Benvenu&  

PUTIGNANO,  29  MARZO  2013  

1  

LABORATORI  DAL  BASSO  

       

Samantha  Di  Comite    

Proge1o  

 Make  your  own  collabora&ve  place  

2  

                       

 IL  BUDGETING  

3  

                           

                       

               

   

E’  un  strumento  che  evidenzia  i  risultaB  economici  e    finanziari  che  l’azienda  

intende  raggiungere    

Determina    gli  obieEvi  di  gesBone,  da  confrontare  con  i  

risultaB  effeEvi  

CHE  COSA  E‘IL  BUDGETING?  

4  

                           

                       

                 

 

 

Guida dell’organizzazione nell’attuazione dei piani e programmi, affinché i comportamenti

organizzativi siano il più possibile coerenti con gli obiettivi perseguiti

 

   

 DEFINISCE  DELLA  METE,  CIOÈ  DEGLI  OBIETTIVI  DA  RAGGIUNGERE  E  LA  ROTTA  DA  PERCORRERE        

5  

CARATTERISTICHE  GENERALI  SCOPO  DEL   CONTROLLO  DI   GESTIONE  NON   E’   QUELLO  DI  SANZIONARE   I   COMPORTAMENTI     DIFFORMI   DALLE  REGOLE   QUANTO   QUELLO   DI   AIUTARE   IL   PERSONALE   AD  INDIRIZZARE   IL   PROPRIO   COMPORTAMENTO   VERSO   IL  CONSEGUIMENTO  DEGLI  OBIETTIVI  AZIENDALI  IL   SISTEMA   DI   CONTROLLO     DI   GESTIONE   DOVREBBE  ESSERE   INTERRELATO   CON   IL   SISTEMA   DI   VALUTAZIONE  DEL  PERSONALE  E  CON  IL  SISTEMA  INCENTIVAMENTE  IL   SISTEMA  DI  CONTROLLO  DI  GESTIONE  E’  CONNESSO  AL  SISTEMA   DI   PIANIFICAZIONE   TANTO   CHE   DI   SOLITO   DI  PARLA  DI  SISTEMA  DI  PIANIFICAZIONE  E  CONTROLLO  

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CARATTERISTICHE  GENERALI  

IL   SISTEMA   DI   CONTROLLO   DI   GESTIONE   E’  NORMALMENTE  PROGETTATO  E  GESTITO    DA  UN   ORGANO   POSTO   IN   STAFF   AL   VERTICE  AZIENDALE,   LA   PERSONA   PREPOSTA   A  QUESTO   ORGANO   V I ENE   A   VOLTA  QUALIFICATA  COME  CONTROLLER  

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STRATEGIA  

PIANI  D’AZIONE  

IL  BUDGETING  

DOVE  SI  COLLOCA  IL  BUDGETING  NEL  PROCESSO  DECISIONALE?  

LA    PROGRAMMAZIONE  E’UN  FONDAMENTALE      MOMENTO    DI  VERIFICA    

E  RIPENSAMENTO  DELLE  SCELTE  STRATEGICHE  

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I  TRE  ASPETTI  DEL  BUDGET  

IL  BUDGET  COME  

STRATEGIA:  PER  DEFINIRE  UN  PERCORSO  BISOGNA  CONOSCERE  LA  META   DOCUMENTO:  IL  PERCORSO  DEVE  ESSERE  MISURABILE  IN  SINTESI  ED  IN  DETTALGLIO  

ORGANIZZAZIONE:  TUTTE  LE  RISORSE  DEVONO  ATTIVARSI  E  COMPORTARSI  IN  MODO  COERENTE  

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LE  TRE  PREMESSE  DEL  BUDGET  PROGRAMMAZIONE  NON  PREVISIONE  

   

MISURAZIONE  DEGLI  OBIETTIVI  E  DEI  RISULTATI      

IMPORTANZA  IN  AMBIENTI  COMPETITIVI  E  COMPLESSI  

 

