Upload
nguyentuyen
View
232
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Leadership…et au Féminin… Des constats et des clés d’influence dans les jeux politiques Rosette Côté, consultante. CSQ, octobre 2014
1
Mon expérience pratique sur le terrain � Les femmes ont un rapport ambiguë au pouvoir et
les hommes y sont à l’aise; � La stratégie est perçue comme une opération de
manipulation; � Les femmes confirment le besoin de travailler sur la
confiance, l’estime de soi et les sources négatives de pouvoir;
� Elles confirment la culture politique encore sexiste et qui croit que les femmes sont incapables de décisions rationnelles ou stratégiques;
� Elles confirment que pratiquer des stratégies de façon stratégique les aide à exercer leur influence;
� Elles confirment devoir travailler l’argumentaire rationnel et la fluidité communicationnelle.
2
R. Côté 2014
Hypothèse � Je fais l’hypothèse que si les femmes
connaissaient mieux les règles du jeu et les clés du pouvoir, elles y prendraient goût en apprenant à mieux négocier autant dans leur vie privée que professionnelle ou militante.
3
Éléments de mon allocution � Le pouvoir; � Les jeux et stratégies politiques; � Des moyens pour attirer des femmes; � Quelques clés d’influence.
Le leadership… • Est difficile à pratiquer; • Il impose de bien SE lire, lire le contexte, lire les
acteurs et les alliances et de sortir d’une dynamique de vouloir avoir raison;
• Il doit tenir compte des rapports de forces en présence, des leaders les plus influents et des étiquettes qu’on promènent avec soi;
• Il agit dans la sphère politique avec les mêmes règles du jeu du pouvoir traditionnel auquel s’ajoute maintenant Un pouvoir plus féminin.
•
R. Côté 2014
Les compétences requises selon les recherches § Détermination, souci de l’action; § Sociabilité et importance des personnes; § Flexibilité et ouverture à la nouveauté; § Amabilité et positivisme; § Engagement et fiabilité; § Intelligence analytique et stratégique; § Intelligence émotionnelle et stabilité
émotionnelle.
6
Dites autrement…
7
� Le Savoir; � Le Savoir-Être; � Les Savoir-Faire � = � Une démarche d’éducation pour soi et
chez les autres
1. Le Savoir � Quelques faits et concepts à retenir
8
Leadership et Pouvoir Evolution du sens et de la pratique: � En rapport avec un engagement plus ponctuel ou ciblé ou individualiste de la jeune génération; � Perception différenciée selon femmes et hommes; � Recherche de moins d’opposition pure, de plus de de consensus, de respect et de dialogue; � En rapport avec l’évolution de la notion d’éthique et de responsabilité sociale; � Confirmé par certaines recherches, notamment sur l’engagement des jeunes femmes (St-Charles)
9
R. Côté 2014
La logique du pouvoir � Une NÉGOCIATION selon l’enjeu et le type
d’acteurs :
� Sur la base de positions; � Sur la base des intérêts; � Ou les deux selon les circonstances, le
contexte et le temps imparti. Une logique de compromis fondée sur une lecture réaliste des forces en présence
R. Côté 2014
10
Selon cette logique � Les femmes aiment la négociation sur la
base des intérêts mais sont considérées suspicieuses parce que souvent exercée dans une logique de compromis
� = � le contraire du but recherché dans le
rapport syndical traditionnel au pouvoir
11
R. Côté 2014
Le Pouvoir traditionnel
� Traduit un modèle plus masculin, plus intellectuel; � Suit une structure de commandement (l’armée); � S’affirme de façon plus directive et autoritaire; � S’exerce dans une négociation sur la base des
positions.
Une approche qui fait appel à la logique, à l’esprit cartésien.
R. Côté 2014
12
Le Pouvoir plus féminin
� Traduit un modèle plus émotionnel, plus relationnel;
� Valorise les relations humaines, les processus; � Se préoccupe de l’impact des décisions sur
les personnes; � Cherche à négocier sur la base des intérêts.
Une approche qui fait appel au cœur, aux valeurs, aux sentiments.
R Côté 2014
13
Note importante � Aujourd’hui, pour avoir un réel leadership,
les 2 approches sont essentielles et seront utilisées selon l’enjeu, le contexte et le positionnement des acteurs
14
R. Côté 2014
Obstacles structurels et accessibilité difficile pour les femmes
� Petit égo, complexe d’infériorité et incertitudes;
� Perfectionnisme et détails; � Disponibilité réduite; � Réseaux insuffisants; � Besoin de soutien moral, de
reconnaissance; � Stéréotypes et sexisme dans la culture du
pouvoir.
