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Laurent DUCAUDocteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III

Maître de Conférences à l’Université d ’AvignonEnseignant-chercheur PRATIC

Collaborations avec Renault et Valéo

laurent.ducau@univ-avignon.fr

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PLAN DU COURS

L. DUCAU

INTRODUCTION

•Les modèles Universalistes

•L’Ecole des relations humaines

•Les approches de la contingence

• Les organisations japonaises

•Processus et modèles stratégiques

•L’organisation concourante

•Nouveaux modes d ’organisations et pratiques

•CONCLUSION

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INTRODUCTION

• Une discipline ‘classique’ en Management

•100 ans de Management : théories et pratiques

•L’organisation et les Sciences de Gestion

•Comment définir l’organisation ?

•Quelques problématiques…

•Des théories confrontées aux réalités actuelles

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Les disciplines des Sciences de Gestion

Comptabilité-Finance

Management des Ressources Humaines

Marketing

Systèmes d’Information

Politique Générale-Stratégie

Organiser le fonctionnement de l’entreprise

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QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ?

La notion ‘ d’action organisée ’L’objectif : un et multipleDes compétences diversesLa répartition des rôlesL’environnementLes conflitsLe pouvoirL’interconnexionLes ressourcesL’évolution et la gestion du projet...

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QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ?

(suite)

• Organisation : Action collective => répartition des tâches et coordination

• Des exemples d’organisations : entreprises, associations, hôpitaux, Etats, Armées, prisons, équipes sportives, ...• En synthèse :

- Répartition des tâches- contrôle (hierachie, leaders, etc…)- Règles et procédures- Stabilité relative

• Les organisations sociales• Le problème de la ‘ frontière de l’organisation ’ : frontières physiques, juridiques, géographiques, techniques,… de l ’entreprise

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THEORIES DES ORGANISATIONS ET NTIC

• Problématique du cours : Connaître et mettre en œuvre les théories des organisations pour le Management des Systèmes d’Information

•Des pistes de réflexion :

- Sur les formes d’organisations : rationalisation, travail à la chaîne, processus, gestion par projets, ingénierie concourante, réseaux...

- Sur l ’information : place de l ’information dans l’entreprise, modalités de communication, appropriation des connaissances…

- Sur les acteurs de l ’entreprise : place des individus dans l’entreprise, comportements, autonomie, motivation, savoir-faire, compétences…

- Sur les NTIC et les nouvelles organisations : réseaux et coopération à distance, entreprise virtuelle, ERP, Supply Chain Management, CRM, EDI…

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CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste ou les modèles

Universalistes

(Ecole classique)

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CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste

•Rationaliser => modèles Universalistes

•Les préceptes Cartésiens

•L’Organisation Scientifique du Travail : F.W. Taylor

•La rationalisation selon H. Ford

•Rationaliser les activités de Direction : H. Fayol

•La Bureaucratie selon M. Weber

•Discussion : et les acteurs de l’organisation ?...

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RATIONALISATION DES ORGANISATIONS :le cadre général

Origine dans les travaux de F.W.Taylor 1911, généralisés par les principes du taylorisme, du Fordisme, du Fayolisme…

• Une dichotomie conception / exécution- La compréhension des situations et l ’élaboration de solutions sont le

fait de la Direction = « Science de l ’exécution ».- Les tâches d’exécution sont décomposées en éléments simples

(Réductionnisme).- Dans cette logique la ‘Méthode’ est le fait de la hiérarchie- Une démarche ‘analytique’ : une ‘méthode’ ?

• Exclusion des notions d ’incertitude et de hasard

Discussion : Une volonté de maîtriser tous les paramètres de l ’innovation : rationalisation des activités de Recherche et Développement, de création, de conception et sélection des seuls projets jugés rentables. Post It 3M : une innovation ‘ accidentelle ’.

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« Ce que j’entends par méthode, c’est un ensemble de règles certaines et faciles, par l’observation

exacte desquelles on sera certain de ne prendre jamais le faux pour le vrai, et sans dépenser inutilement les forces de son esprit, mais en

accroissant son savoir par un progrès continu de parvenir à la connaissance vraie de tout ce dont on

sera capable ”.

• La Méthode est déclinée sous la forme de 4 préceptes

- Précepte d ’Evidence- Précepte réductionniste- Précepte Causaliste- Précepte d ’Exhaustivité

=> modèles prescriptifs forts

LE DISCOURS DE LA MÉTHODE (R.DESCARTES 1637)

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Le précepte d’Evidence : “ Ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse évidemment être telle, c’est à dire d’éviter soigneusement la précipitation et la prévention, et de ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se présenterait si clairement et si distinctement à mon esprit que je n’eusse aucune occasion de la mettre en doute ”. (vs Constructivisme)

Le précepte Réductionniste : “ Diviser chacune des difficultés que [l’on] examinerait en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre ”. ( vs démonter = comprendre ?)

Le précepte Causaliste : “ conduire par ordre [ses] pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu par degrés jusques à la connaissance des plus composés, et, supposant même de l’ordre entre ceux qui ne se précèdent point naturellement les uns des autres ”. (causalité linéaire vs effet papillon)

Le précepte d’exhaustivité : “ faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que [l’on] fusse assuré de ne rien omettre ”. (vs complexité)

Les Quatre préceptes du Discours de la Méthode, Descartes 1637

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L ’Organisation Scientifique du Travail (OST)

•F.W. Taylor (1856-1917) USA : La Direction scientifique des

entreprises

•Principes normatifs qui se propageront => Taylorisme•« Flânerie systématique » des ouvriers

=>méthodes pour améliorer la productivité•Une sous productivité ‘ volontaire ’•Une approche SCIENTIFIQUE de l’organisation du

travail•L’anecdote du petit hollandais et des ‘Gueuses de

fonte ’ (1898) : 13 t pour 1.15$ ou 50t pour 1.85$ ?