q   RUOLO  ATTIVO  NELLA  GESTIONE  VOLONTA’  DI  INTERVENTO  

q   RUOLO  PASSIVO    NELLA  GESTIONE  PROBABILITA’  DI  ACCADIMENTO  

q   EVIDENTI  FATTORI  INTERNI  COMUNI  

q   NON  EVIDENTI  FATTORI  ESTERNI  COMPETITIVI  

q   AMBIENTE    DINAMICO  IMPORTANZA  STATEGICA  

q   AMBIENTI  STATICI  E  DEFINITI  IMPORTANZA  DI  CONTROLLO  

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IL  BUDGET  COME  STRATEGIA  

STRATEGIA  DI  CORPORATE    

STATEGIA  DI  BUSINESS  S.W.O.T.  ANALISYS  

ANALISI  ESTERNA   ANALISI  INTERNA  

BUDGET  

OBIETTIVI   AZIONI  

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S.W.O.T     LA   REDAZIONE   DEL   BUDGET   HA   COME   PREMESSA  L’ANALISI   SIA   DEGLI   ASPETTI   INTERNI   SPECIFICI  DELL’AZIENDA  SIA  DEGLI  ASPETTI  ESTERNI  DI  SETTORE  

q STRENGTHS:  PUNTI  DI  FORZA  q WEAKNESSES:  PUNTI  DI  DEBOLEZZA  

INTERNE  SPECIFICHE  

DELL’AZIENDA  

q OPPORTUNITY:  OPPORTUNITA’  q THREATS:  MINACCE  

ESTERNE  DEL  MERCATO  DI  SETTORE  

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     CARATTERISTICHE  

 

E’  un  piano  a  breve  termine  con  estensione  temporale  di  1  anno  

dovrebbe  essere  reda1o  possibilmente  entro  il  30  NOVEMBRE  di  ogni  anno  e  approvato  entro  dicembre  

puo’  anche  essere  infrannuale  

ARTICOLAZIONE TEMPORALE

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GLOBALITA’  

.  

Si  riferisce  all’intero  sistema  aziendale  (aree  organizza&ve,  livelli  funzionali,  coordinazioni  

produXve)  

Esprime  un  modello  di  comportamento  globale  

dell’azienda  

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ARTICOLAZIONE    SPAZIONALE  

.  

Per   centri   di   responsabilita’  economica  

ESPRESSIONE      QUANTITATIVA’-­‐  MONETARIA  

15  

                           

                       

               

ESPRESSIONE QUANTITATIVA-MONETARIA

(SFUGGONO AL BUDGET GLI OBIETTIVI DI EFFICACIA NON ESPRIMIBILI CONTABILMENTE)

LIMITI

DIMENSIONE TEMPORALE DI RIFERIMENTO

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QUANTIFICARE  IL  BISOGNO  DI  CAPITALE;  FARE  SIMULAZIONI;  IDENTIFICARE  I  VALORI  DA  TENERE  SOTTO  CONTROLLO;  VERIFICARE  L’IMPATTO  SUL  RISULTATO  DI  GESTIONE  DELLE  VARIAZIONI  NELLE  POLITICHE  DI  MERCATO;  ELABORARE  PIANI  ALTERNATIVI;  METTERE  SOTTO  CONTROLLO  I  VARI  RESPONSABILI  DI  FUNZIONE;  METTERE  SOTTO  CONTROLLO  I  VARI  PRODOTTI    O  LE  VARIE  ATTIVITÀ      

COSA  SI  PUÒ  FARE  CON  IL  BUDGET?  

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         IL  BUDGETING  VA  INTESO  COME  INDISPENSABILE  STRUMENTO  PER  LA  GESTIONE  DELL’OPERATIVITA',    MA  LA  SUA  FORMULAZIONE  VA  INQUADRATA  IN  UN  CONTESTO  PIU’  AMPIO  PER  RISPONDERE  AD  UNA  LOGICA  DI  BILANCIAMENTO  COMPLESSIVO                

IL  SUPERAMENTO  DEI  LIMITI  

EFFICACIA  

EFFICIENZA  

MEDIO  LUNGO  PERIODO  

BREVE  PERIODO  

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FUNZIONE  DI  COORDINAMENTO  ED  INTEGRAZIONE  ORGANIZZATIVA      

FUNZIONI  DEL  BUDGETING  

Processo   di   negoziazione   tra   i   diversi   responsabili   in   modo   che   le  

differenB  aEvità  programmate,  rappresentate  a1raverso   i   relaBvi  sub-­‐

obieEvi,   si  coordinino  nella   realizzazione  delle  condizioni  di  efficacia  e  

di  efficienza  complessive  

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PERCHE’  PORSI  IL  PROBLEMA  DI  REALIZZARE  UN  BUDGET?  

ü     Per  simulare  i  programmi  di  gesBone  futura  ü     Per  analizzare  le  prestazioni  reali  dell’azienda  ü     Per  i  benchmark  (confronB)  interni  ed  esterni  ü      Per   l’organizzazione   e   il   controllo   (aiuta   il  processo  di  delega)  

ü     Per  aiutare  gli  individui,  i  reparB  e  l’azienda  a  conseguire  gli  obieEvi        pianificaB  

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PERCHE’  PORSI  IL  PROBLEMA  DI  REALIZZARE  UN  BUDGET?  

