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« Le Lean chez CONTINENTAL». Thierry WIPFF Directeur Usine de Clairoix Gérant Continental France SNC. « Le Lean chez CONTINENTAL » Ou Comment le Lean Manufacturing a permis de réveiller une « vieille dame » !. Expérience vécue chez CONTINENTAL. 1- Le groupe Continental - PowerPoint PPT Presentation
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« Le Lean chez CONTINENTAL»« Le Lean chez CONTINENTAL»
Thierry WIPFFDirecteur Usine de Clairoix
Gérant Continental France SNC
« Le Lean chez CONTINENTAL »« Le Lean chez CONTINENTAL »
OuOu
Comment le Lean Manufacturing a Comment le Lean Manufacturing a permis de réveiller une « vieille permis de réveiller une « vieille
dame » !dame » !
1- Le groupe Continental
2- Division Pneus TR
3- Réponses locales apportées
4- Le Lean chez Continental
5- Résultats
6- Conclusion
7- Questions / Réponses
Expérience vécue chez CONTINENTALExpérience vécue chez CONTINENTAL
Le Groupe ContinentalLe Groupe Continental• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le groupe ContinentalLe groupe Continental
Le groupe CONTINENTAL
Siège Président
HANOVRE (Allemagne)
M. WENNEMER
Chiffre d’affaires 2004
12.597 millions d’€
Employés
80.586 personnes
Données 2004
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le groupe ContinentalLe groupe Continental
Les activités du Groupe : 4 divisions
Pneumatiques Freinage et Electronique
Passenger Light Trucks Tires
CA : 4 104M€ Effectifs : 23 408
Continental Automotive
System
CA : 5 007M€ Effectifs : 22 583
Pneus Poids Lourds
Continental
CA : 1 500M€ Effectifs : 10 466
Produits Techniques
Contitech
CA : 2 063M€ Effectifs : 23 972
ACTIVITÉS
Données 2004
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le groupe ContinentalLe groupe Continental
Continental : un équipementier
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Division Pneus TRDivision Pneus TR• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Division Pneus TRDivision Pneus TR
Les usines Européennes de Pneumatiques du groupe Continental en 2004
ClairoixClairoix
SarregueminesSarreguemines
LousadoLousado
Hanovre (Stocken)Hanovre (Stocken) Aachen Aachen
KorbachKorbach
OtrokoviceOtrokovice
FRANCE
PORTUGAL
AUTRICHEROUMANIE
SLOVAQUIE
RÉPUBLIQUE TCHÈQUE
ALLEMAGNE
BELGIQUE
SUÈDE
TimisoaraTimisoara
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Continental : l’usine de Clairoix
1936 : Acquisition des installations de Clairoix Pneu
ENGLEBERT
1938 : Production de la 1ère chambre à air
1939 : Production du 1er pneu
1966 : Prise de contrôle par U.S. RUBBER OVERSEASCréation du nom UNIROYAL
1979 : Intégration au groupe CONTINENTAL
Gummi-Werke AG
2001 : Création CONTINENTAL France SNC
Historique
256 M€
Chiffre d’affaires 2004
161.700 m² (50% couverte)Superficies
Effectifs
1171 personnes
Division Pneus TRDivision Pneus TR
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
L’usine de Clairoix :Les faits marquants
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mill
ions
de
pneu
s
0 Investissement
Lean Manufacturing
Division Pneus TRDivision Pneus TR
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Réponses locales apportéesRéponses locales apportées
« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »
Créer les Ruptures nécessaires
1 projet industriel fédérateur
Stratégie :
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
2 13
Réponses locales apportéesRéponses locales apportées
Le projet :
Stratégie :« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Réponses locales apportéesRéponses locales apportées
Stratégie :« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »
Déclinaison des objectifs Usine/Atelier/Suivi mensuel• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Réponses locales apportéesRéponses locales apportées
Stratégie :« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »
* Rationaliser les organisations
* Outsourcing
* Inciter à la productivité * Lean Manufacturing
* Augmenter les volumes à iso-effectifs
* "Niches"
* Moderniser le process* Benchmark pour devenir BoB
* Faire grandir * Plan de Formation
Pilotage projet : (management
de projet)
Sponsor
Chef de projet
Equipe projet
« Savoir faire des renoncements »
Lancer des projets transverses majeurs• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Réponses locales apportéesRéponses locales apportées
Lancer des sous projets transverses majeurs
Stratégie :« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »
Inciter à la productivité Lean Manufacturing
Flux MIFA
Outils de progrès (SMED, 5S, Management visuel, Hoshin)
Chantiers de progrès
TPM TRG/TRS
Bon du 1er coup QOS (principe PDCA)
Les Thèmes Les Réponses
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La TPM : (façon Clairoix)
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5
5S - Affi chage de l'état 5S.
