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Artículo Revista Administracion & Finanzas
Marzo 2015 Vol.2 No.2 308-324
Las micro y pequeñas empresas familiares mexicanas con un mòdelo de
continuidad en un entorno globalizado
COLMENARES-OLIVERA, Esperanza*† y FLORES-OLIVERA, Ismael Universidad Tecnológica de Tehuacán
Recibido 2 de Enero, 2015; Aceptado 26 de Marzo, 2015
Resumen
Las empresas familiares en nuestro país son la principal
fuente generadora de ingresos económicos y por lo tanto
nos proporcionan estabilidad social, desafortunadamente
el índice de fracasos que se presenta es muy elevado, esto
tiene como origen la conjugación de los diferentes
intereses o fines de los involucrados en su estructura
organizacional. Siendo la informalidad uno de los
principales problemas propios y comunes de las empresas
familiares, así como la carencia de reglas que apoyen a
conservar y generar armonía entre los familiares
participantes, al mismo tiempo generar competitividad y
rentabilidad en la empresa, esto según la investigación
documental y de campo realizada por el Dr. Hilario Díaz,
Tesis 2011, en la que se encuesto a empresas familiares
de manufactura, comercio y servicios de la ciudad de
Tehuacán, Puebla. Las empresas familiares son un motor
de la economía de todos los países en el mundo, las
empresas familiares tienen un mejor desempeño que las
no familiares, tanto en crecimiento de ventas como en
retorno de valor para los accionistas. (Kachaner, 2012).
Abstract
Family businesses in our country are the main source of
income and therefore provide us with social stability.
Unfortunately the failure rate presented is very high; its
origin is a combination of different interests or purposes
of those involved in its organizational structure.
Informality is one of the major specific and common
problems of family businesses and the lack of rules to
support conservation and create harmony among the
family members, generating competitiveness and
profitability in the company, according to the
documentary and field research conducted by Hilario
Díaz (Ph.D.), Thesis 2011, survey on family businesses
in manufacturing, commerce and services of Tehuacan,
Puebla. Family businesses are an engine of the economy
of every country in the world. Family firms perform
better than non-family, both sales growth and return on
shareholder value.
Citación: COLMENARES-OLIVERA, Esperanza y FLORES-OLIVERA, Ismael. Las micro y pequeñas empresas
familiares mexicanas con un mòdelo de continuidad en un entorno globalizado. Revista de Administración y
Finanzas 2015, 2-2: 308-324
* Correspondencia al Autor (Correo Electrónico: [email protected])
† Investigador contribuyendo como primer autor.
© ECORFAN-Bolivia www.ecorfan.org/bolivia
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Introducción
Las empresas familiares son los negocios en los
cuales los propietarios en su totalidad o la
mayoría son miembros de una sola familia,
dentro de estos se incluyen aquellos a los que
los unen lazos de consanguinidad, sin embargo
también se consideran aquellos que son los
cónyuges, en este tipo de negocios se observa
que por lo general sus miembros suelen
endeudarse menos que en aquellos que no son
familiares, una de las características es que
cuentan con gran liquidez e incluso se sobre
capitalizan y llegan a mantener dinero ocioso.
Las empresas familiares por lo general
surgen con el sueño de ser generadores de su
propio empleo e ingreso y sustentabilidad de
muchas familias, por lo tanto los integrantes de
estas, ponen todo su empeño, mente, cuerpo y
alma para hacer crecer esa microempresa, con
miras al logro de la prosperidad y éxito, tanto
de su negocio como de la familia, esto subsiste
hasta la segunda generación, en donde los
integrantes forman sus propias familias al
contraer matrimonio y estas empiezan a
perseguir intereses personales con diferentes
enfoques, esto redunda en problemáticas
diversas cuando no se tienen definidas las
reglas y la estructura organizacional, afectando
directamente a la empresa, porque las familias
anteponen el bienestar personal a de la empresa
en cuestión.