ü Perché  è  uno  strumento  per  indurre  moBvazione  ü     Perché  è  uno  strumento  di  assestamento  della  negoziazione  sulle  risorse  

ü     Perché  cosBtuisce   l'autorizzazione  formale  alla  desBnazione  delle  risorse  

ü     Perché  è  un  mezzo  di  comunicazione  interno  ed  esterno   per   illustrare   le         responsabilità   della  società   nei   confronB   di:   (creditori,   fornitori,  dipendenB,  clienB..)

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SEQUENZA  DI  COSTRUZIONE  

BUDGET  ECONOMICO   q BUDGET  DELLE  VENDITE  q BUDGET  COMMERCIALE  q BUDGET  DI    PRODUZIONE  q BUDGET  DI  COSTI  

ü VARIABILI  ü FISSI  

q ONERI  FINANZIARI  

BUDGET  INVESTIMENTI    

q BUDGET  CAPITALE  CIRCOLANTE  q BUDGET  CAPITALE  FISSO  

BUDGET  FINANZIARIO   q CASH  FLOW  OPERATIVO  q CAPITALE  DI  TERZI  q CAPITALE  PROPRIO  

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IL  BUDGET  COME  ORGANIZZAZIONE  

 IL  BUDGET  DAL  PUNTO  DI  VISTA  ORGANIZZATIVO  IMPATTA  SOTTO  UN  DUPLICE  ASPETTO  

REDAZIONE  DEL  BUDGET   APPLICAZIONE  DEL  BUDGET  

• COMITATO  DEL  BUDGET  • STAFF  DI  BUDGET  • CALENDARIO  DI  BUDGET  

• PERSONE  COINVOLTE  • AZIONI  VIRTUOSE  • FUNZIONI  E  RISULTATI

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ORGANIZZAZIONE  IL  BUDGET  E’  UNO  DEGLI  STRUMENTI  DI  ANALISI  PIU’  UTILIZZATI  E  IMPORTANTI  IN  AZIENDA  PERCHE’  CONSENTE  ALL’ORGANIZZAZIONE  DI  CRESCERE  IN  MODO  INTERATTIVO  CON  L’IMPRESA       PER  I  MANAGER  

q FOCALIZZA  L’ATTENZIONE  DEL  MANEGER  SU  UN  NUMERO  LIMITATO  DI  ASPETTI  DECISIVI  

q CONSENTE  IL  CONTROLLO  DEI  DATI  E  L’ANALISI  DEGLI  SCOSTAMENTI  

q CONSENTE  L’APPRENDIMENTO  DEL  MANEGEMENT  SU  PUNTI  DI  FORZA  E  DEBOLEZZZA  

q CONSENTE  LA  RETROAZIONE  E  LA  CORREZIONE  DELLA  STRATEGIA  (STRATEGIA  EMERGENTE)  

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ORGANIZZAZIONE  

PER IL PERSONALE

q CONSENTE   LA  MISURAZIONE   DELLE   PERFORMANCE   DEL  SINGOLO  

q CONSENTE  DI  MOTIVARE  IL  SINGOLO  PER  L’ATTUAZIONE  DELLA  STRATEGIA  

q CONSENTE   LA   CREAZIONE   DEL   SISTEMA   INCENTIVANTE  PER  IL  SINGOLO  

q CONSENTE   COERENZA   T RA   L ’ AG I R E   D E L LA  ORGANIZZAZIONE  

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FASI  DEL  PROCESSO       IL   PROCESSO   DI   CONTROLLO   DI   GESTIONE   SI  SVOLEGE   SECONDO   UN   CICLO   PERIODICO,  NORMALMENTE  ANNUALE,  SI  ARTICOLA  :  

 

•  CONTROLLO  ANTECEDENTE  O  BUDGETING;  •  CONTROLLO  CONCOMITANTE  •  CONTROLLO  SUSSEGUENTE  

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CONTROLLO  ANTECEDENTE  O  BUDGETING          Si  interfaccia  con  il  sistema  di  pianificazione  e  si  sostanzia  nella  predisposizione  del  budget.  A1raverso  questo  strumento  gli  obieEvi  operaBvi:    

q Vengono  misurabili,  con  la  definizione  di   indicatori  e  di  un  target  o  traguardo;  

q Vengono   corredaB   dalla   previsione   delle   risorse  necessarie   al   conseguimento,   misurate   in   termini   di  costo;  

q Vengono   assegnaB,   insieme   alle   risorse   agli   organi  aziendali   responsabili   del   loro   conseguimento,   che  prendono  il  nome  di  centri  di  responsabilita’  

