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LA GESTIONE DEGLI ASPETTI CULTURALI NEI PROCESSI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
www.fondazioneistud.it
MORAG McGILL
� le dimensioni culturali chiave
� le competenze critiche
NOSTRO FRAMEWORK:
Come, in contesti interculturali:
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Influenzare
Gestire
Esercitare la leadership
DIFFERENZE & DIFFICOLTA’
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DIFFICOLTA’
I migliori leaders:
� Si rapportano in modo amichevole con i subordinati ma prendono le decisioni da soli
� Parlano con onesta, ma tenendo in
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Parlano con onesta, ma tenendo in considerazione lo status degli altri
� Usano uno stile di comunicazione indiretto: preferiscono parlare per metafore che venire direttamente al dunque
�Evitano di assumersi il rischio
Progetto di Ricerca “GLOBE”: indagine su managers CINESI
“Un insieme di supposizioni di base che definisce a cosa prestare attenzione, il significato delle cose, come reagire emotivamente alle cose, e come comportarsi in varie
COS’E LA CULTURA?
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cose, e come comportarsi in varie tipologie di situazioni”
Edgar H Schein
GLI ARTEFATTILinguaggio, comportamenti, simboli, tecnologie, processi…
IL MODELLO CULTURALE DI SCHEIN
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VALORI DICHIARATI
Valori, filosofia, strategie ….
ASSUNTI DI BASE Convinzioni, assunti, valori, presupposti impliciti, non dichiarati,
dati per scontati e inconsapevoli
“IO”
Occidente Oriente
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ASSUNZIONE DELLE RESPONSABILTA’
Occidente Oriente
8
Occidente Oriente
IL CAPO
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“FUGGIRE” LA PROPRIA CULTURA E’ IMPOSSIBILE COME SOTTRARSI ALLA
LEGGE DELLA GRAVITA’”
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“MA SI RIESCE A DIVENTARNE CONSAPEVOLE , A VANTAGGIO DELLA
PROPRIA COMUNICAZIONE E LEADERSHIP
Simboli
Artefatti
Linguaggio
Comportamenti
Strategie e valori dichiarati
Miti e leggende
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
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valori, principi , assunti, convinzioni, “regole del gioco” impliciti e scontati
LENTI ATTTRAVERSO
LE QUALI
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LE QUALI GUARDARE
ZOOM SULLE CONVINZIONI: CINA
comunicazione
Comunicazione: indiretta “dare e salvare faccia” In negativo: ambiguità
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identità e scopo
Identità: collettiva “guanxi” : si è parte di una rete basata sulla fiducia e
sul rispetto reciprocoIn negativo: lentezza, favoritismo
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“stiamo aprendo un’altra boutique a Kiev, in Ucrainia, e in Lettonia a Riga per presidiare al meglio l’area dell’ex Unione Sovietica, dalla Russia ai Paesi delle repubbliche balcaniche.
Poi c’è il Far East, con la Corea dove abbiamo già tre boutique, stiamo lavorando sulla Cina e stiamo, timidamente, studiano anche l’India che per il momento però non è tra le priorità”.
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Perché non abbiamo ancora trovato dei partner affidabili. Sono molto approssimativi. Parlare ad un indiano di una data di consegna fissa è come parlare al vento.
Da un’intervista a Cesare Paciotti, inserto Economy, 21 marzo 2007
Come mai?
ZOOM SULLE CONVINZIONI: INDIA
tempo
Tempo: abbondante “c’è tempo”
In negativo: lentezza; inaffidabilità
Distanza gerarchica: alta
Spiccata sensibilità allo
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organizzazione status sociale
In negativo: “autocratici” o “sottomessi”
“these Italians... always hanging out really well dressed at the coffee machines.. .you wonder when they ever get any work done”
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European subsidiary
6 DILEMMI
INTERCULTURALI
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INTERCULTURALI
IL DILEMMA DELL’AUTORITA’L’autorevolezza è determinata dai risultati (status
guadagnato) o dal ruolo (status attribuito)?
Come capiamo e assegniamo i ruoli?
6 “DILEMMI” INTERCULTURALI
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Come capiamo e assegniamo i ruoli?
IL DILEMMA DELLE DECISIONI Quanta importanza dare agli “individui” rispetto
alla “collettività”?
Come gestiamo l’ampiezza dei contributi ed il consen so?
Lenovo-IBM deal
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SEI “DILEMMI” INTERCULTURALI
IL DILEMMA DELLA PIANIFICAZIONE Sarà importante essere puntuali (tempo “scarso”)
o disponibili (tempo “abbondante”)
Come gestiamo il tempo?
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Come gestiamo il tempo?
IL DILEMMA DELLA COMUNICAZIONEQuanta importanza dare al “compito” e quanta alla “relazione”? Bisogna andare “diritto al dunque” o
è preferibile un approccio indiretto?
Come comunichiamo?
“GLI STEREOTIPI”
IL DILEMMA DELLE “REGOLE” Quanto seguiamo le “Regole” e quanto teniamo in
considerazione il contesto e la relazione?
