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IPAD - MANAGEMENT - PERSONAL BRANDING - SMART GRIDS - LINKEDIN - POURRIEL
LA TECHNOLOGIE À L’ŒUVRE
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Numéro 115 - Avril 2011 • 4 EUR
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EDITO
Body
TitelWILLIAM VISTERINHoofdredacteur
3SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
ÉDITO
"LE CEO PRÉSENTAIT SES EXCUSES ET LAISSAIT TOMBER LES 75 EUROS."
WILLIAM VISTERINRédacteur en chef
RÉDACTEUR EN CHEF William Visterin • [email protected] RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT Stef Gyssels • [email protected] TRADUCTION Tradutec ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO Bart Bettens, Ben Caudron, Dominique Deckmyn, Véronique George, Jibbe Van Oost, Hilde Vereecken, Stijn Viaene MISE EN PAGES Nadruk, Tine Van Beurden WWW.SMARTBIZ.BE Johan Vantomme SALES MANAGER Johan Nys • [email protected] SENIOR ACCOUNT MANAGER Ingrid Loyaerts • [email protected] Michel Mol • [email protected] SALES ASSISTANT Yuang-Men Tang • [email protected] Tél. 014/46.23.70 Fax 014/46.23.66 [email protected] MARKETING MANAGER Johan Vandecasteele • [email protected] Tél. 014/46.23.71 MARKETING ASSISTANT Dana Molenberghs • [email protected] Tél. 014/46.23.72 ABONNEMENTS [email protected] ÉDITEUR RESPONSABLE Diederik Vandewouer DIRECTEUR GÉNÉRAL Joris De Lannoy CONTACT AVEC LA RÉDACTION Réactions, communiqués de presse et invitations de préférence par e-mail à [email protected].
Minoc Business Press NV Parklaan 22/10 2300 Turnhout Tél: 014/46.23.00 Fax: 014/46.23.66
Minoc Business Press publie également FWD et SHOOT, les mensuels PC MAGAZINE et CLICKX MAGAZINE et les publications en ligne ZDNet (www.zdnet.be), itprofessional.be et itreseller.be. Aucune partie du présent numéro ne peut être reproduite sans l’accord écrit préalable de l’éditeur. Tous droits réservés © Minoc Business Press NV.
Vous avez des problèmes avec votre téléphone
ou Internet? Et vous êtes par hasard client
chez Telenet? Le mieux à faire est alors
d'envoyer un courriel au CEO en personne.
“Un client reçoit une réponse immédiate.
Même le dimanche matin, même si je ne
peux pas résoudre le problème sur-le-champ.
Mais je réponds’, déclarait récemment Duco
Sickinghe, le patron de Telenet, dans une
interview à un journal. “Dans notre secteur,
nous devons avoir en permanence l'œil rivé sur
le ballon”, poursuivait-il.
Pas de mots, mais des faits, ai-je alors pensé.
Certaines déclarations ne demandent qu'à être
vérifi ées. Rik, un de mes bons amis, a donc
expliqué le problème qu'il rencontrait avec
Telenet à Duco himself. Un technicien Telenet
s'était rendu chez lui et Rik avait dû payer 75
euros de déplacement. Malheureusement, la
connexion Internet ne fonctionnait toujours
pas. Il n'est jamais amusant de payer pour ne
pas avoir de solution.
Rik a envoyé le courriel exposant son
problème au CEO de Telenet un samedi soir
à 23 h 30. Et eff ectivement: une réponse est
apparue dans sa boîte de messagerie un peu
après neuf heures le dimanche matin. Le CEO
présentait ses excuses et laissait tomber les
75 euros. Nous avons un moment pensé qu'il
s'agissait d'un collaborateur, mais il y avait
trop de cadres Telenet en cc pour que cela soit
le cas. Et nous avions en outre reconnu le style
du CEO néerlandais. Un courriel en dit plus
sur quelqu'un que ce que l'on pourrait croire.
Cela reste tout de même étrange. Le help
desk téléphonique de la société ne s'était pas
montré très compréhensif. Un courriel qui
lui avait été envoyé est même resté des jours
sans réponse. Mais le grand patron a répondu
presque immédiatement avec une solution
appropriée. “Où trouve-t-il l'énergie et le
temps pour réagir to the point à ce genre de
messages?”, m'a demandé par courriel un Rik
enthousiaste, avec la mention accrocheuse
‘Duco does’ dans la ligne objet. Un CEO qui
reçoit un courriel d'un client un samedi soir et
y répond le dimanche matin ne peut que vous
inspirer le respect.
L'anecdote contraste avec
celles que me racontent
parfois mes connaissances et
mes collègues. Ou celles que
l'on voit passer sur Twitter.
Reste à ce CEO à parvenir à
rendre toute son organisation
aussi réactive que lui. Ce
n'est pas toujours le cas, mais
l'entreprise n'en a jamais été
aussi pleinement consciente. Les
autres aussi, d'ailleurs. À l'automne dernier,
le concurrent Belgacom avait organisé une
conférence de presse sur le broadband forum,
dont le thème n'était ni le haut débit ni le
fi bre to the home, mais bien les eff orts pour
améliorer le help desk. “Le service à la clientèle
est notre nouvelle priorité”, disait-il. Même
Electrabel, une entreprise qui bénéfi cie d'une
piètre réputation en matière de satisfaction
clientèle, diff use ces jours-ci une campagne de
spots radio au sujet de l'amélioration de son
support à la clientèle.
Le tournant est pris. Ce ne seront plus
tellement les produits qui seront au cœur de la
prochaine bataille dans le monde des aff aires.
Ce sera la manière dont vous traitez vos
clients, les écoutez et résolvez leurs problèmes,
de même que votre rapidité à le faire et
l'empathie dont vous ferez preuve. C'est ce que
les clients attendent. Et si vous ne les aidez
pas, ils vous le feront savoir. Ou ils avertiront
votre CEO, bien sûr.
P.-S.: Dans ce numéro, nous abordons l'évolution du client
et l'attitude que votre entreprise doit adopter à ce sujet.
Nous parlons en outre aussi de la chasse aux talents et
vous proposons une check-list IT pour votre département
IT. Et nous nous intéressons aussi aux smart grids, à
LinkedIn, au personal branding, aux photos sur Facebook,
à l’iPad au bureau et aux lois du management.
Duco does
4SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
Combell Group ....................................................................................37
Hewlett Packard .....................................................................................5
I.T. Works....................................................................................................51
KMO-IT .......................................................................................................17
Kyocera Mita ..........................................................................................23
LCL Belgium ......................................................... spot couverture
MGKTechnologies .................................................................. 4C, 41
Microsoft .......................................................................................... 30, 31
Progreso ......................................................................................................18
Ricoh Belgium ......................................................................................2C
SAS Institute ...............................................................................................7
Index des annonceurs
19
31RADAR8 Manpower crée une agence
d’intérim sans personnel
8 Un manager Google ne doit pas être technicien
8 L’extension .xxx compte aussi pour vous
9 20% de vos applications sont inutiles
9 Supprimer les photos de Facebook est un droit
10 Le pourriel est démodé Le pourriel diminue à vue d’œil.
Cela veut-il pour autant dire qu’il a
défi nitivement disparu?
11 LinkedIn vu autrement Quelques chiff res étonnants pour
marquer le cent millionième utilisateur.
BUSINESS12 Les lois du management De Murphy à Calimero: un résumé des
principales lois du management.
14 Une tablette dans votre société La progression de l’iPad et d’autres
tablettes semble irrésistible. Il y a à cela
plusieurs raisons.
16 Quatre CIO pour le prix d’un Le CIO actuel abrite au moins quatre
personnalités
TECHNOLOGIE48 Le courant intelligent comme
panacée L’approvisionnement en énergie ne
deviendra pas plus évident dans les
années à venir. La solution peut venir
des réseaux électriques intelligents.
52 Le PC de bureau l’emporte au sprint
Mais il y a encore d’autres raisons pour
continuer à choisir un PC fi xe.
53 Du comportement à risque des ados au choix du papier de toilette
Quelques constatations étonnantes sur
nos habitudes de surf.
ET AUSSI3 Édito • 6 Coup de crayon • 17 Chronique: Ben Caudron • 56 Chronique: Stef Gyssels • 56 Chronique: Stijn Viaene • 57 La liste: Sept astuces pour votre marque personnelle
LE CLIENT EN 2011
32 Votre client, et comment le traiter
Un profi l du client en 2011, et
les manières de le satisfaire au
mieux.
34 Le paradoxe des réseaux sociaux
Les entreprises se trouvent
confrontées à une énigme:
comment gérer l’ingérable?
38 Qui est prêt pour le client autonome?
Les centres de relation client
sont un élément important de
votre relation client, mais en
êtes-vous conscient?
DOSSIER PME & IT
19 Votre IT est-elle en bonne santé?
Réfl exions préliminaires sur l’état
des lieux de l’IT dans les PME.
20 Sécurité pour la PME Même une petite entreprise a
besoin d’une protection effi cace
contre un nombre croissant de
dangers.
22 Télécoms: plus que téléphoner
Aujourd’hui, les télécoms
concernent plus le fl ux de
données que les conversations
téléphoniques.
24 Matériel: le cœur de chaque département IT
Serveurs, PC, imprimantes,
stockage: un aperçu des
appareils de votre infrastructure
IT.
26 L’IT et la PME: les logiciels Les principaux domaines sous la
loupe.
28 Check-list IT PME Répondez à toutes les questions
et déterminez l’état de santé de
votre approche IT.
DOSSIER RESSOURCES HUMAINES
42 La rétention commence lors du recrutement
La fi n de la crise et la pénurie
de talents permanente rendent
une bonne politique de rétention
de plus en plus nécessaire.
46 Logiciels et politique RH Les logiciels en support de
toutes les étapes de la gestion
des talents, du recrutement à la
planifi cation de la succession.
"Le cloud computing est une évolution logique." Table ronde organisée par Microsoft en page 30.
SOMMAIRE
HP Belgium
Hermeslaan 1aB-1831 DiegemTél.: +32(0)2/729.71.11Fax: +32(0)2/290.15.29www.hp.be
HP QuickPage assure une gestion
d’impression effi cace
L’impression peut devenir un sérieux poste de coûts et entraîner une énorme perte de temps si le matériel n’est pas utilisé effi cacement. Hewlett-Packard a dès lors développé une solution globale pour la PME, qui prend en charge toute la gestion de l’impression rendant ainsi son coût parfaitement prévisible.
Dans le climat économique actuel, chaque société cherche comment réduire les coûts. Dans ce contexte, on oublie souvent
l'impression parce qu'elle est considérée comme un mal nécessaire. Or, en l'absence d'outils de gestion centralisés, une société ignore la quantité de pages imprimées et sur quels appareils elles le sont. Tout se fait manuellement, ce qui entraîne souvent beau-coup d’amateurisme, de sorte qu'il est pratiquement impossible de cartographier correctement les coûts d'impression.
Managed serviceAvec QuickPage, HP met un terme à cette probléma-tique cachée en déchargeant entièrement le client de la responsabilité de tous les travaux d’impression. Matériel, installation, fournitures, support et main-tenance sont réunis en un contrat unique qui peut être conclu avec le client par un revendeur HP agréé. “En tant que client, vous vous voyez alors proposer une solution dont vous n’avez absolument pas à vous soucier car vous louez en fait le produit auprès d’une société de leasing sur 3, 4 ou 5 ans”, déclare Bart Gast-mans, Benelux Channel Development Manager chez HP Belgique. “Vous savez quel montant vous sera facturé par mois, vous commandez du toner lorsque vous en avez besoin, et vous pouvez parfaitement in-sérer le tout dans votre comptabilité, sans plus aucun souci. Notre portail Web InCommand vous permet en outre de contrôler en temps réel votre utilisation des imprimantes, l’état de vos fournitures et de vos commandes chez le revendeur – pas de mauvaises surprises.”
Parfaitement prévisibleC’est précisément dans ce dernier élément que réside le principal atout de QuickPage : vos coûts sont toujours transparents et prévisibles, vous pouvez suivre l’évolution de votre consommation et voir quand vous devez commander du toner sans devoir tenir un stock inutile. La fonction AutoSend, dont sont dotées toutes les imprimantes HP, veille à ce que l'information exacte soit automatiquement envoyée au bon moment. Il importe aussi que vous choisissiez le matériel d'impression HP répondant parfaitement aux besoins de votre société, en concertation avec le revendeur, afi n d'éviter tout investissement superfl u. D'un point de vue comptable, il ne s'agit d'ailleurs pas d'un investissement, souligne Bart Gastmans, “Le CAPEX est transformé en OPEX, ce qui n'est pas à sous-estimer lorsque la conjoncture économique est diffi cile. Le revendeur examine avec le client ce qu'il imprime sur une base mensuelle, et pendant la première année, la quantité est régulièrement revue et éventuellement adaptée en fonction de la consom-
mation. Mais le client sait toujours exactement quels seront les coûts et quel budget il doit prévoir. QuickPage s'adresse surtout à la PME, mais peut au fond être utilisé par toute entreprise dont le parc d'imprimantes est limité et dont les exigences ne sont pas trop spécifi ques. Vous achetez une off re globale, vous savez ce qu'il comporte, ce que vous devez payer, et vous recevez une facture de la société de leasing tous les trimestres.”
Soulager le personnel ITLe revendeur joue un rôle clé dans le concept : il est le partenaire qui entretient la relation directe avec le client, HP n'intervenant que comme prestataire de services lors de l'installation et des réparations éven-tuelles. Le revendeur ne doit pas faire de fi nancement pour le matériel car tout se déroule via la société de leasing – en l’occurrence BNP pour la Belgique et les Pays-Bas. Bart Gastmans : “En Belgique, HP travaille déjà avec une douzaine de partenaires QuickPage formés et agréés, qui peuvent, via la plate-forme InCommand, faire immédiatement et facilement une off re au client, charger directement la société de leasing d'eff ectuer une vérifi cation de crédit, de même qu'établir d’emblée le contrat à partir du sys-tème. Rapide, simple et effi cace. Mais surtout com-plètement transparent, avec des factures prévisibles et, ce qui est appréciable, une productivité accrue car le personnel IT ne doit désormais plus s'occuper de la gestion des imprimantes et peut être aff ecté à des tâches plus essentielles.”
6
RADAR
SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
“Si votre main se trouve vers le haut lorsque vous saluez votre interlocuteur, vous vous positionnez comme dominant par rapport à lui”,
le consultant en image Stef Verbeeck, en
page 57.
“L’idée qu’un nouveau système résout le problème a longtemps existé dans
les centres de relation client’”, Hilde
Lannoo, senior business consultant chez
Xylos, en page 39.
“Bien comprendre la chorégraphie de l’interaction sur les réseaux sociaux
vous mène déjà loin”, Jeroen
Van Godtsenhoven, business
development manager chez SAS
Belux, en page 36.
“Il y a encore beaucoup de travail à faire au niveau de l’IT dans certains secteurs, comme celui de la construction, par
exemple”, Leen Verschraegen,
coordinateur de projet au KMO IT, en
page 19.
COUP DE CRAYON & QUOTES
SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved. 51833US.0210
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8SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
RADAR EN BREF
IT
Microsoft a lancé Win-dows Intune, une applica-tion en ligne permettant de gérer et de sécuriser un parc PC. Il cible les PME et les écoles qui ne dis-posent ni de leur propre département IT, ni d’un logiciel de gestion, et qui, en collaboration ou non avec un prestataire de services IT, veulent néan-moins eff ectuer la gestion des rustines et la gestion à distance.
La société technologique limbourgeoise i.Know, située dans le Weten-schapspark à Diepenbeek, est reprise par le groupe américain InterSystems, développeur de bases de données.
Teradata, spécialiste en entrepôts de données, débourse 189 millions d’euros pour acheter Aster Data Systems, un fournisseur de bases de données pouvant trai-ter de grandes quantités de données non struc-turées. Il y a quelques mois, Teradata avait déjà repris l’éditeur de logiciels de gestion marketing en ligne Aprimo.
Le marché des logiciels ERP s’anime. L’éditeur de logiciels Infor, épaulé par l’investisseur Golden Gate Capital, off re 1,84 milliard de dollars pour reprendre son concurrent Lawson. Il s’agit d’une OPA hostile dont l’issue est encore incertaine.
La Vlerick Management School a décerné le titre de Meilleur Employeur de Belgique à la chaîne de magasins Schoenen Torfs et à l’éditeur de logiciels Microsoft. Torfs fait partie de la catégorie des entreprises de plus de 500 salariés et Microsoft de celle des entreprises de moins de 500 salariés. Dans cette catégorie, SAS arrive en deuxième position.
IDC a vu le marché du stockage mondial aug-menter d’un peu plus de 50% pour arriver à 5 127 petaoctets de capacité. Le marché total représente un chiffre d’affaires de 28,7 milliards de dollars, soit une hausse de 18%.
La Commission euro-péenne et le SEAE (Service européen pour l’action extérieure) ont subi une importante
Après plus de sept ans de discussions
et de manœuvres, l’Icann, l’asbl
responsable de l’attribution des noms
de domaine de haut niveau tels que
.com, a donné son feu vert à l’extension
porno .xxx. Les premiers sites .xxx sont
attendus en septembre.
L’approbation de l’extension .xxx
ne s’est pas faite sans mal. De
nombreux pays s’y opposaient, dont
les Etats-Unis, parce qu’ils refusent
fondamentalement un domaine porno
spécifi que. L’industrie pornographique
n’est pas non plus très satisfaite du
.xxx. Elle redoute la censure, en plus du
supplément de coût. L’Inde a ainsi déjà
fait savoir qu’elle bloquerait le domaine
.xxx. D’autres pays du Moyen-Orient
et d’Asie l’envisageraient aussi. Pour
le moment, ces sites ‘se cachent’ par
exemple dans le domaine .com.
D’autre part, le monde des entreprises,
et en particulier celui des spécialistes
en sécurité Internet, dresse des plans
pour le nouveau domaine. La création
d’une espèce de ‘red light district’ en
ligne facilite le refus des sites érotiques
par les ordinateurs présents dans
les entreprises. Sur demande, l’ICM
Registry, qui gère le domaine, vérifi era
chaque fois si les sites respectent les
règles, telles que l’interdiction faite aux
mineurs. L’ICM dit aussi vouloir réduire
fortement le pourriel, les maliciels et
les virus qui ont l’art de se frayer un
chemin jusqu’à l’utilisateur fi nal via les
sites porno.
L’extension .xxx compte pour vous aussiWILLIAM VISTERIN
Un manager Google ne doit pas être technicienSTEF GYSSELS
Il y a deux ans, Google a décidé
d’identifi er les caractéristiques d’un
bon manager au sein de la société. Et
comme seule Google peut le faire, elle
a pour ce faire analysé en profondeur
tous les documents disponibles:
entretien d’évaluation, enquêtes
auprès des employés et d’autres
documents pouvant faire apparaître
des critères concernant les managers.
Les résultats ont été tout sauf
surprenants (voir encadré ci-dessous),
seul l’ordre des priorités fera sans
doute froncer quelques sourcils. Les
connaissances et les compétences
techniques arrivent en eff et tout en
bas de la liste des huit règles que le
manager doit respecter.
“Nous avons pensé pendant des
années qu’un bon manager, en
particulier chez Google, devait avoir
un bagage technique ou moins aussi
solide que ses subordonnés”, déclare
Laszlo Bock, vice president ‘people
operations’ – ressources humaines
en langage Google – au New York
Times, “nous constatons maintenant
que les collaborateurs accordent
beaucoup plus d’importance à
d’autres caractéristiques, comme
une communication claire et une
disponibilité permanente.”
Les huit règles du manager Google
Google a établi une liste de huit règles auxquelles un bon manager doit se conformer.
Comme vous ne pouvez pas vous concentrer sur tout en même temps dans votre travail,
Google les a classées par ordre d’importance décroissant.
1. Soyez un bon coach, qui donne beaucoup de commentaires tant positifs que négatifs
2. Donnez suffisamment de liberté à votre équipe, mais soyez toujours disponible
pour la conseiller
3. Montrez de l’intérêt pour la réussite de votre équipe, mais aussi pour la vie personnelle
de vos collaborateurs
4. Ayez du cran: soyez productif et orienté résultats
5. Communiquez bien, mais écoutez aussi attentivement votre équipe
6. Aidez vos collaborateurs à développer leur carrière
7. Définissez une vision et une stratégie claires pour votre équipe
8. Ayez des connaissances techniques vous permettant de comprendre votre
équipe et de l’aider
La société d'intérim Manpower a, selon ses propres dires, créé la première agence sans personnel du
pays. Elle fait pour cela appel à la visioconférence.
9SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
EN BREF
cyber-attaque. Pour éviter toute perte d’informations confidentielles, les utilisateurs ont été privés de l’accès à la messagerie Web. Tous les fonctionnaires ont éga-lement dû changer leur mot de passe informatique.
Un second Microsoft Innovation Center (MIC) belge est officiellement entré en service à Bruxelles. Il a pour objectif de créer chaque année une dizaine de jeunes pousses et de former 150 informaticiens. L’éditeur de logiciels américain avait déjà ouvert un centre d’innovation à Mons.
Deltek, un éditeur de logiciels ERP américain, ouvre un bureau dans notre pays.
TÉLÉCOMS
L’an dernier, le nombre de connexions Internet a augmenté de 183 841 unités, soit une hausse de près de 6%.
Selon l’agence de presse Bloomberg, Microsoft aurait payé un milliard de dollars au fabricant de GSM Nokia pour qu’il propose le système d’exploitation Windows Phone 7 sur ses smartphones. En échange, Nokia paye une somme pour chaque installation de Windows Phone sur ses appareils.
La société technologique Option a élargi son contrat de licence logicielle avec le groupe chinois Huawei. Le groupe belge reçoit 22 millions. Option avait déjà reçu 35 millions d’euros de la part d’Huawei en octo-bre dernier.
L’opérateur télécoms Belgacom veut récuser les experts dans un procès intenté par les concurrents Mobistar et Base. L’affaire concerne les tarifs de ter-minaison pratiqués par Proximus pendant la première moitié de la décennie précédente. Les experts avaient estimé les dommages de cette politique de prix pour Mobistar et Base à 1,84 milliard d’euros.
L’opérateur télécoms Telenet a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de 1,3 milliard d’euros, soit une hausse de 8% sur une base annuelle. Le bénéfice net a chuté de 62% et s’élève à 89,3 millions d’euros. Cela est prin-cipalement dû à des frais d’intérêts salés.
EN LIGNE
Google offre aux utilisateurs la possibilité de mettre sur liste noire les sites qui les irritent de manière à ce qu’ils n’apparaissent plus dans les résultats de recherche. Cela était auparavant déjà possible avec une extension du navigateur Chrome, mais peut maintenant aussi se faire via un nouveau lien à côté des résultats de recherches sur Google.com.
Amazon ouvre son propre App Store, une boutique d’application pour les appareils Android. Le service n’est pour l’instant disponible qu’aux Etats-Unis.
L’an dernier, un nombre record d’un peu plus de 16 000 sites .be ont été piratés, soit trois fois plus qu’en 2007. Pourtant, la sécurité du Web belge s’est dans l’ensemble améliorée, indique le rapport annuel de l’organisation sans but lucratif L-Sec.