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CONTROLLO  ANTECEDENTE  O  BUDGETING  

GLI  INDICATORI  POSSONO  ESSERE:  •  DI  EFFICACIA  SONO  ESPRIMIBILI  COME  RAPPORTO  TRA  UN  RISULTATO  RAGGIUNTO  E  UN  OBIETTIVO  PRESTABILITO  

•  DI  EFFICENZA  SONO  ESPRIMIBILI  COME  RAPPORTO  TRA  IL  RISULTATO  RAGGIUNTO  E  LE  RISORSE  IMPIEGATE  PER  RAGGIUNGERLO  ESPRESSE  IN  TERMINI  DI  COSTO  

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GLI  ELEMENTI  DEL  BUDGET  SONO  STABILITI  DI  COMUNE  ACCORDO  TRA  IL  MANAGER  PREPOSTO  AL  CENTRO  DI  RESPONSABILITA’  E  IL  VERTICE  AZIENDALE,  IL  BUDGET  DIVIENE  UNA  SORTA  DI  CONTRATTO  TRA  IL  MANAGER  PREPOSTO  E  L’AZIENDA,  IL  PRIMO  SI  IMPEGNA  A  RAGGIUNGERE  GLI  OBIETTIVI  PIANIFICATI  E  LA  SECONDA  A  METTERGLI  A  DISPOSIZIONE  LE  RISORSE  INDICATE  NEL  BUDGET  

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CONTROLLO  CONCOMITANTE  E  SUSSEGUENTE  

IL   CONTROLLO   CONCOMITANTE   SI   SVOLGE  PARALLELAMENTE  ALLA  GESTIONE  E  CONSISTE:  • NELLA  MISURAZIONE  PERIODICA  DEGLI  INDICATORI,  ATTRAVERSO   LA   RILEVAZIONE   DEI   COSTI   E   DEI  RISULTATI;  • NELLA   TRASMISSIONE   DELLE   INFORMAZIONI   COSI  RACCOLTE   AI   CENTRI   DI   RESPONSABILITA’   E   AL  VERTICE  AZIENDALE;  

30  

CONTROLLO  CONCOMITANTE  E  SUSSEGUENTE  

•  NELLA  DECISIONE  DI  AZIONI  CORRETTIVE  VOLTE  A  COLMARE  IL  GAP  TRA  RISULTATI  ATTESI  E  RISULTATI  EFFETTIVI;  

•  NELL’ATTUAZIONE  DI  TALI  DECISIONI.  IL  CONTROLLO  SUSSEGUENTE  CHIUDE  IL  CICLO  DI  CONTROLLO  DI  GESTIONE  E  SI  SOSTANZIA  NELLA  COMUNICAZIONE  AI  CENTRI  DI  RESPONSABILITA’  E  AL  VERTICE  AZIENDALE  DELLE  INFORMAZIONI  SULLA  MISURAZIONE  FINALE  DEGLI  INDICATORI  

31  

INTERRELAZIONI  IL   SISTEMA   DI   CONTROLLO   DI   GESTIONE   E’  SOLITAMENTE   CONNESSO   CON   IL   SISTEMA   DI  PIANIFICAZIONE   E   DOVREBBE   ESSERE   INTERRELATO  CON   IL   SISTEMA  DI  VALUTAZIONE  DEL   PERSONALE   E  CON  IL  SISTEMA  INCENTIVANTE.  E’  INOLTRE  INTERRELATO  CON:  CON  IL  SISTEMA  DI  CONTABILITA’  ANALITICA;  CON  IL  SISTEMA  INFORMATIVO  

32  

IL  BUDGET  DI  PROGETTO    

  OGNI   PROGETTO   DEVE   POSSEDERE   UNA  SOSTENIBILITA’   ECONOMICA   CHE   PERMETTA  LA   REALIZZAZIONE   DELLE   ATTIVITA’   ED   IL  RAGGIUNGIMENTO   DEGLI   OBIETTIVI,   QUESTA  SOSTENIBILITA’  E’  DATA  DAL  BUDGET    IL  BUDGET  E’  UNO  STRUMENTO  CON  IL  QUALE  SI  DEFINISCONO  LE  ENTRATE  E   LE    USCITE,   E’  L’ESPRESSIONE   IN   TERMINI   MONETARI   DELLE  SUE  ATTIVITA’  

