Le Diagnostic Externe

7/30/2019 Le Diagnostic Externe

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Introduction

Lentreprise a longtemps t considre comme un systme ferm, ayant une logique interne

passablement labri des influences externes. Cette ide a t vhicule par deux des courants qui

ont beaucoup influenc notre conception des entreprises, savoir lOrganisation scientifique et

administrative du travail et lEcole des relations humaines. Dans les deux cas lentreprise tait conue

comme une machine ou comme un organisme, dont les lments internes sont en relation et il

suffisait dappliquer certains principes de leur fonctionnement pour assurer la performance de

lentreprise.

- La thorie des systmes a contribu renouveler nos perspectives sur les relations de

lentreprise avec son environnement. Sous linfluence de Von Bertanffy dans les annes

1930.

- La thorie des systmes se dveloppe dabord en biologie: lorganisme est conu comme un

systme ouvert en interaction avec son environnement et il volue sous l influence de

facteurs endognes et exognes.

- Puis la thorie des systmes gagne plus rapidement le domaine de la mathmatique avec

Winer qui en 1940, cre un nouveau champ qui est la cyberntique, bas sur la rtroaction et

lautorgulation des systmes.

- Dans les annes 1960, Forrester tente dappliquer la thorie des systmes la dynamique

industrielle.

Cette faon de concevoir le monde a progressivement gagn les sciences sociales partir des annes1960. Certains auteurs comme Talcott Parsons sintresse principalement la socit conue comme

systme, constitue de sous-systmes, conomique, politique, communautaire et culturel. Dautres

sintressent particulirement aux organisations et aux relations quelles entretiennent avec le

systme social.

Lentreprise est dsormais considre comme un systme ouvert qui importe certains lments de

son environnement, les transforme et les exporte de nouveau dans lenvironnement. Il sagit dun

systme de transformations dInputs en Outputs.

Cette conception de lentreprise comme systme ouvert simpose rgulirement dans le domaine de

la gestion, et incite les gestionnaires se proccuper la fois des dimensions internes de lentreprise

et des relations que celle-ci entretient avec son environnement. Mais cette ouverture des entreprises

sur lenvironnement les expose faire face constamment de lincertitude qui peut tre dbilitant.

Les entreprises sont confrontes la question de leur dveloppement. Face la concurrence,

lmergence de nouveaux produits et lvolution des modes de consommation (donc de la

demande), elles doivent sinterroger sur la situation et les perspectives de lensemble de leurs

activits. Afin de maintenir leur comptitivit et dassurer leur survie, les entreprises conoivent ainsi

une stratgie entendue comme la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise

et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre (A. Chandler).

La stratgie correspond une vision de lavenir de lentreprise un moment donn et fournit une


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certaine cohrence de laction de ses diffrents partenaires et acteurs. Dans le processus de

formation de sa stratgie, lentreprise analysedabord toutes les dimensions de son environnement

pour dtecter ce qui peut constituer des opportunits de dveloppement, ou au contraire des

menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les ressources internes de

lentreprise, ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne).

Limportance de la dmarche diagnostic externe est cruciale de manir quon ne peut tablir un

plan daction stratgique long ou moyen terme sans avoir men un analyse de tout acteurs

environnementaux, les opportunits que lentreprise devrait en profiter et les menaces quelle

devrait faire face.

Pour ce, la problmatique quon pose est la suivante :

Comment raliser un diagnostic externe ?

Pour rpondre cette problmatique on va suivre le plan si dessous.


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Introduction

I. Diagnostic externe

1. Dfinitions

2. Objectif du diagnostic externe

II. Diagnostic externe sur un domaine dactivit stratgique

(Business)

1. Lanalyse de la demande2. Lanalyse de loffre

3. Lintensit concurrentielle

4. Les groupes stratgiques

III. Diagnostic externe sur lensemble de lentreprise (corporate)

1. Lanalyse de lenvironnement gnral

2. Lanalyse PESTEL

Conclusion


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I. Diagnostic externe

1.Dfinitions

a. La stratgie des organisations

La stratgie peut tre dfinie comme un ensemble de dcisions et de choix des actions et moyensncessaires pour atteindre les objectifs long terme de lorganisation.

La dmarche de planification stratgique a pour objectifs de dgager une vision commune

long/moyen terme, de la diffuser, de mobiliser les membres et les partenaires travailler dans ce

sens, et de concentrer lutilisation de lensemble des ressources de lorganisation pour latteinte de

sa finalit.

