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EUROPROGETTAZIONE: DALL’IDEA
ALLA GESTIONE DI UN PROGETTO APPROVATO
DALL’UE
Andrea Sergiacomi
Fondi UE per operazione di spesa
CE
Programmi Unione Europea
Politiche di riequilibrio territoriale (es. rafforzare struttura socio-
economica dei territori: prepararli alla sfida della competitività internazionale, attrarre investimenti esteri / omogeneizzare e ridurre differenze sociali, gap culturali, disparità
dell’azione PA, etc. tra regioni europee)
PIN (iniziativa
nazionale)
PIC (iniziativa
comunitaria)
AI (azioni
innovative)
Fondi Settoriali Tematici a
gestione diretta
Fondi Strutturali SIE
a gestione concorrente
POR PONSG
(sovvenzioni globali)
Programmi di
Cooperazione (CTE)
Schema sintetico per orientarci tra fondi UE
Programmi a gestione diretta 2014-2020
Fondi SIE e Politica Coesione
11 Obiettivi tematici per la Coesione
Cooperazione Territoriale Europea
Un progetto europeo è equilibrio
Tra 3 esigenze
fondamentali:
1. Le esigenze di chi
presenta il progetto
2. Le priorità politiche
da cui discende il
programma
3. Gli obiettivi generali
del programma e le
priorità della call
Fase 1:
Ricostruisco gli aspetti di finanziabilità di un
progetto che per me è comunque strategico
Fase 2:
Verifico la compatibilità tra idea e linee di finanziamento
Fase 3:
Trasformo l’idea in proposta progettuale di
massima per quel programma (project
design)
Fase 4: Proposalmanagement
Un progetto è premiato dall’UE se
P.E.R.F.E.T.T.O.
Pertinenza → chiarezza (less is more!) e coerenza con gli obiettivi previsti dallo strumento finanziario (comanda lui!)
Efficacia → produce risultati (principali: legati agli obiettivi/ dettagliati: deliverables intermedi di tipo materiale es.
software o immateriale es. report, indicatori di monitoraggio, …) e utilità specifica entro fine progetto
Rilevanza → valenza internazionale, importanza per l’Unione Europea – interessante non solo a livello locale e per i
partner, ma anche per la Commissione (plusvalore che il progetto offre a livello europeo: attenzione, le esigenze del mondo cambiano velocemente!)
Funzionalità → si basa su un insieme di attività concrete, fattibili, realisticamente coincidenti con quelle che i
partner normalmente farebbero
Efficienza → tarato su GANTT precisi (tempi), BUDGET con stime allineate ai prezzi di mercato e spese commisurate
a quello che si vuole ottenere (costi)
Tecnologia → impiega tecnologie allo stato dell’arte o ricerca soluzioni innovative nel settore tematico di
riferimento (non reinventa la ruota)
Team di progetto → squadra costruita su profili personali/organizzativi validi e complementari rispetto ai
ruoli assegnati e al topic del progetto (raccontare un gruppo!)