Por tanto para que la empresa siga
funcionando es necesario establecer
correctamente las directrices, la filosofía y las
líneas de autoridad y responsabilidad como de
comunicación, estas enfocadas al beneficio de
la empresa y como consecuencia al de la
familia.
Desarrollo
Definiciòn de empresa familiar
“Una empresa controlada y/o dirigida por un
grupo o núcleo familiar que moldea la visión de
la misma, de tal manera que busca la
sostenibilidad de la empresa a través de las
generaciones”. (Sandoval, 2013)
Las empresas familiares están
consideradas como la columna vertebral en la
que se sustenta la economía de todos los países
a nivel mundial, estas tienen un mejor
desempeño que las no familiares, en los
renglones de crecimiento en ventas como en
retorno de valor económico para los accionistas.
(Katcher, 2012)
Exaudi de Investigación
(www.exaudionline.com) en combinación con
distinguidas instituciones académicas,
asociaciones empresariales y empresas de
consultoría de diferentes países de América
Latina, llevaron a cabo un estudio sobre 750
empresas familiares en los países de Argentina,
Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay
y Venezuela, esto con el objetivo de determinar
tanto las características demográficas como el
impacto del medio ambiente local en la toma de
decisiones gerenciales y estratégicas de las
empresas familiares en la región.
Como resultado de este estudio, se
encontró que el 85.20% de las empresas
privadas en América Latina son familiares y
fueron fundadas durante las últimas dos
décadas, tienen en promedio entre 11 y 50
empleados con ventas brutas anuales
aproximadas de us$3, 000,000 el 12.38% de
las empresas generan más de us$23, 000,000
en ventas anuales. A nivel mundial las
empresas familiares son consideradas como
fundamentales para el desarrollo de los países y
regiones, las estadísticas así lo demuestran.
(Gómez, 2012)
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En USA:
– 95% inician como familiares
– 70% de las 500 más grandes son
familiares según la revista Fortune
En Europa:
– 86% en el sur
– 75% en el norte
– 60.5% en Francia
– 75% en Italia
– 82% en Alemania
– 76% en Reino Unido
– 80% en España
– 76% en Gran Bretaña
En América Latina:
– 75% en Argentina
– 70% en Colombia
– 90% en Chile
– 86% en México
C. Porras and M.L. Nalda, La Empresa
Familiar, un motor de riqueza, 21 de mayo
de2008, Gaceta.es, C.Porras y M.L.Nalda., “La
Empresa Familiar, un motor de riqueza”,
21/05/08
J. Amat, La continuidad de la Empresa
Familiar (Barcelona: Gestión 2000, 2001).
Según las estadísticas que reporta Mario
Rizo, socio de la firma Salles, Sáinz-Grant
Thornton, en América Latina, 9 de cada 10
empresas son familiares, y lamentablemente 2
de cada 3 fracasan.
En México, más del 87% de las empresas
existentes son familiares, sin embargo 8 de cada
10 fracasan y mueren antes de los 2 años de
vida.
En la toma de decisiones este tipo de
organizaciones es menos burocrática que en las
empresas que no son familiares, esto debido a
que son pocos los directivos en manos de
quienes se encuentran concentradas las
facultades de decisión, por tanto es más
flexible y se adapta de forma más rápida a los
cambios del entorno. Aseguró Mario Rizo,
socio de la firma Salles, Sáinz-Grant Thornton.
(CNNExpansion 29/01/2013).
Las micro y pequeñas empresas familiares
mexicanas en el contexto nacional
En México el 97 % de la actividad comercial se
da por microempresas, tomemos en cuenta que
el 86 % de las empresas en México son
familiares, de siete actividades económicas que
están registradas en el Estado de Puebla,
Secretaria de Economía (SE, 2013) existen
108481 unidades económicas, de las cuales
106537 son microempresas, pequeñas 1391,
medianas 410 y grandes 143. INEGI (2009) En
Tehuacán existen 9640 unidades económicas
del sector comercio. INEGI (2008)
SE. Secretaria de Economía, institución
federal. Que promueve e instrumenta políticas
públicas, programas orientados a crear más y
mejores empleos, más y mejores empresas y
más y mejores emprendedores.
