Las_Competencias - McClelland.pdf

7/16/2019 Las_Competencias - McClelland.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/lascompetencias-mcclellandpdf 1/17

WORKINGPAPER

Las competencias como herramientapara identificar individuos con alto

desempeño: Una visión general

La selección de las personas correctas para los roles

claves puede conducir a desempeños sobresalientes.

Seleccionar gerentes y ejecutivos basándose solamente en sus habilidades técnicas o experiencia n

suele traer buenos resultados.

Las competencias son al desempeño lo que el ADN es a las personas. Los elementos subyacente

de las competencias son menos visibles, pero controlan y dirigen en gran medida la “conduct

superficial”.

Las organizaciones que aplican competencias para seleccionar y desarrollar individuos para role claves reducen el potencial de daños colaterales asociados con una mala contratación.



Las competencias como herramientapara identificar individuos con alto

desempeño: Una visión general

La selección de las personas correctas para los roles

claves puede conducir a desempeños sobresalientes.

Introducción

¿Qué es una competencia?

¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?

Etapas de la definición de competencias

1. Criterios de desempeño

2. Muestras de Desempeño3. Recolección de información

4. Desarrollo de un modelo de competencias

5. Validación

6. Aplicación

Ap li ca ciones innovadoras de la s compet en ci as

Conclusiones

Copyright © 2004 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.



WORKINGPAPER

In t ro du c c i ó n

odos hemos presenciado esta situación: Dos individuos motivados, con

educación, experiencia y habilidades similares, son promovidos a nuevos

cargos. Uno se convierte rápidamente en un empleado estrella y alcanza resultados

excelentes con aparente facilidad. El otro lucha para alcanzar apenas un nivel

mínimo de éxito, frustrándose a sí mismo y a los demás.

Nos preguntamos por qué uno fue tanto más exitoso que el otro.

Es una buena pregunta, que continúa desafando a las empresas en la actualidad.

Si los individuos más brillantes y con más experiencia no siempre tienen éxito en el

rabajo, ¿qué se puede hacer para identifcar los potenciales desempeños estrellas

en un negocio?

Se puede empezar por descartar las pruebas de CI y otras que miden el intelecto. El

reconocido psicólogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, conrmó

esto en un artículo publicado en 1973 titulado “Testing for competence rather than

or intelligence“ (Examinar las competencias más que la inteligencia). McClelland

resumió varios estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas

tradicionalmente por los psicólogos para predecir desempeños, no lo hacían en

realidad. Además, con frecuencia las pruebas tenían bases culturales y, por lo tanto,

tendían a desviarse. También descubrió que otras medidas tradicionales utilizadas

en el proceso de contratación, tales como resultados de exámenes y referencias,

tampoco eran buenos indicadores del éxito en el cargo.

McClelland se encaminó a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e

inteligencia tradicionales, lo que lo llevó a medidas más profundas que denominó

“competencias”. Una competencia se dene como una característica subyacente deuna persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado

puesto, rol o situación. En el proceso de estudio de las competencias, McClelland

estableció dos herramientas claves que facilitan su enfoque: muestras de desempeño

(personas con desempeño excelente vs personas con desempeño promedio) y

entrevistas de eventos conductuales.

TMcClelland confirmó que

los indicadores

radicionales de

desempeño, tales como

pruebas de aptitud,

resultados de exámenes yreferencias, no predecían

realmente el desempeño

en un pues o.

1



WORKINGPAPER

Muestras de Desempeño

Al estudiar dos grupos diferentes – individuos con desempeño destacado y

promedio – cClelland trataba de entender qué diferenciaba en realidad el

desempeño y el éxito creado en un puesto. Este método, que probó ser muy exitoso

para predecir el éxito futuro de los individuos, formó las bases del enfoque de

Hay Group para evaluación, selección y desarrollo. Es elegante en su simplicidad

conceptual y su aplicación.

Entrevistas de eventos conductuales (BEI - Behavioral Event Interviews)

Para comprender qué hace que las mejores personas sean exitosas, McClelland buscó entender, no solo qué hacen, sino también los pensamientos y emociones que

eneran sus acciones. La entrevista de eventos conductuales (BEI) es una entrevista

altamente estructurada que se concentra en las características de la persona que está

siendo entrevistada más que en el contenido del trabajo.

La BEI identica los pensamientos y patrones de conducta enraizados en las

personas que son exitosas en los puestos que se estudian. La entrevista revela lo

que de otro modo serían características ocultas que inuyen signicativamente en la

conducta, que a su vez se convierte en un excelente desempeño.