Le journal américain The New York Times fait payer l’accès à son site Web.
Facebook se lance dans les bons de réduction, s’attaquant ainsi à la réussite de Groupon, qui pro-pose lui aussi des réductions
D’après les chiffres de la Commission européenne, près de 4% des Belges se risquent parfois à parier sur l’Internet.
En 2010, le nombre de connexions satellites a aug-menté de 25% et s’élève en tout à 440 000 ménages, dont une petite majorité se trouve en Flandre, indique une étude de marché de TNS Media.
20% de vos applications sont inutilesSTEF GYSSELS
En moyenne, un cinquième des applications présentes dans
les entreprises sont complètement inutiles. Tel est l’avis des
CIO interrogés dans le cadre d’une étude qui a débouché sur
l’Application Landscape Report de CapGemini et HP.
Il en ressort que des millions d’applications sont
littéralement dépassées et inutiles et n’offrent plus
de valeur ajoutée à l’entreprise. Ces applications
continuent néanmoins à mobiliser du temps et des
moyens qui auraient autrement pu être consacrés à de
nouvelles technologies plus modernes.
Que les choses soient claires: la plupart des entreprises
savent très bien qu’une partie de leur infrastructure est en fait
inutile. Environ 85% des CIO estiment que leur portefeuille
d’applications nécessite une révision en profondeur.
CapGemini et HP en arrivent à la conclusion – intéressante
pour elles – que la plupart des entreprises doivent de toute
urgence revoir et moderniser leur infrastructure, ce que
confirment volontiers les CIO.
Mais ces CIO ont également donné plusieurs raisons
expliquant pourquoi c’est moins évident qu’il n’y paraît.
Mettre fin au cycle de vie d’une application est par exemple
aussi un projet, qui coûte parfois plus cher que ce que
souhaite les entreprises, en particulier parce que l’on ne
peut pas y associer un ROI (return on investment) immédiat.
Il faut en outre migrer les données
de l’application mise à l’arrêt sur une
autre application, et il n’y a souvent
pas assez de personnel disponible. Et
– last but not least – les applications
font rarement partie des priorités et les
entreprises préfèrent donc laisser les
choses comme elles sont.
Les deux sociétés se sont longuement
entretenues avec des CIO d’Europe
et d’Amérique du Nord issus de
divers secteurs et en poste dans des
entreprises de tailles différentes, de la
plus petite à la plus grande.
L’Europe veut instaurer le droit à la suppression des données
personnelles en ligne. Les photos de travailleurs ivres postées
sur Facebook devraient donc disparaitre de la vue du patron
(potentiel). Tout internaute aurait le droit de supprimer des
données personnelles de l’Internet, même si elles se trouvent
dans la base de données d’un tiers, au hasard Facebook. C’est
du moins l’avis de Viviane Reding, commissaire européenne
à la Justice.
D’ici l’été, la commissaire veut publier une série de mesures
devant accorder plus de droits à l’utilisateur de réseaux
sociaux. L’internaute devrait ainsi disposer d’un contrôle
accru de ses propres données. Y compris pour des sociétés
comme Facebook. “Une société de réseau social fondée aux
États-Unis et comptant des millions d’utilisateurs actifs en
Europe doit également se conformer aux règles de l’UE”,
déclare Reding.
Les réseaux sociaux devraient en
outre aussi prendre le respect de la
vie privée comme point de départ.
À l’heure actuelle, il est très difficile
de paramétrer la confidentialité
de manière à ne pas partager trop
d’informations avec de parfaits
inconnus ou des annonceurs. Viviane
Reding se propose enfin d’obliger
les entreprises à faire preuve de
transparence. Si elles utilisent des
données de leurs membres pour quoi
que ce soit, elles doivent le signaler
clairement. “Les gens doivent savoir
quelles données sont collectées et à
quoi elles serviront”, dit-elle.
Supprimer les photos de Facebook est un droitJIBBE VAN OOST
85% DES CIO ESTIMENT QUE LEUR PORTEFEUILLE
D’APPLICATIONS NÉCESSITE UNE RÉVISION EN PROFONDEUR.
10SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
RADAR EN BREF
Fortinet, Symantec, McAfee, Cisco. Une seule main ne suffit
pratiquement plus à compter les communiqués de presse
des spécialistes en sécurité annonçant une baisse notoire
des pourriels. Si, dans la majeure partie de 2010, le pourriel
représentait plus de 100 milliards de messages par jour, cette
quantité a chuté au cours de ces derniers mois pour ne plus
atteindre ‘que’ 50 milliards de messages. Même si le nombre
de messages quotidiens varie d’un spécialiste à l’autre,
tous notent une forte tendance à la baisse. Il faut remonter
jusqu’en 2007 pour retrouver une aussi faible quantité de
pourriels envoyés.
Il ne faut pas chercher bien loin les raisons d’une baisse aussi
forte: la fin de plusieurs botnets de premier plan responsables
de la majorité des courriels indésirables que vous recevez
dans votre boîte. Un botnet est un grand groupe de PC que
les criminels peuvent contrôler pour envoyer des virus ou
Le pourriel est démodéPeut-être l’avez-vous déjà remarqué: le nombre de pourriels dans votre boîte de messagerie diminue à vue d’œil. Avons-nous fini par gagner la guerre d’usure contre les polluposteurs et Bill Gates avait-il finalement raison? Ne crions tout de même pas victoire trop tôt. WILLIAM VISTERIN
du pourriel à grande échelle sur l’Internet. Bon nombre de
ces botnets, aux noms illustres tels que Lethic, Bredolab et
Xarvester, ont été fermés. D’autres, comme Rustock, ont mis
leurs activités de pollupostage en veilleuse. A lui seul, ce
dernier envoyait déjà en moyenne 44 milliards de pourriels
par jour au cours du dernier trimestre 2010. Mais ce chiffre
est récemment retombé à 100 - 500 millions de messages
par jour. Rustock gère entre un million et un million et demi
d’ordinateurs zombies, même s’ils sont moins actifs ces
derniers temps. Le botnet est impliqué dans d’autres activités
criminelles, comme la fraude au clic, et il se peut que les
gestionnaires se concentrent davantage sur celle-ci. Il semble
donc que le pourriel devienne nettement moins lucratif pour
les criminels.
Bill Gates La baisse du pourriel survient au moment où beaucoup
s’étaient habitués au phénomène. Entreprises et fournisseurs
d’accès ont par exemple installé massivement des filtres
antipourriel. Les particuliers se montraient eux aussi de
plus en plus méfiants. Et un service de messagerie en ligne
comme Hotmail propose depuis peu des ‘adresses jetables’,
précisément pour éviter les pourriels.
On ne peut cependant guère parler d’une tendance durable.
Il faut ainsi s’attendre à ce que certains de ces botnets soient
rapidement remplacés par d’autres. La fin du pourriel, prévue
de longue date par le fondateur de Microsoft Bill Gates, ne
semble donc pas encore pour tout de suite. “Il semble plutôt
que nous soyons dans une période de transition, durant
laquelle différents grands botnets sont en léthargie”, écrivait
McAfee dans un rapport récent. “Et vu la faible quantité de
pourriels déjà atteinte aujourd’hui, il est peu probable que le
volume baisse encore.” Ne nous réjouissons donc pas trop vite.Source: Messagelabs
Volume mondial du pourriel (en milliards par jour)
11SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
EN BREF
LinkedIn a récemment fêté son cent millionième utilisateur,
et pour nous permettre de participer aux réjouissances, ce
réseau social a réalisé de remarquables graphiques. Nous
avons sélectionné quelques données étonnantes:
1. Worldwide Professional Network
44 millions aux USA
56 millions en dehors des USA
Avec près de 45 millions d’utilisateurs (soit pratiquement la
moitié du nombre total), les Etats-Unis forment de loin la
plus grande communauté LinkedIn. Avec ses 800 000
utilisateurs, la Belgique est plutôt bien représentée:
nettement mieux que la Chine, qui atteint à peine plus d’un
million d’utilisateurs, mais moins que les Pays-Bas, qui
comptent 2,5 millions d’utilisateurs, soit environ trois
fois plus.
2. Stack of 100.000 businesscards
Cent millions de cartes de visite représentent une montagne
de papier de 30 kilomètres de haut.
LinkedIn vu autrementSTEF GYSSELS
3. 24 Hours of LinkedIn activity
9:00 12:00 17:00 20:00
mobile
overall
C’est pendant les heures de bureau Outre-Atlantique que
LinkedIn est le plus utilisé. Logique, vu la forte représentation
des Etats-Unis dans le nombre d’utilisateurs total. A noter
que l’accès au réseau social via des appareils mobiles varie
énormément: on note surtout un pic en début de soirée
aux USA. Peut-être parce que c’est à ce moment-là que les
Asiatiques, habituellement de fervents utilisateurs d’appareils
mobiles, sont les plus actifs.
4. Jobs997000 enseignants
1030 chocolatiers
74 imitateurs d'Elvis
1 'chuchoteur de Martini'
Peut-être bien le graphique le plus frappant de tous: sur
les cent millions de membres, il y a près d’un million
d’enseignants, un millier de chocolatiers, 74 imitateurs
d’Elvis et 1 ‘chuchoteur de Martini’. LinkedIn ne sait pas
précisément ce que fait ce dernier, mais le porte-parole parie
pour un barman.
5. Most represented companies
Les entreprises les mieux représentées sont surtout des
sociétés en ligne et des sociétés IT, auxquelles vient
étrangement s’ajouter Campbell’s. Le pourcentage de
travailleurs qui se sont connectés en 2011 a servi de critère de
mesure. L’accent a probablement été mis sur les entreprises
du Fortune Top 5000 ou un classement semblable, car il doit
sûrement y avoir aussi des PME dont tous les travailleurs
séjournent quotidiennement sur LinkedIn.
12SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
BUSINESS
Les dix lois principales pour les managers
“Les managers se montrent lyriques au sujet de la modernité,
mais ne tiennent pas assez compte des principes éprouvés”,
affirme Marcel Van Assen, senior management consultant
chez Berenschot. Dans son Managementwetboek, il passe
en revue 80 lois dans différents domaines du management.
Certaines sont scientifiquement prouvées, d’autres rentrent
plutôt dans la catégorie des lois empiriques. Nous avons
relevé les dix principales.
1. La loi de Gresham“La problématique à court terme détourne l’attention pour le long terme.”
Qui n’a jamais connu cela: des ateliers stratégiques qui
démarrent plus tard que prévu en raison de l’un ou l’autre
problème opérationnel à résoudre. Mais que peut-il bien
y avoir de plus important que la stratégie et l’avenir de
l’organisation? La loi de Gresham dérive du reste de cette
De nombreux arbres ont déjà été coupés pour la littérature consacrée au management. Dans cet article, nous regroupons les dix principales sur une page A4, ou plutôt deux. La management summary de toutes les lois du management, pourrait-on dire. WILLIAM VISTERIN
Marcel Van Assen,
Het Management-
wetboek,
Academic Service,
2010,
224 pages,
ISBN: 9789052618005
célèbre loi en économie financière: 'bad money drives out
good money'.
2. Cash is king“La possession de liquidités détermine la santé d’une organisation.”
Une organisation peut avoir de grosses sommes d’argent qui
dorment chez des clients. Mais si elle a trop peu de liquidités
pour payer les factures courantes, elle peut techniquement
tomber en faillite. La banque islandaise Kaupthing et la
hollandaise DSB en ont fait l’expérience. La gestion des
organisations doit viser à générer des liquidités et à réduire
le fonds de roulement. Lorsque le climat économique est
favorable, il est par ailleurs astucieux de retirer de l’argent
d’une société en raison de la fiscalité désavantageuse et des
risques qui pèsent de toute façon sur elle.
13SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
LES LOIS DU MANAGEMENT
3. La loi de la complexité: KISS“Keep it Short and Simple: la simplicité est une condition à la fi abilité.”
La signifi cation précise de KISS est toujours sujette à
controverse. 'Keep it Simple, Stupid' pour certains ou 'Keep
it Simple & Smart' pour d’autres. Le principe provient du
monde des programmeurs informatiques et signifi e qu’il est
sage de toujours faire les choses de la façon la plus simple
possible. Les situations inutilement complexes sont plus
diffi ciles à gérer. Force est également de constater qu’il existe
rarement une solution facile à un problème complexe. Mais
il ne faut pas ici non plus rendre la situation (encore) plus
diffi cile qu’elle n’est.
4. La loi de Calimero“C’est manger ou être mangé.”
Certaines organisations se considèrent trop petites que pour
survivre de manière indépendante. Elles procèdent donc
à de grandes acquisitions, mais qui tournent souvent mal.
L’exemple classique est l’ex-Fortis, qui n’a jamais pu digérer
le rachat de la banque hollandaise ABN AMRO. Mais cette
loi pointe également les dangers: les sociétés ignorent qu’une
petite taille a aussi des avantages. Flexibilité et rapidité de
réaction off rent aujourd’hui un avantage concurrentiel.
5. La loi de la résistance des systèmes“Même si un système a des eff ets négatifs, de sorte qu’il est peu ou mal utilisé, on ne le supprime pas tant que le management en perçoit les avantages.”
La principale raison pour laquelle les mauvais systèmes
restent en place est que ces eff ets négatifs, voire pervers, ne
sont perçus que sur le terrain, tandis que le management
n’en ressent que les avantages. Mais que pèsent encore
ces avantages par rapport aux inconvénients? Des eff ets
pervers ne tarderont pas à apparaître, tels que le boycott du
système par le personnel qui saisira par exemple des données
erronées ou incomplètes.
6. La loi de Maister“Mieux vaut orienter les eff orts de vente vers les clients existants que de tenter d’obtenir de nouveaux clients.”
Cette loi vaut en principe pour la
vente et le marketing, même si Maister
visait en premier lieu la prestation de
services professionnelle. En général, les
nouveaux clients entraînent d’abord
des pertes car ils ont souvent été
débauchés chez le concurrent à des
conditions planchers. Par ailleurs,
votre groupe de fi dèles clients doit être
suffi samment grand.
7. La loi du stick de hockey“Les projections sont d’abord modérées, pour ensuite affi cher une forte tendance à la hausse.”
Les projections en forme de stick de
hockey sont souvent basées sur une
approche fausse ou du moins trop
positive à long terme. Pensez à ces
prévisions de 1998 qui voyaient par
exemple une forte explosion des ventes
provenant du commerce électronique
cinq ou six ans plus tard. Mais en fi n
de compte, seule la bulle Internet a
explosé. Un stick de hockey est toujours
un peu suspect, même s’il arrive parfois
que la tendance se vérifi e.
8. La loi de Collins“Le bien est l’ennemi du mieux.”
Il s’agit d’une vieille loi du management
qui a de nouveau attiré l’attention avec
le livre Good to great de Jim Collins. Les
organisations qui visent l’excellence
recherchent l’autosatisfaction. Ce qui
importe surtout ici, c’est de choisir les
bonnes personnes. Or, il s’agit chaque
fois de faire la bonne estimation.
Beaucoup de managers ne se
contentent pas du bon dans leur quête
du mieux, alors que le marché trouve le
bon suffi sant.
9. La loi de Brooks “Augmenter les moyens humains sur un projet logiciel qui est déjà en retard ne fera que le ralentir davantage.”
Cette loi est aussi connue comme la
Vietnam war dans le développement
logiciel: plus on envoie de gens au
front, plus la guerre dure, et plus
elle est souvent sans issue. Il faut
en eff et toujours du temps pour
que de nouveaux collaborateurs
soient suffi samment productifs
dans un projet. Et un supplément
de personnel sur un projet entraîne
aussi un supplément d’harmonisation
ainsi qu’une coordination et une
communication plus diffi ciles.
10. La loi de Campbell
“Si quelque chose doit mal tourner, cela se produira au plus mauvais moment possible.”
Cette loi du management de l’auteur de
science-fi ction John Campbell souligne
la nécessité d’être bien préparé. Il
avertit cependant les managers
qu’aussi bien préparés qu’ils soient,
ils ne peuvent pas (toujours) éviter les
problèmes. Les managers doivent donc
être fl exibles, et pouvoir faire face à
l’imprévu et à l’incertitude.
On confond souvent la loi de Campbell
avec celle de Murphy, qui était lui
un ingénieur en aérospatiale. La loi
de Murphy stipule que “lorsqu’un
événement se répète à l’infi ni, si
quelque chose peut mal tourner,
alors cette chose fi nira infailliblement
par mal tourner.” Murphy appelait
ici principalement à limiter le plus
possible le risque d’erreurs dans les
produits et les processus.
Et encore :
- Loi de l’avance freinante: “Les précurseurs deviendront tôt ou tard des retardataires.”
- Loi d’Excel: “Même en présence d’un système d’information dans toute l’organisation, les collaborateurs continueront toujours à utiliser Excel.”
- Loi de Moore: “Le nombre de transistors que l’on peut placer sur une puce double tous les deux ans.”
- Loi de Metcalfe: “L’utilité d’un réseau, comme le téléphone, le fax ou Facebook, est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs.”
- Loi de Weggeman: “Plus c’est intelligent, plus cela devient vite stupide.” La valeur de la connaissance est de plus en plus vite divisée par deux.
14SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
BUSINESS
Une tablette dans votre sociétéSteve Jobs himself a présenté la deuxième version de l’iPad voici quelques semaines. Il est plus mince, noir et blanc, doté de deux appareils photo et d’un processeur plus rapide. Mais n’oublions pas non plus que la tablette PC, et l’iPad en particulier, remporte déjà un joli succès dans les entreprises. Il y a à cela plusieurs raisons. WILLIAM VISTERIN
15SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
IPAD
La tablette a le vent en poupe et c’est tout à fait remarquable pour un appareil dont
le concept date déjà du siècle dernier. IDC estime par exemple que les ventes de
tablettes PC feront près de tripler cette année, pour passer de 17 millions l’an dernier
à 45 millions. La majorité des tablettes vendues sont actuellement – sans grande
surprise - des iPad. Cette estimation reste prudente. D’autres analystes, comme IHS
iSupply, prévoient même une croissance encore plus forte (voir graphique).
Il est tout aussi frappant de constater que le marché professionnel joue un rôle
de plus en plus important pour la tablette PC. Voilà qui est aussi remarquable
pour un appareil comme l’iPad, au départ principalement conçu pour la
consommation de médias. Le bureau de conseil Deloitte s’attend à ce que
les entreprises représentent cette année 25% des acheteurs de tablettes. Un
pourcentage qui devrait encore augmenter en 2012. Il y a en eff et plusieurs raisons pour
lesquelles les organisations se procurent une tablette PC et en particulier un iPad.
1. Eat your own dogfoodOn rencontre beaucoup d’iPad dans le monde du travail, mais beaucoup moins
d’entreprises qui ont une politique iPad ou tablette. Excepté celles qui en ont
professionnellement besoin. C’est pourquoi l’iPad est déjà aussi bien intégré dans
le secteur IT. C’est le cas des distributeurs de tablettes PC, des intégrateurs et des
sociétés qui proposent des applications pour ces appareils. “Comme bon nombre
de nos propres logiciels tournent sur des appareils mobiles comme l’iPad, nous
équipons de plus en plus nos commerciaux d’un iPad”, déclare Tim Nagels,
responsable marketing grandes entreprises chez l’éditeur SAP. “Ils peuvent ainsi non
seulement montrer les logiciels existants à nos clients, mais aussi les prototypes des
applications futures”, explique-t-il. Il s’agit d’une application concrète du credo 'eat
your own dogfood' ou 'drink your own champagne' dont le secteur IT est friand. Ce
sont par exemple aussi les sociétés TIC qui ont introduit voici quelques années le
travail dit ‘fl ex desk’, ce que l’on appelle aujourd’hui ‘le Nouveau Monde du Travail’.
Mais elles l’ont fait avant tout parce qu’elles commercialisaient elles-mêmes de telles
applications. Il en va de même pour la tablette PC.
2. Le Nouveau Monde du TravailNous en arrivons donc directement au Nouveau Monde
du Travail, car il semble lui aussi être un incitant pour
l’iPad. Selon ce concept, les gens choisissent eux-mêmes
leur lieu et leur horaire de travail. “L’iPad correspond bien
à cette philosophie”, juge le chef de service Frank Van
Massenhoven, président du Service Public Fédéral (SPF)
Sécurité sociale. “Comme nous n’avons plus de postes de
travail fi xes, il est par exemple pratique de pouvoir emporter
le dossier numérique sur ce support”, dit-il. “L’iPad supporte
très bien une technologie mobile comme le 3G. Cet appareil
démarre en outre très rapidement, ce qui n’est pas le cas
d’un PC portable classique: vous devez facilement attendre
jusqu’à dix minutes”, avance-t-il. Le SPF Sécurité sociale
a lancé un projet pilote avec un nombre limité d’iPad.
Aujourd’hui, quelque 35 fonctionnaires en disposent. “Mais
leur nombre a déjà fortement augmenté”, poursuit Van
Massenhoven. Dans la pratique, cet iPad remplace souvent
un téléphone BlackBerry. D’ici un an, le contrat actuel du
SPF avec le fabricant d’ordinateurs portables arrivera à
échéance et le président pense proposer à son personnel
un PC portable et un iPad en guise d’alternative à un PC
portable rapide et puissant. “Je sais toutefois que nous
devons passer par une adjudication publique. Il peut en outre
très bien s’agir d’une autre tablette PC du moment qu’elle
soit aussi intuitive que l’iPad.” Un iPad n’est du reste pas une
alternative à un PC portable, qui lui dispose par exemple d’un
port USB et qui convient aussi beaucoup mieux à la saisie
fréquente. “Je possède encore un ordinateur portable, mais je
l’utilise principalement pour trier mon courriel”, déclare Van
Massenhoven.
3. À la dérobéeL’iPad est un gadget. Il suffi sait par exemple de parcourir
ces derniers mois quelques salons informatiques, comme
le récent Cebit à Hanovre, pour voir plus d’un homme
d’aff aires parader avec son iPad. Il s’agit souvent d’appareils
que les cadres et les employés utilisent aussi bien à des
fi ns privées que professionnelles, car la frontière entre
les deux s’estompe. L’iPad provient donc souvent d’une
initiative personnelle. “J’avais l’habitude d’utiliser deux types
d’appareils: un PC portable et un BlackBerry, et un iPad est
venu s’y ajouter depuis peu”, raconte Stephane Vereecken,
avocat et partenaire du bureau Charlier. “Mes courriels sont
synchronisés en ligne et arrivent ensuite sur l’un de ces trois
appareils mobiles.”
Les hommes d’aff aires comme S. Vereecken introduisent
cet iPad de leur propre initiative au sein d’une organisation
et ont veillé à un soutien formel interne. Mais cela se fait
souvent à la dérobée et les appareils sont utilisés à l’insu du
département IT. L’iPad suit donc fi nalement la même voie
que l’iPhone. Les employés les ont aussi souvent fait entrer
dans leur organisation de leur propre initiative. D’après une
récente étude d’IDC, il y a deux fois plus d’iPhone, iPad et
autres tablettes connectés aux réseaux des entreprises que ce
qu’indiquent les responsables IT. La majorité des entreprises
n’ont pourtant pas l’intention que leurs employés utilisent
leur infrastructure pour de tels appareils. Voilà comment
beaucoup de tablettes et d’iPad sont introduits, ouvertement
ou en cachette, dans la société.