Cette dmarche danalyse et de rflexion permet lorganisation dvaluer son positionnement

actuel, de dterminer celui quelle souhaite avoir dans un futur prvisible et dtablir les orientations

qui guideront ses actions et ses dcisions en vue de progresser vers cette place quelle souhaite

occuper.

La planification stratgique atteint son plein potentiel lorsquelle donne lieu la mise en place de

mcanismes de vigie qui, en analysant lvolution des environnements interne et externe de

lorganisation, permettront cette dernire de rajuster ses stratgies et ses tactiques au moment

opportun pour en tirer le meilleur parti possible.

La premire tape du processus stratgique consiste en lvaluation par lorganisation de sa situation

stratgique grce au diagnostic stratgique. Ce diagnostic repose sur deux approches

complmentaires. [Diagnostic externe et diagnostic interne]

Notre travail se limite la prsentation du diagnostic externe.

b. Diagnostic externe

Le diagnostic externe fait partie intgrante du diagnostic stratgique. Gnralement, il permet de

reprer les menaces, les opportunits et les contraintes de l'environnement, qu'il met en relation

avec les forces et les faiblesses de l'organisation. De cette tude, le manager doit dduire les

problmes et leur apporter une solution sous la forme d'une dcision stratgique.

Le diagnostic externe consiste tudier l'environnement de l'entreprise, c'est--dire l'ensemble des

acteurs et des faits extrieurs qui s'appliquent a l'entreprise.


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Ces acteurs sont lis lintensit de la concurrence, au pouvoir des clients et des fournisseurs, aux

actions des acteurs environnementaux et lvolution de la lgislation. Il porte sur toutes les

composantes de lenvironnement de lorganisation.

2.Objectif du diagnostic externeLimportance de la dmarche diagnostic externe est cruciale de manire quon ne peut tablir

un plan daction stratgique long ou moyen terme sans avoir men un analyse de tout acteurs

environnementaux, les opportunits que lentreprise devrait en profiter et les menaces quelle

devrait faire face.

Opportunits

Forces, mouvements de lenvironnement pouvant avoir des consquences positives si

lentreprise sait les saisir et si elles sont cohrentes avec ses comptences actuelles et futures

Menaces

Tensions qui se dveloppent et qui risquent de provoquer court, moyen ou long terme des

rpercussions ngatives car elles modifient les conditions qui prvalent actuellement dans

lenvironnement.

Diagnosticexterne

Opprtunits

Exemples:

-Bonne connaissance de laconcurrence.

-Trs bonne integration des clients.

Menaces

Exemples:

-Peu de partenariat.

-Rflexion sur la valoriasation de finde vie.


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II. Diagnostic externe sur un domaine

dactivit stratgique (Business)

La dtermination des Domaines dActivits Stratgiques (appels aussi Centres dActivits

Stratgiques, ou encore couple Produit/March. En anglais : stratgic business unit) permettent

lentreprise connatre ses concurrents directs ainsi adopter une stratgie pour chaque DAS, pour

tenir en compte les spcificits propres chacun dentre eux.

Lanalyse externe consiste analyser les lments externes influenant chaque DAS prcdemment

dtermin. Ces lments externes sont : le march (loffre et la demande), le secteur (groupes

stratgiques), la concurrence.

Diagnostic

externe

LoffreLa demande

Lintensit

Concurrentielle

Les groupes

stratgiques


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Le secteur dactivit reprsente le microenvironnement de lentreprise qui est donc essentiel de

lanalyser et de prvoir son volution.

Le microenvironnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur les diffrents marchs

qui sont de trois sortes (les clients, les fournisseurs et les concurrents). Celle-ci doit dans un premier

temps, identifier les partenaires actuels et potentiels, apprcier leur position dans le march par

rapport elle, ressortir les attraits et les menaces ainsi que la manire avec laquelle volue le

secteur et se poser la question (quelle est la situation de pouvoir qui se dgage du march ?)

La rflexion stratgique exige de connaitre les tendances de la demande et son volution pour le

produit, ainsi de comprendre le comportement du client : ce que celui-ci cherche, la fonction qua leproduit pour lui et les caractristique que le produit, qui, ses yeux reprsente de la valeur.

Lanalyse du march est particulirement importante pour les entreprises mono productrices. Il est

clair quavec un seul produit on est beaucoup plus expos aux alas du march quavec plusieurs

produits (rpartition des risques). Nanmoins cette analyse demeure trs importante pour toute

entreprise car le march influence directement les rsultats dun domaine dactivit stratgique en

termes de profitabilit et de croissance.