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 IL  BUDGET  DI  PROGETTO  DEVE  ESSERE:  

 q COERENTE  CON  LE  ATTIVITA’  PREVISTE,          OCCORRE  UTILIZZARE  LA  LOGICA  DEL  “MINIMO  MEZZO   E   MASSIMO   RISULTATO”,   SAREMO  VALUTATI  ANCHE  PER  LA  NOSTRA  CAPACITA’  DI  MASSIMIZZARE   IL   RISULTATO   DI   UN   COSTO   E  NON  DALLA  LOGICA  DEL  RISPARMIO     RISPARMIARE   UN   COSTO   FINANZIATO   E’  PENALIZZANTE   PERCHE’   DIMOSTRA   POCA  CAPACITA’   PREVISIONALE   E   UNA   PESSIMA  GESTIONE  

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 IL  BUDGET  DI  PROGETTO  DEVE  ESSERE:  

 q DETTAGLIATO,  NORMALMENTE  GLI  ALLEGATI  AI  BANDI  HANNO  DEI  FORMAT  PER  PRODURRE  UN  BUDGET  MINUZIOSO,  QUINDI  E’  OPPORTUNO  COMPILARLO  NEL  MODO  PIU’  DETAGLIATO  POSSIBILE.    

SE  NON  SI  CONOSCE  IL  VALORE  DI  UN  BENE/SERVIZIO  E’  UTILE  RICORRERE  AL  WEB  

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IL  BUDGET  DI  PROGETTO  DEVE  ESSERE  q   ZERO:  E’  IL  RISULTATO  CHE  DEVE  FARE  ALLA  FINE  IL  TOTALE  DELLE  ENTRATE  CON  IL  TOTALE  DELLE  USCITE,  COMPRESO  IL  CO-­‐FINANZIAMENTO  

       QUESTO  SI  COMBINA  CON  I  PRINCIPI  CONTABILI  MA  SOPRATTUTTO  CON  LA  REGOLA  CATEGORICA  CHE,  IL  PROGETTO  DA  FINANZIARE,  NON  DEVE  PRODURRE  PROFITTI.  

q   ESPRESSO  IN  EURO  NON  E’  UNA  PRECISAZIONE  BANALE,  IN  EUROPA  NON  TUTTI  HANNO  ADOTTATO  LA  MONETA  UNICA  (  REGNO  UNITO,  SVEZIA..)  

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IL  BUDGET  SI  DIVIDE  IN  DUE  MACRO  PARTI  

•  COSTI  DIRETTI  SOSTENUTI  DIRETTAMENTE  PER  IL  PROGETTO  E  SONO  UNIVOCAMENTE  A  ESSO  RELAZIONALI  (COSTI  DEL  PERSONALE,  COSTI  DELLE  TRASFERTE,  COSTI  PER  I  SERVIZI,  PER  ATTREZZATURA)    QUESTI  COSTI  VANNO  TUTTI  RENDICONTATI,  CIOE’  OCCORRE  DIMOSTRARE  DI  AVERLI  SOSTENUTI  ATTRAVERSO  FATTURE,  RICEVUTE,  BUSTE  PAGA,  SCONTRINI,  BIGLIETTI      SONO  ESCLUSI  I  COSTI  DI  NATURA  FORFETTARIA  

37  

IL  BUDGET  SI  DIVIDE  IN  DUE  MACRO  PARTI  

•  COSTI  INDIRETTI  SOSTENUTI  DAI  BENEFICIARI  DEL  FINANZIAMENTO  PER  LA  GESTIONE  ORDINARIA  DELL’ATTIVITA’  AZIENDALE  MA  NON  DIRETTAMENTE  IMPUTABILI  AL  PROGETTO  STESSO,  RIENTRANO  TRA  I  COSTI  DETTI  GENERALI    SONO  COSTI  NON  PREVEDIBILI,  NE’  MISURABILI  (ES.  LA  CORRENTE  ELETTRICA,  LE  FOTOCOPIE),  SONO  A  CARATTERE  FORFETTARIO    LA  LORO  MISURA  E’  ESTRESSA  IN  TERMINI  MONETARI  E  PERCENTUALI  INDICATE  NEL  BANDO  

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  I   COS T I   I ND I R E T T I   NON   VANNO  RENDICONTATI,   VENGONO   SOLITAMENTE  CERTIFICATI   CON   UNA   DICHIARAZIONE  S CR I T TA   E   F I RMATA   DA L   L EGALE  RAPPRESENTANTE.     TALI   COSTI   NON   POSSONO   ECCEDERE   I  VALORI   DEI   COSTI   GENERALI   CHE   SOSTIENE  L’AZIENDA   E   CHE   SONO   INDICATI   IN  BILANCIO.  