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INEGI. El Instituto Nacional de
Estadística y Geografía es un organismo
autónomo del gobierno mexicano, dedicado a la
coordinación del Sistema Nacional de
Información Estadística y Geográfica del país
En México se cuenta con 95.5 por ciento
de microempresas 4.1 por ciento son pequeñas
y medianas empresas mientras que 0.3 por
ciento son grandes.
Tabla 1 Número y porcentaje de empresas por sector
económico y empleo
Tabla 2 Categoría jurídica por tamaño de la empresa y
rama (comercio)
Diversos estudios sobre la duración
inicial de empresas nuevas demuestran que
existe un alto porcentaje de cierre de ella; solo
el 20 por ciento llegara a cumplir 2 años de
vida.
Tabla 3 Causas del fracaso de la micro y pequeña
empresa. Fuente: (valencia, 2010).
Otra investigación realizada por el autor
del libro Administración de Pequeñas y
Medianas Empresas (CONACYT, referencia
0880-59110), cuyo propósito era determinar las
causas del fracaso en las micro, pequeñas y
medianas empresas:
Tabla 4 Causa de fracaso Fuente: (Valencia, 2010)
Las empresas familiares mexicanas con
mayor éxito a nivel nacional
Principales problemáticas de las empresas
familiares
Hay un dicho popular que menciona que la
primera generación, es del fundador, el que crea
y hace crecer la empresa familiar; la segunda
generación.
Disfruta de los beneficios de la empresa
familiar y la tercera generación, se gasta todo el
dinero y la lleva a la quiebra. (Sandoval, 2013).
Un estudio reciente que llevó a cabo Banamex
junto con un despacho de consultoría llamado
Profit Consulting, nos muestra una radiografía
amplia de las empresas familiares en México.
El estudio mencionado tuvo como objetivo
conocer el perfil de las empresas familiares, a
través de identificar el nivel de cumplimiento
de las mejores prácticas empresariales que
deberían llevar a cabo las empresas familiares.
Para realizar este estudio se definieron siete
retos, sobre los cuáles se evaluaba el nivel de
cumplimiento de cada empresa y así determinar
qué tanto se ha superado o no cada reto.
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Con los siete retos del estudio de
Banamex y Profit Consulting se definió el nivel
de cumplimiento de cada empresa de acuerdo a
una lista de “mejores prácticas”. El estudio
refleja que el 68% de las empresas están en el
50% o menos de cumplimiento de las prácticas
esto significa que hay mucho por hacer para
asegurar la continuidad de estas empresas.
Principales retos en las empresas familiares
El reto “sucesión” es el más crítico ya que el
40% está en un nivel crítico puesto que no
tienen planeada la sucesión de la empresa
familiar. Luego viene el reto “gobierno”, el reto
“finanzas”, el reto “estrategia”, el reto
“patrimonio”, el reto “familia” y el reto
“empresa”. Con esta información nos podemos
dar cuenta de las principales problemáticas de
la empresa familiar. La siguiente tabla muestra
el nombre del reto y el principal problema o
práctica no llevada a cabo por la mayoría de las
empresas familiares encuestadas en el estudio
de Banamex:
Tabla 5 Problemas y retos de la empresa familiar.
Con toda esta información podemos
concluir que son tres las grandes líneas en
donde se puede trabajar con las empresas
familiares a partir de su problemática
específica:
La profesionalización de las prácticas de
gestión (estrategia).
El desarrollo de habilidades de
comunicación y negociación de los miembros
de la familia empresaria.
La difusión y aplicación de modelos para
la sostenibilidad y la sucesión de la empresa
familiar (innovación y mejora continua).
Ventajas competitivas, casos exitosos de
empresas familiares en México
Los negocios familiares, entre los que destacan
las de dinastías como la Slim, Servitje y
Azcárraga, representan entre el 70% y 90% del
total de las empresas en México.