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• Décomposer le travail en mouvements élémentaires• Repérer les mouvements inutiles et les éliminer• Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps• Organiser les repos (durée, intervalles, etc…)• Reconstituer les combinaisons de mouvements élémentaires efficaces : protocoles d’exécution• Elaborer des tables de temps de mouvements élémentaires• Créer des services spécialisés dans les activités de conception : « les bureaux des méthodes »•Sélectionner les salariés et les encourager par la rémunération

Principes Généraux de l ’OST

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…en synthèse

•La hiérarchie s’approprie la connaissance et le savoir faire

•Les tâches sont parcellisées et normalisées : « Le travail en miettes »

•Une dichotomie conception / exécution

• Exclusion des notions d’incertitude, de ‘ jeu ’ ou de hasard

• Hausse de la productivité

• L’avènement de la Technostructure

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LE MODÈLE FORDIEN

H. Ford (1863-1947), USA

•Prolongement du modèle Taylorien : division du travail et standardisation des tâches

• ‘Les temps modernes’

•Une nouvelle dimension (technique) :

=> la chaîne de production : travail posté et continuité

•C’est la chaîne qui détermine le rythme du travail

•Le contexte : produits standardisés, grandes séries et logique de l’offre : « de toutes les couleurs…. »

•La qualification des ouvriers n’est pas importante

•Une dimension (macro)économique : hausse des salaires => hausse du pouvoir d ’achat global => consommation de masse

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RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION

•H. Fayol (1861-1925) ingénieur français

•En parallèle et en complément de l’organisation du travail d’exécution : une rationalisation des activités de Direction

•Une approche Scientifique dans un domaine considéré comme celui de l ’intuition, du génie,…

•Identifier et souligner l’importance de la fonction administrative

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• Les « 6 fonctions essentielles » de l ’entreprise : opérations techniques, commerciales, financières, sécurité, comptabilité, administration• L’accent sur la fonction Administrative : « administrer c ’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » => Genèse de la Gestion

Prévoir Organiser

CommanderCoordonnerContrôler

• 14 principes adaptés à l’administration des entreprises

RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION(suite)

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1. Division du travail2. Autorité et responsabilité3. Discipline et obéissance 4. Unité de commandement5. Unité de direction (but)6. Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt génaéral7. Rémunération indexée sur les efforts et les profits8. Le degré de décentralisation doit être fonction de l’activité9. La hiérarchie est nécessaire mais ne doit pas occulter les communications

latérales (passerelles)10. L’Ordre : « une place pour chaque personne et chaque personne est à sa

place »11. Equité et justice12. Stabilité du personnel13. L’initiative doit être encouragée14. Les communications verbales sont préférables aux communications écrites

(entre commandement et subordonnés) afin d’assurer l’union du personnel

Les 14 principes d’administration selon H. Fayol

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LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE

•Max Weber (1864-1920), sociologue Allemand

• L’autorité Autorité charismatique => personnalité du chef Autorité traditionnelle => tradition, usages, statut (ex : filiation) Autorité rationnelle-légale => en conformité à des règles strictes

• La règle et la procédure (écrites, formalisées et communicables)

=> impersonnalité

• La sphère de compétence et la formation spécifiques

=> expertise

• La hiérarchie => subordination et contrôle

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…en synthèse :• Organisation => division du travail et coordination (ici contrôle, subordination et respect de la règle) pour atteindre l’objectif global• Les caractéristiques ‘ extraorganisationnelles ’ des individus perturbent le fonctionnement des organisations• Idem pour les relations avec l’environnement (fournisseurs, clients, concurrents, administrations…)• A ces ‘ incertitudes ’ la bureaucratie répond par la standardisation => le libre arbitre est remplacé par les tâches programmées • « La maison qui rend fou »…!

LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE (suite)

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•Une discussion sur les effets des modèles Rationalistes

•Un contexte socio-économique

•La diffusion des modèles

•Rationalisation des activités de l’entreprise

•Une impulsion pour de nouveaux modèles (réactions) ...

Conclusion du Chapitre 1

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Chapitre 2 : RELATIONS HUMAINES ET MOTIVATION

1. La découverte des relations humaines : E. Mayo2. Les successeurs : K. Lewin, R. Lykert3. La hiérarchisation des besoins : A. Maslow4. La théorie XY : D. Mac Gregor5. Les facteurs d’hygiène et facteurs de motivation : F.

Herzberg6. L’apprentissage organisationnel : C. Argyris et D.

Schön

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1 LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES

• Elton MAYO, directeur de l’Industrial Research Department d’Harvard

• Travaux pionniers aux usines Hawthorne de la Western Electric à Chicago(1927-1932)

• Les ouvrières du câblage de matériel téléphonique (BELL)

• De la modification des conditions d ’éclairages…aux résultats surprenants

• Un échec relatif de l’explication de la productivité par les facteurs matériels

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LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES (suite)

• La limite des travaux classiques sur le rôle des élémentsmatériels sur le travail (chaleur, éclairage, rythme, pauses, etc.) dans la continuité de l’OST

• De nouvelles conclusions sur ‘la logique des sentiments’ :- Le rôle central du ‘ moral ’- Les relations entre employés et avec

l’encadrement- Organisation formelle et organisation

informelle => relations sociales, extraorganisationnelles…

• Les conditions physiques et financières ne suffisent pas à expliquer le niveau de productivité => motivation

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2 Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation

• Successeur de E. Mayo

• Kurt Lewin (1890-1947)

• Philosophe et psychologue allemand émigré aux USA (MIT)

• Etude expérimentale des phénomènes liés au groupe : climat social, valeurs partagées, contraintes, leadership

• Influence du leadership sur le groupe (=> l’organisation) :3 types de leaders :

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Les groupes et le leadership (suite)

- le leader autoritaire : se tient à distance du groupe et use d’ordres pour diriger (1)

- le leader démocratique : fait des suggestions, encourage les membres du groupe et participe à la vie du groupe (2)

- le leader « laisser faire » : il apporte son expertise mais ne s’implique que très peu (3)

Conclusions :(1) Provoque parfois des actes de rébellion (ou au contraire de forte empathie) :

source d’agressivité envers le leader ( ou envers ceux qui cherchent à se faire bien voir). Production élevée quantitativement mais de qualité médiocre.

(2) Climat social et relations chaleureuses, autonomie des acteurs, production de bonne qualité (mais quantitativement un peu moins élevée que 1)

(3) Résultats médiocres, faible autonomie des acteurs

Le leadership démocratique est supérieur aux autres.