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RIEPILOGO  

COSTI  DIRETTI   COSTI  INDIRETTI  

 NO  SPESE  

FORFETTARIE  

 PREVISTE  E  PREVEDIBILI  

 DA  

RENDICONTARE  

 

 NON  

PREVEDIBILI  

 

 SPESE  

FORFETTARIE  

 

 DA  NON  

RENDICONTARE    

40  

COME  COSTRUIRE  UN  BUDGET  DI  PROGETTO  

 BISOGNA  RIFERIRSI  UNICAMENTE  AI  COSTI  AMMISSIBILI  (ELEGIBLE  COSTS)  CHE  SONO  SEMPRE  ELENCATI,  NON  IN  MODO  ESAUSTIVO  NEL  BANDO  DI  RIFERIMENTO    OCCORRE  PRIMA  DI  TUTTO  LEGGERE  LE  LINEE  GUIDA  CHE  DIVIENE  “BIBBIA”  PER  IL  PROGETTISTA  (COME  TUTTA  LA  “CALL  FOR  PROPOSTAL”!!!)  

   

41  

•  LE  SPESE  DEVONO  ESSERE  RENDICONTABILI:  OGNI  SPESA  CHE  SI  PREVEDE  DI  SOSTENERE  DEVE  ESSERE  RENDICONTABILE,  OVVERO  DOCUMENTABILE.  

•  USARE  EXCEL  (O  QUALSIASI  FOGLIO  ELETTRONICO)  LA  COMPLESSITA’  DI  ALCUNE  RIPARTIZIONE  DI  COSTO  IMPLICANO  L’UTILIZZO  DI  STRUMENTI  ADEGUATI.    

42  

•  DIVIDERE  I  COSTI  PER  WP  NEI  FORMULARI  DEI  BUDGET  CHE  SI  TROVANO  NELLE  CALL  DEI  BANDI  EUROPEI  SI  TROVANO  ALCUNE  SCHEDE  RIASSUNTIVE  DEI  COSTI  PREVISTI  DIVISI  PER  WP  E  ANCHE  DEI  TIMELINE  DI  SPESA  (  QUALE  SPESA  SOSTENGO  E  QUANTO)  

•  VERIFICARE  I  LIMITI  %  DELLE  MACROVOCI  CI  SONO  DEI  BANDI  CHE  PONGONO  DEI  LIMITI  PERCENTUALI  AD  ALCUNE  MACROVOCI  DI  SPESA  (  IL  COSTO  DEL  PERSONALE  NON  PUO’  SUPERARE  IL  30%  DEI  COSTI  ELEGIBILI)  

43  

OGNI   CALL   HA   UNO   SCHEMA   DI   BUDGET   MA  GENERALMENTE   TUTTI   CONTENGONO   LE   SEGUENTI  CATEGORIE:  Ø COSTI   DEL   PERSONALE:   PERSONALE   CHE   RICEVE  BUSTA  PAGA    Ø COSTI   DI   VIAGGIO:   COSTI   DI   TRASPORTO   PER  SVOLGETE  UNA  PRECISA  ATTIVITA’  Ø COSTI  DI  VITTO  E  ALLOGGIO:  COSTI  PER  L’HOTEL  E  QUELLO  COMPRESI  NELLA  DIARIA  

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Ø ATTREZZATURE:  STRUMENTI  DA  ACQUISTARE  PER  IL  PROGETTO  (EX.PC)  

Ø BENI  DI  CONSUMO:  BENI  CHE  POSSONO  ESSERE  UTILIZZATI  UNA  VOLTA  SOLA  (EX.LA  CANCELLERIA)  

Ø SERVIZI/SUBCONTRATTI:  OGNI  SERVIZIO  CHE  GENERI  UNA  FATTURA/RICEVUTA  FISCALE  PER  UNA  SPECIFICA  ATTIVITA’  (EX.  NOLEGGIO  SALE,  CONSULENTI,  SERVIZI  DI  TRADUZIONE)  

45  

LA  QUANTIFICAZIONE  DEL  COSTO  

UNA  VOLTA  DEFINITI  QUALI  COSTI  SARANNO  SOSTENUTI  E  IL  PARTENER  CHE  DOVRA’  SOSTENERLI,  OCCORRE  INDIVIDUARE  IL  VALORE  TOTALE  PER  QUELLE  VOCE  DI  COSTO  EX.  UNA  VOCE  DI  COSTO  DEL  PERSONALE  INDISPENDABILE  E’“IL  COORDINAMENTO”  QUESTO  COSTO  RIENTRA  TRA  LE  SPESE  IN  CAPO  AL  LEAD  PARTNER  ED  E’  PRESENTE  IN  OGNI  PROGETTO.  