1.Analyse de la demande :La nature et les caractristiques de la demande sont les premiers points analyser. Pour les

cerner on tudiera :

- Les besoins et usages

- Les motivations dachat

- La sensibilit de la demande au prix *(Ventes/Ventes)/( Prix/ Prix)+

- La capacit financire de la clientle

- La concentration des acheteurs

- La fidlit des acheteurs

On sintressera ensuite lvolution probable de la demande en tudiant les points

suivants :

- Lge de lactivit

- Le caractre saisonnier de lactivit (sil existe)


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- La dmographie

- Le got des consommateurs

- Le style de vie de la population

-

Les utilisations potentielles du produit

2.Analyse de loffre :Concernant loffre, ltude portera sur:

- La capacit de lindustrie (sous capacitaire ou sur capacitaire)

- Les substituts existants

- Le degr dintgration

- La concentration de loffre

- Les barrires lentre et la sortie

- Les nouvelles technologies

3.Lintensit concurrentielle :Michael PORTER a conu une mthode d'analyse de l'intensit concurrentielle d'un secteur d'activit.

Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce l'apprciation des

rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents.

La dmarche de PORTER :

Dans un domaine concurrentiel avec des lments dynamiques ; Met en relation l'entreprise avec

son environnement ; Domaine essentiel : le secteur

Selon M.Porter : L'tat de concurrence qui existe dans un secteur dpend de 5 forces.

Concurrentsexstants

(Rivalit entre lesfirme

existantes)

Les fournisseurs

(Pouvoir dengociation des

fournisseurs)

Entreantspotentiels

(La menace desnouveaux entrants)

Les clients

(Pouvoir denegocitaon des

clients)

Substituts

(menace des pdts oudervices de

substitution)


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Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Les relations d'un domaine d'activit avec ses fournisseurs sont importantes : des fournisseurs

puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualit. Les cots d'approvisionnement

sont alors levs.

A l'inverse, si le segment des fournisseurs est clat, avec de nombreux fournisseurs peu organiss,

leur poids sera faible et donc leur influence.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est particulirement lev lorsque :

o Ils sont un petit nombre (un oligopole)

o Leurs produits nont pas de substituts

o Leurs produits sont des intrants importants pour les acheteurs

o Leurs produits sont diffrencis

o Les acheteurs doivent subir des couts de changement sils changent de source

dapprovisionnement

La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacits, le dsir de

conqurir des parts de marchs et quelques fois certaines ressources.

Cette menace dpendra de limportance des barrires lentre qui peuvent exister et de la raction

des entreprises existantes. Il peut s'agir de nouvelles socits ou bien d'entreprises choisissant de se

diversifier. Elle est dtermine par la taille des barrires lentre dans lindustrie. En effet, les

marchs prsentent un certain nombre dobstacles qui ne facilite pas lentre dune nouvelleentreprise.

les conomies dchelle: Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens ou

services, lies laugmentation du nombre dunits produites ;

la diffrentiation des produits: Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre

significativement diffrente des concurrents, soit plus labore et plus chre, soit plus simple

et meilleur march, et donc les lourds investissements en marketing quil faudra raliser

diffrencier limage de marque pour dterminer le comportement dachat ;

Les investissements en capital: pour russir se faire une place dans lindustrie il fautinvestir des sommes colossales soit par lachat dquipement soit par la recherche et

dveloppement ;

Laccs aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent dj les circuits de

distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura

accs ces circuits.

Les dsavantages de cots indpendants de la production : Il sagit davantages que ne

peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies

dchelle quils ont. Ex: La proprit technologique dun produit (le brevet), un accsfavorable aux matires premires, des emplacements favorables, etc.


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Le pouvoir de ngociations des clients :

Reprsente leur capacit ngocier le prix, le niveau de qualit, les services associs, etc. Cette force

a un impact direct sur la rentabilit moyenne dune industrie puisquelle influe sur les revenues ou

les cots du produit.

Le pouvoir de ngociation des clients est particulirement lev lorsque :

o Ils sont concentr ou achte des quantits importantes (moins une organisation a de clients,

plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort.) ;

o Le produit ninflue pas beaucoup sur la qualit de son propre produit ou service

o Les produits quils achtent sont standardiss (c d le client peux se diriger vers dautres

fournisseurs offrant des produits qui remplissent le mme besoin ou la mme fonction) ;

o Le cot de transfert est faible : Il sagit du cot support par le client lorsquil change de

fournisseur ;

Menace des produits ou des services de substitution :

Elle est en grande partie lie l'volution technologique, l'innovation.

Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de

remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix

pratiqus.