SEI “DILEMMI” INTERCULTURALI
Come gestiamo le regole?
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Approcciando un’altra cultura, cosa cerchiamo di capire?
ASPETTATIVE
(cosa è “giusto” e “appropriato” )
Le aspettative a loro volta, nascono da
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VALORI E CONVINZIONI
(cosa è “importante”)
PREFERENZE CULTURALI RISPETTO AD ALCUNE DIMENSIONI “CHIAVE”
(comunicazione, tempo, potere, identità… .)
+
6 DIMENSIONI
INTERCULTURALI
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INTERCULTURALICHIAVE
E’ importante che le chiavi forniscano un
VOCABOLARIO
�Comune
�Avaloriale
Cultural Orientations Framework
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Cultural Orientations Framework
INTERCULTURALITA’: LE 6 DIMENSIONI CHE CONTANO
IDENTITA’ E SCOPO
“CONTROLLO”
TEMPO
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TEMPO
ORGANIZZAZIONE
PENSIERO
COMUNICAZIONE
6 “chiavi di lettura” attraverso le quali “leggere” un a cultura
� Quali dimensioni sono centrali per quella cultura??
DOMANDE DA FARSI NELL’APPROCCIARE UNA CULTURA
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� Su quali dimensioni vi è maggiore differenza tra le culture in questione (relatività) ?
IDENTITA’ E SCOPO
INDIVIDUALE < ---------------------------- > COLLETTIVO
FARE < ---------------------------- > ESSERE
CONTROLLO
AUTODETERMINAZIONE < ---------------------------- > DESTINO
TEMPO
SCARSO < ---------------------------- > ABBONDANTE
(sequenziale) PROGRAMMATO < ---------------------------- > FLESSIBILE (simultaneo)
PASSATO < ---------------------------- > FUTURO
ORGANIZZAZIONE
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BASSA DISTANZA GERARCHICA < ---------------------------- > ALTA DISTANZA GERARCHICA
“REGOLE FLESSIBILI” < ---------------------------- > REGOLE UNIVERSALI
STATUS “GUADAGNATO” < ---------------------------- > STATUS “ATTRIBUITO”
COMPETIZIONE < ---------------------------- > COOPERAZIONE
ACCETTARE RISCHIO < ---------------------------- > EVITARE RISCHIO
PENSIERO
ANALITICO < ---------------------------- > SISTEMICO
DEDUTTIVO < ---------------------------- > INDUTTIVO
COMUNICAZIONE
(esplicita) DIRETTA < ---------------------------- > INDIRETTA (implicita)
INFORMALE < ---------------------------- > FORMALE
RELAZIONE/AFFETTIVA < ---------------------------- > COMPITO/NEUTRALE
INTERROMPERE/VELOCE < ---------------------------- > ASPETTARE/LENTO
LE COMPETENZE INTERCULTURALIC
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INTERCULTURALICRITICHE
I DIVERSI STADI DELLA SENSIBILITA’ INTERCULTURALE
Non Riconosce Cerca di Riconosce e Riesce a vedere Può
Fasi Etnocentriche Fasi Etnorelative
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Non riconosce né
spiega le differenze culturali
Riconosce alcune
differenze ma le
percepisce come
negative
Cerca di seppellire le
diversità all’interno di categorie già conosciuto di similiarità
Riconosce e esplora le differenze.
Tolleranza nei confronti
dell’ambiguità sa che non
esiste la risposta “giusta”
Riesce a vedere dal punto di
vista altrui e ad adattare il
proprio comportamento
a regole e norme diversi
Può cambiare sistema di
riferimento e gestire le questioni
risultanti di identità
fonte: Milton Bennett
Accettazione
Adattamento
Integrazione
“Rispetto per le differenze (comportamenti e valori )” “interessante questa prospettiva storica” “noto il valore
“Cambiano i paradigmi ed i comportamenti”: “non me la prendo più se non si è puntuali” “gesticolo di più”
“Interiorizzazione di diverse prospettive”: “vivo il tempo diversamente” “ho un diverso senso della famiglia”
ETNORELATIVO
UN APPROCCIO ETNORELATIVO
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Negazione Isolamento - separazione: “basta che parliamo la stessa lingua” “tutte le Capitali sono uguali:auto, negozi, MacDonalds”
Difesa Denigrazione-superiorità: “visitare altri Paesi mi ma rendere conto di quanto migliore sia il mio” “non sanno proprio vestire/mangiare”
Minimizzazione “Universalismo”: “gli usi locali cambiano ma infondo siamo tutti uguali” “siamo motivati tutti dalle stesse cose”
“interessante questa prospettiva storica” “noto il valore dell’estetica”
ETNOCENTRICO
L’assunto che le persone sono motivate in modo diverso – soprattutto in Asia – e che quindi i leader debbono adattare il loro comportamento è sbagliato.
Geografia o cultura nonostante, ciò che
UN APPROCCIO “UNIVERSALE” ALLA LEADERSHIP?
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Quindi una leadership efficace presenta le stesse caratteristiche ovunque si sia.