Le marché des tablettes multiplié par dix, la part de l’iPad en baisse
Les tablettes sont promises à un bel avenir. D’après les prévisions d’IHS iSupply, le marché
passera d’un peu moins de 20 millions d’exemplaires en 2010 à près de 250 millions en 2015.
Apple a vendu l’an dernier 15 millions de tablettes; un chiffre qui, selon certaines prévisions,
pourrait atteindre les 40 millions. Mais d’autres tablettes, et plus particulièrement celles qui
tournent sous le système d’exploitation Android de Google, feront baisser la part d’Apple sur
le marché des tablettes. En 2010, 4 tablettes vendues sur 5 étaient des iPad. D’ici 2015, on en
sera plus qu’à 2 sur 5, selon IHS iSupply.
0
50
100
150
200
250
2009 2010 estimate
iPads
GLOBAL SHIPMENTS OF TABLET COMPUTERS
11 12 13 14 15
Other tablets based on mobile technology Tablets based on PC technology
Source: IHS iSupply
16SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
Quatre CIO pour le prix d’un
“Il y a cinq ans, les CIO étaient vrai-
ment au top. Ils avaient une fonction de
direction et des budgets. Aujourd’hui,
ils sont sous pression”, déclare Ray
Wang, CEO du bureau d’études
Constellation Research. “Alors qu’ils
n’ont pas toujours pu prouver leur
valeur ajoutée commerciale ces der-
nières années, leurs responsabilités
concernent maintenant plus le volet
technique qu’ils ne le souhaitent.”
D’après Wang, le rôle du CIO évoluera
lui aussi tout comme la technologie et
le monde des entreprises. Ou pour être
plus précis, il englobera plus de choses.
“Nous attendons encore beaucoup de
leurs connaissances techniques tradi-
tionnelles, mais les chefs d’entreprise
qui comprennent la technologie gar-
dent toujours une chance”, dit-il. Les
CIO devront être de bons jongleurs. Ils
doivent en général avoir les quatre pro-
fi ls ci-dessous, même si cela nécessite
une certaine formation et une certaine
prédisposition pour les maîtriser tous.
C’est souvent l’un de ces profi ls qui
domine chez un CIO, ou il dispose d’un
lieutenant sur place qui présente un
profi l précis:
CIO 1: Chief «Infrastructure» Offi cerCe profi l est celui qui ressemble le
plus au manager IT d’autrefois. Il se
concentre surtout sur le bon fonc-
tionnement de l’informatique et sur la
maintenance de l’infrastructure legacy.
Les aff aires internes donc. Les techno-
logies de pointe comme la virtualisa-
tion et l’infonuagique jouent ici un rôle
clé. Et comme ses tâches sont plutôt de
nature opérationnelle, il se voit confi er
65% à 70% du budget IT général.
CIO 2: Chief «Integration» Offi cerCe CIO est plus tourné vers l’extérieur
et sert de lien entre l’écosystème in-
terne et externe. Il peut pour ce faire
compter sur 5 à 10% du budget IT. Ce
CIO relie les processus d’entreprise, les
données, les systèmes à l’infrastructure
legacy interne et aux systèmes infonua-
giques externes. Les projets portent sur
les systèmes externes et souvent sur
l’intégration après des reprises ou des
fusions. La technologie est ici aussi pri-
mordiale. “En général, un Infrastructure
Offi cer devient assez vite un Integration
Offi cer”, dit Wang.
CIO 3: Chief «Intelligence» Offi cerCe CIO dispose d’environ 10 à 15% du
budget IT. Sa tâche consiste à améliorer
l’accès aux données pour l’utilisateur
côté business. Il s’agit ici de the right
data to the right person at the right
time on the right interface. Ce CIO se
concentre sur le volet interne et com-
mercial, ce qui n’est pas évident pour
un CIO à l’esprit technique.
CIO 4: Chief «Innovation» Offi cerLe Chief «Innovation» Offi cer est pour
beaucoup le poste de rêve dans l’exis-
tence d’un CIO. Avec environ 5 à 10%
du budget à sa disposition, il doit être le
moteur de l’innovation. Ses mots-clés
sont business et externe. Ces CIO sont,
selon Wang, parfois un peu opportu-
nistes, mais sont généralement aussi
ceux dont la sécurité d’emploi est la
plus faible. “Th ey move fast, fail fast, and
move on”, ajoute-t-il.
Et vous pensiez que Dr Jekyll and Mr Hyde étaient bizarres? Le CIO ou Chief Information Offi cer actuel abrite au moins quatre personnalités. Mais lesquelles? WILLIAM VISTERIN
CIOBUSINESS
Quel CIO voulez-vous?
Les quatre personnalités du CIO: entre technologie et business, interne
et externe.
17SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
CHRONIQUE
BEN CAUDRON
Qui écrit, demeure (parfois)Il fut un temps où je me tenais loin des livres de management. Ce n’est désormais plus du tout le cas ne serait-ce que parce que j’ai de plus en plus d’amis et/ou de collègues qui couchent avec brio leurs récits sur papier. La pile de beaux livres augmente constamment.
Avec Th e New Normal, Peter Hinssen (dont vous vous rappelez certainement en tant que chroniqueur apprécié de ce magazine) confi rme sa position de ‘Th ought Leader’. Le livre nous plonge dans l’univers Hinssen, où les analyses pointues sont abordées dans un style fl uide et un ton agréablement badin où s’enchaînent les récits captivants comme seul Peter sait en raconter. Dans l’une des intrigues, il parle des conséquences des innovations technologiques sur la relation entre les entreprises et leurs clients. Inutile d’avoir un doctorat en marketing pour comprendre que la situation a changé, que les rapports de force d’antan ne fonctionnent plus.
Steven Van Belleghem est lui aussi convaincu que nous avons tout intérêt à réfl échir soigneusement à ce changement dans les rapports de force et à mieux cartographier les attentes des utilisateurs fi naux, nos clients. Steven veut nous y aider. Dans De Conversation Manager, il nous explique de manière infaillible comment les médias sociaux obligent les annonceurs à se réinventer. Il les voit même disparaître, ces annonceurs. Ils seront remplacés par le ‘conversation manager’, qui a compris que vous vous aliénez vos consommateurs si vous tenez un monologue incroyable, que l’avenir est à celui qui écoute et qui répond en toute transparence.
“Fort bien, cette conversation. Qu’est-ce que cela nous rapporte?” Ne sommes-nous tous pas morts de trouille que quelqu’un nous pose cette question? Il semble que non. Clo Willaerts vient en fait tout juste de nous off rir Th e Conversity Model, le livre qui nous aide à utiliser les conversations pour gagner de l’argent.
Même si rares sont ceux à lui reconnaître ce mérite, Clo est une pionnière du Web pur-sang. Alors que le Web était encore terne et les mercaticiens trop occupés à trouver un slogan encore plus blanc, Clo explorait l’avenir du marketing interactif.
Dans son premier ouvrage, elle confi rme ce qui a longtemps été un secret bien gardé: elle maîtrise non seulement parfaitement les sujets dont elle parle (passionnément), mais son expérience des médias interactifs ne laisse aucune place à l’absurdité.
Pour le livre de Clo, je dégagerai volontiers un coin de la table du salon.
BEN CAUDRON est sociologue et pionnier de l'Internet. Il conseille les
entreprises en matière de stratégie et d'innovation.
19SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
TIC externes. Mais le commerce élec-
tronique et l’approvisionnement élec-
tronique, respectivement la vente et
l’achat de marchandises et services via
l’Internet, sont nettement moins géné-
ralisés par rapport au reste de l’Europe.
3. La confi ance est primordiale
La confi ance joue ici un rôle essentiel.
La PME préfère avant tout faire des
aff aires avec une autre PME. Confi ance,
notoriété et proximité sont des
concepts clés. La PME opte par consé-
quent très souvent pour un revendeur
PC, qui prend en charge toute l’IT.
4. Mieux ali-gner l’IT sur le business
Beaucoup de PME n’ont pas de bud-
get fi xe pour l’IT, mais ont plutôt une
vue à court terme de leurs besoins
immédiats lorsqu’il s’agit de déployer
leur infrastructure IT. Un plan d’action
détaillé fait souvent défaut. “Les entre-
prises doivent souvent prendre davan-
tage conscience de la nécessité de
l’alignement entre le business et l’IT. Où
veulent-elles aller et que veulent-elles
faire? Et examiner ensuite comment y
arriver.”
TENDANCES
PME et IT: Où en sommes-nous au niveau européen?
Les PME flamandes obtiennent de bons résultats au niveau de:- l’ERP
- l’intégration des processus données (internes)
- l’intégration des processus données (externes)
et de moins bons au niveau de:- l’Intranet
- l’approvisionnement électronique
- le chiffre d’affaires généré par le commerce
électronique
Source: Studiedienst van de Vlaamse Regering
VOTRE IT EST-ELLE EN BONNE SANTÉ?
Conservatrice et parfois un brin nonchalante, mais aussi
de plus en plus consciente de la qualité. Ces quelques mots
clés résument la situation dans le domaine de l’IT dans de
nombreuses PME belges. Du moins est-ce ce qui est ressorti
de nos entretiens avec des entrepreneurs, des managers IT
et des fournisseurs de et pour les PME. À la fi n de ce dossier,
vous pourrez vérifi er vous-même votre propre département
IT. Nous allons vous permettre d’évaluer la situation de votre
entreprise dans des domaines tels que la stratégie, l’orga-
nisation, la sécurité, la sauvegarde, les serveurs, les PC, les
logiciels, les réseaux, les télécoms et la gestion de documents
et des données clients. Commençons d’abord par cerner
quelques tendances générales.
1. It’s the sector, stupidPar rapport à la moyenne européenne, les entreprises belges,
et les fl amandes en particulier, sont bien équipées en infras-
tructure TIC, indique une récente étude du Studiedienst van
de Vlaamse Regering (Service d'Étude du Gouvernement
fl amand). Beaucoup dépend de la taille de l’entreprise et de
la personnalité du CEO. “Mais par-dessus tout du secteur”,
déclare Leen Verschraegen, coordinateur de projet au KMO
IT, qui sert de point de contact pour les (petites) PME et qui
compte onze projets IT. “Il y a encore beaucoup de travail
dans certains secteurs, comme celui de la construction par
exemple. Un grand fossé le sépare des autres secteurs; le
besoin d’une solide sensibilisation IT se fait donc nettement
ressentir.”
2. L’intégration des données est bonne
L’étude montre en outre que nos entreprises obtiennent de
bons résultats en matière d’intégration de données tant entre
les processus d’entreprise internes qu’entre les systèmes
Un check-up complet de votre IT: tel est l’objectif de ce dossier dans Smart Business Strategies. Par infrastructure IT d’une PME, nous entendons non seulement les ordinateurs, imprimantes et serveurs et les logiciels qui s’exécutent sur ces machines, mais aussi la téléphonie. Et avant tout: comment tout gérer et sécuriser? WILLIAM VISTERIN
RUBRIQUES PME
- SÉCURITÉ- TÉLÉCOMS- LOGICIELS- MATÉRIEL
DOSSIER
20SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
PME
SÉCURITÉ POUR LA PME
Il y a quinze ans d’ici, c’était encore facile. Vous installiez un progiciel antivirus et le tour était joué. Vinrent ensuite s’ajouter un pare-feu, un filtre antipourriel et un accès au réseau… Aujourd’hui, une bonne protection consiste en plusieurs couches, ou mieux: en un ensemble. Un tour d’horizon adapté à la PME. WILLIAM VISTERIN
La presse se fait chaque jour l’écho de maliciels qui tentent
d’infiltrer nos ordinateurs et de nous faire entrer dans un
botnet. Mais tous les entrepreneurs n’en sont pas conscients.
“Dans beaucoup de PME, la sécurité n’est pas une priorité à
l’ordre du jour. Il leur manque aussi des incitants extérieurs,
tels que Sarbanes-Oxley et Bâle II qui sont parfois d’application
pour les grandes entreprises”, déclare Guy Verstraeten,
business development manager infrastructure et sécurité chez
Cegeka. “C’est notamment pour cette raison que la sécurité
relève souvent de la responsabilité d’un manager IT.”
Outre une bonne sensibilisation de l’entrepreneur et de son
personnel, une bonne ceinture de sécurité dans une PME
classique comporte au moins trois couches et parfois même
quatre. Il y a ainsi comme toujours les solutions antimaliciels,
l’ancien antivirus, qui sont installés sur les PC individuels (ou
les appareils mobiles) des employés. Il y a par ailleurs aussi
le pare-feu, une sorte de douves virtuelles où le trafic entrant
et sortant est analysé. Certaines PME mettent l’accent sur le
pare-feu, d’autres sur la suite de sécurité interne mais gérée de
manière centralisée. Les deux sont toutefois indispensables.
Ceinture de sécurité 1: la sécurité des nœuds d’extrémitéIl s’agit ici d’ordinateurs ou d’appareils individuels qui doivent
être protégés via une suite de sécurité, qui se charge d’effectuer
différentes tâches. De préférence une dont l’interface est gérée
de manière centralisée pour tous les systèmes, car cela fait
gagner du temps et permet une réaction rapide et efficace en
cas d’attaque de virus. Le gestionnaire de réseau peut installer
le logiciel sans peine, et vérifier ensuite que toutes les suites
tournent toujours bien et sont à jour. Une solution centralisée
est désormais évidente pour les grandes entreprises, mais
peut aussi intéresser les PME. “La plupart des progiciels
antimaliciels autorisent aujourd’hui la gestion centralisée,
sans pour autant nécessiter une installation complexe”,
dit Verstraeten. Les noms habituels sont ici Symantec,
TrendMicro, Panda, BitDefender,
Norman et Kaspersky.
Les applications offrent une
protection contre le pourriel,
les rootkits (programmes
installés par un étranger
sur le système de sa victime
afin d’avoir accès à son système
informatique), les espiogiciels et
l’hameçonnage ou phishing (logiciel
qui recueille des informations sur
l’utilisateur d’un ordinateur et les envois
à un tiers) et les vers (programmes
informatiques autocopiants) et
proposent toutes une fonction de
mise en quarantaine. Les PC infectés
sont alors sélectivement éliminés du
réseau et peuvent encore uniquement
accéder aux outils nécessaires à leur
décontamination. L’élément-clé de
la suite de sécurité est le serveur de
gestion, qui doit en général tourner
sous un serveur Windows mais qui peut
parfois aussi le faire via un navigateur
Web, la gestion étant alors centralisée.
Cette application centrale vous permet
de distribuer les logiciels, d’établir des
politiques pour les utilisateurs et de
savoir où un problème survient. Malgré
la tendance à l’infonuagique, les nœuds
d’extrémité individuels demeurent
toujours un niveau crucial. En tant que
société, mieux vaut en effet toujours
prévoir une protection minimale sur
le PC lui-même, pour la simple raison
qu’il n’y a pas toujours un accès réseau
disponible pour garantir la sécurité.
21SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
SÉCURITÉ
Ceinture de sécurité 2: le contrôle d’accès au réseauCertaines PME disposent encore d’un deuxième type de
protection: le contrôle d’accès au réseau, qui se rattache
toutefois à la première couche. Les ordinateurs portables
peuvent être à l’origine d’une faille de sécurité, parce qu’ils
sont souvent utilisés à domicile où ils entrent en contact
avec un réseau moins sécurisé. Pour veiller à ce que ces
machines restent à jour lorsqu’elles ne sont pas présentes
sur le réseau de l’entreprise, il est sage d’installer un network
access control sur ce dernier. Lorsqu’un ordinateur portable
veut accéder au réseau, un contrôle spécifi que s’eff ectue
alors au préalable afi n de savoir par exemple si le système
est connu et actualisé et s’il dispose d’une suite de sécurité
correctement paramétrée. Si ce n’est pas le cas, l’accès au
réseau lui est refusé ou très fortement limité. “Une telle
approche correspond bien à la tendance 'bring your own
device' que l’on rencontre dans beaucoup d’entreprises”,
explique Bert van Loco, copropriétaire de SecureLink. “Les
collaborateurs sont de plus en plus nombreux à apporter leur
propre appareil au bureau. Et les appareils de ce type peuvent
avoir accès au réseau via le contrôle d’accès”, poursuit-il.
“Les utilisateurs internes sont en fait considérés comme des
utilisateurs externes.”
Ceinture de sécurité 3: le pare feu ou UTMVous voilà déjà plutôt bien équipé, mais il vous faut encore
un pare-feu. Les entreprises ont fréquemment deux pare-
feu sur le réseau. À l’heure actuelle, on parle aussi souvent
d’UTM ou Unifi ed Th reat Management. Il s’agit d’un pare-feu
très sophistiqué qui, tout comme le ‘simple’ pare-feu peut
notamment fi ltrer le trafi c réseau entrant et sortant et le
bloquer si nécessaire. Mais ils supportent en outre une
foule de services supplémentaires tels que l’inspection du
contenu (encore appelée content fi ltering), la proactivité via
la prévention d’intrusion, à savoir bloquer les virus lors de
la navigation sur Internet ou des transferts de fi chiers. Les
fournisseurs de pare-feu ou d’UTM sont Fortinet, Juniper,
Check Point, SonicWALL, Netasq, WatchGuard et Palo
Alto, des noms qui n’ont donc généralement rien à voir
avec la sécurité des nœuds d’extrémité. “La tendance est ici
à ce que l’on appelle les next generation fi rewalls”, déclare
B. Van Loco. “Ils se spécialisent davantage sur le fl ux au
niveau des applications que sur les paquets de données. Ils
eff ectuent dès lors une inspection encore plus poussée des
applications”, explique-t-il. On parle parfois aussi de pare-feu
Web 2.0 ou Facebook, car ces appareils doivent par exemple
contrôler, fi ltrer, refuser ou doser l’utilisation des applications
Internet pour chaque employé.
Dans la pratique, on note en général une sorte de
chevauchement entre la suite de sécurité et le pare-feu ou
UTM. C’est souvent l’un des deux qui domine, l’autre étant
plutôt utilisé en complément. La gestion centrale de la
sécurité locale s’eff ectue parfois au départ d’un pare-feu et
parfois au départ du serveur de gestion pour les suites de
sécurité.
Ceinture de sécurité 4: les applicationsLa sécurité ne consiste pas seulement en couches et
en applications que vous devez installer, mais est aussi
inhérente aux applications. “Pour permettre à d’autres,
comme vos clients ou vos fournisseurs,
d’avoir accès à vos applications de
commerce électronique, par exemple”,
précise G. Verstraeten (Cegeka). Cela
implique que la sécurité – ou mieux: le
paramétrage de qui a accès à quelles
données et quand – soit intégrée aux
applications de manière inhérente. Et
qu’il faut donc en prévoir à l’avance
l’architecture lors de leur conception.
La sécurité des applications est du
travail sur mesure, car elle dépend des
applications. Mais vous pouvez bien
sûr aussi vous tourner vers certaines
technologies standard pour la mettre
en œuvre.
Et… la sauvegarde (et la restauration)Voilà pour la sécurité traditionnelle.
Mais la sécurité ne se limite pas
à la technologie et aux produits,
elle concerne aussi les gens et les
procédures. “Il est crucial que votre
entreprise détermine une procédure
fi xe concernant le départ d’un employé
par exemple. Je constate souvent
que des collaborateurs qui ont quitté
l’entreprise depuis des années ont
toujours accès aux systèmes”, déclare
Verstraeten. De même, la sauvegarde
et la restauration des données ne
sont pas seulement une question de
technologie, mais aussi de procédures.
Et l’on s’y intéresse de plus en plus.
Maintenant que la crise fi nancière
s’éloigne peu à peu, les PME consacrent
selon lui davantage de moyens et
d’intérêt à la reprise sur sinistre. Non
seulement pour assurer autant que
possible la continuité de leurs activités
en toutes circonstances, mais aussi
pour être rapidement sur pied et aptes
à fonctionner en cas de problèmes
comme une panne informatique, un
incendie ou une inondation.
Vous trouverez de plus amples
informations sur la sauvegarde IT et la
sécurité IT dans notre check-list.
Petites et moyennes entreprises: de quels éléments de sécurité disposent-elles?
En possession des éléments de sécurité suivants:
PETITES PME(MAX. 50 SALARIÉS)
PME MOYENNES
(MAX. 500 SALARIÉS)
Pare-feu 86% 94%
Logiciel antipourriel 80% 90%
Logiciels antivirus sur le PC fixe 86% 90%
Logiciels antivirus sur le serveur 33% 77%
Détection & prévention d’intrusion 22% 49%
Filtrage Web ou URL 23% 48%
Certificats numériques pour l’accès au réseau
20% 43%
Source: Insites Consulting, Smart Business Strategies, 2010
Les éléments de la sécurité
Vous sécurisez votre réseau à l’aide de plusieurs
outils. Les éléments suivants figurent donc géné-
ralement dans un plan de sécurité, même s’ils
sont souvent intégrés en un seul outil:
Pare-feu : bloque le trafic données
indésirable.
Antimaliciel: arrête les menaces prove-
nant d’appareils portables, du courriel et
de l’Internet.
Filtre antipourriel: retient les courriels
indésirables.
Filtre anti-hameçonnage: vérifie si
une adresse Web correspond à l’adresse IP
qui y est associée.
Gestion des droits: empêche que tout
le monde puisse accéder à tous les fichiers.
Accès au réseau: seuls les systèmes
sécurisés et autorisés bénéficient d’un
accès local.
Sauvegarde: pour s’y raccrocher si
tout va mal.
DOSSIER
22SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
PME
TÉLÉCOMS: PLUS QUE TÉLÉPHONERL’époque où l’infrastructure télécoms au sein d’une PME se limitait à la téléphonie est révolue. Aujourd’hui, elle concerne davantage le fl ux de données que la voix. WILLIAM VISTERIN
Dans les environnements simples, un central téléphonique
ne sert presque exclusivement qu’à téléphoner. Dans ce cas,
l’accent portera certainement sur la simplicité, la stabilité
et le prix de revient de l’ensemble. Ce prix de revient est en
général proportionnel au nombre de téléphones et de lignes
extérieures simultanées dont vous avez besoin. Comme le
prix et la confi ance que vous avez en votre fournisseur de
matériel sont ici les principaux critères, de telles off res sont
assez faciles à comparer.
Vous devez par contre faire attention aux tarifs de
communication que l’opérateur télécoms vous facture
par la suite. Ce coût variable a en eff et une incidence à
plus long terme. “Vous avez donc intérêt à vérifi er si les
tarifs ou l’off re groupée correspondent au volume d’appels
dans votre organisation”, déclare Walter Killens, sales
manager Benelux de NEC Unifi ed Solutions. La maintenance
ultérieure représente l’autre facteur de coût. “Un contrat de
maintenance était autrefois obligatoire. Votre entreprise
peut à présent le faire elle-même, mais mieux vaut avoir un
contrat d’intervention à portée de main”, dit-il. Ne manquez
en outre pas de vous informer au sujet des possibilités
d’extension de l’ensemble, afi n de ne pas devoir passer à un
autre produit si votre entreprise est en croissance ou si vous
ouvrez une nouvelle implantation.