Ottimizzazione → serve a migliorare / ad imparare a far meglio le cose (è la spinta europea che la
Commissione vuole vedere impressa in ogni azione progettuale)
PROJECT DESIGN: Aspetti di
finanziabilità di un progetto
1. Sedelocalizzazione geografica, edificio
2. Soggetto attuatorechi realizza il progetto
3. Beneficiarichi riceve benefici dal progetto
4. Fattori produttivimezzi tecnici utilizzati
5. Settoretema di interesse, area di appartenenza
I passaggi per la costruzione di una matrice
di finanziabilità
La matrice di finanziabilità
EIB
Loans
Private
Capitals
(project
finance)
National
Operational
Programmes
(structural
funds)
Sub Project B -
3
Sub Project B -
2
Sub Project B -
1
Project B:
Project A
Surplus
cash
from
cash
cow
projects
Sectorial EU
grants/other
EU
programmes
(Leader+,
Innovative
actions,
Interreg)
Regional
Operational
Programme
(structurals
funds)
National
Funds
Regional
Funds
EIB
Loans
Private
Capitals
(project
finance)
National
Operational
Programmes
(structural
funds)
Sub Project B -
3
Sub Project B -
2
Sub Project B -
1
Project B:
Project A
Surplus
cash
from
cash
cow
projects
Sectorial EU
grants/other
EU
programmes
(Leader+,
Innovative
actions,
Interreg)
Regional
Operational
Programme
(structurals
funds)
National
Funds
Regional
Funds
Projects
Resources
Perché utilizzare la matrice di finanziabilità
Esistono 3 principali vantaggi
1. Massimizzare la copertura finanziaria del progettosfruttando le sinergie tra i sottoprogetti/progetti (se è fatta rispettivamente per un progetto o per un pacchetto di progetti)
2. Individuare finaziamenti alternativi chepermettono di aumentare le chances di coperturafinanziaria
3. Ridurre la quota di autofinanziamento(cofinanziamento se si parla di fondi UE o finanzaderivata)
L’importante è che la stessa spesa/fattura non vengafinanziata più volte da risorse derivanti da bandieuropei/nazionali/regionali diversi (frode)
La matrice è uno strumento di medio periodo cherichiede un arco temporale di azione di 2/3 anni. É pertanto lo strumento ottimale per definire la copertura finanziaria di piani strategici
Da dove parto ? (strumenti per rafforzare,
concretizzare e rappresentare l’idea)
1. BENCHMARKING + RANKING trovo e analizzo
programmi/bandi di finanziamento che hanno approvato progetti simili, li ordino dal
più al meno adatto (parto sempre dal mio fabbisogno finanziario; centrare è diverso da cercare:
comprendere il policy context; matrice di finanziabilità: strategie della doppia coppia e del piano B)
2. CONCEPT NOTE metto a fuoco in modo snello/leggibile la proposta in
una pagina per cercare compagni di avventura (prima i big player, per trascinare gli altri
partner / informare gli stakeholder (es. decisori interni, utenti esterni) / inquadrare i primi soggetti
collaborativi per definire il piano redazionale e chi scrive cosa / occhio al furto di idee)
3. PARTNERSHIP INFO raccolgo le prime informazioni essenziali dai
partner (processo continuo: dai precursorsi ai last-minute)
A. Anagrafiche e amministrative (PIC, Ragione sociale, …)
B. Breve descrizione dell’organizzazione
C. Persone di riferimento (Key Persons) e CV del personale coinvolto
D. Profilo di competenza rispetto al ruolo assegnato (responsabilità nell’ambito del progetto, esperienze e
competenze tecniche, facilities, progetti pregressi o in corso)
E. Costi previsti (staff cost € mese/uomo, equipment, …)
Il draft di progetto (concept note)
Titolo e Acronimo servono a “battezzare”il progetto per renderlo subitoriconoscibile, attrattivo nei confronti deipotenziali partner e stakeholder, coerentecon programma/asse/misura/bando chefinanzia
Dovrebbe rispondere il più possibile allaregola BRAVO:
Breve
Ricordabile
Accessibile a tutte le linguecoinvolte dal programma
Valorizzabile in termini dimarketing
Originale
CROWD sensing and trip sharing FOR
ROAD Sustainability
→ CROWD4ROADS → C4Rs.eu
Come proseguo ? (DALL’IDEA AL
PROGETTO: raffinare il campo di gioco)
3. IDEAZIONE produco semilavorati per definire il campo di gioco:
A. ALBERO DEI PROBLEMI → ALBERO DEGLI OBIETTIVI (e scoping)
B. ANALISI DEGLI STAKEHOLDERS (comunità di riferimento, portatori di interesse, non solo partners
– aderiscono al progetto senza ricevere fondi diretti, ma occorre bilanciamento tra contributi e
ricompense, anche se non monetarie)
Non
genera
consenso
Genera
consenso
Non so
fare
So fare
traduco gli obiettivi scelti in attività (e mezzi per ottenerli) e le
clusterizzo in gruppi omogenei per target, che poi valorizzo in una
matrice di portafoglio. Le attività più premianti (strategie IN) le divido tra
CAT (mie) e LION (dei partner). Le altre (strategie OUT), SHARK o PIG,
non interesseranno ai fini del progetto (a meno che non siano RISCHI
da considerare per non far fallire il progetto -> contingency plan)
Obiettivi
Attività
Mezzi / euro
Dove arrivo ? (PROPOSAL MANAGEMENT:
stesura della proposta finale)
4. FORMULAZIONE trasformo l’idea in fattibilità dando risposta
a tutte le domande «esistenziali» (perché, cosa, chi, come, quando, quanto)
e candidandomi a fornire un valore aggiunto per l’Europa:
A. QUADRO LOGICO
B. WBS (WP, task) e MATRICE DI RESPONSABILITA’
C. DIAGRAMMA DI GANTT
D. BUDGET
E. FORMULARIO (APPLICATION FORM da sottomettere alla scadenza) -> TATTICA di
compilazione: quali sono gli aspetti che fanno ottenere più punti ?