I leader più efficaci sono quelli che hanno chiare finalità, direzione e valori. Motivano i dipendenti allineando il ruolo il contesto e il loro sviluppo a questa finalità.
Geografia o cultura nonostante, ciò che spinge le persone ad impegnarsi è umano e universale.
Rajeev Peshawaria
CONOSCENZA delle altre culture, loro costumi, valori, percezioni, “regole del gioco” , priorità,
supposizioni di base
IC
COMPETENZE INTERCULTURALI
La piramide dell’ Intelligenza Culturale”
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ATTITUDINIcuriosità, apertura, flessibilità, rispetto, umiltà, tolleranza dell’ambiguità
e dell’errore, empatia, ottimismo, determinazione, innovazione, dare valore alle differenze, integrità
supposizioni di base
CONSAPEVOLEZZA di sé, dei propri valori, assunti, convinzioni e di come questi
possono risultare ad altri
Esempio di un set di competenze interculturalI: The International Profiler
1. Apertura 6. Orientamento all’ascolto
10 competenze core misurate attraverso 22 dimension i
Core competencies
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2. Flessibilità
3. Autonomia Personale
4. Resilienza emotiva
5. Sensibilità sociale
7. Trasparenza
8. Conoscenza culturale
9. Influenzamento
10.Creare sinergie
Esempio set competenze
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HARVARD “GLOBAL MIND SET”
Capitale Intellettuale � Cultura generale e interesse ad apprendere� Conoscere le caratteristiche del business a livello interculturale � Capacità cognitiva di gestire la complessità � Visione “cosmopolita”
Capitale Psicologica
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Capitale Psicologica � Apertura al cambiamento e capacità di cambiare� Una passione per la diversità � “Sete di avventura”� Sicurezza in sé
Capitale Sociale� Capacità di costruire relazioni di fiducia con persone diverse da sé � Empatia interculturale � Impatto interpersonale � Diplomazia
LE COMPETENZE INTERCULTURALI AD INTEGRAZIONE DI QUELLE MANAGERIALI
ESPLORAZIONE: saper esplorare, cercare di capire
SOSPENDERE IL GIUDIZIO: non cadere preda di stereotipi e pregiudizi; non saltare a conclusioni; modificare i criteri di giudizio; “spersonalizzare” un incidente di
FLESSIBILITA’ PERCETTIVA E RELAZIONALE; comprensione dell’impatto del non verbale; capacità di vedere le cose da punti di vista molteplici; flessibilità di comunicazione in base alle esigenze e alla preferenze relazionali
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ASCOLTO ATTIVO: non presumere di aver compreso, verificare
a conclusioni; modificare i criteri di giudizio; “spersonalizzare” un incidente di percorso e a rimanere focalizzati su ciò che serve alla situazione
ESPLICITARE E CONCORDARE : le intenzioni, le esigenze, le aspettative
RESILIENZA: gestione dello stress, rimanere calma sotto pressione, tolleranza dell’ambiguità, ironia, autonomia personale
EMPATIA: saper “sentire con” l’altro e mettersi nei suoi panni. Manifestare comprensione razionale-emotiva
DOMANDE APERTE, TREND & INDICAZIONI UTILI
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INDICAZIONI UTILI
� CULTURAL AUDIT
Non abbondano ancora prassi evolute per quanto riguarda l’internazionalizzazione delle imprese italiane: tuttavia tra “best practice”, e trend nascenti su scala globale sono da tenere in considerazione:
“PRIMA”
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� PREPARAZIONE DI “REVERSE PATRIATES”
� L’UTILIZZO DI MEDIATORI CULTURALI (e non solo nel se ttore Sanità)
�RICONCILIARE DIFFERENZE CULTURALI ARRICCHENDO LE POSSIBILITA’ DI RISPOSTA A SFIDE INTERNE/ESTERNE
�DISTINGUERE TRA COMPORTAMENTI “NEGOZIABILI” e “NON NEGOZIABILI” e CONDIVIDERE I PERCHE’
�LA COLTIVAZIONE CONSAPEVOLE DELLA “TERZA CULTURA” con alcuni accorgimenti:
DURANTE /DOPO
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� Spiegare riti/simboli/prassi come manifestazioni vi sibili di convinzioni e assunti profondi, illustrandone le r adici storico-culturali con rispetto per le differenze e le person e. Promuovere la socializzazione della cultura organiz zativa utilizzando i modelli sociologici e di change manage ment più recenti (“viral change” “tipping point” “critical mas s” ecc) e sfruttando l’impatto dei comportamenti dei leader s ui valori
�FORMARE ALLA LEADERSHIP INTERCULTURALE
LETTURE DI APPROFONDIMENTO SUGGERITE
Business Across CulturesFons Trompenaars Peter WooliamsCapstone Publishing 2003
Coaching Across CulturesNew Tools for leveraging national, corporate and professional differencesPhilippe Rosinski
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Mind Your MannersJohn MoleNicholas Brealey 2003
When Cultures Collide: Leading Across CulturesRichard D. LewisNicholas Brealey 1996
Philippe RosinskiNicholas Brealey, 2003