Question classique en téléphonie: opter ou pas pour la
VoIP (Voix sur IP), où la conversation est envoyée, en tout
ou en partie, sur un réseau via le protocole IP. La voix et les
données fusionnent donc de plus en plus. “Je pense que sur le
marché des PME, environ 60% de tous
les nouveaux systèmes téléphoniques
sont entièrement basés sur l’IP, tandis
que 40% sont des systèmes hybrides.
Ceux-ci reposent souvent sur l’IP aussi,
mais la PME utilise par exemple le
câblage existant”, déclare Jan Buntinx,
portfolio manager chez Nextel. “Si
un système IP restait jusqu’il y a peu
toujours plus cher, les deux systèmes
se valent désormais au niveau du
prix. Cela vous donne la possibilité de
faire peu à peu de votre infrastructure
télécoms le centre nerveux central de
votre entreprise, et de l’intégrer aux
applications, par exemple”, pense-
t-il. Les communications unifi ées,
qui consistent à associer diff érentes
formes de communication telles que le
courriel, la messagerie instantanée et la
gestion des présences, en sont
un exemple.
HébergementDe nos jours, vous pouvez même
ne plus du tout posséder de central.
Diff érents fournisseurs proposent
en eff et la ‘téléphonie hébergée’ pour
laquelle vous avez uniquement besoin
d’une connexion vers leur centre de
données. Ce sont cependant surtout
d’autres applications, comme les
sites Web, les applications Web ou le
courriel, qui sont hébergées ailleurs.
Petites et moyennes entreprises: de quel équipement télécoms disposent-elles?
Utilisez-vous les équipements télécoms suivants:
PETITES PME
(MAX. 50 SALARIÉS)
PME MOYENNES
(MAX. 500 SALARIÉS)
Voix sur IP (téléphoner via le réseau de données) 25% 51%
Communications unifiées (combiner différentes formes de télé-phonie telles que le courriel et la messagerie instantanée)
9% 24%
Courriel mobile (via BlackBerry, Windows mobile, iPhone...) 43% 62%
Source: InSites Consulting, Smart Business Strategies, 2010
Dans le cas du courriel, vous utilisez
le serveur de messagerie entrant
et sortant d’un tiers. “Une telle
solution hébergée ou infonuagique
s’avère surtout utile pour les petites
entreprises comptant de 5 à 15
collaborateurs”, précise Bart Naessens
de chez Orbid. “Pour les grandes, cela
devient déjà plus diffi cile, précisément
en raison de l’intégration du courriel à
d’autres applications comme la gestion
des documents et la gestion de la
clientèle.”
Une autre formule, la colocalisation,
consiste à vous défaire non seulement
de votre site Web et de votre courriel,
mais aussi de votre machine. Vous
mettez le matériel acheté par vos
soins dans le centre de données où
toutes les installations nécessaires
sont proposées par un tiers. Pour de
tels services d’hébergement ou de
colocalisation, une connexion Internet
professionnelle est toujours à conseiller,
étant donné que vous obtenez aussi
souvent plus de garanties concernant
la prestation de services. Peut-être
voudrez-vous donc un fournisseur
d’accès Internet qui peut proposer
des services supplémentaires comme
par exemple la possibilité d’établir
une connexion VPN sécurisée avec
vos serveurs. Car les télécoms ne se
limitent pas à la téléphonie.
DOSSIER
24SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
PME
MATÉRIEL: LE CŒUR DE CHAQUE DÉPARTEMENT IT
Le matériel est, littéralement, le cœur de chaque département IT. Du serveur dans le local fermé, des PC et imprimantes dans les bureaux à l’énergie qu’ils consomment. WILLIAM VISTERIN
Le parc PCOn vend aujourd’hui plus d’ordinateurs portables que
d’ordinateurs de bureau classiques. Beaucoup d’entreprises
équipent de toute façon leur personnel d’un portable.
Cela s’avère notamment pratique pour les employés tels
que les commerciaux qui sont souvent sur la route ou qui
travaillent régulièrement à domicile. Et ce particulièrement
dans une entreprise sans poste de travail fixe ou qui propose
des espaces de travail où les gens peuvent aller s’asseoir
librement. Dans le bureau mobile actuel, le PC portable est
donc indispensable. “Cela dépend pourtant en grande partie
du type d’entreprise. Dans une entreprise de production
avec des postes de travail fixes, un PC de bureau est encore
souvent la norme”, précise Bart Naessens de chez Orbid.
Dans la pratique, les prix des PC portables avoisinent
désormais ceux des PC de bureau, bien que ces derniers
soient toujours un rien moins chers par rapport aux
portables de même puissance. Vous
devez en fait rarement dépenser plus
de 1 000 euros pour un ordinateur de
bureau. Un prix qui ne dépend pas
tellement de ce qui se trouve sous le
capot, mais bien des périphériques
tels que l’écran. La maintenance
et le suivi des mises à jour coûtent
nettement plus cher. Vous avez par
conséquent tout intérêt à négocier une bonne prestation de
services auprès de votre fournisseur ou fabricant IT au lieu
de vous focaliser uniquement sur le prix. “N’oubliez pas non
plus qu’un PC de bureau a en pratique une durée de vie de 6 à
7 ans, contre 3 à 4 pour un PC portable.”
Et puisque nous en sommes à parler du prix: veillez à ce
que les PC présents dans les bureaux soient éteints tous les
soirs. Pour l’entreprise équipée de cent PC, cela revient à une
économie d’environ 3 000 euros. Paramétrez l’économiseur
DURÉE DE VIE MAXIMALE RÉELLE - ORDINATEUR DE BUREAU: 6 À 7 ANS - ORDINATEUR PORTABLE: 3 À 4 ANS
Source: Orbid
25SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
MATÉRIEL
d’écran sur le noir, car les économiseurs actifs continuent à
solliciter l’ordinateur et donc à consommer de l’électricité.
Tenez également compte de l’effi cacité énergétique lors de
l’achat des appareils.
Le serveur robuste Le serveur est un ordinateur central disponible en
permanence, afi n que toutes les applications et données
qui doivent être partagées au sein de l’entreprise soient
accessibles en permanence. En pratique, un serveur sert
donc aussi pour l’échange de courriels (serveur de messagerie
électronique) ou pour héberger le site de l’entreprise
(serveur Web).
Comme la machine occupe une position
centrale et qu’elle est dans de nombreux cas
cruciale pour vos applications et données, des
technologies comme le RAID se sont désormais
généralisées. RAID signifi e redundant array
of independent disks. Il s’agit d’un système autorisant la
collaboration de plusieurs disques durs, qui sont alors perçus
de l’extérieur comme un seul gros disque dur fi able. Le risque
de perte de données en cas de panne d’un disque dur est
donc minime, mais une sauvegarde régulière reste bien sûr
indispensable.
La percée de la virtualisation, qui estompe le lien direct
entre la machine et l’application, est un phénomène
relativement nouveau au sein de la PME. Vous installez sur
ce serveur une couche supplémentaire qui sert de buff er
entre l’infrastructure et les applications. Cette couche crée
une version virtuelle du matériel. Cela signifi e notamment
que vous pouvez placer plusieurs applications ou systèmes
d’exploitation côte à côte sur une seule machine physique
et augmenter le ‘taux d’occupation’ de votre capacité
informatique. Un serveur qui passait auparavant tout son
temps à ne rien faire est ainsi rapidement transformé en
une machine au fonctionnement intensif et qui est donc
beaucoup plus effi cacement utilisée. “Les entreprises qui
comptent entre 30 et 40 utilisateurs de PC ont déjà recours à
cette technologie”, déclare Naessens.
Reste encore le stockage des données dont la gestion est de
plus en plus souvent centralisée, ce qui est une meilleure
solution que de laisser les utilisateurs conserver toutes les
données sur leurs propres PC. Le stockage se rapproche
de plus en plus du serveur et ils ne font même qu’un dans
de nombreux cas. Les PME optent désormais de plus en
plus pour un réseau de stockage interne, souvent basé sur
le network attached storage (NAS), un support de stockage
qui est connecté au réseau. Les appareils NAS sont en fait
des serveurs de fi chiers complets et font appel au TCP/
IP, le protocole standard pour le transfert de données. “Des
changements tels que la virtualisation et la convergence
de l’infrastructure ont un impact tout aussi grand que
l’environnement client-serveur il y a vingt ans d’ici”, estime
Bernard Keller, storage sales manager chez HP.
De quels périphériques votre entreprise dispose-t-elle?
PETITES PME(MAX. 50 SALARIÉS)
PME MOYENNES
(MAX. 500 SALARIÉS)
Imprimante 76% 81%
Multifonction 83% 93%
Photocopieur 28% 54%
Source: Insites Consulting, Smart Business Strategies, 2010
Des imprimantes à la taille de la PME Peu d’entreprises ont fait le calcul, mais
l’impression coûte en général plus que
ce que l’on pense. Dans un scénario
idéal, vous imprimez pour environ
2,5 cents par page. “Mais si vous
comptabilisez tout, vous arrivez bien
vite à un coût allant de 11 à 15 cents.
Des études montrent que la pression
et la copie coûtent annuellement
entre 800 et 1 000 euros par employé à
une entreprise”, déclare Hendrik De
Hertogh, sales manager chez Kyocera
Mita.
L’impression couleur est du reste
toujours plus chère que l’impression
noir et blanc. “Elle est en moyenne
environ dix fois plus chère”, précise De
Hertogh. Les prix sont certes à la baisse
et les imprimantes couleur sont tout
simplement indispensables dans des
circonstances et des environnements
spécifi ques, mais pour faire des
économies, il vaut donc mieux ne
pas autoriser l’accès standard aux
imprimantes couleur. Il existe sur le
marché des applications n’autorisant
que certains utilisateurs et certaines
fonctions couleur.
Pour les bureaux, les imprimantes laser
restent les appareils les plus fi ables.
Elles sont plus chères à l’achat que les
imprimantes jet d’encre, mais moins
chères à l’utilisation au niveau du TCO
(total cost of ownership). Plus l’imprimante
est grosse, plus le prix par page baisse dans
le cadre d’une utilisation optimale. Une
règle souvent entendue dit que s’il faut
remplacer les consommables d’un appareil
(comme les cartouches d’encre) plus d’une
fois par mois, il n’est pas vraiment utilisé
de manière optimale. Le photocopieur
classique se fait maintenant rare dans une
PME.
Ces imprimantes sont de plus en
plus souvent ce que l’on appelle un
multifonction, un appareil qui peut non
seulement copier, mais aussi imprimer,
numériser et souvent servir de télécopieur.
“Les PME l’utilisent donc elles aussi de
plus en plus comme un périphérique de
sortie et pour introduire des données dans
un système de gestion de documents via
la numérisation”, déclare De Hertogh.
Il existe de petits multifonctions de
bureau d’entrée de gamme pour les
environnements home-offi ce. À l’autre
extrémité de la gamme, on trouve de
gros multifonctions servant de système
d’impression central pour une PME ou un
département. Vouloir remplacer toutes
les imprimantes de bureau par un seul
multifonction pour 30 à 40 utilisateurs
relève généralement de l’utopie. “Sur le
marché, on calcule habituellement que
les employés de bureau peuvent parcourir
15 à 20 mètres maximum jusqu’à leur
imprimante. Pour une imprimante couleur,
cette distance peut être un peu plus
longue: environ 30 mètres.”
DOSSIER
26SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
PME
L’IT ET LA PME: LES LOGICIELS‘Logiciel’ est un terme qui connaît de nombreuses acceptions, pour la PME aussi. Cela va du courriel et du traitement de texte à la gestion des processus en passant par la gestion des documents et la gestion de la clientèle. Dans ce volet, nous examinons à la loupe les principales
catégories de logiciels. WILLIAM VISTERIN
Quasi inévitables: Windows…Le logiciel de bureau est le grand dénominateur commun du
parc informatique des PME. Et dans ce domaine, Microsoft
règne en maître, aussi bien avec le système d’exploitation
Windows qu’avec Offi ce (pour les applications telles que
le traitement de texte, les tableurs, le courriel et la gestion
d’agenda). Windows est ainsi le système d’exploitation sous
lequel tournent un peu plus de 90% (voir encadré) des PC de
bureau belges. Des alternatives à Windows pour le PC fi xe ou
portable existent, mais elles n’ont pas encore véritablement
percé. Macintosh (Apple) joue surtout un rôle dans les
petites PME. Jusqu’à présent, Linux n’a jamais vraiment
percé sur le PC fi xe.
Windows donc, même s’il s’agit encore
dans un nombre considérable de cas de
Windows XP et moins du système plus
récent Vista et de la dernière version
Windows 7. Alors que XP a maintenant
déjà dix ans. Le support (mainstream support) de Windows
XP s’est d’ailleurs terminé en avril 2009. Microsoft off re
toutefois encore un support payant étendu (extended
support) jusqu’en avril 2014 aux utilisateurs de Windows XP
Professional, dans le cadre de ce que l’on appelle des contrats
Software Assurance (voir plus loin). Tout le monde devrait
également bénéfi cier des mises à jour de sécurité jusqu’à
cette date. Le support grand public de Vista prendra fi n en
avril 2012 et le support étendu en avril 2017.
Quel système Windows utilisez-vous pour votre parc informatique?
H1 2010 H1 2011*
Windows XP 68% 54%
Windows 7 7% 25%
Windows Vista 15% 16%
Autres
(Windows 2000,
Windows 98…)
10% 7%
Source: Microsoft, 2011 * jusqu'en mars 2011
…et Offi ceTout comme XP, Offi ce 2003 prend lui aussi sa retraite et va
jusqu’en 2014 pour les contrats de licence, bien qu’il reste très
populaire auprès des PME. “Depuis la version Offi ce 2007,
le format de document est passé de .doc à .docx”, explique
Bart Naessens, business manager d’Orbid. “La navigation,
avec ce que l’on appelle le ruban, a aussi changé dans
Offi ce 2007 dans Word, Excel et PowerPoint de même que
dans Outlook à partir de la version 2010.” Pour une PME, la
principale motivation à passer à une nouvelle version Offi ce
est de pouvoir adapter son back-offi ce aux programmes des
utilisateurs. “Si vous avez une nouvelle version du serveur de
messagerie Exchange 2010, vous rencontrerez alors souvent
des problèmes avec la version plus ancienne Outlook Offi ce
2003 dont se sert l’utilisateur fi nal.”
À l’instar de Windows, Microsoft Offi ce est également très
présent dans les PME. Pour un usage local à petite échelle,
le concurrent open source OpenOffi ce.org est cependant
une alternative possible, mais les entreprises se montrent
encore craintives ou émettent des réserves d’ordre pratique.
27SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
LOGICIELS
Check-list: Comment acheter Windows et Microsoft Offi ce?
Il existe différentes manières d’acheter un logiciel de bureau comme Windows et Office.
Pour une PME, les deux principales options sont:
- Logiciel préinstallé sur un PC, Original Equipment Manufacturers ou OEM dans le jar-
gon. “C’est la forme la plus répandue pour une PME classique”, déclare Bart Naessens
de chez Orbid. C’est aussi la plus facile et souvent la moins chère. Le logiciel ne peut
toutefois être utilisé que sur ce seul PC. S’il tombe en panne ou est volé, ou si vous
perdez la licence, vous perdez en principe aussi votre droit d’utilisateur. Il est interdit
d’installer une copie pour un usage privé ou sur un ordinateur portable, par exemple.
- Acheter le logiciel en boîte dans un magasin, ce que l’on appelle un full packaged pro-
duct dans le jargon. Cela revient souvent plus cher, mais vous donne ensuite droit à une
remise lors de l’achat d’une nouvelle version du même logiciel. Les logiciels Microsoft
sont du reste protégés par la Microsoft Product Activation (MPA), une technologie
qui lutte contre la copie illégale. “En pratique, un CD et une licence vous permettent
d’installer deux ou trois fois le logiciel”, ajoute Naessens.
- La troisième option concerne les différentes variantes de remise sur volume que pro-
pose Microsoft, avec ou sans formule de location ou de location-vente. Une option qui
s’applique à partir de cinq PC. Il s’agit respectivement de l’Open Value Subscription, de
l’Open Value avec achat sur trois ans. Rentre aussi dans cette catégorie la formule d’achat
Open License avec la clause Software Assurance, qui vous donne notamment droit à la
version la plus récente d’un progiciel dans les deux ans qui suivent.
L’utilisation de macros, de petits programmes dans des
logiciels comme Word ou Excel, vient parfois mettre des
bâtons dans les roues. Elles sont en eff et généralement
basées sur un langage de programmation de Microsoft.
Et aussi: Gestion de documents, ERP et CRMOutre la suite bureautique traditionnelle, ce qui importe
surtout c’est la manière dont une PME gère ses fi chiers et
ses documents. “Vos fi chiers et vos documents sont-ils par
exemple stockés selon une structure convenue?”, pointe B.
Naessens. “Ou avez-vous par exemple recours à des canevas
standard et à une dénomination uniforme?”, poursuit-il. Tout
cela permet aux employés de retrouver rapidement la bonne
information. Dans une petite PME, la gestion de documents
repose sur un serveur de fi chiers, mais il y en a aussi qui
utilise un logiciel de gestion de documents spécifi que.
De plus en plus de PME font également appel à l’ERP
(enterprise resource planning). Il s’agit d’un ‘système
d’information intégré’ qui met l’accent sur les processus
de base de l’entreprise. Certains processus, comme
la comptabilité et la facturation, sont présents dans
pratiquement toutes les sociétés. D’autres sont spécifi ques
à un secteur précis. Le logiciel est intégré, car vous ne devez
en principe saisir qu’une seule fois les données pour tous ces
processus, puisque l’on utilise qu’une seule base de données
centrale. Le logiciel ERP peut être développé sur mesure,
mais la tendance va depuis des années aux progiciels
standard. Il était auparavant surtout réservé aux grandes
entreprises, mais la PME classique a entre-temps elle aussi
découvert le concept. Les éditeurs de logiciels comptables
ont quant à eux mué leurs applications en progiciels ERP.
Le CRM (customer relationship management), la gestion de
la clientèle, est une autre forme de logiciels d’entreprise. Le
concept en est simple: toutes les informations concernant le
client sont conservées dans une base de données centrale,
à laquelle ont accès diff érents départements de votre
entreprise tels que le marketing ou la
vente. Le CRM les aide à trouver les
informations au sujet du client et des
actions qui ont été menées au départ
de l’entreprise. Les vendeurs peuvent
Quel système d’exploitation utilisez-vous pour votre parc informatique?
PETITES PME(MAX. 50 SALARIÉS)
PME MOYENNES
(MAX. 500 SALARIÉS)
Windows 88% 95
Macintosh 9% 2%
Linux 2% 1%
Autres 1% 2%
Source: Insites Consulting, Smart Business Strategies, 2010
De quels logiciels dispose la PME?
PETITES PME(MAX. 50 SALARIÉS)
PME MOYENNES
(MAX. 500 SALARIÉS)
ERP 23% 53%
CRM 36% 49%
Content & document
management19% 46%
Source: Insites Consulting, Smart Business Strategies, 2010
par exemple savoir quel produit tel
client a déjà acheté, quels sont ceux qui
sont encore en négociation et à quelle
fréquence le client a appelé le service
clientèle.
DOSSIER
28SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
PME
FAITES LE TEST IT PMECe que font les magazines féminins, nous pouvons le faire aussi. Mais alors au sujet de l’IT dans votre entreprise, et de la manière dont vous l’abordez, l’organisez, la gérez et la sécurisez. Bienvenue dans la check-list IT PME. WILLIAM VISTERIN
Nous mettons votre infrastructure et
votre approche IT sur la sellette par
le biais de huit domaines de premier
plan: stratégie, organisation, sécurité,
sauvegarde, systèmes & PC, gestion
de document & gestion de la relation
client, logiciels et réseau & télécoms.
Ces huit domaines comportent en tout
22 sous-rubriques telles que budgets IT, help desk
et connaissances. Dans ces 22 sous-rubriques,
choisissez la situation qui correspond le mieux à
votre entreprise et à votre IT. Sur la base de votre
réponse, vous obtenez alors chaque fois 1, 2 ou
3 point(s), qu’il vous suffit ensuite d’additionner.
That’s all. Merci à Orbid et à KMO IT pour leur aide
dans l’élaboration de ce test.