15
R. Côté 2014
La culture syndicale Exercice du Pouvoir plus traditionnel
� Utilise des stratégies de confrontation;
� Peut utiliser des stratégies abusives de pouvoir comme l’asymétrie d’information;
� Exerce un esprit de clan fermé, et se méfie de l'autorité (pouvoir de l’autre) et du compromis;
� Encourage la dualité ou la compétition, le combat ou le conflit;
� Est réfractaire aux approches de dialogue par peur d’être flouée;
� Est encore et souvent sexiste.
16
R. Côté 2014
Dans ce contexte � Les femmes et les jeunes s’y sentent moins
à l’aise; � Elles doutent de l’efficacité de ces
stratégies; � Elles redoutent le conflit; � Elles sont plus portées vers le dialogue et
les stratégies relationnelles; � Malgré cela, elles doivent aussi
apprendre des stratégies rationnelles.
17
R Côté 2014
1er constat pour attirer des femmes � Il faut donc revoir le fonctionnement
syndical en valorisant les 2 approches du pouvoir et en apprenant à les utiliser par des stratégies appropriées selon les acteurs et le contexte.
18
2. Le Savoir Être � Connaissance et mobilisation de son
Pouvoir Personnel; � Le Pouvoir personnel se mesure à la
connaissance de soi et en la confiance en ses capacités de faire une différence
19
R Côté 2014
Le Pouvoir personnel � Rattaché à sa formation et expériences; � Tient à la capacité de se diriger soi-
même; � Tient à la capacité de vaincre ses déficits
de genre; � Résulte de la crédibilité que les autres
nous accordent � En rapport avec la considération de soi.
20
R. Côté 2014
Les Sources positives de pouvoir personnel
� Ressources Relations;
� Rayonnement; � Représentation.
21
R Côté 2014
Sources négatives de pouvoir De Genre Féminin � Confiance en soi
limitée et doutes sur ses capacités;
� Besoin de plaire et d’approbation;
� Inconfort émotionnel; � Peur du conflit; � Souci du détail; � Culpabilisation facile.
De Genre Masculin
� Peur des émotions; � Remises en question
difficiles; � Peur de perdre le
contrôle et besoin d’avoir raison et de dominer;
� Gros égo; � Ecoute limitée; � Peu de confiance dans
l’autorité des femmes R. Côté 2014
2ième constat � Pour attirer des femmes à investir le
pouvoir, il faut les aider a travailler leur confiance en soi, leurs sources de pouvoir personnel et à découvrir leur vraie valeur par de la formation pertinente.
� Pour attirer des femmes au pouvoir, il faut que les hommes cultivent leur côté féminin.
23
R Côté 2014
Les Savoirs Faire � Des compétences cognitives : apprendre
à voir les jeux politiques et comprendre les bonnes raisons à l’origine des controverses;
� Des compétences relationnelles : apprendre à utiliser des stratégies émotionnelles pour être soi-même une meilleure joueuse/joueur.
24
R Côté 2014/Proulx Marcel ÉNAP
Habiletés Politiques
Sens politique/analyse
� Comprendre la complexité d’une organisation et des enjeux;
� Mesurer les risques; � Être sensible aux
dimensions interpersonnelles.
Sens stratégique/action
� Chercher des moyens adaptés aux personnes et aux contextes;
� Identifier les menaces et les opportunités.
R. Côté 2014
Habiletés Relationnelles D’intelligence émotionnelle
� Contrôler ses émotions; � Voir les effets
psychologiques des agissements des autres sur soi et inversement
D’acuité sensorielle
� Voir les désaccords par des signes corporels, les mots, le visage, la voix etc.
� Décoder l’information; � Percevoir les difficultés; � Prévoir les questions et les
controverses;
R. Côté 2014 1 Proulx Marcel ÉNAP.
L’action d’influence � Les interactions se manifestent dans les
comportements qui s’expriment par des idées verbales véhiculées et le non verbal;
� Les comportements s’appellent des stratégies; � Les stratégies sont des jeux politiques; � Les stratégies répondent à des intentions,
conscientes ou non, de faire avancer le débat ou de le contrecarrer et de se faire reconnaître;
� Les intentions/intérêts, sous les stratégies, sont toujours reliées à SOI
R. Côté 2014/Landry Simone
27
3ième constat � L’influence et le leadership politique
passe par la maîtrise de ces 2 types d’habiletés
28
3. Des Savoir-Faire dans l’action � Quelques Clés d’influence
29
Savoir se préparer Anticiper
� Apprécier l’environnement, les enjeux, le contexte.
� Faire 3 listes: 1. « Opportunités » et
menaces; 2. Positionnement des
acteurs; 3. Arguments divergents et
convergents.
Visualiser
� Se voir en action et gagnante;
� Faire de l’autosuggestion.
R. Côté 2014
� L’environnement; � Le groupe:
composition, dynamique, acteurs, alliances;
� La zone réelle d’influence;
� Les effets de la communication.