Caso 1 Grupo Bimbo
La firma del “osito” comenzó siendo una
empresa potente desde su creación, cuando en
1945 la familia Servitje empezó a comercializar
pan. Desde ese momento hasta la fecha han
logrado multiplicar su fuerza laboral hasta los
73 mil colaboradores, repartidos a través de 74
plantas y siete comercializadoras en 16 países.
Durante los últimos años, la compañía se ha
esmerado en ampliar sus sucursales adquiriendo
pequeñas empresas del sector, además de
fortalecer su portafolio con la inclusión de
dulces y galletas a su ya tradicional venta de
masas.
Asimismo, ha aumentado su participación
en el mercado internacional a través de
adquisiciones como las de Sara Lee.
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Caso 2 Grupo Televisa
Aunque Emilio Azcárraga Vidaurreta realizó
los primeros experimentos con transmisiones de
radio y luego televisión en 1930, oficialmente
Televisa inicia sus operaciones en 1972, con la
fusión de Televisión Independientes de México
(TIM), Canal 8 y Telesistema Mexicano. Al
poco tiempo, esta última se hizo dueña de la
totalidad de las firmas, pasando a manos de
Emilio Azcárraga Milmo por los siguientes 25
años; tiempo que le bastó para transformarse en
la cadena más importante de televisión de habla
hispana. Actualmente es Emilio Azcárraga Jean
(hijo de Milmo), quien está al mando del grupo
empresarial, mostrando poder en los negocios y
una fuerte influencia en los medios públicos.
Prueba de ello es la gran cantidad de empresas
que alberga el conglomerado, entre ellas
destacan Club de Fútbol América, Cablevisión
y Editorial Televisa. A pesar de las fuertes
críticas por su denominado monopolio y la
revolución mediática que enfrenta la televisión,
tras la aparición de internet, las redes sociales y
otras plataformas electrónicas, Azcárraga Jean
aseguró hace poco que su negocio no sólo no
decayó sino que está en su mejor momento.
Caso 3 Grupo Carso
El éxito de este conglomerado está
directamente ligado con la capacidad que
Carlos Slim Helú tiene para los negocios. Y es
que el empresario mexicano es considerado hoy
en día como el hombre más rico del mundo, con
una fortuna que Forbes de 2010 evaluó en 54
mil millones de dólares, y que según una
actualización realizada a comienzo de este año
habría crecido hasta los 74 mil millones de
dólares. Slim y su familia, cuentan hoy con
acciones en empresas como América Móvil
(Telcel), Telmex, Grupo Carso, Inbursa, Ideal y
US Com, pero van en busca de más. De todas
ellas destaca América Móvil, que se ha
convertido en una de las cuatro operadoras
móviles con más líneas en el mundo.
Participando en 18 países y atendiendo a
más de 250 millones de clientes.
Caso 4 Cemex
La familia Zambrano, oriunda de Monterrey, ha
sabido transformar a Cemex en una de las
cementeras más grandes del mundo, gracias a
sus 51 plantas repartidas en 11 países de cuatro
continentes. Lorenzo Zambrano, su líder,
lograba hasta comienzos de 2010 una capacidad
de producción anual cercana a los 78 millones
de toneladas de cemento y ventas que superan
los 5.6 mil millones de dólares al año.
Lamentablemente, la cementera ha sufrido una
de las caídas más bruscas de los últimos años,
acumulando una inmensa deuda, que supera los
18 mil millones de dólares, y que le ha obligado
a tomar medidas drásticas. Así, Cemex planea
vender en el cuarto trimestre de 2011 entre 100
millones y 200 millones de dólares que
destinará, precisamente, al pago de sus
obligaciones financieras. De todos modos, la
compañía sigue siendo una de las más
importantes del país.