Tecniche di progettazione utili
Strumenti e metodi per affrontare il progetto:
GOPP:
analisi di problemi, obiettivi, target group, attori chiave
LFA:
è la metodologia acquisita a livello internazionale per la progettazione
WBS:
piano d’azione
Milestone e Deliverable:
Pietre miliari e prodotti
WP:
Attività
Struttura tipo dei Work Packages
P
R
O
J
E
C
T
M
A
N
A
G
E
M
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T
C
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I
O
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E
X
P
L
O
I
T
A
T
I
O
N
REQUIREMENTS ANALYSIS
TECHNICAL ACTIVITIES
PILOTS / EXPERIMENTATIONS
Un altro modo di vedere la struttura
dei WP
PROJECT MANAGEMENT
TECHNICAL ACTIVITIES
COMM. DISS. EXPL.
Buona proposta progettuale
• Bontà formale
• Bontà sostanziale
• Bontà estetica
•rispetto dei requisiti richiesti del bando(ammissibilità e presentazione)
•utilità del progetto (coerenza rispetto al contesto, risponde ai bisogni)
•fattibilità del progetto(capacità dell’ente proponente, piano operativo, piano finanziario)
•leggibilità della proposta progettuale (schemi + sintesi)
Formato del Progetto
1. Sommario
2. Contesto. Indicazione degli obiettivi generali della politica Ue e Governativa entro la quale si agisce,facendo eventualmente riferimento a Country Programme/Strategy.
3. Analisi di settore. Particolare attenzione alla Stakeholder Analysis
4. Descrizione del Progetto. Obiettivi e strategia per raggiungerli
Attenzione alle esperienze passate, e a progetti simili
Descrizione di ogni intervento
5. Ipotesi e rischi.
6. Implementazione.
Strumenti e mezzi da utilizzare
Organizzazione e Esercizio delle attività
Programmi e scadenze da rispettare
Monitoraggio
7. Fattori di Qualità. (Es.)
Partecipazione al progetto dei futuri beneficiari
Volontà politica a supporto
Parità Uomo-Donna
Capacità Istituzionale
8. Allegati. Logical Framework
Schema Project Cycle Management PCM
Implementazione
Valutazione
Programmazione
Ideazione
Formulazione
Finanziamento
La progettazione attraverso il Logical
Framework: due fasi
La costruzione di un logframe prevede un percorso in due fasi:
1. Fase di analisi
2. Fase di pianificazione (o progettazione in senso stretto).
Entrambe queste due fasi del percorso rappresentano il metodo operativo utilizzato
rispettivamente nei due momenti del Ciclo di progetto della Ideazione e della
Formulazione
Analisi
Pianificazione
Fase di analisi
Scopo di questa fase è l’individuazione dei
bisogni e delle necessità che il progetto mira a
soddisfare
La fase si articola in 4 momenti:
1. Analisi degli Stakeholder
2. Analisi dei Problemi
3. Analisi degli Obiettivi
4. Analisi delle Strategie (e analisi SWOT, se utile)
Fase di Analisi: Stakeholder Analysis
Per Stakeholders si intendono tutti quei soggetti, che in qualsiasi modo, verrano
a contatto con il progetto. Non solo quindi come parti attive ma anche come
beneficiari del progetto stesso.
Un’ampia e completa analisi delle aspettative e delle idee che ogni
stakeholder ha in relazione al progetto diventa strumento indispensabile per la
buona riuscita dello stesso.