1. Stratégie ITORGANISATION DE L’ENTREPRISE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Le responsable IT est au courant de la stratégie et des objectifs de l’entreprise 1 ou
Le responsable IT siège dans l’équipe managériale / l’équipe de direction 2 ou
L’IT fait partie intégrante de la planification stratégique de l’entreprise 3
BUDGETS IT POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un budget IT annuel 1 ou
Un plan pluriannuel est prévu pour l’IT 2 ou
Il y a un plan d’action annuel détaillé pour les activités IT 3
2. Organisation ITHELP DESK POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Toutes les questions sont centralisées et font l’objet d’un suivi 1 ou
Il y a un système au sein duquel le help desk travaille sur la base de priorités et d’une procédure d’escalade 2 ou
Le help desk travaille de manière proactive sur la base des appels précédents et des projets d’amélioration ont été initiés 3
CONNAISSANCES POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les collaborateurs IT suivent régulièrement des séminaires / formations 1 ou
Un plan de formation individuel et une évaluation annuelle sont prévus pour chaque collaborateur IT 2 ou
Les connaissances concernant les applications métier de votre entreprise sont réparties entre plusieurs personnes (internes ou externes) 3
PROCÉDURES POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Tous les collaborateurs IT connaissent la procédure “départ d’un collaborateur “ 1 ou
Lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, le matériel est récupéré, les mots de passe sont bloqués et les données personnelles archivées selon
la procédure “départ d’un collaborateur”2 ou
La procédure “départ d’un collaborateur” est régulièrement contrôlée et rectifiée si nécessaire 3
3. Sécurité ITPOLITIQUE DE MOTS DE PASSE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Tous les mots de passe sont personnels et ne sont en aucune façon partagée avec les collègues 1 ou
Les mots de passe ont une longueur minimum (6 caractères) et comportent au moins des majuscules, des minuscules, des chiffres et des
signes de ponctuation2 ou
Tous les mots de passe sont changés au minimum deux fois par an et les anciens ne sont jamais réutilisés 3
SÉCURITÉ DU COURRIEL & DU SURF POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un pare-feu et un filtre antipourriel et les mises à jour de sécurité sont effectuées au moins une fois par an 1 ou
Tout le trafic de données avec le monde extérieur de même que certains fichiers entrant et sortant sont bloqués de manière sélective 2 ou
Les fichiers bloqués font l’objet d’un rapport mensuel et la journalisation active du pare-feu génère une alarme en cas d’anomalie 3
ANTIMALICIELS POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Tous les appareils ont un antivirus à jour 1 ou
Les antivirus et les antimaliciels font l’objet d’une gestion centralisée et actualisée 2 ou
Un accès distinct au réseau de l’entreprise est prévu pour les visiteurs 3
(* à remplir par vos soins)
29SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
CHECK-LIST
4. Sauvegarde IT SAUVEGARDE & RESTAURATION POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les systèmes d’exploitation et les données font l’objet de sauvegardes 1 ou
La restauration d’une base de données ou d’un serveur critique pour l’entreprise est testée chaque année 2 ou
Les sauvegardes, effectuées selon un schéma de rotation, sont conservées en dehors de l’entreprise 3
REPRISE SUR SINISTRE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un plan antisinistre revu annuellement 1 ou
Le plan antisinistre a déjà été testé au moins une fois 2 ou
Il y a un test antisinistre annuel suivi d’améliorations 3
5. Serveurs, systèmes et PCLOCAL SERVEURS POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les serveurs se trouvent dans un local séparé et refroidi 1 ou
Le local réservé aux serveurs est protégé contre le vol et tout le monde n’y a pas accès 2 ou
Les serveurs se trouvent dans un environnement sécurisé contre l’incendie 3
SURVEILLANCE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un contrôle mensuel des fonctions critiques du serveur (par ex. espace disque, event logs...) 1 ou
Il y a des outils qui surveillent en permanence les fonctions critiques du serveur (par ex. espace disque, event logs...) et qui génèrent une alarme
en cas d’anomalie2 ou
Il y a une analyse mensuelle des données de surveillance des serveurs critiques, et une approche proactive des problèmes 3
SYSTÈMES POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les mises à jour du système sont effectuées au moins une fois par trimestre 1 ou
Un relevé des mises à jour système manquantes est effectué au moins une fois par trimestre, avec résolution à la clé 2 ou
Quelques utilisateurs pilotes testent les nouvelles rustines et mises à jour 3
PARC PC POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les PC sont éteints tous les soirs 1 ou
Vous achetez vos PC chez le même fournisseur 2 ou
Vous uniformisez sur un fabricant ou un modèle de PC 3
6. Gestion de documents & gestion de la relation clientGESTION DES DONNÉES CENTRALISÉE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Tous vos fichiers clients sont centralisés dans votre entreprise 1 ou
Toutes les données pertinentes au traitement administratif, de l’offre à la facture, ne sont saisies qu’une seule fois 2 ou
Tout le monde saisit les données de manière consistante et univoque (par ex. les n° de téléphone) et vous le vérifiez 3
FICHIERS & DOCUMENTS POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les fichiers et documents sont conservés selon une structure convenue 1 ou
Vous utilisez des canevas standard et une dénomination uniforme 2 ou
Vous retrouvez la dernière version de n’importe quel document dans les 10 secondes 3
7. LogicielsGESTION DES VERSIONS / UNIFORMISATION POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Tout le monde utilise la même version de MS Windows + MS Office 1 ou
Les nouvelles versions de MS Windows + MS Office sont déployées de manière contrôlée 2 ou
Les collaborateurs ont la possibilité de suivre des formations pour les nouvelles versions de MS Windows + MS Office 3
SCHÉMA DES APPLICATIONS POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un schéma d’application actualisé avec tous les liens entre les différentes applications 1 ou
Il y a un inventaire complet de toutes les applications avec les données techniques (environnement de développement et code source en cas
de travail sur mesure)2 ou
La configuration / paramétrisation de vos applications est entièrement documentée 3
UTILISATION DES LOGICIELS POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Les étapes du processus sont documentées et claires pour tout le monde (par ex. comment rédiger une offre) 1 ou
Vous entretenez les connaissances concernant les étapes du processus (par ex. toutes les personnes concernées sont formées à la nouvelle
manière de rédiger une offre)2 ou
Les étapes du processus font l’objet d’un examen critique, sont améliorées si nécessaire et transposées dans le logiciel 3
MISES À NIVEAU DES APPLICATIONS CRITIQUES POUR L’ENTREPRISE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Une sauvegarde est effectuée lors d’une mise à jour, afin de toujours avoir une version de secours 1 ou
Un environnement et un scénario de test (impliquant par ex. les utilisateurs clés) sont prévus pour les mises à jour majeures 2 ou
Un environnement et un scénario de test distincts sont prévus pour chaque version (majeure & mineure) 3
8. Réseau & télécomsCÂBLAGE & PATCHING POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Il y a un schéma du réseau et une numérotation de tous les branchements patch du panneau de connexion et des locaux 1 ou
Il y a un inventaire des serveurs et un code couleur pour les différents types de câble (téléphonie, données, Internet...) 2 ou
Il y a un schéma de patching et de câblage avec code couleur et une procédure de mise à jour 3
TÉLÉPHONIE POINTS POSSIBLES POINTS OBTENUS*
Votre central téléphonique peut être facilement étendu à de nouveaux utilisateurs 1 ou
Vous définissez différents profils de fonctionnement et d’appel pour la téléphonie 2 ou
Vous combinez la voix et les données et utilisez les communications unifiées 3
Total points obtenusÊTES-VOUS SUR LA BONNE VOIE? • De 22 à 36 points: votre approche IT est plutôt chaotique • De 37 à 52 points: votre approche IT est plutôt stable • Plus de 52 points: votre approche IT est correcte et ambitieuse
EVENTREPORT
SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
Telles sont les principales conclusions d’une table
ronde que Minoc Business Press a organisée
pour le compte de Microsoft. Le modérateur
a posé plusieurs questions aux participants
afin d’esquisser la situation actuelle de Cloud
Computing en Belgique.
Trois vitesses?En matière de développements Cloud Computing, la
Belgique accuse-t-elle un retard sur l’Europe, elle-même
dépassée par les Etats-Unis? Il y a plusieurs vitesses, admet
Peter Vermeulen (IDC). Les grandes entreprises sont plus
lentes que les PME, la Wallonie reste à la traîne par rapport
à la Flandre. “le Cloud Computing et l’externalisation se
ressemblent et les entreprises belges rechignent à sous-
traiter. “Les Etats-Unis et l’Europe réagissent toujours
différemment face à la nouveauté”, déclare Bart Vande
Le Cloud Computing est une évolution logique
Le cloud doit toujours être intégré aux processus d’entreprise
Ghinste (Microsoft). “Aux Etats-Unis, ils embrayent
directement et règlent ensuite l’aspect juridique. En Europe,
il faut d’abord que le cadre juridique soit établi avant de
pouvoir commencer.” Walter Van Uytven (Belgacom)
souligne que la Belgique est un pays de PME. “Et la PME suit
dans une large mesure ce que lui propose son partenaire de
confiance. Qu’il s’agisse de Cloud Computing ou d’autre chose
a pour elle moins d’importance. Nous devons donc non
seulement convaincre la PME elle-même de passer au cloud,
mais aussi les partenaires IT.”
Rôle du département ITLes consommateurs ont été les premiers à adopter le Cloud
Computing, et l’on presse le département IT de leur emboîter
le pas. “Il est normal que le département IT réagisse plus
lentement car il réfléchit plus en terme de processus que
le consommateur”, déclare Ben Goossens (Avanade). “Le
département IT doit également tenir davantage compte des
risques éventuels et doit examiner ce qu’il est possible de
faire ou pas”, estime B. Vande Ghinste. Le rôle des TIC évolue
de toute façon. “Prenez les banques, elles ne peuvent plus
se différencier sur la base de nouveaux produits ou services.
Les TIC sont devenues leur cœur de métier”, pense Steven
Stokmans (Microsoft).
La tâche du CIO ne devient en effet pas plus facile.
L’introduction de le Cloud Computing est avant tout un
processus de changement, mais cela fait déjà des décennies
que l’IT en est un. “Le CIO doit jouer un rôle moteur”, déclare
P. Vermeulen, “mais il ne peut pas tout changer d’un coup
car la situation est trop complexe.” Le CIO qui s’y attèle en
constate assez vite les avantages, affirme Steven Eggenstein
(Capgemini). “La réduction des coûts, par exemple. Et il est
en outre clair que la base d’utilisateurs est prête elle aussi.”
Une nouvelle technologie pour une nouvelle génération, ainsi
résume S. Stokmans le nouveau paradigme.
Un cloud sûr?Le CIO doit poser une foule de choix, notamment en ce qui
concerne l’emplacement de son ‘cloud’: tout externaliser
(cloud public), tout internaliser (cloud privé) ou combiner les
deux (cloud hybride). Les considérations liées à la sécurité
jouent évidemment un rôle. Mais quel est le cloud le plus
sûr? “Je suis convaincu que les clouds publics actuels sont
généralement beaucoup plus sûrs que la plupart des clouds
privés”, affirme B. Vande Ghinste. S. Stokmans compare
cela à garder un bas de laine sous votre matelas ou mettre
30
SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
TABLE RONDE : CLOUD COMPUTING
Les participants
A la demande de Microsoft,
Minoc Business Press a invité six
spécialistes à cette table ronde
sur Cloud Computing :
• Bart Vande Ghinste, Enterprise
Architect, Microsoft
• Ben Goossens, Service line
lead Application development,
Avanade
• Peter Vermeulen, IDC
consulting director, Benelux
• Steven Eggenstein, Cap
Gemini, Service Line Manager
Java & Enterprise Architecture
• Steven Stokmans, Director
Small and MidMarket Solutions
and Partners, Microsoft
• Walter Van Uytven, CEO
Belgacom Bridging ICT
Le débat était modéré par José
Delameilleure.
cet argent dans un coffre à la banque, qui vous offre de
meilleures garanties ou SLA. “Finalement, je pense que la
majorité des entreprises en viendront à une solution hybride,
avec une partie de leurs applications dans le cloud privé
et une autre dans le cloud public”, dit-il. Les sociétés qui
proposent des services Cloud Computing font plus d’efforts
pour tout sécuriser qu’une société qui garde tout en interne.
“Alors que chacun sait que les dangers proviennent souvent
plus de l’intérieur que de l’extérieur”, ajoute S. Eggenstein.
“Et il vous faudrait savoir à quelle fréquence une société est
menacée de l’extérieur. Une entreprise ne peut donc pas se
aussi bien prémunir du danger. “Si l’un ou l’autre service en
ligne connu tombe momentanément en panne, la nouvelle
fait le tour du monde.”
Tous les participants au débat s’accordaient à dire que
l’industrie devrait apprendre sur le tas. “Nous devrons tirer
les leçons”, dit P. Vermeulen. “Le Cloud Computing est un
marché porteur, il attire donc aussi des cow-boys. Que faire si
la société qui héberge toutes nos données tombe en faillite?
Mieux vaut avoir réglé ce genre de choses via un Service
Level Agreements. C’est un point sur lequel votre entreprise
doit vraiment insister.” De nombreux acteurs arrivent donc
maintenant sur le marché. Il est très difficile de savoir lequel
d’entre eux est fiable, mieux vaut donc choisir des sociétés
dont la réputation n’est plus à faire et qui possèdent les
certifications ad hoc, estime W. Van Uytven.
Selon B. Goossens, il y a déjà suffisamment de sociétés
actives dans le Cloud Computing que pour apprendre de
leur expérience. “De nombreuses entreprises travaillent déjà
depuis longtemps dans le cloud. Il semble que le principal
défi soit toujours de tout intégrer, mais il en va de même lors
de la mise en œuvre d’un progiciel ERP, par exemple.”
Par où commencer?“Le passage à le Cloud Computing doit toujours se faire pas
à pas”, déclare S. Eggenstein. “Vous avez intérêt à héberger
directement les nouvelles applications pour de nombreux
utilisateurs dans le cloud. Mais vous pouvez aussi migrer
petit à petit les applications plus anciennes.” S. Stokmans
souligne que la manière de mettre en œuvre le système de
messagerie électronique est pratiquement la même dans
toutes les entreprises. “Une entreprise ne se différenciera
jamais grâce à son système de courrier électronique, elle peut
donc le mettre dans le cloud sans hésiter. “
B. Goossens attache moins d’importance aux applications
que vous migrez ou pas. “Ce dont vous devez effectivement
tenir compte, c’est de l’adaptation de vos modèles d’affaires
à cette nouvelle situation. Si vous ne le faites pas, cela
vous coûtera de l’argent. Vous devez être extrêmement
conscient des changements que vous effectuez et y réfléchir
longuement.”
Ce qui prime avant tout, dit P. Vermeulen, “c’est la gérabilité.
Vous créez un risque de prolifération, auquel vous devez
faire face. Le cloud est incontournable et s’est déjà
généralisée. Le Cloud Computing n’est finalement pas une
si grande révolution. Je suis sûr que d’ici vingt ans, l’IT aura
complètement changé de visage et sera un mélange de
consumérisation et de Cloud Computing.”
UNE NOUVELLE TECHNOLOGIE
POUR UNE NOUVELLE
GÉNÉRATION.
31
DOSSIER
32SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
LE CLIENT
VOTRE CLIENT, ET COMMENT LE TRAITER
Tout le monde est d’accord: le client cru 2011 pense, agit et réagit différemment qu’il y a dix ans à peine. Les nouvelles possibilités technologiques ont créé un nouveau monde, mais aussi une foule de nouvelles attentes. Vous trouverez ci-dessous le profil du client en 2011, et les manières de le satisfaire au mieux. STEF GYSSELS
33SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
LE CLIENT
1. Le client est bien informéIl y a moins d’une génération d’ici, il était nettement plus facile
pour une entreprise de fidéliser un client. Le service clientèle
n’était peut-être pas parfait et les produits un peu plus chers
que chez le concurrent, ce qu’ignorait du reste le client la
plupart du temps. Mais il fallait vraiment que vous ayez poussé
le bouchon très loin avant qu’il fasse le premier pas pour
changer de fournisseur. Il n’avait en effet aucune idée de ce qui
l’attendait chez cet autre fournisseur: les conditions étaient-
elles aussi bonnes, la qualité des produits était-elle équivalente,
et qu’en était-il de ce troisième concurrent?
Aujourd’hui, le client a directement accès à
toutes ces informations. Un petit quart d’heure
de recherches sur Internet et il en sait plus à
votre sujet – et au sujet de votre concurrent.
Auparavant, cela leur aurait pris au moins
un jour de se renseigner par téléphone. “Le client est nourri
de manière complètement différente, déclare à ce sujet
Pieter Hoekstra, country manager de Quint Wellington
Redwood Belgique: “Il n’y avait avant qu’une poignée de
chaînes TV et de journaux, tandis que maintenant, vous
pouvez littéralement consulter des centaines de sources. Une
entreprise a donc beaucoup moins d’emprise sur ses clients.”
Et vous? Cela implique que vous pouvez prendre moins de
liberté qu’autrefois (voir ci-dessous), mais cela représente
aussi une opportunité: plus vous partagez d’informations
concernant votre entreprise, vos produits et/ou vos services,
plus il y a de chances qu’un client à la recherche d’un
nouveau fournisseur arrive chez vous.
2. Le client est autonome et a un public
Le client est-il plus autonome qu’autrefois? Probablement
pas. Les clients osent se plaindre, même à l’ère de l’Internet,
et cela a parfois de sérieuses conséquences. “Ce n’est
pas tellement le client qui a changé”, pense Jeroen Van
Godtsenhoven, business development manager chez SAS
Belux, “mais bien la rapidité à laquelle il peut exprimer ses
griefs, et la portée potentielle de sa plainte.”
Cette puissante plate-forme de feedback apparue avec les
réseaux sociaux rend certaines entreprises très nerveuses:
comment doivent-elles réagir, peuvent-elles endiguer de
telles plaintes, quelles sont les conséquences…?
Et vous? L’apparition des réseaux sociaux est un phénomène
si déstabilisant et fascinant pour les entreprises que nous y
avons consacré tout un article, que vous découvrirez
en page 34.
3. Le client est mobileL’évolution la plus importante de ces dernières années est
peut-être bien la mobilité croissante du consommateur. Ou
pour être plus précis: l’élargissement de l’accès mobile aux
informations. Un client peut rechercher des informations
ou partager son expérience sur son réseau social où il veut
et quand il veut. Par conséquent, un
fournisseur n’est plus jamais tranquille
et les informations qu’une entreprise
veut mettre à disposition doivent
être accessibles à différents types
d’appareils. Dans ce contexte, Adobe
parle d’un monde ‘multiscreen’: “Le
client utilise un GSM ou une tablette
PC lorsqu’il est en déplacement, et un
PC au bureau, mais s’attend à avoir
un écran approprié à chaque contexte
lui permettant de lire les informations
et d’interagir de façon optimale”,
explique Christoph Rooms, business
development manager chez Adobe.
Et vous? Vous avez tout intérêt à
admettre ces différentes réalités
et à en tenir compte lorsque vous
établissez votre stratégie en ligne.
Chez Adobe, on parle de ‘customer
experience management’: veiller à ce que
l’expérience utilisateur soit optimale en
toutes circonstances.
Ce terme commence d’ailleurs à
apparaître de plus en plus souvent,
parfois même en remplacement du
terme CRM (customer relationship
management). On part alors du principe
que la relation entre l’entreprise et le
client est subordonnée à l’expérience
client, car c’est sur le client que doit se
focaliser toute l’attention, et non sur
vous ou sur votre produit.
4. Le client est exigeant et infidèle
L’accent mis sur l’expérience client est
aussi lié à une autre caractéristique
du client actuel. Vu les innombrables
possibilités de rassembler des
informations et de proclamer leur
opinion, les clients sont également
devenus plus exigeants et sont plus
prompts à tourner le dos à votre
entreprise si le produit ou le service
clientèle ne leur plaît pas. Et ils
n’hésiteront pas non plus à le proclamer
haut et fort à qui veut l’entendre. Les
désirs du client changent en outre de
plus en plus vite, poussés par un monde
et une offre de produits qui en font
autant.
Et vous? Que peut faire une entreprise
avec un client exigeant qui veut
beaucoup plus rapidement qu’avant
mettre un terme à une relation?
Améliorer encore plus la qualité des
produits et services, bien sûr. Mais la
principale leçon à tirer de tout ceci est
peut-être que vous devez toujours être
prêt à l’imprévu. Votre organisation
doit avoir le changement dans les
gènes. Cela peut d’une part se faire
en prévoyant plusieurs plans pour
chaque scénario possible. Mais pour
pouvoir réagir le mieux possible aux
scénarios imprévisibles, mieux vaut
aussi que votre entreprise se montre
suffisamment souple. Pour y arriver,
vous devez construire un réseau de
partenariats distincts qui vous permet
de réagir rapidement et de changer de
direction. Nous y reviendrons largement
dans le dossier externalisation de notre
prochain numéro.
5. Le client est un livre ouvert
La commande d’une nouvelle
armoire, un courriel à votre entreprise
demandant des explications sur la
période de garantie, une plainte au
sujet d’une erreur de livraison, et la
mention de votre entreprise sur Twitter
accompagnée de l’épouvantable mot-
clic #fail: telles sont les traces qu’un
client peut laisser concernant son
expérience avec votre entreprise. Vous
pouvez en apprendre énormément à
propos de votre client si vous regardez
bien autour de vous, à l’intérieur et à
l’extérieur de votre entreprise.
Et vous? Pour vous, le plus grand
défi consiste à faire le lien entre tous
ces signaux et à prévoir une réaction
adéquate. “Ce n’est pas facile”,
reconnaît P. Hoekstra, “car beaucoup
trop d’entreprises voient encore leurs
informations clientèle dispersées
un peu partout et agissent aussi à
l’avenant. Agir en ne pensant qu’au
client tient donc plutôt souvent du
rêve lointain que de la réalité. Cela
n’est pas étonnant car un système axé
sur le client doit être construit à partir
de zéro. Et qui le fait? Uniquement les
entreprises qui débutent ou celles qui
ressentent fortement la concurrence.
Ou celles qui ont le changement
dans leur ADN.” À quelle catégorie
appartenez-vous?
DOSSIER
34SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
LE CLIENT
LE PARADOXE DES RÉSEAUX SOCIAUX
La plupart des entreprises venaient tout juste de finaliser leur stratégie CRM, lorsqu’est apparu un nouveau média gigantesque dont il fallait tenir compte. Les entreprises se trouvent maintenant confrontées à une énigme pratiquement insoluble: comment gérer l’ingérable? STEF GYSSELS
35SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
RÉSEAUX SOCIAUX
Lors du récent congrès CRM de Gartner à Londres, on s’est
fortement intéressé à ce que le bureau appelle le ‘social
CRM’. L’analyste Gartner Jim Davies le décrit comme “une
stratégie qui offre des bénéfices tant aux communautés en
ligne qu’aux entreprises en cultivant l’engagement tout en
générant des opportunités pour les départements vente,
marketing et clientèle.” Autrement dit, le social CRM est
une extension du CRM, qui utilise les réseaux sociaux pour
générer des opportunités commerciales supplémentaires.
Le social CRM intéresse évidemment la plupart des
organisations. Près de 70% des entreprises interrogées
par Gartner sont convaincues que l’utilisation des
réseaux sociaux augmentera considérablement dans les
années à venir. Les avantages les plus fréquemment cités
sont l’augmentation de l’interaction avec le client, le
renforcement de la marque et bien sûr aussi l’amélioration
de la relation avec le client en général.
Mais presque autant d’entreprises (61%) sont également
convaincues qu’une solide courbe d’apprentissage les attend
encore avant de bien maîtriser ces nouvelles possibilités. Le
défi est énorme: les réseaux sociaux sont un environnement
dans lequel votre entreprise peut (et doit) se positionner,
mais où la majeure partie de l’action échappe à votre
contrôle. Comment pouvez-vous laisser cet environnement
chaotique suivre son cours et malgré tout l’intégrer pour en
retirer des avantages. Voilà le grand défi auquel pratiquement
chaque entreprise est confrontée.
Pourtant, la majorité d’entre elles sont prêtes à relever le gant
et à établir une stratégie visant à intégrer complètement les
réseaux sociaux à leur stratégie CRM. Nul n’ignore en effet à
quel point l’enjeu est élevé. À cet égard, la manière dont Wim
den Besten, CRM sales director chez Oracle (ex-Siebel),
définit actuellement le CRM est étonnante: les quatre piliers
du CRM sont pour lui “marketing, sales, service et loyalty”.
Auparavant, la plupart des définitions du CRM se limitaient
au marketing, à la vente et au service. L’ajout d’un concept
tel que la fidélisation de la clientèle démontre l’importance
accrue de la ‘customer retention’, selon l’appellation générale:
il devient tout aussi important de garder le client que d’en
gagner de nouveaux. Quasiment tout le monde est désormais
convaincu qu’une bonne stratégie de social CRM peut ici
jouer un rôle crucial.
AnalyseL’intégration des réseaux sociaux n’est pas de la petite
bière. Il faut commencer par écumer Facebook, Twitter et
d’autres environnements à la recherche de ce qui se dit sur
votre entreprise. La plupart des sociétés s’arrêtent déjà là,
constate W. den Besten: “Dans beaucoup d’organisations, les
réseaux sociaux ne sont pas encore reliés aux systèmes CRM
de manière opérationnelle, mais nous en voyons toutefois
de plus en plus déployer des activités pour capter et utiliser
les messages publiés sur les médias sociaux (ndlr: pour la
plupart des organisations, les termes ‘réseaux sociaux’ et
‘médias sociaux’ sont interchangeables. Au sens strict, les
‘médias sociaux’ sont un concept plus vaste, auquel vient
notamment s’ajouter le chat en ligne, mais en pratique, et
dans cet article, médias sociaux est synonyme de réseaux
sociaux pour la majorité des personnes interviewées).”