Caso 5 Comercial mexicana
Carlos González Nova junto a Antonio
González Abascal, dieron vida a Comercial
Mexicana en el año 1930. Tras todos estos
años, y con el liderazgo de Guillermo González
Novoa, hoy la compañía se ubica como la
tercera cadena mercantil del país. Según sus
propios datos, opera con 227 tiendas a través de
todo el territorio nacional, pero divididas en
marcas como Comercial Mexicana, Mega,
Bodega Comercial Mexicana, Costco, Sumesa,
City Market, Alprecio y Fresko, todas de su
propiedad. Al igual que Cemex, "Comerci"
cuenta hoy con una gran deuda (mil 500
millones de pesos) aunque espera reducirla
durante este año.
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Y al parecer lo logrará, ya que hace pocos
días la compañía informó que después de tres
años de mantenerse con un bajo crecimiento
retomará su expansión gracias a inversiones por
dos mil 500 millones de pesos, para la apertura
de nuevas tiendas y remodelaciones. De este
modo, la empresa que preside Guillermo
González Novoa se fijó como objetivo la
apertura de un total de 22 unidades para el
siguiente año.
Caso 6 Wal-Mart Stores, Inc.
Empresa familiar fundada en 1962 por Sam
Walton. La estrategia ganadora de Walt-Mart se
basa en vender productos a precios bajos
siempre. (Anthony, 2008)
Realiza un análisis diario del desempeño
de todas las tiendas sobre rubros como ventas,
gastos, utilidades y pérdidas. los datos de las
tiendas más destacadas se usan para mejorar las
operaciones en las tiendas problemáticas.
De forma muy simple se compara el
comportamiento diario de las ventas con las
cifras del año anterior.
Siempre tenía alma de operador, de
alguien que quiere que las cosas marchen bien,
luego mejor y después lo mejor posible.
Su organización es “una tienda dentro de
una tienda” se alienta a los gerentes a ser
creativos y se les incentiva. La actitud de los
tres metros, es mirar a los clientes y
preguntarles “le puedo ayudar en algo” es una
gran ayuda que sirvió para apoyar a los clientes
y reducir los hurtos.
Aumentos salariales por desempeño y no
por antigüedad y una política de puertas
abiertas.
Infundio la frugalidad como parte del
ADN de Wal-Mart.
Frugalidad: es la cualidad de ser
ahorrativo, próspero, prudente y económico en
el uso de recursos consumibles (como la
comida o el agua), así como optimizar el uso
del tiempo y el dinero para evitar el
desperdicio, el derroche y la extravagancia.
(Jhon, 1999)En la ciencia del comportamiento,
la frugalidad ha sido descrita como la tendencia
a adquirir bienes y servicios de manera
restringida, así como el uso optimizado de los
bienes económicos y servicios que ya se poseen
con la finalidad de lograr uno o varios objetivos
a largo plazo.
Caso 7 Carlos Kasuga directivo de Yakult
México
Carlos Kasuga, empresario mexicano de origen
japonés que actualmente es presidente del
Consejo Directivo de Yakult México, tiene una
filosofía de negocios basada en el trabajo arduo,
confianza y cooperación. (Herrero, 2013) Estos
valores lo han hecho un conferenciante muy
buscado e inspirador, así como un modelo a
seguir en el mundo de los negocios y de la
responsabilidad social. Aquí presentamos 10
ideas inspiradoras que ha compartido en
entrevistas y conferencias:
Sobre ser un buen líder
1. “Al ser la cabeza, el empresario tiene la
responsabilidad de guiar a la gente. Es muy
importante fijar metas que no sean exageradas
y, cuando se alcanzan esos objetivos,
desplegarlos en grande”
2. Para Kasuga, es importante que los
ejecutivos hagan sentir necesarios, útiles y
respetados a sus empleados. Esto es lo que el
empresario denomina el “sueldo moral”
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Sobre el fracaso
1. “Sabemos que puede haber
equivocaciones porque entendemos que la gente
tiene cualidades pero también defectos. En
consecuencia, hay que enseñar a la gente a
crecer como el bambú y mostrarles que en las
tormentas o fracasos uno puede estar en el suelo
pero nunca puede quebrarse, para luego
levantarse de nuevo”
Sobre emprendedurismo
1. “Debemos educar a las empresas, ya que
la única forma de generar riqueza es a través de
la educación.”