2



WORKINGPAPER

¿ Q u é e s u n a c o m p e t e n c i a?

omo mencionábamos anteriormente, una competencia es una característica

subyacente de una persona que le permite demostrar un desempeño superior

en un determinado puesto, rol o situación. La Figura 1 ilustra el modelo del

“iceberg”, que muestra diferentes niveles de competencias. La analogía dentro de la

ilustración es deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identicables

sobre la supercie y mensurables, hay otros que son más difíciles de detectar y que,

sin embargo, son más signicativos en la mayoría de los casos.

gura : o e o e ce erg e competenc as gerenc a es

1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una

computadora.

2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especíco, como

lenguaje de computación.

3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo

que la persona considera importante. Reeja sus valores, tales como ser un

trabajador diligente o un líder.4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Reeja

la identidad, como verse a sí mismo como un especialista.

5. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reejan la manera

como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es conable” o “él es

adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales

reconocemos a las personas.

na competenc a es una

característica subyacente

de una persona que le

permite demostrar un

desempeño superior en

un determinado puesto,rol o situación.

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

ROL SOCIAL

RASGOSMOTIVACI N

as competenc as gerenc a es son comoun iceberg cuyo vértice está formado por as a a es y e conoc m ento.

os e ementos su yacentes e ascompetencias son menos visibles, pero dirigeny contro an en gran me a a con uctasuper c a . ro soc a y a auto magen

ex sten en un n ve conc ente; os rasgos y asmot vac ones ex sten e a o e a super c e,m s cerca e n c eo e a persona.

C

3



WORKINGPAPER

6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y

orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al

logro) y deseos de mejorar).

Es importante diferenciar los diferentes niveles porque ellos tienen implicaciones

signicativas para la planicación de los recursos humanos. Los niveles más altos –

habilidades y conocimiento – suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar,

mientras que aquellos que se encuentran debajo de la supercie son más difíciles.

Como resultado, tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas

competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las

adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un periodo de tiempo más largo al planicar caminos para el desarrollo de carrera

y cambios de puestos para las personas, dándoles la oportunidad de desarrollar

características que serán importantes en el futuro, para cargos más altos.

Además, cuanto más complejo sea el puesto o el rol, más probabilidades hay de

que el mejor desempeño esté conducido por las características encontradas en los

niveles más bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos relacionados

con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar sobre la base de

as calicaciones o habilidades no ayudará a elegir a los individuos que tendrán los

mejores desempeños para estos puestos.

Hay muchas historias sobre compañías que promueven a sus mejores vendedores o

ngenieros hacia cargos gerenciales porque ellos lograron las mayores ventas o

diseñaron un producto de vanguardia, para más tarde verlos caer miserablemente de

sus nuevos puestos. Puede parecer obvio que las características que llevaron al

mejor desempeño como vendedor o ingeniero no necesariamente ayudan a un

excelente desempeño como gerente - y, de hecho, esas características pueden

ncluso ser obstáculos. Por ejemplo, el impulso para alcanzar metas o producir

os mejores diseños de forma personal, interferirá con la obtención de resultadosrupales a través de otras personas, cosa que debe hacer un gerente en forma

rutinaria. A pesar de este desajuste obvio, las promociones suelen verse apenas

como una recompensa. El fracaso resultante es perjudicial tanto para el nuevo

erente como para la empresa.

Tiene más sentido

reclutar o seleccionar en

función de competencias

profundamente

arraigadas que entrenar

personas para que lasadquieran en el corto plazo.

4



WORKINGPAPER

La identicación de las competencias profundamente enraizadas que pueden

determinar con más precisión los candidatos con alto potencial requiere experiencia

y compromiso organizacional. Nosotros vimos algunas organizaciones, que

emprendieron estudios de competencias, detenerse en el nivel de descripción de

conductas. Sin embargo, esto no les da una imagen completa, y, de hecho, puede ser

confuso. Para que la conducta sea una verdadera competencia, debe estar asociada

con una intención – es decir el uso intencional de la conducta para producir un

resultado de desempeño.

Al denir competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales:

• Competencias umbral, que son las características que cualquier ocupante del

puesto debe tener para realizar ese trabajo con eciencia, pero que no distinguen

a los desempeños promedio de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor

de seguros debe tener un conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso

o es necesariamente suciente para garantizar un desempeño destacado.