46  

LA  QUANTIFICAZIONE  DEL  COSTO  

IL  COORDINAMENTO  PUO’  ESSERE  AFFIDATO  AD  UN  PROJECT  MANAGER  OCCORRE   VERIFICARE   SE   IL   COSTO   RISPETTA   IL  MASSIMALE   PREVISTO   DALLE   LINEE   GUIDA   DEL  BANDO,   SUCCESS IVAMENTE   OCCORRE  VALUTARE   IL   NUMERO   DI   GIORNATE/UOMO  NECESSARIE  A  COORDINARE  IL  PROGETTO  

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PROCESSO  DI  QUANTIFICAZIONE  QUALE  

ATTIVITA’  SVOLGERE

?  

COORDINAMENTO  CHE  PROFILO  OCCORRE?  

PROJECT  MANAGER  

QUAL  E’  IL  SUO  COSTO  AZIENDA  AL  GIORNO  

EX.  210€  AL  

GIORNO  RISPETTA  I  MASSIMALI?  

 

SI  

QUANTE  GIORNATE/UOMO  

DI  COORDINAMENTO  

OCCORRONO  

10  GG  

TOTALE  COORDINAMENTO  

2.100€    (210€  X10  GG)  

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ü COINVOLGERE  SEMPRE  I  PARTNER  NELLA  VALUTAZIONE  DEI  COSTI:  NON  POTETE  SAPERE  QUANTO  COSTA  UN  DIPENDENDE  SE  NON  SONO  LORO  A  DIRVELO.  ESPLICITATE  SEMPRE  IL  TIPO  DI  SPESA  CHE  INTENDETE  ANCHE  A  COSTO  DI  RIPETELO  

(ESPLICITATE  LA  VALUTA,  EX.  MOLTI  CONSIDERANO  DIPENDENTI  ANCHE  COLORO  CHE  EMETTONO  FATTURA  E  QUESTI  NON  POSSONO  ESSERE  CONSIDERATI  COME  COSTO  DEL  PERSONALE)  

49  

ü FARE  ATTENZIONE  ALL’IVA:  TUTTI  I  COSTI  DEL  BUDGET  POSSONO  ESSERE  COMPRESI  DI  IVA  NEL  CASO  IN  CUI  PER  CHI  SOSTIENE  LA  SPESA  L’IVA  E’  UN  COSTO  (  NON  VIENE  RECUPERATA)  

50  

I  COSTI  NON  AMMISSIBILI  NON  TUTTI  I  COSTI  SONO  AMMISSIBILI  IN  UN  PROGETTO  E  QUINDI  NON  POSSONO  ESSERE  RENDICONTATI:  ü COSTI  IN  GENERALI  NON  QUANTIFICABILI  E  QUINDI  NON  SUSCETTIBILI  DI  FATTURA  O  RICEVUTA  COME  MATERIALE/ATTREZZATURA  IN  PRESTITO  O  IL  LAVORO  DI  UN  VOLONTARIO  

ü COSTI  PER  INVESTIMENTO  DI  CAPITALE  ü ONERI  FINANZIARI  

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I  COSTI  NON  AMMISSIBILI  

ü INTERESSI  PASSIVI;  ü PERDITE  DOVUTE  AL  CAMBIO  DI  VALUTA;  ü L’IVA  SE  E’  UN  COSTO  RECUPERABILE;  ü SPESE  ECCESSIVE,  NON  PERTINENTI  E  SCONSIDERATE;  

ü SPESE  IL  CUI  COSTO  SIA  GIA’  COPERTO  DA  UN  ALTRO  FINANZIAMENTO  DELL’UNIONE  EUROPEA;  

ü QUALSIASI  TIPO  DI  SANZIONE  

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CONCLUSO   IL   PROCESSO   CHE   PORTA   A  MONETIZZARE   TUTTI   I   COSTI   DELLE   ATTIVITA’  PREVISTE,  INCLUSI  I  COSTI  INDIRETTI,  BISOGNERA’  METTERE   IN   EV IDENZA   ANCHE   I L   CO-­‐FINANZIAMENTO  CHE  SI  INTENDE  IMPEGNATO.  LA   VALUTAZIONE  DEL   CO-­‐FINANZIAMENTO  DEVE  E S S ERE   F A T TA   A S S I EME   A I   PARTNER  UTILIZZANDO,  AD  EX.  UN  CRITERIO  COME  QUELLO  PERCENTUALE.  

