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tacito-agostini
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LEADERDEL 2000
POLIVALENZA
FLESSIBILITÀ
COERENZA PRECISIONE
BRILLANTEZZA VISIBILITÀ
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
I BERSAGLI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER DEL 2000
FLESSIBILITÀ
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
FLESSIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
interesse alle esigenze altrui
capacità per cogliere le
opportunità
rispettodei valori
PRECISIONE
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
PRECISIONE : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
attenzione
competenza
autonomia
conoscenza
POLIVALENZA
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
POLIVALENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
duttilità
competenza
conoscenza
VISIBILITÀ
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
VISIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
comunicazione
stare in scena
influenza
carisma
COERENZA
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
COERENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
discrezionalità
pianificazionedelle priorità
autonomia
BRILLANTEZZA
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
BRILLANTEZZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
motivazione
coinvolgimento
impegno
LEADER DEL 2000
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
le 4 caratteristiche e le 4 dimensioni del leader del 2000
dimensione dell’interazione
governare
dimensione dellaconoscenza
progettare
dimensione dell’azione
realizzare
dimensione della
libertà
“giocare”
governare
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
capacità di comprendere einterpretare gli altri
capacità di influenzare
gli altri
prontezza nel far fronte alle
difficoltàimpreviste
capacità di collaborare con gli altri
comunicatività
realizzare
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
orientamentoai risultati concreti
tendenzaalle decisioni
rapide
tendenza a esercitareautonomia
progettare
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
lungimiranza
autonomia
“giocare”
le variabili della LEADERSHIP DINAMICA
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
capacitàdi astrazione
intuizione
ambizione
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
le qualità distintive della LEADERSHIP
i 5 elementi del leader emotivo del 2000
autoconoscenza
autocontrollo
empatia
motivazione
competenze
sociali
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
l’autoconoscenza nella LEADERSHIP emotiva
non è
ma è soprattutto la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni e il
loro effetto sugli altri
eccesso di fiducia in se stesso
incapacità diriconoscere anche
pubblicamentele proprie debolezze
durezza
incapacità disorridere dise stesso
inaccessibilità
prontezzanel decidere
da solo
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
l’autocontrollo nella LEADERSHIP emotiva
non è
ma è soprattutto la capacità di controllare i propri impulsi distruttivi
costanteimperturbabilità
distacco e assenza di calore umano
aggressivitàconcentrata e
miratadisinteressedall’obiettivo
disinteressedall’impegno freddezza nelle
interazioni
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
la motivazione nella LEADERSHIP emotiva
non è
ma è soprattuttol’esistenza di un progetto personale da realizzare nel contesto professionale e non solo l’interesse per il denaro e lo status
usare gli altri comemezzo e non come
fine
manipolare per ipropri fini persone e
situazioni
averepiuttosto
che essereo fare
cercare di ottenere più
potere
cercare di ottenere piùpiù status
cercare di ottenere più
reddito
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
l’empatia nella LEADERSHIP emotivanon è
ma è soprattutto la capacità e la sensibilità nel comprendere le motivazioni emotive
delle persone
preoccuparsi della vita privata dei collaboratori
indulgenza perle debolezze degli
altri
dare continuosupporto ai
collaboratori
confidare ipropri problemiai collaboratori
dare spessopacche sulle
spalle ai propricollaboratori
difendere sempre e contro tutti i
propri collaboratori
la stoffa del leadersecondo
Daniel Goleman
le competenze sociali nella LEADERSHIP emotiva
non sono
ma sono soprattutto l’eccellenza nel costruire reti e relazioni dentro e fuori l’impresa
porsi l’obiettivo difar parte della
cordata aziendalevincente
porsi l’obiettivo di intrattenere
relazioni sociali extraziendali
importanti
porsi l’obiettivo di avere strette relazioni con i clienti importanti
porsi l’obiettivo di avere strette
relazioni con i fornitori
importanti
porsi l’obiettivo di avere strette
relazioni con le istituzioni
a tutti i livelli
porsil’obiettivo
di avere strette relazioni sociali
con i colleghi importanti
ruoli di capoTendenza a esigere competenza professionale dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato all’efficacia e al controllo
Tendenza ad esigere autonomia e discrezionalità dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente accentratore
Tendenza ad esigere flessibilità e apertura al cambiamento dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato a fornire continua assistenza ai collaboratori
Tendenza ad esigere conformità ed acquiescenza dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato a supportare le esigenze dei collaboratori
motivazioni fondamentali
all’autoespressione (concretività – concretezza creativa)
all’impegno e all’assunzione di responsabilità
ad influenzare il comportamento degli altri
a ottenere e\o mantenere uno status nell’organizzazione
a mantenersi integrato socialmente con gli altri membri dell’organizzazione in un rapporto di
collaborazione e partecipazione
a mantenersi in una situazione di affiliazione con l’organizzazione e i suoi capi
a mantenersi in una situazione organizzativa accuratamente definita e tendenzialmente stabile
a lavorare in una organizzazione che sia sicura dal punto di vista dell’impiego e\o delle condizioni fisiche
del lavoro
Si propone obiettivi particolarmente
ambiziosi
Cerca, per quanto possibile, di
anticipare i riflessi di un probabile cambiamento
E’ particolarmente stimolato quando deve conseguire
risultati complessi
Cerca quasi sempre di
esprimersi in forma chiara ed incisiva
E’ particolarmente socievole
Coglie sempre gli elementi positivi di un cambiamento in
atto
Si sente molto soddisfatto quando una sua iniziativa
trova un’immediata applicazione
pratica
Si sente particolarmente
soddisfatto quando riesce ad ottenere il
massimo dalle persone con le
quali lavora
Si sente particolarmente
stimolato quando deve superare degli ostacoli imprevisti
Difende un’idea valida contro
chiunque
Normalmente cerca di mettersi nella
luce migliore
Tende a seguire le regole che gli vengono date
Crede di aver conseguito la
maggior parte delle sue aspirazioni
Si sforza di lavorare in
condizioni di lavoro che assicurino un
contesto organizzativo certo
Gode di particolare fiducia da parte
della sua azienda
Tende a mostrarsi deferente nei
confronti dei suoi capi
Riesce comunque a non farsi
coinvolgere emotivamente
Cerca di dare un ordine preciso allo svolgimento delle
sue attività
Dà il meglio di se quando ci sono da prendere decisioni
immediate
Si sente particolarmente a suo agio se lavora
in autonomia
Per capire meglio tende spesso a
mettersi nei panni degli altri
Ha quasi sempre cose nuove a cui
interessarsi
Cerca sempre di fare del suo meglio
Ha facilmente fiducia negli altri
ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO
Distribuire 36 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante
ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO DI CAPO
Distribuire 12 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante
Esigo dai miei collaboratori un elevato
livello di competenza
Esigo dai miei collaboratori che si
assumano tutte le loro responsabilità
Prendo quasi sempre da solo le decisioni più importanti per il mio
lavoro
Esigo molto dai miei collaboratori
Esigo dai miei collaboratori una forte
flessibilità
Cerco di venire incontro alle esigenze dei miei
collaboratori
Dedico molto tempo ai miei collaboratori
Esigo dai miei collaboratori un’assoluta lealtà nei miei confronti