- Affi chage de l' objectif 5S. - La maîtrise connaît les 5S.
- 5S sous contrôle - Croissance vers l' objectif 5S.
- Objectif 5S atteint. - Cible stratégique 5S affi chée.
- Objectif 5S dépassé. - Croissance vers la cible
stratégique 5S. - Les opérateurs connaissent les 5S.
- Cible stratégique 5S atteinte. - On est B.O.B..
Management Visuel
- Affi chage des actions Management Visuel.
- Objectif Gestion Visuelle affi ché.
- Objectif Gestion Visuelle atteint.
- La Maitrise connaît les diff érents pricipes du Management Visuel.
- Objectif Guidage Visuel affi ché. - Actions à guider visuellement,
connues. - Machines concerjnées par le
projet, connues. - Projet Guidage Visuel suivi par
QOS.
- Objectif Guidage Visuel atteint. - Paramètres clés du process,
connus. - Projet Contrôle Visuel suivi par
QOS.
- Objectif Contrôle Visuel atteint. - Moyens de recadrage de
paramètre dérivant, connus. - Projet Moyens de recadrage, suivi
par QOS. - les opérateurs connaissent les
diff érents pricipes du Management Visuel.
- Paramètres clés du process, liés à l'Amélioration Visuelle, connus.
- Moyens à mettre en œuvre, pour l'Amélioration Visuelle, connus.
- Projet Amélioration Visuelle, suivi par QOS.
- On est B.O.B..
Kaizen - Affi chage des actions Kaizen.
- Affi chage de l' objectif Kaizen. - La maitrise connaît les principes
Kaizen.
- SCP défi nis, procédures au poste de travail.
- Actions Kaizen suivies par QOS. - On croit vers l'objectif Kaizen.
- Objectif Kaizen atteint. - Cible Stratégique Kaizen
aff fi chée. - SCP sous contrôle.
- Opérations de maintenance de niveau 1 & 2 , connues. - Les chef s d'équipe et
techniciens f ont patrtie de groupes Kaizen.
- Objectif Kaizen dépassé. - Croissance vers la cible
stratégique Kaizen. - les opérateurs connaissent les
principes Kaizen.
- Cible stratégique Kaizen atteinte. - Opérations de maintenance de niveau 1 & 2, pris en charge en
f abrication. - Les opérateurs de f abrication
défi nissent et prennent en charge des opérations de maintenance de
niveau 3.
Suggestions
- Affi chage de l'état des suggestions.
- Affi chage de l' objectif Suggestions.
- La maitrise connaît le système des suggestions.
- On croit vers l'objectif Suggestions.
- Suggestions suivies par QOS.
- Objectif Suggestions atteint. - Affi chage de la cible
stratégique Suggestions.
- Objectif Suggestions dépassé. - On croit vers la cible stratégique
Suggestions. - les opérateurs connaissent le
système des suggestions.
La cible stratégique Suggestion est atteinte.
On est B.O.B. Suggestions.
TRG / TRS
- Affi chage de l'état et de l'objectif TRG / TRS.
- La maitrise connaît le calcul du TRG / TRS.
- La maitrise connaît les moyens du'améliorer le TRG / TRS.
- On croit vers l'objectif TRG / TRS.
- TRG / TRS suivi par QOS. - TRG / TRS sous contrôle.
- Objectif TRG / TRS atteint. - Affi chage de la cible stratégique TRG / TRS.
- Objectif TRG / TRS dépassé. - On croit vers la cible stratégique
TRG / TRS. - les opérateurs connaissent le
calcul du TRG / TRS.
La cible stratégique TRG / TRS est atteinte.
On est B.O.B. TRG / TRS.
Objectif Le TRG estStable Le TRG est Sous contrôle.
Le TRG croit vers l'objectif . Le TRG atteint l'objectif .
L'objectif TRG est dépassé. Le TRG croit vers la cible
stratégique.
Le TRG atteint la cible stratégique . On est B.O.B. TRG.
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La TPM : Déclinaison et suivi dans les secteurs
• Structure de suivi :
1 steering TPM
1 objectif annuel négocié
1 audit mensuel
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Déploiement des outils de progrès Lean
Objectif : Intégrer les outils de progrès Lean dans nos démarches quotidiennes
Méthodes : Être former à l’outil par des experts (ex : des consultants) pour le premier chantier nommer un expert interne par outil, garant de la méthode (inclus une mallette) déployée lors des “Chantiers de Progrès”
5SSMED Hoshin Management
visuel
Kanban• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La TPM : Mesure de la performance par le TRG ou le TRS
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
QOS Pilotage/Production
SUIVI TRS
Résultats TRS (%) Plan d'améliorationItems Actions Pilote Délai
Suppression séquence défectueuse Th.Nancelle S39Analyse et recherche panne OK le 29
Mise en stock résistance couteaux Th.Nancelle FAITAnalyse causes pannes couteaux Th.Nancelle S40Remplacer résistance manquante Th.Nancelle
CE En cours
JM HalluM Trouillet
Management Céq + Enzo S 39
Bruno S41Visuel Utilisation des 2 girophares Jean-Marc S41Général Mise en stock 2 palettes bloqueur G.Guerra
Échelle en %
Pareto des causes (mn/jour) Détails S40Items S-1 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 moy.
