, ¿quién proporciona esta información?

La actividad más proclive a propor-cionar los indicadores clave de rendimiento necesarios para gestionar los elementos impulsores de valor en la era digital es la actividad "propietaria" de los datos. Esto signi�ca que es probable que cada actividad suministre las medidas de rendimiento relevantes para su propio dominio. Puede requerirse cierta evaluación de los objetivos.

Las empresas suelen esperar que sus gerentes de unidad les proporcionen su propio análisis �nanciero para apoyar las decisiones operativas. El equipo de �nanzas es el segundo proveedor en este tipo de apoyo. Los gerentes de las unidades de negocio a menudo son también autosu�cientes en cuanto a medidas no �nancieras, siendo, como centro de excelencia, la segunda fuente más probable para brindar este tipo de apoyo.

ROIC

Calidad de los datos

Productividad de los empleados

Actividad de la competencia

Opinión social

Participación y retención de empleados

Canal de llegada y retención de clientes

Contratación y canal de llegada de talento

Experiencia y satisfac-ción del cliente

Conocimiento/valor de la marca

Efectividad del marketing digital

Participación social

Finanzas Marketing TIVentas RR. HH. Otros Externo

INDICADORES DE RENDIMIENTO CLAVE Y LAS ACTIVIDADES QUE LOS PROPORCIONAN

0

0

30%

30%

10%

10%

40%

40%

20%

20%

50%

50%

70%

70%

60%

60%

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4. LA FUNCIÓN DEL EQUIPO DE FINANZAS Y SU INFLUENCIAEL DIRECTOR DE FINANZAS Y EL COMPROMISO DEL EQUIPO DE FINANZAS EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

El director �nanciero dispone de una visión general para garantizar que las medidas de rendimiento se alinean estratégicamente en toda la empresa y generan un compromiso de alto nivel en la gestión del rendimiento.

NIVEL DE COMPROMISO DEL EQUIPO DE FINANZAS EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Totalmente comprometidoComprometido

El establecimiento de objetivos y la selección de medidas de rendimiento de carácter financiero

La identificación de medidas que usar para gestionar el progreso hacia objetivos estratégicos a largo plazo

La selección de indicadores de rendimiento operativo prefinancieros destacados

Garantía de la alineación estratégica de las medidas de rendimiento en toda la empresa

Suministro de medidas de progreso no financieras hacia objetivos estratégicos

Suministro de medidas no financieras para el rendimiento operativo

La identificación de activos intangibles que medir y gestionar para garantizar el éxito a largo plazo

Cultiva el talento adecuado y la habilidad interpersonal para gestionar el cambio cultural

Tiene la facultad de decir no a las actividades que no aportan elementos impulsores de valor

para que las capacidades más importantes puedan prosperar

Dispone de información integral sobre los elementos impulsores del negocio y la

capacidad de comunicar eficazmente esta información a la línea de negocio

Cuenta con un potencial holístico multifuncio-nal que abarca toda la cadena de valor

Es propietario del modelo de negocio y asigna capital hacia nuevos elementos

impulsores de creación de valor

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

LAS RESPONSABILIDADES ADICIONALES DEL DIRECTOR FINANCIERO

Más del 50 por ciento de los encuestados a�rmaron que las funciones del director �nanciero han aumentado, o han aumenta-do sustancialmente, en relación con la gestión de los datos y la tecnología de la información. Esto es un cambio normal en la era digital. Una signi�cativa minoría de encuestados respondió que las funciones del director �nanciero han aumenta-do, o han aumentado sustancial-mente, en relación con las ventas, la cadena de ventas, el compromiso del cliente, recursos humanos y marketing.

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CRECIMIENTO DE LA INFLUENCIA DEL EQUIPO DE FINANZAS EN SOUTHWEST AIRLINES

"Con el transcurso del tiempo, hemos ido desarrollando nuestra capacidad de influencia. Hace una década, invertimos en garantizarnos un buen acceso a datos de calidad, y contratamos a personal familiarizado con su uso y su análisis. Nos colocamos a la cabeza. Esa es una de las maneras en las que pudimos influir".