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•Rensis Likert (1903-1981) , Successeur de E. Mayo• Psychologue Américain, a dirigé une compagnie d’assurances, fondateur d’un institut de recherche à, l’Université du Michigan• Une rigueur scientifique (tests, hypothèses, enquêtes) éprouvée sur le terrain (compagnies d’assurance)• Les mauvais responsables : attitude individualiste

- focalisent leur attention sur les tâches et gestes à accomplir- appliquent les principes classiques (méthodes, buts, budgets,

standards, division du travail…) pour obtenir la performance de leurs subordonnés

- considèrent leur mission comme une mission d’autorité et de contrôle• Les bons responsables : renforcement du groupe

- laissent chacun s’exprimer- font participer les acteurs aux décisions (Management participatif)- le groupe permet de réduire les problèmes

• => grille de Likert : permet de situer le Management dans l’un des 4 types : 1 Autoritaire exploiteur, 2 Autoritaire paternaliste, 3 Consultatif, 4 Participatif par groupe

Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation

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3 LA PYRAMIDE DES BESOINS SELON A. MASLOW(1954)

Abraham Maslow (1908-1970), psychologue américain

La satisfaction des besoins humains permet d’expliquer les comportements organisationnels : insatisfaction => action

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

...d’appartenance

...d’estime

...d’accomplissement personnel

Les besoins supérieurs n ’apparaissent que

lorsque ceux des niveaux précédents ont

été satisfaits

Vitaux

Epanouissement

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4 La Théorie XY

• Douglas Mac Gregor (1906 –1964), psychologue et professeur de Management industriel au MIT• un constat : les théories du management ne prennent pas assez en compte le potentiel que constituent les RH dans l’organisation

• Théorie X Théorie Y

- l’homme éprouve une aversion naturelle - le travail peut être source de satisfactionpour le travail-la direction doit contraindre, contrôler - il faut instituer une DPO- l’homme préfère être dirigé et cherche - pour obtenir la particip° des salariés, à éviter les responsabilités satisfaire les besoins 3, 4,5 (Maslow)-la motivation essentielle est le salaire - les hommes sont tous capables de

créativité- les potentialités humaines ne sont pas assez utilisées

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5 BESOINS D’HYGIENE ET DE MOTIVATIONLa théorie bi-factorielle de la motivation (1966)

Frederick Herzberg (1923-)

•Une enquête auprès de 200 ingénieurs et comptables à PITTSBURGH => Décrire une expérience positive et une expérience négative• Les éléments qui engendrent la satisfaction et ceux qui engendrent l’insatisfaction sont entièrement différents• Les facteurs d ’hygiène : (facteurs d ’insatisfaction) : administration de l ’entreprise, compétences de l ’encadrement, relations avec les supérieurs, rémunérations, relations interpersonnelles, conditions de travail, statut,…• Les facteurs de motivation (de satisfaction) : accomplissement, considération, responsabilité, promotion, …• La satisfaction et le mécontentement ne sont pas des situations simplement symétriques

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6 L’individu, l’organisation et l’apprentissage

• C. Argyris (1923-), enseignant chercheur en administration des entreprises et sciences de l’éducation • Une organisation efficace est une organisation qui sait s’adapter à son environnement (C. Argyris)• L’organisation classique (pyramidale) ne permet pas à chacun de développer son efficacité personnelle car elle ignore les aspirations des individus

• Développe avec D. Schön la théorie de l’apprentissage organisationnel :- single loop learning : routines défensives (action, mesure des écarts à l’objectif, correction des stratégies d’action)- double loop learning : en plus possibilité de choix de nouveaux objectifs- deutero learning : « apprendre à apprendre »

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Conclusion du chapitre 2

• Une nouvelle place pour les acteurs dans l’organisation

• La place des activités d ’innovation : créativité, accomplissement, réalisation

• …mais peu d’études avancent des résultats significatifs (certaines montrent même une productivité plus faible… à CT ?)

• Quels outils pour la motivation aujourd’hui ?

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Chapitre 3 : Les approches sociologiques

• 1 Le courant de la Contingence organisationnelle

• 2 La sociologie des organisations

• 3 La sociologie politique des organisations

• 4 La psychosociologie des organisations

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• La notion de contingence

• Les travaux pionniers de J. Woodward

• T.Burns et G.M. Stalker

• P.Lawrence et J. Lorsch

1 Le courant de la contingence organisationnelle

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• « possibilité qu’une chose arrive ou non » => condition

• Une remise en cause des principes Universalistes classiques : négation du « One Best Way »

• La Contingence est « une véritable Science des organisations qui établit des lois reliant un état de l ’environnement avec une caractéristique précise de l ’organisation »

LA NOTION DE CONTINGENCE

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LA NAISSANCE DU CONCEPT DE CONTINGENCE

•Sociologue anglaise•Etude des résultats (performances) d’une centaine d’entreprises entre 1953 et 1957 : Y at-il corrélation entre les principes Universalistes et la performance => pas de « one best way »•D ’une non corrélation à une corrélation positive => regroupement selon le mode de production : unitaire, grande série, continue=> - Le mode de production conditionne la structure : ex :

production unitaire = peu de niveaux hierarchiques, faible spécialisation fonctionnelle, communication informelle...

- Les entreprises performantes sont celles qui adoptent la structure type la plus proche de la structure type de leur catégorie

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ENVIRONNEMENT (stable ou instable)

STRUCTURE

(mécaniste ou organique)

PERFORMANCE

T.BURNS ET G.M. STALKER : L ’INNOVATION ÉMERGE DANS LES « STRUCTURES ORGANIQUES »

Etude d’une vingtaine d ’entreprises Britanniques (1963)

La structure mécaniste : hiérarchie, contrôle, spécialisation, communication verticale…

La structure organique : contrôle ‘ souple ’, décisions décentralisées, communication informelle

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ENVIRONNEMENT(plus ou moins stable )

STRUCTURE (Etats de différenciation

et d’intégration)

PERFORMANCE

P.R. LAWRENCE ET J.W. LORSCH :

Paul Roger Lawrence (1922-), Jay William Lorsch (1932-), Professeurs d’Organisation à Harvard

Etude de 10 grandes entreprises Américaines entre 1963 et 1966

•Différenciation : « les différences d’attitudes et de comportements… au sein de l ’organisation »

•Intégration : « qualité de la collaboration… », coopérations…

•Forte différenciation et nécessité d ’intégration

•Structure adaptée à l ’environnement instable = fortement différenciée et intégrée

• L ’innovation émerge dans les structures fortement « différenciées » et « intégrées »

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2 La sociologie des organisations

• Michel Crozier (1922-) et le Centre de Sociologie des Organisations • Etude de la bureaucratie française dont il explique les dysfonctionnements dès les années 50• isolement social, absence de liens interpersonnels, isolement de chaque groupe hiérarchique, utilisation des règles afin d’augmenter sa propre sphère de pouvoir, système figé incapable d’évoluer (inertie)• ‘l’acteur et le système’ (avec E. Friedberg 1977) : l’acteur tend à utiliser ses degrés de liberté dans le système afin d’accroître son influence• mise en cause du système éducatif élitiste français (ENA,…)

• A. Touraine (1925-), IEP Paris : dysfonctionnements bureaucratiques. Différences significatives entre Management public et privé.