Arrêts mécaniques 80 15 0 35 16,7Difficultés mécaniques 67 45 0 0 15Difficultés matière 72 30 15 0 15Pause/casse-croute 26 30 0 0 10Arrêts matière 0 50 0 0 16,7Préventif 26 0 0 300 100Essais 15 0 0 0 0Changements 11 0 30 20 16,7Formation 21 0 0 0 0Arrêts programmés 0 0 0 0 0Réglages 15 0 10 30 13,3Abscence (grève) 4 180 0 0 60Micro*arrêts 0 0 0 10 3,33Non identifiés 0 0 0 0 0
Résultats (100-TRS) 23,5 24,3 3,8 27,4 0,0 0,0 0,0 0,0 18,5Échelle en minutes par jour TRS % calculé 76,5 75,7 96,2 72,6 #### #### #### 100,0 81,5
Analyse quotidienne rebuts tringles nues
S40
Perte séquence automatique
Pannes crésistances couteaux
Qualité tringles nues
28-sept
Mise à niveau capacité de remplacement: établir et lancer plan de formation par
équipe. Mise en place KANBAN VMI/Tgles
Mise en place nouvelle position soudures en visuel
FAIT
56,0
74,0 75,076,7
100,0
79,4
50
60
70
80
90
100
S37 S38 S39 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10
020406080
100120140160180200
Arr
êts
méc
aniq
ues
Dif
ficu
ltés
méc
aniq
ues
Dif
ficu
ltés
mat
ière
Paus
e/ca
sse-
crou
te
Arr
êts
mat
ière
Prév
entif
Ess
ais
Cha
ngem
ents
Form
atio
n
Arr
êts
prog
ram
més
Rég
lage
s
Abs
cenc
e
Mic
ro*a
rrêt
s
Non
iden
tifié
s
Sem - 1 Sem. en cours
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
1- Équipe 2- Travail en salle
3- Travail sur le terrain 4- Présentation résultats à la direction
• Choix d’un outil
• Composition d’une équipe : 1 CoDir, 1 Cadre, 2 Techniciens, 2 AM, 5 Opérateurs
• Équipe dédiée pendant 2, 4 ou 8 jours
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
État des lieux
3Q05 (*) 4Q05 1H06 2H06
5S 21 24 3/5 4 7 7
SMED 3 0/1 1 1 1
Hoshin 3 0 1 2 1
Visual Management 3 4 1/2 2 4 3
TPM 2 0 1 1 1
Kanban 6 7 1/2 1 2 1
Scheduled 2006Scheduled 2005Done(Number of workshops)
(*) done/planed
Kaizen workshop follow up• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
41 chantiers en 18 mois
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Communication
Plus
• Réunions mensuelles CE• « Brèves informations »• Revue trimestrielle « Plant Operation Review »
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Suivi des chantiers
Suivi 5S
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Thèmes Expert CL Mallette chantier Chantiers Chantier pilote Dates Pilotes chantiers Eval TWF CD Romprevious actual
5S HGS Ok Maintenance Moules Oui s.22/2004 HGS Ok
Tringles s.26/2004 BDS Ok
Découpeuses s.42/2004 BDS annulé annulé Ok
Atelier SIM div.3 s.46/2004 GOS Ok
Retouches Finition S.47/2004 JJJ Ok
Découpeuses Nylon s.50/2004 BDS
Inspection pneus s.02/2005 JJJ
Atelier SIM div.1 s.02/2005 MFT Ok
Cantre métallique s.03/2005 GCL Ok
Mise en palettes s.07/2005 JJJ
Outillage Confection s.09/2005 BFS
CI & Standardisés s.10/2005 PGT
TMI s.11/2005 HGS
Vulca rg FG s.12/2005 WTS
PI s.12/2005 HGS
70": embobinage s.13/2005 GQL
Vulca rg D E s.14/2005 WTS
Ligne Tringles 1 & 2 s.17/2005 BDS
Finition: ASM 5 s.19/2005 JBR
SdM: robot L1 s.21/2005 PQT
48": alimentation s.21/2005 GDS
MP: phase 1 s.23/2005 JJJ
70": Introduction s.25/2005 GCL
PU15S / ECT (10) s.26/2005 BDZ
Finition: étiquette s.32/2005 JJJ
MP: phase 2 s.26/2005 JJJ
Découpeuses DT s.33/2005 JBR
Découpeuses PM s.34/2005 BDS
Vulca rg BC s.37/2005 WTS
Tringle L1 s.38/2005 BDS
PU15S 9/ ECT 8 et 9 s.38/2005 BDZ
Filières: Fanuck s.38/2005 GCL
Finition: ASM 7-8 s.39/2005 JBR
Vulca rg KI s.41/2005 WTS
Finition: ASM 9-10 s.43/2005 JBR
PU15S 9/ ECT 8 et 9 s.43/2005 BDZ
MPR s.?/2005 DED
SIM: atelier Moules s.?/2005 PGR
Thèmes Expert CL Mallette chantier Chantiers Chantier pilote Dates Pilotes chantiers Eval TWF CD Romprevious actual
HOSHIN HGS Ok Bouchonnage Oui s.25/2004 BDS Ok
Orienteur/Retouche s.03/2005 JJJ
Réception poudres ISS s.06/2005 PAE
Maintenance Moules ? / 2005 DJD
SMED JBT Ok PU15S Oui s.28/2004 ABL Oks.43/2004 BFSs.04/2005 audit AL-Consulting