De nombreuses suites logicielles proposent déjà l’analyste
des médias sociaux, comme se nomme cette forme
spécifique d’analyse des données. Même une société comme
Cisco, à l’origine spécialisée dans
le matériel, a développé le logiciel
SocialMiner à la fin de l’année passée
pour informer les entreprises des
conversations qui se déroulent à leur
sujet ou au sujet de leurs marques, et
pour leur permettre de se mêler au
débat.
Ce sont cependant des sociétés
comme SAS Institute et IBM/SPSS
qui proposent un travail d’analyse
poussé. Leurs logiciels d’analyse
textuel hautement sophistiqué
fait notamment la différence pour
beaucoup d’entreprises. Ils vous
donnent non seulement un aperçu de
toutes les mentions de votre entreprise
ou de votre marque, mais indiquent
aussi si elles sont positives, neutres
ou négatives. Cela vous apporte une
foule d’enseignements et vous permet
parfois de réagir rapidement et de
manière appropriée.
Dans ce contexte, on cite
couramment l’exemple
de Zappos, une société
qui compte plus d’un
million de suiveurs
sur Twitter, mais qui utilise aussi le
logiciel d’exploration de texte de SAS
pour suivre de très près ce que l’on
raconte à son sujet. En participant elle-
même activement aux réseaux sociaux
tout en écoutant attentivement les
commentaires à son propos, Zappos
s’est forgée un fidèle public, qui suit
non seulement ses tweets mais aussi sa
gamme de produits.
Le récit des réactions en ligne aux
bandes-annonces impressionne aussi:
une analyse approfondie des tweets
concernant les bandes-annonces,
en particulier celle portant sur
leur connotation (positive, neutre
ou négative), semble permettre de
mieux prévoir le succès d’un film que
n’importe quel ‘expert’ de studio.
Ces données analytiques sont
non seulement utiles pour réagir
rapidement, mais aussi pour
percevoir l’historique des tendances.
Pratiquées sur une certaine période,
de telles analyses peuvent en effet
faire apparaître un changement
progressif du ton des commentaires,
en plus des réactions véhémentes plus
flagrantes concernant des événements
spécifiques. Une évolution progressive
des tendances peut parfois vous avertir
d’une crise avant qu’elle se produise.
Jeroen Van Godtsenhoven, business
DOSSIER
36SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
development manager chez SAS Belux, note toutefois
que trois quarts des entreprises possédant un logiciel
d’exploration de texte n’essaient pas de faire une analyse
historique: “C’est étrange parce que cela revient presque à
voler sans visibilité, ce que l’on tente tout de même d’éviter.”
Les bons outils d’analyse réussissent en outre à identifi er
les principaux infl uenceurs sur les réseaux sociaux de
même que l’impression prédominante qu’ils ont de votre
entreprise. Vous pouvez alors agir en contactant vous-même
ces personnes et peut-être même les inviter hors ligne.
“Vous ne pourrez jamais contrôler complètement le fl ux des
réseaux sociaux”, dit à ce sujet Van Godtsenhoven, “mais
bien comprendre la chorégraphie de l’interaction vous mène
déjà loin.”
InteractionAprès l’analyse vient l’interaction.
Zappos, le magasin de chaussures en
ligne déjà cité plus haut, ne se limite
pas à surveiller ce qui se dit à son sujet ;
il compte aussi 500 collaborateurs
enthousiastes qui parlent de leur
entreprise sur Twitter et engagent
la conversation avec de nombreux
suiveurs. Il s’agit d’un cas extrême,
mais l’on rencontre cependant de
plus en plus d’employés prêts à servir
d’évangélistes ou d’experts en cas de
questions, de plaintes ou de problèmes.
AutomatisationL’ultime étape, et la plus diffi cile,
consiste à automatiser les réactions à
certaines déclarations sur les réseaux
sociaux. Ultime parce qu’elle vous
permet de soulager votre personnel
d’une grande partie du travail, qui peut
s’avérer titanesque lorsque des millions
de personnes potentielles parlent de
vous sur l’un ou l’autre réseau social.
Diffi cile parce que pour être bien
accomplie, cette étape exige aussi que
vous insuffl iez toutes les valeurs de
votre entreprise dans ces réactions,
sous peine de voir la situation très vite
mal tourner. Mais ne vous faites aucune
illusion, relativise Van Godtsenhoven:
“Personne n’y arrive du premier coup.
Rectifi er les réactions automatiques
est un processus itératif, mais que
l’on peut heureusement apprendre
par soi-même”. Et un processus qui
prendra encore un certain temps: Van
Godtsenhoven estime actuellement
le marché potentiel à environ 500
entreprises.
1. Protéger votre marque. Écoutez ce que l’on dit de votre
marque, relayez les avis positifs, identifiez les commentaires néga-
tifs et cherchez des solutions;
2. Influencer les influenceurs. Identifiez vos partisans et vos
opposants les plus influents, et contactez-les directement pour
accroître la confiance mutuelle;
3. Découvrir des tendances qui génèrent des ventes. Un
bon dosage d’informations en ligne et hors ligne vous permet de
tirer de nombreux enseignements quant à la bonne stratégie pour
contacter le client
4. Trouver des océans bleus. Associer l’analyse des connota-
tions à la segmentation de marché peut être source d’inspiration
pour découvrir de nouveaux marchés;
5. Améliorer l’étude de marché. Un feedback sur vos produits et
services peut vous aider à planifier la bonne gamme de produits et les
bonnes stratégies;
6. Identifier les changements à l’échelle du secteur et en analyser les réactions. Cela vous permettra aussi de mieux carto-
graphier la concurrence;
7. Faire de la publicité ciblée en ligne. Les réseaux sociaux peu-
vent vous indiquer clairement le lieu de prédilection de votre public et
le meilleur moyen de vous adresser à lui;
8. Identifier les problèmes avant que la majorité de vos clients ne le
fasse;
9. Améliorer le service clientèle. En mesurant en ligne quels fac-
teurs ont déterminé l’expérience des clients, dans le bon ou le mauvais
sens, vous pouvez encore mieux faire la différence là où il le faut.
9 raisons de rendre votre CRM social
JEROEN VAN GODTSENHOVEN,
business developement manager chez SAS Belux:
"Vous ne pourrez jamais contrôler complètement le flux des
réseaux sociaux."
LE CLIENT
DOSSIER
38SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
LE CLIENT
QUI EST PRÊT POUR LE CLIENT AUTONOME?
Lorsque l’on réfléchit au contact entre l’entreprise et le client, impossible de passer à côté des centres de relation client. C’est souvent le seul endroit où l’on établit des contacts personnels avec le client. Ce département a pourtant été traité en parents pauvres depuis des années. Smart Business à rechercher les erreurs les plus fréquentes et les principales opportunités. STEF GYSSELS
39SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
CENTRES DE RELATION CLIENT
questions et des problèmes complexes,
vous utilisez non seulement mieux
le temps de vos collaborateurs, mais
leur apportez aussi une plus grande
satisfaction dans leur travail.”
De plus, le coût est
souvent décisif dans le
choix de la technologie,
parle d’expérience
Stanny De Reyt,
directeur chez Newtel Essence, et à la
tête du groupe d’intérêt contactcentres.
be: “Les entreprises font le tour de tout
ce qui existe, mais finissent quand
même par choisir la solution la moins
chère. Elles s’arrêtent en outre après la
première mise en œuvre, alors qu’elles
devraient en fait vérifier régulièrement
si la manière dont la technologie est
utilisée correspond encore aux besoins
actuels.” Dans la majorité des cas, la
réponse serait négative, ce qui signifie
concrètement qu’une majorité des
centres de relation client travaille avec
une technologie qui est dépassée ou qui
ne soutient plus les processus actuels
de manière adéquate.
3. Les clichés persistentUne erreur qui est plutôt commise en
dehors du centre de relation client,
mais qui en ternit néanmoins l’image
de marque, concerne le cliché tenace
qui reste collé au centre de relation
client, pense H. Lannoo: “Si vous avez
une bonne expérience téléphonique en
tant que client, vous pensez en général
ne pas avoir à faire à un centre de
relation client, parce que cela ne cadre
pas avec l’image que vous en avez.”
Vous êtes pourtant plus souvent en
contact avec de tels centres que vous
ne le pensez, déclare aussi S. De Reyt:
“J’estime que 40 à 45 000 personnes
travaillent dans le secteur des centres
de relation clients. Les chiffres officiels
seront certainement inférieurs, mais
ces centres se voient souvent attribuer
un nom plus ronflant tel que ‘customer
service desk’.” Ou pensez à l’‘AG team’:
il s’agit aussi d’un centre de relation
client, mais présenté comme une
équipe de solides combattants volant
au secours du client. “Cette recherche
Les centres de relation client n’ont jamais été autant critiqués
que l’an dernier. Il y eut tout d’abord l’action intensive de
l’émission radio (pour les francophones: pour la défense du
consommateur) Peeters & Pichal, qui a donné le hit radio
‘Neem ’s op’. Vint ensuite le fameux tweet de l’artiste de
cabaret hollandais Youp Van ’t Hek, et le tintouin qui a suivi
à propos de ce qu’il a lui-même appelé la “terreur help desk”
de T-Mobile. Et au début de cette année, ‘Basta’ a réussi le
tour de force spectaculaire de placer un container à l’entrée
du parking de Mobistar, en bloquant ainsi l’accès, et en a
montré les effets secondaires lors d’une émission qui a fait
encore plus grand bruit. Sur le container, figurait un numéro
que vous pouviez appeler pour introduire une plainte ou
demander des renseignements.
Cela contraste fortement avec l’opinion qu’affichaient les
entreprises et les fournisseurs dans les pages précédentes:
tout le monde donne priorité au client parce qu’il est devenu
plus autonome, et qu’il est plus facile et moins cher de
conserver un client que d’en gagner un nouveau. Pourquoi
cela se passe-t-il mal au niveau du centre de relation client,
qui est pourtant le lieu principal – voire le seul pour certaines
entreprises – de l’interaction personnelle avec le client? Et
comment résoudre le problème?
Erreurs Les conversations que nous avons eues avec les experts en
centres de relation client cités ci-après nous ont permis de
distiller les erreurs les plus fréquentes suivantes.
1. Se focaliser sur le temps“Nous constatons que dans les centres de relation client,
on adopte encore trop souvent l’‘average handling time’
comme principal KPI”, déclare Hilde Lannoo, senior
business consultant notamment pour les centres d’appels
chez Xylos. “C’est compréhensible car les investissements
dans le centre de relation client doivent être rentables, et le
temps est beaucoup plus facile à mesurer que la satisfaction
clientèle par exemple. Le CEO devrait néanmoins se rendre
compte que la valeur ajoutée d’un centre de relation client
est une meilleure façon de récupérer l’investissement que les
économies potentielles.”
2. Se focaliser sur la technologie“L’idée qu‘un nouveau système résout le problème a
longtemps existé dans les centres de relation client”, explique
H. Lannoo, “alors qu’il ne suffit évidemment pas d’un
nouveau logiciel ou d’un nouveau matériel pour y arriver.”
Vous devez prendre en considération les problèmes et les
aspirations du personnel du centre de relation client, et aussi
les processus d’entreprise qui sont autorisés par ce logiciel,
conseille Lannoo: “Des appels du type ‘il y a de nouveau une
erreur sur la facture’ peuvent très bien être évités et l’agent
du centre de relation client ne peut en outre rien y faire. En
permettant au centre de relation client de se consacrer à des
DOSSIER
40SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
LE CLIENT
Faux nom
On parlait jadis plus de centres d’appels que de centre de relation client, et le terme reste
encore couramment utilisé aujourd’hui. Les experts avec lesquels je me suis entretenu ont
eux-mêmes souvent employé le terme ‘centre d’appels’. Il est pourtant doublement faux,
pense H. Lannoo:
“Premièrement, cela fait déjà longtemps qu’un centre de relation client est plus qu’un
simple centre d’appels: il dispose aussi du courriel, du chat, des SMS et d’autres canaux.”
Une tendance que confirme S. De Reyt, en ajoutant toutefois qu’encore plus de 70%
des prises de contact se font par téléphone. “Le téléphone reste le média de la moindre
résistance”, dit-il à ce sujet, “pendant les heures de bureau, on a toujours plus vite fait de
passer un petit coup de fil.”
“Deuxièmement, tout ne se passe plus de manière centralisée comme jadis”, poursuit
Lannoo, “le télétravail n’est pour l’instant pas encore très fréquent, mais les help desks
internes – qui sont aussi une forme de centres de relation client – offrent souvent la pos-
sibilité de se connecter/déconnecter à domicile pour résoudre un problème, au lieu de
devoir rester sur place pour ce faire.”
Le personnel des centrales de dépannage pratique parfois déjà le télétravail, dit H. Lannoo:
“Elles ne l’admettent pas volontiers, mais c’est finalement logique: s’il y a de la neige, les voi-
tures ne peuvent pas démarrer, ce qui signifie donc aussi que les collaborateurs du centre de
relation client ne peuvent pas toujours rejoindre leur lieu de travail, juste au moment où ils
ont le plus à faire. Rendre le télétravail structurellement possible est donc un avantage pour
l’agent du centre de relation client mais aussi pour l’entreprise elle-même.”
d’autres noms est eff ectivement
liée au syndrome ‘Basta’”, admet De
Reyt. “Mais nous devons aussi voir le
côté positif: cela a de nouveau attiré
l’attention sur notre secteur et nous
devons saisir cette opportunité.”
Opportunités1. Tout le monde est un agent
du centre de relation clientUne des tendances qui a déjà émergé
ces dernières années et que Michel
Delfosse, sales manager de Genesys
Belux, voit continuer à progresser
à l’avenir: les agents des centres de
relation client devront de plus en plus
se trouver dans toute l'entreprise. “Le
département crédits, par exemple,
particulièrement pour les contacts
de première ligne, est d’ores et déjà
un centre de relation client.” Cela
a des avantages supplémentaires,
juge Delfosse. Cela va souvent de
pair avec une réorganisation des
processus d’entreprise, “et l’on examine
minutieusement la manière dont on
approche le client. Cela ne peut qu’être
bénéfi que au niveau du type de travail
que l’on confi e au centre de relation
client.”
C’est aussi souvent l’occasion
d’améliorer la qualité des contacts
avec la clientèle, constate S. De Reyt. Il
fait ici surtout référence à la workforce
optimization (WFO): l’amélioration de
l’interaction entre l’agent et le client
via des outils tels que le call recording,
le quality monitoring et l’e-learning, et
chercher ainsi à utiliser de manière
optimale le personnel disponible.
2. Intégration des médias sociauxAujourd’hui, si vous voulez savoir ce
qui se dit de votre entreprise, vous ne
pouvez pas compter uniquement sur
le contact direct entre le client et vous.
“Si deux étudiants peuvent déclencher
une révolution en Égypte avec les
médias sociaux, il peut aussi se passer
énormément de choses entre votre
entreprise et vos clients”, dit H. Lannoo
pour décrire l’importance croissante
de Twitter et Facebook. La plupart des
grands fournisseurs de technologies
pour centres de relation client ont par
conséquent déjà prévu l’intégration
avec ces réseaux sociaux afi n de
surveiller ce que l’on dit à propos de
l’entreprise. “Mais les outils qui rassemblent tout cela ne
suffi sent pas”, prévient S. De Reyt, “vous devez aussi réagir de
manière adéquate.” À l’heure actuelle, les initiatives dans ce
domaine sont encore assez limitées en Belgique, mais tout le
monde est convaincu que les médias sociaux deviendront à
l’avenir un moyen de contact de plus en plus important entre
le client et l’entreprise.
3. Intégration de la vidéoA l’heure actuelle, les conversations vidéo comme outil
de communication entre le client et l’entreprise sont elles
toujours dans l’œuf. La technologie existe déjà depuis de
nombreuses années, mais gagnera rapidement en popularité
au fur et à mesure qu’elle deviendra plus abordable – surtout
pour le client, ce dont est également convaincu S. De Reyt:
“L’interaction avec l’utilisateur en sera aussi beaucoup plus
simple: vous pourrez alors simplement demander de faire
examiner votre appareil défectueux au lieu de devoir vous
appuyer sur une description détaillée du problème.”
Le temps que cela prendra dépend moins de la technologie
que de la situation sur le marché, prévoit encore De Reyt.
“Qui parmi les concurrents s’y attèle déjà, qui y réussit, qui
cela gêne-t-il que l’autre le fasse…? Toutes ces questions
déterminent le moment auquel une entreprise passe à l’étape
suivante. Dans le secteur des centres de relation client, on
me demande souvent: ‘A quelle vitesse doit-on répondre à
une question ou à un problème?’. La réponse n’est pas un
nombre de minutes, d’heures, de jours ni de mois, mais tout
simplement: ‘plus vite que votre concurrent’.” La vitesse joue
donc bien un rôle, pas spécialement dans le traitement, mais
bien dans la rapidité à laquelle vous décrochez le téléphone.
Mais vous le saviez sans doute déjà sans Peeters & Pichal.
DOSSIER
42SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
RH
LA RÉTENTION COMMENCE LORS DU RECRUTEMENT
Maintenant que la crise est presque passée et que le nombre d’emplois vacants augmente, les employés osent à nouveau lorgner vers un nouvel employeur. En outre, la pénurie de talents se fait encore plus sentir. Une bonne politique de rétention s’avère dès lors nécessaire. HILDE VEREECKEN
43SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
CHASSE AUX TALENTS
Le marché de l’emploi se redresse. Le nombre de chômeurs diminue de mois
en mois. Les entreprises belges voient elles aussi l’avenir de façon positive. Le
baromètre de l’emploi trimestriel du prestataire de services RH Manpower montre
que 14% des entreprises interrogées veulent engager du personnel supplémentaire.
Seuls 2% envisagent de supprimer des emplois au deuxième trimestre. La prévision
d’emploi net atteint donc plus 12%. Le niveau le plus élevé depuis cinq ans.
Outre ces meilleures prévisions d’emploi, les travailleurs ont à nouveau davantage
l’intention de chercher un autre employeur. Un sondage récent de SD Worx et
Vacature portant sur la confi ance des travailleurs montre qu’elle a augmenté ces
derniers mois. Ils croient notamment davantage en leur chance sur le marché de
l’emploi. Environ 15% d’entre eux seraient activement à la recherche d’un autre
poste. Et d’après le baromètre, ce sont surtout les informaticiens et les métiers de la
fi nance qui y croient le plus.
Ajoutez à cela le vieillissement de la population et la dénatalité et
nous voilà à nouveau en pleine chasse aux talents. Chasse qui ne
s’est pas complètement arrêtée malgré la crise économique de ces
dernières années. Et qui reprend donc de plus belle aujourd’hui.
Les responsables RH fourbissent leurs armes non seulement pour
trouver de nouveaux collaborateurs et concrétiser ainsi la croissance de leur
entreprise, mais aussi et surtout pour garder ceux en place. “Dans le secteur de la
consultance, la rotation est de toute façon élevée, mais nous ne pouvons pas nous
plaindre”, déclare Benjamin Goesaert, directeur commercial d’Axxes, spécialiste
en détachement de personnel informatique. “Cela exige toutefois une attention
permanente. Nous constatons que la rotation est la plus élevée parmi les employés
qui sont chez nous depuis deux à quatre ans. S’ils restent plus longtemps, le lien
avec l’entreprise est plus fort. D’où l’importance de les impliquer le plus possible.
Et ce n’est pas une sinécure lorsque la majorité d’entre eux travaille chez les
clients”, poursuit Goesaert. Si des employés quittent la société, c’est généralement
parce qu’ils peuvent aller travailler chez un client. “Mais ces deux dernières
années, certains sont également partis parce qu’ils ne pouvaient pas évoluer assez
rapidement vers un autre projet ou une autre fonction”, ajoute-t-il.
Renforcer le lienLe directeur commercial note que les jeunes ont d’autres attentes en ce qui
concerne leur carrière. “Ils la gèrent davantage eux-mêmes. Il ne cherche plus un
employeur chez qui ils feront toute leur carrière, mais plutôt un emploi intéressant
qui leur permettra d’apprendre et d’acquérir de l’expérience. Il faut donc bien
cerner leurs attentes lors de l’entretien d’embauche. La rétention commence en
eff et lors du recrutement. S’il s’avère que les attentes du candidat ne correspondent
pas à ce que nous avons à off rir, la collaboration n’a pas beaucoup de sens”,
remarque Goesaert.
Durant la procédure de sélection, Goesaert se concentre principalement sur la
personnalité du postulant. “Son adéquation à notre culture d’entreprise importe
plus que ses compétences techniques. Nous ne recrutons
personne avec un projet précis en tête. Nous voulons
construire une relation à long terme. Nous recherchons en
eff et des collaborateurs que nous pouvons envoyer chez
plusieurs clients.”
Les consultants repris sur la liste des salaires d’Axxes
séjournent plus chez les clients que chez Axxes. “Il est par
conséquent primordial de nouer un lien étroit avec les
consultants. Nous le faisons aussi bien de manière formelle
qu’informelle. Nous avons des entretiens d’évaluation
annuels et des entretiens intermédiaires concernant le
fonctionnement. Chaque trimestre, tous les consultants
sont invités à une réunion au cours de laquelle on leur
communique la situation de l’entreprise. Ils apprennent
ainsi à mieux se connaître et peuvent aussi partager leurs
connaissances entre groupes technologiques des diff érents
centres de compétences. Chaque groupe technologique
se réunit cinq fois par an et discute d’un thème précis,
choisi par les participants”, explique Goesaert. Chaque
collaborateur peut suivre dix jours de formation par an
dans la nouvelle Axxes Academy. “Nous défi nissons nous-
mêmes l’off re dans laquelle l’employé peut faire son choix.
Il s’agit en général de formations débouchant sur une
certifi cation.” Pour encore augmenter l’implication du
personnel, diff érentes manifestations informelles sont par
ailleurs organisées, comme un apéritif mensuel, trois jours
de ski par an, un barbecue d’été et un repas de fi n d’année.
“Nous investissons en permanence pour renforcer le lien avec
nos collaborateurs. L’attitude du back-offi ce joue ici un rôle
important. Un consultant qui se présente dans l’entreprise
est prioritaire et est immédiatement pris en charge par l’un
des collaborateurs du back-offi ce. Il doit se sentir bienvenu. Il
s’agit d’un petit eff ort, mais dont l’impact est énorme.”
Passion Cindy Gorissen, manager RH de la société informatique
Cegeka, perçoit elle aussi la reprise sur le marché de l’emploi.