"Cada vez hay más organizaciones con más datos disponibles, y están surgiendo montones de expertos en datos. No son expertos financieros, sino personas que, por ejemplo, entienden la centricidad y los datos de los clientes. Está surgiendo una nueva disciplina. Esto está pasando ya en un par de secciones de Southwest. Contamos con personal y tenemos datos

Estos descubrimientos vienen a sugerir que el equipo de �nanzas puede no ser necesariamente el que proporcione información no �nanciera. No obstante, su amplia área de actividad implica que desempeña un importante papel a la hora de garantizar que los responsables de la toma de decisiones puedan usar y acceder a la información necesaria para tomar decisiones y gestionar el rendimiento.

Paul Cullen, Director de Gestión, Análisis y Planificación Financiera, Southwest Airlines, EE. UU.

disponibles para empezar a obtener información a partir de otras áreas de negocio, sin que se tenga que incluir dentro de la actividad financiera.

"El equipo de finanzas desempeña un papel concreto en la tecnología de los datos y las finanzas pueden ser su contenedor lógico como servicio compartido. Si hay 10 secciones en la empresa analizando datos, debería existir un centro de excelencia donde se controlen estos datos. En algún momento, nos gustaría centralizar los datos, y el departamento de finanzas es el mejor lugar donde hacerlo".

0 10% 20% 50%30% 40%

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5. EL EQUIPO DE FINANZAS DE NUEVA GENERACIÓN

Ante la pregunta de hasta qué punto su actividad �nanciera se ha realinea-do o se ha comprometido para apoyar los nuevos elementos impulsores de valor, el 33 por ciento contestó que el equipo de �nanzas se había realinea-do totalmente en relación con "el establecimiento de objetivos y la selección de medidas de rendimiento de carácter �nanciero" (seleccionaron 5 en una escala de 1 a 5, donde 1 signi�caba "en absoluto" y 5 "totalmente"). No obstante, solo el 15 por ciento fue tan positivo en cuanto a "suministro de medidas de progreso no �nancieras hacia objetivos estratégicos " y "la identi�-cación de activos intangibles que medir y gestionar para garantizar el éxito a largo plazo".

REALINEACIÓN DEL EQUIPO DE FINANZAS PARA APOYAR LOS NUEVOS ELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR

PUNTO HASTA EL CUAL EL EQUIPO DE FINANZAS SE HA REALINEADO/SE HA COMPROMETIDO PARA APOYAR LOS NUEVOS ELEMENTOS IMPULSORES DE VALOR

El establecimiento de objetivos y la selección de medidas de rendimiento

de carácter financiero

La identificación de medidas que usar para gestionar el progreso hacia

objetivos estratégicos a largo plazo

La selección de indicadores de rendimiento operativo destacados

(prefinancieros)Garantía de la alineación

estratégica de las medidas de rendimiento en toda la empresa

Suministro o recopilación de medidas no financieras para el rendimiento operativo

Suministro de medidas de progreso no financieras hacia objetivos estratégicos

La identificación de activos intangibles que medir y gestionar para garantizar

el éxito a largo plazo

Netas positivas (las puntuaciones 4 y 5 menos las puntuaciones 1 y 2)

Puntuación 5 = Realineación/compromiso total

• La puntuación neta positiva más alta obtenida es del +47 por ciento, para "el establecimiento de objetivos y la selección de medidas de rendimiento de carácter �nanciero". La puntuación más baja, de un +25 por ciento, fue para "la identi�cación de activos intangi-bles que medir y gestionar para garantizar el éxito a largo plazo".

• Las puntuaciones netas positivas para "la identi�ca-ción de medidas de progreso hacia un objetivo estratégico" (+43 por ciento) y "la selección de medidas destacadas(pre�nancieras) en cuanto al rendimiento operativo" (+40 por ciento) fueron signi�cativamente más altas que las puntuaciones para el suministro de dichas medidas (+29 por ciento y +30 por ciento).