• Competencias diferenciadoras, que son las características que tienen los

ndividuos con desempeños superiores, y que los distinguen de aquellos con

desempeños promedio. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientación al

cliente y empatía, que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para

entender realmente cuales productos son importantes para él y cuales no.

as organ zac ones

pueden diseñar

programas altamente

enfocados en el

desarrollo de

competencias esencialesque ayudarán a los

individuos con

desempeños promedio a

pasar al siguiente nivel.

5



WORKINGPAPER

¿ P o r qué u t i l i za r un en fo que ba sado enc o m p e t e n c i a s ?

n enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia

el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones

pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas

competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el

desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con

desempeños promedio pasen al siguiente nivel.

El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se

asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y

reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego,

considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la

persona equivocada, que incluyen:

• Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo.

• Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño

en el rol.• Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran,

objetivos que no se cumplen.

• Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio

• Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a

evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar

y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando

usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño

rupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte

que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los

objetivos organizacionales más amplios.

Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también

ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener

prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir

Las características de los

individuos con

desempeños

sobresalientes pueden

proporcionarle un modelo

para muchos procesos de

gestión de recursos humanos.

U

6



WORKINGPAPER

la información relacionada con el puesto que reeje las habilidades y motivaciones

de un candidato. Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el

impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a

evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo.

Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también

pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestión de recursos humanos,

tales como selección, desarrollo, planes de sucesión, gestión de desempeño, y

planicación de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante

tener una clara comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo

de competencias pretende resolver, porque él tiene una inuencia directa sobre

el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta aselección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y

recomendamos un enfoque muy riguroso.

7



WORKINGPAPER

E t a p a s d e l a d e f i n i c i ó n d e c o m p e t e n c i a s

xisten seis etapas en la denición de un modelo de competencias para un

determinado puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con

a profundidad requerida para el estudio, pero nuestra experiencia muestra que

saltear etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son:

1. Establecimiento de los criterios de desempeño.

2. Identicación de las personas con desempeño excelente y promedio para

elaborar las muestras.3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales

(BEI) u otros métodos de evaluación.

4. Análisis de información y denición de las competencias.

5. Validación del modelo.

6. Diseño de aplicaciones.

. Criterios de desempeño

Es crucial establecer los criterios que serán utilizados para evaluar el desempeño al

nicio del proyecto. De ser posible, los criterios deben incluir información objetiva

(Ej.: valores de productividad), pero también puede incluirse otros criterios como

efectividad gerencial, medidas por empleados que reportan directamente o pares.

Evite utilizar una única medida.

2. Muestra de Desempeños

En base a esos criterios se establecen dos grupos diferenciados – empleados con

desempeños estrella y promedio – para luego poder comprender lo que realmente

diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto. Es importante considerar tres

actores en la selección de personas para la muestra.

• Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los

mejores – aquellos que calicaron alto en todos o en la mayoría de los criterios de

desempeño.

• Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un

desempeño totalmente aceptable.(Promedio)

• Las muestras deben ser lo sucientemente grandes para permitir análisis

estadísticos.

La BEI es un proceso

para recolectar,

indirectamente, muestras

de las conductas que

condujeron al éxito o la

frustración de una

persona en un rol.

E

8



WORKINGPAPER

Desde nuestra experiencia, una muestra total que consiste en 10% de la posición

que interesa dentro de la organización debería permitir análisis estadísticos

adecuados. Sin embargo, si la población total es pequeña, se requerirá una

proporción más alta. Como regla, es ventajoso hacer comparaciones con los

desempeños superiores - siempre hay mucho que aprender de las estrellas.

Es importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar

culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable

seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeños en la cultura o

estrategia anterior. En lugar de ello, la comparación debería realizarse con un grupo

que ya esté ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura.

Si no hay medidas “objetivas”, puede emplearse un enfoque por nominación,

haciendo votar a aquellos que reportan en forma directa, los pares y los coaches. En

general, si 2/3 de las personas con las que usted trabaja piensan que su desempeño

es sobresaliente, probablemente usted sea un individuo con desempeño excelente.

Aunque las calicaciones de desempeño sean buenas para identicar estrellas, ellas

son notablemente pobres para identicar a los empleados con desempeño promedio.

3. Recolección de información

La información puede recolectarse a través de BEI u otros métodos de evaluación.

Entre los más comunes se encuentran los paneles de especialistas o los grupos de

enfoque.

Entrevistas de eventos conductuales

La BEI es el método de evaluación más efectivo para identicar competencias.