“Non pas que la rotation augmente considérablement,
mais nous le remarquons surtout à la diminution de l’affl ux
d’employés potentiels. Nos collaborateurs sont toutefois plus
souvent contactés par des chasseurs de têtes.” La société
connaît un faible taux de rotation, mais Gorissen s’attend
pourtant à ce qu’elle augmente. “Pour anticiper, mais aussi
pour soutenir la croissance future de l’organisation, nous
1. L'embauche du candidat approprié commence par une bonne politique de recrutement
2. Décrivez clairement les tâches et les attentes
3. Donnez suffisamment d'autonomie et de responsabilités à vos collaborateurs
4. Donnez-leur un objectif à atteindre et une piste pour progresser
5. Un salaire compétitif est une condition de base, mais pas une motivation
6. Prévoyez des possibilités de croissance et de développement
10 conseils pour votre politique de rétention
7. Exprimez votre reconnaissance et votre appréciation
8. Une culture d'engagement et de collaboration favorise l'engagement
des collaborateurs
9. Les gestionnaires jouent un rôle crucial dans l'établissement de la
confiance et de la collaboration
10. Veillez à l'équilibre entre travail et vie privée
DOSSIER
44SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
RH
renforçons et professionnalisons encore davantage notre
politique RH. Nous développons par ailleurs plusieurs
programmes pour soutenir spécialement la politique de
rétention.”
Pour soutenir sa croissance future, Cegeka recherche
cette année 200 nouveaux collaborateurs. “Nous nous
préoccupons donc beaucoup de notre image de marque en
tant qu’employeur, mais nous devons aussi veiller à garder
nos collaborateurs. La politique d’engagement qui doit
augmenter l’implication des employés s’articule sur trois
axes: stimuler la motivation intrinsèque afi n que les employés
soient passionnés par leur travail, renforcer le savoir et les
compétences et poursuivre la professionnalisation de la
politique RH”, explique Gorissen.
Cegeka a identifi é une trentaine de collaborateurs qui, de
part leur rôle, peuvent aujourd’hui être un levier pour l’aider à
atteindre ses objectifs. Elle a conçu un programme de gestion
des talents à leur intention. Les participants choisissent eux-
mêmes quelles aptitudes ils veulent développer en fonction
de leur compétences et de leur passion. Ils passent ensuite
une sorte de ‘convention d’engagement’ avec Cegeka via
laquelle ils s’engagent à progresser dans leur développement
personnel et servant de base à un plan de formation
personnel. “Les employés décident donc eux-mêmes quelles
compétences ils veulent continuer à développer. Mais ils
ont une obligation de résultat. En fi n de cycle, nous allons
mesurer l’output et vérifi er si ce développement personnel
s’est traduit dans leur comportement”, dit Gorissen.
L’adoption d’une convention d’engagement est prévue pour
le deuxième trimestre 2011.
Attentes réalistesLa société d’informatique ne cible aucunement ce que l’on
appelle les hauts potentiels. “L’objectif n’est pas de coller
l’une ou l’autre étiquette sur le front des participants,
qui suggérerait que les autres collaborateurs sont moins
importants. Les participants sont des cadres et des profi ls
rares qui peuvent aider la société à atteindre ses objectifs”,
souligne Gorissen. Les autres employés ne sont d’ailleurs pas
oubliés. Les opportunités de formation et de développements
sont encore renforcées pour eux aussi. “Une politique
de santé est également à l’étude et les employés ont la
perspective d’un bonus.”
Ine Vandercapellen, responsable RH chez ACA IT-Services,
souligne également l’importance d’une bonne adéquation.
“Nous ne pouvons garder que les collaborateurs qui se
sentent à l’aise avec notre culture et notre approche. Il est
important de donner une description juste et fi dèle de
l’organisation et du poste lors de la phase de sélection. Et
d’off rir un salaire compétitif, même s’il ne s’agit que d’un
facteur de bien-être.” Goesaert et Gorissen pointent aussi
l’importance d’un salaire compétitif, mais cela ne suffi t pas
à motiver et à impliquer le personnel. “Mais on constate
que les attentes des jeunes informaticiens sont réalistes,
en particulier en ce qui concerne la rémunération. Ce n’est
pas tellement le niveau de salaire qui compte, mais bien
l’équilibre entre travail et vie privée, le nombre de jours
de congé et les horaires fl exibles”, déclare Gorissen. Enfi n,
Goesaert fait remarquer que les jeunes demandeurs d’emploi
n’ont souvent aucune idée de ce qu’est un premier salaire
compétitif ni en quoi consiste précisément un travail.
L’implication permet de prévoir l’intention de changer d’emploi
Parmi les employés qui veulent changer d’employeur à court terme:
45% déclarent que l’organisation signifie beaucoup pour eux
18% se sentent liés à leur travail
22% recommandent leur poste à un ami
56% sont fiers de leur organisation
Source: Securex
BENJAMIN GOESAERT,
directeur commercial chez Axxes:
"La rétention commence lors du recrutement. S'il s'avère que les attentes
du candidat ne correspondent pas à ce que nous avons à lui offrir, la col-
laboration n'a pas beaucoup de sens."
CINDY GORISSEN,
manager RH chez Cegeka:
"Les attentes des jeunes informaticiens sont réalistes, en particulier en ce
qui concerne la rémunération. Ce n'est pas tellement le niveau de salaire
qui compte, mais bien l'équilibre entre travail et vie privée, le nombre de
jours de congé et les horaires flexibles."
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DOSSIER
46SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
RH
LOGICIELS ET POLITIQUE RHLe logiciel de gestion des talents figure en tête de la liste des souhaits du département RH. La préférence va ici aux systèmes complets englobant toutes les étapes de la gestion des talents, du recrutement à la planification de la relève. HILDE VEREECKEN
Parmi les logiciels d’entreprise, le segment des logiciels
RH reste l’un dont la croissance est la plus rapide. Ce sont
surtout les logiciels qui supportent la gestion des talents
qui ont le vent en poupe. Le bureau de conseil américain
Bersin & Associates prévoit une croissance de plus de 12% du
marché des logiciels RH. Aux États-Unis, ce marché pèse déjà
3 milliards de dollars.
Le succès des logiciels de gestion des talents n’est pas
étonnant en soi. Attirer, garder et développer les talents
sont des tâches qui figurent de nouveau parmi les priorités
de l’entreprise. Contrairement à quelques années d’ici, la
préférence va aux systèmes intégrés qui soutiennent les
cinq processus RH: recrutement, gestion de la performance,
gestion de la rémunération, planification de la relève et
développement de carrière. Le bureau de conseil voit
également progresser le marché des logiciels de planification
et d’évaluation. Les ‘vieux’ systèmes RH sont remplacés par
des variantes modernes de logiciels-services. Ces systèmes
offrent une meilleure compréhension et sont plus flexibles.
Les RH au volantLes applications logicielles ont trouvé le chemin des RH,
qui faisaient figure de pionnier au niveau des systèmes
d’information dans les années ‘60. Le traitement et le
calcul des salaires fut l’une des premières activités à être
automatisées. Les RH ont toutefois rapidement perdu cette
avance technologique. Avec l’arrivée des systèmes ERP fin
des années ‘80, début des années ’90, on s’est en premier lieu
intéressé à l’automatisation des processus de production
et de logistique. Ce n’est qu’à la fin des années ’90 et au
début de ce siècle que l’on s’est de
nouveau intéressé à l’automatisation
des processus RH. L’initiative revenait
du reste généralement plus au
département IT qu’au département
RH. Les informaticiens voulaient
se débarrasser de tous les logiciels
difficiles à relier au système ERP global
de l’entreprise. Par souci de facilité, le
département IT proposa de remplacer
ces systèmes par le module RH prévu
par de plus en plus de fournisseurs de
systèmes ERP. Marianne Dobbels,
HR-advice & business development
chez Progreso, a elle aussi vu changer
ses interlocuteurs au cours de ces
dernières années. “Alors qu’il y a une
dizaine d’années, notre personne
de contact était le département IT,
il s’agit maintenant de plus en plus
du département RH. Aujourd’hui, le
département IT intervient surtout
en tant qu’exécutant. Il surveille le
processus et la sécurité du réseau IT. La
motivation à investir dans les logiciels
a elle aussi changé. Là où l’accent
portait jadis sur la simplification et
l’automatisation de l’administration
du personnel, les RH recherchent
aujourd’hui comment augmenter leur
valeur ajoutée et prendre des décisions
12%CROISSANCE DU MARCHÉ
DES LOGICIELS RH.Source: Bersin & Associates
47SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
GESTION DES TALENTS
de manière plus fondée.”
Les modules RH inclus dans les
progiciels ERP ne répondent du reste
plus aux souhaits ni aux besoins
du département RH. Ces modules
permettaient de rassembler toutes les
données du personnel dans une grande
base de données, de manière à ce que
le département du personnel, mais
aussi le supérieur hiérarchique, puisse
générer des rapports sur l’absentéisme,
la rotation du personnel ou le nombre
d’heures de formation suivies par les
employés. “On mettait surtout l’accent
sur le fonctionnel. Aujourd’hui, il porte
principalement sur la convivialité
et l’interface utilisateur. Il faut que
cela soit agréable, beau à voir et
surtout d’une utilisation intuitive. Les
entreprises veulent de moins en moins
investir dans les formations permettant
d’utiliser ces logiciels”, dit Dobbels.
Luc Christiaens, managing director de
Progreso, perçoit surtout une demande
en logiciels soutenant la gestion des
talents et la gestion de la performance.
“Nous voyons une nette évolution de la
gestion des compétences à la gestion
des talents. Il y a une dizaine d’années,
les applications logicielles devaient
servir à mieux comprendre de quelle
compétence l’entreprise disposait
en interne et à les comparer à celles
dont elle avait besoin. L’idée sous-
jacente était de déceler les lacunes
dans les compétences techniques et
les faiblesses pour ensuite y remédier.
Aujourd’hui, on prend plus les forces
et les talents des employés comme
point de départ.” Le but est d’identifi er
et de cartographier les talents clés au
sein de l’organisation, pour favoriser
ensuite leur développement dans le
cadre de la planifi cation de la relève
et de leur carrière. Les outils logiciels
doivent permettre de rassembler toutes
les données pertinentes permettant
de prendre de meilleures décisions
stratégiques.
iPhoneLa nouvelle génération d’applications
logicielles off re aussi davantage de
possibilités aux employés pour prendre
eux-mêmes leur carrière en main. En
partant de leurs talents et de leurs
compétences, limités ou non à ce que
nécessite leur fonction actuelle, ils
peuvent établir un plan de carrière.
Ils peuvent simultanément identifi er
les compétences dont ils ont besoin
pour franchir la prochaine étape et voir
comment ils peuvent éventuellement
développer celles qui leur font défaut.
On établit aussi de plus en plus souvent
un lien avec les systèmes de gestion
des connaissances. “Cela permet de
présenter visuellement les possibilités
de carrière. C’est un outil puissant pour
la rétention et l’image de marque de
l’employeur”, souligne Dobbels.
Les employés et les cadres
hiérarchiques sont demandeurs et
voient les avantages de l’e-RH, indique
une récente enquête néerlandaise.
Huit employés sur dix veulent pouvoir
s’inscrire en ligne à une formation ou
demander leurs congés. Un peu plus
de 85% des travailleurs indiquent en
outre qu’il pourrait mieux se préparer à
leur évaluation s’ils pouvaient disposer
du rapport des entretiens précédents.
Les avantages n’échappent pas non
plus aux cadres hiérarchiques. Un peu
plus de 64% des managers voient ainsi
l’e-RH comme un outil permettant de
soutenir les entretiens d’évaluation
et d’en augmenter l’effi cacité. Un peu
plus de 78% d’entre eux indiquent que
l’e-RH est un élément essentiel pour
leur permettre d’eff ectuer les tâches
RH ‘dans la ligne’. “Nous constatons
toutefois que les RH se montrent
parfois réticentes à autoriser l’accès à
toutes sortes d’informations, en raison
de leur caractère confi dentiel”, dit
Christiaens.
Il note une croissance constante de la
demande en applications mobiles. “Il
s’agit surtout d’applications mobiles
qui doivent permettre aux employés
et aux managers de consulter des
données personnelles ou d’introduire/
approuver des demandes de congé.
Mais les applications mobiles peuvent
également être utiles dans le cadre
de la gestion des connaissances et
du développement. L’objectif n’est
cependant pas d’évaluer les employés
via l’iPhone.”
It takes 5 to tango
Les systèmes RH intégrés soutiennent les
cinq processus suivants:
1. Recrutement
2. Gestion de la performance
3. Gestion de la rémunération
4. Planification de la relève
5. Développement de carrière
“Cartographier neuf groupes de talents”
Puratos Group souhaite doubler son chiff re d’aff aires et atteindre les deux
milliards d’euros d’ici quelques années. “Un objectif que nous pouvons
uniquement réaliser avec nos employés et pas avec nos machines”, déclare
Sandra Jacobs, recruitment & training manager du fabricant d’ingrédients pour
boulangerie. “Il est donc important pour nous de pouvoir identifi er les talents
présents et ainsi savoir quels sont ceux qui doivent être développés.”
Puratos défi nit un talent comme une combinaison de performance et de
potentiel. “Nous cartographions le potentiel des employés à l’aide de cinq facteurs
de croissance qui sont ensuite traduits en indicateurs de comportement. Les
résultats de ces évaluations potentielles sont exprimés en fonction des résultats
des entretiens d’évaluation dans le cadre de la gestion de la performance. Cela
nous a permis de défi nir neuf groupes de talents, même si le but n’est pas de
répartir les employés dans des cases. Cela nous sert principalement à voir de
quels talents nous disposons et quels sont ceux que nous devons continuer à
développer en fonction de nos objectifs”, explique Jacobs. Le résultat de cette
évaluation fait l'objet d’une discussion lors du talent review meeting et est utilisé
dans le cadre de la planifi cation de la succession, de la promotion interne et dans
l’élaboration d’un projet de développement personnel.
Le logiciel qui soutient tout ce processus est très convivial. “Nous obtenons en
un clin d’œil un aperçu de l’endroit où se trouve tel ou tel talent. Il permet en
outre d’établir un rapport consolidé de toutes les actions qui sont entreprises
dans le cadre de l’évaluation des talents et des résultats obtenus”, déclare
Jacobs. Un projet pilote restreint a démarré il y a deux ans. “Le programme
a été déployé en Belgique l’an dernier et le sera cette année à l’échelon
mondial. À terme, le logiciel doit englober le cycle complet de gestion des
talents, à commencer par la gestion de la performance et les entretiens de
développement personnel. Ces résultats et ceux des évaluations potentielles
servent alors de critères pour l’évaluation des talents.
48SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
TECHNOLOGIE
Le courant intelligent comme panacéeLe prix élevé des carburants, les troubles dans les pays producteurs de pétrole, la pression pour fermer les centrales électriques et le caractère imprévisible des sources d’énergie naturelles: il y a de quoi se faire du souci pour l’approvisionnement en énergie dans les décennies à venir. La solution peut venir des réseaux électriques intelligents, mais tout le monde doit s’y mettre maintenant. STEF GYSSELS
49SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
SMART GRIDS
L’essence a de nouveau atteint un prix record le mois dernier.
Et les factures de gaz et d’électricité ont rarement été aussi
salées. Dans le même temps, on ne cesse de nous avertir
qu’une alimentation électrique continue ne sera plus aussi
évidente à l’avenir.
On sait pourquoi. Le stock de combustibles fossiles
disponibles comme source d’énergie est limité, et se trouve
en outre en grande partie dans des zones politiquement
instables. L’énergie nucléaire, l’une des sources d’énergie
alternatives, est sous le feu des critiques depuis des années:
la Belgique mène notamment une politique active pour
sortir du nucléaire. Mais les sources d’énergie naturelles
renouvelables telles que l’énergie solaire et l’énergie éolienne
sont loin d’être suffisamment au point que pour combler le
fossé que créerait la disparition de l’énergie nucléaire. Et leur
intégration aux sources d’énergie traditionnelles existantes
pose encore souvent problème.
Il reste donc manifestement beaucoup de pain sur la planche
pour assurer à l’avenir un approvisionnement énergétique
stable, fiable et abordable. L’un des concepts qui peut jouer
un rôle important à ce niveau est le ‘smart grid’.
Qu’est-ce qu’un smart grid?Un smart grid (littéralement: réseau intelligent) peut être
décrit comme le réseau électrique traditionnel auquel
on a ajouté l’intelligence (numérique) nécessaire. Cette
intelligence porte surtout sur une meilleure communication
entre l’utilisateur et le fournisseur. L’European Commission
Smart Grid Task Force le définit comme suit: “Un réseau
électrique pouvant intégrer, de manière économique, le
comportement et les agissements de tous les utilisateurs,
ceux qui génèrent de l’électricité, ceux qui l’utilisent ou ceux
qui font les deux. D’un point de vue économique, ce réseau
doit garantir un système électrique efficace, durable avec
de faibles pertes, des niveaux de qualité élevés, une sécurité
d’approvisionnement et d’utilisation.”
Un des éléments nécessaires à un tel réseau électrique
intelligent est un ‘smart meter’, une version améliorée
des compteurs que l’on trouve aujourd’hui dans chaque
habitation ou entreprise. Cette nouvelle génération de
compteurs permet de suivre la consommation de chaque
utilisateur en temps réel, même à distance.
L’utilisation de ces compteurs autorise beaucoup d’autres
choses au sein du smart grid, comme allumer ou éteindre
des appareils au moment où la consommation électrique
générale est très basse ou très élevée. C’est particulièrement
utile pour les fournisseurs, qui peuvent ainsi partiellement
neutraliser les pics de consommation, mais aussi pour le
consommateur, qui peut faire fonctionner certains appareils
au moment où la consommation générale est la plus faible
et où le courant est donc le moins cher. Les compagnies
d’électricité paient d’ores et déjà plus ou moins en fonction
de la quantité de courant utilisée à tel moment et attendons-
nous à ce que ce modèle de paiement soit également
appliqué à l’utilisateur d’ici quelques années. Un ménage se
verra attribuer une sorte de tarif jour/nuit sophistiqué, qui
tiendra non seulement compte du moment de la journée,
mais aussi de la consommation réelle à ce moment-là.
Les compteurs intelligents permettront en outre aux
consommateurs de prélever le courant mais aussi d’en
réinjecter. L’exemple habituel est celui de la voiture
électrique: vous pourrez sous peu la faire charger dans votre
garage, mais si elle reste branchée, le fournisseur d’électricité
peut utiliser ce courant lors des pics de consommation. Une
maison peut alors produire certains jours plus d’énergie que
ce qu’elle en consomme grâce aux panneaux solaires installés
sur le toit par exemple, et mettre le surplus à disposition du
fournisseur d’électricité.
Cela n’est bien sûr possible que si les fournisseurs
et distributeurs d’électricité ont une vision
particulièrement détaillée des flux d’électricité:
quelle en est la provenance et à qui faut-il
payer, quelle en est la destination et à qui faut-il
facturer? Ce n’est pas rien: une telle vision détaillée exige
beaucoup plus d’informations que les systèmes actuels.
D’après SAP, un smart grid devrait traiter jusqu’à cent fois
plus de données disponibles en temps réel que les systèmes
actuels, ce qu’aucun logiciel ne peut faire pour le moment.
Tout le système de distribution électrique doit en outre
être particulièrement bien intégré dans une infrastructure
uniforme, quelle que soit l’origine du courant: carburants
classiques, énergie nucléaire ou énergie renouvelable,
provenant ou pas du ‘prosommateur’ (le consommateur qui
produit aussi de l’électricité).
Quels sont les avantages d’un smart grid?Pour le client, ce sont surtout les informations en temps réel
qui font une grande différence: une meilleure vision de sa
consommation lui permettra de réagir plus promptement et
plus efficacement et de réduire ainsi sa facture d’électricité.
Les premiers projets de compteur intelligent le prouvent
"LÀ OÙ SONT INSTALLÉS DES COMPTEURS INTELLIGENTS, ON CONSOMME PARFOIS JUSQU'À
10% D'ÉNERGIE EN MOINS."
50SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
TECHNOLOGIE
déjà: là où les compteurs sont installés, on note parfois
jusqu’à 10% de réduction de la consommation d’énergie.
C’est surtout pour les grandes sociétés que cela peut
faire une sacrée différence. Pour certaines, la présence ou
l’absence d’un smart grid pourrait même à l’avenir emporter
la décision d’ouvrir, de fermer ou de déménager une
implantation. Le rôle actif que le consommateur peut jouer
sur le marché de la fourniture d’électricité débouchera aussi
sur de tout nouveaux contrats, donnant au consommateur
(ou prosommateur) davantage de contrôle sur la fourniture
d’électricité.
Avec le smart grid, les fournisseurs pourront beaucoup
plus facilement intégrer toutes les sources d’électricité.
Un avantage capital vu la pénurie imminente de certaines
sources d’énergie qui ne fait qu’accroître la diversité des
sources. La distribution sera en outre de moins en moins
centralisée en un seul lieu. Avec les réseaux électriques
actuels, l’intégration de toutes ces sources différentes ne
serait pas une sinécure, alors qu’un smart grid simplifierait
grandement la tâche.
Le réseau deviendra beaucoup plus facile à surveiller, de
sorte que l’on pourra généralement prévoir les pics éventuels
et donc aussi les éviter. Tout bénéfice pour la stabilité
du réseau mais aussi pour les acteurs énergétiques, qui
pourront mieux évaluer quand acheter leur électricité: il
est généralement coûteux d’acheter lorsque la demande en
électricité est forte.
Il sera aussi plus facile de planifier les travaux sur le réseau
et le relevé du compteur ne devra plus se faire chez le client
mais tout simplement chez le fournisseur. En Suisse, le
fournisseur public EKZ a calculé qu’il a économisé 25 000
heures-homme, par le simple fait de ne plus devoir faire du
porte à porte pour relever les compteurs.
Un réseau complètement uniforme, transparent et
compréhensible simplifie aussi l’entrée de nouveaux acteurs
sur le marché: ils peuvent regrouper le courant de différentes
sources et le proposer aux clients sous la forme d’offres
groupées spécifiques, un peu comme le font aujourd’hui
certains acteurs dans le secteur de la téléphonie et de
l’Internet. Ces compteurs intelligents permettent aussi
la flexibilité vers le client: vous savez exactement ce qu’il
consomme et quand et éventuellement aussi ce qu’il produit.
Avec l’arrivée de ces nouveaux acteurs, le marché de l’énergie
devient un marché de services comme celui de la téléphonie.
L’environnement apprécie lui aussi les smart grids. Une étude
récente de The Climate Group indique que leur utilisation
pourrait faire baisser les émissions de CO2 de 7% au niveau
mondial. Ceci grâce à une meilleure application des énergies
renouvelables et à une utilisation plus efficace du courant
disponible. C’est surtout ce dernier point qui représenterait
un énorme soulagement car l’European Environment
Agency a notamment constaté que la production et la
transmission d’électricité, surtout en provenance de sources
traditionnelles, s’accompagnent de fortes pertes. Une
meilleure efficacité permettrait d’éviter beaucoup de rejets.