2. “El mejor condimento para un restaurante y
la mejor mercancía para un almacén son las
pisadas del dueño. Con esto quiero decir que
debes estar al pendiente del changarro todos los
días, incluso sábado y domingo”
3. “Si ganamos un peso, debemos gastar solo 80
centavos y si no podemos tener todo lo que
queremos, debemos cuidar lo que tenemos”.
4. Kasuga sostiene que el éxito de las PyMEs
está ligado a la constante inversión en
capacitación, cursos o talleres.
5. También es enfático sobre la importancia de
tener buenas relaciones con todos los
stakeholders, especialmente con los
proveedores, ya que éstos serán recíprocos con
entregas a tiempo, mejores precios, etc.
Sobre valores personales
1. Los valores son los que hacen al individuo
ser una persona de calidad. Para tener calidad
como empresario, como persona y como
empresa en su todo, se deben seguir cuatro
pasos:
El bien ser: Ser honesto, puntual, limpio,
responsable y trabajador.
El bien hacer: Hacer todo bien desde un
principio.
El bien estar: Dar más de lo que se recibe:
a la familia, al trabajo, a la sociedad. Al final
hace que uno sienta el bien estar, que es
sinónimo de felicidad plena.
El bien tener: Si se cumple con los tres
pasos anteriores y en ese orden, lograrán el bien
tener del dinero y las cosas materiales.
Sobre ambientalismo
1. “Cuando te cases, planta un árbol; cuando
nazca un hijo tuyo, planta un árbol; cuando
entres a la primaria, planta un árbol; antes de
cualquier evento realmente importante, planta
un árbol.”
Modelo de continuidad
Presentación formal del modelo de continuidad
para micronegocios familiares
Figura 1 Modelo de continuidad para micro negocios
familiares.
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Descripción del modelo de continuidad
Todos los elementos giran alrededor del
negocio, en el primer nivel se encuentran tres
factores directamente relacionados con el
negocio que son el factor económico el factor
producto y el factor más importante el cliente,
en donde se deben desarrollar ventajas
competitivas de cada factor. En segundo lugar
encontramos cinco elementos de análisis que
son: estrategia, liderazgo, innovación,
institucionalización y continuidad, en donde se
realiza un diagnostico mediante una radiografía
del negocio y se procede a trabajar sobre los
puntos más débiles.
En la línea externa encontramos el
potencial transgeneracional que se divide en el
factor familia que son los recursos y
capacidades únicas que tienen las empresas
familiares al interactuar la familia, los
individuos y la propia empresa, la orientación
emprendedora se refiere a esas dimensiones
para estar continuamente emprendiendo,
desarrollar un aprendizaje organizativo y
desempeño innovador. El funcionamiento
adecuado de todos estos elementos genera
continuidad en un negocio familiar.
El ciclo de deming como herramienta de
aplicación del modelo de continuidad
Figura 2 Ciclo de Deming
Caso práctico: Aplicación real del modelo de
continuidad a un micronegocio familiar de
Tehuacán
Planear
Identificar el proceso que se quiere mejorar:
Continuidad para micronegocios familiares que
solo se desempeñan con procedimientos
empíricos: Nombre del micronegocio: Tienda
de Abarrotes “Carmen”
Recopilar datos para profundizar en el
conocimiento del proceso.
a) Aplicación de un cuestionario que
proporcionara información para el análisis de
los siguientes aspectos:
Datos generales de la empresa
Estrategia
Liderazgo
Innovación
Institucionalidad
Continuidad
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Tabla 6 Datos generales
Tabla 7 Cuestionario de estrategia
Tabla 8 Cuestionario de liderazgo
Tabla 9 cuestionario de innovación.
Tabla 10 Cuestionario de institucionalización
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Tabla 11 Cuestionario de continuidad
Se obtiene un resultado promedio para su
interpretación de forma gráfica en el siguiente
paso
a) Análisis del Potencial transgeneracional
Tabla 12 Análisis de potencial transgeneracional
Hacer
1. Elaborar una radiografía.
2. Elaborar un análisis del potencial
transgeneracional del negocio familiar.