Esto sugiere que el equipo de �nanzas se encuentra más cómodo en su dominio y a la hora de identi�car o seleccionar medidas de rendimiento no �nancieras adecuadas que suministrándolas. Nuestra investigación con�rma que el equipo de �nanzas conserva su función en cuanto a la información �nanciera y su análisis, y en cuanto al desarrollo de información comercial y su aplicación para mejorar el rendimiento.

Una puntuación neta positiva, calculada como porcentaje al seleccionar puntuaciones altas (4 o 5) menos el porcentaje al seleccionar puntuaciones bajas (1 o 2), proporciona una útil medida que resume hasta qué punto los encuestados entienden que el equipo de �nanzas en su empresa se ha comprometido o se ha realineado para apoyar los nuevos elementos impulsores de valor.

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AGENTE DE INFORMACIÓN, EL NUEVO ROL DE PARTNER EN FINANZAS

CON INFLUENCIA REPERCUSIÓNINFORMACIÓNANÁLISISINFORMESDATOS

Acceso y análisis por parte de los propietarios

Recopilados y validados por el equipo de finanzas

Los científicos de datos proporcionan información analítica

Traducidos en información comercial

OTROS DATOS DEL NEGOCIO

NUEVAS FORMAS DE BIG DATA

PARTNERS DE NEGOCIO EN LinkedIn

"En 2010, cuando éramos una empresa mucho más pequeña, el partner de negocio era un concepto muy activo, y mi equipo estaba en constante comunicación con los respon-sables de las unidades de negocio para responder a preguntas o para resolver proble-mas. No disponíamos de fantásticos paneles ni tampoco contábamos con la información al alcance de la mano, con lo que trabajábamos mucho con modelos ad hoc.

"Nuestro acercamiento al concepto de partner de negocio ha ido evolucionando a medida que ha ido creciendo la empresa y nuestro equipo de finanzas. En la actuali-dad, se trata de un concepto mucho más profundo: disponemos de indicadores clave del rendimiento y de paneles en constante creación; nos tomamos el tiempo necesario para comprender el negocio y el problema; contamos con puntos de vista para todas las cuestiones y todos los problemas; y proporcionamos análisis de valor añadido para impulsar los resultados adecuados y aportar claridad (big data masivos). Para ello, mis equipos se integran en la unidad de negocio, asisten a reuniones de personal como partners de negocio y ayudan a gestionar las unidades de negocio junto con sus part-ners. El equipo de finanzas es a veces la primera línea de defensa de estas unidades de negocio, pues señalan los posibles riesgos y garantizan que cada unidad de negocio contribuya al crecimiento de la empresa y a su visión global".Richard Wong, Vicepresidente Financiero, LinkedIn, EE. UU.

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MEJORANDO EL VALOR DE LA INFORMACIÓN

Cuando una unidad de negocio es propietaria de los datos y dispone de los conocimientos necesarios para analizar-los, es más probable que sea ella misma la que proporcio-ne los indicadores clave y los análisis de rendimiento. No obstante, el equipo de �nanzas puede mejorar el valor de esta información garantizando su validez y �ltrándola para que los responsables de la toma de decisiones puedan hacer uso de ella. Cuando sea necesario llevar a cabo un nuevo análisis, el equipo de �nanzas podrá solicitar la información al área relevante.

TRABAJANDO CON CIENTÍFICOS DE DATOS

Cuando sean necesarios más conocimientos analíticos avanzados para analizar grandes volúmenes de nuevas formas de datos digitales, es posible que el equipo de �nanzas tenga que acudir a cientí�cos de datos para generar la información requerida. O bien, cuando los cientí�cos de datos examinen los datos y desarrollen nueva información analítica, el equipo de �nanzas podrá ayudar a priorizarlos según su posible repercu-sión comercial, y traducirlos en acciones para mejorar el rendimiento.

LA FUNCIÓN DE PARTNER DEL EQUIPO DE FINANZASEsto signi�ca que el equipo �nanciero debe asumir una amplia función como partner de negocio sirviendo de agente de la información para la empresa. El equipo de �nanzas tiene que integrar a los directivos de la empresa en conversaciones de colaboración para investigar el problema de raíz, descubrir identi�cadores de rendimiento potenciales destacados y extraer datos que puedan traducirse en medidas de gestión.