Enfin, un réseau intelligent comporte encore d’autres
avantages. Une moindre dépendance des combustibles
fossiles traditionnels, bien sûr, une préoccupation qui
réapparaît constamment, surtout en période politiquement
tendue. Mais aussi une libéralisation du marché de l’énergie,
étant donné que les petits acteurs peuvent plus rapidement
jouer un rôle dans le processus allant de la production de
l’électricité à la livraison au consommateur final. Un réseau
complètement ouvert et transparent devrait également
permettre de conquérir plus facilement d’autres pays, ce qui
arrive encore beaucoup trop rarement aujourd’hui. Voilà
qui pourrait aussi créer de l’emploi. Mais l’installation d’un
réseau intelligent générera elle aussi de nombreux emplois
nouveaux: il pourrait même s’agir de millions de nouveaux
postes selon les calculs de la Commission européenne.
Qu’est-ce qui nous retient?Plus vite nous pourrons installer des réseaux intelligents,
plus vite nous pourrons bénéficier de tous les avantages
susmentionnés. Ne comptez cependant pas que cela soit
pour tout de suite. De très nombreux facteurs font en effet
obstacle à une mise en œuvre rapide.
Il y a tout d’abord l’investissement énorme que nécessite
la construction d’un smart grid. Les chiffres vont de 300
milliards entre 2008 et 2015 à 1,8 billion entre 2010 et 2030.
Il s’agit non seulement d’une somme énorme à cracher,
mais les différents acteurs concernés se demandent aussi
pourquoi ce serait à eux de faire les gros investissements si
les nombreux concurrents, actuels et nouveaux, peuvent en
profiter ensuite.
Vient ensuite la faisabilité pratique: nous avons déjà
parlé des nombreux nouveaux emplois que générerait
"L'UTILISATION DE SMART GRIDS POURRAIT FAIRE BAISSER LES ÉMISSIONS DE CO2 DE 7%
AU NIVEAU MONDIAL."
51SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
SMART GRIDS
la construction d’un smart grid. Mais il n’y
a tout simplement pour l’instant pas assez
de personnel qualifi é. La construction d’un
smart grid implique aussi le renouvellement
complet de l’infrastructure existante, une
tâche qui prendra de nombreuses (dizaines d’)
années. D’autant plus qu’elle exige une foule
de nouvelles technologies pour lesquelles
les acteurs présents n’ont que peu ou pas
d’expérience. Rien que l’introduction de
compteurs intelligents prendra déjà à elle seule
de nombreuses années, les premières étant
surtout consacrées à la courbe d’apprentissage
et à la recherche des meilleures normes. Selon
les prévisions, le déploiement des compteurs
intelligents à grande échelle ne sera terminé
qu’en 2018.
Ces normes posent aussi un problème. En
l’absence d’une norme imposée, chaque pays –
et parfois même chaque région – fait à sa guise.
Tout harmoniser par la suite ne sera pas non
plus une mince aff aire. Les diff érents acteurs
ne s’en sont pas encore trop préoccupés pour
l’instant.
Dans son livre blanc, SAP insiste vivement
pour que le gouvernement européen joue
un rôle de locomotive dans la création d’un
smart grid, notamment en parvenant à un
accord concernant les normes à utiliser,
mais aussi en obligeant les Etats membres à
s’occuper sérieusement du smart grid, tout en
prévoyant aussi les possibilités d’investissement
nécessaires. L’Europe doit parallèlement faire
la promotion des compteurs intelligents, d’une
part en les rendant plus abordables (des normes
adéquates au niveau européen ferait baisser le
prix d’un tel compteur de 250 euros à l’heure
actuelle à environ 40 euros à l’avenir), et d’autre
part en soulignant leurs avantages.
Les compteurs intelligents permettront non seulement au consommateur de prélever du courant, mais aussi d'en réinjecter.
Après la catastrophe nucléaire au Japon, l'énergie nucléaire est de plus en plus criti-quée.
En résumé
Les réseaux électriques intelligents peuvent jouer
un rôle important dans la résolution des problè-
mes actuels en matière de pénurie d’électricité, de
l’inflation des prix qu’elle entraîne et de l’incertitude
quant à la disponibilité permanente. Et ils offrent
encore bien d’autres avantages. Mais nous devrons
encore au moins attendre une décennie avant de
pouvoir profiter pleinement des nombreux avanta-
ges d’un smart grid. Tout dépendra de la célérité du
gouvernement (européen).
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52SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
TECHNOLOGIE
PC
Près de 20%. C’est la baisse des ventes de PC de bureau en
Europe occidentale au trimestre dernier. La tendance est
claire: les entreprises échangent leur PC de bureau pour un
PC portable, une tablette PC (de plus en plus) ou un petit
miniportable (de moins en moins). Mais le PC de bureau
survit toujours, malgré toute cette concurrence portable.
D’après les chiff res d’IDC, les ventes de PC de bureau ont
par exemple progressé plus rapidement que celles de PC
portables au cours du deuxième et du troisième trimestre.
Certaines sociétés continueront à opter pour un PC de
bureau pour certaines fonctions telles que l’administration
et la conception graphique. Cela s’explique notamment par
le fait qu’un PC de bureau permet de travailler sur un plus
grand écran.
Le PC de bureau se maintient encore pour d’autres raisons.
Certaines sociétés choisissent sciemment des PC de bureau,
parce qu’ils sont plus diffi ciles à déplacer. Ces PC présentent
en outre l’avantage d’être plus faciles à maintenir et à mettre
à niveau. Ils durent en principe aussi plus longtemps qu’un
PC portable étant donné qu’ils sont moins sujets à l’usure.
Speed is all you need?Le PC de bureau possède encore un autre atout: la vitesse.
On a en eff et toujours dit que les PC de bureau seraient par
défi nition plus rapides que les PC portables. Les applications
qui se prêtent à un traitement parallèle des données sollicitent
en eff et de plus en plus la puissance de calcul de la carte
graphique. Pensez aux retouches photo ou vidéo ou aux
éditeurs de progiciels antivirus. Par ailleurs, avec l’arrivée
du jeu de puces Intel Sandy Bridge récemment annoncée,
la prochaine génération de notebooks disposera de puces
graphiques plus qu’assez rapides. Cela devrait donc réduire
le fossé existant avec un PC de bureau au niveau de la vitesse.
Mais nous n’en sommes pas encore là.
Tout dépend actuellement du montant que vous voulez
débourser et des tâches que vous voulez confi er à votre
système. Si vous voulez absolument avoir l’ordinateur le plus
rapide, le PC de bureau est aujourd’hui incontournable. Cela
vaut certainement pour les gros travaux graphiques, étant
donné que les puces graphiques mobiles les plus rapides sont
comparables à une carte graphique d’un PC de bureau milieu
de gamme. Une carte graphique est en outre très énergivore
et produit tellement de chaleur qu’elle ne peut jamais être
suffi samment refroidie dans le boîtier compact d’un notebook.
Si vous désirez un PC portable qui réalise les mêmes
performances qu’un PC de bureau précis, vous devrez toujours
passer à une catégorie de prix supérieure. Les performances
d’un PC de bureau milieu de gamme sont comparables à celles
d’un ordinateur portable, mais vous devrez alors y consacrer
un budget signifi cativement plus élevé.
Pourquoi encore opter pour un PC de bureau
1. Vous avez besoin d’un PC puissant
2. Vous avez besoin d’un plus grand écran
3. Votre PC reste de toute façon sur place
4. Votre PC est moins sujet à l’usure
5. Plus facile à maintenir et à mettre à niveau
Le PC de bureau l’emporte au sprintLe PC de bureau a fait son temps. Les ventes diminuent au profi t du PC portable ou de la tablette PC. Les entreprises continueront pourtant toujours à acheter des PC de bureau, car lorsque leurs collaborateurs ont besoin d’un PC rapide, ils s’en sortent toujours mieux avec un PC fi xe qu’avec un portable. Ou non? WILLIAM VISTERIN
53SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
SURFER
Suite au lancement de son tout dernier navigateur, Internet
Explorer 8, Microsoft a effectué une enquête auprès de
11 000 internautes dans la zone EMEA (Europe, Moyen-
Orient et Afrique). Certains résultats, résumés ci-dessous,
sont surprenants.
1. Penser sécurité, agir dangereusement
Les internautes affichent un comportement légèrement
schizophrène. Plus de deux tiers (69%) des répondants
indiquent que la sécurité et les virus sont leur principal
souci lorsqu’ils surfent sur l’Internet. Mais dans le même
temps, environ un tiers (32%) d’entre eux reconnaît avoir déjà
téléchargé un fichier dont l’apparence suspecte ne leur avait
pas échappé.
Ce pourcentage augmente fortement chez les adolescents.
Pas moins de 57% des internautes âgés de 14 à 17 ans ne
voient pas de problème à télécharger des fichiers en sachant
qu’ils ont l’air dangereux.
2. Peur de Big Brother (et de la gent féminine)
60% des personnes interrogées n’apprécieraient pas que
l’on puisse voir les sites Web qu’ils ont visités. Les étrangers
(68%), suivis des moteurs de recherche (42%) seraient ainsi
persona non grata dans leur historique de surf. En ce qui
concerne le partenaire, les hommes (36%) ont plus tendance
à cacher leurs activités en ligne à leur moitié que les femmes
(25%). Ils (36%) se montrent aussi plus taiseux quant à leurs
achats en ligne que les femmes (32%).
3. Plus discret concernant les opérations bancaires que le porno
En ce qui concerne le type de site que les gens préfèrent
garder secret, les services bancaires en ligne obtiennent
étonnamment un score (62%) plus élevé que les sites porno
(60%). 34% des femmes préfèrent également taire qu’elles
ont visité des sites porno. 20% des personnes interrogées
préfèrent ne pas dire qu’elles ont surfé sur des sites de pari
en ligne.
Du comportement à risque des ados au choix du papier de toiletteLa sécurité et les virus sont les principales préoccupations des internautes, mais un tiers d’entre eux téléchargera des fichiers qui ont l’air suspect. Ce sont surtout les ados qui foncent tête baissée vers le danger. Et nous nous montrons plus discrets pour les transactions bancaires que pour le porno. Telles sont les conclusions d’une récente enquête. STEF GYSSELS
4. L’avenir est à la HD et à la 3D
Tout le monde nourrit bien sûr
de grandes attentes vis-à-vis du
surf à l’avenir. Plus de la moitié
des participants à l’enquête (57%)
préféreraient pouvoir visionner des
films en haute définition, plus d’un tiers
(36%) rêvent de contenu 3D en ligne.
La moitié (51%) fait encore preuve de
patience pour le chargement de vidéo,
mais en ce qui concerne le chargement
de jeux et de musique, ce pourcentage
chute respectivement à 23% et 24%. De
manière générale, 76% des répondants
trouvent même que les temps d’attente
les plus brefs sont inacceptables.
5. Le choix du papier de toilette est plus réfléchi que celui du navigateur
Microsoft a même fait une constatation
stupéfiante (surtout pour eux): “Un
quart des utilisateurs semble passer
plus de temps à choisir la marque du
papier de toilette qu’un navigateur
Internet”, déclare Jean-Benoit Van
Bunnen, responsable Internet chez
Microsoft Belux, “ce qui signifie qu’ils
ne se rendent pas compte de l’impact
que peut avoir le choix du navigateur
sur leur expérience de surf et leur
sécurité en ligne ”. Il oublie ici de dire,
délibérément ou non, que Microsoft a
facilité cette situation en intégrant le
navigateur au système d’exploitation.
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epuis quelques années, le cloud computing est considéré comme une des tendances technologiques les plus importantes. De nombreuses entreprises hésitent cependant encore à externaliser leur infrastructure, leurs logiciels, les données et
leurs applications.En d’autres mots, il existe donc encore un fossé entre la situation des entreprises aujourd’hui et la manière dont le cloud computing s’appliquera à l’avenir. Pourtant, après que les entreprises aient massivement virtualisé leur infrastructure et se lancent maintenant dans la virtualisation de leurs applications et de leurs desktops, le cloud computing est l’étape suivante logique.Actuellement, les entreprises sont confrontées à un (trop) vaste choix: private cloud, hybrid cloud et public cloud d’un côté, infrastructure-as-a-service, software-as-a-service et platform-as-a-service de l’autre. En outre, la manière dont doit être sécurisé le cloud computing n’est pas encore claire, pas plus que la manière dont il doit être géré.
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08.45 Réception
09.30 Introduction par le président du jour William Visterin, rédacteur en chef de Smart Business Strategies
09.40 Keynote de Marc Vael, Président de la Cloud Computing Task Force chez ISACA
10.10 Résultats de l’étude de marché – William Visterin Spécialement pour ce séminaire, Minoc Business Press a réalisé une enquête visant à faire un état des lieux du cloud computing en Belgique.
10.30 Pause café
11.00 Customer Case: IT Service Model innovation through Cloud Computing - Resource AG (Swisscom)
11.30 Customer Case: CRM in the Cloud - DKV
12.00 Customer Case: ERP in the Cloud - Enfi nity
12.30 Customer Case: Moving your email to the Cloud - Seris Security
13.00-14.00 Walking lunch
Interxion est l’un des principaux fournisseurs de services de data centers comptant plus de 1100 clients dans 28 data centers répartis sur 11 pays européens. Plus de 350 opérateurs et fournisseurs de services Internet ainsi que 18 points d’interconnexion Internet font confi ance à Interxion. Info: [email protected]
56SMART BUSINESS STRATEGIESAVRIL 2011
VIEWS CRONIQUE
STIJN VIAENE est professeur à la KULeuven et partenaire de la Vlerick Management School.
Pour une bonne compré-hension
Vous devenez CIO, ou mieux, on vous demande de
l’être. “An off er you couldn’t refuse.” Vous n’y connaissez
absolument rien à la gestion informatique et encore
moins à SAP, Oracle et tous ces autres “tours de magie
technologiques”. Vous l’avez immédiatement signalé, mais
en vain… Est-ce un problème?
A vrai dire, je n’ai toujours pas la réponse. Le marketing
a toujours été l’un des plus grands utilisateurs IT. Aller
chercher votre CIO dans ce département est donc un
choix logique. Pour reprendre les mots de Time Magazine:
“You” – le consommateur IT – “are now in the driver seat.”
Ce “You” était du reste déjà mis sur un piédestal en 2006.
Nous sommes donc, objectivement parlant, fameusement
en retard avec notre révolution de palais. En tant que
chef du département marketing, vous n’avez d’ailleurs
jamais caché votre opinion: “Comme cela peut-il être
aussi pénible maintenant?!?” Toujours trop tard, trop cher,
complètement rigide et absolument autiste. “Un véritable
chaos, ce département IT.”
Vous avez toutefois une solide réputation de leader. Votre
peuple vous a adoré. Les produits affl uaient sur le marché
et se vendaient comme des petits pains. Et si l’IT avait à
l’époque un peu mieux collaboré, votre palmarès aurait
encore été plus impressionnant. Mais au lieu de vous off rir
un siège dans l’‘executive team’, on vous… rétrograde. Du
moins le percevez-vous ainsi.
Trois mois plus tard. Un coup de téléphone de la Côte
d’Ivoire. La communication avec le principal site de
production en Afrique est complètement interrompue.
Les rebelles ont déterré et coupé les câbles réseau d’Ivory
Coast Telecom. Imaginez le tableau. Deux semaines plus
tard: tremblement de terre au Japon. En véritable Tintin,
vous accourez pour aider vos collègues. Entre-temps:
réunion avec le CFO. Son iPad ne veut plus imprimer.
Personne ne sait pourquoi. Aucun support de la part
d’Apple. Vous arrivez à faire venir l’un de vos meilleurs
techniciens dans l’heure.
En passant, on vous colle sous le nez un nouveau plan
stratégique de réduction des coûts. Le énième. Mais cette
fois, il est vraiment diff érent, vous dit-on. “New normal” ou
un truc du genre.
Le nouveau collègue du marketing a lui aussi un
comportement bizarre. Se sent-il menacé? Vous vous
demandez constamment ce que vous êtes en train de faire.
Vous essayez de contenter tout le monde, mais cela semble
pourtant si diffi cile. Et qu’en est-il de votre ambitieux ‘IT
alignment plan’ que tout le monde avait accueilli par des
applaudissements trois mois plus tôt? Vous n’avez jamais
été vraiment amis, mais vous avez pourtant l’impression
de comprendre votre prédécesseur mieux que jamais.
STIJN VIAENE
Le client ROICela m’est subitement
apparu lors de la
relecture de ce numéro:
le parallélisme entre certains
articles. Entre celui parlant du client en 2011 et celui sur
les smart grids, par exemple. Le plus grand obstacle à
un déploiement rapide des smart grids est le manque de
ROI pour les fournisseurs et les distributeurs d’électricité.
‘Investir pour avoir davantage de concurrence et un
mauvais rendement dans des années? Très peu pour nous’;
une logique que vous connaissez bien. Bien qu’ils soient
tous dépendants de réseaux intelligents à long terme, la
meilleure solution leur semblent pour l’instant de ne pas
céder, surtout avec le souffl e de l’actionnaire dans la nuque
aujourd’hui plutôt la règle que l’exception.
Un rendement rapide est précisément ce qui motive aussi
la plupart des clients. Seul le nom diff ère: produits moins
chers, service rapide et service après-vente encore plus
rapide. Ce qui pousse souvent le client dans les bras d’un
concurrent, c’est que le ROI de son investissement dans
votre marque lui est apparu comme vraiment très faible.
Autrement dit: ce n’est que si votre ROI correspond à celui
que recherche le client que vous pourrez compter sur une
longue et heureuse collaboration. Sinon, vous pourrez tôt
ou tard toujours courir.
Le ROI semble aujourd’hui servir de critère pour tout. On
préfère toujours un gain rapide (et petit) à la promesse
d’un grand gain dans le futur. Aussi bien dans le monde
des aff aires que dans le monde politique, d’ailleurs. Voilà
qui explique en grande partie l’impasse dans laquelle
se trouve notre pays depuis plusieurs années. Les
investissements rentables à long terme, les décisions dites
diffi ciles ou visionnaires, sont constamment postposés au
profi t du bénéfi ce (lisez: des électeurs) rapide.
Le seul ennui, c’est que le ROI du client ou de l’électeur est
loin d’être prévisible et peut même changer en cours de
partie. Les clients qui ont acheté votre produit parce qu’il
est bon marché attendent ensuite un service après-vente
impeccable et de préférence pour hier. Même si une règle
d’or dit que vous ne pouvez jamais obtenir rapidité, qualité
et prix plancher à la fois, le client ROI continuera d’essayer.
Morale de l’histoire? Si vous essayez sans cesse de calquer
vos investissements sur les attentes du client, vous risquez
d’être déçu. Vous feriez mieux de miser sur vos propres
forces, et de rechercher votre propre ROI en déclinant ce
thème.
Prenez Apple: cela fait déjà des années que son ROI
provient de la fourniture d’une expérience supérieure. Et
il semble que cela soit justement le return dans lequel des
millions de clients voulaient eux aussi investir. Verra-t-on
un jour se lever un Steve Jobs dans la politique nationale?
STEF GYSSELS
57SMART BUSINESS STRATEGIES
AVRIL 2011
IMAGE BUILDING
Sept astuces pour votre marque personnelleLes gens deviennent de plus en plus importants. Là où ils n’étaient autrefois qu’un élément de la marque imposée par leur société, leur ‘personal brand’ représente aujourd’hui souvent un facteur décisif. Sept astuces pour véhiculer votre marque personnelle. WILLIAM VISTERIN
Dans le livre Mensen als Merken, le consultant en image
Stef Verbeeck explique comment les gens deviennent des
marques. L’ouvrage déborde de conseils pour faire évoluer
votre propre image dans la bonne direction. Contenu
et valeur ajoutée constituent ici la première étape. Il est
préférable de choisir une niche précise dans laquelle vous
pouvez vous positionner comme expert. Le livre est utile,
même si l’auteur coupe parfois les cheveux en quatre. Nous
résumons ici quelques conseils pour vous aider à faire passer
votre marque personnelle:
1. Vos vêtementsLorsque les terroristes d’Al-Quaïda sont entrés dans le
terminal du Logan Airport à Boston le 11 septembre, ils ont
passé sans encombre le contrôle de sécurité. Pourquoi? Ils
étaient tous deux en costume-cravate et avait un attaché-
case. “Nous avons une idée préconçue de l’apparence que les
gens doivent avoir. Un directeur de banque ne porte pas un
bermuda et une chemise hawaïenne”, déclare Verbeeck. Mais
l’inverse est vrai aussi. Steve Jobs (Apple) et Richard Branson
(Virgin) ne savent probablement pas comment faire un nœud
de cravate, mais ils en ont clairement fait leur signe distinctif.
2. Votre messagerie vocale Pourquoi avoir un message ennuyeux du genre “enregistrez
votre message après le bip”, alors que vous pourriez confi gurer
un message original ou elevator pitch. Le gourou de la vente
américain Jeff rey Gitomer a un jour fait enregistrer un
message vocal à sa fi lle dans lequel elle expliquait brièvement
que son papa pouvait utiliser tous les nouveaux business
parce qu’il lui avait promis un poney.
3. Votre voixBarry White, chanteur soul disparu en 2003, n’était pas
l’homme le plus séduisant du monde, mais sa voix chaude
a toujours été légendaire. Votre voix infl uence la manière
dont les gens perçoivent votre message et en détermine la
fi abilité. “Si vous voulez que les gens soient entraînés dans
votre histoire, pensez à la manière dont vous liriez un compte
à vos enfants. Les changements de rythme et d’intonation
maintiennent un certain suspense et l’intérêt”, ajoute l’auteur.
4. Votre poignée de mainVous les avez déjà toutes rencontrées: l’‘étau’ qui fait craquer
vos os, la ‘main molle’ qui s’avachit dans la vôtre main et
la ‘main moite’ qui vous transmet la sueur d’autrui. Vous
devez vous-même éviter d’avoir une poignée de ce genre.
“D’un point de vue psychologique, votre poignée de main
est porteuse d’un message. Si votre main se trouve vers le
haut lorsque vous saluez votre interlocuteur, vous vous
positionnez comme dominant par rapport à lui”, peut-on lire.
5. Votre carte de visiteDans le remake du fi lm American Psycho, quatre yuppies
réfl échissent pendant de longues minutes au relief, à
l’impression, à la police de caractères et même à l’épaisseur
de leurs cartes. Excessif, mais intéressant. Une carte de
visite est en eff et une représentation papier de votre identité,
de vos qualités et de votre expertise. Une carte froissée ou
bricolée par vos soins est un dealbreaker.
6. Votre site WebRien qu’en Flandre, 38% des employés ont leur propre site.
Les employeurs ou entrepreneurs sont près de 60% à en
posséder un. Un tel site Web, blog, microsite, Twitter ou
une page Facebook véhicule les valeurs fondamentales de
votre propre marque. Vous permettez au monde entier de
découvrir votre domaine d’expertise.
7. Votre fl atterie Penser que les gens sont insensibles à la fl atterie est une
erreur. La personne qui a travaillé dur pour rentrer un
rapport dans les délais s’attend à recevoir une tape amicale
sur l’épaule de la part de son patron. Nous recherchons tous,
consciemment ou non, l’approbation et les compliments
sincères des gens qui nous entourent. En braquant les
projecteurs sur autrui, vous tissez des liens à vie.
Stef Verbeeck,
Mensen als Merken,
Lannoo Campus, 2010,
268 pages,
ISBN: 9789020993431
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