3. Elaborar ventajas competitivas de tres
aspectos directamente relacionados con los
micronegocios.
Figura 3 Radiografía de Negocio familiar, tienda de
abarrotes
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Figura 4 Análisis de potencial transgeneracional, tienda
de abarrotes
En este negocio no se realiza gobierno ya
que no se cuenta con una estructura
organizacional, por lo que este análisis permite
definir un plan de trabajo para que el negocio
familiar mantenga los elementos que facilitan la
continuidad, y desarrolle los que están sin
realizar y terminar asi como los que se
encuentran en proceso
Verificar
1. Realizar un diagnóstico de la radiografía del
negocio familiar
2. Realizar un análisis transgeneracional e
identificar las aéreas a trabajar en conjunto con
el diagnóstico de la radiografía
Tabla 13 Diagnóstico de radiografía del negocio familiar
Fuente: Propia
Actuar
1. Modificar los procesos según las
conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iníciales, si
fuese necesario
2. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior
3. Documentar el proceso.
Elaborar y plasmar en documentos las
necesidades de acuerdo al análisis del modelo
Estrategia
Elaborar un plan estratégico para el negocio
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Institucionalización
Elaborar la estructura organizacional del
negocio y establecer un reglamento.
La misión, visión y valores como imagen
corporativa nos ayuda comprometernos a
cumplir objetivos y satisfacer necesidades.
Desarrollar un sistema de información
que ayude mejorar la administración y
almacenamiento del conocimiento, que
contribuya al crecimiento de la empresa esto
deberá contener: información de precios,
producto, stock de productos, porcentaje de
ganancias proveedores, clientes.
Realiza un análisis diario del desempeño del
negocio
Continuidad
Proponer como desarrollar un plan de
sucesión
Desarrollar las ventajas competitivas de la
parte integral del modelo con tres factores
Factor económico
Factor producto
Factor cliente
Factor producto
Exhibición de productos por bloque. Quiere
decir que hay que tomar en cuenta la marca y
las características del producto que son
similares, esto ayudara a que el cliente
identifique fácilmente las áreas de los
productos. Área de bebidas hidratantes,
productos de limpieza, dulcería, etc.
El desorden hace pensar al cliente que el
producto no está disponible además de la mala
imagen que se transmite
Productos complementos de necesidades
En la administración del producto de la tienda
de abarrotes Carmen se analizó y se aplicó este
esquema para poder cubrir una necesidad del
cliente de la mejor forma.
Por complemento: esto quiere decir que
debe estar disponible la suma de varios
productos para satisfacer una o varias
necesidades.
Figura 5 Esquema necesidad del cliente más productos
complementarios
Para una curación se necesitan productos
básicos como benditas, alcohol, cinta adhesiva,
jeringas, analgésicos, agua oxigenada.
Factor económico
En la tienda de abarrotes se aplicó un análisis
de ventas diarias que muestra información suma
mente importante, se diseñó una base de datos
en donde podemos observar el flujo de efectivo
de todos los días, se plasman resultados que
pueden ser observados y analizados por todos
los integrantes del negocio.
Como base del desarrollo del factor
económico fue mediante la siguiente formula:
Costo ($) + Rentabilidad (%) = precio de
venta($)
80% de reinversión
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continuidad en un entorno globalizado. Revista de Administración y
Finanzas 2015
10% Amortiguador Económico
10% de Remuneración
Tabla 14 Desempeño económico tienda de abarrotes
Factor cliente
Test de percepción del cliente: Analiza y
Mejora tu desempeño para obtener una mejor
percepción. En la tienda de abarrotes se llevó a
cabo el siguiente test para mejorar, el
desempeño personal, la actitud y con los
demás, que son motivos que el cliente siempre
tiene presente y se lleva a la práctica para
desarrollar la ventaja competitiva.