Su función tiene que ver con mejorar la toma de decisiones y garantizar que la empresa recopila y analiza información relevante que:

• se centre en el valor para los accionistas;

• los responsables de la toma de decisiones puedan tener en cuenta para los intereses de las partes implicadas, y

• se pueda aplicar después para in�uir en el rendimiento y generar valor.

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6. CONCLUSIÓN Y PASOS SIGUIENTES

En la era digital, los modelos de negocio han de adaptarse a un entorno competitivo en el que la calidad de la toma de decisiones, especialmente en cuanto a la gestión de los activos intangibles, será determinante para el éxito de la empresa. Las empresas ahora necesitan algo más que información de gestión basada en datos �nancieros: también precisan medi-das relacionadas con los elementos que potencien el valor de los activos intangibles.

PROTECCIÓN DE LA CALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES

Las unidades de negocio que generan datos sobre activos intangibles tienden también a ser sus propietarias. Así, probablemente son ellas mismas las encargadas del análisis y la gestión del rendimiento basados en estos datos. Esto signi�ca que los directores �nancieros y los contables de gestión ocupan un lugar adecuado para desempe-ñar importantes funciones. Gracias a su amplia visión sobre la totalidad de la empresa, pueden equipar a los directivos con las medidas y los análisis necesarios para tomar las decisiones adecuadas. Como facilitadores, también pueden contribuir con su visión general y con su objetivi-dad profesional en conversaciones de colaboración para proteger la calidad de la toma de decisiones.

SIGUIENTE PASO: PREPARARSE PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ERA DIGITAL

La digitalización amenaza los modelos de negocio y los transforma. Si bien hay empresas innovadoras que comprenden el potencial de la digitalización y la necesidad de disponer de una mejor informa-ción de gestión acerca de los elementos que ayudan a impulsar el valor, son muchos más los que no están preparados para ello. Los directivos deben tener en cuenta cómo esto puede repercutir en su modelo de negocio y la probable necesidad de adaptarlo a la era digital.

EL EQUIPO DE FINANZAS EN EL CENTRO DEL ESCENARIO

Existe el riesgo de que las empresas dejen al equipo de �nanzas como especialistas en producir información de contabilidad para elaboración de informes acordes con la normativa, mientras que los encargados de otras disciplinas proporcionan información destinada a la gestión. Esto puede ser un error porque, a medida que la digitalización hace que resulte más difícil diferenciar a la empresa frente a la competencia y ganar puntos, la calidad de la toma de decisiones ha adquirido incluso más importancia. El equipo �nanciero puede aportar sus conocimientos profesionales en la toma de decisio-nes. Si bien el equipo �nanciero no puede ofrecer totalmente toda la información necesaria en la era digital, sí dispone de una visión general de la totalidad de la empresa, objetividad profesional y los conocimientos necesarios para trabajar con las distintas partes internas implicadas, lo cual garantiza que la empresa pueda recopilar, analizar y aplicar datos para mejorar el rendimiento.

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ANÁLISIS

Comercial

CULTURA DE DATOS

EXPERTO EN DATOS

GESTOR DE DATOS

GESTIÓN DE DATOS

CREACIÓN DE VALOR

Conformidad

Técnico

Rendimiento

PARTNER DE NEGOCIO

CIENTÍFICO DE DATOS

EL RANGO DE COMPETENCIAS DE DATOS QUE UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR

Para sacar partido del enorme volumen de datos disponibles para tomar decisiones informadas, las empresas deben desarrollar nuevas competencias:• Capturar y gestionar los datos necesarios para tomar decisiones

informadas o medir el rendimiento, por ejemplo, datos sobre activos intangibles, de modo que los responsables de la toma de decisiones puedan sentirse seguros de la calidad de los datos que manejan. La conformidad con la normativa y los estándares relativos a los datos es importante para mantener la con�anza del cliente. La ciberseguridad es también una cuestión importante. Los gestores de datos generalmente necesitan tener experiencia en tecnologías de la información. Una disciplina contable que garantice la integri-dad de los informes �nancieros es también importante.