Les produits de substitutions aussi influent fortement sur la demande, si dans un secteur donne on

remarque une diminution de la demande on peut penser que le produit est en dclin mais il faut

aussi sinterroger sil n est pas sur le point dtre remplac ou substituti

Si le client aperoit un produit comme pouvant remplir la mme fonction que lautre, on ne peut

compter sur sa fidlit au produit. Do les efforts dploys par les entreprises pour fidliser leur

clientle, pour se prmunir non seulement des concurrents mais aussi contre les produits de

substituts menaants.

Lvolution dans le comportement des consommateurs et lapparition des nouveaux

produits /services substituts ou concurrents, fait quun produit/service a un cycle de vie. Lesspcialistes en marketing ont dmontr quun produit/service volue en passant travers diffrents

phases qui sont appels des stades de cycle de vie.


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Dans le mme sens, une demande en dclin peut sexpliquer par un vieillissement du produit/service

et son remplacement par un autre plus volu et mieux adapt. Le tlphone classique avec fil est un

bel exemple dun produit qui est rentr dans une phase de maturit trs avanc ou de dclin.

Lintensit de la rivalit entre les concurrents :

Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs.

Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie dpre ou acharne tandis que dans dautres, elle reste

polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents.

Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne :

la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents...

le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des parts de

march faute de demande nouvelle...

la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la concurrence

par les prix...

l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la demande

flchit...

l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production...

les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales..

NB :

-Cette analyse est cependant critiquable pour plusieurs raisons notamment le fait quelle est fond

sur une rhtorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que

sur les opportunits et ne laisse quepeu de place aux stratgies de collaboration.

- On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage concurrentiel

notamment au niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le

financement dun projet (subventions), les accords quelle passe avec des partenaires internationaux,etc.


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Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixime force : linfluence des

pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents une autre force : les

complments (par exemple les diteurs de logiciel pour lindustrie des micro-ordinateurs : ce ne sont

ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments). Le modle des cinq forces est l'outil

fondamental de l'analyse de l'environnement en stratgie.

4.Les groupes stratgiquesPour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le

concept de groupes stratgiques

Dans une industrie ou il y a plusieurs concurrents, une entreprise est rarement concurrente avec

toutes les autres. Dans les faits elle est concurrente avec les entreprises qui appartiennent au mme

groupe stratgique quelle. On appelle groupe stratgiquelensemble dentreprise qui, selon certains

dimensions stratgiques importantes dans lindustrie, approchent le march dune faon similaire.

Les entreprises peuvent se ressembler par le niveau de la gamme des produits et services offerts, par

le type de canal de distributions quelles utilisent, par limportance quelles accordent au service

aprs vente, etc.

La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une typologie

de la concurrence. Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques dont la

position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions d'analyse retenues

et chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique similaire.

Exemple :

Prix

4

3

1

2

Qualit et scurit


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Le groupe(1): Voitures pas trop cher, qualit et scurit.

Le groupe(2): Voitures plutt cher, qualit et scurit.

Le groupe(3): Voitures pas trop cher, plaisir.

Le groupe(4): Voitures Plutt cher, plaisir.

On dduit que tous ces marques se livre en concurrence mais pas autant quentre eux, par

exemple Peugeot Toyota Ford et Renault sont en concurrence entre eux plus quils le sont

avec une des voiture du groupe 4 la BMW ou Porsche, de raison quils n adoptent pas les

mmes stratgies de production doffre, etc.

Lorsquune entreprise appartenant un groupe stratgique dont la position stratgique est

structurellement affaiblie, ses parts de march ont tendance diminuer. Dans ce cas,

moins que cette entreprise soit un joueur trs important et capable se repositionner

favorablement dans le mme groupe stratgique, elle devra tudier la possibilit de changer

de groupe.

Lidentification des forces prsentes dans une industrie ou un secteur permet aux dirigeants

de comprendre la dynamique de lindustrie laquellle leur entreprise appartient et de reprer

les opportunits daffaires qui soffrent.

III. Lanalyse externe sur lensemble de

lentreprise (corporate)

1. Analyse de lenvironnement gnral

Les opportunits et menaces du march lenvironnement gnral de lentreprise sont source

dincertitude pour celle-ci, parce que cette incertitude sobserve non seulement au niveau des

marchs de lentreprise mais encore au niveau conomique, politique et social. Il est donc normal

que les entreprises cherchent rduire ces risques en dveloppant leur connaissance des variables

cls de lenvironnement ou en tentant de ngocier avec certaines parties prenantes, par exemple

avec les concurrents.

Lanalyse du macro-environnement par lentreprise rpond un double objectif : lvaluation des

diffrents lments susceptibles daffecter son activit, lidentification des opportunits ou des

menaces environnementales.