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3 La sociologie politique des organisations

• Des approches ‘humoristiques’ de la sociologie des organisations et des jeux d’acteurs

• Cyril Parkinson (1909-) :- Loi de Parkinson (1958) : « tout travail tend à se dilater pour remplir tout le temps disponible » - Axiomes correspondants : * « tout responsable souhaite multiplier ses subordonnés, non ses rivaux » => ne partage pas avec ses collègues mais se crée des subordonnés* « Les responsables se donnent mutuellement du travail » : l’axiome précédent engendre du travail pour le responsable et pour ses subordonnés (comptes rendus, rapports, notes, directives, réunions…)

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- « Loi de l’insignifiance » : « le temps passé sur une question est en proportion inverse de son importance » : augmentation des conseils, comités, commissions, groupes d’études etc…Ex : vote plus rapide pour la construction d’un réacteur nucléaire que pour un hangar à vélos !- « les dépenses publiques augmentent toujours pour absorber tout le revenu disponible » : effets ‘budget’

• L. Peter (et R. Hull) : « le principe de Peter » et la « hierarchologie »- The Peter principle (1969) : « dans une hiérarchie, un employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence ». Corollaire : « avec le temps, chaque poste tend à être occupé par un incompétent »- Eviter « l’impasse de Peter » = avoir un incompétent au dessus de soi »- Le travail est fait par ceux qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence- La supercompétence est dangereuse : elle menace la hiérarchie : « la hiérarchie doit être maintenue » (principe)

3 La sociologie politique des organisations (suite)

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4 La psychosociologie des organisations

• H.A Simon : rationalité limitée, Résolution de problèmes, ICS

• H.A Simon et J. March : décisions programmées / non programmées

• Cohen, March et Olsen : Garbage Can

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5 Excellence, gourous, recettes

45

Un modèle d ’analyse ‘ pluricontingent ’ : le modèle des 7S

Source : Mc Kinsey 1980

46

Etude d’un échantillon

d’entreprises performantes (62)

Identification de caractéristiques

invariantes

Conceptualisation et propositions de

modèles prescriptifs

METHODOLOGIE DES APPROCHES DE ‘ L ’EXCELLENCE ’

Le  Coût de l ’Excellence : 5 ans après :Rachats, faillites, problèmes particuliers, difficultés,…

2 entreprises sur 3

T. Peters et R. Waterman, ‘ Le Prix de l’Excellence ’ 1982

47

Le Modèle du Bonsaï technologique :la technologie, racine de l ’innovation

Source : SEST Euroconsult 1984

48

Source : R.N. Foster, Mc Kinsey 1986

LA COURBE EN S : TECHNOLOGIE ET CHANGEMENT

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Conclusion du chapitre 3

• Du ‘ One Best Way ’ aux ‘ bonnes organisations ’

• Peut on envisager d’autres approches de la performance des entreprises ?

• Sur quels éléments agir ? Quels leviers d’action ?

• Vers une démarche plus globale

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INNOVATION

Quelle structure ?Qui ?, Quoi ?

Quel environnement ?Dans quoi ?, où ?, Quand ?

Quel projet ?Pour quoi ?

Quelle histoire ?Devenant quoi ?

Quelle action ?Fait quoi ?

PENSER L’ ENTREPRISE GLOBALEMENT (SYSTEME)

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Chapitre 4 : REPRESENTATIONS DE

L ’ORGANISATION ET DE SES ACTIVITES

• Une illustration de la notion de processus par une série télévisée

• « On définit un processus par son exercice ET son résultat »

• Un processus est un ensemble d ’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle qui met en œuvre des ressources et des compétences (les ‘ inputs ’) pour produire un résultat (‘ l ’output ’)

• Une logique de flux : l ’entreprise nœud de processus

• Une illustration : la chaîne de valeur de M. Porter

• Concourance, information et représentations dans l’organisation

52

L ’ENTREPRISE REPRESENTEE COMME UN NŒUD DE PROCESSUS

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Logistiqueinterne

opérationsLogistique

externeServices

Approvisionnements

Développement de la technologie

Gestion des ressources humaines

Infrastructure de l ’entreprise

Activitésde

soutien

Activités prioritaires

MARGES

MARGES

Source : M. PORTER 1986

LA CHAINE DE CREATION DE VALEUR :

UNE REPRESENTATION PROCESSUELLE DE L ’ENTREPRISE

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Un processus ….

• Peut être séquentiel...

• ...ou organisé en parallèle

• Incidences sur la gestion de l’information

ORGANISATION ET PROCESSUS

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… A L ’INGENIERIE CONCOURANTE

Marketing

Bureau des études

Bureau des méthodes

Fabrication

Commercial

LAN

CE

ME

NT

Temps de développement du produit

Réduction de la durée du projet

DE L ’APPROCHE SEQUENTIELLE ET CLOISONNEE...

MarketingBureau

des étudesBureau

des méthodesFabrication Commercial

Temps de développement du produit

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LES PRINCIPES DE L’INGENIERIE CONCOURANTE

• La logique Projet/métierObjet-Projet, Organisation matricielle, Equipe-projet, chefs de projets-métiers, Directeur de Projet

• La Concourance des activitéssimultanéité et logique de chevauchement, métaphores sportives

• Logique de plateauRéunir et/ou Relier

• Les temps forts La négociation créatrice

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LE MAILLAGE METIER-PROJET

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Directions Fonctionnelles

Acteurs métiers Acteurs métiers Acteurs métiers

Chef de projet métier 1 Chef de projet métier 3Chef de projet métier 2

Propose des solutions techniquesDiscute de la faisabilité

Répercute lescontraintesTraduit lesobjectifs

Equipe projet

Réalisentles études

Logique PROJET / METIER et circulation de l ’information……une coordination nécessaire

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Carrossier

Carrossier

Carrossier

Escaliers

Ascenseurs

Monteur Acheteur

Zone latérale

Zone compartimentmoteur

Zone sous caisse

Proximité horizontale et proximité verticale au sein d’un projet(Technocentre Renault)

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Quand la structure physique s ’adapte à l ’organisation : le cas du Technocentre Renault

Les 5 axes de communication des acteurs :

• Communication horizontale : inter métier

• Communication verticale : intra métier

• Communication inter projet : carry over et carry accross

• Communication informelle : le principe de la machine à café

• Communication et NTIC : Ingénierie Assistée par Ordinateur

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Conception

d’un nouveau

véhicule

Equipe projet

Conceptiond’un nouveau

véhicule

Experts métiers

Groupes de recherche

publics et privés,

concurrents,

partenaires industriels,

etc .