• La empresa debe poder analizar los datos pertinentes. Las personas con los conocimientos necesarios para analizar enormes cantidades de big data se conocen como "cientí�cos de datos". Sus habilidades incluyen escribir código, identi�car correlaciones complejas y derivar algoritmos. Si bien estas capacidades escasean, son indispensables para poder traducir la información analítica en una ventaja comercial.

• Una empresa que desea basar sus decisiones en evidencias necesita la objetividad que pueden proporcionar los contables. Esto garantiza la integridad de las cifras, así como que los directi-vos puedan hacer su trabajo teniendo en cuenta los intereses de los accionistas.

• Para lograr bene�cios comerciales, la empresa debe poder aplicar esta toma de decisiones basada en la evidencia a la información analítica y de gestión. Esta es probablemente el área de máxima oportunidad para los contables de gestión, los cuales disponen de conocimientos adicionales necesarios para replicar la in�uencia del director �nanciero a todo el negocio.

CÓMO LA DIGITALIZACIÓN ESTÁ TRANS-FORMANDO A NESPRESSO JAPÓN

"La tecnología digital permite auto-matizar las tareas administrativas y la migración a centros de servicio compartidos. Esa transformación ya se ha producido. Las empresas tendrán menos personal financiero. El equipo de finanzas puede ahora centrarse en las tareas que apoyan el liderazgo de la empresa"."La responsabilidad fundamental del equipo de finanzas es la elaboración de informes financieros y la gestión de riesgos y conformidad normativa. Estas tareas se deben llevar a cabo correctamente. Además de ello, el equipo financiero es responsable de asignar recursos; definir estrate-gias y darles forma; hacer uso de todos los datos para ayudar a la dirección (el director financiero es un copiloto que también puede pilotar el avión); proyectar hacia el futuro examinando riesgos y oportu-nidades; comprender absolutamen-te la cadena de valor y los potencia-dores de valor"."El director financiero está muy próximo al resto de las funciones. Esto significa que, en la era digital, el director financiero necesita conocer el terreno digital, el lengua-je, el tema, las prácticas, etc. El director financiero también tiene que ser capaz de establecer un equilibrio entre el riesgo y la reali-dad del mundo digital".Felix Langenbach, director financie-ro de Nestlé Nespresso, Japón.

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EL IMPERATIVO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

El programa y los exámenes de CIMA ayudan a garantizar que los titulares de la certi�cación CGMA dispongan de competencias esenciales en contabilidad, análisis y empresa que el emplea-dor puede esperar de cualquier contable profesio-nalmente cuali�cado interno. Los directores de contabilidad deben ir perfeccionando estas habilidades a través de un desarrollo profesional continuo. Esto les ayudará a adquirir las habilida-des necesarias para generar relaciones e�caces asociadas a la gestión empresarial.

La digitalización puede estandarizar productos y servicios. La capacidad de una empresa para diferenciarse del resto y lograr mayores bene�-cios dependerá de la calidad de la toma de decisiones y de la gestión del rendimiento. En el mundo digital sobran datos, pero falta información. El resultado es un aumento del peligro de tomar decisiones sesgadas. Para garantizar una toma de decisiones de calidad, los directores �nancieros deben aplicar (y los partners �nancieros del negocio deben replicar) la disciplina de la contabilidad de gestión en toda la organización.

PONIENDO LOS PRINCIPIOS EN PRÁCTICA

El director �nanciero no puede participar en todas las decisiones. No obstante, como partners del negocio, los directores contables pueden garantizar que:

• los encargados de la toma de decisiones confían en la información que reciben;

• la empresa analiza la información de manera diligente centrándose en el valor para los accionistas;

• aplican objetividad profesional para garantizar un buen gobierno, e

• in�uyen en sus compañeros para ayudar a garantizar que la gestión del negocio es acorde con la estrategia general y los intereses de los accionistas.