Es una entrevista similar a una entrevista de incidente crítico, pero enfocada en el

individuo y sus competencias más que en las tareas. Es un proceso para recolectar

indirectamente muestras de conducta que llevaron al éxito en el rol que la persona

tiene, así como eventos en los que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella.La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando

está bien hecha, revelará patrones de conducta intencional que llevan a desempeños

sobresalientes. La entrevista se concentra en pensamientos, sentimientos, conductas

y resultados.

Los resultados de una

BEI también proporcionan

abundante información

sobre el contexto en el

que las competencias se

muestran y la forma en

que operan untas.

9



WORKINGPAPER

Una comparación de todos los desempeños sobresalientes lleva a una excelente

visión de cómo se comportan en función de criterios de desempeño y, al

compararlos con los desempeños promedio, resulta en una muestra de desempeño

excelente en ese puesto o rol en particular que es especíco para la organización.

Es muy importante que la BEI sea un proceso “doble ciego” para eliminar cualquier

predisposición. Es decir, ni el entrevistador ni el entrevistado saben si ellos se

encuentran en la muestra “sobresaliente” o “promedio”.

Los resultados de una BEI no solo proporcionan abundante información sobre las

competencias, sino que también proporcionan abundante información sobre elcontexto en el que las competencias se muestran y la forma en que operan juntas.

Esto puede revelar valiosa información que puede usarse para ayudar a otras

personas a desarrollar competencias. Las BEI dan los mejores resultados, y para los

puestos claves o roles complejos bien valen la inversión.

Paneles de especialistas

Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan personas con

conocimiento sobre el puesto, tales como personas con desempeño destacado,

clientes, especialistas en recursos humanos y gerentes de línea. El panel delibera

sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en

el puesto. Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el

panel produzca competencias sobre generalizadas (enunciados maternales) o esté

excesivamente inuenciado por uno del grupo.

Los paneles no suelen generar el rango completo de competencias. De

recuentemente olvidan algunas de las competencias más importantes

profundamente enraizadas. Nuestra experiencia indica que la información

tiene apenas alrededor de 50% de la precisión de los datos respecto a la BEI.

Encuestas

Otro método de recolectar información es a través de encuestas. Aunque

manera rápida de generar información de una amplia población, es limitada

solamente proporciona respuestas a las preguntas realizadas. Del mismo

os paneles de especialistas, en las encuestas suelen perderse las competencias

escondidas que son únicas para el puesto o la organización.

La información de los

procesos de selección o

de las revisiones de

desempeño es importante

porque los puestos

evolucionan a medida que

las situaciones cambian,

y el marco de trabajo de

competencias también

debe ajustarse para

reflejar los nuevos

requer m entos.

10



WORKINGPAPER

Ampliar las encuestas con BEI puede mejorar los resultados, pero todavía

riqueza de un modelo creado a partir de un mayor número de BEI.

4. Análisis de la información y desarrollo del modelo

La creación de modelos a partir de BEI es la parte más compleja del proceso.

Las BEI deben analizarse por temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas

relacionados a modelos que son discernibles durante la entrevista. Estos generarán

luego las hipótesis sobre cuales deben ser las competencias y cómo ellas trabajan

juntas para producir desempeños sobresalientes.

El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los desempeñosdestacados diferente a los promedio. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las

diferencias suelen aparecer con bastante claridad. En general, la información se

analiza temáticamente, a partir de las entrevistas y estadísticamente para probar las

diferencias reales entre ambos grupos.

El resultado puede tomar la forma de una “diccionario de competencias” que

incluya todas las competencias, sus deniciones y descripciones de los niveles

expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos conductuales de

la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones que tendrá

el modelo.

5. Validación

Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un gran número de

ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados en el modelo y

administrárselos a una muestra más amplia incluyendo tanto los desempeños

estrella como los promedio. El análisis de estos datos probará el modelo y permitirá

que ocurran revisiones y renamientos.

Para los roles nuevos, es útil comparar el modelo de competencias con las personascuyos puestos están “cerca” del nuevo rol y cuyos desempeños están en un

nivel alto. Esta comparación suele asegurar que el nuevo modelo no establezca

expectativas que sean demasiado difíciles de lograr, y desaliente o desmotive a la

persona que ingrese al rol.

El uso de modelos de

competencia para gestión

de desempeño ayuda a

las personas a entender

cómo la falta de ciertas

competencias obstaculiza

el desempeño general,

que puede entonces

transformarse en un foco

de desarrollo.