EXPERTISE EXPERTISE

L ’EXPERTISE AUTOUR D ’UN PROJET

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QUELQUES REVERS DE L’INGÉNIERIE CONCOURANTE

• L’enchevêtrement et les incompatibilités des objectifsLes contraintes QCD

• La multiplication des signaux et des relations

• Des difficultés de communication : Jargon et connaissance tacite

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Concourance et statut de l ’information

•Le schéma ‘ classique ’ de la communication

•Du séquentiel au concourant

•De l ’information aux représentations

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Marketing Bureau des Etudes

Bureau des Méthodes

Fabrication Distribution

De l'approche séquentielle …

…A l'approche concourante

TRANSMISSION D'INFORMATION

Temps

Marketing

Bureau des Etudes

Bureau des méthodes

Distribution

Fabrication

Réduction de la durée du projet (de l'ordre de 40%)

CO-CONSTRUCTION D’INFORMATION

Ingénierie séquentielle et Ingénierie concourante : la gestion de l ’information

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DE L’INFORMATION AUX REPRESENTATIONSDANS LES PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEMES

Le problème de la mouche et de la diligence

Une diligence se déplace d’un point A vers un point B distants de 60 Kilomètres, à une vitesse de 12 Km par heure. Une mouche quitte le point B à l’instant où la diligence part de A. La mouche vole à 20 kilomètres à l’heure et se dirige vers A. Lorsqu’elle rencontre la diligence, elle fait demi tour et revient au point B, puis repart à la rencontre de la diligence et ainsi de suite, jusqu’à l’arrivée de la diligence en B.

Quelle est la distance totale D, en kilomètres, parcourue par la mouche ?

A B

D1

D3

D2

K1

Diligence

MoucheMouche

Diligence

DD= 2D1 + 2D2 + 2D3 + …+ 2 DNAvec D1 + K1 = D2 + K2 = …= DN + KN = 60

D1D2

D3

K1

A B

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Histoire de l ’entreprise au 20ème siècle :

Dimensions organisationnelles, humaines, technologiques

et sociologiques

Chapitre 5 : les pratiques du management d’ hier à aujourd’hui

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100 ans de Management des entreprises….

• Trois fils directeurs :- Une prise en compte croissante des capacités cognitives des individus- Une ‘ désintégration ’ de l ’organisation- Un besoin de coordination et de gestion de l ’information croissant

• Avant le Management : le modèle de l ’entrepreneur Schumpeterien

• 1ère étape : Taylorisme, Fordisme,... : l’Ecole Classique- 10 ’s - 50 ’s - Taylor le fondateur ?- divisions horizontales et verticales du travail- De Taylor à Ford …puis au Taylorisme- Des critiques... à relativiser

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• 2ème étape : Le courant des relations humaines : 40 ’s-60 ’s- Les travaux pionniers de Mayo à Hawthorne (Western Electric)- La psychosociologie dans les 60 ’s : Mac Gregor et la théorie XY : management autoritaire (X) ou responsabilisation (Y) ?

• 3ème étape : de la motivation à l ’autonomie : 50 ’s-80 ’s- La pyramide des besoins de Maslow (1954)- La théorie bi-factorielle d ’Herzberg (1966)- La sociologie des organisations (Crozier et Friedberg 1977) : le « bilan social »

70

• 4ème étape : Du management participatif au projet : 80 ’s-90 ’s

- Le Management Participatif, les projets d ’entreprise, la culture d ’entreprise

- L ’hypermotivation et le modèle de la ‘ réussite ’ des années 80

• 5ème étape : l ’avènement de l ’immatériel : 90 ’s-200? ’s- organisation par projet, entreprise virtuelle- Gestion des connaissances,aide à la représentation, intelligence collective- un autre mode de vie : 35 heures, RTT, nature- Le ‘ soufflet ’ technologique de la fin de siècle : un nouveau départ ?

71

Chapitre 6 : quelques repères sur les pratiques actuelles du Management

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L ’ENTREPRISE VIRTUELLE

« un réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et leurs compétences grâce aux technologies de l ’information » (Ettighoffer en France, Davidow et Malone USA, Business Week 1993)

• Le plus souvent autour d ’une entreprise pivot

• l ’entreprise virtuelle : un carnet d ’adresses ?

• Le plus souvent des réseaux de PME

• pourquoi « virtuelles » ? (référence à la mémoire virtuelle des ordinateurs)

• Une forme d ’organisation rendue possible par l ’évolution des NTIC

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L ’ENTREPRISE VIRTUELLE (suite)

•Avantages :- Flexibilité- compétence (expertise)- mise à jour des connaissances- implication et travail des acteurs

qui reposent sur un modèle concurrentiel

• Limites :- rapport de force- dépendance, manque de sécurité- pas de cadre légal (GIE ?)- délocalisations

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• Une doctrine économique : ultra libéralisme ? (‘ la fin de l ’histoire ’)

• Une évolution des organisations : autonomie des acteurs et ‘désintégration’

• Quelques secteurs d ’activité : automobile, bâtiment, électronique, ingénierie

• Un exemple : B+ Technologies

L ’ENTREPRISE VIRTUELLE (suite)

75

Le Système d ’Information de l ’entreprise

76

Quelques points de repères sur l’historique de l ’informatique de gestion dans les entreprises

• Automatisation des tâches répétitives : 70 ’s : 1 processus

• Ere de la multiprésence : gestion de plusieurs processus : 80 ’s : quelques processus

• Ere de l’omniprésence : gestion de l ’ensemble des processus : 90 ’s : presque tous les processus

• Systèmes intégrés : vision globale de l ’entreprise et de ses partenaires : 2000 ’s : tous les processus + les partenaires

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Le Système d ’Information de l ’entreprise

Rappel : Notion de Système d ’Information

« Un SI est un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel…) permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations dans des entreprises » R. Reix 1998NB : Système d ’information = Système informatique

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LES ERP

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• Enterprise Ressources Planning ou Progiciels de Gestion Intégrés• Progiciel : destiné à un usage professionnel, paramétrable en fonction des besoins de l ’entreprise• Intégré : notion d ’intégration des activités de l ’entreprise : du MRP a l ’ERP (diapositive suivante)• « Un ensemble de modules fonctionnels, financiers, ressources humaines, production, logistique, marketing et vente intégrés autour d ’une base de données unique »• Un logiciel paramétrable qui s ’étend à l ’ensemble des processus de l ’entreprise• le coût : outil et conseil / formation

QU ’EST CE QU ’UN ERP ?