Esto es coherente con los principios Global Management Accounting Principles© desarrollados por CIMA y AICPA.8

MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES

Conservación del valor

Comunicación y uso de la información de gestión y contabilidad

Fuentes y análisis de información de gestión y contabilidad

Creación de valor

CAPACIDAD DE GOBIERNO

CONFIANZA

INFLUENCIA

DILIGENCIA

DESARROLLO DE RELACIONES DE PARTNER DE NEGOCIO EFICACES

CONTRIBUCIÓN CON INFORMACIÓN SOBRE LOS ELEMENTOS IMPULSORES DE COSTES, RIESGOS Y EL VALOR

INTEGRACIÓN, APLICACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

EMPATÍA CON LOS COMPAÑEROS

PASIÓN POR EL NEGOCIO

COMPRENSIÓN DEL NEGOCIO

COMUNICACIÓN CONVINCENTE

CURIOSIDAD COMERCIAL

HABILIDADES ANALÍTICAS

PREPARACIÓN PARA AFRON-

TAR RETOS

OBJETIVIDAD PROFESIONAL

HABILIDADES CONTABLES

HABILIDADES PARA SER PARTNER DE NEGOCIO

CPD

20%

22%

18%

21%

19%

24

37%

27%

7%

14%

3%

12%

7. REFERENCIAS, RECURSOS Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓNREFERENCIAS

1 Ocean Tomo, según se cita en The Wall Street Journal, 2014.

2 "The 21st Century Corporation", Fortune Magazine, página 105, 2015.

3 Ibid, página 106.4 Ibid, páginas de la 108 a la 109.5 Global Intangible Financial Tracker 2015, Brand Finance

y CIMA, 2015.6 From insight to impact; unlocking the potential in big

data, CGMA, 2013.7 Big Data; readying business for the big data revolution,

CGMA, 2014.8 Global Management Accounting Principles©, CGMA,

2014.

RECURSOS

Finance Business Partnering: The conversations that count, CGMA, 2015 Global Management Accounting Principles, CGMA, 2014 CGMA competency framework, CGMA, 2014 www.cgma.org

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Este estudio de investigación ha sido llevado a cabo por CIMA y AICPA con el patrocinio de Oracle. Se basa en una encuesta global a altos ejecutivos, complementada con entrevistas a profesionales de �nanzas y gestión de rango superior en todo el mundo en las que hemos basado nuestra interpretación de los resultados de la encuesta. En la encues-ta han participado 744 encuestados de 34 países:• El 37 por ciento en países EMEA (Europa, Oriente Próximo

y África), excepto el Reino Unido.• El 27 por ciento en Estados Unidos o Canadá.• El 14 por ciento en Brasil, Rusia, India y China.• El 12 por cinto en el Reino Unido.• El 7 por ciento en países APAC (Asia y Pací�co).• El 3 por ciento en Latinoamérica, excepto Brasil.La mayoría de los encuestados desempeñaban funciones de alto rango en �nanzas, si bien el cinco por ciento eran jefes de operaciones y el 21 por ciento se dedicaban a otras funciones de alto rango.Los encuestados provenían de empresas de una amplia gama de tamaños, con aproximadamente un 20 por ciento en cada una de las siguientes bandas de facturación: entre 100 y 250 millones de dólares estadounidenses (20 por ciento), entre 250 y 500 millones de dólares estadounidenses (22 por ciento), entre 500 y 1.000 millones de dólares estadounidenses (18 por ciento), entre 1.000 y 5.000 millones de dólares estadounidenses (21 por ciento) y más de 5.000 millones de dólares estadounidenses (19 por ciento).

RESPUESTAS POR TAMAÑO DE EMPRESA RESPUESTAS POR REGIÓN

Entre 100 y 250 millones de dólares estadounidenses

Entre 500 y 1.000 millones de dólares estadounidenses

Más de 5.000 millones de dólares estadounidenses

Entre 250 y 500 millones de dólares estadounidenses

Entre 1.000 y 5.000 millones de dólares estadounidenses

EMEA excepto el Reino Unido y Rusia

Brasil, Rusia, India y China

APAC excepto India y China

Latinoamérica excepto Brasil

EE. UU. y Canadá

REINO UNIDO

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Noviembre de 2015