11



WORKINGPAPER

La información de los procesos de selección o revisiones de desempeño deben

mantenerse para validar y actualizar el modelo en el futuro en caso de que haya

nsucientes cifras para que ocurra una validación signicativa. Esta recolección de

nformación es importante porque los puestos evolucionan a medida que las

situaciones cambian, y el marco de trabajo con competencias también debe ajustarse

para reejar los nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias

no cambian porque los aspectos motivacionales de los puestos y sus ocupantes

permanecen constantes. Sin embargo, la forma en que las conductas reejan las

razones subyacentes puede cambiar.

6. AplicacionesAunque esta es la última fase del desarrollo de una competencia, la aplicación del

modelo de competencias debe construirse mentalmente en un estadio más temprano.

La forma que adquiere el modelo de competencias y el contenido del diccionario

depende del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir

diferentes formatos para las competencias y pueden sobrescribirse de diversos

modos.

Por ejemplo, si se usa el modelo para selección, las competencias que son difíciles

de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que son más fáciles de desarrollar. La

organización sabrá entonces tomar esto en consideración al evaluar o seleccionar

candidatos. Los selectores también deben estar atentos a las competencias umbral –

aquellas que se necesitan para alcanzar un desempeño promedio – y las

competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeño sobresaliente.

Si una organización pretende usar el modelo de competencias para gestión de

desempeño, las competencias deben presentarse en una manera que las relacione

con necesidades especícas. Este poderoso método ayuda a las personas a entender

cómo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeño general, que puede

entonces transformarse en un foco de desarrollo.

as organ zac ones que

aplican competencias

para seleccionar y

desarrollar individuos

para roles claves evitan

los daños colaterales

asociados con malas

contratac ones.

12



WORKINGPAPER

Ap l i c a c i o nes i nno v ado ra s de l a s c o m pe ten c i a sl enfoque que se describió anteriormente funciona para denir competencias

para puestos que ya existen en una organización. Sin embargo, se requiere

una pequeña modicación para roles nuevos o en rápido desarrollo, o en

organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeños

estrella.

El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen.

Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organización para la que se están

deniendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con

desempeños sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante

examinar las competencias más profundas, tales como los motivos y los modelos

cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, más que las conductas

superciales.

Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen tener desempeños

estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones y ocupantes de

puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para

garantizar que los criterios de desempeño puedan dar una buena coincidencia.Esto es especialmente crítico porque muchas compañías utilizan nombres de

puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos

varíe enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser

responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo

de todos los resultados de tope de línea en otra. Es muy importante hacer coincidir

el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos.

Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es denir

los elementos separados del puesto y buscar puestos que reejen esos elementos. La

conducción de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionará una base sólida para el modelo cuando los elementos están

mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos

trabajos van a realizarse - qué será diferente, y las competencias que serán más

importantes para el éxito.

El uso de modelos de

competencia para gestión

de desempeño ayuda a

las personas a entender

cómo la falta de ciertas

competencias obstaculiza

el desempeño general,

que puede entonces

transformarse en un foco

de desarrollo.

E

13



WORKINGPAPER

C o n c l u s i o n e sntonces, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta

es en parte una función del individuo y en parte una función de cómo se

encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es necesario buscar más

allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo

adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social

de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más

precisamente los candidatos con alto potencial. Además, las competencias de un

ndividuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las

necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para

seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el daño colateral

– costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas

– asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que aumentan

enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen

a un nivel muy alto y ayuden a conducir el éxito de la empresa.

E

14



WORKINGPAPER

So bre Hay Gro upHay Group es una empresa de servicios profesionales que ayuda a organizaciones

en todo el mundo a obtener lo máximo de su gente, creando claridad, capacidad y

compromiso. Fundada en 1943 en Filadela, actualmente Hay tiene 72 ocinas en

37 países.

Nuestras áreas de especialización incluyen:

• Efectividad organizacional, claridad de roles y diseño de trabajo

• Evaluación gerencial y ejecutiva, selección y desarrollo

• Compensaciones, benecios y gestión de desempeño

• Remuneración de ejecutivos y control corporativo

• Actitudes y Comportamientos de clientes y empleados.

Nos enorgullecemos de ser una empresa conducida por la experiencia. Todo nuestro

trabajo se apoya en metodologías probadas y bases de datos de conocimiento

global, está basado en más de 60 años de evidencia especíca y documentada de

que son las personas, y no las estrategias, lo que lleva a una ventaja competitiva a

largo plazo.

15

Documents

Las_Competencias - McClelland.pdf