80

Le MRP ou Calcul des Besoins Nets un précurseur de l ’ERP ?

• Material Requirements Planning : MRP

• Une origine dans le domaine de la gestion de production

• Premières applications de CBN mises au point par Orlicky chez IBM 1965 ’s

• L ’objectif du MRP est de calculer précisément ce qu ’il faut acheter et ce qu ’il faut fabriquer à un horizon de quelques semaines ou quelques mois.

• Calculs relativement lourds largement facilités par l ’apparition de l ’outil informatique.

81

• On déduit les besoins des niveaux inférieurs (de la nomenclature) des besoins des niveaux supérieurs.

Exemple : Pour fabriquer 1000 armoires il faudra acheter (ou fabriquer) 2000 portes et donc 4000 charnières….

• Le MRP 2 : (1979) : Manufacturing Resources Planning une prise en compte d ’un plus grand nombre de ressources de l ’entreprise dans le processus de planification

• Le MRP 3 : (1990 ’s) : Money Requirement Planning : planification par les coûts, création de valeur, ABC (Activity Based Costing)

Le MRP ou Calcul des Besoins Nets un précurseur de l ’ERP ?

82

LES ERP

• SAP,Sage, Oracle, Adonix, Axapta, Navision(PME)

• ERP et BPR : organisation et SI

• ERP et ASP (Application Service Provider ou FAH)

• Une caractéristique du marché actuel : la verticalisation = des offres sectorielles : automobile, chimie, BTP, Telecom, défense, secteur public, pharmaceutiques,…

• Le marché de la PME : un nouveau défi ? My SAP, People Soft One, Adonix X3, Navision

83

Les modules ERP : un Les modules ERP : un exemple Adonix X3exemple Adonix X3

84

Gestion de la chaîne logistique ou SCM

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Le Supply Chain Management

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SCM

• Supply Chain Management ou Gestion de la Chaine Logistique

• Une approche étendue de la notion de logistique

• Des fournisseurs de nos fournisseurs jusqu ’aux clients de nos clients

• gestion de l ’ensemble des flux physiques et informationnels de l ’entreprise élargie : hommes, machines, matières premières, produits finis, coûts, commandes, time to market, approvisionnements, transports, délais, concurrents, après vente….

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•Augmenter les flux d ’informations et réduire les flux physiques

• la loi des chaînes

• Outils spécialisés ou ERP / modules SCM ? : I2 technologies (s), Manugistics (s), SAP, People-Soft

• 2% des entreprises françaises ont terminé leur projet de mise en place SCM (01 Informatique 2000)

SCM (suite)

88

De l ’évolution du contexte socio économique mondial au JUSTE A TEMPS

• Accroissement de la variété des modèles proposés

• Durée de vie des produits plus courte

• Exigences des clients en termes de QCD accrues

• Concurrence internationale exacerbée

• D ’une logique de l ’offre à une logique de la demande

=> Produire à la demande du client sans délai tout en comprimant les coûts et en améliorant la qualité

89

INTRODUCTION : de l ’évolution du contexte socio économique mondial au JUSTE A TEMPS (suite)

Variabilité de la demande Exigences des clients en termes de délais

Il n ’est plus possible de travailler sur stock

Il n ’est plus possible de travailler à la commande

Il faut produire à la demande sans délai à faible coût

Il faut baisser les coûts de fabrication

Concurrence mondiale

90

LE JUSTE A TEMPS : 3 PRINCIPES ET UNE METHODE

• Origines du JAT : Taiichi Ohno et les difficultés de Toyota dans les années 60

• Une mise en œuvre plus tardive dans les industries occidentales ( France vers 1980)

• La philosophie ‘ Kaisen ’ et la métaphore de l ’abaissement régulier du niveau de l ’eau (récifs : retards, erreurs, défauts, pannes, lenteurs administratives, etc…)

91

1er PRINCIPE : La recherche d ’une plus grande flexibilité

« La flexibilité c ’est la capacité d ’un système à s ’adapter en permanence »

• La flexibilité quantitative

• La flexibilité qualitative

• La mise en ligne des machines

• L allégement des interfaces

92

• sous traitance

• horaires modulables

• intérim

• polyvalence du personnel

LA FLEXIBILITE QUANTITATIVE

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LA FLEXIBILITE QUALITATIVE : changements de séries et méthode SMED

• SMED pour Single Minute Exchange of Die

• 3 principes : - La recherche des « temps morts » (enregistrement vidéo et analyse) : attente du régleur, de l ’outil, pièces rangées loin du poste...

- conversion des temps internes (machine arrêtée) en temps externes (machine en marche)

- Réduction des temps internes et externes ex : raccords rapides, standardisation des hauteurs d ’outils, parc d ’outils a proximité des postes de travail, rationalisation de l ’entretien…

• SMED : polyvalence et participation du personnel

94

LA MISE EN LIGNE DES MACHINES

- Le principe : faire circuler un flux à travers des postes de travail sans constituer de stocks.

- Le travail des opérateurs est enrichi et élargi (maintenance, contrôles, réglages)

- Une affectation stable des machines à des produits ou familles de produits

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L ’ALLEGEMENT DES INTERFACES

- « interfaces » : transport entre 2 usines, manutention entre 2 ateliers, réception des livraisons des fournisseurs,…

- Solutions pour réduire les interfaces :* Organiser des tournées de collecte de composants chez les fournisseurs* Mettre en place des « magasins avancés » => Picking (Cf chap « Achats »)* Implantation des fournisseurs à proximité

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2ème PRINCIPE : La Maîtrise des aléas

Objectif : réduire les aléas (pièces défectueuses, pannes machines, retards de livraisons) qui pèsent sur la gestion des stocksSolutions :

- Le ‘ zéro défaut ’ : prévention plutôt que contrôle a posteriori- La fiabilité des équipements (‘ zéro panne ’) : maintenance préventive- Des fournisseurs sélectionnés : relations, communication- Une vision globale du processus de production

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3ème PRINCIPE : planification de la production en flux tirés

- Une diminution des délais d ’approvisionnement : DLH, DLJ, DLMQ…JAT

- Le Juste A Temps consiste à régler la cadence d ’un poste sur celle du poste suivant : principe des flux tirés ou d ’appel par l ’aval

DLMQ : Demandes de livraison multi quotidiennesJ => journalières H=>Hebdo

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UNE METHODE : La méthode KANBAN

- Par opposition au système traditionnel dit « poussé par l ’amont » (lancement du travail sur un poste sur prévision)

- Kanban développé au Japon dans les 60 ’s sur un mode de fonctionnement de JAT

- Une règle : chaque poste ne doit travailler que sur la demande d ’un poste aval et non plus sur prévision