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SECONDO  QUESTO  PRINCIPIO  SI  DECIDE  LA  PERCENTUALE,   SUL   TOTALE   BUDGET,   CHE  SI  INTENDE  CO-­‐FINANZIARE  IL   LINEA   GENERALE   IL   CAPOFILA   HA   UNA  FETTA  MAGGIORE  DI   BUDGET,   E   IN   LINEA  DI   MASSIMA,   SOSTIENE   ANCHE   UNA  SOMMA   D I   CO -­‐ F I NANZ I AMENTO  MAGGIORE.  

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E’   OPPORTUNO   VERIFICARE   CHE   IL   BILANCIO  DELL’ENTE   COINVOLTO   CONFERMI   LA   REALE  CAPACITA’  DI  QUELL’ENTE  COFINANZIARE  IL   COFINANZIAMENTO   DEI   PARTNER   PUO’  ESSERE   DATO   IN   PARTI   PERCENTUALI   UGUALI,  PUO’   ESSERE   ANCHE   SCELTA   LA   STRADA   DI  RIPARTIRE   IL   COFINANZIMENTO   SECONDO  CRITERI   E   VARIABILI   DEFINITE   DI   COMUNE  ACCORDO  

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FINANZIAMENTO   COFINANZIAMENTO  

TOTALE  BUDGET  

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IL  BUDGET  DEVE  RIFLETTERE  IN  MODO  PRECISO  E  COERENTE:  q LE  ATTIVITA’  DI  PROGETTO  q LA  STRUTTURA  ORGANIZZATIVA  E  DI  COORDINAMENTO  q LE  RISORSE  (  UMANE,  MATERIALI)    NECESSARIE  NEL  TEMPO  

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 I   cosB   per   le   risorse   umane   possono   variare   dal   30%   ad   un  massimo  del  50%  del  totale  dei  cos&  eleggibili*  •   Il   subappalto   è   limitato   ad   aEvità   e   servizi   specifici  (valutazioni,  studi,  materiale/strumenB  di  comunicazione)  •   C’è   una   chiara   distribuzione   di   risorse   tra   partner,  corrispondente   all’a1ribuzione   di   responsabilità   sulla   base   di  paccheX   di   lavoro   (WP :   Coordinamento-­‐GesBone  AmministraBva,   Valutazione,   Comunicazione/Disseminazione,  Capitalizzazione  dei  RisultaB)    

ALCUNE  REGOLE  DI  BASE  PER  UN  BUDGET  UE      

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 ALCUNE  REGOLE  DI  BASE  PER  UN  BUDGET  UE    

 •  Il  budget  è  distribuito  adeguatamente  negli  anni  di  durata  del  progeeo  •  Dal  budget  si  evincono  chiaramente  le  aXvità̀  programmate    *Dipende  dal  &po  di  progeeo  (governance,  ricerca,  scambio),  dallo  stato  legale/risorse  del  proponente/partner  (ONG,  PA,  Università̀,  OI,  etc.),  e  dalla  presenza  e  capacità  delle  organizzazioni  di  supporto  esisten&  nei  paesi  dove  si  svolgono  le  aXvità      

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CRITERI  DI  VALUTAZIONEDI  UN  BUDGET?  

ü LE  ATTIVITA’  DEL  PROGETTO  SONO  RIFLESSE  IN  MODO  APPROPRIATO  NEL  BUDGET?    

ü   IL  RAPPORTO  TRA  COSTI  STIMATI  E  RISULTATI  ATTESI  E’  SODDISFACENTE?    

ü   IL  BUDGET  E’  PROGRAMMATO  IN  MODO  LOGICO  E  DISTRIBUITO  IN  MODO  ADEGUATO  DURANTE  LA  DURATA  DEL  PROGETTO  ?  

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PIANIFICAZIONE:  RISORSE  E  BUDGET  -­‐  

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Spesso  le  grandi  imprese  nascono  da  piccole  opportunità  

(Demostene)  

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GRAZIE  

Samantha  Di  Comite  e-­‐mail:  samy.dicomite@gmail.com  

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