Vi sono varie metodologie per riuscire a compiere un’analisi corretta delle
aspettative dei vari attori coinvolti. Tra le più importanti vi sono:
Metodo GOPP workshop per l’analisi di attori-chiave e target group rispetto ad
obiettivi
Metodo EASW di partecipazione attiva
Analisi degli attori-chiave
Questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascuno degli attori-
chiave o stakeholders apporta all’entità (alla situazione di partenza che il mio progetto
tratta o al suo miglioramento) e qual è l’interesse o il “tornaconto” che ne ricava da un
miglioramento di questa entità.
Partner Contributo Interesse/
Aspettative
Nome e descrizione della
organizzazione partner
Attività usuale e cosa offre
specificamente alla partnership
Cosa è necessario e cosa ci si
aspetta dalla partnership
Nome e descrizione della
organizzazione partner
Attività usuale e cosa offre
specificamente alla partnership
Cosa è necessario e cosa ci si
aspetta dalla partnership
Nome e descrizione della
organizzazione partner
Attività usuale e cosa offre
specificamente alla partnership
Cosa è necessario e cosa ci si
aspetta dalla partnership
Analisi degli attori-chiave. Esempio
Esempio: workshop su « donne e mercato del lavoro nella regione Marche »
Espansione
dell’attività
Visibilità pubblica
Know-how tecnico
Fondi
Società di sviluppo
imprenditorialità
Acquisizione nuove
commesse
Capacità didattiche
e strutture (aule,
laboratori ecc.)
Centri di formazione
professionale
ConsensoRisorse Economiche
Competenze
legislative
Comuni dell’area
Manodopera più
qualificata
Disponibilità ad
assumere
Imprese
Aumento
occupazione
Femminile
Conoscenza dei
problemi
Associazioni di
donne
Interessi/aspettativeContributoPartner
Fase di analisi: Problem Analysis
Identificare gli aspetti problematici di una situazione estabilire delle relazioni di causa-effetto tra i vari problemiesistenti
L’analisi si articola in tre fasi:
1. Tener presente la cornice di lavoro entro la qualel’analisi si innesta
2. Identificazione dei maggior problemi presenti sulcampo
3. Costruire un diagramma ad albero che riesca avisualizzare le varie relazioni di causa effetto frale problematiche (Albero dei Problemi)
Fase di Analisi: Analisi degli Obiettivi
L’analisi degli obiettivi in genere ottenuta ribaltando la logica
dell’albero dei problemi in albero delle soluzioni) è un approccio
metodologico che ha il fine di:
Descrivere la nuova situazione che si creerà dopo il
progetto.
Verificare la gerarchia degli obiettivi.
Illustrare le relazioni tra mezzi utilizzati e fini
preposti.
Esempio programmazione per attività
Corsi di formazione
Preparazione adeguata al mondo del lavoro
Giovani stabilmente inseriti nel mondo del
lavoro
Esempio programmazione per obiettivi
Modifica legislazioneCorsi di formazioneIncentivi alle imprese
Ridurre affitti per aumentare
possibilità di mobilità
Generare preparazione
adeguata
al mondo del lavoro
Incentivare nuove
assunzioni
facilitate
Giovani stabilmente
inseriti nel mondo del
lavoro
Fase di Analisi: SWOT Analysis
La matrice SWOT è usata per analizzare i fattori pro o contro il successo/la riuscita di un progetto, valutando i punti di forza (Strengths) ed i punti di debolezza (Weaknesses) – che derivano da cause interne all’organizzazione che gestisce –e insieme le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) – che derivano invece dall’ambiente esterno e da cause indipendenti dai partecipanti
Fase di Analisi: Analysis of Strategies
LogFrame: selezionare le strategie utili al raggiungimento degli obiettivi preposti
Percorso Logico:
Avere criteri chiari per fare la scelta della strategia ottimale
Identificare più di una strategia
Scegliere, applicando i criteri preposti, la strategia più idonea
Serve a decidere lo scoping
quali obiettivi/strategie saranno inclusi nel progetto (IN) e quali ne resteranno fuori (OUT)
quali saranno gli Obiettivi Specifici (benefici che il gruppo destinatario riceve dal progetto) e quali gli Obiettivi Generali (benefici per la società in generale derivanti dalle azioni del progetto)
Da questa scelta si ricavano dimensione e consistenza del progetto stesso
La struttura del Logical Framework
Obiettivi
Generali (del
programma)
Scopo (del
progetto)
Risultati (delle
attività)
Attività(accadimenti interni
al progetto)
Mezzi Costi
Logica di
interventoIndicatori (di
misurazione)
Fonti di
verifica
Ipotesi(accadimenti
esterni al progetto)
Precondizioni(situazioni di
partenza)
PROGRAM
RELATED
La fase di pianificazione: la logica di
intervento (colonna 1)
La colonna della logica di intervento ha lo scopo di descrivere la strategia
fondamentale del progetto.