Système tiré par l ’aval

99

La méthode KANBAN : mise en oeuvre

• « Kanban » = « étiquette »

• A la fois une fiche de suivi et un ordre de fabrication

• Les informations contenues sur le Kanban :- Désignation de la pièce et de l’opération- Postes de provenance et de destination- Quantité par conteneur (standard)

• Le Kanban est attaché au conteneur, transmis au poste aval qui le fait ‘ remonter ’ lorsqu ’il met en fabrication les pièces de ce conteneur

100

La méthode KANBAN : mise en œuvre (suite)

Poste amont

Poste aval 2

Poste aval 1

Affichageposte Amont

Vers Aval

Vers Aval

K

K

KK

K

K

K

101

Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client

102

Le CRM

• Customer Relationship Management

• GRC : Gestion de la Relation Client

• Un outil (souvent informatisé) destiné à centraliser et à exploiter une base d’informations-clients (historique de la relation, commandes, C.A. généré, interlocuteur, décideur, situation financière,….

• Des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client et de personnaliser la relation

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Le CRM (suite)

• « l ’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. En termes d ’applications informatiques, il s ’agit de progiciels qui permettent de traiter directement avec le client. » CXP 2000 (groupement d ’entreprises françaises secteurs et taille différents à vocation conseils NTIC)

• Vente, Marketing, service, SAV

• Un outil ‘ Front Office ’

104

- une réponse au besoin de proximité-client

- e-CRM : une personnalisation de l ’accueil sur Internet

- amélioration de l ’efficacité commerciale : ciblage, renforcement de la proximité client, solutions adaptées

- La distribution de masse à l ’échelle du commerçant de village (proximité, écoute, disponibilité…) ; BtoB et BtoC

- quelques exemples : SFR, Direct Assurance, Boulanger

Le CRM (suite)

105

Le CRM (suite)Les apports pour l ’entreprise

• réduction du cycle conception-production-distribution

• amélioration des activités de planification par une meilleure prévision

• ciblage des marchés à fort potentiel

• augmentation de la satisfaction client

• augmentation de la productivité de la force de vente

• coordination des différents acteurs front office

• portée de la démarche commerciale accrue : plateformes Internet, e-commerce

106

Le CRM (suite)Les applications d ’un outil CRM

• gestion des contacts• gestion des calendriers• prévision des ventes• gestion du commissionnement• génération et proposition d ’offres ciblées• génération de listes de prospects• ciblage des prospects pour campagnes marketing• planification de campagnes• contrôles et statistiques de ventes (remises, nb de rv, nb de concrétisations…)• ...

107

Le CRM (suite)Les acteurs du marché et les chiffres

• Un marché très atomisé : 60 % pdm mondial partagé entre plusieurs centaines de petits éditeurs •Siebel (leader 2000) : 20 % pdm• Nortel-Clarify : 6 % (2ème mondial)• People Soft-Vantive : 5 %• Marché des licences en 2001 : 7,9 Milliards $ US

en 2002 : 11,5en 2003 : 16,8 (estimation)

• marché des services associés (conseil, formation, organisation…) : 50 M$ US estimés pour 2003

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Les places de marché (virtuelles)

• Un nécessaire rapprochement de l ’offre et de la demande en temps réel

• Des places de marché on line = des intermédiaires dont la mission première est de fournir un lieu central de collecte et d ’échange d ’informations permettant de réunir acheteurs et vendeurs

• la place de marché peut proposer un service de facturation unique

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•B to B ou B to C

• Offres horizontales (spectre d ’activités larges) : ex : Amazon.com en B to C

• Offres verticales : la diversité dans un même secteur : ex : le marché du fret routier , Nolis, 3615 LAMY, Web

• Offres entreprises : le marché d ’une seule entreprise : ex : e@si chez Valeo

Les places de marché (virtuelles)...suite

110

Chapitre 7 : conduite du changement et TIC

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Qu’est ce que le changement pour une entreprise ?Qu’est ce que le changement pour une entreprise ?

• Changement organisationnel (structures)Changement organisationnel (structures)• Innovation produitInnovation produit• Changements humains (départs, croissance d’effectifs)Changements humains (départs, croissance d’effectifs)• Changements techniques (mise en œuvre de nouveaux Changements techniques (mise en œuvre de nouveaux

process, usage de nouvelles technologies)process, usage de nouvelles technologies)• Changements d’orientations stratégiques (nouveaux Changements d’orientations stratégiques (nouveaux

marches, nouveau positionnement)marches, nouveau positionnement)• Faire face a de nouvelles contraintes de l’environnementFaire face a de nouvelles contraintes de l’environnement

• … … des activités liées à la gestion de projetsdes activités liées à la gestion de projets

112

Quelques projets de changement pour l’entreprise

• Réduction des coûts (attention!)• Réduction des délais• Amélioration de la qualité• Augmentation de la réactivité / flexibilité• Augmentation de la satisfaction client• transformation de l ’organisation (processus, projet…)• meilleure gestion (partage) de l ’information• gestion des connaissances• Allégement de la structure• Intégration produit-process• Intégration fournisseur• Déploiement d ’un nouveau Système d ’Information• ...

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Déploiement des SI et conduite du changement

SI et changement : une problématique technique ET fonctionnelle :- une connaissance de l ’informatique : outils, langages, méthodologies, méthodes de conception- une connaissance de la gestion des organisations : ressources humaines, stratégie, organisation, KM, formation

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Déploiement des SI et conduite du changement (suite)

La conduite du changement pour le déploiement d ’un SI est une mise en cohérence de trois axes :

Technique

Organisation Humain

SI

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Déploiement des SI et conduite du changementLes trois axes de la conduite du projet

Les domaines d ’intervention de la conduite du changement :• Les acteurs (direction générale, directions opérationnelles, utilisateurs, informaticiens, formation,…)

• L ’organisation : BPR, modélisation des activités, fonctions et processus existants, réflexion stratégique, culture d ’entreprise…

• La technique : système d ’exploitation client, SE serveur, plate-forme matérielle, bases de données et requêtes, réseau, développement, paramétrage

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Déploiement des SI et conduite du changement :

• Impliquer les acteurs dès l ’avant-projet (participation au cahier des charges)• S ’assurer de l ’implication des Managers• Avoir une approche KM (Knowledge Management) de l ’entreprise : ‘ Qui sait quoi ? Qui fait quoi ?• FORMER Avant, Pendant et Après le changement EX : Déploiement CAO chez Renault : de la planche à dessin aux stations CAO• Amener les acteurs à s ’exprimer • Travailler sur les réticences• Activer des prescripteurs : ‘ Lead Users ’• Former des correspondants• Adéquation moyens / besoins• Déployer sur des sites / services pilotes : ex : SAP R/3 Cogema, Marcoule (1site) et 1 Processus (Compta-Finance)