Le macro-environnement est constitu de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont

une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de lentreprise. Lincidence est d irecte


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lorsquil y a des relations entre la firme et les composantes de lenvironnement indirect dans les

autres cas.

Les facteurs agissant sur la vente des produits de lentreprise

Le macro environnement a une influence sur la demande.

Ds lors, des variables non conomiques tels que les facteurs dmographiques (structure par ge de

la population, projection de la pyramide des ges...), les facteurs culturels (dveloppement de

lcologie, attitude vis vis du temps de travail et du temps de loisir, r le de la communication...),

expliquent les changements dans la consommation des produits. Alors que les facteurs conomiques

(croissance de lactivit conomique et du pouvoir dachat, baisse delinflation...) expliquent surtout

lvolution de la consommation.

Les facteurs agissant sur la production de lentrepriseLes modes de production, comme la nature et les caractristiques des produits, voluent

principalement sous linfluence de facteurs technologiques et socio-conomiques. Les facteurs

technologiques comme lautomatisation, les matriaux composites, linformatique modifient les

stratgies de Recherche & Dveloppement et de Formation.

Lentreprise doit donc tre capable danticiper leur changement afin de les rpercuter sur la

conception du produit. Les facteurs socioconomiques comme les rapports homme-machine, le

changement des mentalits (travail/loisir) conduiront une nouvelle organisation de la production

(travail temps partiel, les 4/5....).

2. Lanalyse PESTEL

Lanalyse de lenvironnement sinscrit dans une logique de diagnostic externe et sert frquemment

prparer une matrice SWOT ou apporter des informations destines alimenter une rflexion

stratgique (ex : projet dinternationalisation).

La mthode PESTEL est un outil permettant de dcouper le macro-environnement en 6

grands domaines. Dans chaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation

l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.


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P Lenvironnement politique

Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques soit

quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles rsultent de

modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc. Cela correspond aux dcisions que le

Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un

changement de rgime politique.

E Lenvironnement conomique

Cela implique les crises conomiques, la variation du pouvoir d'achat des mnages, l'inflation, etc.

S Lenvironnement socioculturel

Il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales , des gots

et des besoins. Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets

trs positifs pour lemploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut

directement ou indirectement participer au dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les tudes de

march envisagent toujours lanalyse de lenvironnement socioculturel dun pays avant de procder

des investissements directs ltranger le succs dune implantation dpend en effet dunebonne comprhension de cet environnement.

T Lenvironnement technologique

Fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante essentielle de

la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure, que linnovation est

la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut aboutir la disparition de

certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise sur

le plan de la fabrication (mise en uvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion

(dveloppement de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de

lapprovisionnement. Les investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement


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sinscrivent donc dans le cadre de la mise en uvre de stratgies moyen et long terme destines

assurer la prennit de lentreprise.

ELenvironnement cologique

Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la dmarche

dpasse de loin linstallation da bacs recyclage ou de campagnes cologiques anti-pollution ou

dincitations conomiser leau et llectricit.

Il faudra sintresser la provenance des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits.

Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif tous

ces lments.

LLenvironnement lgal

Ltat rglement lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant une

politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. Pour beaucoup dentreprises, cet

interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose. Par exemple, la lgislation

sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en

va de mme pour la trs forte rglementation concernant la scurit et la qualit des produits et ceci

en raison de la pression exerce par les organisations consommateurs. De trs lourdes contraintes

rglementaires psent non seulement sur les produits (normes dhygine et de scurit, qualit,

composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (rglementation des

ententes et abus de position dominante, rglementation de la publicit, des contrats commerciaux,

etc.), sur les prix (tiquetage, blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationaleslaborent des politiques plus ou moins restrictive ce niveau).


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Conclusion

Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne pour tablir un

diagnostic stratgique solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunits que reprsente

l'environnement de l'organisation, tant sur le plan du microenvironnement (les partenaires de

l'organisation), que sur celui du microenvironnement.

Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner

soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mcanique

qui a su diminuer les cots, amliorer le service au client, etc. Des difficults techniques peuventsurgir car la collecte d'informations doit tre rapide, fournir des donnes parfaitement jour et tre

peu coteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systmes de veille

stratgique.

Une fois les informations collectes, et le diagnostic labor, les organisations peuvent tablir un

plan daction stratgique qui lui permettra de faire face aux menaces et profiter des opportunits de

l'environnement, afin datteindre ses objectif stratgique tel que obtenir des avantages

concurrentiels et augmenter sa part du march.

Documents

Le Diagnostic Externe