La lettura dal basso verso l’alto permette di capire come attraverso
l’organizzazione di date ATTIVITA si ottengono determinati RISULTATI attraverso i
quali si raggiungono SCOPI PRECISI che contribuiscono al raggiungimento di
OBIETTIVI GENERALI.
Obiettivi
Generali
Scopi
Risultati
Attività Mezzi
Descrivono i benefici a lungo
termine
Descrivono gli obiettivi
concreti da raggiungere
Descrivono le conseguenze dirette
dell’attività
Descrivono l’organizzazioni di beni,
persone e mezzi
La fase di pianificazione: Indicatori
verificabili degli obiettivi
Gli indicatori verificabili degli obiettivi (OVI, Objectively Verifiable Indicators) sono degli strumenti che permettano di misurare quantitativamente o qualitativamente in maniera oggettiva i fenomeni rilevanti per il progetto.
Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte dall’acronimo S.M.A.R.T.:
Specific: idonei a misurare il fenomeno singolo
Measurable: Misurabili
Available: disponibili ad un costo accettabile
Relevant: rilevanti in relazione agli obiettivi
Time bound: ben definiti e delimitati nel tempo
Si inseriscono nella seconda colonna del LogFrameIndicatori
La fase di pianificazione: Fonti di verifica
Le fonti di verifica (SOV, Sources Of Verification)
sono quelle fonti presso le quali è possibile reperire
le informazioni relative agli indicatori.
La credibilità delle fonti garantisce la serietà del
progetto.
Si inseriscono nella terza colonna del LogFrame
Fonti di
verifica
La fase di pianificazione: Ipotesi (4°colonna)
Le IPOTESI rappresentano quelle condizioni necessarie, ma non sufficienti, affinchè il progetto abbia
successo. Si tratta di condizioni esogene e non controllabili dagli attori ma che debbono avere la
caratteristica di essere sufficientemente realistiche e durature.
Le PRECONDIZIONI e le IPOTESI possono essere nuove leggi/norme, ulteriori risorse (autoprodotte o
fornite da terzi), disponibilità di spazi fisici, stipula di protocolli/convenzioni, aumento di dotazioni
tecnologiche, possesso di esperienze consolidate, reti di conoscenze/relazioni, etc.
Obiettivi
Generali
Scopo
Risultati
Attività
Ipotesi
Pre-condizioni
Logica di
intervento
+
+
+
Se si verifica quello che ho
previsto da progetto, ovvero il
circuito ATTIVITA’ -> RISULTATI ->
SCOPO -> OBIETTIVO
GENERALE, e contestualmente si
verificano anche PRECONDIZIONI
-> AZIONI ESTERNE -> RISULTATI
RAGGIUNTI DA ALTRI ->
ULTERIORI SITUAZIONI
RAFFORZATIVE, allora sarà
ancora più probabile
raggiungere l’Obiettivo Generale
Come identificare le Ipotesi?
Nella redazione di un progetto diventa essenziale capire e riuscire a giudicare l’influenza che le condizioni
esterne possono avere sul progetto.
Schema di giudizio delle condizioni:
Il fattore esterno è importante?
Si No
Probabilità di realizzazione
Quasi certa
Cond. probabile
Cond.improbabile
Non includo nel Logframe
Non includo nel Logframe
Includo come condizione
E’ possibile riformulare il progetto?