Tabla 15 Test de percepción del cliente
Resultado final obtenido después de aplicar
el modelo de continuidad para
micronegocios familiares
Después de modificar los procesos según las
conclusiones del paso anterior:
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continuidad en un entorno globalizado. Revista de Administración y
Finanzas 2015
Figura 6 Radiografía del micronegocio, tienda de
abarrotes después de aplicar el modelo.
El promedio anterior era de 3.23 que
significaba que nos encontrábamos en un nivel
medio. Ahora es de 4.79 después de la
aplicación de mejoras que significa que ahora
nos encontramos en un nivel alto. El promedio
actual nos arroja las siguientes conclusiones:
Tabla 16 Diagnostico final de radiografía después de
aplicar mejoras. Fuente: Propia
En forma sucesiva se realiza nuevamente
el análisis de potencial transgeneracional
después de haber realizado las necesidades del
negocio y se observan los resultados
obtenidos:
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Figura 7 Resultado final del potencial transgeneracional
después de aplicar el modelo de continuidad para
micronegocios.
En este negocio se cuenta con una
estructura de gobierno, además que el líder ha
plasmado y documentado el conocimiento y lo
puede compartir con todos los integrantes.
Cuenta con una estrategia de negocios
agresiva para hacer frente a sus competidores.
Mantiene una buena relación con su
exterior (redes) esto le ayudara para resolver
futuras contingencias
Su flujo de efectivo es estable y mantiene
sana su estabilidad económica.
Los nuevos resultados nos indican que se
facilita la continuidad del negocio familiar.
Conclusiones
Gracias a la aplicación 100% práctica de
aplicación de la propuesta del modelo de
continuidad para micronegocios familiares nos
ayuda a identificar los problemas, realizar un
diagnóstico y desempeñar las mejoras o
implementaciones necesarias para lograr los
objetivos planteados, gracias a los resultados
finales obtenemos un alto grado de satisfacción
por la funcionalidad del modelo.
La aplicación del modelo ofrece como
resultado el cumplimiento de cada uno de los
objetivos planteados en el proyecto.
El proyecto terminado presenta una
propuesta de “modelo de continuidad para
micronegocios familiares que solo se
desempeñan con procedimientos empíricos”,
para mejorar el desempeño y su administración.
Ayuda a Identificar mediante una
radiografía, la situación actual del negocio y
trabajar sobre los puntos más vulnerables.
Plasma en documentos a la vista y de
forma interactiva todos los datos necesarios
para el buen funcionamiento del negocio
mediante la aplicación de estrategias
desarrolladas.
Ayuda a diferenciar las problemáticas que
se presentan en los dos sistemas de un negocio
familiar relación empresa-familia.
Mejora la comunicación entre miembros
de la familia y empleados dentro y fuera del
negocio.
Realizar un plan estratégico para el
negocio familiar en las áreas más importantes.
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continuidad en un entorno globalizado. Revista de Administración y
Finanzas 2015
Establece un sistema de gobierno del
negocio familiar documentado en esquemas
(organigrama) en conjunto con sus políticas y
reglamentos, mediante un análisis previo de las
necesidades del negocio.
Explica la importancia de la innovación
para mejorar el funcionamiento del negocio.
El modelo apoya con una recomendación
de un plan de sucesión para generaciones
siguientes.
Referencias
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Hilario Díaz, Tesis 2011
(Gómez, 2012)
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(www.exaudionline.com)
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Familiar, un motor de riqueza, 21 de
mayode2008,http://www.gaceta.es/21-05-
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Gaceta.es, C.Porras y M.L.Nalda., “La Empresa
Familiar, un motor de riqueza”, 21/05/08
J. Amat, La continuidad de la Empresa Familiar
(Barcelona: Gestión 2000, 2001).
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(2007). Éxito y continuidad: La acción diaria en
la empresa familiar. México: Profit Consulting
Editores.
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Gestión 2000.
Castellanos, Ángeles (2007). Éxito y
continuidad: La acción diaria en la empresa
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Belausteguigoitia, I. (2007) Empresas
familiares, su dinámica, equilibrio y
consolidación. México: Ed. Mc Graw Hill.