Savoir lire la dynamique en action Les facteurs qui vont influencer
R. Côté 2014
� La tête dirigeante? � Les personnes les
plus influentes? � Vos alliés,
adversaires, non-alignés?
� Les personnes: fonctionnelles ou non?
� Les effets des rapports à la diversité culturelle et des rapports au sexe?
Le positionnement des acteurs
Comprendre et anticiper les bonnes raisons à l’origine des controverses réelles potentielles
R. Côté 2014
Savoir jouer en équipe � Rester concentré sur l’objectif poursuivi; � Détecter les émotions sous les idées; � Compter ses alliances au fur et à mesure; � Chercher les intérêts; � Voir les jeux politiques des adversaires; � Gérer ses émotions dans le feu de l’action; � Vérifier l’information sur la base des faits; � Utiliser la force du groupe; � Rester dans le relationnel et se méfier du
réactionnel; � Choisir ses batailles. R. Côté 2014
4ième constat � Plus on joue dans les ligues majeures du
pouvoir, plus on apprend les jeux politiques et plus on aime;
� Le mentorat, des postes réservés d’observation, du coaching sont des moyens pour amener des femmes à investir le pouvoir et les faire durer.
34
R Côté 2014
5ième constat pour attirer des femmes � Organiser de la formation théorique et
pratique sur les stratégies politiques, la dynamique dans un groupe et les clés d’influence.
35
Savoir Communiquer: CLÉ PRINCIPALE
� Communiquer et non parler; � S’inscrire dans un processus de dialogue; � S’exprimer pour que ça compte et non
régler ses comptes; � Se situer à l’ écoute et non à son écoute; � Se placer en relation et non en réaction; � Se centrer sur l’autre et non sur soi; � Surveiller le non verbal: le sien et celui des
autres.
R Coté 2014
6ième constat � La prise de parole stratégique est un
grand obstacle pour les femmes; � Les déficits de filles refont surface; � Les hommes enterrent les propos des
femmes; La formation et la pratique demeurent primordiales.
37
R Côté 2014
Ce qui résulte de ces apprentissages de Savoirs � Les femmes apprennent à aimer avoir du
pouvoir; � À se forger une carapace contre le
besoin de se faire aimer, d’être reconnue, de faire l’unanimité, d’être parfaite;
� À se prémunir contre les attaques de tous genres.
38
R Côté 2014
Conclusion � Les femmes doivent travailler la confiance en soi; � Elles doivent ménager leurs arrières et choisir leurs
batailles. � L’influence passe par la communication efficace et
la fluidité communicationnelle; � Le leadership repose sur la mise en valeur de ce
que l’on Est et de ce que l’on Sait; � Le leadership efficace suppose de mobiliser ses
sources de pouvoir, de savoir lire la dynamique d’un groupe et tisser des alliances.
R. Côté 2014
LIVRES ET ARTICLES CONSULTÉS
� BRADBERRY, Travis et Jean GREAVES. Intelligence émotionnelle, Montréal, Éditions Transcontinental, 2009 � KETS DE VRIES, Manfred. Les mystères du leadership, Paris, Éditions Village mondial, 2002. � FORGET-JÉRÔME, Monique. Les femmes au secours de l’économie, Stanké, 2012. � LABORDE, Génie Z. Influencer avec intégrité, Inter éditions, 1987
� LANDRY, Simone. Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Québec, PUQ, 2008 � LANDRY, Simone, Le pouvoir, c’est pas sorcier: Il suffit d’en avoir les clés, Québec, PUQ, 2011 � LANGLOIS, Lyse. Anatomie du leadership éthique, Québec, PUL, 2008.
� LUC, Édith. Le leadership partagé, Montréal, PUM, 2004 � MINTZBERG, Henri, Le Pouvoir dans les organisations, Édition d’Organisation, 1983 � NAVARRO, Pascale. Les femmes en politique changent-elles le monde?, Montréal, Les Éditions du Boréal,
2010
� OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE - ENAP. Numéro consacré aux femmes cadres dans le secteur public », Télescope, vol. 13, numéro 4, automne 2004.
� PROULX, Marcel, Développement du sens politique, SP622C, ENAP, 13 mai 2011
� TRUCHET, Philippe, Le langage universel du corps, Les Éditions de l’Homme, 2009 � VÉZINA Jean-François. Se réaliser dans un monde d’images, Montréal, Éditions de l’homme, 2004 � Articles de Recherches féministes, Université Laval, Québec
� Études publiées par l’Observatoire sur la responsabilité sociale des entreprises (ORSE), France � Notes personnelles de formations reçues des HEC et CFC sur « Dynamique du pouvoir », «
Psychopathologies organisationnelles » « Gouvernance » « Gestion du temps et Gestion des conflits »
R. Côté 2014