Si
Riformulazione del progetto secondo
le nuove condizioni (aggiungendole
quali nuovi Obiettivi Specifici – Risultati -
Attività, a realizzazione interna, per
aumentare la probabilità che accadano)
No
Il progetto non è più fattibile
(IPOTESI KILLER)
Esempio di applicazione del LogFrame
Obiettivi
Generali
Scopo
Risultati
Attività
Mezzi (n°
bottiglie
acquistate)
Costi
(scontrino)
Logica di
interventoIndicatori
Fonti di
verificaIpotesi
Precondizioni
bevo birra
campo 100
anni
racconto più
storie ai nipoti
aumenta
longevità
attiva
PROGRAM
RELATED
Diminuzione
tasso
mortalità
EUROSTAT
N° racconti
pubblicati
Giornalino
della scuola
100°
compleanno
Anagrafe
comunale
se aumenta la
pensione
migliorano
tecniche
mediche
passeggio e
faccio incontri
interessanti
editori e nobel
si interessano
al fenomeno
Il partenariato è tra i principali fattori
di successo di un progetto
Competenze e responsabilità dei
partners (consorzio)
È importante fornire una puntuale descrizione del coordinatore Capofila,dei Partners e di eventuali altri soggetti coinvolti (Advisory board,sostenitori, etc.), specificando il ruolo di ciascuno all’interno del progetto.Presentare le organizzazioni partecipanti e le loro attività, descrivendonenatura giuridica, struttura interna e key persons, esperienze passate ecompetenze acquisite significa dimostrare la perfetta attinenza dei singoliattori rispetto alle azioni del progetto. In questo modo il valutatore è ingrado di determinare l’abilità e l’affidabilità del partenariato impegnatoad attuare concretamente le attività progettuali.
UNIURB MAR COMUTO COVUNI SATEAN BUCKADV ABR
Policy making
Public administration
Transportation
Community management
Communication
Open data
Gamification
Cloud computing
Mobile app dev.
ICT
non-ICT
Equilibri geografici e qualitativi nella
scelta dei partner
Evitare più partecipanti del numerostrettamente necessario (dipende dalladimensione economica/topic/tipo diprogetto, generalmente specificati nellacall)
Provenienza solo da Paesi eligibili per lacall
Possibilmente distribuzione geograficauniforme/bilanciata per nazioniall’interno del contesto europeo
Almeno 3/4 di partner ottimali (diqualità, con esperienza, cherappresentano l’eccellenza in singolicampi di attività, …)
Strategia di costruzione del consorzio perintegrazione orizzontale o verticale
Fare networking (es. incontri e giornateinformative APRE Agenzia PromozioneRicerca Europea, inserirsi in cordateprecostituite, contatti con project officerse Autorità di Gestione per fugare idubbi, …)
E ora che il progetto è approvato? #1
1. Il difficile ruolo del coordinatore (non solo un tecnico)
2. Grant Agreement, Consortium Agreement (open source vs sw licence)
3. Avere un piano di azione, contro inerzia e sleeping partners
(periodic consortium meetings, online conference calls, minute e fogli presenza,
assegnazione di azioni ed obiettivi di risultato a ciascun partecipante)
4. La rendicontazione: staff costs, Person/Month, stipendio medio mensile
al netto IRAP, timesheets (in un mese/persona: quante ore lavorate su che WP e
quante lavorate per altro: lavoro ordinario, altri progetti UE, assenze, firma dipendente
e datore lavoro), ordine di servizio; spese di missione (viaggio, vitto, alloggio);
equipment (normativa concorrenza e appalti, documentazione: gara, aggiudicazione
e impegno di bilancio: capitoli entrata/uscita, esecuzione lavori e collaudi, fatture – con
timbro annullamento, liquidazione, mandato pagamento, uscita di cassa); altri costi
diretti (organizzazione meeting, partecipazione a eventi); subcontracting;
overhead = costi indiretti calcolati a forfet
5. Participant portal, Accout ECAS (referente di progetto,
responsabile con poteri di firma)
6. Scrivere i Deliverables (sintesi e chiarezza pur nella
tecnicalità/livello di approfondimento/scientificità richiesti,
padronanza della lingua inglese, evitare l’uso dei sinonimi, format
comune, ruolo del revisore, stati: draft, release n., final version)
7. Rehersal & Review meeting (mid term o annuali)
8. Communication (web site e social media: n° contatti), Dissemination
(quantità pubblicazioni scientifiche e convegni), Exploitation
(garanzia di «vision + commitment» sul dopo progetto)
E ora che il progetto è approvato? #2
REGIONE MARCHE – PF Informatica e Crescita Digitale
PO Agenda Digitale, Progettazione europea ICT