Vulca s.40/2004 GTS Oks.04/2005 audit AL-Consulting
70" s.07/2005 GCL
Lignes Tringles annulé BDS
Apex 6 ? / 2005 BDS
VMI ? / 2005 BDS
Apex 7 ? / 2005 BDS
Kanban PGT/FBS Apex 7 Oui s.36/2005 LHR
Apex 6
Apex
VMI
Fischer
PM
DT
Nylon
Matière 1ère SdM
MIFA TWF Usine CL Oui s.48/2004 SCN
MIFA Cible ?/2005 PAE
Suivi KB, Hoshin, SMED & MIFA
Thèmes Expert CL Mallette chantier Chantiers Chantier pilote Dates Pilotes chantiers Eval TWF CD Romprevious actual
TPM JBT Ok L2 SdM Oui s.38, 44, 46/2004 FCE Oks.07/2005 audit AL-Consulting
TTL1 s.40, 44, 46/2004 OQL Oks.07/2005 audit AL-Consulting
Mixturage s.47/2004 WTS
Mngt Visuel JBT / x Mixturage Oui s.08/2005 WTS
ASM 5-6 s.21/2005 JBR
Suivi TPM & Management Visuel
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
5S, des exemples…• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
5S Bureau 5S Bureau
Salle de réunion
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
SMED, des exemples…
Réalisation
Ateliers
Tableaux de suivi résultats
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Tableau de suivi résultats
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Management visuel, des exemples…
Tableaux de suivi
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
SignalisationsEcrans de contrôle
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Kanban à lots fixes, des exemples…
Application pratique des Kanban à lots fixes
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Constitution du lot
Lanceur de lot
Étiquette en cours de production
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Changement d’attitude, des exemples…
Tableau de suivi RésultatsSMED
Objectif initial atteint, le groupe décide d’un nouvel objectif !
Chantier 5S Atelier Découpeuses
Équipements déplacés fin juillet 2005, le Technicien lance un chantier 5S les 18 et 19 août 2005 !
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”
Changement d’attitude, des exemples…
Rendre chacun acteur et responsable des progrès de l’Entreprise
Allée piétonneGarants retirés
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Taux de Fréquence
0
10
20
30
40
50
60
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Courbe des Tx de fréquence
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
La Kaizen attitude : Résultats
Changement d’attitude, des exemples…
Investissements (M€) Hors capacitaire
Efficience MOD
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Volumes usine (Million pneus)
7,25
0
2
4
6
8
2000 2001 2002 2003 2004 YTD 2005
7,69
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
Et après ?
MIFA
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Le lean chez continentalLe lean chez continental
Sous projet transverse majeur
Et après ? 2006, l’année du triple 0
Process en amont de l’usine en Flux tirés par des Kanban à lots fixes
Objectifs
• 0 papier
• 0 inventaire
• 0 informatique
Clairoix sera alors la première usine Pneumatique de Continental dans ce principe
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
RésultatsRésultats• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
RésultatsRésultats
Les indicateurs majeurs
Volume annuel de production
Absentéisme
Coûts de transformation
NOP
2005 vs 2001
34 %
-33%
-12%
+ 52%
• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
ConclusionConclusion• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
ConclusionConclusion
La communication
• S’engager sans compter
• Parler vrai
• Établir la proximité
• Être exemplaire
• Rompre avec les craintes
• Savoir bien s’entourer
« Donner du corps au discours »« Donner du corps au discours »• Le groupe
Continental
• Division Pneus TR
• Réponses locales
apportées
• Le Lean chez
Continental
• Résultats
• Conclusion
• Questions / Réponses
Questions / RéponsesQuestions / Réponses