Quelques actions à mettre en œuvre pour l ’accompagnement du changement :

117

Le sponsor : cherche a promouvoir activement la nouvelle solution

Le facilitateur : plutôt favorable au projet, constitue un relai potentiel

Le réfractaire : s ’oppose au projet

Conduite du changement et profils d ’acteurs

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Déploiement des SI et conduite du changement :Les résistances au changement

Quelques profils de résistances au changement : • « je ne saurai pas faire » :  le complexé • « je ne veux pas » : le têtu• « ça ne marchera jamais » : le défaitiste• « On n ’en a pas besoin » : l ’opposant• «  ce n ’est pas adapté à notre entreprise (/service) : le pragmatique

Les 4 phases en R du changement :• Refus• Résistance• Recherche• Réactiondurées et amplitudes variables

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Volume ou C.A

Temps

technophiles, lead users, sponsors

premiers renoncements

majorité de la population

Une courbe classique pour le déploiement d ’une nouvelle technologie

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Le BPR

• Business Process Reengineering• ‘ Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution ’• Un changement radical (opposé au Kaïsen ?)• Aplatissement (flatening) de l ’organisation • Approche par les processus (transversalité)• recentrage sur les activités clés (core)• Changement radical, réorganisation,restructuration, reconfiguration (des processus)• rime trop souvent avec ‘ Big People Reduction ’• BPR <=> TIC

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BPR, TIC et GRH : des problématiques très actuelles

• Expliquer / communiquer sur les objectifs et moyens mis en œuvre pour le BPR (très souvent réorganiser rime avec licencier)• le BPR, et plus largement le changement, concerne TOUS les acteurs (le déploiement d ’un nouvel ERP (SI) ne concerne pas seulement les informaticiens)• le BPR améliore le sort des gens de la base (responsabilisation) et ‘ écrase ’ les professions intermédiaires• le BPR redessine le contour des métiers• BPR et TIC donnent naissance a de nouveaux métiers (consultants SI, accompagnateurs du changement, responsables sécurité, architectes des SI…)• d ’une implication métier à une implication projet

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Des processus… à l ’informatique « neuronale »

• «  Une nouvelle informatique émerge avec la vision d ’une entreprise non plus verticale mais horizontale, considérée sous l ’angle des processus dynamiques […] et non plus comme si elle se décomposait simplement en une série de tâches fragmentées. L ’informatique qui en résulte est profondément àl ’écoute du client. On peut la qualifier de ‘ neuronale ’ car ses ramifications innervent tous les services de l ’entreprise, ainsi que ses extensions. Elle diffère de l ’informatique ‘ pyramidale ’ en ce qu ’elle comprend le rôle moteur de l ’utilisateur comme consommateur d ’information »

Gérard Balantzian ‘ vers l ’entreprise neuronale ’, Le Monde Informatique, 10/02/95

• Une informatique orientée client ?

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Système d ’information structurant ou organisation cliente ?Faut il adapter l ’organisation à l ’outil ou vice versa ?

Solution 1 : partir des possibilités de l ’ERP et adapter l ’organisation :• mise en place rapide de la solution applicative (standardisation technique)• paramétrage restreint• intégration optimale des activités et processus • possibilités exprimées dès le départ => attentes réalistes• Réduction des ‘ déceptions ’ et facilitation de la formation technique MAIS • un changement organisationnel et culturel d ’autant plus important • Impasses et ‘ trous fonctionnels ’• une simplification (mutilation ?) des processus organisationnels • une structure qui peut être éloignée des problématiques réelles

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Système d ’information structurant ou organisation cliente ?Faut il adapter l ’organisation à l ’outil ou vice versa ?

Solution 2 : adapter l ’ERP à l ’organisation :• permet de clarifier les processus existants• reengineering sans contrainte• possibilité de démarrage rapide des nouveaux processus opérationnels (sans attendre l’outil) • nouveaux processus adaptés aux problématiques réelles (environnement)MAIS • risque de résultats décevants par rapport aux attentes (fonctionnalités non remplies) • intégration moins aboutie• paramétrage plus difficile• choix restreint parmi les solutions ERP existantes• des solutions applicatives plus orientées fonction que processus

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En synthèse : un SI structuré et structurant

• L ’organisation est un système (vision systémique) : le SI interagit avec les autres éléments du système (structurations réciproques)

• plus ou moins structuré ou structurant selon la culture, le mode de management, les acteurs, l ’environnement, la situation… de l ’entreprise : intégration au cas par cas

• les éditeurs s ’adaptent : du standard par secteur d ’activité = verticalisation du marché

126

Analyse

Conception

Intégration

Mise en oeuvre

temps

Ingénierie parallèle pour l ’implantation d ’un ERP

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Le déploiement d ’un nouveau SI : une organisation par projet et une équipe projet :

Cas d ’un ERP

Analyse : planification, stratégie technologique, analyse des besoins d ’information, analyse des processus (existants ou à définir)• Conception : développement, conversion des données, prototypage, réalisation des interfaces, tests utilisateurs, modifications spécifiques, fermeture des trous fonctionnels, sécurité• Intégration : planification de la mise en production, adéquation processus-progiciel, procédures spécifiques, formation utilisateurs, documentation utilisateurs, création des liens opérationnels, tests intégrés• Mise en Œuvre : mise en production, tests, sécurité, déploiement (autres sites, autres modules), mise en place du suivi

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Equipe projet pour l ’implantation d ’un ERP

• comité de pilotage : gestion de projet, maîtrise d ’œuvre, planification (ressources, délais)• infrastructure technique : système d ’exploitation, plate-forme matérielle, réseau• ingénierie logicielle : scripts, requêtes, paramétrage• intégrateur : adéquation données-processus, reprise des données, intégrité des données, accès et sécurité, interfaces• accompagnement du changement : implication du management, élaboration des procédures utilisateurs formation des utilisateurs, supports de formation, repérage du profil d ’utilisateur

Acteurs de l ’entreprise, de l ’éditeur ou de sociétés de conseil partenaires

129

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“ Today, the improvement of organizations and the information systems in them is not a matter of making more information available, but of conserving scarce human attention so that it can focus on the information that is most important and most relevant to the decisions that have to be made”

H.A. SIMON

En guise de conclusion…